Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией бесплатное чтение

Владимир Тарасов
Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией

Издательство «Добрая книга»^® Электронный адрес издательства: [email protected] Страница издательства в сети Интернет: www.dkniga.ru

© Владимир Константинович Тарасов, 2019–2022.

© ООО «Издательство «Добрая книга», 2022.

Словосочетание «Добрая книга» и логотип издательства являются зарегистрированными товарными знаками ООО «Издательство «Добрая книга».

Предисловие

Благодаря тому, что великий итальянский социальный философ и политический деятель Никколо Макиавелли попал в опалу и был сослан в свое поместье в деревне Сан-Андреа, у него было достаточно времени для чтения чужих и написания своих сочинений.

Так уж устроена жизнь – нет худа без добра!

Его гениальное произведение «Государь» за пятьсот лет не утратило актуальности и в настоящее время является, по моему мнению, одним из самых лучших учебников по менеджменту. Другое дело, что этот учебник надо уметь читать!

Когда я впервые прочел «Государя», мне было лет тридцать. Для меня это была лишь одна из любопытных книг, которые выветриваются из памяти довольно быстро. Я имею в виду, что, если бы меня попросили пересказать ее содержание, мой пересказ длился бы всего несколько минут.

Прошли десятилетия, и я прочитал «Государя» вновь. Книга была та же, но почти каждая фраза этого трактата погружала меня в раздумья своей содержательнойне-случайностью. Я понял, что эта книга – бесценный источник знаний о технологиях управления людьми для любого руководителя – прежде всего для руководителя достаточно высокого ранга, от решений которого зависят судьбы многих людей.

Думаю, что не поделиться знаниями, почерпнутыми из этого бесценного источника, было бы эгоистично.

Чтобы читателю было легче различать, где заканчивается Макиавелли и начинается Тарасов, я предваряю каждый фрагмент своих размышлений соответствующей цитатой из «Государя».

О государе-руководителе и народе-подчиненных

1

Как художнику, когда он рисует пейзаж, надо спуститься в долину, чтобы охватить взглядом холмы и горы, и подняться в гору, чтобы охватить взглядом долину, так и здесь: чтобы постигнуть сущность народа, надо быть государем, а, чтобы постигнуть природу государей, надо принадлежать к народу.

Никколо Макиавелли – его светлости Лоренцо де Медичи. Никколо Макиавелли. Государь^[1]

Многие готовы обсуждать сущность своего народа, считая себя почти специалистами в этом вопросе.

Следуя логике Макиавелли, обозначим рядовых сотрудников компании как народ.

Чем же отличается руководитель от народа?

Лет пятьдесят назад на меня произвела большое впечатление мысль Джекоба Морено^[2] о том, что для того, чтобы лучше понять социальный объект, надо попробовать его изменить.

Неважно, каков масштаб этого объекта – народ, компания или конкретный человек. У руководителя есть не только возможность попытаться изменить свой народ, но именно этим, вольно или невольно, он постоянно занимается, чего не скажешь о лицах, обладающих меньшей властью.

Когда мне впервые пришлось временно выполнять обязанности директора, я поймал себя на том, что некоторые вопросы в отношении коллектива я стал решать так же, как прежний руководитель, хотя раньше мне такие решения казались неудачными.

Действительно, с вершины горы видишь долину лучше, чем с холмика.

Второй тезис Макиавелли («Чтобы постигнуть природу государей, надо принадлежать к народу») менее понятен, хотя в контексте аналогии с пейзажем он очевиден. Попробуем разобраться.

Что знают о руководителе его заместители и другие лица из его ближнего окружения, чего не знает народ? Им известны его некоторые конфиденциально сообщаемые для узкого круга лиц цели, они видят его практические действия, а также знают из чужих уст, как живется народу. Обмениваться друг с другом своими мнениями о руководителе они могут лишь с осторожностью, не всегда позволяя себе искренние суждения.

Народ же, в свою очередь, знает официально декларируемые цели руководителя, но плохо представляет себе его закулисные цели. Зато народ, как говорится, на своей шкуре ощущает фактические результаты деятельности руководителя. То есть он судит не по словам и намерениям, а по практическим результатам.

Люди из народа могут вполне искренне обмениваться мнениями о руководителе, аккумулируя коллективную оценку практических результатов его правления в различные мемы.

Именно для того, чтобы услышать эти мемы, иной восточный правитель, согласно легендам, переодевался в простую одежду и ходил по базару, прислушиваясь к разговорам простых людей.

Чтобы понять позицию другой стороны, примерьте на себя роль, дополняющую вашу: государь – народ, продавец – покупатель, учитель – ученик, муж – жена…

У каждой социальной роли есть дополняющая ее роль, поскольку роль – это система социальных ожиданий действий другого человека. Если нет того, кто ожидает наших действий, то и никакой роли у нас нет. Чтобы мы могли играть роль, тот, кто ожидает наших действий, должен существовать хотя бы в нашем воображении.

Приведу яркий пример непонимания простых вещей, связанных с жизнью народа, когда эти вещи не касаются лиц, принимающих по ним решения и живущих иной, отличной от народа жизнью.

В Таллинне есть три вида основного городского транспорта: трамвай, троллейбус и автобус. На них продавались месячные проездные карточки – отдельно для каждого вида транспорта. Пассажиры предпочли бы иметь единую карточку. Руководство поручило существовавшему в те времена Институту конъюнктуры и спроса исследовать эту проблему. Результат исследования был таков: «Многие жители ездят на работу двумя видами транспорта, но практически никто – тремя. Поэтому в едином проездном нет необходимости, надо ввести три вида проездных – трамвай-троллейбус, троллейбус-автобус, автобус-трамвай». Кто-то из пассажиров смеялся, кто-то возмущался, однако эти три вида проездных так и просуществовали несколько лет, пока здравый смысл не победил профессиональную тупость высоких чиновников, пользовавшихся личными автомобилями и не понимавших, что люди ездят по городу не только на работу и обратно, но и по многим другим делам, в том числе служебным. В итоге появился единый проездной, который существовал до тех пор, пока для жителей Таллинна городской транспорт не стал бесплатным.

На этом примере видно, что представление о коллективном государе, коими явились причастные к делу чиновники, у них и у горожан, пользовавшихся общественным транспортом – разное: у одних – теория, а у других – практика.

Глава I
Какие бывают компании и как они приобретаются

2

Все государства, все державы, обладавшие или обладающие властью над людьми, были и суть либо республики, либо государства, управляемые единовластно. Последние могут быть либо унаследованными – если род государя правил долгое время, либо новыми. Новым может быть либо государство в целом – таков Милан для Франческо Сфорца; либо его часть, присоединенная к унаследованному государству вследствие завоевания – таково Неаполитанское королевство для короля Испании. Новые государства разделяются на те, где подданные привыкли повиноваться государям, и те, где они искони жили свободно; государства приобретаются либо своим, либо чужим оружием, либо милостью судьбы, либо доблестью.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава I. Скольких видов бывают государства и как они приобретаются^[3]

Здесь и далее я буду проводить аналогию между рассуждениями Макиавелли об управлении государством и управлением компанией, руководителя которой я уподобляю государю.

Таким образом компании можно классифицировать как:

1. компании с несколькими совладельцами, вынужденными считаться с мнением друг друга,

2. компании, управляемые единовластно. Последние могут быть:

♦ унаследованными, если были в семейной собственности,

♦ новыми – полностью или частично (возникшими в результате слияния с другой компанией). Новые разделяются на те, которые:

• полностью повинуются владельцу,

• управляются относительно демократично.

Компании приобретаются:

1. силовыми методами (рейдерский захват, воровство),

2. легально (покупаются или отдаются в управление частным лицом или государством),

3. собственным умением создать компанию с нуля.

Когда мы обсуждаем управление компанией, то должны иметь в виду эти различия, поскольку они самым непосредственным образом сказываются на корпоративной культуре организации и господствующей в ней морали.

Глава II
О наследственном единовластии руководителя

3

Наследному государю, чьи подданные успели сжиться с правящим домом, гораздо легче удержать власть, нежели новому, ибо для этого ему достаточно не преступать обычая предков и впоследствии без поспешности применяться к новым обстоятельствам. При таком образе действий даже посредственный правитель не утратит власти, если только не будет свергнут особо могущественной и грозной силой, но и в этом случае он отвоюет власть при первой же неудаче завоевателя.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава II. О наследственном единовластии

Если вас выбрали или назначили преемником прежнего руководителя, под началом которого вы работали до этого, вам следует по возможности перенять его манеру управления и сохранить заведенные им порядки, чтобы подчиненные спокойно пережили смену власти. И только после того, как вы укрепитесь в качестве руководителя, и подчинение вам станет для ваших сотрудников привычным делом, вы сможете неторопливо, шаг за шагом устанавливать новые порядки – те, которые вам по душе.

Это самый «экологичный» путь для преемника, который не завоевал, а унаследовал кресло руководителя^[4]. Не нужно совершать резких движений, иначе можно утратить ту фору, которую дает вам наследование.

Следуя этим принципам, даже руководитель с весьма средними способностями сможет удержать власть в компании, если, разумеется, изменение рыночных или политических условий не потребует от него решительных действий.

4

Ибо у государя, унаследовавшего власть, меньше причин и меньше необходимости притеснять подданных, почему они и платят ему большей любовью, и если он не обнаруживает чрезмерных пороков, вызывающих ненависть, то закономерно пользуется благорасположением граждан.

Полная преемственность власти побуждает подчиненных столь же лояльно относиться к новому руководителю, как они относились к прежнему. Главное – не обнаруживать чрезмерных пороков.

А что такое чрезмерные пороки?

Это такие пороки, которые становятся общеизвестными и обсуждаются подчиненными; примером может служить общеизвестная склонность первого президента России к злоупотреблению алкоголем.

Однако не все пороки вызывают неприязнь или ненависть. В частности, такой порок, как пьянство, если оно не сопровождается разрушительным самодурством, может быть вполне терпимым, ибо позволяет фактически управлять компанией ближайшему окружению, а у рядовых сотрудников вызывает скорее шутки, чем озлобление.

Ненависть, по Макиавелли, вызывают покушения руководителя на собственность подчиненных, а также на их женщин, если руководитель – мужчина.

5

Давнее и преемственное правление заставляет забыть о бывших некогда переворотах и вызвавших их причинах, тогда как всякая перемена прокладывает путь другим переменам.

Давнее преемственное правление заставляет забыть о бывших некогда переворотах не только потому, что события прошлого постепенно забываются и связанные с ними эмоции утихают, но и потому, что со временем уходят в небытие непосредственные участники и свидетели, появляются новые люди, которые знают об этих событиях только понаслышке и для которых личные текущие дела гораздо важнее чужих дел, канувших в прошлое.

Тезис о том, что перемена прокладывает путь другим переменам, является очень важным наблюдением Макиавелли. С одной стороны, произведя свою инновацию, мы, образно говоря, «сдвинем шкаф с места», и есть риск, что кто-то другой захочет двигать его дальше и вовсе не туда, куда мы хотим.

С другой стороны, если мы хотим затеять непопулярную инновацию, которая может вызвать большое сопротивление подчиненных, то надо предварить ее другой инновацией – такой, которая будет приветствоваться подчиненными.

Например, вы унаследовали традицию празднования в офисе дней рождения сотрудников в рабочее время, и эта традиция вам категорически не нравится, поскольку численность персонала заметно возросла.

Если вы просто запретите такие празднования, то сотрудникам это может не понравиться и послужит «спусковым крючком» для обсуждения ваших действительных и мнимых недостатков.

Будет лучше, если вы воспользуетесь приближающимся днем рождения какой-нибудь особо авторитетной сотрудницы и предложите отпраздновать его более торжественно – всем после работы пойти в ресторан. Эту «перемену» трудно оспаривать. А уж затем, ссылаясь на то, как замечательно было бы распространить практику празднования дней рождения вне офиса – в ресторане и после работы, куда вы сами уже можете не ходить, – запрещаете праздновать дни рождения в офисе в рабочее время.

Приведу более масштабный пример.

Предположим, мировая элита, пользующаяся личными самолетами, захотела бы взять все более или менее успешное и активное население земного шара, пользующееся авиаперелетами, под свой тотальный контроль путем введения различных ограничений и организации тщательного досмотра их багажа, ручной клади и, в случае необходимости, личного досмотра любого пассажира.

Если бы такая мера появилась без всяких на то оснований, она наверняка была бы непопулярной и вызвала бы массовые протесты.

Если решать эту задачу в духе Макиавелли, то, чтобы протестов не было, эту перемену следовало бы предварить популярной переменой, которую бы общественность приветствовала.

Если бы случился масштабный теракт с участием террористов в качестве пассажиров самолета, которые не были тщательно досмотрены перед посадкой в самолет, поскольку такая процедура не предусматривалась, то напуганные пассажиры будут приветствовать поголовный, самый тщательный досмотр и любые ограничения перед посадкой в самолет, лишь бы только не произошло нового теракта. Это и стало бы той популярной мерой, которая получила бы массовую поддержку.

Затем остается лишь сохранять и совершенствовать тотальный досмотр, вводя в него новые элементы и ограничения, которые целесообразны для тотального контроля со стороны элиты над населением.

Глава III
О реорганизациях, слияниях и поглощениях и способах удержания власти в компании

6

Трудно удержать власть новому государю. И даже наследному государю, присоединившему новое владение – так что государство становится как бы смешанным, – трудно удержать над ним власть, прежде всего вследствие той же естественной причины, какая вызывает перевороты во всех новых государствах. А именно: люди, веря, что новый правитель окажется лучше, охотно восстают против старого, но вскоре они на опыте убеждаются, что обманулись, ибо новый правитель всегда оказывается хуже старого. Что опять-таки естественно и закономерно, так как завоеватель притесняет новых подданных, налагает на них разного рода повинности и обременяет их постоями войска, как это неизбежно бывает при завоевании. И таким образом наживает врагов в тех, кого притеснил, и теряет дружбу тех, кто способствовал завоеванию, ибо не может вознаградить их в той степени, в какой они ожидали, но не может и применить к ним крутые меры, будучи им обязан…

Никколо Макиавелли. Государь. Глава III. О смешанных государствах

Обычно новый руководитель, если он не унаследовал власть, а захватил или получил ее с посторонней помощью, порождает у подчиненных надежды, что он окажется лучше старого. Люди считают само собой разумеющимися хорошие черты прежнего руководителя, к которому они привыкли. А от нового руководителя ждут, что он будет свободен от недостатков старого, хотя бы частично, и что их жизнь улучшится.

В России большинство населения, видя негативные черты царского режима, поддержало с оружием в руках прибывших в Россию профессиональных интернационалистов, благодаря чему Советы выиграли гражданскую войну.

Однако вскоре это самое большинство – точнее, та его часть, которая выжила, – воочию убедилось, что новая власть много хуже старой.

Новый руководитель компании нередко оказывается хуже прежнего, потому что он:

1. обнаруживает собственные недостатки, которых, возможно, не было у прежнего;

2. приводит в компанию своих людей, которые теснят старожилов, отбирая права и ресурсы;

3. вольно или невольно ломает сложившееся право обычая, и части сотрудников оказывается труднее работать в новых условиях, результаты их работы ухудшаются, вознаграждение уменьшается, права оказываются урезанными, из-за чего они становятся противниками нового руководителя, с грустью вспоминая старые добрые времена.

Те сотрудники, которые способствовали приходу к власти нового руководителя, ожидают ощутимой благодарности с его стороны и заметного улучшения своего положения. Однако если этого не происходит или происходит не в тех масштабах, которых они ожидали, такие сотрудники разочаровываются в новом руководителе, а то и становятся его противниками. Применять же наказания к ним новому руководителю тоже затруднительно, поскольку тогда он рискует получить имидж явно неблагодарного, и число желающих помогать ему в дальнейшем будет невелико.

Здесь уместно вспомнить сказку о репке, которая выросла такой большой, что дед не смог вытащить ее из земли. К нему, последовательно присоединялись, безуспешно пытаясь помочь, бабка, внучка, собачка и кошка. И только когда присоединилась еще и мышка, репку удалось вытащить.

Сказка заканчивается на самом интересном месте и ничего не сообщает о том, как эта команда разделила репку. Приходится домысливать.

Вклад мышки почти ничтожен, но с ее точки зрения репку надо делить поровну, поскольку без любого члена их дружной команды репку вытащить не удалось бы. Отсюда и явно завышенные ожидания мышки относительно награды и последующее разочарование.

Есть одна, не лежащая на поверхности причина, по которой люди иногда хотят смены власти.

Новый руководитель всегда вызывает любопытство, гадания по его поводу объединяют людей и на некоторое время делают жизнь народа интереснее. А интерес – не последнее, что определяет качество самой жизни!

Именно поэтому при длительном существовании одних и те же порядков многие люди устают от их рутины и хотят перемен не обязательно потому, что надеются на лучшее, а просто потому, что хотят перемен как таковых!

7

Завоеванное и унаследованное владение может принадлежать либо к одной стране и иметь один язык, либо к разным странам и иметь разные языки. В первом случае удержать завоеванное нетрудно, в особенности если новые подданные и раньше не знали свободы. Чтобы упрочить над ними власть, достаточно искоренить род прежнего государя, ибо при общности обычаев и сохранении старых порядков ни от чего другого не может произойти беспокойства.

Если захвативший компанию новый руководитель знает специфику данной отрасли или профессии, вследствие чего может говорить с подчиненными на одном языке, то удержать свою власть для него оказывается несложным делом, особенно если прежний руководитель был авторитарным, и подчиненные привыкли к послушанию. В этом случае новому руководителю надо лишь избавиться от людей прежнего руководителя и поддерживать уже сложившиеся порядки до тех пор, пока его положение не укрепится окончательно.

В принципе, активные сторонники прежнего руководителя и сами понимают, что их шансы на то, чтобы удержаться при новом руководителе, невелики, поэтому, если им сразу же предлагается освободить место, они обычно не сопротивляются, поскольку именно этого и ожидали.

А вот если новый руководитель затянет с расставанием и породит в таких людях надежду, что они и дальше могут продолжать работать, то уволить их окажется значительно сложнее!

8

Но если завоеванная страна отличается от унаследованной по языку, обычаям и порядкам, то тут удержать власть поистине трудно, тут требуется и большая удача, и большое искусство. И одно из самых верных и прямых средств для этого – переселиться туда на жительство. Такая мера упрочит и обезопасит завоевание – именно так поступил с Грецией турецкий султан, который, как бы ни старался, не удержал бы Грецию в своей власти, если бы не перенес туда свою столицу. Ибо, только живя в стране, можно заметить начинающуюся смуту и своевременно ее пресечь, иначе узнаешь о ней тогда, когда она зайдет так далеко, что поздно будет принимать меры.

Если руководитель, захвативший власть или назначенный сверху, не обладает опытом работы в данной области, то ему, чтобы удержаться в должности, потребуется и удача, и искусство.

В 1972 году меня пригласили на должность заведующего отделом программирования. До этого я не имел опыта работы с программистами, не говоря уже об опыте управления ими, и только слышал что-то об этой сравнительно новой в те времена профессии.

Я согласился, поскольку, имея теоретические знания в управлении, не имел пока достаточного практического опыта и хотел его получить. До этого у меня не было прямых подчиненных, а тут – сразу тридцать!

Довольно быстро выяснилось, что я явно не подхожу для этой должности. Надо мной нависла более чем реальная угроза увольнения.

Чтобы его избежать, я выступил инициатором реорганизации в компании с переходом на матричную структуру управления. Реструктуризация прошла удачно, и в 1973 году я был повышен в должности до заместителя директора, а отдел программирования оказался на безопасном для меня удалении и подчинялся мне лишь косвенно.

Руководитель должен территориально расположиться как можно ближе к объекту своего управления – переехать на жительство в тот город, где находится подчиненная ему компания, перенести свой кабинет на территорию управляемого объекта. Только тогда он сможет держать руку на пульсе, а его противники оставят надежды на то, что удастся вернуть status quo.

Для того, чтобы обеспечить России выход к Балтийскому морю, Петр I отвоевал у шведов в ходе Северной войны Приневье и основал в устье Невы новый город Санкт-Петербург, перенес в него столицу государства и переехал туда на жительство. Эта территория прочно вошла в состав России.

9

Обосновавшись в завоеванной стране, государь, кроме того, избавит ее от грабежа чиновников, ибо подданные получат возможность прямо взывать к суду государя – что даст послушным больше поводов любить его, а непослушным – бояться. И если кто-нибудь из соседей замышлял нападение, то теперь он проявит большую осторожность, так что государь едва ли лишится завоеванной страны, если переселится туда на жительство.

Дело не только в том, что государь, переехавший на жительство в завоеванную страну, становится доступнее в смысле расстояния до него, а, следовательно, информация до него доходит быстрее, но и в том, что государь в какой-то мере знакомится с языком, природными условиями, обычаями и кухней этой страны, лучше понимает ее жителей и их проблемы. Кроме того, со временем межнациональные браки сближают его народ с завоеванным, что снижает межнациональное напряжение.

Можно сказать, что чем ближе руководитель располагает свой офис к важному для него проблемному объекту, тем успешнее будут решаться проблемы, связанные с этим объектом!

Здесь как на войне: чем ближе генералы располагают свои штабы к линии фронта, тем успешнее действует армия, тем меньше потерь она несет в борьбе с противником.

Средняя близость штабов может измеряться числом погибших генералов на тысячу погибших солдат. Эта цифра характеризует как качество армии, так и степень патриотизма национальной элиты и самого государя. На этот счет существует и соответствующая статистика.

10

Другое отличное средство – учредить в одном-двух местах колонии, связующие новые земли с государством завоевателя. Кроме этой есть лишь одна возможность – разместить в стране значительное количество кавалерии и пехоты. Колонии не требуют больших издержек, устройство и содержание их почти ничего не стоят государю, и разоряют они лишь тех жителей, чьи поля и жилища отходят новым поселенцам, то есть горстку людей, которые, обеднев и рассеявшись по стране, никак не смогут повредить государю; все же прочие останутся в стороне и поэтому скоро успокоятся, да, кроме того, побоятся, оказав непослушание, разделить участь разоренных соседей».

Все вышесказанное справедливо и для компании. Если вам затруднительно переместиться на территорию управляемого объекта, то можно расположить там какие-то свои подразделения.

Здесь есть два пути:

1. Расположить на новой приобретенной территории свое подразделение, контролирующее захваченную компанию (аналог собственного войска). Однако содержание такого подразделения потребует затрат; кроме того, естественным образом возникнет то тлеющий, то вспыхивающий конфликт между этим контролирующим органом и объектом его контроля.

Если же конфликта не будет, то с большой вероятностью это будет означать, что и действенного контроля, скорее всего, не будет тоже.

2. Расположить на этой территории свои обычные работающие подразделения, существование которых окупается их собственной работой (аналог собственной колонии), рассеяв прежних обитателей по другим местам, если есть необходимость. В то же время эти «колонии» будут достаточно преданы своему руководителю, поскольку если он потеряет власть, то и их положение станет весьма проблематичным.

Конечно, выселенные с этих территорий их прежние обитатели будут недовольны, но остальные, столкнувшись с решительными действиями нового руководителя, поостерегутся демонстрировать нелояльность к нему, опасаясь разделить участь выселенных.

Ваши же сотрудники будут заинтересованы в добрых отношениях со старожилами, иначе им будет трудно выполнять свою работу.

Этот второй путь экономически более выгодный и надежный.

Если нет таких своих подразделений, которые могли бы быть переселены на вновь приобретенный объект, то следует подумать об открытии там нового направления в бизнесе, чтобы подразделение из причастных к нему людей все же разместить на части вновь приобретенной территории. Именно это подразделение сможет сыграть роль колонии.

11

Так что колонии дешево обходятся государю, верно ему служат и разоряют лишь немногих жителей, которые, оказавшись в бедности и рассеянии, не смогут повредить государю. По каковому поводу уместно заметить, что людей следует либо ласкать, либо изничтожать, ибо за малое зло человек может отомстить, а за большое – не может; из чего следует, что наносимую человеку обиду надо рассчитать так, чтобы не бояться мести.

Ведя войну или жесткую борьбу, каждый удар по противнику надо взвешивать не только с точки зрения его поражающей силы, но обязательно и с точки зрения возможных ответных действий (или бездействия) противника. Например, иногда руководитель, не имея достаточной политической воли, наказывает работника, заслуживающего увольнения, оставляя у себя озлобленного сотрудника, желающего отомстить ему за наказание. Такое наказание будет полумерой.

Это громадная ошибка, которую руководитель объясняет себе собственным мягкосердечием, хотя на деле это слабоволие и трусость.

Такой руководитель говорит себе: «Вот если он еще посмеет так поступить, я его точно уволю!» То есть предоставляет нарушителю карт-бланш для нанесения очередного ущерба. Ущерб точно будет – это факт, а то, что сотрудника за это, наконец-то, уволят – не факт!

Того, кого следовало бы уволить, можно не увольнять лишь в том случае, если провинившийся понимает, что он это действительно заслужил, и с искренней благодарностью воспринимает строгое наказание в качестве гуманной замены увольнения, стараясь за добро отплатить добром. Но отличить искренность этой позиции от притворства крайне сложно, а уж второго шанса точно давать нельзя!

Разумеется, чтобы сделать правильный выбор, руководитель должен обладать достаточной эмпатией. Тогда он может применить простой и полезный принцип при определении наказания: либо человек благодаря наказанию станет работать ощутимо лучше, либо он должен быть уволен. Третьего не дано!

12

Если же вместо колоний поставить в стране войско, то содержание его обойдется гораздо дороже и поглотит все доходы от нового государства, вследствие чего приобретение обернется убытком; к тому же от этого пострадает гораздо больше людей, так как постой войска обременяет все население, отчего каждый, испытывая тяготы, становится врагом государю, а так же враги могут ему повредить, ибо хотя они и побеждены, но остаются у себя дома. Итак, с какой стороны ни взгляни, содержание подобного гарнизона вредно, тогда как учреждение колоний полезно.

Конечно, ввести войска гораздо быстрее и проще, чем основывать колонии. И когда возможное сопротивление подавлено, складывается ощущение, что проблема решена. Однако в этом случае время начинает работать против руководителя компании: с одной стороны накапливаются затраты, а с другой – недовольство и враждебность местного персонала, чего можно было бы избежать, пойдя по более трудоемкому, но более выигрышному пути – основанию колоний!

13

В чужой по обычаям и языку стране завоевателю следует также сделаться главой и защитником более слабых соседей и постараться ослабить сильных, а кроме того, следить за тем, чтобы в страну как-нибудь не проник чужеземный правитель, не уступающий ему силой. <…> Порядок же вещей таков, что, когда могущественный государь входит в страну, менее сильные государства примыкают к нему – обычно из зависти к тем, кто превосходит их силой – так что ему нет надобности склонять их в свою пользу, ибо они сами охотно присоединятся к созданному им государству. Надо только не допускать, чтобы они расширялись и крепли, и тогда, своими силами и при их поддержке, нетрудно будет обуздать более крупных правителей и стать полновластным хозяином в данной стране.

Новому руководителю, пришедшему возглавить подразделение в большой компании, не будучи достаточно компетентным в специфике работы этого подразделения, чтобы удержаться на должности, следует оказывать поддержку своим слабым соседям и смежникам против агрессивно к ним настроенных более сильных соседей. Однако, нельзя перестараться в этой поддержке и вырастить рядом с собой сильного игрока!

Помогать другому и не сделать из него себе соперника – это очень непростая задача. Человек, нуждающийся в вашей помощи, не становится соперником сразу. Он идет к этому постепенно, и очень важно заметить первые признаки опасности – потом будет поздно!

Одним из первых симптомов является его изменившееся отношение не к вам, а к другим людям – появляется покровительственный или даже высокомерный тон, необязательность, пренебрежение к нижестоящим. Если здесь его (или ее) не остановить, то процесс пойдет дальше и доберется до вас! Дело в том, что люди, ранее неуспешные, истосковавшиеся по успеху, достигнув его с вашей помощью, быстро заносятся, приписывая причины успеха себе.

Я заметил, что, когда руководитель поднимает человека на следующую должностную ступеньку, он обычно сразу же начинает к нему более уважительно относиться, больше считаться с его мнением, как если бы тот в одночасье стал более квалифицированным и опытным, как бы забывая, что именно он поднял его на эту ступеньку, и этим провоцирует подчиненного на завышенную самооценку.

Кроме того, руководитель не должен позволять никому из сильных соседей или смежников проникать в его зону ответственности, пытаться влиять на его решения или на его подчиненных. В деле борьбы за власть мелочей не бывает!

Внутрикорпоративная борьба не прощает миролюбия, проистекающего от слабости духа.

14

Здесь происходит то же самое, что с чахоткой: врачи говорят, что в начале эту болезнь трудно распознать, но легко излечить; если же она запущена, то ее легко распознать, но излечить трудно. Так же и в делах государства: если своевременно обнаружить зарождающийся недуг, что дано лишь мудрым правителям, то избавиться от него нетрудно, но если он запущен так, что всякому виден, то никакое снадобье уже не поможет.

Необходимо бдительно следить за соседями, смежниками и партнерами. Надо пресекать в зародыше самые мелкие попытки посягательства на вашу территорию, вашу зону ответственности, вашу материальную, интеллектуальную и имиджевую собственность, на авторитет ваших сотрудников. Обычно такие мелкие поползновения делаются как бы неумышленно, по ошибке, и человеку, не привыкшему мелочиться, не с руки поднимать вопрос о таких нарушениях. В результате создается прецедент совсем не в его пользу.

Любое, самое мелкое нарушение границы со стороны соседей надо обсуждать с ними, занимая твердую, непреклонную позицию, иначе будет поздно.

Лучше ссориться и выяснять отношения в начале, а потом нормально сотрудничать, чем вначале, вроде бы, нормально сотрудничать, а потом ссориться и конфликтовать. Не бойтесь «мелочиться»!

Например, вы купили участок для строительства дома и начали общаться с соседями, которые, пригласив вас на чашку чая и проявив дружелюбие, рассказали вам об особенностях поведения и обычаях местных старожилов. Вы благодарны им за это.

Однако вскоре вы обратили внимание, что, если верить чертежам, их забор немного заходит на вашу территорию, соседская баня построена прямо на границе, а забор ее огораживает.

Если вы постесняетесь поднять вопрос сразу же, опасаясь испортить зарождающиеся «добрые отношения» с соседями, то точно поссоритесь с ними, если поднимете его позже! Это надо делать немедленно!

15

Если же мне возразят, что Людовик уступил Романью Александру, а Неаполь – испанскому королю, дабы избежать войны, я отвечу прежними доводами, а именно: нельзя попустительствовать беспорядку ради того, чтобы избежать войны, ибо войны не избежать, а преимущество в войне утратишь.

Руководитель, теснимый соседом или смежником, и желающий с ним мирно сосуществовать, скрепя сердце, идет на уступки, лишь бы избежать открытого столкновения, и думает, что это – мудрая политика. Это ошибка!

С каждым новым притеснением его шансы одержать победу в открытом конфликте уменьшаются: каждая уступка укрепляет позиции противника, повышает его шансы выиграть в открытом столкновении потому, что подчиненные руководителя и его коллеги расценивают эти уступки как проявление слабости и страха перед противником, а вовсе не как мудрость.

Поэтому, пока не поздно и еще не все потеряно, надо первым нанести мощный удар в наименее защищенное место противника, не готового к такому повороту событий – тогда есть шанс выиграть!

16

Как показал опыт, Церковь и Испания благодаря Франции расширили свои владения в Италии, а Франция благодаря им потеряла там все. Отсюда можно извлечь вывод, многократно подтверждавшийся: горе тому, кто умножает чужое могущество, ибо оно добывается умением или силой, а оба эти достоинства не вызывают доверия у того, кому могущество достается.

Любой собственник ждет от своего топ-менеджера, что тот будет приумножать его могущество.

♦ Если топ-менеджер с этим справляется плохо, собственник старается его заменить на более успешного.

♦ Если топ-менеджер справляется приемлемо, собственник его терпит, пока судьба не преподнесет ему подарок в виде более умелого и удачливого.

♦ Если топ-менеджер справляется хорошо, собственник доволен.

♦ А вот если топ-менеджер справляется великолепно, сверх всяких ожиданий, вот тут-то и возникает проблема. Собственник ощущает беспокойство. И на это есть две причины.

Во-первых, собственник начинает опасаться, не отнимет ли этот уж очень умелый топ-менеджер его собственность!

Вторая причина менее очевидна не только для постороннего наблюдателя, но и для самого собственника, однако и она имеет место быть!

Эта причина в том, что компания для собственника – это не только машина по зарабатыванию денег, и даже не только машина по созданию замечательного продукта, нужного людям, но это еще и акт его авторского бизнес-творчества. Это тот результат его авторства, которым он хотел бы гордиться!

И если теперь, благодаря этому очень умелому топ-менеджеру его компания сделает значительный и неоспоримый шаг вперед, многократно увеличив обороты и любовь клиентов, то как быть с авторством? Кто автор этого успеха – собственник или его наемный работник? Теперь уже нет компании, автором которой был собственник и которой он гордился. Теперь на месте нее другая, значительно более успешная и влиятельная компания, автор которой… кто?

Это как если бы хороший художник нарисовал картину, которая нравится ему самому и зрителям, а потом пришел его помощник и из лучших побуждений подправил бы ее, превратив в шедевр.

Поэтому топ-менеджер должен обладать достаточной скромностью и не переходить своими успехами ту грань, за которой авторство предпринимателя начинает шататься!

Конечно, психологи тут же посоветуют топ-менеджеру обставить дело так, будто бы все победоносные решения были не его, а самогó предпринимателя. Однако, не всякий бизнесмен настолько недалек и самодоволен, чтобы проглотить эту наживку. Но даже и у такого недалекого предпринимателя может закрадываться сомнение: а что говорит об авторстве успеха этот топ-менеджер за его спиной?!

Я не рекомендую такой подход: всякая манипуляция есть обман, а обман – путь войны.

Конечно, бывают случаи, когда человек «обманываться рад». Собственно, совет упомянутых психологов именно эту возможность имеет в виду.

Мой же совет такому топ-менеджеру, которого силушка переполняет, – оставить этого предпринимателя в покое и идти туда, где от него потребуются именно такие выдающиеся сверхрезультаты!

Император Сунской династии несколько раз пытался захватить город Тайюань, но это ему не удавалось. В очередной раз он послал в поход на этот город полководцев Цао Биня и Пань Мэя. Они предприняли успешный штурм и уже почти было захватили город, как вдруг Цао Бинь приказал сунским войскам отступить и вернуться в столицу. Пань Мэй, конечно, стал настойчиво расспрашивать Цао Биня о причине его неожиданного решения. Цао Бинь долго отмалчивался, но в конце концов сказал:

– Наш император несколько раз лично пытался взять Тайюань, но успеха не имел. Вот о чем нужно думать!

Когда же оба генерала вошли в тронный зал дворца, Цао Бинь обратился к императору с такими словами:

– Непревзойденная военная мудрость вашего величества не помогла вам захватить Тайюань. Могли ли мы сделать это?

Император опустил голову и не сказал ни слова.

Глава IV
О замене руководителя присоединенной компании и последствиях такой замены

17

Державой султана нелегко овладеть потому, что завоеватель не может рассчитывать на то, что его призовет какой-либо местный властитель, или на то, что мятеж среди приближенных султана облегчит ему захват власти. Как сказано выше, приближенные султана – его рабы, и так как они всем обязаны его милостям, то подкупить их труднее, но и от подкупленных от них было бы мало толку, ибо по указанной причине они не могут увлечь за собой народ. Следовательно, тот, кто нападет на султана, должен быть готов к тому, что встретит единодушный отпор, и рассчитывать более на свои силы, чем на чужие раздоры. Но если победа над султаном одержана, и войско его наголову разбито в открытом бою, завоевателю некого более опасаться, кроме разве кровной родни султана. Если же и эта истреблена, то можно никого не бояться, так как никто другой не может увлечь за собой подданных; и как до победы не следовало надеяться на поддержку народа, так после победы не следует его опасаться.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава IV. Почему царство Дария, завоеванное Александром, не восстало против преемников Александра после его смерти

Если вы захотите заменить руководителя присоединенной компании против его воли, то необходимо учитывать, как именно эта компания управляется – существует ли там только один центр принятия решений в лице руководителя или таких центров несколько.

Если такой центр только один, то заменить руководителя сложнее, поскольку ждать помощи изнутри не приходится, а сопротивление коллектива обязательно будет. Зато, заменив руководителя и уволив имеющихся аффилированных с ним лиц, можно быть уверенным в послушании сотрудников компании новому руководителю – ведь именно к послушанию они и привыкли.

18

Иначе обстоит дело в государствах, подобных Франции: туда нетрудно проникнуть, вступив в сговор с кем-нибудь из баронов, среди которых всегда найдутся недовольные и охотники до перемен. По указанным причинам они могут открыть завоевателю доступ в страну и облегчить победу. Но удержать такую страну трудно, ибо опасность угрожает как со стороны тех, кто тебе помог, так и со стороны тех, кого ты покорил силой. И тут уж недостаточно искоренить род государя, ибо всегда останутся бароны, готовые возглавить новую смуту; а так как ни удовлетворить их притязания, ни истребить их самих ты не сможешь, то они при первой же возможности лишат тебя власти.

Если в присоединенной компании несколько центров принятия решений, то между ними обычно бывают конфликты, борьба за власть и ресурсы. Всегда имеются и влиятельные руководители подразделений, недовольные руководителем компании, которые помогут его заменить, да и сами были бы не прочь занять его место. Поэтому замену руководителя компании осуществить достаточно просто. Однако, сделав это, придется еще долго заниматься этой компанией, поскольку борьба за передел власти и ресурсов в ней получит новый импульс, а наличие в компании влиятельных руководителей и специалистов, не готовых подчиняться новому лидеру, практически гарантировано.

Глава V
Как управлять новоприобретенными компаниями

19

Если, как сказано, завоеванное государство с незапамятных времен живет свободно и имеет свои законы, то есть три способа его удержать. Первый – разрушить; второй – переселиться туда на жительство; третий – предоставить гражданам право жить по своим законам, при этом обложив их данью и вверив правление небольшому числу лиц, которые ручались бы за дружественность государю.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава V. Как управлять городами или государствами, которые, до того, как были завоеваны, жили по своим законам

Если вы приобрели в собственность компанию, которая ранее долгое время функционировала сама по себе, и в которой было несколько влиятельных центров принятия решений, то у вас есть три возможности установить простой и эффективный контроль над ней:

1. Полностью ее реорганизовать и даже перепрофилировать.

2. Перевести в нее свой офис.

3. Поменять руководство, вручив управление компанией доверенным лицам из числа ее сотрудников, обязанных своим новым высоким положением новому собственнику, и обложить компанию «данью» – ежеквартальной выплатой постоянной величины.

20

Ибо в действительности нет способа надежно овладеть городом иначе, как подвергнув его разрушению. Кто захватит город, с давних пор пользующийся свободой, и пощадит его, того город не пощадит. Там всегда отыщется повод для мятежа во имя свободы и старых порядков, которых не заставят забыть ни время, ни благодеяния новой власти. Что ни делай, как ни старайся, но, если не разъединить и не рассеять жителей города, они никогда не забудут ни прежней свободы, ни прежних порядков и при первом удобном случае попытаются их возродить, как сделала Пиза через сто лет после того, как попала под владычество флорентийцев.

«Кто захватит город и пощадит его, того город не пощадит» – жесткие слова, заставляющие трезво смотреть на вещи. Они относятся не только к городу, но и к стране, и к народу.

Судьба Советского Союза и прекраснодушной концепции «дружбы народов» после распада этой великой державы тому наглядное подтверждение, очевидное для русского человека, проживавшего в национальной республике, оказавшегося в одночасье иммигрантом в собственной квартире и ставшего человеком второго сорта.

Поэтому третий вариант, предложенный в предыдущем пункте, хорош лишь до поры до времени, если персонал компании и ее прежний руководитель принадлежали к другому этносу. Как только руководству и персоналу этой удаленной компании представится возможность стряхнуть со своих плеч нового собственника, она с большой вероятностью сделает это, несмотря на те улучшения, которые произвел в ней новый собственник.

Два первые варианта в предыдущем пункте более надежны.

21

Но если город или страна привыкли стоять под властью государя, а род его истребили, то жители города не так-то легко возьмутся за оружие, ибо, с одной стороны, привыкнув повиноваться, с другой – не имея старого государя, они не сумеют ни договориться об избрании нового, ни жить свободно. Так что у завоевателя будет достаточно времени, чтобы расположить их к себе и тем обеспечить себе безопасность. Тогда как в республиках больше жизни, больше ненависти, больше жажды мести; в них никогда не умирает и не может умереть память о былой свободе. Поэтому самое верное средство удержать их в своей власти – разрушить их или же в них поселиться.

Отсюда совет: если вы хотите приобрести удаленную компанию, чтобы выйти на новые, незнакомые вам рынки, то, при прочих равных, лучше приобрести ту компанию, которая управлялась авторитарным руководителем, которого после приобретения следует устранить из компании вместе с аффилированными лицами. Тогда вы сможете в перспективе рассчитывать на лояльность к вам сотрудников, если своими ошибками (например, своей жадностью или некомпетентным вмешательством) не озлобите их.

Глава VI
О замене старых порядков новыми

22

Люди обычно идут путями, проложенными другими, и действуют, подражая какому-либо образцу, но так как невозможно ни неуклонно следовать этими путями, ни сравняться в доблести с теми, кого мы избираем за образец, то человеку разумному надлежит избирать пути, проложенные величайшими людьми, и подражать наидостойнейшим, чтобы если не сравниться с ними в доблести, то хотя бы исполниться ее духа. Надо уподобиться опытным стрелкам, которые, если видят, что мишень слишком удалена, берут гораздо выше, но не для того, чтобы стрела прошла вверх, а для того, чтобы, зная силу лука, с помощью высокого прицела попасть в отдаленную цель.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава VI. О новых государствах, приобретаемых собственным оружием или доблестью

Выбирая способ решения сложной ситуации, имеет смысл познакомиться с тем, как в таких случаях поступали люди, выдающиеся в данной области. Вы не обязательно найдете точный ответ, но если ознакомитесь со многими решениями в подобной ситуации, то и ваше собственное, благодаря попыткам дотянуться до решений великих мастеров, окажется не таким уж плохим.

Поскольку время не всегда позволяет остановиться и начать изучать чужой опыт, то учиться у выдающихся руководителей надо постоянно, а не радоваться тому, что есть много людей, менее умелых, чем вы. Именно это обучение и позволит в случае необходимости «брать гораздо выше».

При этом необходимо различать источники, излагающие опыт великих.

Одни из этих источников дезинформируют читателя, рассказывая легенды об успехе образцов для подражания, обходя стороной подлинные и не всегда симпатичные факторы успеха – например, воровство, удачные спекуляции, получение инсайдерской информации, тесное сотрудничество с криминалом или спецслужбами и так далее. Таких источников значительно больше, чем кажется на первый взгляд.

Другие, действительно ценные источники, которые рассказывают о социальных технологиях, найденных и примененных великими людьми, вошли в мировую сокровищницу, поскольку ими может с успехом воспользоваться любой предприниматель или руководитель – было бы желание! Особенно ценны те из них, которые написаны самими авторами этих технологий. Я имею в виду, прежде всего, проверенных временем сочинения Сунь-цзы, Макиавелли, Петра I^[5], Роберта Оуэна, Наполеона, Фредерика Тейлора, Генри Форда, Эдварда Деминга, Джекоба Морено и других.

23

Обдумывая жизнь и подвиги этих мужей, мы убеждаемся в том, что судьба послала им только случай, то есть снабдила материалом, которому можно было придать любую форму: не явись такой случай, доблесть их угасла бы, не найдя применения; не обладай они доблестью, тщетно явился бы случай.

Доблесть и Случай – две составляющие, два родителя серьезного жизненного успеха. Только вдвоем они могут породить великую личность. И как жаль, когда доблесть есть в избытке, а случай ее применения так за всю жизнь и не представился. Не в то время или не в той стране родился!

И корит себя человек за то, что доблесть оказывается невостребованной или расходуется вхолостую, на мелкие дела. «Что я делаю не так?!» – задает он себе вопрос и не находит ответа. Все так! Просто так и не подвернулся Случай!

Что же касается тех, кто не обладает доблестью, но богат на случаи, то их жалеть не приходится. Стыдно быть мужчиной и не иметь доблести.

Что же такое доблесть? Это как раз и есть воля и способность использовать Случай для совершения Великих Дел.

Когда Макиавелли находился в ссылке в деревне Сан-Андреа, у него не было там достойных собеседников, и он вынужден был общаться с простыми людьми. В частности, он проводил с ними время за игрой в карты и триктрак. Но поскольку его пытливый ум не мог бездействовать, он использовал этот вид досуга, чтобы экспериментально определить, насколько успех в этих играх зависит от Фортуны (расклада карт), а насколько – от самого человека. И получил «статистически значимый результат» – половина на половину. Если этот результат перенести на жизнь, то получается, что если у человека не хватает одной из этих двух половин, то, как говорят, не судьба!

24

А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне – законы; отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом. Когда приверженцы старого видят возможность действовать, они нападают с ожесточением, тогда как сторонники нового обороняются вяло, почему, опираясь на них, подвергаешь себя опасности.

Внедряя инновации, следует ожидать сопротивление тех, кому выгодны старые порядки. Почему выгодны? Все познается в сравнении. Выгодны потому, что невыгодны те новые порядки, которые предусматривает данная инновация.

Любая инновация – это передел ресурсов и власти.

Даже самая безобидная инновация в случае ее удачного завершения прибавит авторитета, а с ним и власти тому, кто ее затеял. А это значит, что он какую-то долю авторитета и власти у кого-то заберет. И этот «кто-то» будет инновации сопротивляться.

Как говорится, если где что-то прибудет, в другом месте столько же убудет!

Холодность тех, кому инновация выгодна, обусловлена их опасением, что неудовольствие, а то и гнев ее противников вольно или невольно будет направлен не только на инициатора инновации, но и на них, тех, кому она выгодна. Именно поэтому они стараются дистанцироваться от инициатора, тем более что поскольку инновации часто кончаются неудачей, то после нее положение всех причастных к продвижению инновации ухудшится. Они готовы поддержать инициатора добрым словом за углом, но не публично. Рассчитывать на их реальную поддержку не приходится, иначе можно сильно ошибиться.

Даже в случае заведомо успешной инновации те, кто в ней непосредственно не участвует, но для кого она выгодна, стараются все же от нее дистанцироваться, поскольку опасаются, что гнев тех, кому она не выгодна – а такие всегда есть – будет вымещен на них. Ведь если скрытые противники инновации обрушат свой негатив на ее инициаторов, то они обозначат себя как ее открытые противники, что для них может быть опасно.

25

Чтобы основательнее разобраться в этом деле, надо начать с того, самодостаточны ли такие преобразователи или они зависят от поддержки со стороны; иначе говоря, должны ли они для успеха своего начинания упрашивать или могут применить силу. В первом случае они обречены, во втором, то есть если они могут применить силу, им редко грозит неудача. Вот почему все вооруженные пророки побеждали, а все безоружные гибли. Ибо, в добавление к сказанному, надо иметь в виду, что нрав людей непостоянен, и если обратить их в свою веру легко, то удержать в ней трудно. Поэтому надо быть готовым к тому, чтобы, когда вера в народе иссякнет, заставить его поверить силой.

Если для успеха инновации есть единственная возможность – воодушевлять, убеждать и упрашивать людей, то такая инновация обречена на провал.

Как уже говорилось, не бывает инновации, у которой не было бы противников. Какое-то время, если люди верят в ее полезность для себя, инновация может иметь успех и некоторое время продержаться, но удерживать людей в вере трудно, а противники инновации объединяются и, почувствовав, что против них силу применять никто не собирается или просто таковой силы не имеется, легко сбрасывают инновацию со своих плеч, подобно Синдбаду-мореходу, сбросившего со своих плеч злого старика.

Поэтому, если мы, планируя инновацию, не можем в случае необходимости применить силу для ее успешного завершения, нечего ее и затевать!

Это не значит, что всегда надо применять силу, а вот иметь возможность применить ее надо иметь всегда. И иметь возможность показать эту возможность противникам.

Опытные люди говорят, что для успеха всякой инновации необходимо, чтобы в компании нашлись люди, играющие три следующих роли:

♦ Фанат продукта – инициатор инновации, фанат ее качества, стремящийся внедрить ее именно так, как она задумывалась, не согласный идти на компромиссы и готовый конфликтовать со всеми, кто пытается ее упростить или извратить.

♦ Менеджер продукта – менеджер, умеющий составить план мероприятий по внедрению инновации, а также обеспечить внесение необходимых изменений в техническую, технологическую и организационно-распорядительную документацию с тем, чтобы стыковка нового со старым произошла правильно (работа, подобная пересадке сердца или иного органа).

♦ Крестный отец – руководитель, обладающий желанием, политической волей и возможностью в случае необходимости применить силу к явным или скрытым противникам инновации.

Если некому играть роль Фаната продукта, то даже при наличии Менеджера и Крестного отца происходит недопустимое упрощение, а то и просто профанация инновации. «Хотели как лучше, а получилось как всегда!»

Если некому играть роль Менеджера продукта, то по разным причинам инновация будет отторгнута как нежизнеспособная, Крестный отец разочаруется в Фанате и начнет его избегать.

Если некому играть роль Крестного отца, то инновация будет заблокирована общими усилиями ее неизбежных оппонентов как вредная авантюра.

Кстати, все эти три роли может играть один и тот же человек или два человека – не обязательно три разных.

Мы видим, что Макиавелли другими словами говорил о том же: без роли Крестного отца инновация не получится:

Все вооруженные пророки побеждали, а все безоружные гибли.

26

Если цель достигнута, если царь заслужил признание подданных и устранил завистников, то он на долгое время обретает могущество, покой, почести и счастье.

Поскольку зависть – это дело как бы частное, как бы личное и уж точно не нарушение и тем более не преступление, то многие руководители легкомысленно относятся к тому, что рядом с ними находятся завистники. Многим это обстоятельство даже греет душу: «Раз мне завидуют, значит, у меня все хорошо!» Для них зависть кого-либо из ближайшего окружения равна высокой оценке, полученной в школе жизни.

Однако зависть именно потому и опасна, что она как мина замедленного действия – пока не взорвалась, ничего не нарушает и не разрушает, а когда взорвалась – вздыхать поздно.

Другое, не менее опасное свойство зависти – она «бескорыстна» и даже нередко идет во вред самому завистнику. Поэтому, его жертва, привыкшая видеть в качестве мотива поступка выгоду для его вершителя, успокаивает себя рассуждением: «Нет, он так не поступит! Это ему самому невыгодно!» Еще как поступит! Зависть, как и ревность, заботится не о собственной выгоде, а о вреде для «виновника страданий».

Достигнув благополучного и устойчивого положения, которому можно позавидовать, руководителю необходимо избавиться от завистников в своем окружении.

27

К столь высоким примерам я хотел присовокупить пример более скромный, и думаю, что его здесь достаточно. Я говорю о Гиероне Сиракузском: из частного лица он стал царем Сиракуз, хотя судьба не одарила его ничем, кроме благоприятного случая: угнетаемые жители Сиракуз избрали его своим военачальником, он же, благодаря своим заслугам, сделался их государем. <…> Он упразднил старое ополчение и набрал новое, расторг старые союзы и заключил новые. А на таком фундаменте, как собственное войско и собственные союзники, он мог воздвигнуть любое здание. Так что ему великих трудов стоило завоевать власть и малых – ее удержать.

Макиавелли имеет в виду Гиерона II, того самого правителя Сиракуз, который ставил перед Архимедом практические задачи: определение пробы золота в короне, спуск на воду тяжелого корабля и другие, которые тот блестяще решил, прославив имена обоих^[6].

Иногда поставить проблему не менее важно, чем ее решить!

Что является прочным фундаментом для руководителя? То, что все его приближенные и подчиненные, получившие должности, которые хотели, обязаны своим положением именно этому руководителю. Их положение и уверенность в завтрашнем дне тесно связаны с судьбой этого руководителя: не будет его, и их перспективы станут непредсказуемыми.

Для этого необходимо разорвать все важные внешние связи и отношения с контрагентами, которые были достоянием прежнего руководителя, если есть хотя бы малейшее сомнение в лояльности этих контрагентов новому руководителю. Это тяжелая и даже рискованная задача, но, решив ее, дальше можно до поры до времени спать спокойно. А потом, скорее всего, необходимо провести аудит и чистку всех деловых и личных связей.

Иосиф Сталин постоянно тасовал руководящие кадры, меняя географию и отрасли их следующей работы с тем, чтобы они не обрастали неформальными связями с контрагентами и не успевали коррумпироваться, а также проводил периодические чистки.

Глава VII
О власти и деньгах, приобретенных благодаря чужой воле или стечению обстоятельств

28

Тем, кто становится государем милостью судьбы, а не благодаря доблести, легко приобрести власть, но удержать ее трудно. Как бы перелетев весь путь к цели, они сталкиваются с множеством трудностей впоследствии. Я говорю о тех гражданах, которым власть досталась за деньги или была пожалована в знак милости.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава VII. О новых государствах, приобретаемых чужим оружием или милостью судьбы

Проблема для таких руководителей в том, что они не успевают ни набраться необходимого управленческого опыта, ни обзавестись компетентной командой. Ибо если у них и была некая команда на прежнем, более низком управленческом уровне, то на новой ступени ее компетентности будет недостаточно.

Если же руководитель оставит для себя более компетентную команду прежнего руководителя, то невольно станет ее заложником, и она сможет манипулировать им. В такой ситуации оказался новый президент Украины Владимир Зеленский, который взлетел на этот пост на волне ненависти украинского народа к прежнему президенту Петру Порошенко, имевшему имидж коррупционера.

29

В этих случаях государи всецело зависят от воли и фортуны тех, кому обязаны властью, то есть от двух сил крайне непостоянных и прихотливых; удержаться же у власти они не могут и не умеют. Не умеют оттого, что человеку без особых дарований и доблести, прожившему всю жизнь в скромном звании, негде научиться повелевать; не могут оттого, что не имеют союзников и надежной опоры. Эти невесть откуда взявшиеся властители, как всё в природе, что нарождается и растет слишком скоро, не успевает пустить ни корней, ни ответвлений, почему и гибнут от первой же непогоды.

Поэтому, если уж случилось с вами такое везение, надо понимать всю ограниченность собственного опыта, вести себя осторожно и скромно, не делая резких движений. Нужно учиться, вникая во многое и в то же время бдительно охраняя границы своих прав и власти от посягательств тех, кто хочет воспользоваться вашим невольным дружелюбием, недостаточной компетентностью и неосведомленностью.

В это непростое для вас время худшими врагами могут оказаться ваша самонадеянность и самодовольство.

30

Завоевав Романью, герцог^[7]решил отдать ее в надежные руки, дабы умиротворить и подчинить верховной власти, и с тем вручил всю полноту власти мессеру Рамиро де Орко, человеку нрава резкого и крутого. Тот в короткое время умиротворил Романью, пресек распри и навел трепет на всю округу. Тогда герцог рассудил, что чрезмерное сосредоточение власти больше не нужно, ибо может озлобить подданных, и учредил, под председательством почтенного лица, гражданский суд, в котором каждый город был представлен защитником. Но зная, что минувшие строгости все-таки настроили против него народ, он решил обелить себя и расположить к себе подданных, показав им, что если и были жестокости, то в них повинен не он, а его суровый наместник. И вот однажды утром на площади в Чезене по его приказу положили разрубленное пополам тело мессера Рамиро де Орко рядом с колодой и окровавленным мечом. Свирепость этого зрелища одновременно удовлетворила и ошеломила народ.

Этот исторический пример Макиавелли стал хрестоматийным, своего рода классической стратагемой, благодаря чистоте управленческих ходов Чезаре Борджиа, четкому разделению пустого и твердого, которое он проявлял во всех своих военных и политических акциях. Именно эта технологическая чистота вызывала восхищение у Макиавелли, как восхищаются совершенным кинжалом, его сталью и остротой, удобством рукоятки, оставляя в стороне вопрос о его коварном или благородном использовании.

Социальная технология, ее качество и эффективность являются средством достижения цели подобно тому, как математические расчеты служат средством решения задачи. К ней неприменимы этические категории – они касаются цели ее использования. Цель может быть этична или неэтична, правомерна или преступна, но не технология.

Кинжал преступником не является!

31

Только тот, кто обладает истинной доблестью, при внезапном возвышении сумеет не упустить того, что фортуна сама вложила ему в руки, то есть сумеет, став государем, заложить те основания, которые другие закладывали до того, как достигнуть власти.

Подразумевается, что чужая воля или обстоятельства, предоставившие власть, далее перестают оказывать поддержку, и руководитель удерживает ее только своим собственным умением, которое обычно оказывается недостаточным.

Что легко пришло, легко и уходит. Это всем известно на примере больших денег, доставшихся человеку без его собственных усилий.

Но почему как деньги, так и власть, доставшиеся человеку даром, в большинстве случаев невозможно не только приумножить, но даже просто удержать?

Причина довольно проста: когда деньги или власть приобретаются собственными усилиями, это происходит не сразу, а по определенным восходящим этапам. На каждом из них человек приобретает новые знания, новый опыт и новые связи, а также делает и новые ошибки, без которых, собственно, новые знания и новый опыт не появляются. Поэтому, приходя к большим деньгам или к большой власти, человек уже более или менее подготовлен, не столь доверчив к людям и не допускает тех глупостей или опрометчивых шагов, которые делал на предыдущих этапах. Но подавляющее большинство руководителей так и не доходят до этого финиша, сходя с дистанции на более ранних этапах. А кто все же дошел, уже много понимают в жизни.

Но как сохранить большие деньги или власть, не имея этого жизненного опыта? Да никак! Никак, если только не обладать исключительным природным даром! Необходимо крайне маловероятное совпадение – наличие природного таланта и подарок судьбы в виде новой возможности! Таково мнение Макиавелли.

Однако сейчас другие, менее жестокие времена, и шансы есть и у того, кто даже при средних способностях адекватно оценивает трудности внезапно доставшейся большой власти.

32

Тем, кому необходимо в новом государстве обезопасить себя от врагов, приобрести друзей, побеждать силой или хитростью, внушать страх и любовь народу, а солдатам – послушание и уважение, иметь преданное и надежное войско, устранять людей, которые могут или должны повредить; обновлять старые порядки, избавляться от ненадежного войска и создавать свое, являть суровость и милость, великодушие и щедрость и, наконец, вести дружбу с правителями и королями, так чтобы они с учтивостью оказывали услуги либо воздерживались от нападений, – всем им не найти для себя примера более наглядного, нежели деяния герцога.

Чтобы убедить читателя в эффективности этих принципов, Макиавелли приводит в пример реально существовавшего человека, который смог воплотить все эти принципы, а не один или два из них, в жизнь, и показать на его конкретных действиях, как именно он их придерживался. Именно это Макиавелли и сделал на примере Чезаре Борджиа.

Здесь уместно вспомнить требование Сунь-цзы о наличии пяти ясностей при управлении войском:

1. Ясность цели.

2. Ясность пути.

3. Ясность правил.

4. Ясность поощрений и наказаний.

5. Ясность образцов для подражания.

Эта последняя ясность особенно трудно дается руководителям. Относительно легко придумать первые четыре ясности, но где взять человека, на которого можно показать пальцем и сказать: смотрите, он все соблюдает, хорошо себя чувствует и у меня на хорошем счету – берите с него пример!

Без живого образца для подражания нет уверенности, что все требования руководителя к поведению сотрудников выполнимы.

Макиавелли, понимая значение образца для подражания, уделил большое внимание технологии достижения блистательных результатов в захвате и удержании власти Чезаре Борджиа.

Когда мы читаем о деяниях великих предпринимателей, то часто оказывается, что они для своего успеха пользовались самыми прекраснодушными принципами. Однако отсутствие конкретики оставляет впечатление, что в реальности их путь к успеху выглядел немного – если не совсем – иначе!

33

В одном лишь можно его обвинить – в избрании Юлия главой Церкви. <…> Заблуждается тот, кто думает, что новые благодеяния могут заставить великих мира сего позабыть о старых обидах. Так что герцог совершил оплошность, которая и привела его к гибели.

В глазах Макиавелли Чезаре Борджиа, безусловно, злодей и враг Флоренции, однако злодей талантливый и высокопрофессиональный. В его действиях, с точки зрения тех целей, которые этот герцог перед собой ставил, Макиавелли нашел всего одну ошибку! Чезаре помог будущему папе Юлию II, рассчитывая, что тот забудет прежние обиды и в благодарность за помощь будет поддерживать его, но Юлий II ничего не забыл, а получив власть, распорядился арестовать Чезаре Борджиа, после чего тот сдал занятые его войсками замки новому папе.

Жизнь такова, что большинство людей нередко помнят или не вспоминают старые обиды в зависимости от того, насколько это им выгодно в данный момент. Когда им выгодно не помнить, то их обидчик думает, что все в порядке, он ведь после обид сделал для них много хорошего… Но когда выгода не помнить исчезает, старая обида всплывает с неугасимой силой, и если у обидчика нет возможности защититься от своей бывшей жертвы, то горе ему!

Верить, что тебя простили, а обиду забыли – довольно рискованно.

Глава VIII
О поступках от силы и поступках от слабости

34

Сицилиец Агафокл стал царем Сиракуз, хотя вышел не только из простого, но из низкого и презренного звания. Он родился в семье горшечника и вел жизнь бесчестную, но смолоду отличался такой силой духа и телесной доблестью, что, вступив в войско, постепенно выслужился до претора Сиракуз. Утвердясь в этой должности, он задумал сделаться властителем Сиракуз и таким образом присвоить себе то, что было ему вверено по доброй воле. Посвятив в этот замысел Гамилькара Карфагенского, находившегося в это время в Сицилии, он созвал однажды утром народ и сенат Сиракуз, якобы для решения дел, касающихся республики; и когда все собрались, то солдаты его по условленному знаку перебили всех сенаторов и богатейших людей из народа. После такой расправы Агафокл стал властвовать, не встречая ни малейшего сопротивления со стороны граждан.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава VIII. О тех, кто приобретает власть злодеяниями

Этот пример также являет нам успешную стратагему достижения власти путем преступления. Опять-таки необходимо разделять технологию и этику, как мы отделяем технологию создания и применения атомной бомбы от этической оценки ее использования. Никто не рассматривает ученых – создателей атомной бомбы как преступников. Преступниками можно назвать тех американских руководителей, которые принимали решение об использовании этой бомбы в Хиросиме и Нагасаки.

35

Вдумавшись, мы не найдем в жизни Агафокла ничего или почти ничего, что бы досталось ему милостью судьбы, ибо, как уже говорилось, он достиг власти не чьим-либо покровительством, но службой в войске, сопряженной с множеством опасностей и невзгод, и удержал власть смелыми действиями, проявив решительность и отвагу. Однако же нельзя назвать и доблестью убийство сограждан, предательство, вероломство, жестокость и нечестивость: всем этим можно стяжать власть, но не славу. Так что, если судить о нем по той доблести, с какой он шел навстречу опасности, по той силе духа, с какой он переносил невзгоды, то едва ли он уступит любому прославленному военачальнику, но, памятуя его жестокость и бесчеловечность и все совершенные им преступления, мы не можем приравнять его к величайшим людям. Следовательно, нельзя приписать ни милости судьбы, ни доблести то, что было добыто без того и другого.

История возвышения Агафокла приведена как третий вариант обретения власти человеком, социальное положение которого не предвещало такой возможности, помимо указанных двух: милость судьбы и личная доблесть. Итак, третья возможность – захват власти преступным путем, нередко включающем убийство ее законных представителей.

36

Кого-то могло бы озадачить, почему Агафоклу и ему подобным удавалось, проложив себе путь жестокостью и предательством, долго и благополучно жить в своем отечестве, защищать себя от внешних врагов и не стать жертвой заговора со стороны сограждан, тогда как многим другим не удавалось сохранить власть жестокостью даже в мирное, а не то что в смутное военное время. Думаю, дело в том, что жестокость жестокости рознь. Жестокость применена хорошо в тех случаях – если позволительно дурное называть хорошим, – когда ее проявляют сразу и по соображениям безопасности, не упорствуют в ней и по возможности обращают на благо подданных; и плохо применена в тех случаях, когда поначалу расправы совершаются редко, но со временем учащаются, а не становятся реже. Действуя первым способом, можно, подобно Агафоклу, с божьей и людской помощью удержать власть; действуя вторым – невозможно.

Для того, чтобы захватить власть преступным путем и удержать ее, необходима жестокость – жестокость не как самоцель, а как инструмент, применяемый целесообразно поставленной задаче. Такая жестокость не терпит колебаний и требует решительности.

Приведем пример, когда недостаток решительности погубил почти беспроигрышный захват власти во Флоренции семьей Пацци – конкурентами семьи Медичи.

В ответ на изменение законодательства о наследовании, пролоббированного Медичи и нанесшего экономический урон семье Пацци, последние задумали убийство негласного правителя Флоренции Лоренцо Медичи и его брата Джулиано во время обеда в честь прибытия кардинала Риарио.

Однако из-за болезни Джулиано пришлось прибегнуть к плану Б, предусматривавшему убийство братьев в соборе Санта-Мария-дель-Фьоре во время службы. Профессиональный убийца, которому было поручено убить Лоренцо согласно плану А во время обеда, отказался совершать убийство в церкви, и дело было поручено непрофессионалу.

Когда по установленному порядку все встали на колени, убийцы с кинжалами набросились на братьев Медичи. Убийца Джулиано успешно справился со своей задачей, а вот непрофессионал, чтобы добавить себе решимости, перед тем как нанести удар, выкрикнул что-то вроде «Умри, негодяй!» и тем самым невольно предупредил Лоренцо, который успел уклониться, получив несмертельное ранение в шею, после чего смог скрыться от убийц в ризнице. Жители Флоренции в большинстве своем любили или, на худой конец, уважали Лоренцо Великолепного; увидев, что тот жив, они погнались за убийцами и их сообщниками, и предали их ужасной смерти. Так одна реплика, вызванная недостатком решимости, загубила дело по захвату власти.

Приведем обратный пример из относительно недавнего прошлого – захват власти преступным путем – расстрел парламента первым президентом России Борисом Ельциным, что потребовало от него решительности, не свойственной большинству тогдашней правящей элиты, тем более что он и его сообщники позиционировали себя сторонниками демократии, а, стало быть, теоретическими противниками подобных методов.

Я был поражен, когда увидел по телевизору, как известный демократ, первый заместитель премьер-министра России Егор Гайдар кричал: «Убивайте их! Убивайте их!», имея в виду депутатов российского парламента.

Отсюда практический вывод: поручать дела, требующие решимости для жестоких действий, необходимо только человеку, обладающему такой решимостью, иначе исполнитель, которому ее недостает, может провалить серьезное дело.

Чтобы у иного читателя не создалось впечатления, будто подобный вывод можно рассматривать только в контексте криминальной деятельности, давайте заменим в предыдущей фразе слово «жестоких» на слово «жестких».

37

Отсюда следует, что тот, кто овладевает государством, должен предусмотреть все обиды, чтобы покончить с ними разом, а не возобновлять изо дня в день; тогда люди понемногу успокоятся, и государь сможет, делая им добро, постепенно завоевать их расположение. Кто поступит иначе, из робости или по дурному умыслу, тот никогда уже не вложит меч в ножны и никогда не сможет опереться на своих подданных, не знающих покоя от новых и непрестанных обид. Так что обиды нужно наносить разом: чем меньше их распробуют, тем меньше от них вреда; благодеяния же полезно оказывать мало-помалу, чтобы их распробовали как можно лучше.

Когда руководитель планирует какие-либо меры по отношению к своим подчиненным, он зачастую совершает большую ошибку, не интересуясь тем, чего, собственно, подчиненные от него ожидают. Он сосредоточен на своих планах и мыслях, о коих сотрудники могут вовсе и не догадываться, а предполагать о них нечто совсем другое, а то и вовсе прямо противоположное!

Поэтому, если руководитель пришел к власти вопреки активному противодействию части своих будущих подчиненных, от которых он теперь желал бы избавиться, то делать это надо не постепенно, а разом.

Рубить собаке хвост по кусочкам – не есть проявление гуманности!

Если руководитель освободился от них разом, а после этого никого без причины не трогает, то подчиненные понимают, что все жестокости остались позади, и они могу теперь спокойно работать, ничего не опасаясь.

Если же руководитель из робости не рискнет разом уволить всех своих противников, а станет избавляться от них постепенно, то каждый будет чувствовать себя неспокойно, а значит, хуже работать или «рыть яму» этому опасному руководителю.

Когда мы имеем дело с благодеяниями, то нужно поступать наоборот – не оказывать много больших благодеяний разом, а создавать позитивную тенденцию.

Сравним два варианта.

Первый вариант. Руководство компании потратило много денег, влезло в долги и переехало с персоналом в новый офис. Всем понравилось. Но прошло время, ни на какие другие улучшения денег у руководства долго не будет. А радость от переезда прошла. Сотрудники уже обсуждают некоторые недостатки нового офиса и ждут дальнейших улучшений, а они не наступают…

Второй вариант. Руководство компании осталось в старом офисе, но каждый месяц производит какое-нибудь улучшение для персонала – то кофейный аппарат поставит, то картины на стены повесит, то автостоянку немного расширит. Сотрудники чувствуют, что дела в компании идут все лучше и лучше…

Мы видим, что во втором случае денег потратили меньше, но настроение сотрудников улучшилось.

Стоит упомянуть, что многие мыслители уподобляли народ или толпу женщине, имея в виду повышенную эмоциональность женщин и то, что они предпочитают собственную правоту истине.

В семейной жизни мужчины и женщины по-разному воспринимают и оценивают хорошие поступки друг друга.

Между супругами нередко идет подсознательный подсчет баллов – кто из них сколько хорошего сделал другому, но способ подсчета разный.

Мужчина считает, что если он подарил жене дорогую вещь, то заработал в ее глазах много баллов и может некоторое время не озадачиваться хорошими поступками или подарками.

Однако с точки зрения женщины условный масштаб хорошего поступка не имеет значения – во всех случаях это только один балл. Подарил ли ей мужчина новую автомашину или преподнес скромный, но приятный подарок – в обоих случаях он набирает только один балл.

Мужчины, которые это понимают и не тратятся на редкие дорогие подарки, а дарят или делают что-то хорошее по чуть-чуть, но часто, позитивно оцениваются женщинами как галантные.

Вот и с коллективом надо быть галантным руководителем, чтобы обеспечить хорошее настроение сотрудникам!

Здесь уместно процитировать слова Иосифа Сталина, сказанные им на Всесоюзном совещании стахановцев 17 ноября 1935 года: «Жить стало лучше, товарищи. Жить стало веселее. А когда весело живется, работа спорится…»

Можно добавить, что после войны и до самой смерти Сталина каждый год с 1947 по 1953 год в газете «Правда» публиковались таблицы с информацией о снижении цен. И хотя цены снижались, в общем-то, по чуть-чуть, у всех при знакомстве с цифрами поднималось настроение и появлялось реальное ощущение, что и правда, «жизнь становится лучше, жизнь становится веселее!» А слово «инфляция» не было знакомо вовсе!

Хочу обратить особое внимание на роль тенденции в картине мира человека. Ведь что такое оптимизм? Это позитивное настроение, связанное с ощущением положительной тенденции в главных делах.

Не в счастье – счастье, а в его предвкушении!

Представьте, что вас пригласили на вечеринку в один и тот же вечер в две разные компании, и вам предстоит выбрать, куда именно пойти.

В первой компании вечеринка проходит в сыроватом полуподвальном помещении. Повод: решение суда, по которому хозяева завтра могут въехать в хороший дом с красивым садом. Вечеринка же – это прощание с прежним, более чем скромным приютом, где им пришлось прожить три года.

Во второй компании вечеринка проходит в хорошем доме с красивым садом. Это – прощальная вечеринка – завтра им предстоит освободить дом и переехать в известное полуподвальное помещение.

На какую из этих вечеринок вы пойдете? Думаю, ответ очевиден.

38

Самое же главное для государя – вести себя с подданными так, чтобы никакое событие – ни дурное, ни хорошее – не заставляло его изменить своего обращения с ними, так как, случись тяжелое время, зло делать поздно, а добро бесполезно, ибо его сочтут вынужденным и не воздадут за него благодарностью.

Все, что делает руководитель, он делает от силы или от слабости.

От силы – это значит, что он мог бы этого и не делать, но вот решил, что, пожалуй, стоит сделать!

А от слабости – он делает просто потому, что вынужден это делать. Конечно, руководитель может делать вид, что таково его решение, что он мог бы этого и не предпринимать, но все это шито белыми нитками, и подчиненные понимают, что на самом деле он боится этого не сделать…

Поступки от силы – признак сильного руководителя. Поступки от слабости – признак слабого руководителя.

Признаком того, что руководитель делает нечто от слабости, является перемена в его поведении по отношению к подчиненным в зависимости от того, тучные или тяжелые времена на дворе.

Ровное же поведение руководителя, не зависящее от успехов или поражений, внушает подчиненным уверенность в своем руководителе.

Весь мир обошли фотографии, на которых печально улыбающийся Адольф Гитлер в марте 1945 года в саду имперской канцелярии лично вручает железные кресты подросткам из гитлерюгенда, проявившим мужество и смелость. Все понимают, что он делал это от слабости.

Глава IX
Об отношениях руководителя с элитой компании и рядовыми сотрудниками

39

Перейду теперь к тем случаям, когда человек делается государем своего отечества не путем злодеяний и беззаконий, но в силу благоволения сограждан – для чего требуется не собственно доблесть или удача, но скорее удачливая хитрость.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава IX. О гражданском единовластии

Кто такие «сограждане», если речь идет о компании, а не о государстве?

Можно говорить о двух категориях людей:

1. акционеры,

2. наемный персонал.

Для того, чтобы установить власть в компании с опорой на акционеров, необходимо умение в сочетании с удачей. Как мы помним, одного из этих двух факторов недостаточно. Однако, умение должно быть специфическим и в большинстве случаев включать навыки манипулировать малой группой или толпой. Именно в этом случае можно говорить об удачливой хитрости.

Слово «хитрость» сегодня используется очень редко и вытесняется словом «манипуляция». И то, и другое обозначают обман, технология которого не включает в себя прямую ложь, а базируется на использовании ментальных и моральных недостатков обманываемого, таких как предубеждение, ошибочные установки, стереотипы, невежество, глупость, жадность и т. д. Распространенным частным случаем манипуляции для достижения коллективного решения, невыгодного коллективу, является демагогия, прагматическая логика, а также идеология и религия.

Манипулятору сложно предъявить формальные претензии, за исключением случаев, когда манипуляцию можно квалифицировать как мошенничество – то есть когда чужая собственность или чужие деньги оказываются в руках у манипулятора с грубым нарушением экономической справедливости, и мошенничество является единственным из возможных объяснений случившегося.

Другой вариант получения единовластия в компании – опора на наемный персонал.

Для этого обычно один из совладельцев – так сказать, узурпатор – исподволь расставляет на различные уровни иерархии, особенно в центры принятия решений, своих людей.

Сначала другой совладелец (или совладельцы) этому не препятствует и даже скорее поощряет, поскольку с кадрами всегда проблема.

А когда жертва узурпации спохватывается, обычно оказывается уже поздно: персонал компании ориентируется на узурпатора, тихо саботирует распоряжения жертвы, и той остается либо смириться со своим новым, бесправным положением, либо уйти – хорошо, если он успеет при этом продать свою долю бизнеса по приемлемой цене. Наиболее часто такая ситуация встречается, когда совладельцев двое или трое.

В моей практике управленческого консультирования приблизительно в двадцати процентах случаев ко мне обращаются именно с такого рода проблемой жертвы узурпации. На мой стандартный вопрос: «Кто из вас более психологически прочен – вы или он?» обычно следует честный ответ: «Он!»

40

Надобно сказать, что такого рода единовластие – его можно назвать гражданским – учреждается по требованию либо знати, либо народа. Ибо нет города, где не обособились два эти начала: знать желает подчинять и угнетать народ, народ не желает находиться в подчинении и угнетении; столкновение же этих начал разрешается трояко: либо единовластием, либо беззаконием, либо свободой.

Кто в компании знать, а кто народ?

Аналогом знати выступает элита компании (обычно это основные собственники и топ-менеджеры, получающие бонусы и премии, привязанные к результатам работы компании), которая принимает все сколько-нибудь важные решения, касающиеся компании, ее акционеров и персонала.

В качестве народа в корпорации выступают две категории лиц:

1. миноритарии (акционеры, являющиеся владельцами столь небольшого пакета акций, что с каждым из них можно не считаться);

2. наемный персонал (из числа относительно легко заменяемых сотрудников, которым можно мало платить и уход которых не создает особых проблем для компании).

У элиты и у народа прямо противоположные устремления: элита хочет притеснять народ – чтобы тот работал как можно больше, а получал как можно меньше, народ же хочет, чтобы его притесняли как можно меньше.

В этом смысле элита обычно играет роль агрессора, а народ – роль жертвы, за исключением случаев, когда народ оказывается способным на моббинг – тогда многие слабые объединяются и действуют организованно против одного или немногих сильных.

По отношению к миноритариям элита стремится выплачивать как можно меньше дивидендов на акции, направляя прибыль на развитие компании и тем самым в перспективе на рост стоимости акций, а также на бóльшие бонусы себе самой. Поскольку элита не испытывает острой нужды в деньгах, она может проявлять заботу о будущем компании. Кроме того, при необходимости она может ослабить позиции миноритариев, размыв акционерный капитал.

Я прочувствовал это на собственном примере, купив в 1988 году на 500 долларов акции датского банка Sydbank. Навестив этот банк через 30 лет, я узнал, что мои накопленные за эти годы дивиденды составили в сумме… 4 евро. Сотрудники банка объяснили, что руководством было принято некое решение по миноритариям.

Миноритарии чаще, чем элита, нуждаются в деньгах и заинтересованы получать выплаты по дивидендам здесь и теперь.

По отношению к наемным работникам элита заинтересована платить настолько мало, насколько это позволяет законодательство и рыночные условия.

Естественно, наемные работники заинтересованы в обратном, они хотят получать как можно больше. Чем они организованнее, тем легче им удается добиться своего. Поэтому элита, используя лоббирование, классовую солидарность и организованную преступность, ограничивает возможности наемных работников в части самоорганизации.

Наемные работники также заинтересованы в облегчении своей работы через сдерживание роста производительности труда и подвергают моббингу тех, кто демонстрирует чудеса производительности или слишком заискивает перед элитой компании. Элита же, напротив, заинтересована в положительных лидерах среди наемных работников, которые могли бы служить примером для остальных.

Такое противостояние интересов элиты и народа – объективная реальность, а субъективно отдельные представители и элиты, и народа могут иметь самые различные интересы, вплоть до прямо противоположных их интересам. Однако статистически это не сильно влияет на общую картину.

Столкновение интересов властвующей элиты компании и народа, заканчивается одним из трех относительно устойчивых состояний:

♦ единовластием, когда олицетворением всей полноты власти является один человек, по сравнению с которым и другие представители элиты, и представители народа не сильно отличаются друг от друга в своем бесправии, но при этом, разумеется, экономическое различие между ними весьма существенно;

♦ анархией, когда любой вопрос решается в пользу того, у кого преимущество во власти не вообще, а конкретно, в данной ситуации, здесь и сейчас. Будем иметь в виду, что власть – это ничто иное, как возможность быстро и надежно обратиться к внешнему ресурсу в конфликтной ситуации, будь то полиция, сочувствие толпы или кран, который можно просто перекрыть;

♦ свободой, то есть строгим соблюдением долговременных правил и договоренностей, тех рамок, внутри которых и существует свобода, то есть отсутствие наказаний при любом поведении работника, не выходящем за установленные рамки.

41

Единовластие учреждается либо знатью, либо народом, в зависимости от того, кому первому представится удобный случай. Знать, видя, что она не может противостоять народу, возвышает кого-нибудь из своих и провозглашает его государем, чтобы за его спиной утолить свои вожделения. Так же и народ, видя, что он не может сопротивляться знати, возвышает кого-либо одного, чтобы в его власти обрести для себя защиту.

Возникает вопрос: зачем знати или народу возвышать кого-то одного? Разве группа людей не более авторитетна, сильна и убедительна, чем один человек?

Здесь мы имеем дело с четырьмя социально-технологическими механизмами.

1. В любой группе так или иначе, в жесткой или мягкой степени, открыто или скрытно происходит борьба амбиций и борьба за роль лидера, в результате чего групповые решения, направленные на защиту интересов группы в целом, и особенно в экстремальных ситуациях, часто оказываются менее эффективными, чем индивидуальные решения лидера группы.

2. Именно в экстремальных ситуациях, когда крайне важна скорость и принятия, и реализации решений, единоначалие значительно эффективнее демократических методов управления.

3. Люди верят, что человек, захвативший власть в группе, намного успешнее и опытнее ее рядовых членов, что он обладает некой управленческой тайной, харизмой, даром и пр., в силу чего группа или толпа добровольно подчиняется ему охотнее, чем группе управленцев.

4. Поскольку члены группы не равны между собой по знаниям, навыкам, информированности, моральным и волевым качествам, то рано или поздно, так или иначе, в группе появляется лидер, чьи решения начинают доминировать.

Сильную успешную личность люди могут обожествлять, а сильную успешную управленческую команду могут уважать, но обожествлять не будут.

42

Поэтому тому, кто приходит к власти с помощью знати, труднее удержать власть, чем тому, кого привел к власти народ, так как если государь окружен знатью, которая почитает себя ему равной, он не может ни приказывать, ни иметь независимый образ действий. Тогда как тот, кого привел к власти народ, правит один, и вокруг него нет никого или почти никого, кто не желал бы ему повиноваться.

Управлять теми, кто считает себя равными руководителю, значительно труднее, чем теми, кто признаёт его превосходство над собой – либо личностное, либо должностное, если, конечно, должностное превосходство не чисто номинальное, а обеспечено механизмом реальной власти. Под властью мы понимаем возможность оперативно и гарантированно обратиться за помощью к внешнему ресурсу, каковым может являться оружие, полиция, толпа и пр. Именно поэтому руководителю часто бывает трудно управлять находящимися у него в подчинении друзьями и близкими родственниками.

Кроме того, и в личных, и в деловых отношениях всегда в скрытом виде присутствует проблема заменимости партнера: насколько ты для меня незаменим? Незаменим в данную минуту, ситуативно или во всем обозримом будущем?

От решения этих вопросов прямо зависят ролевые и межличностные отношения. Руководитель, в чьей легкой заменимости убеждены подчиненные, весьма ограничен в своих возможностях управления ими. Именно поэтому многие руководители поддаются искушению избавляться от своих сильных подчиненных, чтобы самому стать незаменимым.

Не только руководители стремятся стать незаменимыми, но и все те, кого устраивает та роль, которую они играют и которую опасаются утратить. Многие пути и способы решения различных проблем, в том числе и весьма замысловатые, обусловлены желанием стать незаменимым.

В инструментальной кладовой работают посменно две кладовщицы – Света и Надя. Света работает давно, а Надя – всего полгода.

Когда работает Надя, к ней стоит очередь за инструментом, рабочие то ругаются на ее темп работы, то подсмеиваются над ней. Когда работает Света, очереди практически не бывает: любой инструмент или приспособление она находит и выдает мгновенно! Рабочие ее уважают.

Все дело в том, что Света специально установила такое сложное и запутанное расположение инструмента в кладовой, что быстро отыскать нужный инструмент может только она. Она – просто незаменима!

Когда к власти приходит ставленник народа, то никто другой из элиты не может сравняться с ним в народной поддержке и, стало быть, составить ему конкуренцию. В то же время ни один выходец из народа также не может составить конкуренцию представителям управленческой элиты по понятным причинам – отсутствию управленческого опыта и знаний, недоверию народа к равному себе.

43

Кроме того, нельзя честно, не ущемляя других, удовлетворять притязания знати, но можно – требования народа, так как у народа более честная цель, чем у знати: знать желает угнетать народ, а народ не желает быть угнетенным.

Почему вожделения знати ненасытны? Потому что ее представители отличаются жадностью? Не совсем так.

Те, кто находится в самом низу социальной пирамиды, ценят не относительное, а абсолютное богатство. Важно, чтобы именно вашей семье хватало денег на жилье, еду, лечение и образование детей. Чем больше денег, тем лучше, но главное, чтобы их хватало – хватало и сегодня, и завтра, и послезавтра. А тот факт, что у кого-то рядом чего-то больше и лучше, хоть и не доставляет радости, но не настолько важно!

На вершине социальной пирамиды, где и так у всех всего в избытке, важно не абсолютное, а относительное богатство – так сказать, «место в рейтинге Forbes». Важно быть именно богаче других! А это значит, что гонка за место не прекращается никогда, поэтому «много власти и денег не бывает никогда»!

Проведем аналогию со спортом. Большинство людей занимается бегом ради здоровья. И им не так важно, насколько быстро они бегают, быстрее или медленнее других. Но если человек способен бегать очень быстро, ему становится интересно, и он не прочь принять участие в соревнованиях по бегу. Если он начинает занимать первые места в соревнованиях различного масштаба, у него появляются амбиции стать лучшим бегуном в мире. Он начинает следить за успехами конкурентов, которых даже знает по именам.

Именно «место в рейтинге» богатства или власти важно само по себе, оно дает уверенность в завтрашнем дне, доступ к телу правителя и безнаказанность. Источником же постоянно возрастающего богатства и власти является или народ, или возможность перераспределения богатства и власти в свою пользу среди себе подобных.

Также и в компании: для тех, кто находится в самом низу организационной пирамиды, важен размер зарплаты и другие возможности в их абсолютном выражении, а наверху – важно не сколько, а важно, чтобы было больше, чем у других! У таких людей есть два источника власти и денег: или побуждать и заставлять своих сотрудников работать больше и лучше, или заниматься перераспределением в свою пользу среди себе подобных. Второй путь многим кажется более быстрым и надежным, как и воровство, которое выглядит кратчайшим путем к богатству и власти, но сопряжено с опасностями. Но воровство закон запрещает, а внутрикорпоративную борьбу – нет! Закон в этом случае молчит.

Отсюда – непрекращающаяся внутрикорпоративная борьба за деньги и власть, за «близость к телу», которая заметно снижает эффективность компании в целом.

44

Сверх того, с враждебным народом ничего нельзя поделать, ибо он многочислен, а со знатью – можно, ибо она малочисленна. Народ, на худой конец, отвернется от государя, тогда как от враждебной знати можно ждать не только того, что она отвернется от государя, но даже пойдет против него, ибо она дальновидней, хитрее, загодя ищет путей к спасению и заискивает перед тем, кто сильнее.

Обратим внимание на отличие знати в компании от знати в государстве. В государстве редко встречаются представители знати, которые были бы для государства незаменимы в смысле личной пользы, в то время как в компании доля таких людей заметно больше.

Именно поэтому бытует убеждение, что «частный собственник более эффективен, чем государство», которое, впрочем, справедливо только для тех собственников, которые подтвердили на практике свое умение управлять собственностью, а не просто являются приятелями высших государственных чиновников, не имея иных деловых достоинств.

Если руководителя не устраивает, как идут дела в компании, то ему надо менять представителей высшего управленческого персонала, какими бы замечательными они не казались. А казаться они умеют!

45

И еще добавлю, что государь не волен выбирать народ, но волен выбирать знать, ибо его право карать и миловать, приближать или подвергать опале.

Другое отличие компании от государства в том, что государь, действительно, не волен выбирать народ, в то время как компания имеет такую возможность, за исключением случаев, когда ее деятельность осуществляется на территории с уникальным населением, обладающим схожими деловыми недостатками, например, в национальных образованиях или на очень удаленных территориях с суровым климатом.

46

С людьми знатными надлежит поступать так, как поступают они. С их же стороны возможны два образа действий: либо они показывают, что готовы разделить судьбу государя, либо нет. Первых, если они не корыстны, надо почитать и ласкать, что до вторых, то здесь следует различать два рода побуждений. Если эти люди ведут себя таким образом по малодушию и природному отсутствию решимости, ими следует воспользоваться, в особенности теми, кто сведущ в каком-либо деле. Если же они ведут себя так умышленно, из честолюбия, то это означает, что они думают о себе больше, нежели о государе. И тогда их надо остерегаться и бояться не меньше, чем явных противников, ибо в трудное время они всегда помогут погубить государя.

Кто те, «что готовы разделить судьбу государя» в компании? Я бы не стал рассматривать их как единую категорию. Есть действительно приверженные, не только хорошо выполняющие свои обязанности, но и делающие все, что могут, на пользу руководителю. Естественно, руководитель им доверяет и опирается на них. А есть те, кто хочет казаться таковыми, и здесь надо различать два варианта.

♦ Те, кто обычно охотно выполняют дополнительную работу и поручения, явно выходящие за рамки их обязанностей, ради демонстрации своей приверженности. Однако свои обязанности они при этом выполняют неважно. Демонстрируя приверженность, они стараются прикрыть свое неполное соответствие должности. Это – приверженность от слабости. Такие сотрудники готовы все рассказывать руководителю и отвечать на его любые вопросы.

♦ Те, кто демонстрирует приверженность до тех пор, пока им это выгодно, кто вынашивает собственные планы, скрывая их от руководителя. Такие люди хорошо выполняют свои обязанности, однако делятся информацией с руководителем дозированно, иногда уклоняясь от ответов на его вопросы или утаивая информацию, о которой он не спрашивал, но точно хотел бы знать. Такие сотрудники могут и приносить пользу, и представлять большую опасность.

Среди тех, кто не показывает руководителю свою приверженность, не демонстрирует готовность ради руководителя поступаться теми своими интересами, которыми не обязан поступаться, также можно выделить два типа людей.

♦ Те, кто ведут себя так по малодушию, не хотят рисковать даже малым, чтобы добиться большего, стараются обустроиться в своей социальной нише так, чтобы к ним не было претензий. Если такие люди могут быть полезны в деле, ими надо пользоваться, а если и пользы особой нет, то лучше их заменять.

♦ Честолюбивые – те, кто, выполняя свои обязанности, думают о себе больше, чем о руководителе и вынашивают собственные амбициозные планы. Таких надо остерегаться не меньше, чем явных противников, поскольку в тяжелое время они могут предать, нанести удар в спину, особенно, если их честолюбие дополняется завистью.

47

Если государь пришел к власти с помощью народа, он должен стараться удержать его дружбу, что совсем не трудно, ибо народ требует только, чтобы его не угнетали. Но если государя привела к власти знать наперекор народу, то первый его долг – заручиться дружбой народа, что опять-таки нетрудно сделать, если взять народ под свою защиту.

Если руководитель пришел к власти благодаря элите, а не народу, а то и вопреки желанию последнего, то будет большой ошибкой и в дальнейшем опираться на элиту. Необходимо без промедлений постараться заручиться поддержкой народа, сделав несколько небольших добрых дел, облегчающих или улучшающих его положение.

48

Люди же таковы, что, видя добро со стороны тех, от кого ждали зла, особенно привязываются к благодетелям, поэтому народ еще больше расположится к государю, чем если бы сам привел его к власти.

Люди склонны впадать то в одну, то в другую крайность. Недаром говорится: «От любви до ненависти один шаг». Можно смело добавить, что и от ненависти до любви иногда такое же расстояние.

Почему именно крайности? Это вытекает из природы общения людей. Если бы люди не делились друг с другом своими чувствами, то впадали бы в крайность значительно реже и только по серьезному поводу. Однако, когда они делятся эмоциями, на каждого спикера находится свой оппонент, и присутствующие волей-неволей вынуждены дифференцироваться на тех, кто «за», и тех, кто «против». Именно эта дихотомия и заталкивает людей в порыве дискуссии, а чаще – спора, в крайности.

Кроме того, и любовь, и ненависть объединяет общее свойство – это неравнодушие. Чаще всего человеку легче «поменять знак» своего чувства, чем сделаться равнодушным.

Именно из-за неравнодушия маятник чувств раскачивается от любви до ненависти и обратно у любящих друг друга супругов, и только равнодушие полностью убивает любовь!

49

Скажу лишь в заключение, что государю надлежит быть в дружбе с народом, иначе в трудное время он будет свергнут.

Руководитель компании, независимо от того, как он пришел к власти в ней, и насколько рядовые сотрудники были рады его приходу, должен взять их под свою защиту, то есть, проявлять о них отеческую заботу и ограждать от возможного произвола их непосредственного начальства. В этом случае его положение будет более прочным.

50

И пусть мне не возражают на это расхожей поговоркой, что, мол, на народ надеяться – что на песке строить. Поговорка верна, когда речь идет о простом гражданине, который, опираясь на народ, тешит себя надеждой, что народ его вызволит, если он попадет в руки врагов или магистрата. Тут и в самом деле можно обмануться, как обманулись Гракхи в Риме или мессер Джорджо Скали во Флоренции.

Речь идет о весьма распространенной ошибке.

Руководитель или неформальный лидер, желая поднять восстание против более сильных фигур, ищет сочувствия у сотрудников и находит его. Вдохновленный, как ему кажется, массовой поддержкой, он берет флаг в руки и взбирается на баррикаду. Однако, когда при первой же стычке с сильным противником он оглядывается на «группу поддержки», то обнаруживает себя в одиночестве.

У одного семья, дети. Другому обещали повышение. Третий не любит лезть на рожон. У каждого – своя убедительная причина, чтобы от слов поддержки бунтарю не переходить к делу, пусть и весьма незначительному.

Так, нередко руководитель подразделения, квалифицированный специалист или неформальный лидер рассчитывает, что если он уйдет из компании, то не один – за ним последует немало ценных сотрудников, да и замену ему самому найти практически невозможно! Ведя переговоры с администрацией, он ненавязчиво использует этот козырь. Но когда он действительно увольняется, то оказывается, что никто не тронулся с места вслед за ним, да и замена ему тоже нашлась.

Не надо путать сочувствие с готовностью действовать!

51

Но если в народе ищет опоры государь, который не просит, а приказывает, к тому же бесстрашен, не падает духом в несчастье, не упускает нужных приготовлений для обороны и умеет распоряжениями своими и мужеством вселить бодрость в тех, кто его окружает, он никогда не обманется в народе и убедится в прочности подобной опоры.

В чем же здесь разница, почему за государем последуют, а за бунтарем – далеко не всегда?

Народ знает, чтó представляет из себя человек, руководящий компанией. Народ в основной массе состоит из людей, ориентированных больше на избежание неудач и неприятностей, чем на обретение значимых достижений. Поэтому руководитель, которого они уже знают и уважают, для них предпочтительнее нового, неизвестного человека, и они готовы оказать ему серьезную поддержку в суровых испытаниях.

Что касается бунтаря, то его в роли руководителя компании еще никто не видел, и каково будет существование народа, если он одержит победу, пока непонятно. Поэтому, когда доходит до дела, сотрудники не готовы рисковать вместе с ним своим благополучием.

52

Оттого-то в тяжелое время у государя всегда будет недостаток в надежных людях, ибо нельзя верить тому, что видишь в спокойное время, когда граждане нуждаются в государстве: тут каждый спешит с посулами, каждый, благо смерть далеко, изъявляет готовность пожертвовать жизнью за государя, но, когда государство в трудное время испытывает нужду в своих гражданах, их объявляется немного. И подобная проверка тем опасней, что она бывает лишь однажды. Поэтому мудрому государю надлежит принять меры к тому, чтобы граждане всегда и при любых обстоятельствах имели потребность в государе и в государстве, – только тогда он сможет положиться на их верность.

В тяжелые времена руководитель может положиться на верность своих сотрудников только в случае, если они в нем нуждаются. При этом «нуждаются» означает, что они привыкли и плохо представляют себе существование без него.

Фактически речь идет о выученной беспомощности, если сложился обычай, когда руководитель в трудных ситуациях дает своим подчиненным хорошие советы и решает за них важные вопросы, и они плохо представляют себе, как смогут справиться без него.

Задайте себе вопрос: с какими своими проблемами не смогут без вас справиться ваши сотрудники, и какие именно сотрудники? Ответ на этот вопрос поможет вам более адекватно представить себе, в какой мере вы сможете рассчитывать на их верность в трудное время.

Глава X
Как следует оценивать устойчивость бизнеса

53

Изучая свойства государств, следует принять в соображение и такую сторону дела: может ли государь в случае надобности отстоять себя собственными силами или он нуждается в защите со стороны. Поясню, что способными отстоять себя я называю тех государей, которые, имея в достатке людей или денег, могут собрать требуемых размеров войско и выдержать сражение с любым неприятелем; нуждающимся в помощи я называю тех, кто не может выйти против неприятеля в поле и вынужден обороняться под прикрытием городских стен. <…> Что же до второго случая, то тут ничего не скажешь, кроме того, что государю надлежит укреплять и снаряжать всем необходимым город, не принимая в расчет прилегающую округу. Если государь хорошо укрепит город и будет обращаться с подданными так, как описано выше и добавлено ниже, то соседи остерегутся на него нападать.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава X. Как следует измерять силы всех государств

Что касается компании, то вопрос Макиавелли можно перефразировать так: может ли компания сохранить свои позиции на свободных рынках и «чужих» рынках, где уже работают конкуренты компании, если там у нее появится особо сильный конкурент, или ей придется довольствоваться лишь своим рынком?

Что касается компаний в коррумпированной стране, то этот же вопрос можно задать так: может ли компания сохранить свои позиции на свободном рынке при появлении сильного конкурента или она вынуждена будет свернуть свою активность до тех масштабов, в которых ей может оказать поддержку административный ресурс, сильный бизнес-партнер или криминальная структура?

Для компании очень важно разделять рынки сбыта своих товаров или услуг на свой, свободный и чужой, выбирая для каждого наиболее подходящую для него стратегию:

♦ Свой рынок составляют постоянные клиенты, а также клиенты разовые, сходные по интересам, географической локализации, таможенному пространству и социально-демографическим показателям с вашими постоянными клиентами в этой же ценовой нише.

♦ Свободный рынок составляют потенциальные потребители ваших товаров и услуг, не являющиеся своими ни для вас, ни для конкурентов в том же ценовом сегменте, в котором работает ваша компания.

♦ Чужой рынок составляют клиенты, являющиеся своими для конкурентов с товарами и услугами, аналогичными вашим, в вашей ценовой нише.

Уделяя особое внимание защите своего рынка, при появлении слишком сильного конкурента разумно свернуть усилия по освоению чужого и свободного рынков, сосредоточив все силы и ресурсы на том, чтобы не допустить конкурента на свой рынок.

Дело в том, что свой рынок не только обеспечивает устойчивость бизнеса компании, но и служит своего рода моральным символом, подобно флагу на башне, утрата которого сразу деморализует войска.

При этом всегда надо учитывать, что ваши постоянные клиенты общаются между собой и при случае обсуждают вашу компанию, ее товары и услуги, ее неудачи и перспективы.

54

Ибо люди – враги всяких затруднительных препятствий, а кому же покажется легким нападение на государя, чей город хорошо укреплен, а народ не озлоблен.

Иногда успешные компании подвергаются рейдерскому захвату, с неуспешными это случается значительно реже. Пока компания не имеет серьезной недвижимости и не представляет особой ценности, она находится в относительной безопасности. Поэтому чувство опасности возникает иногда уже при непосредственном столкновении с угрозой захвата. Понятно, что готовиться к опасности захвата надо заранее. Это значит, в первую очередь надо позаботиться о том, чтобы:

1. в руководстве компании были компетентные люди, и не было существенных разногласий;

2. информационная система позволяла бы руководству оперативно поддерживать адекватное представление о собственной компании, ее рынке, отрасли и регионе ее присутствия в целом;

3. сотрудники были довольны руководством;

4. у компании было хорошее финансовое положение и хорошие перспективы роста;

5. недовольных в компании либо удовлетворяли, если они этого заслуживали, либо от них сразу избавлялись;

6. не было сотрудников, ведущих подрывную деятельность или имеющих скрытные планы;

7. не было незаменимых сотрудников, либо у них были дублеры;

8. не было утечек конфиденциальной информации;

9. не было зависимости от одного поставщика или одного покупателя, одного арендодателя или одного партнера;

10. не было связей с криминалом;

11. был достаточный запас денежных средств (стабилизационный фонд) на случай непредвиденного сокращения или прекращения денежных поступлений;

12. в области ближайшего развития компании просматривалась бы возможность в случае необходимости диверсифицировать бизнес.

55

Таким образом, государь, чей город хорошо укреплен, а народ не озлоблен, не может подвергнуться нападению. Но если это и случится, неприятель принужден будет с позором ретироваться, ибо все в мире меняется с такой быстротой, что едва ли кто-нибудь сможет год продержать войско в праздности, осаждая город. Мне возразят, что, если народ увидит, как за городом горят его поля и жилища, он не выдержит долгой осады, ибо собственные заботы возьмут верх над верностью государю. На это я отвечу, что государь сильный и смелый одолеет все трудности, то внушая подданным надежду на скорое окончание бедствий, то напоминая им о том, что враг беспощаден, то осаживая излишне строптивых.

Когда наступают тяжелые времена, конкуренты теснят вас на чужих и свободных рынках, подбираются к вашему собственному рынку, доходы компании падают, сотрудники могут дрогнуть и начать искать себе более приемлемое место работы, очень важно, как ведет себя в этой ситуации сам руководитель. Он должен:

♦ внушать сотрудникам, что трудности носят временный характер,

♦ разъяснять им, что ничего хорошего в других компаниях их не ждет,

♦ осаживать паникеров и излишне строптивых сотрудников.

Например, когда есть опасность перехода ценного сотрудника к конкуренту на более высокую зарплату, необходимо разъяснить такому сотруднику, что конкурент предлагает более высокую зарплату потому, что ожидает, что сотрудник придет не с пустыми руками, а «с приданым», то есть принесет какую-нибудь конфиденциальную информацию, клиентскую базу и пр. Когда «приданое» будет использовано, ценность нового сотрудника снизится, и его высокая зарплата будет вызывать раздражение как у новых коллег, так и у начальства, что добром для него не кончится.

56

Кроме того, неприятель обычно сжигает и опустошает поля при подходе к городу, когда люди еще разгорячены и полны решимости не сдаваться; когда же через несколько дней пыл поостынет, то урон уже будет нанесен и зло содеяно. А когда людям ничего не остается, как держаться своего государя, и сами они будут ожидать от него благодарности за то, что, защищая его, позволили сжечь свои дома и разграбить имущество.

В экстренных случаях руководитель может по договоренности с коллективом понизить зарплаты или задержать часть выплат. Однако такое предложение будет этичным только в том случае, если руководитель и элита зримо урежут собственные доходы.

Вот один пример. В те времена, когда наличные деньги в США были основным средством платежа, в разгар кризиса хозяин небольшой компании, разъяснив персоналу характер трудностей и перспективы, открыл свой сейф со всеми имеющимися наличными и предложил сотрудникам брать оттуда деньги на зарплату в тех количествах, в которых они посчитают нужным. Это сплотило персонал компании, и они с честью вышли из кризиса.

57

Люди же по натуре своей таковы, что не меньше привязываются к тем, кому сделали добро сами, чем к тем, кто сделал добро им.

Полностью согласен с этим жизненным наблюдением. Дело в том, что вначале облагодетельствованный рад и благодарен благодетелю, готов ответить добром за добро, да нечем. Однако с течением времени он начинает чувствовать усталость от обязанности быть благодарным и ощущать себя должником, и его теплые чувства по отношению к благодетелю постепенно остывают.

Напротив, благодетель подсознательно ищет для себя оправдания в том, что он помогает этому человеку не зря, и хочет замечать в нем только хорошее, преувеличивая в своей картине мира его несчастья и несправедливость к нему судьбы. Ему было бы очень больно сознавать, что он помогал неблагодарному, и благодетель гонит от себя подобное предположение.

Именно благодаря психологическому механизму привязывания благодетеля к объекту его забот живут и здравствуют «люди-прилипалы».

Глава XI
О компаниях, управляемых на основе идеологии, и об опасности передачи собственности номинальным владельцам

58

Нам остается рассмотреть церковные государства, о которых можно сказать, что овладеть ими трудно, ибо для этого требуется доблесть или милость судьбы, а удержать легко, ибо для этого не требуется ни того, ни другого. Государства эти опираются на освященные религией устои, столь мощные, что они поддерживают государей у власти, независимо от того, как те живут и поступают. Только там государи имеют власть, но ее не отстаивают, имеют подданных, но ими не управляют; и однако же на власть их никто не покушается, а подданные их не тяготятся своим положением и не хотят, да и не могут от них отпасть. Так что лишь эти государи неизменно пребывают в благополучии и счастье.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава XI. О церковных государствах

Церковным государством можно назвать такое государство, в котором:

♦ основой законов и правопорядка является религия или идеология, то есть система верований и ценностей,

♦ которая закреплена догмами и ритуалами,

♦ в которую верит, или ее разделяет, или не рискует высказывать в ней сомнение подавляющая часть населения государства;

♦ где основная часть проповедников этой идеологии и блюстителей ритуалов пользуется авторитетом у населения;

♦ где высказывающие сомнения в догмах или не соблюдающие ритуалы подвергаются гонениям.

Если мы говорим о компании, то можно сказать, что очень прочна и эффективна та организация, где идеология служит важным управленческим механизмом и мотиватором для сотрудников, позволяющим им видеть смысл в своей работе помимо зарабатывания денег. В такой компании, где цель деятельности компании во внутренней мотивации сотрудников стоит на первом месте, а зарабатывание денег – на втором.

Для построения такой компании необходимы два основных условия:

1. цель ее деятельности должна лежать за пределами жизни нынешнего поколения ее сотрудников;

2. руководитель компании должен являть собой живое воплощение ее ценностей не только на словах, но реально исходить из них и в стратегическом, и в тактическом, и в оперативном управлении компанией.

В качестве примера такой компании могу привести, пожалуй, корпорацию Генри Форда I, цель деятельности которой состояла в превращении автомобиля из предмета роскоши в средство передвижения, чтобы сделать его массовым, надежным и дешевым, доступным для всех работающих людей во всем мире.

59

Но когда на папский престол взошел Александр VI, он куда более всех своих предшественников сумел показать, чего может добиться глава Церкви, действуя деньгами и силой. Воспользовавшись приходом французов, он совершил посредством герцога Валентино все то, о чем я рассказал выше – там, где речь шла о герцоге. Правда, труды его были направлены на возвеличение не Церкви, а герцога, однако же они обернулись величием Церкви, которая унаследовала плоды его трудов после смерти Александра и устранения герцога. Папа Юлий застал по восшествии могучую Церковь: она владела Романьей, смирила римских баронов, чьи партии распались под ударами Александра, и, сверх того, открыла новый источник пополнения казны, которым не пользовался никто до Александра.

Здесь мы видим пример развития ситуации, когда различие в фактическом и номинальном владении и распоряжении собственностью в виде городов, земель и недвижимости сначала было несущественным, а затем – очень существенным.

Сначала Чезаре Борджиа, получивший впоследствии титул герцога Валентинуá^[8], как наемный СЕО и военачальник единолично решал судьбы завоеванных им земель, которые номинально принадлежали Церкви, возглавляемой его отцом – папой Александром VI. Но когда папой стал Юлий II, ситуация кардинально изменилась: номинальное владение превратилось в реальное, что и привело к падению власти герцога.

Аналогичный пример мы видим при распаде Советского Союза.

Когда власть компартии была крепка, основная государственная собственность номинально принадлежала исполнительной власти, то есть советским учреждениям, хотя фактически все существенные вопросы, связанные с государственной собственностью (а иной собственности было ничтожно мало), решала компартия, являясь фактическим хозяином страны. И это ее устраивало. Она могла принимать решения, а отвечать за них должны были советские органы.

Но с крушением советской власти ситуация кардинально поменялась. Началась приватизация, в ходе которой номинальные хозяева имели большое преимущество перед бывшими фактическими хозяевами, в результате чего партийным чиновникам достался значительно меньший «кусок пирога», чем если бы в советское время они были не только фактическими, но и юридическими хозяевами всей государственной собственности.

Если бы компартия могла предвидеть такой результат, она оформила бы основную собственность на себя в период обладания абсолютной властью. Что до народа, то он, полностью отстраненный от власти и от адекватных источников информации, просто не заметил бы этого.

Из этих историй следует сделать такой вывод. Многие чиновники и предприниматели в целях сокрытия своих немалых материальных и денежных накоплений оформляют их на верных людей, делая их номинальными собственниками в расчете на то, что, когда настанет час, эти люди их не подведут. Но со временем ситуация может кардинально поменяться, и фактические собственники рискуют остаться ни с чем.

Практика показывает, что единственными надежными методами принудить верных людей устоять перед искушением большими деньгами и сохранять верность, являются криминальные методы в их жестком варианте. А это – уже другие проблемы и совсем другая жизнь, полная рисков, страхов и мук остатков совести.

Глава XII
О том, почему персонал компании подобен войску, о видах войск и о «наемниках» на аутсорсинге

60

Теперь рассмотрим, какими средствами нападения и защиты располагает любое из государств, перечисленных выше. Ранее уже говорилось о том, что власть государя должна покоиться на крепкой основе, иначе она рухнет. Основой же власти во всех государствах – как унаследованных, так смешанных и новых – служат хорошие законы и хорошее войско.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава XII. О том, сколько бывает видов войск, и о наемных солдатах

Что такое хорошее войско? Это войско

♦ достаточной численности,

♦ хорошо мотивированное,

♦ хорошо обученное,

♦ дисциплинированное,

♦ хорошо вооруженное.

Что является аналогом войска в компании? Это менеджеры, имеющие возможность, право и умение распоряжаться доверенными им ресурсами – материальными, нематериальными и человеческими. Подобно тому, как оружие увеличивает власть воина, так и доверенные ресурсы увеличивают власть менеджеров.

Что такое хорошие законы? Это такие законы, которые

♦ под силу исполнять всем тем, чью деятельность они регулируют,

♦ не создают объективных предпосылок для серьезной борьбы между различными социальными группами внутри компании,

♦ подкреплены возможностями принуждения к их соблюдению при необходимости,

♦ реально исполняются,

♦ их исполнение делает компанию более конкурентоспособной и более привлекательной для сотрудников.

61

Но хороших законов не бывает там, где нет хорошего войска, и наоборот, где есть хорошее войско, там хороши и законы…

Если нет хорошего войска, то нет надежного аппарата принуждения, и возможная правоприменительная практика становится труднопредсказуемой. Законы, выполнение которых не обеспечено принуждением в случае необходимости, компрометируют и самих себя, и законодателя.

Если руководство компании вводит правило, ограничивающее поведение сотрудников, но не обеспечивает его выполнение, то такое правило является не просто бесполезным, а скорее вредным, поскольку оно не уменьшает поведенческих возможностей его нарушителей, а уменьшает таковые лишь для добросовестных и законопослушных сотрудников, в результате чего они оказываются в проигрыше по сравнению с нарушителями, а то и просто в глупом положении.

Однажды, мы организовали бизнес-лагерь для учеников нашего Менеджмент-колледжа. Накануне к нам в гости приехала группа учащихся из голландской школы бизнеса, с которой мы дружили несколько лет. Гости поселились в семьях наших учеников, как это взаимно практиковалось. Со временем дружба с голландскими подростками нас разочаровала, поскольку они курили и принимали легкие наркотики, что нашим ребятам запрещено под страхом исключения из колледжа. Поэтому мы запретили нашим ученикам привозить голландских гостей в бизнес-лагерь.

Однако некоторые из них все же нарушили этот запрет, пошли навстречу своим гостям и приехали в бизнес-лагерь вместе с ними. Раз уж некоторые голландцы все-таки появились в лагере, мы их, конечно, удалять не стали. А более законопослушные ученики своих гостей в лагерь не взяли, за что впоследствии им пришлось услышать упреки от них и получить имидж менее гостеприимных по сравнению с нарушителями.

Когда мы вводили этот запрет, то не продумали, что будем делать, если он будет нарушен!

Остается вопрос: почему там, где нет хороших законов, нет и хорошего войска? Ответ простой: нигде не требуется столь точное соблюдение законов, как при управлении войском.

Приказ начальника – закон для подчиненного!

Если в государстве не соблюдаются законы, то не соблюдаются и приказы. Что это за ситуация, когда в государстве не соблюдаются законы?

Это значит, что сила прáва сильно теснится правом силы, силой денег и силой криминала.

То же самое происходит и в войске. Здесь и мародерство, и продажа оружия противнику, и стрельба в спину неугодным своим, в том числе, и командирам.

62

Начну с того, что войско, которым государь защищает свою страну, бывает либо собственным, либо союзническим, либо наемным, либо смешанным. Наемные и союзнические войска бесполезны и опасны; никогда не будет ни прочной, ни долговечной та власть, которая опирается на наемное войско, ибо наемники честолюбивы, распущенны, склонны к раздорам, задиристы с друзьями и трусливы с врагом, вероломны и нечестивы; поражение их отсрочено лишь настолько, насколько отсрочен решительный приступ; в мирное же время они разорят тебя не хуже, чем в военное неприятель. Объясняется это тем, что не страсть и не какое-либо другое побуждение удерживает их в бою, а только скудное жалованье, что, конечно, недостаточно для того, чтобы им захотелось пожертвовать за тебя жизнью. Им весьма по душе служить тебе в мирное время, но стоит начаться войне, как они показывают тыл и бегут.

Проведем аналогию между персоналом компании и войском.

Собственные войска – это прямые подчиненные, менеджмент компании, образующий определенную иерархию менеджеров, каждый из которых является распорядителем большого или маленького ресурса, то есть вооружен. Если менеджер сам распоряжаться никаким ресурсом не вправе, или распоряжается лишь номинально, а фактически должен спрашивать разрешение на это у своего супервайзера, то он – безоружен и в актуальный состав собственного войска руководителя не входит, являя собой гражданское население, подобно другим простым исполнителям.

Союзнические войска – это менеджмент партнера, с которым у компании есть общий проект, то есть общее дело, которое обе стороны заинтересованы сделать как можно лучше и с наименьшими для себя затратами, а также когда партнер оказывает помощь или услугу в порядке поддержания добрых отношений.

Положение союзника всегда непрочно. Когда перед партнерами стоит общая проблема, до окончания решения которой достаточно далеко, они обыкновенно действуют слаженно. Но по мере приближения успешного завершения совместной работы встает новая проблема – справедливый раздел добычи. И тут нередко возникают конфликты, поскольку сложно подсчитать подлинные затраты и вклад каждой из сторон. Кроме того, сам принцип раздела добычи, если он не был тщательно и однозначно определен заранее, может вызывать вопросы. Как делить – пропорционально затратам или пропорционально достижениям? Чей имидж больше выиграл или проиграл от сотрудничества? Кому и в какой степени принадлежит интеллектуальная собственность? И т. п.

Наемные войска – это компании и сотрудники на аутсорсинге, которые работают за плату, что является практически их единственным мотивом. Поэтому их интерес, как правило, в том, чтобы с одной стороны, завысить цены, а с другой – максимально упростить свою работу и сократить свои затраты.

Типичным примером в этом отношении являются юристы, дизайнеры, ремонтники и другие специалисты на аутсорсинге. Нередко они с каждого клиента берут плату за разработку проекта или «творческого» решения, которые давно уже были оплачены другими клиентами, или устанавливают оплату по количеству часов работы. Чем ниже квалификация такого «специалиста», тем дольше он выполняет заказ, и тем дороже его работа обходится заказчику. Разумеется, бывают и счастливые исключения!

С другой стороны, содержание излишка персонала (собственных войск и гражданского населения), если он не загружен работой в достаточной степени, приводит не только к излишним затратам, но и к деморализации и снижению его квалификации.

Кроме того, при излишке персонала возникает негативный стратегический эффект – недогруженные подразделения и сотрудники, опасаясь сокращения, по собственной инициативе загружают себя и других, иногда и без того полностью занятых коллег, бесполезной, а то и вредной работой, создавая иллюзию всеобщей полезной загруженности. Возникает эффект раздувания штатов.

Это особенно характерно для крупных корпораций, в которых ни у кого нет адекватной информации о том, полезной, бесполезной или вредной работой заняты те или иные подразделения или сотрудники.

Я замечал этот эффект при работе с крупными российскими корпорациями. Нередко, когда договорная документация попадала в юридическую службу корпорации, их юристы ради обозначения своей полезности вносили в документацию бессмысленные правки, от которых позже им самим приходилось отказываться, а бухгалтерия корпорации требовала от нашей компании дополнительные документы, которые приняты в России, но не существуют в Евросоюзе. Приходилось их информировать, что Эстония не входила и не входит в состав Российской Федерации, а входит в Евросоюз.

Если для заключения стандартного договора с компанией, которая относится к малому или среднему бизнесу, нам требуется обменяться с заказчиком шестью-восьмью письмами, то в переписке с крупными корпорациями при выполнении аналогичного заказа трудно уложиться в пятьдесят (я специально подсчитывал!)

Поэтому при одних и тех же ценах работа с крупными корпорациями заметно менее приятна и выгодна, чем с малым или средним бизнесом.

63

Я хотел бы объяснить подробнее, в чем беда наемного войска. Кондотьеры по-разному владеют своим ремеслом: одни превосходно, другие – посредственно. Первым нельзя доверять потому, что они сами будут домогаться власти и ради нее свергнут либо тебя, их хозяина, либо другого, но не справившись о твоих намерениях. Вторым нельзя довериться потому, что они проиграют сражение.

Когда речь идет о компании, то основные опасности, которые могут появиться в связи с допуском союзнических и наемных войск на свою бизнес-территорию, следующие:

♦ рейдерский захват компании,

♦ перехват поставщиков или клиентов,

♦ кража или размывание интеллектуальной собственности,

♦ кража или размывание имиджевой собственности,

♦ переманивание ценных сотрудников,

♦ дискредитация товаров или услуг компании,

♦ дискредитация руководства или политики компании в глазах ее сотрудников,

♦ разглашение конфиденциальной информации компании или небрежное отношение к такой информации,

♦ другие неприятные сюрпризы.

В каком случае наиболее безопасно использовать эти войска? Тогда, когда они не объединены общим руководством, единым центром принятия решений.

Двадцать кроликов не так страшны, как один лев!

64

Мне скажут, что того же можно ждать от всякого, у кого в руках оружие, наемник он или нет. На это я отвечу: войско состоит в ведении либо государя, либо республики; в первом случае государь должен лично возглавить войско, приняв на себя обязанности военачальника; во втором случае республика должна поставить во главе войска одного из граждан; и если он окажется плох – сместить его, в противном случае – ограничить законами, дабы не преступал меры. Мы знаем по опыту, что только государи-полководцы и вооруженные республики добивались величайших успехов, тогда как наемники приносили один вред.

Действительно, если нет хороших законов в том смысле, в каком мы говорили об этом выше, то свои войска могут быть опасны так же, если не больше, чем союзнические или наемные.

Поэтому главная забота руководителя – это забота о его войске!

Не случайно поэтому первый признак нечестной игры одного из соучредителей в общем бизнесе – это попытка заполнять как свободные, так и занятые вакансии «генералов» и «офицеров» своими людьми. Тот, кто, видя это, ничего в ответ не предпринимает, будет выдавлен из бизнеса.

65

Ибо наемники славятся тем, что медленно и вяло наступают, зато с замечательной быстротой отступают.

Может сложиться впечатление, что Макиавелли здесь говорит о наемниках как о людях со своими, внутренне им присущими качествами. Это не совсем так. Наемник – это социальная роль, предполагающая материальную, а не моральную мотивацию. Тот же самый человек, вышедший из роли наемника и защищающий свой город, будет драться по-другому.

Вот типичный пример современного наемника. Интернет полон предложениями продвинуть ваш продукт на рынке, обещаниями утроить продажи с «оплатой по результату».

Но когда вы вникаете, что подразумевается под результатом, то оказывается, что таковым считается выполнение плана работ по продвижению, и предлагается делать оплату по мере выполнения пунктов плана. План будет выполнен, работа – оплачена, а повысятся ли продажи… Надежда умирает последней!

Типичное желание наемника – получать деньги за процесс, а не за результат. Когда вы предлагаете оплату не за выполнение плана работ, а за фактический рост продаж, наемник исчезает.

66

Начали они [Те, кто командовал наемными войсками. – Прим. ред.] с того, что, возвышая себя, повсеместно унизили пехоту. Это нужно было затем, что, живя ремеслом и не имея владений, они не могли бы прокормить большого пешего войска, а малое не создало бы им славы. Тогда как ограничившись кавалерией, они при небольшой численности обеспечили себе и сытость, и почет. Дошло до того, что в двадцатитысячном войске не насчитывалось и двух тысяч пехоты. В дальнейшем они проявили необычайную изворотливость для того, чтобы избавить себя и солдат от опасностей и тягот военной жизни: в стычках они не убивают друг друга, а берут в плен и не требуют выкупа, при осаде ночью не идут на приступ; обороняя город, не делают вылазок к палаткам; не окружают лагерь частоколом и рвом, не ведут кампаний в зимнее время. И все это дозволяется их военным уставом и придумано ими нарочно для того, чтобы, как сказано, избежать опасностей и тягот военной жизни: так они довели Италию до позора и рабства.

Здесь Макиавелли показывает, как эволюционирует поведение наемников по мере изменения их мотивации.

Какова мотивация, таково и поведение!

Тут надо развеять заблуждение многих руководителей, которые называют мотивацией то, что они сами посчитали таковой, и даже не потрудились хотя бы мысленно примерить ее на себя.

«Это же хорошие деньги!» – убеждают они друг друга, имея в виду, что это хорошие деньги, разумеется, не для них самих, а для тех муравьев, которые тащат на спине личинку.

Мотивация, которую предлагает руководитель – это не более чем ход фигурой на шахматной доске, и подчиненный, в свою очередь, вовсе не обязательно поступит так, как желал или предполагал руководитель!

Глава XIII
Об опасности партнеров и о мягкой и твердой силе

67

Союзнические войска – еще одна разновидность бесполезных войск – это войска сильного государя, которые призываются для помощи и защиты. Такими войсками воспользовался недавно папа Юлий: в военных действиях против Феррары он увидел, чего стоят его наемники, и сговорился с Фердинандом, королем Испанским, что тот окажет ему помощь кавалерией и пехотой. Сами по себе такие войска могут отлично и с пользой послужить своему государю, но для того, кто их призывает на помощь, они почти всегда опасны, ибо поражение их грозит государю гибелью, а победа – зависимостью.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава XIII. О войсках союзнических, смешанных и собственных

Если наемные войска мотивирует тот, кто им платит (их клиент), – а такой человек во многом скован традициями и правом обычая, да и мотивация наемников простая и выгодна скорее им самим, нежели их нанимателю, – то мотивацию союзнических войск определяет их государь. Обычно союзнические войска более дисциплинированы, чем наемные, и их мотивация более сложная – она не только материальная, но и социальная, и включает возможность продвижения по службе и рост уважения в глазах собственных граждан. Например, Чезаре Борджиа мог казнить своих солдат за мародерство и притеснение граждан завоеванных им городов.

Поэтому, хотя союзнические войска могут воевать не хуже собственных, их поведение и польза от них значительно менее предсказуемы, чем поведение и польза наемных войск, поскольку большое значение имеет личность государя, командующего союзническими войсками, и отношения с ним.

Так же и в бизнесе. Сильный партнер может быть как полезен, так и опасен. Силу его мы еще как-то сможем оценить, а вот на что она будет направлена и чем в итоге обернется нам его помощь – пойдет ли она нам на пользу или во вред – предсказать трудно, особенно если мы впервые имеем дело с этим партнером.

68

Император Константинополя, воюя с соседями, призвал в Грецию десять тысяч турок, каковые по окончании войны не пожелали уйти, с чего и началось порабощение Греции неверными.

Этот пример показывает, что сильный партнер особенно опасен, если даже временно пустить его на нашу бизнес-территорию, позволить познакомиться с нашими клиентами и поставщиками, с нашими технологиями и нашими ведущими специалистами, что, шаг за шагом, невольно может случиться.

69

Итак, пусть союзническое войско призывает тот, кто не дорожит победой, ибо оно куда опасней наемного. Союзническое войско – это верная гибель тому, кто его призывает: оно действует как один человек и безраздельно повинуется своему государю; наемному же войску после победы нужно и больше времени, и более удобные обстоятельства, чтобы тебе повредить; в нем меньше единства, оно собрано и оплачиваемо тобой, и тот, кого ты поставил во главе его, не может сразу войти в такую силу, чтобы стать для тебя опасным соперником. Короче говоря, в наемном войске опаснее нерадивость, в союзническом войске – доблесть.

Подведем итог: союзническое войско опаснее наемного, поскольку управляется одним человеком, что позволяет быстро принимать решения и реагировать. Наемное, скорее всего, поможет вам меньше, чем вы рассчитывали, а союзническое – окажется гораздо опаснее, чем вы рассчитывали. Луше всего – иметь собственное войско!

70

Поэтому мудрые государи всегда предпочитали иметь дело с собственным войском. Лучше, полагали они, проиграть со своими, чем выиграть с чужими, ибо не истинна та победа, которая добыта чужим оружием. Без колебаний сошлюсь опять на пример Чезаре Борджиа. <…> Мы заметим, что, хотя уважение к герцогу постоянно росло, в полной мере с ним стали считаться только после того, как все увидели, что он располагает собственными солдатами.

Когда вы проигрываете со своими, вы видите близкие и отдаленные последствия этого проигрыша. А когда вы выигрываете с чужими, да еще с сильными, вам трудно предугадать последствия – возможно, теперь ваш сильный и еще более усилившийся после выигрыша партнер обернет оружие против вас. И даже если партнер слабый, у вас возможен конфликт и с ним – по поводу раздела добычи.

Давайте вспомним сказку про репку и задумаемся, какой конфликт может возникнуть между персонажами сказки в процессе раздела вытащенной-таки репки!

Обратим внимание на различие между положением уважаемого человека и человека, с которым приходится считаться.

Можно ли не уважать человека, но с ним считаться? Разумеется, да!

А можно ли уважать человека, но с ним не считаться? Это более сложный случай, но все-таки ответ будет тоже «Да!» Пожалуй, многие родители с грустью узнают эту самую ситуацию!

Можно сказать, что человек, которого уважают, обладает, говоря современным языком, мягкой силой, а человек, с которым считаются, обладает твердой силой, поэтому-то с ним и считаются.

Мягкая сила вытекает из способности человека, организации или страны изменять чужую картину мира, не применяя принуждения к этому. А твердая сила предполагает способность принуждать других людей изменять их поведение.

И мягкая, и твердая сила имеют целью изменить поведение объекта воздействия, но вероятность и скорость такого изменения разная.

Мягкая сила может переходить в твердую. Например, когда уважаемый человек избегает общения с провинившимся – это мягкая сила. Тот может изменить свое поведение, а может и не изменить. Но если вслед за уважаемым человеком окружающие тоже начинают избегать общения с провинившимся, объявляя ему бойкот или делая что-то похуже, то это уже вполне твердая сила, поскольку провинившийся с большой вероятностью вынужден будет менять свое поведение – например, навсегда уехать из этих мест.

Наличие собственного войска позволяет применять твердую силу непосредственно, а значит, более быстро и надежно. При этом уважение никуда не девается, оно лишь возрастает от наличия собственных войск. Именно этот смысл мы видим в приписываемых Юлию Цезарю словах о том, что «лучше быть первым в провинции, чем вторым в Риме».

Когда вы второй, многое надо согласовывать с первым, и вы не всегда можете предвидеть результат. Это означает, что вы не имеете четкого представления о том, какой именно ресурс и в какой момент есть в вашем распоряжении. В таких условиях сложно строить личную стратегию – приходится все время приспосабливаться к стратегии первого лица.

А если вы первый в провинции, то удалены от первого в Риме, ему сложно вмешиваться в ваши дела в оперативном режиме, вы имеете представление о ресурсах, которыми распоряжаетесь, и можете строить собственную стратегию.

Можно нередко наблюдать ситуацию, когда, например, с умным и образованным заместителем генерального директора на предприятии считаются ощутимо меньше, чем с простоватым начальником гаража.

71

Сошлюсь еще на пример Гиерона Сиракузского, так как упоминал о нем выше. Став, как сказано, волею сограждан военачальником Сиракуз, он скоро понял, что от наемного войска мало толку, ибо тогдашние кондотьеры были сродни теперешним. И так как он заключил, что их нельзя ни прогнать, ни оставить, то приказал их изрубить и с тех пор опирался только на свое, а не на чужое войско.

Здесь мы сталкиваемся с одной важной проблемой руководителя, которая нередко носит конфиденциальный характер. Под его началом могут оказаться работники, от которых он мечтает избавиться, но опасается, что, будучи уволенными, эти работники могут принести больше вреда, чем при их присутствии в компании. В современных условиях руководитель не может их «изрубить».

В государственных компаниях, где руководители не жалеют государственных средств, таких «персон нон грата» отправляют «на повышение», на номинально высокую позицию, на которой, однако, у таких людей нет существенного войска.

Труднее решить этот вопрос в частной фирме, но и не решать его нельзя. Какие здесь могут быть решения?

♦ Самый трудный случай – когда необходимо избавиться от старой команды, которая либо устарела и уже не тянет, либо ожирела и забронзовела, либо пытается беззастенчиво навязывать руководителю свою волю. Тут наилучший и наиболее экологичный вариант – создать новую компанию и постепенно перекачать в нее все ценные ресурсы, ценных сотрудников, клиентов и поставщиков, дав старой компании спокойно и с достоинством умереть.

♦ Другой, более жесткий вариант – провести реинжиниринг компании, внедрив новые технологии и процедурные правила, ограничивающие возможность сотрудников всех уровней работать менее продуктивно, чем это требуется для уверенного движения вперед. А с теми статусными членами команды, которые не хотят или не могут справляться со своими обязанностями в этих новых условиях, поступить, как указано ниже.

♦ Если стоит задача избавиться от влиятельного члена команды, но при этом опасно потерять его лояльность, задачу надо решать в четыре этапа:

1. Переместить этого человека на новую, достаточно престижную и хорошо оплачиваемую должностную позицию, удаленную от центра компании как пространственно, так и информационно, и которую при необходимости несложно сократить.

2. После того, как этот человек освоится и начнет работать в рутинном режиме, переподчинить его новому, незнакомому ему прежде топ-менеджеру.

3. Выждать до тех пор, когда ранее известная этому человеку конфиденциальная информация о компании устареет.

4. Если к тому моменту пребывание этого человека в компании так и останется убыточным, сократить его должность по требованию его нового начальника, выплатив увольняемому хорошую компенсацию.

Другой вариант, если обстоятельства этому не препятствуют, – отправить такого человека на длительную учебу, например, на очный курс МВА за рубеж, и после пары месяцев его отсутствия принять на его должность нового сотрудника. А когда человек вернется, посмотреть, научился ли он чему-нибудь полезному, и потом решать, что с ним делать.

Еще один вариант – создать с таким человеком новую привлекательную компанию с тем, чтобы шаг за шагом перевести его на полную самоокупаемость.

Конечно, есть и другие варианты. Главное, если есть проблема, то надо ее решать, а не терпеть, уменьшая шансы своей компании на успех!

Глава XIV
Об управленческой борьбе как аналоге военных действий в бизнесе и о рынках сбыта как аналоге поля боя

72

Таким образом, государь не должен иметь ни других помыслов, ни других забот, ни другого дела, кроме войны, военных установлений и военной науки, ибо война есть единственная обязанность, которую правитель не может возложить на другого.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава XIV. Как государь должен поступать касательно военного дела

Что есть война и военная наука в бизнесе?

Конечно же, это – управленческая борьба и обучение управленческой борьбе.

Можно обладать большими ресурсами, но, не будучи искушенным в управленческой борьбе, проиграть противнику с гораздо более скромными ресурсами. Если руководитель компании этого не понимает и оставляет ведение управленческой борьбы на усмотрение своим подчиненным, которые ведут ее партизанскими методами (то есть по своему усмотрению без децентрализованной координации), то он плохо руководит своей компанией, и она может быть выдавлена с рынка.

Сегодня есть достаточно много «специалистов», не имеющих серьезного предпринимательского опыта, которые проповедуют «пацифизм» в бизнесе и принцип win – win, рассматривая готовность к управленческой борьбе чуть ли не как аморальное поведение^[9] (правда, до тех пор, пока не задеты их личные интересы!)

Тотальный отказ от управленческой борьбы гарантированно приводит к потере и власти, и собственности. Что же касается принципа win – win, то с ним надо обращаться достаточно осторожно, руководствуясь тремя важными соображениями:

♦ Понимать, в чем конкретно состоит источник выигрыша для обеих сторон, благодаря которому выигрыш каждого увеличивается.

♦ Иметь основания считать, что контрагент заранее не подстроил вам ловушку или внезапно не проявит коварства, не выдержав искушения поживиться за ваш счет.

♦ Тщательно изучить предлагаемую вам к подписанию договорную документацию, чтобы своевременно заметить «невинные» уловки юристов другой стороны, которые стремятся при всяком случае продемонстрировать своему боссу, что не зря хлеб свой едят, и нередко рассматривают договор без явных или скрытых преимуществ для их стороны как свою недоработку.

Многие руководители опасаются обучать своих подчиненных управленческой борьбе, заранее полагая, что это оружие будет обращено прежде всего против самих руководителей. Такие руководители подобны генералам, которые, опасаясь собственного войска, предпочитают его никогда не вооружать – на всякий случай!

73

Военное искусство наделено такой силой, что позволяет не только удержать власть тому, кто рожден государем, но и достичь власти тому, кто родился простым смертным. И наоборот, когда государи помышляли больше об удовольствиях, чем о военных упражнениях, они теряли и ту власть, что имели. Небрежение этим искусством является главной причиной утраты власти, как владение им является главной причиной обретения власти.

Источником всякой власти является имеющаяся власть и практика ее использования. Если власть используется умело, она возрастает. Если неумело – уменьшается.

Возникает вопрос: а откуда берется изначальная власть, которая затем возрастает или уменьшается в зависимости от практики ее использования? Разве человек не рождается, так сказать, с нулевой властью? Разве не так? Да, не так!

Человек рождается не с нулевой властью, а с той властью, которую дает ему родительская любовь, базирующаяся на природном инстинкте заботы о потомстве. Даже если у ребенка нет родителей, его опекают другие взрослые, поскольку инстинкт побуждает заботиться не только о своих детях, но и о детях чужих, находящихся в беспомощном состоянии. А если и других взрослых нет, то из младенца вырастет не человек, а дикое животное, если он вообще останется в живых.

Что значит, что руководитель применяет власть? Это значит, что он преодолевает чье-то сопротивление, привлекая, помимо слов убеждения, внешний ресурс или угрозу его применения. Внешний ресурс – это оружие, охрана, полиция, поддержка соседей или толпы и т. д.

Но и другая сторона может обратиться к собственному внешнему ресурсу, а может и просто уступить. Если она не уступает, то начинается управленческая борьба. И успех той или иной стороны зависит от ее умения вести управленческую борьбу и выигрывать ее.

Подавляющее большинство руководителей не обучает своих подчиненных управленческой борьбе и не осознаёт, какой упущенной выгодой они пренебрегают. Ведь если сотрудник не умеет вести управленческую борьбу, это вовсе не значит, что он ее не ведет! Напротив, тогда ему приходится вести ее гораздо чаще и конфликтнее, с большими потерями как для себя, так и для оппонентов.

Однако здесь надо сделать оговорку. Обучение управленческой борьбе проходит поэтапно, и на каждом из этапов картина мира обучающегося и его стремление участвовать в борьбе претерпевают изменения. Древняя китайская легенда так описывает эти изменения.

К одному князю пришел учитель боевых петухов и предложил потренировать боевого петуха князя. Князь согласился.

Прошло десять дней.

– Ну как? – спросил князь. – Мой петух готов к бою?

– Нет, нет! Он слишком самонадеян, так и рвется драться! Его нельзя выпускать!

Прошло еще десять дней.

– Ну а теперь?

– Нет, еще рано. Он очень нервный, на все реагирует. Чуть где какой петух крикнет, он думает, что по его адресу! Его пока нельзя выпускать.

Прошло еще десять дней.

– А теперь?

– Рановато еще! Сила и ярость переполняют его, прорываются наружу, и это заметно! Мы его еще потренируем!

Прошло еще десять дней.

– Ну а теперь-то готов?

– Теперь почти готов! Он неподвижен, словно вырезан из дерева. На чужие крики не реагирует. Но другие петухи не хотят с ним драться и, едва завидев его, с криком убегают прочь…

На первом этапе ученик стремится ввязаться в борьбу по любому поводу. Поскольку многие люди, начиная учиться чему-нибудь, вскоре бросают учебу, то и при обучении управленческой борьбе учеников, застрявших на первой стадии петуха, значительно больше, чем тех, кто уже чему-то научился. Именно эти недоучившиеся и производят впечатление, что обучение управленческой борьбе приводит к большей конфликтности, хотя все совсем наоборот.

Разве самый крупный и сильный парень в деревне, который за шкирку может поднять и растащить драчунов, бывает самым большим драчуном в деревне?

74

Франческо Сфорца, умея воевать, из частного лица стал Миланским герцогом, дети его, уклоняясь от тягот войны, из герцогов стали частными лицами. Тот, кто не владеет военным ремеслом, навлекает на себя много бед, и, в частности, презрение окружающих, а этого надо всемерно остерегаться.

За консультациями по управленческой борьбе ко мне в основном обращаются две категории предпринимателей:

♦ Те, кого в силу их недостаточной психологической прочности теснят их деловые партнеры, а они не умеют этому противиться.

♦ Те, кто обладает достаточной психологической прочностью, но у кого небогатая палитра приемов управленческой борьбы, в силу чего они ведут ее слишком конфликтно, периодически без необходимости наживая себе врагов.

И то, и другое опасно и грозит утратой собственности или бизнеса, поэтому учиться управленческой борьбе, конечно, надо!

Однако утративший с чужой помощью собственность или бизнес может рассказать, как и из-за кого это случилось, но никогда не скажет: «Это произошло потому, что я не умел вести управленческую борьбу и никогда этому не учился!», а значит, так и не извлечет правильного урока!

75

Вооруженный несопоставим с безоружным и никогда вооруженный не подчинится безоружному по доброй воле, а безоружный никогда не почувствует себя в безопасности среди вооруженных слуг.

Поскольку вооруженный имеет внешний ресурс такой мощности, которой не имеет безоружный, то в конфликтной ситуации вооруженный заведомо окажется победителем. Поскольку безоружный это понимает, то он заранее избегает конфликта и идет на уступки. Аргумент, что безоружный может обратиться, например, в полицию, и поэтому трудно сказать, на чьей стороне будет победа, здесь не работает. Если его обращение в по

Издательство «Добрая книга»^® Электронный адрес издательства: [email protected] Страница издательства в сети Интернет: www.dkniga.ru

© Владимир Константинович Тарасов, 2019–2022.

© ООО «Издательство «Добрая книга», 2022.

Словосочетание «Добрая книга» и логотип издательства являются зарегистрированными товарными знаками ООО «Издательство «Добрая книга».

Предисловие

Благодаря тому, что великий итальянский социальный философ и политический деятель Никколо Макиавелли попал в опалу и был сослан в свое поместье в деревне Сан-Андреа, у него было достаточно времени для чтения чужих и написания своих сочинений.

Так уж устроена жизнь – нет худа без добра!

Его гениальное произведение «Государь» за пятьсот лет не утратило актуальности и в настоящее время является, по моему мнению, одним из самых лучших учебников по менеджменту. Другое дело, что этот учебник надо уметь читать!

Когда я впервые прочел «Государя», мне было лет тридцать. Для меня это была лишь одна из любопытных книг, которые выветриваются из памяти довольно быстро. Я имею в виду, что, если бы меня попросили пересказать ее содержание, мой пересказ длился бы всего несколько минут.

Прошли десятилетия, и я прочитал «Государя» вновь. Книга была та же, но почти каждая фраза этого трактата погружала меня в раздумья своей содержательнойне-случайностью. Я понял, что эта книга – бесценный источник знаний о технологиях управления людьми для любого руководителя – прежде всего для руководителя достаточно высокого ранга, от решений которого зависят судьбы многих людей.

Думаю, что не поделиться знаниями, почерпнутыми из этого бесценного источника, было бы эгоистично.

Чтобы читателю было легче различать, где заканчивается Макиавелли и начинается Тарасов, я предваряю каждый фрагмент своих размышлений соответствующей цитатой из «Государя».

О государе-руководителе и народе-подчиненных

1

Как художнику, когда он рисует пейзаж, надо спуститься в долину, чтобы охватить взглядом холмы и горы, и подняться в гору, чтобы охватить взглядом долину, так и здесь: чтобы постигнуть сущность народа, надо быть государем, а, чтобы постигнуть природу государей, надо принадлежать к народу.

Никколо Макиавелли – его светлости Лоренцо де Медичи. Никколо Макиавелли. Государь[1]

Многие готовы обсуждать сущность своего народа, считая себя почти специалистами в этом вопросе.

Следуя логике Макиавелли, обозначим рядовых сотрудников компании как народ.

Чем же отличается руководитель от народа?

Лет пятьдесят назад на меня произвела большое впечатление мысль Джекоба Морено[2] о том, что для того, чтобы лучше понять социальный объект, надо попробовать его изменить.

Неважно, каков масштаб этого объекта – народ, компания или конкретный человек. У руководителя есть не только возможность попытаться изменить свой народ, но именно этим, вольно или невольно, он постоянно занимается, чего не скажешь о лицах, обладающих меньшей властью.

Когда мне впервые пришлось временно выполнять обязанности директора, я поймал себя на том, что некоторые вопросы в отношении коллектива я стал решать так же, как прежний руководитель, хотя раньше мне такие решения казались неудачными.

Действительно, с вершины горы видишь долину лучше, чем с холмика.

Второй тезис Макиавелли («Чтобы постигнуть природу государей, надо принадлежать к народу») менее понятен, хотя в контексте аналогии с пейзажем он очевиден. Попробуем разобраться.

Что знают о руководителе его заместители и другие лица из его ближнего окружения, чего не знает народ? Им известны его некоторые конфиденциально сообщаемые для узкого круга лиц цели, они видят его практические действия, а также знают из чужих уст, как живется народу. Обмениваться друг с другом своими мнениями о руководителе они могут лишь с осторожностью, не всегда позволяя себе искренние суждения.

Народ же, в свою очередь, знает официально декларируемые цели руководителя, но плохо представляет себе его закулисные цели. Зато народ, как говорится, на своей шкуре ощущает фактические результаты деятельности руководителя. То есть он судит не по словам и намерениям, а по практическим результатам.

Люди из народа могут вполне искренне обмениваться мнениями о руководителе, аккумулируя коллективную оценку практических результатов его правления в различные мемы.

Именно для того, чтобы услышать эти мемы, иной восточный правитель, согласно легендам, переодевался в простую одежду и ходил по базару, прислушиваясь к разговорам простых людей.

Чтобы понять позицию другой стороны, примерьте на себя роль, дополняющую вашу: государь – народ, продавец – покупатель, учитель – ученик, муж – жена…

У каждой социальной роли есть дополняющая ее роль, поскольку роль – это система социальных ожиданий действий другого человека. Если нет того, кто ожидает наших действий, то и никакой роли у нас нет. Чтобы мы могли играть роль, тот, кто ожидает наших действий, должен существовать хотя бы в нашем воображении.

Приведу яркий пример непонимания простых вещей, связанных с жизнью народа, когда эти вещи не касаются лиц, принимающих по ним решения и живущих иной, отличной от народа жизнью.

В Таллинне есть три вида основного городского транспорта: трамвай, троллейбус и автобус. На них продавались месячные проездные карточки – отдельно для каждого вида транспорта. Пассажиры предпочли бы иметь единую карточку. Руководство поручило существовавшему в те времена Институту конъюнктуры и спроса исследовать эту проблему. Результат исследования был таков: «Многие жители ездят на работу двумя видами транспорта, но практически никто – тремя. Поэтому в едином проездном нет необходимости, надо ввести три вида проездных – трамвай-троллейбус, троллейбус-автобус, автобус-трамвай». Кто-то из пассажиров смеялся, кто-то возмущался, однако эти три вида проездных так и просуществовали несколько лет, пока здравый смысл не победил профессиональную тупость высоких чиновников, пользовавшихся личными автомобилями и не понимавших, что люди ездят по городу не только на работу и обратно, но и по многим другим делам, в том числе служебным. В итоге появился единый проездной, который существовал до тех пор, пока для жителей Таллинна городской транспорт не стал бесплатным.

На этом примере видно, что представление о коллективном государе, коими явились причастные к делу чиновники, у них и у горожан, пользовавшихся общественным транспортом – разное: у одних – теория, а у других – практика.

Глава I

Какие бывают компании и как они приобретаются

2

Все государства, все державы, обладавшие или обладающие властью над людьми, были и суть либо республики, либо государства, управляемые единовластно. Последние могут быть либо унаследованными – если род государя правил долгое время, либо новыми. Новым может быть либо государство в целом – таков Милан для Франческо Сфорца; либо его часть, присоединенная к унаследованному государству вследствие завоевания – таково Неаполитанское королевство для короля Испании. Новые государства разделяются на те, где подданные привыкли повиноваться государям, и те, где они искони жили свободно; государства приобретаются либо своим, либо чужим оружием, либо милостью судьбы, либо доблестью.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава I. Скольких видов бывают государства и как они приобретаются[3]

Здесь и далее я буду проводить аналогию между рассуждениями Макиавелли об управлении государством и управлением компанией, руководителя которой я уподобляю государю.

Таким образом компании можно классифицировать как:

1. компании с несколькими совладельцами, вынужденными считаться с мнением друг друга,

2. компании, управляемые единовластно. Последние могут быть:

♦ унаследованными, если были в семейной собственности,

♦ новыми – полностью или частично (возникшими в результате слияния с другой компанией). Новые разделяются на те, которые:

• полностью повинуются владельцу,

• управляются относительно демократично.

Компании приобретаются:

1. силовыми методами (рейдерский захват, воровство),

2. легально (покупаются или отдаются в управление частным лицом или государством),

3. собственным умением создать компанию с нуля.

Когда мы обсуждаем управление компанией, то должны иметь в виду эти различия, поскольку они самым непосредственным образом сказываются на корпоративной культуре организации и господствующей в ней морали.

Глава II

О наследственном единовластии руководителя

3

Наследному государю, чьи подданные успели сжиться с правящим домом, гораздо легче удержать власть, нежели новому, ибо для этого ему достаточно не преступать обычая предков и впоследствии без поспешности применяться к новым обстоятельствам. При таком образе действий даже посредственный правитель не утратит власти, если только не будет свергнут особо могущественной и грозной силой, но и в этом случае он отвоюет власть при первой же неудаче завоевателя.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава II. О наследственном единовластии

Если вас выбрали или назначили преемником прежнего руководителя, под началом которого вы работали до этого, вам следует по возможности перенять его манеру управления и сохранить заведенные им порядки, чтобы подчиненные спокойно пережили смену власти. И только после того, как вы укрепитесь в качестве руководителя, и подчинение вам станет для ваших сотрудников привычным делом, вы сможете неторопливо, шаг за шагом устанавливать новые порядки – те, которые вам по душе.

Это самый «экологичный» путь для преемника, который не завоевал, а унаследовал кресло руководителя[4]. Не нужно совершать резких движений, иначе можно утратить ту фору, которую дает вам наследование.

Следуя этим принципам, даже руководитель с весьма средними способностями сможет удержать власть в компании, если, разумеется, изменение рыночных или политических условий не потребует от него решительных действий.

4

Ибо у государя, унаследовавшего власть, меньше причин и меньше необходимости притеснять подданных, почему они и платят ему большей любовью, и если он не обнаруживает чрезмерных пороков, вызывающих ненависть, то закономерно пользуется благорасположением граждан.

Полная преемственность власти побуждает подчиненных столь же лояльно относиться к новому руководителю, как они относились к прежнему. Главное – не обнаруживать чрезмерных пороков.

А что такое чрезмерные пороки?

Это такие пороки, которые становятся общеизвестными и обсуждаются подчиненными; примером может служить общеизвестная склонность первого президента России к злоупотреблению алкоголем.

Однако не все пороки вызывают неприязнь или ненависть. В частности, такой порок, как пьянство, если оно не сопровождается разрушительным самодурством, может быть вполне терпимым, ибо позволяет фактически управлять компанией ближайшему окружению, а у рядовых сотрудников вызывает скорее шутки, чем озлобление.

Ненависть, по Макиавелли, вызывают покушения руководителя на собственность подчиненных, а также на их женщин, если руководитель – мужчина.

5

Давнее и преемственное правление заставляет забыть о бывших некогда переворотах и вызвавших их причинах, тогда как всякая перемена прокладывает путь другим переменам.

Давнее преемственное правление заставляет забыть о бывших некогда переворотах не только потому, что события прошлого постепенно забываются и связанные с ними эмоции утихают, но и потому, что со временем уходят в небытие непосредственные участники и свидетели, появляются новые люди, которые знают об этих событиях только понаслышке и для которых личные текущие дела гораздо важнее чужих дел, канувших в прошлое.

Тезис о том, что перемена прокладывает путь другим переменам, является очень важным наблюдением Макиавелли. С одной стороны, произведя свою инновацию, мы, образно говоря, «сдвинем шкаф с места», и есть риск, что кто-то другой захочет двигать его дальше и вовсе не туда, куда мы хотим.

С другой стороны, если мы хотим затеять непопулярную инновацию, которая может вызвать большое сопротивление подчиненных, то надо предварить ее другой инновацией – такой, которая будет приветствоваться подчиненными.

Например, вы унаследовали традицию празднования в офисе дней рождения сотрудников в рабочее время, и эта традиция вам категорически не нравится, поскольку численность персонала заметно возросла.

Если вы просто запретите такие празднования, то сотрудникам это может не понравиться и послужит «спусковым крючком» для обсуждения ваших действительных и мнимых недостатков.

Будет лучше, если вы воспользуетесь приближающимся днем рождения какой-нибудь особо авторитетной сотрудницы и предложите отпраздновать его более торжественно – всем после работы пойти в ресторан. Эту «перемену» трудно оспаривать. А уж затем, ссылаясь на то, как замечательно было бы распространить практику празднования дней рождения вне офиса – в ресторане и после работы, куда вы сами уже можете не ходить, – запрещаете праздновать дни рождения в офисе в рабочее время.

Приведу более масштабный пример.

Предположим, мировая элита, пользующаяся личными самолетами, захотела бы взять все более или менее успешное и активное население земного шара, пользующееся авиаперелетами, под свой тотальный контроль путем введения различных ограничений и организации тщательного досмотра их багажа, ручной клади и, в случае необходимости, личного досмотра любого пассажира.

Если бы такая мера появилась без всяких на то оснований, она наверняка была бы непопулярной и вызвала бы массовые протесты.

Если решать эту задачу в духе Макиавелли, то, чтобы протестов не было, эту перемену следовало бы предварить популярной переменой, которую бы общественность приветствовала.

Если бы случился масштабный теракт с участием террористов в качестве пассажиров самолета, которые не были тщательно досмотрены перед посадкой в самолет, поскольку такая процедура не предусматривалась, то напуганные пассажиры будут приветствовать поголовный, самый тщательный досмотр и любые ограничения перед посадкой в самолет, лишь бы только не произошло нового теракта. Это и стало бы той популярной мерой, которая получила бы массовую поддержку.

Затем остается лишь сохранять и совершенствовать тотальный досмотр, вводя в него новые элементы и ограничения, которые целесообразны для тотального контроля со стороны элиты над населением.

Глава III

О реорганизациях, слияниях и поглощениях и способах удержания власти в компании

6

Трудно удержать власть новому государю. И даже наследному государю, присоединившему новое владение – так что государство становится как бы смешанным, – трудно удержать над ним власть, прежде всего вследствие той же естественной причины, какая вызывает перевороты во всех новых государствах. А именно: люди, веря, что новый правитель окажется лучше, охотно восстают против старого, но вскоре они на опыте убеждаются, что обманулись, ибо новый правитель всегда оказывается хуже старого. Что опять-таки естественно и закономерно, так как завоеватель притесняет новых подданных, налагает на них разного рода повинности и обременяет их постоями войска, как это неизбежно бывает при завоевании. И таким образом наживает врагов в тех, кого притеснил, и теряет дружбу тех, кто способствовал завоеванию, ибо не может вознаградить их в той степени, в какой они ожидали, но не может и применить к ним крутые меры, будучи им обязан…

Никколо Макиавелли. Государь. Глава III. О смешанных государствах

Обычно новый руководитель, если он не унаследовал власть, а захватил или получил ее с посторонней помощью, порождает у подчиненных надежды, что он окажется лучше старого. Люди считают само собой разумеющимися хорошие черты прежнего руководителя, к которому они привыкли. А от нового руководителя ждут, что он будет свободен от недостатков старого, хотя бы частично, и что их жизнь улучшится.

В России большинство населения, видя негативные черты царского режима, поддержало с оружием в руках прибывших в Россию профессиональных интернационалистов, благодаря чему Советы выиграли гражданскую войну.

Однако вскоре это самое большинство – точнее, та его часть, которая выжила, – воочию убедилось, что новая власть много хуже старой.

Новый руководитель компании нередко оказывается хуже прежнего, потому что он:

1. обнаруживает собственные недостатки, которых, возможно, не было у прежнего;

2. приводит в компанию своих людей, которые теснят старожилов, отбирая права и ресурсы;

3. вольно или невольно ломает сложившееся право обычая, и части сотрудников оказывается труднее работать в новых условиях, результаты их работы ухудшаются, вознаграждение уменьшается, права оказываются урезанными, из-за чего они становятся противниками нового руководителя, с грустью вспоминая старые добрые времена.

Те сотрудники, которые способствовали приходу к власти нового руководителя, ожидают ощутимой благодарности с его стороны и заметного улучшения своего положения. Однако если этого не происходит или происходит не в тех масштабах, которых они ожидали, такие сотрудники разочаровываются в новом руководителе, а то и становятся его противниками. Применять же наказания к ним новому руководителю тоже затруднительно, поскольку тогда он рискует получить имидж явно неблагодарного, и число желающих помогать ему в дальнейшем будет невелико.

Здесь уместно вспомнить сказку о репке, которая выросла такой большой, что дед не смог вытащить ее из земли. К нему, последовательно присоединялись, безуспешно пытаясь помочь, бабка, внучка, собачка и кошка. И только когда присоединилась еще и мышка, репку удалось вытащить.

Сказка заканчивается на самом интересном месте и ничего не сообщает о том, как эта команда разделила репку. Приходится домысливать.

Вклад мышки почти ничтожен, но с ее точки зрения репку надо делить поровну, поскольку без любого члена их дружной команды репку вытащить не удалось бы. Отсюда и явно завышенные ожидания мышки относительно награды и последующее разочарование.

Есть одна, не лежащая на поверхности причина, по которой люди иногда хотят смены власти.

Новый руководитель всегда вызывает любопытство, гадания по его поводу объединяют людей и на некоторое время делают жизнь народа интереснее. А интерес – не последнее, что определяет качество самой жизни!

Именно поэтому при длительном существовании одних и те же порядков многие люди устают от их рутины и хотят перемен не обязательно потому, что надеются на лучшее, а просто потому, что хотят перемен как таковых!

7

Завоеванное и унаследованное владение может принадлежать либо к одной стране и иметь один язык, либо к разным странам и иметь разные языки. В первом случае удержать завоеванное нетрудно, в особенности если новые подданные и раньше не знали свободы. Чтобы упрочить над ними власть, достаточно искоренить род прежнего государя, ибо при общности обычаев и сохранении старых порядков ни от чего другого не может произойти беспокойства.

Если захвативший компанию новый руководитель знает специфику данной отрасли или профессии, вследствие чего может говорить с подчиненными на одном языке, то удержать свою власть для него оказывается несложным делом, особенно если прежний руководитель был авторитарным, и подчиненные привыкли к послушанию. В этом случае новому руководителю надо лишь избавиться от людей прежнего руководителя и поддерживать уже сложившиеся порядки до тех пор, пока его положение не укрепится окончательно.

В принципе, активные сторонники прежнего руководителя и сами понимают, что их шансы на то, чтобы удержаться при новом руководителе, невелики, поэтому, если им сразу же предлагается освободить место, они обычно не сопротивляются, поскольку именно этого и ожидали.

А вот если новый руководитель затянет с расставанием и породит в таких людях надежду, что они и дальше могут продолжать работать, то уволить их окажется значительно сложнее!

8

Но если завоеванная страна отличается от унаследованной по языку, обычаям и порядкам, то тут удержать власть поистине трудно, тут требуется и большая удача, и большое искусство. И одно из самых верных и прямых средств для этого – переселиться туда на жительство. Такая мера упрочит и обезопасит завоевание – именно так поступил с Грецией турецкий султан, который, как бы ни старался, не удержал бы Грецию в своей власти, если бы не перенес туда свою столицу. Ибо, только живя в стране, можно заметить начинающуюся смуту и своевременно ее пресечь, иначе узнаешь о ней тогда, когда она зайдет так далеко, что поздно будет принимать меры.

Если руководитель, захвативший власть или назначенный сверху, не обладает опытом работы в данной области, то ему, чтобы удержаться в должности, потребуется и удача, и искусство.

В 1972 году меня пригласили на должность заведующего отделом программирования. До этого я не имел опыта работы с программистами, не говоря уже об опыте управления ими, и только слышал что-то об этой сравнительно новой в те времена профессии.

Я согласился, поскольку, имея теоретические знания в управлении, не имел пока достаточного практического опыта и хотел его получить. До этого у меня не было прямых подчиненных, а тут – сразу тридцать!

Довольно быстро выяснилось, что я явно не подхожу для этой должности. Надо мной нависла более чем реальная угроза увольнения.

Чтобы его избежать, я выступил инициатором реорганизации в компании с переходом на матричную структуру управления. Реструктуризация прошла удачно, и в 1973 году я был повышен в должности до заместителя директора, а отдел программирования оказался на безопасном для меня удалении и подчинялся мне лишь косвенно.

Руководитель должен территориально расположиться как можно ближе к объекту своего управления – переехать на жительство в тот город, где находится подчиненная ему компания, перенести свой кабинет на территорию управляемого объекта. Только тогда он сможет держать руку на пульсе, а его противники оставят надежды на то, что удастся вернуть status quo.

Для того, чтобы обеспечить России выход к Балтийскому морю, Петр I отвоевал у шведов в ходе Северной войны Приневье и основал в устье Невы новый город Санкт-Петербург, перенес в него столицу государства и переехал туда на жительство. Эта территория прочно вошла в состав России.

9

Обосновавшись в завоеванной стране, государь, кроме того, избавит ее от грабежа чиновников, ибо подданные получат возможность прямо взывать к суду государя – что даст послушным больше поводов любить его, а непослушным – бояться. И если кто-нибудь из соседей замышлял нападение, то теперь он проявит большую осторожность, так что государь едва ли лишится завоеванной страны, если переселится туда на жительство.

Дело не только в том, что государь, переехавший на жительство в завоеванную страну, становится доступнее в смысле расстояния до него, а, следовательно, информация до него доходит быстрее, но и в том, что государь в какой-то мере знакомится с языком, природными условиями, обычаями и кухней этой страны, лучше понимает ее жителей и их проблемы. Кроме того, со временем межнациональные браки сближают его народ с завоеванным, что снижает межнациональное напряжение.

Можно сказать, что чем ближе руководитель располагает свой офис к важному для него проблемному объекту, тем успешнее будут решаться проблемы, связанные с этим объектом!

Здесь как на войне: чем ближе генералы располагают свои штабы к линии фронта, тем успешнее действует армия, тем меньше потерь она несет в борьбе с противником.

Средняя близость штабов может измеряться числом погибших генералов на тысячу погибших солдат. Эта цифра характеризует как качество армии, так и степень патриотизма национальной элиты и самого государя. На этот счет существует и соответствующая статистика.

10

Другое отличное средство – учредить в одном-двух местах колонии, связующие новые земли с государством завоевателя. Кроме этой есть лишь одна возможность – разместить в стране значительное количество кавалерии и пехоты. Колонии не требуют больших издержек, устройство и содержание их почти ничего не стоят государю, и разоряют они лишь тех жителей, чьи поля и жилища отходят новым поселенцам, то есть горстку людей, которые, обеднев и рассеявшись по стране, никак не смогут повредить государю; все же прочие останутся в стороне и поэтому скоро успокоятся, да, кроме того, побоятся, оказав непослушание, разделить участь разоренных соседей».

Все вышесказанное справедливо и для компании. Если вам затруднительно переместиться на территорию управляемого объекта, то можно расположить там какие-то свои подразделения.

Здесь есть два пути:

1. Расположить на новой приобретенной территории свое подразделение, контролирующее захваченную компанию (аналог собственного войска). Однако содержание такого подразделения потребует затрат; кроме того, естественным образом возникнет то тлеющий, то вспыхивающий конфликт между этим контролирующим органом и объектом его контроля.

Если же конфликта не будет, то с большой вероятностью это будет означать, что и действенного контроля, скорее всего, не будет тоже.

2. Расположить на этой территории свои обычные работающие подразделения, существование которых окупается их собственной работой (аналог собственной колонии), рассеяв прежних обитателей по другим местам, если есть необходимость. В то же время эти «колонии» будут достаточно преданы своему руководителю, поскольку если он потеряет власть, то и их положение станет весьма проблематичным.

Конечно, выселенные с этих территорий их прежние обитатели будут недовольны, но остальные, столкнувшись с решительными действиями нового руководителя, поостерегутся демонстрировать нелояльность к нему, опасаясь разделить участь выселенных.

Ваши же сотрудники будут заинтересованы в добрых отношениях со старожилами, иначе им будет трудно выполнять свою работу.

Этот второй путь экономически более выгодный и надежный.

Если нет таких своих подразделений, которые могли бы быть переселены на вновь приобретенный объект, то следует подумать об открытии там нового направления в бизнесе, чтобы подразделение из причастных к нему людей все же разместить на части вновь приобретенной территории. Именно это подразделение сможет сыграть роль колонии.

11

Так что колонии дешево обходятся государю, верно ему служат и разоряют лишь немногих жителей, которые, оказавшись в бедности и рассеянии, не смогут повредить государю. По каковому поводу уместно заметить, что людей следует либо ласкать, либо изничтожать, ибо за малое зло человек может отомстить, а за большое – не может; из чего следует, что наносимую человеку обиду надо рассчитать так, чтобы не бояться мести.

Ведя войну или жесткую борьбу, каждый удар по противнику надо взвешивать не только с точки зрения его поражающей силы, но обязательно и с точки зрения возможных ответных действий (или бездействия) противника. Например, иногда руководитель, не имея достаточной политической воли, наказывает работника, заслуживающего увольнения, оставляя у себя озлобленного сотрудника, желающего отомстить ему за наказание. Такое наказание будет полумерой.

Это громадная ошибка, которую руководитель объясняет себе собственным мягкосердечием, хотя на деле это слабоволие и трусость.

Такой руководитель говорит себе: «Вот если он еще посмеет так поступить, я его точно уволю!» То есть предоставляет нарушителю карт-бланш для нанесения очередного ущерба. Ущерб точно будет – это факт, а то, что сотрудника за это, наконец-то, уволят – не факт!

Того, кого следовало бы уволить, можно не увольнять лишь в том случае, если провинившийся понимает, что он это действительно заслужил, и с искренней благодарностью воспринимает строгое наказание в качестве гуманной замены увольнения, стараясь за добро отплатить добром. Но отличить искренность этой позиции от притворства крайне сложно, а уж второго шанса точно давать нельзя!

Разумеется, чтобы сделать правильный выбор, руководитель должен обладать достаточной эмпатией. Тогда он может применить простой и полезный принцип при определении наказания: либо человек благодаря наказанию станет работать ощутимо лучше, либо он должен быть уволен. Третьего не дано!

12

Если же вместо колоний поставить в стране войско, то содержание его обойдется гораздо дороже и поглотит все доходы от нового государства, вследствие чего приобретение обернется убытком; к тому же от этого пострадает гораздо больше людей, так как постой войска обременяет все население, отчего каждый, испытывая тяготы, становится врагом государю, а так же враги могут ему повредить, ибо хотя они и побеждены, но остаются у себя дома. Итак, с какой стороны ни взгляни, содержание подобного гарнизона вредно, тогда как учреждение колоний полезно.

Конечно, ввести войска гораздо быстрее и проще, чем основывать колонии. И когда возможное сопротивление подавлено, складывается ощущение, что проблема решена. Однако в этом случае время начинает работать против руководителя компании: с одной стороны накапливаются затраты, а с другой – недовольство и враждебность местного персонала, чего можно было бы избежать, пойдя по более трудоемкому, но более выигрышному пути – основанию колоний!

13

В чужой по обычаям и языку стране завоевателю следует также сделаться главой и защитником более слабых соседей и постараться ослабить сильных, а кроме того, следить за тем, чтобы в страну как-нибудь не проник чужеземный правитель, не уступающий ему силой. <…> Порядок же вещей таков, что, когда могущественный государь входит в страну, менее сильные государства примыкают к нему – обычно из зависти к тем, кто превосходит их силой – так что ему нет надобности склонять их в свою пользу, ибо они сами охотно присоединятся к созданному им государству. Надо только не допускать, чтобы они расширялись и крепли, и тогда, своими силами и при их поддержке, нетрудно будет обуздать более крупных правителей и стать полновластным хозяином в данной стране.

Новому руководителю, пришедшему возглавить подразделение в большой компании, не будучи достаточно компетентным в специфике работы этого подразделения, чтобы удержаться на должности, следует оказывать поддержку своим слабым соседям и смежникам против агрессивно к ним настроенных более сильных соседей. Однако, нельзя перестараться в этой поддержке и вырастить рядом с собой сильного игрока!

Помогать другому и не сделать из него себе соперника – это очень непростая задача. Человек, нуждающийся в вашей помощи, не становится соперником сразу. Он идет к этому постепенно, и очень важно заметить первые признаки опасности – потом будет поздно!

Одним из первых симптомов является его изменившееся отношение не к вам, а к другим людям – появляется покровительственный или даже высокомерный тон, необязательность, пренебрежение к нижестоящим. Если здесь его (или ее) не остановить, то процесс пойдет дальше и доберется до вас! Дело в том, что люди, ранее неуспешные, истосковавшиеся по успеху, достигнув его с вашей помощью, быстро заносятся, приписывая причины успеха себе.

Я заметил, что, когда руководитель поднимает человека на следующую должностную ступеньку, он обычно сразу же начинает к нему более уважительно относиться, больше считаться с его мнением, как если бы тот в одночасье стал более квалифицированным и опытным, как бы забывая, что именно он поднял его на эту ступеньку, и этим провоцирует подчиненного на завышенную самооценку.

Кроме того, руководитель не должен позволять никому из сильных соседей или смежников проникать в его зону ответственности, пытаться влиять на его решения или на его подчиненных. В деле борьбы за власть мелочей не бывает!

Внутрикорпоративная борьба не прощает миролюбия, проистекающего от слабости духа.

14

Здесь происходит то же самое, что с чахоткой: врачи говорят, что в начале эту болезнь трудно распознать, но легко излечить; если же она запущена, то ее легко распознать, но излечить трудно. Так же и в делах государства: если своевременно обнаружить зарождающийся недуг, что дано лишь мудрым правителям, то избавиться от него нетрудно, но если он запущен так, что всякому виден, то никакое снадобье уже не поможет.

Необходимо бдительно следить за соседями, смежниками и партнерами. Надо пресекать в зародыше самые мелкие попытки посягательства на вашу территорию, вашу зону ответственности, вашу материальную, интеллектуальную и имиджевую собственность, на авторитет ваших сотрудников. Обычно такие мелкие поползновения делаются как бы неумышленно, по ошибке, и человеку, не привыкшему мелочиться, не с руки поднимать вопрос о таких нарушениях. В результате создается прецедент совсем не в его пользу.

Любое, самое мелкое нарушение границы со стороны соседей надо обсуждать с ними, занимая твердую, непреклонную позицию, иначе будет поздно.

Лучше ссориться и выяснять отношения в начале, а потом нормально сотрудничать, чем вначале, вроде бы, нормально сотрудничать, а потом ссориться и конфликтовать. Не бойтесь «мелочиться»!

Например, вы купили участок для строительства дома и начали общаться с соседями, которые, пригласив вас на чашку чая и проявив дружелюбие, рассказали вам об особенностях поведения и обычаях местных старожилов. Вы благодарны им за это.

Однако вскоре вы обратили внимание, что, если верить чертежам, их забор немного заходит на вашу территорию, соседская баня построена прямо на границе, а забор ее огораживает.

Если вы постесняетесь поднять вопрос сразу же, опасаясь испортить зарождающиеся «добрые отношения» с соседями, то точно поссоритесь с ними, если поднимете его позже! Это надо делать немедленно!

15

Если же мне возразят, что Людовик уступил Романью Александру, а Неаполь – испанскому королю, дабы избежать войны, я отвечу прежними доводами, а именно: нельзя попустительствовать беспорядку ради того, чтобы избежать войны, ибо войны не избежать, а преимущество в войне утратишь.

Руководитель, теснимый соседом или смежником, и желающий с ним мирно сосуществовать, скрепя сердце, идет на уступки, лишь бы избежать открытого столкновения, и думает, что это – мудрая политика. Это ошибка!

С каждым новым притеснением его шансы одержать победу в открытом конфликте уменьшаются: каждая уступка укрепляет позиции противника, повышает его шансы выиграть в открытом столкновении потому, что подчиненные руководителя и его коллеги расценивают эти уступки как проявление слабости и страха перед противником, а вовсе не как мудрость.

Поэтому, пока не поздно и еще не все потеряно, надо первым нанести мощный удар в наименее защищенное место противника, не готового к такому повороту событий – тогда есть шанс выиграть!

16

Как показал опыт, Церковь и Испания благодаря Франции расширили свои владения в Италии, а Франция благодаря им потеряла там все. Отсюда можно извлечь вывод, многократно подтверждавшийся: горе тому, кто умножает чужое могущество, ибо оно добывается умением или силой, а оба эти достоинства не вызывают доверия у того, кому могущество достается.

Любой собственник ждет от своего топ-менеджера, что тот будет приумножать его могущество.

♦ Если топ-менеджер с этим справляется плохо, собственник старается его заменить на более успешного.

♦ Если топ-менеджер справляется приемлемо, собственник его терпит, пока судьба не преподнесет ему подарок в виде более умелого и удачливого.

♦ Если топ-менеджер справляется хорошо, собственник доволен.

♦ А вот если топ-менеджер справляется великолепно, сверх всяких ожиданий, вот тут-то и возникает проблема. Собственник ощущает беспокойство. И на это есть две причины.

Во-первых, собственник начинает опасаться, не отнимет ли этот уж очень умелый топ-менеджер его собственность!

Вторая причина менее очевидна не только для постороннего наблюдателя, но и для самого собственника, однако и она имеет место быть!

Эта причина в том, что компания для собственника – это не только машина по зарабатыванию денег, и даже не только машина по созданию замечательного продукта, нужного людям, но это еще и акт его авторского бизнес-творчества. Это тот результат его авторства, которым он хотел бы гордиться!

И если теперь, благодаря этому очень умелому топ-менеджеру его компания сделает значительный и неоспоримый шаг вперед, многократно увеличив обороты и любовь клиентов, то как быть с авторством? Кто автор этого успеха – собственник или его наемный работник? Теперь уже нет компании, автором которой был собственник и которой он гордился. Теперь на месте нее другая, значительно более успешная и влиятельная компания, автор которой… кто?

Это как если бы хороший художник нарисовал картину, которая нравится ему самому и зрителям, а потом пришел его помощник и из лучших побуждений подправил бы ее, превратив в шедевр.

Поэтому топ-менеджер должен обладать достаточной скромностью и не переходить своими успехами ту грань, за которой авторство предпринимателя начинает шататься!

Конечно, психологи тут же посоветуют топ-менеджеру обставить дело так, будто бы все победоносные решения были не его, а самогó предпринимателя. Однако, не всякий бизнесмен настолько недалек и самодоволен, чтобы проглотить эту наживку. Но даже и у такого недалекого предпринимателя может закрадываться сомнение: а что говорит об авторстве успеха этот топ-менеджер за его спиной?!

Я не рекомендую такой подход: всякая манипуляция есть обман, а обман – путь войны.

Конечно, бывают случаи, когда человек «обманываться рад». Собственно, совет упомянутых психологов именно эту возможность имеет в виду.

Мой же совет такому топ-менеджеру, которого силушка переполняет, – оставить этого предпринимателя в покое и идти туда, где от него потребуются именно такие выдающиеся сверхрезультаты!

Император Сунской династии несколько раз пытался захватить город Тайюань, но это ему не удавалось. В очередной раз он послал в поход на этот город полководцев Цао Биня и Пань Мэя. Они предприняли успешный штурм и уже почти было захватили город, как вдруг Цао Бинь приказал сунским войскам отступить и вернуться в столицу. Пань Мэй, конечно, стал настойчиво расспрашивать Цао Биня о причине его неожиданного решения. Цао Бинь долго отмалчивался, но в конце концов сказал:

– Наш император несколько раз лично пытался взять Тайюань, но успеха не имел. Вот о чем нужно думать!

Когда же оба генерала вошли в тронный зал дворца, Цао Бинь обратился к императору с такими словами:

– Непревзойденная военная мудрость вашего величества не помогла вам захватить Тайюань. Могли ли мы сделать это?

Император опустил голову и не сказал ни слова.

Глава IV

О замене руководителя присоединенной компании и последствиях такой замены

17

Державой султана нелегко овладеть потому, что завоеватель не может рассчитывать на то, что его призовет какой-либо местный властитель, или на то, что мятеж среди приближенных султана облегчит ему захват власти. Как сказано выше, приближенные султана – его рабы, и так как они всем обязаны его милостям, то подкупить их труднее, но и от подкупленных от них было бы мало толку, ибо по указанной причине они не могут увлечь за собой народ. Следовательно, тот, кто нападет на султана, должен быть готов к тому, что встретит единодушный отпор, и рассчитывать более на свои силы, чем на чужие раздоры. Но если победа над султаном одержана, и войско его наголову разбито в открытом бою, завоевателю некого более опасаться, кроме разве кровной родни султана. Если же и эта истреблена, то можно никого не бояться, так как никто другой не может увлечь за собой подданных; и как до победы не следовало надеяться на поддержку народа, так после победы не следует его опасаться.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава IV. Почему царство Дария, завоеванное Александром, не восстало против преемников Александра после его смерти

Если вы захотите заменить руководителя присоединенной компании против его воли, то необходимо учитывать, как именно эта компания управляется – существует ли там только один центр принятия решений в лице руководителя или таких центров несколько.

Если такой центр только один, то заменить руководителя сложнее, поскольку ждать помощи изнутри не приходится, а сопротивление коллектива обязательно будет. Зато, заменив руководителя и уволив имеющихся аффилированных с ним лиц, можно быть уверенным в послушании сотрудников компании новому руководителю – ведь именно к послушанию они и привыкли.

18

Иначе обстоит дело в государствах, подобных Франции: туда нетрудно проникнуть, вступив в сговор с кем-нибудь из баронов, среди которых всегда найдутся недовольные и охотники до перемен. По указанным причинам они могут открыть завоевателю доступ в страну и облегчить победу. Но удержать такую страну трудно, ибо опасность угрожает как со стороны тех, кто тебе помог, так и со стороны тех, кого ты покорил силой. И тут уж недостаточно искоренить род государя, ибо всегда останутся бароны, готовые возглавить новую смуту; а так как ни удовлетворить их притязания, ни истребить их самих ты не сможешь, то они при первой же возможности лишат тебя власти.

Если в присоединенной компании несколько центров принятия решений, то между ними обычно бывают конфликты, борьба за власть и ресурсы. Всегда имеются и влиятельные руководители подразделений, недовольные руководителем компании, которые помогут его заменить, да и сами были бы не прочь занять его место. Поэтому замену руководителя компании осуществить достаточно просто. Однако, сделав это, придется еще долго заниматься этой компанией, поскольку борьба за передел власти и ресурсов в ней получит новый импульс, а наличие в компании влиятельных руководителей и специалистов, не готовых подчиняться новому лидеру, практически гарантировано.

Глава V

Как управлять новоприобретенными компаниями

19

Если, как сказано, завоеванное государство с незапамятных времен живет свободно и имеет свои законы, то есть три способа его удержать. Первый – разрушить; второй – переселиться туда на жительство; третий – предоставить гражданам право жить по своим законам, при этом обложив их данью и вверив правление небольшому числу лиц, которые ручались бы за дружественность государю.

Никколо Макиавелли. Государь. Глава V. Как управлять городами или государствами, которые, до того, как были завоеваны, жили по своим законам

Если вы приобрели в собственность компанию, которая ранее долгое время функционировала сама по себе, и в которой было несколько влиятельных центров принятия решений, то у вас есть три возможности установить простой и эффективный контроль над ней:

1. Полностью ее реорганизовать и даже перепрофилировать.