Часть 1
Стратегии руководства

Основы

Первый взвод: отстранение

Именно в своем первом взводе я научился ограждать себя от хаоса и неразберихи, происходящих вокруг, делать шаг назад и видеть, что происходит на самом деле. Мне повезло, что это случилось именно тогда.

Мы тренировались атаковать морские нефтяные платформы. В Персидском заливе они могли быть захвачены вражескими силами по различным причинам, и мы должны были уметь отбиваться. В 80-е годы «морские котики» уже участвовали в операциях, связанных с нефтяными платформами под контролем Ирана, и, возможно, когда-нибудь нам придется сделать это снова. Так что мы постоянно тренировались и готовились к выполнению такого задания.

Мы проводили учебные занятия и инсценировали различные операции на коммерческих нефтяных платформах в разных локациях. Это была отличная тренировка, в основном потому, что нефтяные платформы – невероятно сложные и опасные конструкции. Многие их части очень легко воспламеняются и находятся под большим давлением, поэтому мы узнавали, чего нужно опасаться, если мы когда-нибудь будем участвовать в настоящей операции подобного рода.

Во время миссии с боевыми патронами и взрывчатыми зарядами, которые используют для открытия дверей, мы должны были четко понимать возможную опасность. Но что действительно делает нефтяную платформу непростой мишенью, так это сложность ее конструкции. Это лабиринт из лестничных пролетов, коридоров, комнат и открытых площадок, напичканных оборудованием. И, в отличие от любых других объектов, с которыми могут столкнуться спецназовцы, это настоящая трехмерная проблема, потому что пол во многих местах сделан из тяжелой металлической решетки, которую видно насквозь. Поэтому скрыть ваше передвижение очень сложно, а угроза быть пойманным довольно высока, потому что враг может видеть вас с большого расстояния.

Как новичок, я старался изо всех сил четко и вовремя выполнять приказы командования. На этапе нашей подготовки к развертыванию^[6] мы с ребятами в отряде уже через многое прошли вместе. Мы завершили полный цикл подготовки по ведению сухопутных боевых действий, провели интенсивные учения ближнего боя, учебную подготовку в городах, разведывательную и воздушно-десантную подготовку спецназа. Я и большинство других новичков в отряде начинали понимать тактику, которой нас учили.

Особых навыков у меня тогда не было. Я не был лучшим стрелком или самым быстрым в перезарядке оружия и уж точно не был рекордсменом в боевых тренировочных погружениях. Но я довольно хорошо понимал основы тактики, которые нам показывали, – как они работают и как их применять. Я внимательно следил за командованием своего отряда, наблюдал за тем, как они принимают тактические решения, и пытался понять, почему они делают именно такой выбор. Но я был всего лишь новичком. И не мог давать команды или выстраивать тактику боя.

Однажды, во время обезвреживания нефтяной платформы, произошло то, чего раньше никогда не случалось.

Мы двигались по конструкции, и, когда весь взвод вошел в основную зону нефтяной платформы, нас потрясло увиденное. Это была большая площадь, на которой располагались техническое оборудование и оружие. В этой конструкции было много возможных укрытий для противника, что представляло собой сложную тактическую проблему. Взвод стоял там, плечом к плечу, окидывая взглядом боеприпасы под возможным прицелом врага.

Я тоже был там, как и весь остальной взвод, сканируя цели и пытаясь определить опасные зоны высокого давления или быстрого воспламенения. Мы ждали сигнала для последующих действий. Время шло. Ничего не происходило. Боковым зрением я видел ребят слева и справа от меня, и все вели себя так же: держали оружие наготове, сканировали обстановку и ждали команды.

Но она так и не последовала. Я подождал еще немного. В конце концов эта ситуация мне надоела. Я прижал автомат к груди дулом вверх (это безопасная и неатакующая позиция), отступил назад от линии огня и осмотрелся по сторонам. Ситуация была понятна: каждый человек в группе, включая командира взвода, его помощника и старшину, держал оружие наготове, сканируя цели для возможной атаки. Но никто из них не смотрел по сторонам. Прицеливаясь, они могли видеть только то, что находилось в их поле зрения. Никто не знал о том, что происходит вокруг. Я же, будучи скромным новичком, мог видеть всю ситуацию целиком. Теперь, когда я отступил немного назад и посмотрел вокруг, я разглядел платформу целиком со всеми препятствиями и нашел простейший способ расчистить ее. Сделав шаг назад, я физически и мысленно отстранился от непосредственной проблемы и теперь легче и точнее, чем более опытные спецназовцы в моем взводе, смог увидеть выход из ситуации.

Я глубоко вдохнул и помедлил еще секунду, чтобы точно убедиться, что больше никто не собирается предпринимать никаких действий. Все стояли без движения. Все словно застыли. Я понимал, что должен был что-то сделать.

«Держитесь левее, продолжаем движение!» – крикнул я самым командным тоном, каким только мог. Даже когда я это выкрикнул, я ждал, что кто-то оглянется и увидит, что это сделал я – новичок, который пытается командовать, – и прикажет мне заткнуться.

Вместо этого каждый член взвода сделал то, что нас учили делать, когда мы слышим приказ, – передал его по цепочке. «Держитесь левее, продолжаем движение!», «Держитесь левее, продолжаем движение!». Каждый выкрикивал фразу по очереди. Солдаты начали двигаться. Парни с левой стороны платформы держали позиции, сканировали обстановку и прикрывали тех, кто перемещался с противоположной стороны, освобождая правый фланг. Тактически это не был сложный приказ; это стандартная операция прикрытия и перемещения, которую мы практиковали и репетировали бесконечное количество раз. И как только парни услышали приказ, они просто выполнили его.

Во время выполнения маневра я понял кое-что очень важное. Подняв оружие, отойдя от линии огня и оглянувшись вокруг, я смог увидеть намного больше, чем кто-либо другой в моем взводе. А всего-то стоило отстраниться физически – пусть даже на несколько дюймов – и, что более важно, мысленно абстрагироваться от проблемы.

И так как я мог видеть все, то смог принять правильное решение, которое позволило мне, новичку и самому младшему парню во всем взводе, возглавить команду. Подвальный уровень платформы был вскоре расчищен, и мы продолжали двигаться через установку, освобождая оставшиеся уровни. Никто не жаловался и не возражал против моего решения, и, как только мы закончили операцию, один из парней постарше сказал мне, что я отдал хороший приказ.

Реакция моего взвода лишь подкрепила эту «идею отстранения», и я начал реализовывать ее так часто, как только мог. Но это была нелегкая задача. Иногда я все еще фокусировался на вещах, которые были непосредственно передо мной. Но как минимум я всегда был начеку. Позже я поставил перед собой цель никогда полностью не погружаться в тактические аспекты проблемы. Моей целью было достичь более высокого умственного и физического уровня, чтобы видеть больше. Как и в случае с нефтяной платформой, отстранение работало и в сухопутной войне, и в ближнем бою, и в городских тренировочных зонах. Такой прием действовал в каждой симуляции боевой обстановки, в которую нас вводили. Чем чаще я отстранялся, тем легче с каждым разом становилось видеть, понимать и воспринимать всю тактическую картину.

Когда я стал старше, получил повышение и занял руководящую должность, «отстранение» стало одной из основ моего стиля руководства. В конце концов я понял, что отстранение работает не только в тактических военных сценариях, но и в жизни. Когда я разговаривал с кем-то, я понимал, что если немного отстранюсь, то смогу лучше прочитать эмоции и реакции человека. Я также понял, что, если бы я мог отстраниться, я мог бы лучше оценивать и управлять своими эмоциями и реакциями. Когда я стал помощником командира взвода, а позже командиром взвода и командиром оперативного подразделения, я научился отделять себя от процесса планирования миссий, чтобы не погружаться в детали, видеть более широкую картину и стать гением тактического хода, у которого есть ответы на все вопросы.

Отстранение – один из самых мощных инструментов, который может быть у руководителя. Вопрос лишь в том, как вы им пользуетесь.

Первый шаг – всегда быть в курсе. Обратите внимание на себя и на то, что происходит вокруг. Поставьте перед собой цель не погружаться полностью в мельчайшие детали любой ситуации. Не позволяйте этому случаться. Если вы остаетесь в курсе, проверяя себя, то с большей вероятностью избежите туннельного зрения. Прислушайтесь к таким индикаторам, как ваше дыхание и голос. Тяжело ли вы дышите? Повышаете ли вы голос? Будьте внимательны к своему телу. Стискиваете ли вы зубы? Или сжимаете кулаки?

Все эти реакции – признаки вашей эмоциональности по поводу конкретной ситуации. Сделайте шаг назад. Высоко держите подбородок. Это улучшит обзор и заставит вас оглядеться. Как только вы отстранились от ситуации физически, вы получите сигнал сделать то же самое мысленно. Сделайте глубокий вдох. Выдохните. Методично посмотрите слева направо и обратно. Это еще один сигнал от вашего тела к вашему разуму, чтобы вы расслабились, оглянулись вокруг, проанализировали все, что видите, отпустили свои эмоции и беспристрастно и точно оценили ситуацию. Это поможет вам принять правильное решение.

Когда вы начнете следовать этим шагам, то увидите, что это один из самых мощных инструментов, который только может быть у руководителя. Конечно, отстраненность – понятие двойственное. Здесь важен хороший баланс. Вы можете зайти слишком далеко и отстраниться настолько, что потеряете связь с тем, что происходит вокруг. Это редкий случай, но, если такое произойдет, – если вы потеряете связь со своим сценарием, – не переживайте. Просто сделайте шаг вперед. Подойдите поближе к проблеме и включитесь в нее.

Второй взвод: высокомерие и смирение

Когда вы проходите первое развертывание, то перестаете быть новичком и приобретаете статус «парень на один круиз»^[7]. Это выражение означает, что хоть вы уже и не новичок, но все равно еще многого не знаете.

В моем втором взводе в группе спецназа «Один» были надежные солдаты – те самые «парни на один круиз». Начальство нас не разбивало, и мы все перешли из первого взвода во второй. Наш командир взвода был главным старшиной. Как и наш ведущий старшина или ведущий петти-офицер (ВПО), он был очень умным и опытным. У нас также был невероятно талантливый начальник в должности помощника командира взвода, рекордсмен-квотербек^[8] футбольной команды Navy Midshipmen Элтон Ли Гриззард. Он обладал природным лидерским талантом. Его уже направляли в Сомали, где он принимал участие в реальных военных операциях.

Так что все руководители были настоящими профессионалами. Все, кроме самого командира взвода. Он перевелся со своей специальности в военно-морском флоте в разряд спецназа. Это означало, что, несмотря на то что он был старшим лейтенантом, у него не было никакого опыта работы в отряде «морских котиков» или в развертывании. У него не было опыта работы в качестве командира взвода. И все же он отвечал за него.

Само по себе это не имеет большого значения; военные часто работают таким образом. Неопытный офицер окружен надежным старшим рядовым составом, который дает тактические указания и держит все под контролем. По крайней мере, так должно быть. Но не в этот раз.

В нашем случае командир не хотел выслушивать советы от старшего рядового состава или от кого-либо из нас. Несмотря на то что, не считая новичков, он был самым неопытным человеком во всем взводе, он хотел сам принимать решения. Все планы были только его планами. Все решения были только его решениями. Он не хотел никого слушать.

Нет никакой необходимости говорить о том, что дела шли не совсем гладко. Он не воспринимал информацию от старшего рядового состава, что заставляло нас нервничать. Наши опасения были не напрасны. Планы, разработанные и навязанные нам командиром взвода, были провальны. На поле у нас возникали некоторые трудности. Мы не выполнили тренировочные задания так хорошо, как должны были. Но плохие показатели не поменяли взглядов командира на управление командой.

Когда мы проваливали учебную миссию, он обвинял в этом обстоятельства. Он никогда не понимал и не признавал тот факт, что всему виной его методы. Оглядываясь назад, нетрудно понять, что все это время свою нехватку опыта офицер компенсировал огромным эго. Тогда я не понимал это. Мне просто не хватало опыта, чтобы осознать, что происходит. Но теперь ясно, что в нем не было ни капли смирения.

Я должен отдать дань уважения главному и ведущему старшинам. Мы, молодые призывники, наблюдали за тем, как наши старшие товарищи делали все возможное, чтобы оказать влияние на командира. Они советовали, упрашивали, старались его наставлять. Они тратили много времени, объясняя, как все работает. Они пытались заставить его обуздать свое эго и позволить им принимать хоть какие-то тактические решения. К сожалению, им не удалось повлиять на него. Шли месяцы, а поведение командира взвода оставляло желать лучшего. В конце концов наш ВПО, второй по старшинству военнослужащий во взводе, не выдержал. Как-то поздней ночью, перед трудной учебной миссией в пустыне, он сообщил командиру взвода, что не согласен с его планом. Их разногласия переросли в бурный спор, затем в громкую ругань, и, наконец, командир взвода сорвался и ударил ВПО. Мы все подорвались растаскивать их. Ситуация была хуже некуда.

Вам стоит знать, что дружеские драки во взводе «морских котиков» – дело обычное. Словесные перепалки часто приводят к добродушным боям на кулаках или шуточной борьбе с захватами. Но эта драка была другой. Об играх не шло и речи, ведь офицер ударил рядового.

В течение следующих нескольких дней во взводе царила ужасная атмосфера. Наш офицер вел себя высокомерно и никого не слушал. Но теперь он ударил нашего петти-офицера. Это было неприемлемо, и мы не собирались оставаться в стороне. Неловкое ворчание по поводу этой ситуации превратилось в настоящий гомон. Недовольство охватило всех. Нам нужно было занять твердую позицию.

Мы провели несколько закрытых встреч с рядовыми. Посоветовавшись с главным старшиной и петти-офицером, мы решили пойти к командиру взвода и сказать ему, что больше не собираемся с ним работать. Мы хотели, чтобы он ушел. Это был настоящий бунт.

Я не хочу, чтобы это звучало драматичнее, чем было на самом деле. Но согласно Единому Кодексу Военной Юстиции – правовому кодексу, который военные должны соблюдать, – «лицо, признанное виновным в организации мятежа, мятеже, в подстрекательстве к мятежу или в укрытии информации о мятеже или в подстрекательстве к мятежу, подлежит смертной казни». Мятеж – вот чем мы занимались. В целом обстановка была мирная и не существовало никаких шансов, что наше недовольство перерастет в преступный бунт, где нам придется предстать перед военным трибуналом. Но когда призывники просят, чтобы их командира уволили, – это уже непростая ситуация.

Через пару дней мы вернулись к команде из учебного полигона в пустыне. Наш главный старшина поговорил с начальником командования, старшим офицером группы спецназа «Один», и объяснил всю ситуацию. Он устроил нам встречу с главнокомандующим группы спецназа «Один». Он был человеком харизматичным и приземленным и зарекомендовал себя как хороший военный оператор, что большая редкость для старшего офицера.

В назначенное время рядовые взвода собрались у кабинета главнокомандующего. Он попросил нас объяснить ситуацию. Один за другим мы рассказали ему свою версию того, что видели. Мы подробно описали общую атмосферу, царившую во взводе. Я обратился к нему: «Командир взвода никого не слушает. Все должно быть либо так, как хочет он, либо никак».

Я думал, что он согласится с нами, но после того, как последний человек высказался, он окинул присутствующих взглядом и сказал: «Послушайте, парни. Я понимаю, что ситуация не самая приятная. Похоже на конфликт личного характера. Но в то же время это смахивает на бунт. А мы не допускаем бунтов на флоте. Так что прекращайте. Возвращайтесь во взвод и приступайте к работе. Разберитесь с этим сами. Все понятно?»

«Да, сэр», – хором ответили мы.

Вполне логичный исход. Мы высказали свое мнение, а нам приказали вернуться в строй. Мы подчинились. Поскольку мы испытывали большое уважение к главнокомандующему, то не стали подвергать сомнению его слова. Он сделал правильно, когда подавил наш мятеж. Им не место на флоте.

Но как оказалось, он и сам не планировал держать в штабе такого командира взвода. В течение следующих нескольких дней главнокомандующий проконсультировался с начальником отделения, побеседовал с главным старшиной взвода, провел тщательную оценку недостатков в руководстве командира взвода. Основываясь на полученной информации, он вызвал командира в свой кабинет и… отстранил его от руководства. Это было взвешенное решение. Командир взвода потерял свое звание и был исключен из группы спецназа «Один».

Это был хороший урок: разбрасывание званиями и высокомерие не работают. Но я не уверен, что усвоил бы его, если бы не последующие события. Нам назначили нового командира, и он был полной противоположностью предшественника. Во всех отрядах «морских котиков» слышали о нем. Все называли его по инициалам, но использовали буквы из фонетического алфавита: Дельта Чарли.

У Дельта Чарли была невероятная репутация. Он начал свою карьеру как рядовой военнослужащий и дослужился до старшины, второго высшего звания в военно-морском флоте, лишь рангом ниже, чем начальник командования. Тогда он получил звание офицера. Ему доверяли любую работу, которую мог выполнить член спецназа ВМС. Первоначально он состоял в старых отрядах подводных саперов, прежде чем они были упразднены и позже превращены в «морских котиков». Он был «владельцем доски»^[9], служил в постоянном отряде «котиков», группе особой лодочной службы, был инструктором на базовом курсе по подводной подрывной работе и трудился как подводный носитель – пристанище для сверхмалых подводных лодок Силы специальных операций ВМС США. Кроме того, у него был боевой опыт. Он участвовал в операции по вторжению в Гренаду в составе подразделения, которому поручили взять под контроль главную радиовышку страны. Мы были мало осведомлены об этой операции, но одно знали точно: она была реальной. А никто из нас еще никогда не принимал участия в реальных боевых действиях.

Когда я услышал о назначении Дельта Чарли, я был очень взволнован. И напуган. В конце концов, я, «парень на один круиз», понимал, что у меня были кое-какие знания, но они не могли тягаться с тем опытом, которым обладали люди вроде Дельта Чарли. Я также думал, что Дельта Чарли был назначен командиром взвода специально, чтобы поставить молодых бунтарей на место. Я был уверен: теперь нас ждет суровое командование и строгий контроль.

А потом я впервые познакомился с Дельта Чарли. Он был совсем не таким, каким я его представлял. Он был ниже ростом, чем я думал, – 1,75 м или около того, и у него была довольно стройная фигура.

Он выглядел очень спокойным и расслабленным, с легкой улыбкой на лице. Когда он впервые заговорил с нами, то сказал:

«Я с нетерпением жду работы с вами».

Эта фраза многое значила. Я сразу заметил его тонкий подход. Он не сказал: «Я с нетерпением жду момента, когда начну командовать вами», или «Я рад, что буду командовать этим взводом», или «У меня строгие порядки». Или даже: «Для меня большая честь быть вашим командиром». Вместо этого он сказал, что с нетерпением ждет возможности поработать с нами – предлог «с» так контрастировал с тем, что мы привыкли слышать от прошлого командира, который всегда старался отделиться от нас даже в своей речи. Но Дельта Чарли был другим. Он считал себя одним из нас.

Но контраст между Дельта Чарли и его предшественником был куда больше. Эти двое были диаметрально противоположны во всех отношениях. Это произвело на меня впечатление и повлияло на мои действия в качестве руководителя до конца жизни.

Одним из самых больших различий между Дельта Чарли и его предшественником было то, что у первого был огромный практический опыт, в то время как у второго, как и у остальных новичков, его не было совсем.

Меня, как и остальных солдат, поражало, что Дельта Чарли не отдавал нам никаких приказов. У него не было собственных планов. Командир использовал метод децентрализованного, или директивного, управления^[10]: он говорил нам, что нужно сделать, и добавлял, что мы должны сами определить, как это реализуем. И когда я говорю «мы», то имею в виду не только старший рядовой состав. Он говорил мне или другим ребятам: «Эй, вот задание на сегодня. Подумайте, как, по-вашему, мы должны это сделать, и дайте мне знать».

Мы нервничали, но такая перспектива радовала нас. Мы усердно трудились, чтобы разработать тактически обоснованный план. Как только он был готов, мы представляли его Дельта Чарли. Он находил недочеты и указывал нам на них. Это было просто потрясающе. Я считал его тактическим гением. Но позже осознал, что он был отстранен от процесса планирования, поэтому мог взглянуть на ситуацию со стороны и легко обнаружить ошибки. Это прямо противоположно тому, как себя вел наш бывший командир взвода, который навязывал свои идеи.

Вдобавок ко всему, когда мы сами разрабатывали план, мы же и отвечали за него. Ведь это был наш план! Когда мы отправились на тренировочную базу для выполнения тактического плана, то были полны решимости сработать на отлично, ведь руководствовались собственными идеями. Когда мы сталкивались с препятствием, то находили способ обойти его. Мы бы ни перед чем не остановились, чтобы осуществить задуманное.

Дельта Чарли сделал еще одну вещь, которая произвела на меня большое впечатление: он вынес мусор. В этом нет ничего особенного, и я, скорее всего, не придал бы этому большого значения, если бы не одно «но»: я никогда не видел, чтобы бывший командир взвода делал подобное. Видите ли, офис взвода, или, как его называют спецназовцы, хижина, должен убираться каждый день. Вынос мусора обычно поручают новичкам. В конце каждого дня молодые «морские котики» вытирают пыль и выносят мусор. Уборка – это грязная, но необходимая работа, которая не дает новичкам зазнаваться. Как «парень на один круиз», я чувствовал, что был выше уборки. Я не должен был больше этого делать. У нас было правило: чем выше ты поднимаешься по служебной лестнице, тем дальше становишься от подобной работы.

Но это не коснулось Дельта Чарли. В конце каждого дня он выносил мусор. А мог даже и пол подмести. Для него в этом не было ничего постыдного. Требовалось лишь несколько минут, чтобы привести пол в порядок, собрать мусор из всех баков и отнести его на свалку. Но эти две минуты меня покорили. Это было реальное, физическое действие, которое подразумевало под собой исключительную скромность. Дельта Чарли был самым старшим во взводе; у него было больше всего опыта. И вот он выносит мусор. А я все еще считаю, что слишком хорош, чтобы браться за такое дело.

Понадобилось лишь пару раз увидеть эту картину, и вот мы с товарищами уже выносим мусор и убираем казармы, чтобы этого не пришлось делать Дельта Чарли. Таким образом мы выражали наше уважение к командиру. Он его не требовал, но однозначно заслуживал.

Бывший командир взвода, напротив, избегал любой грязной работы. Это было ниже его достоинства. Он мнил себя всемогущим. Его поведение влияло на нас: мы тоже не хотели заниматься подобной работой.

Дельта Чарли был феноменальным тактиком, невероятным стратегом и одаренным оператором. Но именно его скромность больше всего мотивировала нас помогать ему. Мы не хотели его подводить или разочаровывать. Мы желали, чтобы он выглядел наилучшим образом перед старшим командиром, и делали для этого все возможное.

Могу с уверенностью сказать, что это был лучший взвод, в котором я когда-либо был. Он изменил мою жизнь, а Дельта Чарли оказал на меня огромное влияние. Если вы только начинающий спецназовец, то взвод – это весь ваш мир. А с нашим старым командиром этот мир был так себе.

Но когда пришел Дельта Чарли и взял на себя командование, то почти мгновенно наш мир изменился к лучшему. Это было одним из самых сильных проявлений влияния руководства, которое я когда-либо видел. На тот момент я думал, что Дельта Чарли сделал мир лучше для всего взвода. Однажды, если получится, я попытаюсь сделать то же самое для шестнадцати «морских котиков» в своем взводе. Именно эта мысль подтолкнула меня стать офицером.

Дельта Чарли стал для меня образцом для подражания. У него были знания, опыт, положение и звание. У него были все причины смотреть на нас свысока и вести себя так, будто он лучше остальных. Но он никогда этого не делал. Один лишь этот факт заставил меня уважать его и следовать его примеру, что я пытаюсь делать и до сих пор.

Третий взвод: за гранью дозволенного

Наша основная группа ребят снова оказалась вместе в третьем взводе. Мы доверяли друг другу и всегда действовали сообща, как одна сплоченная команда. У нас проходило развертывание, где командиром взвода был Дельта Чарли. После этой операции нас представили новому командиру. Это был надежный парень с хорошей репутацией, и он нам очень понравился. Конечно, он знал, что после Дельта Чарли от него будут многого ждать, но это мало волновало его. Он не предпринимал никаких попыток походить на бывшего командира и выбрал свой путь командования, руководствуясь сильными сторонами своего характера. И у него это неплохо получалось. Мы к тому моменту уже многому научились у Дельта Чарли, поэтому большинство вещей могли выполнять сами. Новый командир не обладал таким богатым опытом, как старый, но он хорошо справлялся.

Мы прошли медкомиссию, которая называлась Цикл подготовки перед развертыванием, и отправились за границу на борту корабля ВМФ США. Это было мирное время, поэтому мы служили в других странах, где тренировали армию принимающей страны либо занимались сами.

Однажды мы сошли с корабля и отправились в пустыню в районе Персидского залива, чтобы провести самостоятельную тренировку, где был только наш отряд – ни иностранных сослуживцев, ни других американских подразделений. Посреди пустыни мы устроили учения по ведению сухопутной войны, чтобы отработать упражнения немедленного действия (УНД). УНД – это заранее спланированные передвижения, которые взвод «морских котиков» будет выполнять при контакте с врагом. Это напоминает серию запланированных игр у футбольной команды. Есть несколько установленных сигналов, которые используются для того, чтобы дать членам взвода определенные инструкции. Так они понимают, какой маневр должен быть выполнен: обстрел противника с фланга, разрыв контакта, выстраивание в линию или движение вперед, назад, влево или вправо. Эти сигналы обычно дает командир взвода или старшина, в зависимости от того, где находится противник. На этой конкретной тренировке мы разыгрывали ситуацию, когда нас «атаковал» враг. Это значит, что как только мы замечали специально установленные цели в виде силуэта человека, то стреляли по ним. Как радист, я шел в начале взвода, сразу за командиром, который следовал за наводчиком. Когда началась стрельба, мы все переместились на поле боя, точно так же, как тренировались до этого. Я быстро просканировал местность, затем мысленно отстранился и начал оглядываться, чтобы оценить ситуацию. Мы прятались за песчаным валом, который служил надежным прикрытием большинству из нас.

Мне ничего не угрожало, поэтому я немного приподнял голову, чтобы получше осмотреться. Я заметил, что песчаный вал на самом деле обеспечивал хороший путь к отступлению и мы могли бы просто скрыться за ним по одному человеку за раз.

Я ждал, пока командир взвода подаст сигнал, но он не спешил. Я подождал еще немного. Команды все не было. И так как я отстранился от происходящего и был в безопасности за песчаным валом, то точно знал, что должно произойти. Сигнал не поступил, хотя должен был. Прошла еще пара секунд, и я, не выдержав, крикнул: «Уклониться вправо!» Как нас и обучали, мы все по очереди передали сообщение и сделали маневр.

Все прошло гладко. Это была одна из самых простейших команд и маневров, которым мы научились. Несколько минут спустя, когда между нами и «вражеским контактом» была пара сотен метров, мы быстро сформировали оборонительный периметр, установили систему безопасности в формате 360 градусов, перераспределили боеприпасы, посчитались по головам, а затем объявили о прекращении огня и конце упражнения, что обычно называют ENDEX.

Мы провели быстрый разбор полетов. Командир взвода был весьма расстроен. «Что вы делали, когда отдали команду?» – спросил он. «Никакой команды не было, так что я ее отдал. «В отсутствие каких-либо приказов – командуйте!» – сказал я, цитируя старую военную поговорку. «Я не медлил, а просто оценивал обстановку, хотел прорваться сквозь «врага». Это вы слишком рано скомандовали», – ответил он. Казалось, командир не придал этому большого значения, но я чувствовал, что он был недоволен моими действиями.

Мне было нетрудно защититься и дать ему отпор. Я бы с легкостью мог сказать: «Вы не отдавали приказ, а кто-то должен был это сделать. Но это было бы неправильно. Я понял, что совершил ошибку. Она не была фатальной, но я определенно чересчур много себе позволил». Все это негативно сказалось на ситуации, ведь в итоге мы не выполнили то, что «приказал» командир взвода. Но это послужило мне хорошим уроком. С того момента я осознал, что мне не всегда нужно быть лидером. Я понял, что моя работа – поддерживать команду и миссию, что, в свою очередь, означало поддерживать начальника.

Для меня этот урок был относительно безболезненным. Но во время службы в спецназе ВМС я видел, как подобные ошибки могли приобретать ужасающие формы – когда личное эго шло вразрез с позицией человека, который руководил и отдавал приказы. На протяжении всей своей карьеры я часто замечаю, как люди воюют друг с другом, а не с врагом.

В тот день я понял, что хоть и сам был готов руководить, мне нужно было следовать приказам. Я научился усмирять свое эго ради начальника и общей миссии. Говорит ли это о моей слабости? Нет, это значит, что я поставил свой отряд и задание выше себя. На протяжении всей карьеры я часто сталкивался с подобными ситуациями.

Законы боя и основные принципы руководства

Я извлек бесчисленное количество жизненных уроков в течение последующих лет службы. Они помогли мне в ходе моего последнего задания – я возглавлял группу спецназа «Три», оперативную группу «Громила» в битве при Рамади. Именно из этой миссии мы с Лейфом Бабиным почерпнули наибольшее количество боевых примеров для наших книг «Экстремальная ответственность: как «морские котики» управляют и побеждают» и «Дихотомия лидерства». Но эти принципы не были полностью сформированы, пока я не взял на себя обязанность провести тактическую подготовку для «морских котиков» Западного побережья. Это было не индивидуальное обучение, когда «морские котики» в одиночку отрабатывали такие навыки, как снайперская стрельба и оказание помощи при травмах. Речь шла о коллективной подготовке, где спецназовцы работают вместе, как взвод или оперативная группа, чтобы отработать стандартные процедуры и научиться объединяться для выполнения различных задач. Это тренировка, где бойцы учатся стрелять, двигаться и взаимодействовать, приближаться и устранять врага, узнают о принципах боевого руководства.

Тренировка, которую я провел, охватывает все тактические уровни. Это работа в сельской местности, например в пустыне, лесу или горах. Также подготовка проходила в городской среде – в деревнях и крупных городах – и непосредственно внутри зданий всех форм и размеров. В ходе этой подготовки «морские котики» учатся преодолевать большие расстояния по воде в небольших катерах или на подводных лодках. Они прыгают с самолетов, спускаются на веревках с вертолетов, учатся и репетируют строевую тактику боя с транспортных средств. Они делают все это вместе, как одна команда. Конец каждого блока тренировки состоит из того, что мы называем фазой ПУ. Это полевые учения, которые складываются из полных профилей миссии. Там целевые подразделения «морских котиков» проводят весь ход имитационных операций – от планирования до репетиций, внедрения, проникновения и действий по цели и на самой цели, с последующим отступлением и эвакуацией обратно на базу. Вернувшись на базу, они проанализируют собранные данные по разведке и используют их для планирования и подготовки следующих учебных тренировок.

Фаза ПУ обычно состоит из пяти-семи дней непрерывных операций. Совсем нет времени на сон, а уровень стресса растет день ото дня. Цикл планирования весьма короткий, поэтому требует большой организации и дальновидности.

Инструкторы идут на многое, чтобы симулировать бой для тренировок. Взводы снабжаются пулями для пейнтбола или многомиллионной лазерной системой, которая крепится на настоящем оружии. Система лазертага требует, чтобы спецназовцы носили специальные датчики, определяющие, когда в них стреляют. Сенсоры на жилете также имеют небольшие динамики, которые при «попадании» сообщают, какой тип ранения получил спецназовец. А может, он вообще был убит. Разные звуковые эффекты сигнализируют о разрывных пулях или о тех, что свистят над головой.

Пейнтбольная и лазерная системы позволяют «морским котикам» активно противостоять другим «морским котикам», которые играют роль «плохих парней», или, как мы их называем, СУ – «силы оппозиции»^[11]. СУ – это бывшие инструкторы «морских котиков», которые знают тактику спецназа ВМС. Они будут играть роль самых жестоких врагов, с которыми бойцы могут когда-либо столкнуться.

В дополнение к СУ, переодетых во вражескую одежду, есть и другие трюки, которые используют инструкторы «морских котиков» для создания реалистичных тренировок. Они прибегают к помощи профессиональных дизайнеров, чтобы сделать тренировочные зоны похожими на Ирак, Афганистан или любую другую местность, где могут воевать бойцы. С помощью строительных материалов фасадам зданий придают вид, соответствующий архитектуре выбранной локации. Повсюду уличные знаки и граффити на иностранных языках. Создаются даже целые рынки с местными товарами, которые можно приобрести.

Помимо СУ, играющих террористов или оппозиционеров, на этих тренировках присутствуют и другие «актеры». Они играют мирных граждан. Для этих ролей инструкторы «морских котиков» нанимают этнических актеров и актрис, которые не только одеты аутентично, но и говорят на родном языке. Таким образом, это еще больше усложняет тренировку.

Дополнительный стресс создает применение спецэффектов и пиротехники. Взрывы, дым, огонь, ракеты, гранаты и имитация самодельных взрывчатых устройств дополнительно усиливают реалистичность ситуации.

Все эти элементы погружают в атмосферу настоящей операции. Когда вы смотрите сквозь очки ночного видения, разглядываете здания, людей, слышите взрывы вокруг, то легко поверить, что вы на войне.

Это была тренировка, которой я руководил после возвращения из Рамади. Через несколько дней после ее начала я отправился в пустыню, чтобы понаблюдать за подразделением «морских котиков», проходящим фазу ПУ. То, что я увидел, было абсолютной катастрофой, полным провалом.

Во время наблюдения за тактикой подразделения у меня возникли некоторые опасения. Ситуация была чрезвычайно сложной. В небольшой долине бойцам поручили нанести удар по цели, которая представляла собой крупное здание, окруженное шестью более мелкими постройками. Солдаты разбились на шесть групп и стали приближаться к цели с разных сторон. Казалось, это был наилучший способ изолировать цель и сократить возможность побега противника. Но план был очень сложным. Такой подход свел к минимуму способность групп поддерживать друг друга. Более того, они даже не могли нормально организовать связь между собой. Когда солдаты разбиты на команды, часто возникает неразбериха. А когда каждая из шести групп работает обособленно, то вероятность неразберихи увеличивается в разы. Не усложняйте вещи – это древняя военная поговорка, которая верна для любого типа планирования. У этого подразделения не получилось не усложнить.

Когда бойцы вышли к цели, ситуация ухудшилась. Начался штурм, и почти сразу же некоторые группы попали под вражеский обстрел. Но так как они были отделены от остальных команд, помощи ждать не приходилось. Ни одна из команд не могла обеспечить прикрытие. Это означало, что группы, которых загнали в угол, не могли идти дальше. Когда они пытались двигаться без прикрытия, то несли большие потери. Это был урок, который я усвоил от вьетнамских спецназовцев во время своих тренировок. Все наши действия были подкреплены двумя принципами: Прикрытие и Перемещение.

Если вы собираетесь совершить маневр, то вам обязательно нужен тот, кто прикроет и защитит вас. Он может открыть стрельбу по противнику или с выгодной позиции просканировать вражеские силы на вашей траектории. Это важнейшие принципы тактики спецназа.

Если вы пара стреляющих «морских котиков» и берете пленного, то один из вас должен держать врага под прицелом, в то время как другой обеспечивает физический контроль над заключенным. Если враг попытается вырваться, то «морской котик» может устранить угрозу.

Если взвод совершает «опасный переход», то есть пересекает дорогу или реку, мы всегда обеспечиваем дополнительную охрану, чтобы удержать дорогу и убедиться, что враг к нам не приблизится. Если все же это происходит, дополнительная охрана готова принять участие в передвижении взвода через открытую местность. По мере того как мы продвигаемся по траектории, наш взвод всегда прикрывают один или два вооруженных спецназовца, выставленные по траектории движения солдат.

Если мы работаем в огневых группах на сельской местности, то одна часть движется, а другая гасит подавляющий огонь или сканирует местность на наличие врага. То же самое происходит во время штурма цели: одна команда занимает опорную позицию и открывает подавляющий огонь, в то время как вторая движется через цель. По мере прохождения основная команда меняет положение огня и держится впереди маневрирующей группы.

Также Прикрытие и Перемещение используются в более широком масштабе. Например, в случае, когда взвод или подразделение перемещается в зону цели, над ней часто пролетает самолет, который с помощью мощных оптических датчиков сканирует местность. При необходимости он будет готов оказать огневую поддержку.

Но на этом конкретном ПУ команды были неспособны прикрывать друг друга.

Кроме того, в главном здании объекта одна из команд застопорилась, пытаясь решить множество возникших проблем. В них отовсюду стреляли пейнтбольными шариками, и многие из солдат уже были «ранены». Вокруг напуганные мирные граждане кричали о помощи, но командир даже не знал, где его солдаты. Он не хотел выходить из здания, боясь оставить кого-то внутри.

Я стоял, наблюдая за лидером группы. Он пытался помочь раненым, проводил перекличку, старался взять под контроль мирных граждан и выяснить, откуда стреляют в его подразделение. Но он не понимал главного: если не остановить стрельбу по его группе, выиграв перестрелку или просто подавив вражеский огонь, то никакие другие проблемы не будут иметь значения. И почему? Просто к тому моменту все они будут мертвы. Командир пытался контролировать все одновременно. В итоге у него ничего не получилось. Лидеру группы стоило сначала правильно Расставить приоритеты и Выполнить план.

Когда он пытался командовать своими солдатами, то давал им длинные и сложные инструкции. Они лишь добавляли путаницы к уже существующему хаосу. Никто не мог понять, чего начальник от них хотел. Его язык был слишком запутанным. Не понимая его, войска не могли выполнить приказы. Вновь повторюсь – не нужно было ничего усложнять, в данном случае – формулировку своих приказов.

Была еще одна проблема, на которую я обратил внимание: все в команде ждали приказов. Командиры взводов ожидали указаний от командира оперативного подразделения. Командиры отряда ждали отмашки от командиров взвода, командиры огневых групп ждали приказов от командиров отряда, а отдельные спецназовцы – пулеметчики, атакующие, санитары, радисты – надеялись, что командование отдаст им приказ. Все указания исходили только от самого старшего руководителя. Ожидая приказов, они останавливались и ничего не делали.

Никто не проявил инициативу. Им нужно было понять общее направление приказов от командира, а затем уже самостоятельно действовать. Им было необходимо следовать принципам Директивного, или Децентрализованного, управления.

Вскоре стало ясно, что боевое подразделение полностью неэффективно в боевой тактике, поэтому я приказал OPFOR отступить и не предпринимать дальнейших атак. Подразделение было разбито, и его члены уносили убитых и раненых солдат с поля боя к месту эвакуации. Это была жестокая борьба, поскольку больше половины подразделения были «убиты». Перенос тел весом в среднем от 90 до 110 кг по крутой пересеченной местности в течение четырех или пяти часов давал членам подразделения достаточно времени, чтобы подумать о том, что же они сделали не так.

У меня тоже было достаточно времени подумать. На мой взгляд, причиной провала стало неумелое руководство.

Позже я осознал, что из всего, чему я когда-либо учил «морских котиков» во время тренировок, самым необходимым было донести до них важность руководства. Мне нужно было преподать им уроки, которые я сам усвоил на протяжении своей военной карьеры. Это и военный опыт от вьетнамского спецназа, и суровые испытания в Ираке. Мне нужно было взять и трансформировать эти уроки в то, что молодые командиры «морских котиков» смогли бы легко понять и реализовать в работе.

Той ночью я вернулся в казарму, уселся в столовой и записал те принципы боевого руководства, которые считал самыми эффективными. В итоге я назвал их Законами Боя:

• Прикрытие и Перемещение

• Простота

• Расстановка приоритетов и Выполнение

• Директивное управление

Прикрытие и Перемещение пришли на ум первыми, так как это и есть основа всех других тактик. Две команды, которые работают сообща, перемещаются и прикрывают друг друга, не просто удваивают свою эффективность. Они увеличивают свое влияние и возможности в геометрической прогрессии. Если нет координации и сотрудничества между людьми, между отрядами внутри подразделения и между самими подразделениями, то, считай, все потеряно.

Одно из самых серьезных предостережений, которое я обычно давал огневым группам, отрядам, взводам и оперативным подразделениям спецназа ВМС, было сохранение дистанции поддержки между воинскими формированиями. Этот термин обозначает определенное расстояние между двумя единицами, которого достаточно для эффективного прикрытия друг друга от вражеского огня. Я бы хотел добавить к этому, что на протяжении всего пути солдаты должны быть обеспечены средствами связи. Таким образом каждое подразделение сможет получить помощь в случае необходимости. Как только военное формирование выходит из дистанции поддержки, оно обречено. В связи с этим Прикрытие и Перемещение – это командная работа. Эти два компонента являются самыми приоритетными Законами Боя.

Следующий – Простота. После того как мы создали возможность Прикрытия и Перемещения – при наличии команды, которая может работать сообща, – нам нужна простая и четкая цель. Она должна быть ясной и понятной, чтобы каждый член команды понял ее. Помимо этого, планы и указания должны доноситься до всех звеньев военной цепи кратким образом. Ключевое значение здесь имеет простота, ведь если члены команды не могут понять цель или план, то не смогут выполнить задание. Так что просто не усложняйте.

Следующий закон – Расстановка приоритетов и Выполнение. Будет много задач, которые необходимо выполнить, или множество проблем, которые необходимо решить. Если командир или члены его команды попытаются сделать слишком много вещей одновременно, то они, скорее всего, ничего не добьются. Сначала нужно решить самую важную задачу, а потом планомерно разбираться с менее сложными моментами.

И заключительный закон – это Директивное управление. Для того чтобы команда использовала управление такого рода, она должна строго следовать всем вышеназванным законам. Только тогда приходит очередь Директивного управления. Каждый в команде должен взять на себя инициативу и начать руководить.

В состав оперативного подразделения входят восемь огневых групп по четыре или пять человек. У каждой из этих групп есть свой командир. Я часто спрашивал у командного состава оперативного подразделения: «А что, если бы каждый из лидеров огневых групп четко знал о ваших намерениях и о том, чего бы вы хотели добиться от оперативного подразделения, и проявлял инициативу, чтобы воплотить эти намерения в жизнь?» Это был риторический вопрос. Если бы лидеры огневых групп по собственной инициативе продвигали свои команды к выполнению цели командира, жизнь командира стала бы значительно проще.

Но все это зависело от начальника боевого подразделения, который просто и ясно доносил свои намерения. Только если командиры огневых групп поймут эти намерения, они смогут выполнить любую задачу. Блестящее исполнение также зависело от их уверенности в принятии решений и уровня возможностей. Когда командиры огневых групп почувствуют, что они способны сделать что-то, они возьмут на себя инициативу. Наличие подобной возможности необходимо заложить в умы командиров в подчинении и прочно укоренить в культуре коллектива.

Эти четыре концепции – Прикрытие и Перемещение, Простота, Расстановка приоритетов и Выполнение, Директивное управление – являются четырьмя Законами Боя, которые по-настоящему работают. Я убеждался не раз. По мере того как взводы и подразделения «морских котиков» работали над расширением своих полномочий на разных этапах подготовки, соблюдая эти законы, их способность выполнять задачи и преодолевать проблемы развивалась. И в конечном итоге подразделения, которые действительно в этом преуспели, смогли победить членов OPFOR независимо от того, что они придумывали для тренировок спецназа.

И наоборот, если целевая группа не учится применять эти законы, она не справится со своими задачами. И эти неудачи всегда напрямую связаны с неспособностью подразделения следовать одному или нескольким законам или эффективно их выполнять. Мастерство приходило через обучение и неудачи. Но как только законы входят в привычку, они начинают работать.

За время моего пребывания на посту командира учебного подразделения я выделил еще два принципа руководства: Экстремальная ответственность и Дихотомия лидерства. Это образ мышления, который не ищет оправданий и не обвиняет кого-либо или что-либо, если возникают проблемы. Вместо этого хорошие командиры и команды берут на себя Экстремальную ответственность за возникшие проблемы, находят решения и реализуют их. Неспособность брать на себя ответственность приводит к тому, что проблемы остаются, а команды не становятся лучше.

Дихотомия лидерства^[12] отражает противоборствующие силы, которые одновременно тянут командиров в противоположные стороны. Любая черта характера, техника или отношение могут легко утянуть то в одну, то в другую сторону. Чтобы правильно руководить, командир обязан «держать равновесие». Он должен отдавать приказы, но если начнет говорить слишком много, то просто перегрузит подчиненных информацией. С другой стороны, если он будет что-то умалчивать, солдаты останутся в неведении. Поэтому руководитель должен балансировать между «слишком много» и «слишком мало».

Лидер должен быть агрессивным в меру. Если агрессии через край, то он может подвергнуть себя ненужному риску. И наоборот. Недостаток агрессии не влечет за собой никакого прогресса. Так что повторюсь – баланс невероятно важен. Этот список дихотомий может длиться бесконечно, но ответ всегда в уравновешенности командира.

Когда я наблюдал за подготовкой взводов, то снова и снова убеждался в важности как Экстремальной ответственности, так и Дихотомии лидерства. Эти принципы были цементом, который удерживал все Законы Боя вместе.

Но законы и принципы применялись не только к тактическому руководству на поле боя. Чем глубже я понимал Законы, тем больше видел их во всем, что делал: на ковриках джиу-джитсу, в семейной жизни, в лидерстве и командовании. Это о том, как маневрировать сквозь сложные отношения, создавать коалиции, заставлять людей верить в планы и идеи, договариваться со своим эго и характером, понимать и влиять на людей и команды. Здесь работают те же законы.

Но им трудно следовать не только во время боевых действий, но и в мирных условиях руководства. Чем больше командир следует Законам Боя, тем шире угол его обзора и понимания.

Сила взаимоотношений

Есть еще один ключевой элемент, позволяющий руководить профессиональной командой, – отношения. Само по себе слово «руководство» уже подразумевает их. Необходимо выстраивать хорошие взаимоотношения с людьми на любой ступени иерархии: выше, ниже или равной вам. Хорошие отношения имеют огромное значение для формирования сильной команды. Чем они лучше, тем свободнее и эффективнее взаимодействие. А чем качественнее взаимодействие, тем сильнее команда.

Бывают случаи, когда начальник выбирает не самый лучший путь и явно нуждается в изменении стратегии. Если у вас с ним хорошие отношения, вы можете тактично объяснить своему руководителю, что его мысли и идеи кажутся вам неверными и сомнительными. И то, как вы донесете свои мысли, имеет огромное значение. Возьмите на себя ответственность объяснить, что же не так с этой идеей. Например: «Я хочу максимально поддержать ваш план, но мне не совсем понятно, как выполнить эту его часть. Вы можете объяснить, почему хотите сделать это именно так? Тогда я все сделаю правильно». Таким образом вы сможете лучше понять, чего от вас хотят.

Но прежде, чем дело дойдет до подобного разговора, задайте себе несколько простых вопросов. Во-первых, в чем вы выиграете, если обратитесь к командиру и попытаетесь убедить его изменить свой план? Если разница минимальна, то, полагаю, не стоит тратить на это время или усилия. Затем спросите себя, как сильно вас беспокоит ваше эго. В таком случае велика вероятность, что только вы считаете свои идеи более логичными и эффективными. Плюс если вы не уверены, что использование вашего метода принесет много пользы, то просто отпустите ситуацию. В совокупности эти два условия точно не решат проблему. Не создавайте драму вокруг своего эго. И напоследок подумайте, улучшите или ухудшите вы свои отношения с начальником, поднимая этот вопрос. Вы делаете это не для того, чтобы получить благосклонность начальника. Нет. Вы пытаетесь построить отношения, чтобы командир доверял вам и прислушивался к вашим мыслям. Резюмирую вышесказанное: старайтесь осознанно выбирать, за что сражаться.

Ясное дело, что выстраивать доверительные отношения с начальством очень важно. Но как это сделать? Один из простейших и очевидных способов, который часто упускается из виду, – это производительность.

Ваш начальник ожидает, что вы выполните определенные задания. Так выполните их. Сделайте все вовремя, в рамках бюджета. И поменьше драмы. Миссия должна быть выполнена, даже если вы не согласны с чем-то на все 100 %. Я делал так на протяжении всей моей карьеры, и это всегда шло мне на пользу. Начальник хочет завалить меня бумажной работой? Конечно. Ему нужно, чтобы я подменил кого-то из команды? Принято. Начальнику потребовался кто-то, кто разберется с административной путаницей, которую он обнаружил? Я займусь этим. Есть неприятное дело, которое нужно выполнить? Беру на себя.

Я и был решением всех проблем. С каждой выполненной задачей уровень доверия руководителя ко мне возрастал. И я продолжал в том же духе. Я не жаловался и не пытался переложить неугодную работу на кого-то еще, не искал похвалы. Я просто смиренно работал. Со временем мой начальник начал понимать, что я тот человек, на которого можно положиться и кому можно доверить любое задание.

Самое важное то, что я смог влиять на командира. Это полная противоположность подхода подчиненного, который жалуется, возражает или всегда думает, что его способ сделать что-то лучше. Он теряет влияние на своего начальника каждый раз, когда открывает рот. Любой протест от такого человека рассматривается руководителем как еще одно банальное оправдание. Чем больше вы говорите, тем меньше людей вас слушает.

С другой стороны, когда я делаю то, что необходимо, командир верит, что я могу выполнить все. Он также знает, что если у меня есть возражения, то, скорее всего, они будут основаны на твердых фактах, которые следует учитывать. Так как я выполняю любую работу и высказываю свои возражения только по делу, руководитель всегда прислушивается ко мне. Я использовал эту стратегию со старшим руководством, и она хорошо работала. Я просто старался делать все, что в моих силах.

Но как это выглядит со стороны ваших подчиненных? Например, если я скажу, что в плане моего руководителя есть недостатки, то мои подчиненные, конечно же, со мной согласятся. Но как мне сохранить их уважение, если они уверены в том, что я не вижу его ошибок? Ответ прост – сказать им правду: «Эй, ребята, я знаю, что есть более эффективные способы выполнить это задание. Но на данный момент попытка что-то изменить может потребовать чуть ли не таких же усилий, как если бы мы просто выполнили эту работу. Поэтому давайте просто сделаем все согласно первоначальному плану». И позвольте добавить: следуя указаниям руководителя, мы лишь укрепляем его доверие. Каждое выполненное задание располагает его к нам все больше и больше. Следовательно, он все чаще будет прислушиваться к нашему мнению, и мы сможем обратить его внимание на тактические недочеты. Именно поэтому мы выполним все, что от нас требуют, максимально хорошо.

Команда должна понять подобный подход. Конечно, в нем есть определенная дихотомия. Если задание, которое нужно выполнить, не имеет никакого смысла, то, возможно, пришло время высказать свои возражения начальнику. Если вы этого не сделаете, то команда убедится в вашей неспособности открыто высказывать мнение и посчитает вас слабаком. Именно так выглядит лидер, который без малейшего сопротивления подчиняется каждому приказу. Это плохо не только для подчиненных, но и для руководителя. Быть всегда «за» – не лучшая стратегия лидера. Хороший начальник должен слышать и позитивно реагировать на любую критику и обратную связь. Конечно, так происходит не всегда, но если у вас налажено общение с начальством, то вы сможете с ним все обсудить. К вам прислушаются, когда вы предлагаете свой вариант решения.

Все вышесказанное подтверждает то, что хорошие отношения с руководителем – один из самых мощных инструментов в вашем распоряжении. Но только вашим начальником это не ограничивается. Прочные отношения с командным составом любого уровня являются основой для эффективного руководства.

Ведите игру

Вы должны играть в игру. А точнее, вести долгую игру. Люди предпочитают строить отношения, основанные на силе, а не на взаимопонимании. Они хотят, чтобы я просто сказал: «Вы добьетесь победы с помощью силы. Если кто-то встанет на вашем пути, то просто переступите через него. Любую ситуацию, которая не складывается так, как вы хотели, решите «боевым топором»!»

Подобный тип сверхагрессивного мышления из разряда «пленных не берем», безусловно, является весьма простым и прямолинейным. Часто именно такого совета по руководству от меня хотят услышать. Такой жестокий и даже враждебный метод и вправду какое-то время работает. Вы можете заставить людей делать то, что хотите, день или два, неделю, а может, даже несколько месяцев. Есть вероятность, что у вас получится довести пару дел до конца путем безжалостного и агрессивного давления.

Однако такой успех недолог. Разрушая отношения, сжигая мосты и оставляя обгоревшую землю на своем пути, вы остаетесь ни с чем.

Не совершайте эту ошибку. Ведите долгую игру. Что это значит? Я стараюсь поддерживать своего начальника и выполнять обязанности в меру своих возможностей. Играя в эту игру, я укрепляю доверие руководителя ко мне и выстраиваю с ним хорошие отношения. Почему это так важно? Из-за того, что я получу повышение? Или мне поручат более легкую задачу? Нет. Я не пытаюсь строить отношения ради собственной выгоды. Я пытаюсь строить хорошие отношения с начальником, чтобы мы вместе смогли выполнить миссию наилучшим образом.

Эту игру стоит вести не только с вышестоящим руководителем, но и со всеми остальными. Когда ваши подчиненные приходят к вам со своими возражениями насчет вашей тактики или идей, внимательно выслушайте их и спросите, что они могут предложить. Если их альтернативы эффективны, согласитесь и воспользуйтесь ими. Но даже если их вариант решения ситуации покажется вам иррациональным, все равно выслушайте их. Это укрепляет доверие между начальником и подчиненными. Внимательно слушайте и соглашайтесь с сотрудниками так часто, как сможете. В конце концов, когда подчиненный из отряда приходит к вам с бессмысленной идеей, вы можете сказать «нет», и никто не упрекнет вас за это. Вы просто объясните, что не так с их планом и почему он не сработает.

Понимая, что к ним прислушиваются, подчиненные согласятся с вашим руководством и будут прилагать все усилия, чтобы успешно выполнить миссию. Я всегда вел такую игру.

Мне удалось поработать со всеми возможными типами руководителей. Некоторые из них были людьми с превосходными тактическими навыками, которые вдохновляли и давали свободу действия. Другие были дотошными эго-маньяками без всякого здравого смысла. Третьи отличались параноидальным характером, боялись рисковать и слишком сильно заморачивались. Но независимо от того, на кого я работал, моя цель была неизменной: строить отношения с начальством, чтобы оно мне доверяло, давало все необходимое для работы, не мешало и позволяло мне эффективно выполнять задачи.

Выстраивать подобные отношения нелегко. Часто случалось браться за дела, которые не были такими уж приятными. Мне приходилось наступать на горло собственной гордости. Но я должен был играть в эту игру. Не позволяйте своему эго или эго вашей команды вносить сумятицу. Возьмите себя в руки и просто играйте в игру.

Некоторые люди чувствуют, что если «ублажают» своего начальника, признают свои ошибки, не всегда преследуют личные цели, то они слабые, лицемерные подхалимы. Это в корне неверно. Играть в эту игру – не значит подлизываться к начальнику. Вы просто пытаетесь оптимизировать процессы, чтобы вы и ваша команда смогли выполнить миссию наилучшим образом. Вы пытаетесь выстроить отношения и заручиться влиянием, чтобы продолжать двигаться в правильном направлении. Вы делаете это не ради личной выгоды и не ради повышения. Вы играете в эту игру, чтобы ваша команда смогла победить. Можете ли вы «заиграться»? Конечно. Но не делайте этого. Не будьте подхалимом и не говорите начальнику, что все его идеи, планы и решения гениальны. Но будьте профессионалом. Будьте учтивы и искренне поддерживайте своего руководителя. Это еще один ключевой момент, который многие часто упускают. Если вы говорите начальнику: «Я просто хочу быть уверен, что полностью понимаю, почему вы хотите сделать это именно так. Тогда я смогу целиком поддержать ваш план», то я не рекомендую вам делать это только для того, чтобы построить отношения и заручиться его влиянием. Вы должны по-настоящему понять, почему начальник хочет поступить именно так. И это реально. Мы не говорим о манипуляции. Главная цель – поддержать своего начальника. Вдобавок к этому вы строите отношения, которые могут оказаться важнее всего остального.

Если вы делаете своему начальнику небольшое одолжение и четко следуете его инструкциям, то вас вряд ли можно назвать лицемером. Вы просто приберегаете свое руководство на тот момент, когда это действительно будет важно. В этом нет ничего плохого. Это не делает вас лицемером. Это делает вас умным человеком.

Теперь, если есть что-то, что вызывает у вас сомнения и может обернуться трагедией для миссии и команды, вы должны сказать «нет». Но пока вас не попросят сделать что-то, что может навредить вам, команде или миссии, просто играйте в игру и выстраивайте отношения.

Пришло ли время взбунтоваться?

Как бы ни были важны теплые отношения, бывают моменты, когда начальника просто необходимо ослушаться. Это должно быть крайней мерой. Неповиновение приводит к массовым сбоям в работе команды, замедляет прогресс, может поставить под угрозу успех выполнения задачи и в конечном итоге привести к полному провалу и распаду коллектива.

Но если руководитель просит подчиненных сделать что-то незаконное, аморальное или неэтичное, то их долг – отказаться от выполнения данного приказа. Это вполне логичный поступок. Непростительно делать что-то просто потому, что вам приказали это сделать. Нет никакого оправдания для безнравственной деятельности. Если человек не осознает аморальности своих действий или не может их избежать, то подчиненный должен как можно скорее сообщить об этом вышестоящему начальнику, чтобы пресечь любую другую незаконную деятельность в будущем.

К сожалению, не все ситуации столь очевидны. Повторюсь, что неподчинение или отказ следовать указаниям вышестоящего начальства – крайняя мера. Она же является и окончательной. Как только вы отклонили приказ, отказаться от своего решения практически невозможно. К счастью, есть много способов, позволяющих избежать прямого отказа или неповиновения и при этом не усложнить ситуацию.

Перед тем как бросить вызов, подчиненные должны попросить руководителя повторить цель миссии, а затем оценить весь расклад и объяснить ему свои опасения. Со своей позиции начальник может не увидеть некоторые детали и не понять, как его план может развернуться на «линии фронта». Подчиненный обязан передать эту информацию и разъяснить руководителю, в чем может заключаться проблема.

Есть шанс, что в ответ начальник объяснит свое решение. Таким образом подчиненные смогут увидеть всю картину и поймут, почему руководитель выбрал именно этот курс действий. Теперь он сможет объяснить это своей команде и всем нижестоящим по должности.

Вполне вероятно, что при обсуждении и сам начальник сможет увидеть детали, которых он не заметил ранее. В идеале подчиненный не только делится с начальником своими опасениями, но и предлагает логичное решение возникшей проблемы. В итоге руководитель сможет переосмыслить план и либо принять во внимание мнение сотрудника, либо предложить другой способ решения. Оба варианта несут положительный эффект.

Случается, что руководитель не меняет своего мнения. Может, дело в его эго или гордости. Может, он просто неспособен оценить чужие мысли и идеи. Когда так происходит, сотрудник должен приложить все усилия, чтобы тактично объяснить боссу свои опасения. Вернитесь к чертежной доске и внимательно посмотрите, есть ли эффективный способ осуществить план начальника, не ставя под угрозу выполнение миссии. Возможно, стоит внести мелкие коррективы, которые все еще поддерживают идеи руководителя, но и в то же время улучшают план. Если получится сделать это эффективно, то, скорее всего, сотрудник сможет действовать согласно стратегии, при условии, что риски будут незначительными. Но если последствия могут быть куда серьезнее, то стоит потратить время и детально проанализировать все возможные исходы. Затем логично и без лишних эмоций объяснить начальнику, в чем проблема.

Важно отметить, что ни при каких условиях вы не должны преподносить свои возражения в оскорбительной форме. Не говорите: «В этом нет смысла», или «Этот план просто нелеп», или «Зачем нам это вообще делать?». Такие аргументы ошибочны по двум параметрам. Во-первых, эти заявления звучат достаточно эмоционально, чтобы люди воспринимали их серьезно. Во-вторых, они оскорбительны для человека, который изначально придумал стратегию. В нашем случае – для начальника. Жестко критикуя его идеи, вы нападаете на него самого. И, скорее всего, лишь заставите его интуитивно защищаться.

Лучше зайти со стороны. Подчиненному стоит задавать вопросы таким образом, будто всю вину он берет на себя. К примеру, он может сказать: «Я хочу убедиться, что пониманию ваши идеи и цели. Это поможет мне научиться находить решения самостоятельно», или «Для меня это не так очевидно, ведь у меня нет такого опыта, как у вас». Каждый из этих подходов обезоруживает руководителя. Он уже не чувствует, что на него давят или нападают.

Эта стратегия также хорошо работает, если вы даете начальнику готовое и быстрое решение. Не стоит представлять свой собственный вариант как единственно верный. Скорее всего, руководитель почувствует, что использование чужого плана может ущемить его лидерскую позицию. Конечно, это не так, но подобное восприятие свойственно многим людям. В любом случае это мощный инструмент, который позволяет презентовать свои идеи таким образом, чтобы начальник почувствовал, что этот план принадлежит ему. Предложите руководителю одну из стратегий, которую он уже вскользь упоминал. Иногда я даже говорю: «Я думал об одном вашем комментарии, и это навело меня на мысли, что мы могли бы…» Этого достаточно, чтобы связать свою идею с идеей руководителя. От этого ему будет комфортно и приятно. Есть и другие способы продвинуть свой план. Но старайтесь никогда не сталкивать свою идею с идеей начальника. Этот шаг пробуждает эго и может негативно повлиять на принятие решений. Вместо этого попытайтесь внедрить свои мысли так, чтобы они были привязаны непосредственно к плану вашего руководителя. Люди всегда любят свои собственные идеи больше, чем чьи-либо.

Когда начальник увидит, как вы полноценно поработали с его задачей, то он расскажет о непонятных стратегиях плана, которые могут минимизировать проблемы, либо признает недостатки и внесет коррективы. В любом случае команда теперь тоже поддержит эту стратегию.

К сожалению, так происходит не всегда. Начальник может блокировать любые предложения. В такой ситуации подчиненный должен еще скрупулезнее проанализировать план и отданный приказ, рассматривая все возможные способы минимизировать риски. Ему нужно детально рассмотреть возможные исходы и еще внимательнее поработать со стратегией руководства. Как только все будет готово, можно снова поделиться своими предложениями.

Теперь, с еще более проработанными и зафиксированными опасениями, можно попытаться снова повлиять на решение начальника. Вы в безобидной форме показываете ему высокую вероятность провала миссии. А он, в свою очередь, оценивает ее и принимает решение о другом методе.

Но и это работает не всегда. Иногда руководитель даже при таком раскладе не меняет своего мнения. Пришло ли время взбунтоваться?

В этом случае подчиненный должен задуматься о том, будет ли прямой отказ повиноваться лучшим решением, ведь всегда есть последствия:

1. Подчиненный признает, что он крайне обеспокоен планом – настолько сильно, что ставит под угрозу свою карьеру и рискует попасть под карательные меры. Начальник, которого буквально встряхнул отказ подчиненного выполнить план, просматривает все варианты и принимает решение действовать иным образом. Теперь подчиненный должен вернуться в команду, поддержать новую стратегию и помочь команде ее осуществить.

2. Начальник упирается и не меняет своего решения. Поскольку подчиненный отказался повиноваться, то руководитель его либо увольняет, либо заменяет новым сотрудником, который должен безропотно подчиняться. Для начальника проблема решена, но для команды это будет испытанием, так как вместо речей очередного подхалима они наконец услышали голос разума. Им придется следовать плану руководителя. У них просто не остается выбора, и это ужасно. Во избежание подобной ситуации имейте в виду, что раз уж начальник отказывается слушать любые предложения, то, скорее всего, у него непомерное эго и он доверит выполнение своего плана какому-нибудь лизоблюду, который исполнит любой приказ без сопротивления. Если такой исход возможен, то все нужно тщательно взвесить.

3. Если подчиненный отказывается исполнять план или сразу уходит со своей позиции в знак протеста, он в эту же секунду теряет любое влияние на своего начальника. Как только подчиненный сделал громкое и ясное заявление, он больше не может забрать свои слова обратно.

4. Если подчиненный попытается всеми возможными способами убедить босса, что план неверен, но получит отказ, тогда, возможно, лучшим вариантом будет в последний раз заявить о своей обеспокоенности, а затем вместе с командой пытаться осуществить план в меру своих возможностей. Таким образом подчиненный попробует смягчить негативные последствия плохого плана, отметить пагубные результаты, чтобы их можно было четко объяснить начальнику, и продолжит работать над взаимоотношениями с руководителем, чтобы в будущем убедить его в том, что существуют иные способы исполнить задуманное. Неизбежный риск такой стратегии заключается в том, что подчиненный все еще несет ответственность за результат.

Каким бы образом вы ни сопротивлялись начальству, свой план действий должен быть тщательно обдуман, поскольку он может нести катастрофические последствия для миссии, команды и ее руководителя. Действуйте, но осторожно!

Руководителями рождаются или становятся?

Есть один извечный вопрос: руководителями рождаются или становятся? Ответ прост – и то и другое.

Очевидно, что каждый из нас рождается с сильными и слабыми сторонами в разных областях. Физические данные видны сразу: некоторые люди выше, некоторые ниже, некоторые сильные от природы, некоторые более гибкие. Кто-то рождается с быстро сокращающимися мышцами, а кто-то с выносливыми, медленно сокращающимися. Спортивная подготовка, безусловно, может улучшить физические возможности любого человека. Работа с весами делает людей сильнее, бег повышает их выносливость, растяжка способствует гибкости. Но люди рождаются с собственной генетической структурой, которая их ограничивает. Это четко проявляется в спортивных тренировках и соревнованиях. Мы можем попытаться раскрыть свой физический потенциал полностью и даже немного выйти за пределы возможного, но по факту мы все ограничены нашим ДНК.

Также у всех свои когнитивные способности. Конечно, в процессе обучения их можно улучшить, но всему есть предел. Чем больше человек читает, тем лучше он может контекстуализировать^[13] вещи в мире. Чем глубже человек изучает язык, тем сильнее расширяется его словарный запас. Чем больше человек задает вопросов в поиске ответов и тренирует свою способность думать, тем критичнее смотрит на мир. Человек может улучшать физические и интеллектуальные способности, пока не достигнет своего предела.

То же самое можно сказать и о лидерских качествах. Существуют определенные черты, с которыми человек может родиться и которые благотворно скажутся на его карьере.

Красноречивость – это одна из таких черт. Чем лучше человек может передать свои идеи простым и ясным языком, тем более эффективным руководителем он будет.

Способностью анализировать сложные проблемы и разбивать их на простые, четкие понятия обладают не все люди. Просто отлично, если руководитель уже родился с таким навыком. Когда начальник берется за обязательство любого рода, очень важно, чтобы он сам понимал его. Тогда он не только сможет сообщить команде о характере задания, но и найдет простое решение среди всех сопутствующих трудностей.

Чем больше у руководителя уверенности и харизмы, тем лучше он действует как лидер. Харизма трудно поддается количественному измерению, но ее наличие и объем можно выявить у многих людей. Некоторые из топ-менеджеров обладают невероятным уровнем естественного магнетизма, другие просто к ним притягиваются. А каким-то людям бывает трудно привлечь к себе даже ничтожное внимание.

Есть еще одна черта, которая может быть на руку руководителю, – это командный голос. Если вы собираетесь руководить, то люди должны хорошо вас слышать. Но если ваш голос не отличается громкостью, коллектив не сможет услышать ваши указания и, следовательно, их не выполнит.

Умение разбираться в людях очень важно, но опять же это не является чем-то естественным для всех. На самом деле некоторые просто не могут нормально взаимодействовать с другими. Они социально неуклюжи и не воспринимают эмоции и реакции других людей.

У всех лидеров есть сильные и слабые стороны. К счастью, пробелы можно заполнить. Но как?

Руководитель может стать более красноречивым. Нужно тренировать свою речь, расширять словарный запас, много читать и писать, чтобы лучше объяснять свои мысли. Постоянно практикуясь, можно добиться больших успехов.

Он также может постараться ничего не усложнять. Со временем и практикой лидер улучшит свою способность находить простые решения. Для этого ему стоит отстраняться от происходящего и думать о проблемах более абстрактно, стремиться к минимализму в словах и действиях, пересматривать приоритеты или избавляться от вещей, которые на самом деле уже не важны.

Натренировать харизму – достаточно сложный процесс для руководителя. Но в нем можно добиться некоторого прогресса. Лидеру нужно обратить внимание на свою внешность и осанку. По мере получения опыта он также обретет уверенность в себе, которая, в свою очередь, поможет развитию харизмы. Руководитель также может сосредоточиться на таких вещах, как, например, смотреть людям в глаза, когда он общается с ними, внимательно слушать то, что говорят другие, а самому говорить властно, но скромно. Он должен убедиться, что проецирует свой голос так, чтобы его услышали. Все эти мелочи повышают харизму.

Чтобы улучшить свою способность «читать» людей, начальнику стоит уделять больше внимания языку тела, выражению лица и тону голоса. Как только он обратит на это внимание, то сможет определить, что является основой поведения конкретного человека. Позже ему будет легче идентифицировать поведение людей, что позволит определить его чувства или настроение.

Как видите, есть несколько способов, которые могут помочь руководителю улучшить свои естественные лидерские качества. Но превратить посредственного руководителя в первоклассного так же нереалистично, как чемпиона мира по марафонскому бегу в олимпийского чемпиона по тяжелой атлетике. Гены тут не помогут.

Как руководителю стать великим, если у него нет природных лидерских качеств? Ответ прост: настоящий лидер создает эффективную команду, которая сглаживает все его слабости.

Я наблюдал за этим процессом, когда проводил тактическую подготовку для групп «морских котиков». Там был командир боевого подразделения, который отвечал за два взвода. Он был человеком с острым умом и тактической смекалкой, и, казалось, солдаты его уважали. Но голос у него был тонким, как у мыши. Но я уже говорил, что руководителя, особенно боевого, должно быть хорошо слышно. Причина этого очевидна: во время перестрелки становится очень шумно. Приказы должны быть отданы громким и грозным тоном, чтобы солдаты могли их услышать и передать по цепочке.

К сожалению, для нашего офицера ВМС это было за гранью возможного. Я ему открыто говорил: «Твои люди тебя не слышат. Ты должен говорить громче».

«Я не уверен, что смогу», – отвечал он.

«Тебе стоит постараться, потому что сейчас твой слабый голос создает образ неэффективного командира».

Я пытался быть максимально прямолинейным и резким, чтобы заставить его исправить ситуацию. Во время следующей тренировки я наблюдал за ним и слушал его голос. К сожалению, не было никаких улучшений. Его команда плелась в хвосте, так как солдаты просто не слышали приказов.

После этой тренировочной миссии я вновь поговорил с офицером. Но и в последующий раз ничего не изменилось.

Я начал задаваться вопросом: а действительно ли этот человек хороший командир для «морских котиков»? И мои сомнения привели меня к ответу: нет. Я родился с естественно громким голосом. И как командиру, мне этот голос всегда служил верой и правдой. Я размышлял о тех временах, когда мой голос прорывался сквозь оглушительный шум выстрелов и взрывов и люди слышали меня. Вы можете подумать, что высокотехнологичные рации с шумоподавлющими наушниками решат эту проблему, но это не так. Во время перестрелки люди часто не слышат свои рации, а даже если и слышат, то не всегда обращают на них внимание. Солдаты теряются в такой неразберихе.

Словесные же команды – это совсем другое дело. Каждый спецназовец с первого дня проходит базовый курс подготовки, где его учат основным тактикам поведения. Когда он слышит команду, то должен прекратить стрельбу, посмотреть на ближайшего человека, который только что прокричал приказ, передать его по цепочке и убедиться, что ее поняли и услышали.

По рации такого не сделаешь! Вот почему команды так часто дезориентируются, используя радиосвязь.

Я действительно начал сомневаться в потенциале того офицера ВМС и решил обсудить это с ним. «Смотри. Я вижу, что ты понимаешь тактику и хорошо умеешь планировать. Я также вижу, что ты принимаешь правильные тактические решения. Но это не имеет никакого значения, если твои люди тебя не слышат. Тебе нужно быть громче, и прямо сейчас. Иначе у тебя ничего не получится».

Он был разочарован моими словами, но не рассердился. Я думаю, он понимал свои недостатки и то, как сильно они влияли на его подразделение.

И вот наступило время новой тренировочной миссии. Я вновь следил за тихим молодым командиром. Миссия набирала обороты, царил хаос и шум.

Тысячи патронов срывались с ленты автоматов. Искусственные артиллерийские гранаты выли и взрывались. Было тяжело что-либо расслышать, но отдавать приказы было необходимо. Команда должна была проникнуть в здание, зачистить территорию и установить охрану. Иными словами, создать опорный пункт, или стронгпоинт.

Я наблюдал за командиром боевого подразделения. Он выглядел так, будто знал, что делать. Но мог ли он достаточно громко рявкнуть, чтобы его точно услышали? Я увидел, что он что-то сказал одному из своих парней, назовем его Биллом:

«Скажите всем, чтобы они создали опорный пункт и установили охрану!»

Я сразу понял всю гениальность молодого командира: Билл был самым громким парнем во всем подразделении. Как только он услышал приказ от своего начальника, то громко крикнул: «Хорошо, всем создать опорный пункт и установить охрану!» Солдаты передали эту команду друг другу. Вскоре все члены оперативной группы начали выполнять приказ. Было невероятно здорово за этим наблюдать. Это доказывало, что словесные команды работают. Но это также доказывало, что я ошибался.

Офицер ВМС был полностью готов вести солдат в бой. Ему просто нужно было понять, как использовать людей в своей команде, чтобы скрыть свои слабые стороны.

Это и есть то, что делает хороший начальник, – находит в команде других людей, которые компенсируют его недостатки. Таким образом можно восполнить даже самую большую нехватку лидерских качеств. Добавьте к этому смекалку и упорный труд, и вскоре любой человек сможет улучшить свои лидерские способности.

Ну а если быть честным, то почти любой. Все же есть те, кто никогда не сможет стать хорошим руководителем. Это люди, которым не хватает смирения. Они не признают свои слабости и не работают над ними. Будьте осторожны с такими людьми.

Запомните: вы не можете превратить ужасного руководителя в превосходного. Но вы в силах сделать плохого начальника лучше, а хорошего руководителя превратить в первоклассного лидера, независимо от того, каким он родился.

Руководство и манипуляции

Руководство и манипуляции тесно связаны. Их цель – заставить людей делать то, что вы хотите. Но высшая форма как руководства, так и манипуляций – это заставить людей делать то, что вы хотите, потому что они сами этого хотят.

И руководители, и манипуляторы используют множество одинаковых методов.

Они оба строят отношения, прибегая к влиянию и политическим маневрам, чтобы достичь желаемого результата. И руководители, и манипуляторы используют эго, личные интересы и сильные и слабые стороны своего характера для достижения желаемого результата. Но есть одно различие: манипуляторы пытаются заставить людей делать вещи, которые принесут им пользу, в то время как руководители пытаются заставить людей делать вещи, которые принесут пользу и им самим, и команде. Манипулятор пытается получить повышение или должность для себя. Он пытается представить себя в лучшем свете в глазах своего начальника. В центре внимания – он сам.

Хороший руководитель ведет себя совершенно противоположным образом. Он ставит себя в конце списка приоритетов. У настоящего лидера польза от миссии и команды перевешивает заботу о себе.

И то и другое поведение в конечном итоге выдает себя. Манипуляторы могут обманывать некоторых людей, но обмануть всех у них не получится. То же самое касается и настоящих лидеров. Хоть они и не всегда могут получить заслуженную похвалу, поскольку «отдают» ее другим членам команды, со временем их достижения получат признание. Ими будут восхищаться и, вероятно, повысят в должности за хорошую работу.

Это не означает, что руководитель всегда побеждает манипулятора. Иногда манипулятор отлично притворяется и оказывается в выигрыше. Но победа длится недолго. Жертвовать другими ради собственной выгоды в долгосрочной перспективе равно провалу. В конце концов люди замечают это и понимают, что на команду вам наплевать. Ведь вы заботитесь только о себе. Когда люди это осознают, они не будут преданно следовать за вами.

То же самое происходит с хорошим руководителем. Когда хороший начальник идет на жертвы, ставит других людей и миссию выше себя, в конечном итоге это признают. Люди хотят следовать за таким лидером. Хорошие руководители усердно работают, поддерживают команду и верно служат долгу. В долгосрочной перспективе репутация настоящего лидера несравнимо перевешивает репутацию манипулятора, который просто ищет славы. И в итоге хороший начальник, заботящийся о миссии и команде, побеждает.

Подчините свое эго

В Echelon Front, нашей консалтинговой фирме, Лейф и я начали работать с компанией, которая быстро росла и зарабатывала много денег. Они признали, что хотели ускорить темпы роста компании за счет подготовки молодых руководителей. Планировалось переложить на них часть ответственности.

В наш первый визит к ним мы должны были оценить дела компании. Мы хотели опросить руководителей разных уровней, узнать больше об их бизнесе и начать разрабатывать план подготовки руководителей младшего звена.

В первый день мы встретились со старшими руководителями. Все они произвели на меня большое впечатление. Исполнительный директор был умным и очень способным руководителем. Финансовый – типичным для такой должности: проницательным и внимательным к деталям. Начальник техобеспечения, руководитель отдела кадров и остальной управляющий состав представляли собой сплоченный коллектив.

Позже я познакомился с генеральным директором. Я провел все необходимые для себя исследования, и на бумаге он оказался лучшим из лучших. Он был спортсменом NCAA – Национальной ассоциации студенческого спорта. Он получил степень MBA в одном из колледжей Ivy League^[14]. Он был молод. Ему было чуть за 30, но он уже управлял компанией стоимостью в 100 миллионов долларов.

Его физическая форма тоже впечатляла. Это была гора мышц весом в 113 кг и под 2 метра ростом.

Как только мы пожали руки, я понял, что не только внешне он был огромным. Эго директора тоже было необъятным. Выражение его лица просто кричало: «Я лучше тебя!» А сам он выпячивал грудь, словно крутой подросток. Когда он посмотрел на меня, я сразу почувствовал исходящее от него напряжение, граничащее с самодовольством.

«Ничего особенного», – подумал я, взглянув на него. Я уже не раз сталкивался с большим эго как в армии, так и в корпоративном мире.

Но вскоре я понял, что этот случай будет особенно сложным. Каждый его комментарий был надменным и высокомерным. В ответ на каждую мою реплику я встречал взгляд, полный собственного превосходства. А с этим взглядом я был уже знаком. В тот день я думал, что он проникнется некоторыми моими идеями, но этого не случилось. Почти каждое его слово, преисполненное самомнением и снисходительностью, ударяло меня как бейсбольная бита.

Мы закончили работать со старшими руководителями, а на следующий день встретились с некоторыми менеджерами среднего звена. Пока мы говорили с ними, я старался найти компромат на гендиректора. Хотелось узнать, что они думают о его чрезмерной гордыне. Но никто из подчиненных не высказал никаких недовольств. На самом деле большинство сказали, что он им нравится и они его уважают. Я думал, что он их одурачил.

Закончив дела в компании, мы начали формулировать наш план действий. Я сконцентрировался на несоответствии отношения сотрудников к поведению гендиректора. Я подумал, что, возможно, в тот раз у него был просто плохой день. Может, его что-то разозлило – пропущенный дедлайн или неудачный проект – и он не смог сдержать возмущение в разговоре со мной. «Вот в чем могло быть дело», – подумал я. Учитывая тот факт, что я могу ладить с кем угодно, это был логичный вывод. С чего бы ему так эгоистично себя вести и так презрительно ко мне относиться? Я подумал, что в следующий раз, когда мы с ним будем работать, он перестанет важничать и будет относиться ко мне с уважением.

Я был не прав. Как и в прошлый раз, все прошло отлично со старшими руководителями. Они были рады нас видеть и начать обучение по программе. Все, но не он. Даже когда мы пожали руки, я чувствовал его самонадеянность. Что, черт возьми, не так с этим парнем? Когда я начал свой тренинг, его отношение не изменилось. Когда я объяснял принципы руководства, он слушал, но в то же время казался не слишком заинтересованным. Гендиректор посмотрел на свой телефон, пошептался с парочкой человек, встал и вышел на несколько минут. Будто все, что он делал, было намного важнее, чем мои уроки руководства. Когда моя часть программы подошла к концу, Лейф продолжил обучение. Я сидел и смотрел на этого эгоистичного придурка и удивлялся, как он не понимает, что выглядит напыщенным хвастуном. Я пытался сообразить, как справиться с его проблемой. Как он мог быть таким эгоистом и не замечать собственного высокомерия?

Я решил копнуть глубже. Как так получилось, что его коллег-руководителей не беспокоит его эго? Или что нижестоящие руководители не замечают этого?

Я призадумался. Подождите-ка… А может, проблема во мне?

Меня словно молния ударила. Может, это мое эго стало причиной такого поведения? Могла ли моя хрупкая самооценка оказаться под угрозой из-за этого человекоподобного зверя? У него ведь была не только физическая сила, мощное телосложение и атлетические способности. Гендиректор был к тому же чрезвычайно умным, смелым руководителем компании стоимостью в 100 миллионов долларов. И это все в 32 года. Был ли шанс, что все это испугало меня? Может, это я вел себя как идиот?

Конечно. Теперь, когда я увидел полную картину происходящего, стало очевидно, что наши два огромных эго столкнулись друг с другом и вызвали трения. Во время следующего перерыва я подошел к нему: «Могу я с вами поговорить? Давайте выйдем на минутку». Он ухмыльнулся, а потом с насмешкой ответил: «Конечно. Вы будете лично меня обучать?» В его фразе было слышно презрение, особенно в последнем слове.

Я направился к двери. Гендиректор последовал за мной. Мы отошли подальше, чтобы остальная команда нас не услышала. Я остановился, посмотрел на него и изучил его лицо. Он выглядел так, будто я вызвал его на бой.

«Ну и?» – сказал он наконец.

Я улыбнулся. «Я просто хотел рассказать вам о моих впечатлениях от команды. Ваши руководители надежные и серьезные люди. У вашей компании высокий корпоративный дух, и все действительно понимают, зачем они здесь». Он немного изменился в лице и даже выглядел немного обескураженным. Это явно было не то, чего он ожидал.

«Но самое впечатляющее, что я увидел здесь, – это вы, – продолжил я. – Вы умны и прекрасно выглядите. Все здесь действительно понимают ваше видение компании. Очевидно, что все лучшее, что я вижу здесь, является отражением вашего прекрасного руководства. И это неудивительно. Вы играли в футбол в колледже, образование получали в Ivy League, сохранили отличную физическую форму и создали мощную компанию. Сказать, что это впечатляет, – ничего не сказать. Я испытываю глубокое уважение к вам, к тому, что вы уже сделали, и к тому, что у вас еще в планах».

Когда я закончил, выражение его лица кардинально изменилось. Высокомерие исчезло, и сейчас на меня смотрел скромный, если не сказать робкий человек. «Да вы что! – выпалил он. – Я всего лишь бизнесмен. Это вы заслуживаете уважения! Вы всю свою жизнь прослужили в отряде «морских котиков», поднялись по службе, командовали людьми в бою в экстремальных условиях. Все это заслуживает уважения!»

Напряжение между нами исчезло. И мы оба рассмеялись. Мы вернулись в класс, и, когда я продолжил лекцию, он включился в процесс. Он даже начал рассказывать о собственном опыте, чтобы поддержать принципы, которые я продвигал.

Проблема была решена. Как я это сделал? Да очень просто. Как только я отстранился и осознал, что это было лишь столкновение эго, все, что я должен был сделать, это проявить смирение. Всего на минуту. Мне нужно было усмирить свою гордыню, чтобы разрядить напряженную обстановку. Как только я это сделал, проблема разрешилась сама собой.

Наше эго словно реактивная броня: чем большее давление вы на него оказываете, тем сильнее оно отталкивается. Если бы я поговорил с гендиректором о его поведении и упомянул его большое эго, он бы начал выпячивать его еще больше. Поэтому я сделал все наоборот. Я обезоружил его эго, подчинив себе.

Возможно, вы боитесь, что если приструните гордыню, то вас растопчут. Но обычно этого не происходит, потому что подчинение собственного эго на самом деле является высшим проявлением уверенности в себе. Такой уровень самооценки вызывает лишь уважение. И если вы думаете, что отступили и сдались, то знайте – это не так. На самом деле вы показали, что у вас есть сила и уверенность, чтобы отдать должное другому человеку. А он, в свою очередь, будет уважать ваш поступок.

И это правда. Чтобы обуздать свою гордыню, вы должны быть невероятно уверены в себе. Если же вы понимаете, что не можете контролировать ее из-за страха, что это может сделать вас слабым человеком, то угадайте что? Вы и есть слабый человек. Не будьте таким.

Возьмите свое эго под контроль, выстраивайте отношения и ведите долгую игру.

Руководители говорят правду

Правда и честность, возможно, самые важные качества руководителя.

Есть правда, о которой говорить легко и приятно: «Мы выигрываем!», «Вы проделали удивительную работу», «У наших конкурентов нет шансов».

Но есть и более суровые истины, которые произнести труднее: «Мы проигрываем», «Ваша работа не соответствует стандартам», «Враг завоевывает наши позиции». Говорить правду также тяжело, как и слышать ее. Вот почему так много людей, особенно руководителей, не могут рассказать то, как обстоят дела на самом деле.

Но руководитель должен это делать.

Для этого он должен хорошо знать своих людей и проводить с ними беседы. Таким образом, если у руководителя появятся плохие новости для его команды, то это точно не будет их первым подобным разговором. Плохие новости не должны быть единственным поводом, который заставил руководителя поговорить со своими сотрудниками. Нет. Должна быть последовательная, устоявшаяся связь с людьми. Они должны знать и понимать своего начальника, а он, в свою очередь, знать и понимать их. Чем лучше поддерживается связь с подчиненными, тем легче общаться с ними, даже если ваши новости нельзя назвать позитивными. Кроме того, прочная связь позволяет подчиненным говорить о проблемных ситуациях всем остальным в цепочке подчинения.

Если вы часто общаетесь – и под этим я подразумеваю все формы общения, включая встречи, телефонные звонки, электронную почту, тексты, видео и любые другие доступные методы, – тогда плохие новости будут восприниматься проще. К примеру, компания теряет 5 % рыночной доли за месяц, и генеральный директор не делится этой информацией с кем-либо в надежде, что они получат свою долю обратно. Если ему удается ее вернуть, то это хорошо. Но если фирма потеряет еще 5 % рыночной доли, а это составит уже 10 %, то такое положение дел будет труднее объяснить. Иногда настолько, что некоторые руководители не захотят этим делиться. Вместо этого они будут надеяться, что поправят свое положение в следующем квартале.

Дальше – больше. Если компания начнет восстанавливать свою долю на рынке, то все обойдется. Но если у них это не получится, то гендиректор через три, шесть месяцев или год обнаружит потерю их рыночной доли в 50 %. И что тогда? Теперь говорить правду будет очень тяжело. Фирма уже потеряла 50 % акций и собирается сократить расходы на маркетинг, обучение и персонал, чтобы выжить. Согласитесь, ситуация весьма затруднительная.

Но если бы директор сказал правду раньше, все могло бы сложиться совсем по-другому. Если бы он сказал сотрудникам, что рыночная доля упала на 5 %, то они смогли бы понять, что им нужно усерднее работать. Основной штат и руководители могли бы удвоить свои усилия и сделать больше в возникшей ситуации. Они могли бы вернуть себе долю и привести компанию к успеху другим путем. Но неспособность говорить правду своевременно и планомерно делает подобное «возрождение» невозможным.

Кроме того, сотрудники обязательно узнают, что от них что-то скрывают. Они заметят, как уменьшились цифры. Кто-нибудь в бухгалтерии расскажет сотрудникам из других отделов о снижении доходов. Это реальность, которая может привести к слухам о надвигающейся катастрофе. Они будут распространяться и в конечном итоге станут пророческими. Это работа сплетен и группового мышления. Если основной штат не уверен, почему это происходит, то они додумают причины. А эти причины, скорее всего, будут намного хуже реальности. Зачем же начальнику скрывать правду, если только это не полная катастрофа?

Как же бороться с этим порочным кругом? Развеять слухи, сказав правду. Ведь в противном случае подчиненные не будут доверять начальству. Они не поверят ни его словам, ни плану, ни видению. А когда команда ни во что не верит, то провал неизбежен.

Несмотря на это, можно назвать еще кучу ситуаций, когда люди утаивают истину. Иногда они думают, что для этого есть законные основания. В армии, например, некоторая информация засекречена. В гражданской сфере могут быть правовые меры, запрещающие обмен данными.

Когда возникают подобные ситуации, ответ прост: скажите правду. Не тайну, которую нельзя разглашать, а правду о том, почему нельзя эту правду рассказать. «Простите, но это засекреченная информация, которую мне нельзя обсуждать». Или: «Я хотел бы поделиться с вами этой историей, но из-за ее юридического статуса не могу сделать это прямо сейчас».

Руководитель также должен говорить правду, если происходит ошибка, где Экстремальную ответственность придется взять на себя. Он должен рассказать правду о том, что пошло не так, какие ошибки он совершил и как он собирается их исправить.

Но говорить истину не означает, что руководитель может использовать ее как оправдание для чрезмерной критики или давления. Реакцию легче всего смягчить хорошими отношениями с членами команды и заботой о них. Узнайте, кто они. Узнайте, за что они борются и что ими движет. Если у руководителя нет таких знаний, он никогда не сможет эффективно общаться с командой, особенно когда дело доходит до критики или суровой правды.

Если вам нужно донести жесткую правду до команды, лучше всего просто и честно ее рассказать. Постарайтесь объяснить обстоятельства, но не оправдывайтесь и ничего не скрывайте. Просто скажите все как есть. Нужно кого-то уволить? Поясните, почему это необходимо сделать. Нужно добавить дополнительные рабочие часы, а никто этого не хочет? Разъясните, почему это важно. И когда дела совсем плохи, начните действовать. Урежьте зарплаты. Наберите первую смену для сверхурочной работы. Как руководитель, делайте самые трудные вещи. Не оставляйте это подчиненным.

Так же и в общении с людьми. Не доводите дело до тяжелых разговоров. Со временем они только усложнятся. Будь то подчиненный, начальник, коллега или клиент, поговорите с ним. Режим ожидания и оттягивание сложного вопроса не упростят вашу проблему. Смело идите в бой.

Но помните, что даже если правда и преподносится в форме критики, она не оправдывает бестактность. На самом деле суровая правда требует большего такта. Если у вас хорошие отношения с подчиненными и они знают, как вы о них заботитесь, то жесткая правда будет восприниматься как естественный разговор, который вы обычно ведете.

Один из распространенных способов грамотно преподносить истину заключается в том, чтобы зажать негативную критику между двумя положительными моментами. Это называется «техника сэндвича».

«Ваша команда выполняла норму три месяца подряд, и это замечательно. Но меня смущает ваш уровень текучки сотрудников, вы теряете слишком много людей. Но нельзя не отметить, что, пока они работают в компании, они, безусловно, хорошо выполняют свои обязанности». Большую часть критики лучше всего преподносить не напрямую, с минимальным количеством негатива, необходимого для достижения желаемых изменений. Посмотрите, как это сделать, на странице 200.

Обучение

Не бывает идеальных руководителей. Они должны постоянно совершенствоваться и учиться, поскольку на любой руководящей должности все время возникают новые трудности. Например, растет число людей, которыми они управляют, увеличивается количество проектов.

Руководство в любой сфере – это только профессия. А быть лидером – это жизнь. Делайте все возможное, чтобы быть лучшим в своем деле. Каждый день старайтесь учиться и совершенствоваться. Есть много приемов, помогающих обучаться руководству. Одним из самых важных является попытка увидеть все через призму лидерства. Посмотрите на удачные и неудачные методы, которые используют лидеры, – манеру речи, слова, взаимодействие. Подумайте о том, как их можно применить.

Применяйте линзу лидерства ко всему, что читаете. Почти в каждой истории заложен какой-то компонент лидерства, причем книга или статья могут быть вовсе не о руководстве. Обратите внимание на некоторые принципы. Как действует лидер? Что он говорит? Как реагируют его начальство и подчиненные? Изучать это через книжные истории – отличный способ получить опыт, не переживая его. Но это работает, только если вы будете по-настоящему погружены в чтение, чтобы между строк увидеть и осознать действия, эмоции человека и его природу.

Кроме того, учитесь обращать внимание на мелочи. Мы часто упускаем из виду нюансы определенных ситуаций, а затем удивляемся, почему все происходит именно так. Будьте внимательны. Важна каждая мелочь.

Подумайте об основополагающих принципах лидерства и наложите их на все, что видите. Это поможет вам мыслить шире. Прикрытие и Перемещение. Простота. Расстановка приоритетов и Выполнение. Директивное управление. Экстремальная ответственность. Дихотомия лидерства.

Если вы ищете эти принципы, вы их увидите. Если вы их увидите, вы будете лучше их понимать. Чем лучше вы их понимаете, тем лучше можете их применять. Чем лучше вы можете их применять, тем быстрее их найдете. Это бесконечный цикл.

Но ничего из этого не происходит без смирения. Если руководитель думает, что достиг в лидерстве вершины мастерства, то он уже движется в неправильном направлении, не развивает свои навыки и, что хуже всего, бессознательно ведет себя высокомерно.

Не позволяйте этому случиться. Оставайтесь скромным и не переставайте учиться.

Основные принципы

Будьте способны попросить помощь

Руководитель должен знать и понимать не только работу нижестоящих лиц в цепочке подчинения, но также владеть навыками, которые они применяют.

Это не значит, что руководитель должен быть экспертом во всем. Это просто невозможно. Командир взвода не знает о стрельбе так много, как, например, его снайперы. Он не может так же хорошо понимать механизмы работы раций, как его радист. Он не будет знать деталей маршрутов к цели и от нее в отличие от наводчика. На стройплощадке бригадир не сможет управляться с оборудованием так же ловко и эффективно, как те, кто постоянно с ним работает. Он не сможет укладывать кирпичи так же, как каменщики, или фиксировать арматуру, как монтажник. В производственном бизнесе управляющий, скорее всего, не в состоянии запустить оборудование или справиться с каждой задачей на линии. Однако во всех этих случаях руководитель должен, по крайней мере, быть знаком с тем, что происходит на других уровнях работы.

Что же должен сделать руководитель, если он не знает или не понимает работы и навыков, которые играют роль в выполнении миссии? Все просто: спросить. Да, именно так. Идите и спросите. И не только получите объяснение, а научитесь и делайте. Прицельтесь из снайперского оружия. Включите рацию. Заложите кирпич. Запустите часть оборудования на некоторое время.

Познакомьтесь с навыками и оборудованием и начните практиковаться.

К сожалению, большинство людей избегают этого процесса, так как боятся, что будут выглядеть глупо. Они думают, что их подчиненные перестанут их уважать. Но все совсем наоборот. Это еще одна область, в которой эго может помешать добиться успеха. Некоторые руководители считают слабостью просить помощи. Это очень далеко от истины. Подчиненные будут больше уважать руководителя, если он придет, попытается научиться и выполнит задание. Кого сотрудники не уважают, так это руководителя, который пытается казаться всезнайкой. Я знаю это по своему опыту. Когда я был младшим «морским котиком», меня всегда впечатляли командиры, которые приходили и проявляли настоящий интерес к тому, чем мы занимались на передовой. Я был бы под еще большим впечатлением, если бы они хотели по-настоящему понять мои взгляды. И я был бы просто потрясен, если бы они физически попытались сделать то, что делаю я, – запрограммировать рацию, выстрелить из современного оружия или подготовить подрывной заряд. Если вам нужна помощь, попросите ее. Подчиненные понимают, что их руководители не могут знать все. Усмирите свою гордыню и попросите о помощи. Вы сможете выполнять свои обязанности лучше, а ваша команда будет вас уважать. Обращение к своим работникам и обучение передовым навыкам также показывают ваше смирение. Это доказывает, что вы не ставите себя выше того, что делают ваши сотрудники. Это показывает, что вы знаете, как их работа трудна.

Но помните: быть руководителем, который не обязан уметь выполнять работу своих сотрудников, не является оправданием для невежества или неподготовленности. Если вы идете на передовую, по крайней мере знайте, что делают те, кто на передовой. Почитайте инструкции, чтобы знать, каким оборудованием они пользуются. Изучите все, что сможете, чтобы не выглядеть полностью потерянным. Это касается руководителей на всех уровнях. Понятно, что начальник может не знать, как правильно управлять частью техники, но непростительно не знать, что это такое или по крайней мере для чего это используется. Полное незнание того, что происходит на передовой, создает образ отрешенного руководителя. И, да, работники потеряют к вам уважение. Если такое случится и вас застанут врасплох, отступите, погрузитесь в ситуацию и научитесь всему, чему сможете. А после не забудьте вернуться и закрепить материал.

И говоря о возвращении, если вы однажды попробовали научиться чему-то, это не значит, что вы уже умеете. Всегда возвращайтесь за новой порцией знаний. Продолжайте учиться и становитесь лучше.

Я сказал одному гендиректору компании по производству оборудования, чтобы он хотя бы раз в месяц сам создавал свой продукт от начала до конца, чтобы всегда быть в курсе процесса. Таким образом он из первых рук узнает о проблемах, с которыми сталкиваются его передовые работники. Понимая суть процесса, он также будет в курсе, кого призвать к ответу, если его попытаются провести. Такие знания ценятся на вес золота.

Наконец, когда вы вместе со своей командой «замараете руки», вы лучше поймете их, выстроите с ними отношения. Тогда они будут сообщать вам все, что происходит. Они дадут информацию. Они расскажут, что работает, а что нет. Это самые важные знания, которые вы можете получить. Конечно, у вас не получится проводить все свое время на передовой, но вы должны держаться в балансе.

Постройте доверительные отношения

Отношения в рабочей иерархии являются основой команды. Если два человека доверяют друг другу, у них есть отношения. Если нет доверия, то нет и отношений. Все потому, что отношения строятся на доверии. Команды строятся на отношениях. Если нет отношений между людьми, то нет и никакой команды. Это просто группа случайных людей.

Нам нужно построить отношения, чтобы сформировать команду, и нам нужно установить доверие, чтобы построить отношения. Вопрос в том, как нам построить доверие, отношения и в конце концов команду.

Наиболее очевидный фактор для укрепления доверия и, следовательно, налаживания отношений – это честность (описанная в разделе «Руководители говорят правду» на странице 60.). Но есть и другие инструменты, помогающие установить доверие. Вот некоторые стратегические методы для установления доверия на всех уровнях рабочей иерархии.

Подчиненные

Чтобы выстроить хорошие отношения с нижестоящими по должности в иерархической структуре, вы должны доверять им. Так, например, я позволяю своим подчиненным самим выполнить миссию. Я разрешу им и доверю принять решение и устранить проблему без моего контроля.

Конечно, то, что я позволяю своим подчиненным руководить миссией, принимать решение или работать над проблемой, сопряжено с определенным риском. Он заключается в том, что они могут принять неправильное решение, не решить проблему или провалить миссию. Именно поэтому, как руководитель, я начинаю потихоньку, шаг за шагом налаживать отношения.

Первая миссия, которой будет руководить подчиненный, не будет крупной реальной операцией. Вместо этого будет простое тренировочное задание, которое не поставит под угрозу ничего, кроме эго и гордости исполнителя.

Я бы не дал ему решить проблему, где его возможный провал привел бы к масштабной катастрофе. Вместо этого я бы подкинул подчиненному проблему, которую было бы легко устранить, даже изначально сделав неправильный выбор.

Если мой подчиненный успешно справится с заданием, мое доверие к нему возрастет. И поскольку я дал подчиненному возможность самостоятельно принять решение, то и его доверие ко мне также возрастет. Когда кто-то из моих сотрудников успешно справлялся с поставленными задачами, я начинал подыскивать ему:

• более серьезную миссию, которою он мог бы взять на себя,

• более ответственное решение, которое он мог бы принять,

• более весомую проблему, которую он мог бы решить.

Подобный процесс будет повторяться снова и снова, постепенно и последовательно укрепляя доверие между нами.

Если подчиненный не смог выполнить миссию, принять правильное решение или устранить проблему, я бы не стал его наказывать, ругать или унижать. Вместо этого я бы рассматривал его ошибку как возможность наставить его, научить чему-то и дать совет. Доверие между нами тоже возрастало бы.

Со временем миссии, решения и проблемы станут все более сложными, и подчиненные, конечно же, будут ошибаться. Опять же, это просто возможности для обучения, которые делают ваших сотрудников лучше. По мере того как риск возрастает, вы все еще можете позволить им руководить. Но при этом стоит обеспечить более пристальный контроль и убедиться, что они не сделают ошибку, которая может привести к недопустимым потерям. Вы будете потихоньку контролировать каждый шаг, корректировать тактику, когда они сбиваются с курса. Вы должны быть уверены, что не случится катастрофического провала, ведь пока они все еще учатся.

И то, что изначально проходило под грифом тотального контроля, постепенно превращается в самостоятельность. Рано или поздно подчиненные будут сами успешно выполнять миссии, принимать решения и устранять проблемы. Они многому научатся, следуя принципу полного доверия.

Начальство

Мы также должны развивать доверие и выстраивать отношения с нашим начальством. Повторюсь, процесс начинается с того, что мы говорим правду. Уже на этом этапе часто происходит ошибка. Сотрудникам нравится говорить своему начальнику то, что, по их мнению, он хочет услышать. Мы можем сказать руководителю: «Наш моральный дух на высоте», хотя это не так, или «Мы движемся в правильном направлении и добьемся необходимого уровня продаж», или даже «У нас есть все необходимое обеспечение». Все эти утверждения могут вызвать проблемы, если они не соответствуют действительности. Сначала они позволяют начальнику прекрасно себя чувствовать, но в конечном счете лишь навредят миссии, команде и самому руководителю. Когда это случится, ваш босс вспомнит, что именно от сотрудников он получил ложную информацию, и его доверие к ним точно ослабеет. Поэтому вы должны всегда говорить правду.

Помните: это не дает вам права жаловаться. Представим, что ваша команда усердно работала, и небольшой отдых был бы очень кстати. Стоит сказать об этом руководителю. Ведь в таком состоянии сотрудники могут совершить ряд непоправимых ошибок. Но убедитесь, что вы отличаете правду, которую ваш начальник должен знать, от ежедневных жалоб на каждую мелочь.

Все эти стратегии должны использоваться для укрепления доверия. Без доверия все руководство просто развалится.

Доверие и директивное управление

Одним из важнейших требований для укрепления доверия является использование Директивного управления. Бывают времена, когда единственное, что удерживает команду в рабочей иерархии, – это доверие. Могут возникнуть ситуации, когда у руководителя не будет времени объяснить, почему эту работу необходимо выполнить. Вместо этого ему просто нужно, чтобы подчиненный немедленно выполнил все указания.

Это противоречит тому, чему я учу. И не только Директивному управлению, но и руководству в целом. Я вновь и вновь призываю людей не навязывать свои планы подчиненным. Необходимо убедиться, что все понимают не только то, что вы хотите, чтобы они что-то сделали, но, что более важно, почему они должны это сделать.

Как только сотрудники осознают это, они смогут взять на себя ответственность и приложить все свои знания и усилия для выполнения задачи. Они также будут понимать, что в нее могут вноситься необходимые коррективы.

Это нормально, если команда задает вам вопросы по поводу предстоящей миссии. Они могут не до конца понимать все детали. Если подчиненные не согласны с каким-либо планом или идеей, они должны уточнить интересующие их моменты. Такое «сопротивление» в конечном счете дает наилучший результат. Кроме того, руководитель может не видеть всего того, что видят его сотрудники. Он может легко принять неправильное решение из-за отсутствия стороннего мнения. Поэтому крайне важно вести открытый диалог между подчиненными и начальником.

Но как быть с ситуацией, когда решение нужно принять быстро? Допустим, я командир взвода «морских котиков». Мой взвод находится в боевой ситуации в населенном пункте. При пересечении дороги солдаты попадают под пулеметную атаку. Несколько моих солдат оказались в ловушке позади нескольких автомобилей на улице. Я оцениваю ситуацию и быстро понимаю, что нам нужно подавить оборонительный огонь с возвышенности, что позволит окруженному взводу маневрировать. Я анализирую расположение солдат и понимаю, что второй взвод находится в лучшем положении, чтобы прекратить огонь. Перевожу взгляд на второго командира отряда – назовем его Фред – и резко кричу: «Фред, перебрось свой отряд в здание на углу, идите на крышу и прекратите стрельбу!» И в такой момент Фред не говорит: «Командир, может, вы мне расскажете, почему хотите сделать именно так? Мне кажется, что есть другие возможные решения этой проблемы, которые нам стоит обсудить». Это было бы просто нелепо. Он знает, что ситуация критическая. Он знает, что сейчас не время спорить. И самое главное, он мне доверяет. Мы работаем вместе уже несколько месяцев. Я принял множество решений, которые Фред ставил под сомнение, и когда он задавал мне вопросы, я всегда был готов на них ответить. Мы вместе пришли к выводам, с которыми были согласны. Я хочу, чтобы Фред понимал, почему он делает то, что делает. Я всегда был готов потратить время на объяснения и детальное обсуждение причин, когда была возможность.

Но Фред также знает, что сейчас не время для дискуссий, объяснений или сеанса вопросов и ответов. Время действовать. Время доверять.

Фред кричит «Понял!» и приступает к действию. Миссия выполнена.

Но так происходит не каждый раз. Есть шанс, что, когда я гаркну на Фреда, он посмотрит на меня и крикнет в ответ: «Отбой!» Все верно. Мой подчиненный, который знает меня, доверяет мне и понимает, что мы находимся в критической ситуации, может взглянуть на меня и крикнуть: «Отбой!» Он не собирается выполнят приказ. Почему? Он больше мне не доверяет? Он чувствует, что я не прав? Нет. Ответ прост: Фред видит то, чего не вижу я. Возможно, он видит вражеское самопальное взрывное устройство около здания. Видимо, он заметил противника, которого я не могу рассмотреть. Это может быть все что угодно.

И здесь доверие играет огромную роль в эффективности команды. Не только он должен доверять мне, когда я впервые отдал ему приказ идти в здание, но и теперь, когда он сказал мне «Отбой», я должен доверять ему. Я должна верить, что он увидел что-то, чего не вижу я. Я должен верить, что если бы он мог, то сделал бы все, чтобы выполнить мой приказ. Но он не может.

Тогда я должен скорректировать свои действия. Вместо того чтобы говорить ему, что делать, я делаю шаг назад и объясняю ему, зачем он мне нужен. «Нам необходим прикрывающий огонь на возвышенности, чтобы взвод мог маневрировать!»

В этот момент Фред знает, почему мне нужно именно то, что нужно. Он старается придумать, как это реализовать. Он видит здание рядом с тем, которое я изначально предполагал использовать, указывает на него и кричит: «Роджер! Я перевожу свой отряд в то здание, и мы поднимемся на крышу, чтобы прикрыть огонь!»

«Вперед!» – отвечаю я.

Вот теперь он действует.

Мы смогли выполнить задачу. Не только из-за Директивного управления и его понимания почему, но также из-за доверительных отношений, которые мы построили в нашей цепочке командования. Это и есть настоящее руководство.

Как заработать влияние и уважение

Точно так же, как руководитель должен укрепить доверие и отношения в рабочей иерархии, он должен заслужить влияние и уважение. Слишком часто боссы считают, что они заслуживают уважения из-за своего положения или опыта. Аналогичным образом они думают, что их власть приравнивается к влиянию. В какой-то степени они правы. Когда руководитель занимает высокую должность, в этом положении уже есть определенное уважение и влияние. Как правило, подчиненный смотрит на начальника и ожидает, что его подготовка и опыт дадут ему возможность принимать корректные решения и вести команду в правильном направлении. Ранг и положение действительно подразумевают некий уровень уважения и влияния. Однако они представляют собой весьма ограниченный ресурс. Руководитель должен опираться на эту первоначальную основу и стараться повышать уровень своего влияния и доверия среди сотрудников настолько, насколько это возможно. Как же это сделать? Применить аналогичный принцип с доверием. Чтобы укрепить уважение и влияние, вы должны проявлять уважение и влияние.

Позвольте подчиненным высказывать свое мнение. Слушайте их, не перебивайте, не принижайте важность их работы или положения и разделяйте бремя трудных задач.

Все то же самое верно и в отношении влияния. Если вы хотите влиять на других, вы должны позволить другим влиять на вас. Это значит, что, когда вы слушаете, вы действительно слушаете, учитываете замечания и при возможности используете мысли и идеи подчиненных в том, что пытаетесь осуществить. Всегда смотрите на вещи шире.

Чем больше вы уважаете людей и позволяете им влиять на вас, тем больше уважения получаете.

Чрезмерная ответственность за все

Одним из наиболее важных принципов руководства была идея Экстремальной ответственности. Это значит, что если в работе что-то идет не так, я, как руководитель, беру вину на себя. Если бы какая-то ошибка произошла на одном из звеньев цепи командования, я бы был ответственен за это. Я говорил об этом в первой главе своей первой книги «Экстремальная ответственность: как «морские котики» управляют и побеждают».

Идея Экстремальной ответственности поразила людей. Руководители обнаружили, что когда они брали на себя ответственность абсолютно за все, то и другие члены их команды, нижестоящие или вышестоящие по должности, тоже брали на себя ответственность. Когда люди отвечают за свою работу или миссию, то все работает исправно.

Может показаться, что концепция Экстремальной ответственности довольна проста. Но все же можно запутаться и не до конца понять, что она значит на самом деле. Она подразумевает, что руководитель несет ответственность за все. Абсолютно за все. Это и вправду сложно понять. Бывают моменты, когда подчиненный делает что-то, что начальник не может контролировать и за что не может нести ответственность. Подчиненный совершает ошибку или совершенно неожиданное действие. Как это может быть виной руководителя?

Я приведу один пример. Речь пойдет о молодом сотруднике ВМС США, который во взводе «морских котиков» играет ключевую роль. Этот солдат носит пулемет – тяжелое оружие с ленточной подачей, со скорострельностью свыше 700 в минуту. Такая огневая мощь делает пулемет критически важным оружием для взвода или отряда «морских котиков», так как оно открывает подавляющий огонь. Пулемет удерживает противника, позволяя остальным спецназовцам маневрировать, и является основным источником прикрытия в тактике Прикрытия и Перемещения – первом Законе Боя.

Конечно, от пулемета без пулеметчика толку мало. Солдат носит само оружие и боеприпасы к нему, держит его, заряжает и стреляет. Такова механика работы. Но пулеметчик также должен знать, как лучше всего применять это оружие. Он должен понимать, как занять позицию, с которой лучше всего вступить в бой и обеспечить прикрытие для своей команды. Солдат также должен хорошо знать местность, в которой находится, и видеть, как ее можно использовать в интересах взвода. Пулеметчику необходимо понимать свою зону обстрела. Зона обстрела – это часть поля боя, за которое отвечает «морской котик», будь то улица, проход, долина или основное направление. В этой зоне он должен найти врага и атаковать его.

Но необходимо контролировать границы зона обстрела. За линией огня могут быть мирные граждане, дружественные силы или даже ваши собственные спецназовцы. Грубо говоря, находясь в зоне обстрела, вы защищаете своих людей от обстрела.

Так что у пулеметчика полно забот. Но поскольку его работа – стрелять, то, как правило, от него не требуется руководить. Пулеметчики почти всегда входят в состав небольшой огневой группы из четырех-шести человек во главе с руководителем. Из-за отсутствия лидерских возможностей работа пулеметчика, как правило, выполняется относительно неопытными новыми парнями, которые находятся в их первом или, возможно, втором взводе. Из-за размера пулемета его часто называют «свиньей», а пулеметчика «свиноводом». Кроме того, из-за размера «свиньи» на место пулеметчика выбирают крупного «морского котика», который сможет таскать это оружие.

Кроме того, в команде спецназа ВМС прижилась шутка, что «свиноводы», будучи большими, сильными новичками, не отличаются сообразительностью. Любому новичку, который сделает что-то глупое, скажут, что он «будет хорошим свиноводом». Когда инструктаж завершен, командир взвода часто спрашивает: «Вы все поняли, «свиноводы»?» Вот почему типичный пулеметчик является идеальным примером Экстремальной ответственности. Если он будет совершать ошибки, то легко попадет под раздачу.

Я довольно часто слышал об этом от молодых руководителей спецназа во время тренировочных операций, которыми командовал. Эти молодые руководители еще не до конца понимали свою роль и концепцию Экстремальной ответственности. Тренировки, которые я проводил, были очень сложными и напряженными боевыми симуляциями. Нам выдавали большой бюджет, который мы использовали по максимуму, чтобы создать имитацию боя и хаоса вокруг. Мы работали с голливудскими дизайнерами, чтобы сделать наши тренировочные площадки похожими на города или деревни в Ираке или Афганистане. Мы нанимали актеров, чтобы имитировать действия как вражеских боевиков, так и дружелюбных мирных граждан. Мы использовали пейнтбол, патроны с краской и многомиллионную систему лазертаг для имитации оружия.

Эта симуляция зоны боя не только помогала выработать нужную тактику, но и служила генератором настоящего лидерства. Тут я отчетливо вижу, как молодые руководители спецназа обнаруживают, что они не до конца понимают, что на самом деле значит Экстремальная ответственность.

Допустим, пулеметчик открыл огонь не в ту сторону и за пределами зоны обстрела. Когда я спрашивал руководителя команды пулеметчиков, что пошло не так, он с легкостью мог сказать: «Это «свиновод» ошибся. Он начал стрелять не в ту сторону». «Чья это вина?» – спросил бы я.

«Ну, это вина «свиновода». Это же он целился и нажимал на курок».

«На самом деле это твоя вина», – сказал бы я.

«Почему это моя вина? Это же он стрелял!» – возразит он в ответ.

Это довольно распространенный и неверный ответ.

Видите ли, если «свиновод» совершает ошибку, это означает, что его не обучили должным образом. Руководитель отвечает за обучение пулеметчика. Если он стреляет не в ту сторону, это значит, что он был плохо проинформирован. Руководитель отвечает и за инструктаж пулеметчика. И да, это также может говорить о том, что «свиновод» совершенно не понимает своей задачи и не знает свою зону обстрела. Если дело обстоит именно так, то ответственность за подобный инцидент лежит полностью на руководителе. Он должен либо обучить пулеметчика, либо снять его с этой должности и дать ту, с которой пулеметчик справится. В качестве крайней меры – уволить «свиновода», если тот не справляется со своей работой.

Итак, независимо от причины провала пулеметчика это вина руководителя. Он несет ответственность за все, что делает каждый член его команды.

Есть некоторые вещи, которые руководитель не может контролировать, но их гораздо меньше, чем большинство могло бы подумать. Ярким примером является погода. Все знают, что мы не можем ее контролировать. Если из-за плохой погоды вертолеты не могут доставить группу захвата к цели, то в этом нельзя винить руководителя. Он же не всесильный, чтобы контролировать погодные условия.

Конечно, отвечать за погоду он не может. А вот разработать план на случай непредвиденной плохой погоды ему по силам. Например, он мог бы использовать наземный транспортер, чтобы добраться до цели. Руководитель мог бы расположить базу ближе к цели так, чтобы вертолеты вообще не понадобились. Он мог бы даже передвинуть сроки проведения операции на случай шторма, сохранив все ресурсы команды. В таком случае миссию можно было бы отложить, а не отменить. Да, командир не может контролировать погоду, но он может продумать другие пути решения проблемы.

Это означает, что у принципа Экстремальной ответственности не может быть никаких «но». В тот момент, когда руководитель позволяет себе оправдываться, он автоматически начинает перекладывать вину на других. Такая тактика поведения приводит к неудачам.

Превентивная ответственность

Когда руководитель понимает, что он не может винить в произошедшем кого-либо или что-либо, то он использует принцип, который я называю превентивной ответственностью^[15]. Это значит, что он берет на себя ответственность, чтобы предотвратить возникновение проблем. Командир, который знает, что не может винить своего пулеметчика за его ошибку, должен взять на себя превентивную ответственность, сосредоточиться на обучении этого солдата и убедиться, что тот понимает и план, и свою роль в нем.

Командир, который знает, что плохая погода не является оправданием для невыполнения миссии, возьмет на себя превентивную ответственность и продумает несколько запасных вариантов на случай резкой смены погоды.

Такой принцип работает с любой командой. Если руководитель знает, что оправданий действительно нет, то он или она сделает все возможное, чтобы подготовиться ко всем возможным исходам. Превентивная ответственность – это наивысшая форма Экстремальной ответственности. Она подразумевает, что вы не просто отвечаете за совершенные действия, а предупреждаете их.

Как брать ответственность, когда вас обвиняют

Люди часто спрашивают меня: «Как я могу брать на себя ответственность, когда другие люди обвиняют меня?» Для меня ответ очевиден. Я говорю им: «В этом-то все и дело! Если ваша команда обвиняет вас, соглашайтесь с ними! Да, во всем виноват я. Я руководитель, и я ответственен за все, что происходит, – и за победы, и за неудачи. Да, это моя вина. И вот что я собираюсь сделать, чтобы все исправить». Затем я говорю, чтобы они немедленно начали решать проблемы и рассказали мне о своей стратегии. Если у них нет готовой идеи, пусть пытаются ее придумать.

Такой ответ – просто взять на себя ответственность – очевиден. Это сделать нелегко. Трудность заключается в нашем эго. Когда мы берем вину на себя, это ранит наши чувства. Некоторые люди не могут с этим справиться. Но еще больнее, когда кто-то показывает на нас пальцем и обвиняет во всех смертных грехах. И что мы обычно делаем? Мы защищаемся. Мы все защищаемся.

А что же происходит, когда вы подчиненный и ваш начальник винит вас в провале? Опять же, эго и защитные механизмы активируются и заставляют вас отрицать или перекладывать вину на других. Справьтесь с этими импульсами и возьмите на себя ответственность. А что, если это действительно была не моя вина? Что, если проблема была не во мне? Я постоянно слышу подобные возражения от людей.

Давайте взглянем на эту ситуацию через призму нашего пулеметчика. Представьте, что вы член огневой группы из четырех человек. Вы обычный стрелок. Есть также руководитель огневой группы, пулеметчик и гранатометчик. Вы патрулируете территорию вместе с пулеметчиком. Во время учений он открыл огонь вне зоны обстрела, подвергая опасности свои же войска.

По завершении учений руководитель вашей команды говорит: «Почему вы позволили пулеметчику стрелять за пределами его зоны?» С одной стороны, это просто нелепо, вы же простой стрелок – не руководитель, не пулеметчик. Вы отвечаете за свою зону обстрела, а не за зону пулеметчика. Он за нее должен отвечать сам. Кроме того, это он спускает курок. Так как же вы можете нести ответственность за его действия? Поэтому вы отвечаете: «Командир, пулеметчик ответственен за свою зону обстрела. Вы должны быть с ним строже». Руководитель огневой группы разочарованно смотрит на вас и уходит. Вы недоумеваете, почему он так выглядит, и чувствуете себя уверенно. Вы постояли за себя и возложили вину на человека, который действительно виноват, – на пулеметчика.

Кажется, что вы поступили правильно. Но это не так.

Вот вам другой взгляд на проблему. Когда руководитель огневой группы спрашивает, почему вы позволили пулеметчику открыть огонь вне его зоны обстрела, вы понимаете, что он, конечно, ждет от вас большего, чем «я всего лишь простой стрелок». Он ждет, что вы не просто сможете постоять за себя, а поможете другим членам команды, направите их.

Вам стоит ответить: «Простите, командир. Хотя я знал свою зону обстрела, я обязан был убедиться, что пулеметчик знал свою. Это отняло бы у меня всего пару секунд и дало бы гарантию того, что он понял обстановку. Это моя вина, и это больше не повториться».

Как только вы скажете это, руководитель огневой команды с уверенностью кивнет вам: «Отлично. Это то, что мне нужно. Мне важно, чтобы вы взяли на себя инициативу. Я не могу быть всегда и везде. Благодарю за помощь». Он хлопает вас по плечу и уходит. Вы чувствуете себя прекрасно и понимаете, что командир в вас уверен и возлагает на вас большие надежды. Вы знаете, что, взяв на себя часть ответственности, команда будет работать лучше.

Вот такой ответ был бы правильным.

Взгляните на эти обстоятельства еще раз. А что насчет руководителя огневой группы? Кого он хочет видеть в своей команде? Стрелка, который избегает ответственности, или того, кто берет на себя вину даже за те ошибки, которые он не совершал? Ответ очевиден: любой руководитель хочет, чтобы в его команде появились люди, которые возьмут ответственность на себя. Будьте одним из них.

Сбор гильз

Несмотря на то что руководители находятся выше своих подчиненных в карьерной иерархии, нет такой работы, которая была бы слишком мелкой или грязной для них.

Команды «морских котиков» стреляют из большого количества оружия на огромных полигонах, которые покрывают десятки квадратных миль суши. После стрельбы остаются сотни тысяч, если не миллионы медных гильз. Поскольку медь имеет определенную ценность и поддается переработке плюс стрельбища должны быть чистыми после тренировок, взвод «морских котиков» должен все эти гильзы собрать. Это достаточно кропотливая работа, и обычно требуется пара дней, чтобы проползти на коленках по жаре всю пустыню и собрать эти гильзы. Эта грязная работа не требует никаких навыков и никакого руководства.

По этой причине командир взвода «морских котиков» оставляет эту задачу подчиненным. Руководитель всегда загружен административной работой, совещаниями, планированием будущих операций. Но оставлять уборку полигона на кого-то – не самое правильное решение для командира. Я всегда подбирал гильзы со своими войсками. Это не только демонстрировало, что для меня нет грязной работы. Это была хорошая возможность пообщаться со спецназом и другими нижестоящими командирами и посмотреть, как они взаимодействуют друг с другом. Ну и того, кто отлынивает от задания, тоже легко вычислить.

Руководители, которые решили не пачкать руки, упускают это из виду. Возможно, они посетили одну из сотни встреч, смогли закончить свою административную работу или чуть больше поспали. Но они не построили отношений со своими войсками. Они не видели, как их солдаты общаются между собой, и, конечно же, не продемонстрировали свое смирение команде.

Это не говорит о том, что командир всегда должен быть в окопе. Это совсем не так. Он должен руководить, присутствовать на заседаниях, заполнять документы, планировать и брать на себя все неотложные задачи. Но бывают времена, когда важно «спуститься» к людям на передовую и выполнить тяжелую работу.

Подобным образом руководитель должен относиться к операциям и задачам, которые предполагают высокий уровень риска или дискомфорта. Если команда подвергается опасности на регулярной основе, начальник должен хотя бы иногда присутствовать при этом. Хороший руководитель должен периодически браться за тяжелую работу. То же самое применимо в случаях, когда работа связана с дискомфортом или страданиями. Время от времени командиры должны испытывать эти мучения вместе со своими людьми, которым приходится терпеть подобное каждый день. Будь то ремонт линий электропередач на морозе, заливание бетона в экстремальную жару, патрулирование неблагополучного района в качестве охраны правопорядка или даже просто вечный отказ при холодных звонках. Подобная практика не позволит начальству забыть об уважении к людям и их труду. «Войска», в свою очередь, смогут признать, что их «командир» готов взять на себя часть бремени и понять истинные трудности в их работе.

Руководите с передовой

Одна из самых распространенных мантр, которую слышат все начальники: «Руководи с передовой!»^[16] И в этом есть смысл. При таком руководстве часто происходят важные вещи.

Когда начальник руководит с передовой, он подает пример. Эта модель управления необычайно важна в ситуациях, которые вызывают страх. Есть много боевых примеров, когда именно командир с передовой спасает ситуацию. Предположим, есть какая-то открытая и опасная местность для перехода. Или вражеский снайпер готовится к выстрелу. Или есть комната с боевиками, в которую нужно войти. Эти сценарии могут заставить людей испугаться и отступить. Кто захочет рисковать жизнью?

Но любая из этих ситуаций может ухудшиться, если не предпринять никаких действий. Кто-то должен сделать первый шаг. Чаще всего это руководитель. Когда у кого-то не хватает смелости действовать, то именно командир должен руководить с передовой. Он должен атаковать через открытую местность, маневрировать на линии огня вражеского снайпера или прорываться в комнату, чтобы атаковать боевиков. Если руководитель не примет меры, никто этого не сделает за него. Войска замрут, и враг перехватит инициативу, возьмет верх и победит. Но не только в боевых случаях подобный метод управления хорош.

В любой ситуации, которая застопорилась из-за страха или опасений, только предприимчивый руководитель может принять твердое решение действовать. То же самое работает и в отношении чрезвычайно трудных задач. Люди, как правило, избегают «мучений». Они будут прокрастинировать и откладывать работу. Но когда руководитель решительно берется за дело, его сотрудники автоматически подтягиваются.

Начальник также должен руководить с передовой, когда необходимо подать хороший пример: как уважительно относиться к людям, заботиться друг о друге и быть профессионалом. Если руководители будут действовать таким образом, то и другие последуют за ними.

Но бывают ситуации, когда командиру нужно быть «в тылу» или даже где-то посередине.

С тактической точки зрения на поле боя лидерство с фронта увеличивает риск для руководителя. Иногда идти на риск просто необходимо. Но если командира убьют или иным образом «выведут из строя», то это может иметь катастрофические последствия для команды. Руководитель должен проявлять благоразумие и понимать, когда и где рисковать.

Помимо риска командир может легко увязнуть в тактической проблеме. Когда речь идет, например, о перестрелках, у него не будет большой видимости, и это приведет к тому, что принятие решений в лучшем случае будет затруднительным.

То же самое происходит и в деловом мире. Если начальник копается в мельчайших деталях повседневной рабочей рутины, то он теряет видимость разворачивающихся событий и процесс принятия решений рассыпается.

Когда я служил командиром штурмовых сил ВМС США, я всегда старался не быть одним из первых 6–8 человек, которые входят в потенциально враждебное здание во время нападения. Я избегал этого, потому что первые 6–8 человек буду зачищать комнаты, возможно, участвовать в перестрелках и как минимум задерживать сопротивляющихся пленных. Короче говоря, первые 6–8 человек будут сильно увлечены динамичностью и нестабильностью ситуации, требующей их полного внимания. Если бы они вступили в перестрелку и были погружены в попытки выжить и уничтожить врага, кто бы тогда позвал подкрепление? Если бы здание покидали вражеские силы, кто бы уведомил об этом внешние силы безопасности? В любом из этих случаев, пока штурмовая группа решала непосредственную тактическую проблему, кто-то другой должен был руководить. В таких ситуациях это должен был делать я. Моя работа заключалась не в том, чтобы зачищать помещения, поражать цели или бороться с врагом. Моя задача была отстраниться, оценить всю динамику ситуации и оказать своим людям поддержку, в которой они нуждались.

Подходя к зданию, если я оказывался одним из тех, кто стоял перед штурмовой командой, я отступал назад, поднимал оружие дулом вверх и позволял другим «морским котикам» идти впереди меня. Как только мои ребята видели, что я так сделал, они сразу понимали, что происходит, и направлялись мимо меня непосредственно к цели. Это действие совершалось уже по инерции.

Это было то же самое, как если бы я держал охрану в коридоре или на углу. Моя команда знала, что я не должен держать охрану. Обеспечение безопасности требует стопроцентного фокуса, и стрелок не может оглянуться, чтобы увидеть, что происходит вокруг. Он должен следить за установленной зоной, находящейся под угрозой. Мои люди не хотели, чтобы я держал охрану или смотрел в коридор. Им было необходимо, чтобы я организовал вспомогательные силы, следил за отчетами о деятельности противника и продумывал следующий шаг. Они хотели, чтобы я управлял. Я бы не смог им ничем помочь, если бы обеспечивал охрану.

Так что когда мне приходилось брать на себя охрану, один из моих ребят почти сразу же стучал меня по плечу, хватал оружие и кивал, чтобы показать, что теперь он отвечает за зону наблюдения. Он брал на себя всю ответственность. И тогда я мог снова отойти в сторону и обратить внимание на то, что происходит вокруг.

Если бы кто-то из моих солдат увидел, что я пытаюсь взять под контроль задержанного или зачистить комнату или коридор, он бы вмешался и сделал это для меня. Моя команда хотела, чтобы я смотрел на ситуацию в целом, а не погружался в тонкости операции.

Во время учений немедленного действия для условий сухопутной войны я научил молодых командиров «морских котиков» этой идее. Они не всегда должны быть на фронте и сражаться с врагом. Как только прозвучит первый залп и команда будет отдана, командир должен покинуть перестрелку, чтобы оценить ситуацию и проконтролировать выполнение приказа.

Планирование – еще один момент, когда важно подумать, откуда начать руководить. Вместо того чтобы самостоятельно придумывать план, позвольте членам команды сделать это. Поверьте, если вы им позволите представить свои идеи, у вас не будет необходимости убеждать их в чем-либо. Это их план. Они будут полностью увлечены делом. Конечно, если процесс планирования затягивается или члены команды не могут договориться о курсе действий, то руководитель должен вмешаться и дать указания.

Но почти всегда предпочтение отдается руководителю, который ведет бой с тыла и позволяет «войскам» возглавить план и взять ответственность за него. Лучшие идеи часто приходят в голову тем членам команды, которые ближе всего к проблеме. Это люди на передовой.

Не сдерживайте их. Лучше дайте им свободу и власть, чтобы создавать и осуществлять свои планы и идеи. У них есть для этого необходимые знания.

Не чувствуйте себя обязанными всегда руководить с передовой. Отступите и позвольте своей команде руководить.

Не реагируйте слишком остро

Иногда случаются провалы и события разворачиваются совсем не так, как вы задумали.

Когда подобное происходит, хорошие руководители стараются сохранить самообладание. Не волнуйтесь. Держите свои эмоции под контролем. Трезво оценивайте ситуацию. Держите свое мнение при себе, пока вы логически анализируете, что на самом деле происходит.

Помните, что все, что вы сейчас можете сказать, основано на неполной и, скорее всего, неточной информации. Пусть ситуация постепенно разворачивается. И прежде чем вы что-то скажете, перед вами откроется более полная картина.

Никто не говорит, что не бывает моментов, когда нужно принять быстрое решение. Но даже в таких случаях нужно сделать паузу и убедиться, что вы знаете, что на самом деле происходит. Даже во время перестрелки, уже после того, как был открыт огонь, вы должны оценить ситуацию. Если в вас стреляют с севера, очевидно, вам нужно, чтобы ваша команда открыла ответный огонь на север. Но вы не можете немедленно направить туда свои силы. Вы должны оценить численность войск противника. Если их будет немного, возможно, вы сможете атаковать и побить врага. А если их численность превышает вашу, вы можете приказать своим войскам прекратить бой и покинуть территорию. Как только по численности вы приблизитесь к вражеским силам, вы сможете оценить местность и вычислить, есть ли смысл маневрировать на север. Если перед нами только открытая местность без возможности прикрытия или маскировки, нападение даже на небольшой вражеский отряд может оказаться бесполезным. Но если есть какая-то местность, позволяющая приблизиться к врагу, возможно, нападение будет правильным решением. Ну и наконец, вы должны решить, действительно ли это главная сила противника.

Являются ли эти враги на севере основной вражеской силой? Или они просто должны отвлекать вас, пока, например, большее войско не начнет атаку с другой стороны? Это моменты необходимо учитывать. Их нужно рассмотреть не только оперативно, но тщательно и всесторонне, чтобы принять правильное решение.

Это применимо и в деловом мире. Если вы слышите, как ваш сотрудник разговаривает с конкурентом, в чью компанию, похоже, собирается перейти, то нет причин выходить из себя. Вместо этого сохраняйте спокойствие и ищите подтверждения этой информации. Если вам говорят, что проект значительно проседает, не стоит кричать и истерить. Вместо этого спокойно определите, что провоцирует проблему и что нужно сделать, чтобы вернуть проект обратно в строй.

Нет причин для чрезмерной реакции. Слишком бурно реагировать – всегда плохо. Это не только приводит к неверным решениям, но и делает вас неэффективным руководителем. Людям не нравится, когда начальство впадает в панику. Это говорит лишь о том, что руководитель не контролирует ситуацию и может принять иррациональные, поспешные решения. Так что отступите, отстранитесь от своей эмоциональной реакции, узнайте, что на самом деле происходит, а затем примите спокойное, логическое решение, основанное на фактах.

Не обращайте внимания

Есть и другой способ держать эмоции под контролем. Это довольно жесткая форма отстранения, которая звучит как «мне все равно».

Людей с такой позицией можно часто встретить время переговоров.

– Вы не хотите снижать цены?

– Хорошо, мне все равно, оставляйте как есть.

Когда вы руководитель, то принцип «не беспокоиться» тоже может служить мощным инструментом. Вы хотите использовать свой план вместо моего? Круто, мне все равно. Вы хотите, чтобы я сделал паршивую работу, которую другие считают унизительной? Ладно, мне все равно. Вы хотите, чтобы я еще кому-то дал возможность возглавить проект? Отлично, мне все равно, я окажу им максимальную поддержку.

Да, способность не обращать на других внимания имеет большое значение. Но приобрести ее не так уж просто. Почему? Потому что это требует способности усмирить и подчинить самую мощную движущую силу человека – его эго.

Если вы углубитесь в вещи, которые вам небезразличны, то обнаружите, что многие из них уходят корнями в понятие эго. Вспомним пример, который я привел выше: вас просят выполнить паршивую и унизительную работу. Почему же мы так злимся из-за этого? Причина в эго. Хороший руководитель в такой ситуации может усмирить гордыню и просто выполнить работу, какой бы ужасной она ни была.

Следующий пример – дать кому-то еще возможность возглавить проект. Конечно, это облегчит мою работу, ведь я уже не буду отвечать за весь проект. Тогда почему люди не хотят, чтобы этим занялся кто-то другой? Потому что отказ от руководства задевает наше эго. А еще больнее не только отказаться от руководства, но и поддерживать человека, который только что занял ваше место.

Но это ранит только ваше эго.

Если вы внимательнее посмотрите на то, что вам дорого, то станет ясно, что многие наши чувства связаны именно с эго. Поэтому нам нужно научиться его отбрасывать. Оно заставляет вас желать победы. Оно толкает вас. Не дает спать. Ему плевать на других. Но если вы действительно хотите достичь успеха, то есть добиться окончательной, стратегической, долгосрочной победы, то вы должны подавить эго.

Когда вы делаете унизительную работу, вы показываете свое смирение и готовность жертвовать собой ради команды. Если вы позволите кому-то другому руководить, то укрепите доверие и также покажете уверенность в своих навыках руководства. Эти составляющие приведут вас к конечной цели, и – вот и дихотомия – ваше эго будет удовлетворено. Все верно. Чтобы победить в длительной игре, нужно успокоиться. А чтобы это сделать, необходимо отбросить свое эго.

Все люди одинаковые и разные одновременно

Все люди одинаковые и разные одновременно. Чем лучше руководитель понимает эту дихотомию, тем лучше он будет понимать людей.

Первая часть этой дихотомии заклю

© Фёдорова Е. В., перевод на русский язык, 2022

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2022

* * *

Эта книга посвящается мужчинам из отряда спецназа «Три» Оперативного подразделения Bruiser, которые научили меня руководству.

Особая благодарность:

Марку Ли, который научил меня ценить жизнь;

Майклу Мансуру, который научил меня жертвенности;

Райана Джобу, который научил меня настоящему упорству;

Крису Кайлу, который научил меня преданности делу;

и Сету Стоуну, моему брату, который научил верности и дружбе и никогда не подводил меня. Никогда.

Введение

Истоки обучения лидерству

Когда я попал в отряд спецназа «Один» после завершения базовой подготовки по подводной взрывной работе, там не было никакого курса по руководству. И никто из «морских котиков»[1] не выпускал книг по этой теме. От нас ожидали, что мы научимся руководить в процессе.

У такого подхода есть свои преимущества. Хорошо, когда вас обучает или наставляет серьезный руководитель. Он тренирует посредством испытаний, которые возникают в процессе работы. В отрядах «морских котиков» командующий точно говорит, что делать в тех или иных ситуациях. Если ваш начальник окажется хорошим руководителем, готовым инвестировать в вас, и если вы достаточно умны, чтобы внимательно слушать и учиться, то в конце концов вы кое-что узнаете о лидерстве. Однако в этом методе есть ряд серьезных недостатков. Один из них – не все начальники достаточно квалифицированные.

В 1991 году я попал в отряд спецназа. Тогда только закончилась первая война в Персидском заливе, которая продлилась всего 72 часа.

Мы провели небольшое количество операций. И то они были довольно простыми. Почти все случаи развертывания на протяжении двадцати лет проводились в мирное время. Основная задача ССО заключалась в подготовке военнослужащих других стран. На самом деле участие в бою казалось мне и большинству солдат призрачной мечтой. Реальность такова, что «морские котики» – и остальная часть армии США – находились в мирном состоянии со времен войны во Вьетнаме. Это говорит о том, что с тех пор руководители не проходили никаких тестирований. Хороший руководитель получал те же испытания и продвигался вперед так же быстро, как и плохой.

Не было никакой гарантии того, что командир взвода, который должен был быть наставником для молодых бойцов, стал бы примером для подражания. Кроме того, не все начальники хотят направлять своих подчиненных. К тому же даже лучшие руководители могут посвятить свое время и знания лишь небольшому количеству людей. Даже в мирное время необходимо проделать тонну административной работы, и есть большая вероятность того, что на инструктаж и наставничество по вопросам руководства не хватит времени в плотном рабочем графике.

Младшие «морские котики» должны были быть очень внимательными, потому что существовало множество отвлекающих факторов. Иногда юным членам команды было сложно понять, что они не всегда будут новичками. Придет момент, когда они станут командирами взвода ССО, поэтому им нужно знать все необходимое, чтобы быть готовым к любой ситуации.

Мне повезло. У меня были действительно великие руководители, которые многое в меня вложили. Они нашли время, чтобы меня обучать, объясняли стратегии и тактики. Некоторые вьетнамские спецназовцы рассказывали истории, которые послужили важными уроками тактического руководства. Я все внимательно слушал. Эти истории и уроки оставили большой след в моей жизни. В конце концов я смог подвергнуть теории руководства, о которых узнал, высшей проверке – проверке боем. Позже я систематизировал все уроки и передал их молодым новобранцам спецназа. Я пытался научить их руководить.

Цель руководства кажется простой: заставить людей делать то, что они должны делать, чтобы поддерживать миссию и команду. Но есть нюансы, которые каждый должен раскрыть для себя. Все руководители разные. Их последователи разные. Коллеги разные. У каждого свои индивидуальные особенности, характеры и взгляды. Я часто говорю руководителям, что самое трудное в управлении – это иметь дело с людьми. А люди безумны. И самый безумный человек, с которым руководителю приходится иметь дело, – это он сам. Говорят, что даже у сумасшедшего есть свои закономерности. Закономерности в поведении человека. Если у вас получится распознать эти шаблоны, то вы сможете предсказать развитие событий и повлиять на них.

Когда я ушел в отставку, я начал учить гражданских начальников тем же принципам руководства, о которых узнал в армии. В конце концов я стал партнером своего бывшего товарища по отряду Лейфа Бабина и основал консалтинговую фирму под названием Echelon Front.

Правила на поле боя применимы к любой ситуации, где необходимо руководство. В своих книгах мы описали принципы, усвоенные в бою, а также наш опыт руководства, который легко применяется и в бизнесе, и в жизни. Книги «Экстремальная ответственность» и «Дихотомия лидерства» просто объясняют и иллюстрируют законы руководства через истории из сферы бизнеса и военного дела. И когда лидеры со всего мира начали применять их, мы получили огромное количество положительных отзывов.

Но применять эти методы иногда куда сложнее, чем может показаться на первый взгляд. И хотя понять их довольно легко, они требуют больших усилий в реализации. Руководитель должен понимать стратегии и тактику, необходимые для осуществления этих принципов. Начальнику нужно вникать в стратегические основы, на которых строятся эти методы, и главные постулаты, которые эти методы включают. Руководитель также должен владеть тактическими навыками, стратегическими маневрами и техниками коммуникаций, которые используются для применения принципов руководства. Вот о чем эта книга.

Как и в других моих книгах, я описываю свой опыт на основе своих неточных воспоминаний. Цитаты не дословные, но передают смысл всех важных идей, которые я упоминаю. А вот некоторые детали были специально изменены для защиты личности упомянутых людей или просто являются частью конфиденциальной информации. Эту книгу не нужно читать последовательно от корки до корки. Она составлена таким образом, что ее можно использовать в качестве справочника. Следовательно, любой руководитель может быстро понять и применить тактики и стратегии, имеющие отношение к ситуации, с которой он сталкивается.

Стратегии и тактики руководства – это «боевые товарищи», помогающие начальникам делать то, что они и должны делать: руководить.

Кто я такой, чтобы учить лидерству? Где я сам учился руководству? Большая часть моего обучения – это удача. Я так считаю, потому что в моей жизни были хорошие учителя, большие возможности для развития и несколько счастливых совпадений, которые подарили мне правильное мышление.

Одна из причин, которая заставила меня сосредоточиться на руководстве, заключалась в том, что я не был талантлив в чем-то конкретном. В детстве я не был самым быстрым, самым сильным или самым умным. Я никогда не мог закинуть мяч в корзину в баскетболе, правильно пнуть его или что-то в этом роде. Я не выиграл ни одной гонки. У меня не было полки со спортивными трофеями. Мой табель успеваемости не был отличным. Я мог бы хорошо учиться, если бы мне это было интересно, поэтому мои оценки и отражали реальную заинтересованность. Я был средним по всем предметам.

Тем не менее я хотел преуспеть. Я хотел производить на людей впечатление. Я хотел оставить след, но мои спортивные и когнитивные навыки не всегда мне это позволяли. Так что даже с юного возраста мне нужно было руководить людьми с большими навыками и талантом. Конечно, я не думал об этом как о лидерстве. Я просто считал, что помогаю людям работать вместе, поддерживать друг друга, пока мы выполняем общую миссию. А эта миссия могла заключаться и в постройке форта в лесу, и в «военном нападении» на друзей с водяными пистолетами. Какой бы ни была задача, я отдавал приказы людям, которые были сильнее, быстрее или лучше, чем я. Похоже, что именно в этом я был максимально компетентен и полезен.

Во мне всегда жил бунтарский дух. Возможно, это был другой способ оставить след в истории. Я отличался от других подростков. Я вел себя по-другому, слушал хардкор и хеви-метал, и у меня было жесткое отношение ко многим вещам. Это и отличало меня от «стаи». Однажды я «отстранился» от «нормальных» ребят. Я наблюдал за ними со стороны и в итоге стал лучше их понимать. Уйдя в тень, я видел их эмоции, интриги и драмы. Я учился.

Мое бунтарство достигло своего апогея, когда я решил вступить в ряды военно-морского флота. Многие ребята в моем маленьком городке в Новой Англии курили травку, пили и слушали музыку хиппи. После окончания школы некоторые из них отправились в колледж или устроились на работу. Уйти в армию было одним из самых радикальных поступков, которые мог совершить подросток из моего города. Я пошел еще дальше: попытался попасть в отряд спецназа ВМС США.

В конце 80-х и начале 90-х никто особо и не знал о «морских котиках». У моего рекрутера ВМС[2] на руках была копия видео плохого качества с вербовкой в отряды спецназа под названием «Будь кем-то особенным». Несмотря на то что по сегодняшним меркам это выглядело совершенно убого, в то время это позволило мне заглянуть в жизнь спецназовцев: пулеметы, снайперы, взрывчатка и высокоскоростные операции. Это было похоже на сбывшуюся мечту. И я записался в ряды «морских котиков».

Когда я сказал отцу, что собираюсь на флот, он сказал мне: «Ты все это возненавидишь».

«Почему?» – спросил я.

«Потому что тебе не нравится, когда люди диктуют тебе свои условия».

«Но, папа, – ответил я уверенно, – это отряд «морских котиков». Это команда. Мы не выполняем приказы. Мы работаем вместе».

Каким же наивным ребенком я был. На самом деле я был просто глуп. Я думал, что отряды «морских котиков» – это просто группы парней, которые работают вместе. Это плоские организации[3], где нет главных. Но это даже рядом не стояло с правдой. Я также узнал, что примерно 50 % «морских котиков» погибает и что за последние двадцать лет почти никто не вышел на пенсию, так как большинство из них были ранены или убиты. Имейте в виду, это был 1989 год. Кроме вторжения в Панаму, где боевые операции длились всего полтора месяца, никакой войны не было. Оглядываясь назад, я уверен, что эта информация про «50 % потерь» основывалась на том, что предшественники отрядов «морских котиков» – подразделения боевых саперов – и вправду понесли 50 % потерь во время высадки в Нормандии. На тот момент я не знал этого. Я верил, что эти 50 % относились ко всем спецназовцам. Но это лишь подогревало мое желание уйти на флот. Как я уже говорил, я был глупым. Жестким, но глупым.

Но уйти на флот было лучшим, что я мог сделать. Это открыло для меня новую главу жизни и дало четкое направление. На флоте никому не было дела до моих оценок. Руководство не тревожил факт, что я был плохим спортсменом. И не волновало, откуда я родом, что делали мои родители или какие-то другие факты из моей жизни.

Мне побрили голову, выдали форму и сказали, что нужно делать, чтобы добиться успеха. «Застели постель вот так, сложи свое нижнее белье вот так, отполируй свои бундокеры[4] так, чтобы в них можно было смотреться как в зеркало». Если вы могли следовать правилам и делать то, что вам велят, то вы бы заняли руководящую должность. Я следовал правилам и делал то, что мне говорили. И это окупилось. Я был назначен командиром отряда в тренировочном лагере. Это небольшое достижение очень много значило для меня. Я был успешен. Но что более важно, я нашел свой дом.

Базовый курс по подводной подрывной работе для меня был таким же. Я все еще был не так хорош в каком-то конкретном навыке. Не лучший бегун или пловец. Не очень быстр на полосе препятствий. Но я мог делать то, что мне говорили. Я мог играть в эту игру. И я не собирался уходить. Мне говорили, что многие думают об уходе, проходя базовую подготовку. Я не думал. Ни секунды. Эта мысль никогда не приходила мне в голову. Бессонная Адская Неделя![5] Пятидневный блок непрерывной физической подготовки, из-за которого больше всего уходило людей, для меня оказался несложным. Все дело в том, что здесь не было никакого тайминга. Во время других этапов базового курса у военных все было строго распределено по времени. Ежедневные пробежки, плавание и полоса препятствий проводились строго на время. Если вы не укладываетесь в нормативы, то вы слабое звено. Но в течение Адской Недели не было никакого тайминга. Вы просто должны были пройти эту тренировку и не сдаться. Для меня это было легко.

Когда я окончил базовый курс по подводной подрывной работе, я записался в отряд спецназа «Один». Это будоражило меня. Как, впрочем, и всех, кто попадал в это «священное место легенд и героев». Мы гордились тем, что прошли базовую подготовку. Мы были готовы к военной жизни. Но была одна проблема. Мы еще не были «морскими котиками». И как оказалось, у нас не было никаких причин для гордости.

Начальник командования, самый высокопоставленный из всех «морских котиков», приветствовал нас на борту. «Здесь никого не волнует, что вы прошли базовый курс. Мы все его проходили. Здесь это ничего не значит. Вы должны доказать, что заслужили свой «трезубец». Так что закройте рот, внимательно слушайте, ничего не забывайте и не опаздывайте. Вопросы есть?»

Трезубец – это золотая эмблема на униформе, которая указывает на то, что вы – спецназовец. Чтобы получить свои трезубцы, нам пришлось пройти 6-месячный испытательный срок, а позже пройти через письменную и устную аттестационную комиссию, состоящую из старшего рядового состава. Из-за этого мы все очень нервничали, а от слов начальника легче не становилось.

Ни у кого из нас не было к нему вопросов. Это был унизительный момент. Несмотря на то что мы прошли подготовку, которая, как нам говорили, была «элитной» и «особенной», мы очень быстро поняли, что это не так. Мне и другим новичкам нужно было много что доказывать, и каким-то образом я точно знал, что преуспею в этом. Это один из основных девизов культуры «морских котиков»: вы не можете остановиться на том, чего достигли в прошлом. Вы всегда должны совершенствоваться.

В начале 90-х, когда я попал в отряд спецназа «Один», у меня снова начались тренировки. Они отличались от тех, что я проходил ранее. После этого вас со временем прикомандировывают к «морским котикам». Именно там вы и учитесь быть настоящим спецназовцем. До этого момента мои тренировки не были тактическими. Из базового курса я практически ничего не узнал о настоящей работе спецназа. Я учился быть замерзшим, мокрым, уставшим и несчастным. И не мог пожаловаться ни на что из перечисленного. Вы не учитесь никаким профессиональным навыкам, которые позволяют выполнять работу. Этим навыкам вас обучают, когда вы вступаете во взвод «морских котиков». Там на вас просто обрушивают тонны информации. Было так много нужных знаний, так много тактик. Я чувствовал, что никогда не смогу узнать все. Но, как и остальные новички, я слушал и учился. Каждый божий день.

Служа в первых своих трех взводах, я выучил несколько ключевых понятий, которые оставались со мной до конца моей карьеры. Они также были основой, на которой я построил большинство своих принципов. Позже я рассказывал о них остальным отрядам «морских котиков» и впоследствии предприятиям и организациям по всему миру. Вот вам те самые примеры удачи, о которых я говорил ранее. Я был в нужном месте в нужное время. У меня был правильный настрой, который помог мне всему научиться. Мне повезло получить опыт, чтобы закрепить свои знания и медленно и осознанно начать формировать систему руководства, которую мне посчастливилось применить на одном из самых сложных в мире полей сражения – битве при Рамади летом 2006 года. Когда я вернулся с этого развертывания, я взял на себя подготовку отрядов «морских котиков» Западного побережья, где систематизировал, закреплял и записывал все, чему научился. Но основа всего, что я в итоге записал, зародилась в очень нетрадиционных, но высокоэффективных условиях обучения: во взводе «морских котиков».

Часть 1

Стратегии руководства

Основы

Первый взвод: отстранение

Именно в своем первом взводе я научился ограждать себя от хаоса и неразберихи, происходящих вокруг, делать шаг назад и видеть, что происходит на самом деле. Мне повезло, что это случилось именно тогда.

Мы тренировались атаковать морские нефтяные платформы. В Персидском заливе они могли быть захвачены вражескими силами по различным причинам, и мы должны были уметь отбиваться. В 80-е годы «морские котики» уже участвовали в операциях, связанных с нефтяными платформами под контролем Ирана, и, возможно, когда-нибудь нам придется сделать это снова. Так что мы постоянно тренировались и готовились к выполнению такого задания.

Мы проводили учебные занятия и инсценировали различные операции на коммерческих нефтяных платформах в разных локациях. Это была отличная тренировка, в основном потому, что нефтяные платформы – невероятно сложные и опасные конструкции. Многие их части очень легко воспламеняются и находятся под большим давлением, поэтому мы узнавали, чего нужно опасаться, если мы когда-нибудь будем участвовать в настоящей операции подобного рода.

Во время миссии с боевыми патронами и взрывчатыми зарядами, которые используют для открытия дверей, мы должны были четко понимать возможную опасность. Но что действительно делает нефтяную платформу непростой мишенью, так это сложность ее конструкции. Это лабиринт из лестничных пролетов, коридоров, комнат и открытых площадок, напичканных оборудованием. И, в отличие от любых других объектов, с которыми могут столкнуться спецназовцы, это настоящая трехмерная проблема, потому что пол во многих местах сделан из тяжелой металлической решетки, которую видно насквозь. Поэтому скрыть ваше передвижение очень сложно, а угроза быть пойманным довольно высока, потому что враг может видеть вас с большого расстояния.

Как новичок, я старался изо всех сил четко и вовремя выполнять приказы командования. На этапе нашей подготовки к развертыванию[6] мы с ребятами в отряде уже через многое прошли вместе. Мы завершили полный цикл подготовки по ведению сухопутных боевых действий, провели интенсивные учения ближнего боя, учебную подготовку в городах, разведывательную и воздушно-десантную подготовку спецназа. Я и большинство других новичков в отряде начинали понимать тактику, которой нас учили.

Особых навыков у меня тогда не было. Я не был лучшим стрелком или самым быстрым в перезарядке оружия и уж точно не был рекордсменом в боевых тренировочных погружениях. Но я довольно хорошо понимал основы тактики, которые нам показывали, – как они работают и как их применять. Я внимательно следил за командованием своего отряда, наблюдал за тем, как они принимают тактические решения, и пытался понять, почему они делают именно такой выбор. Но я был всего лишь новичком. И не мог давать команды или выстраивать тактику боя.

Однажды, во время обезвреживания нефтяной платформы, произошло то, чего раньше никогда не случалось.

Мы двигались по конструкции, и, когда весь взвод вошел в основную зону нефтяной платформы, нас потрясло увиденное. Это была большая площадь, на которой располагались техническое оборудование и оружие. В этой конструкции было много возможных укрытий для противника, что представляло собой сложную тактическую проблему. Взвод стоял там, плечом к плечу, окидывая взглядом боеприпасы под возможным прицелом врага.

Я тоже был там, как и весь остальной взвод, сканируя цели и пытаясь определить опасные зоны высокого давления или быстрого воспламенения. Мы ждали сигнала для последующих действий. Время шло. Ничего не происходило. Боковым зрением я видел ребят слева и справа от меня, и все вели себя так же: держали оружие наготове, сканировали обстановку и ждали команды.

Но она так и не последовала. Я подождал еще немного. В конце концов эта ситуация мне надоела. Я прижал автомат к груди дулом вверх (это безопасная и неатакующая позиция), отступил назад от линии огня и осмотрелся по сторонам. Ситуация была понятна: каждый человек в группе, включая командира взвода, его помощника и старшину, держал оружие наготове, сканируя цели для возможной атаки. Но никто из них не смотрел по сторонам. Прицеливаясь, они могли видеть только то, что находилось в их поле зрения. Никто не знал о том, что происходит вокруг. Я же, будучи скромным новичком, мог видеть всю ситуацию целиком. Теперь, когда я отступил немного назад и посмотрел вокруг, я разглядел платформу целиком со всеми препятствиями и нашел простейший способ расчистить ее. Сделав шаг назад, я физически и мысленно отстранился от непосредственной проблемы и теперь легче и точнее, чем более опытные спецназовцы в моем взводе, смог увидеть выход из ситуации.

Я глубоко вдохнул и помедлил еще секунду, чтобы точно убедиться, что больше никто не собирается предпринимать никаких действий. Все стояли без движения. Все словно застыли. Я понимал, что должен был что-то сделать.

«Держитесь левее, продолжаем движение!» – крикнул я самым командным тоном, каким только мог. Даже когда я это выкрикнул, я ждал, что кто-то оглянется и увидит, что это сделал я – новичок, который пытается командовать, – и прикажет мне заткнуться.

Вместо этого каждый член взвода сделал то, что нас учили делать, когда мы слышим приказ, – передал его по цепочке. «Держитесь левее, продолжаем движение!», «Держитесь левее, продолжаем движение!». Каждый выкрикивал фразу по очереди. Солдаты начали двигаться. Парни с левой стороны платформы держали позиции, сканировали обстановку и прикрывали тех, кто перемещался с противоположной стороны, освобождая правый фланг. Тактически это не был сложный приказ; это стандартная операция прикрытия и перемещения, которую мы практиковали и репетировали бесконечное количество раз. И как только парни услышали приказ, они просто выполнили его.

Во время выполнения маневра я понял кое-что очень важное. Подняв оружие, отойдя от линии огня и оглянувшись вокруг, я смог увидеть намного больше, чем кто-либо другой в моем взводе. А всего-то стоило отстраниться физически – пусть даже на несколько дюймов – и, что более важно, мысленно абстрагироваться от проблемы.

И так как я мог видеть все, то смог принять правильное решение, которое позволило мне, новичку и самому младшему парню во всем взводе, возглавить команду. Подвальный уровень платформы был вскоре расчищен, и мы продолжали двигаться через установку, освобождая оставшиеся уровни. Никто не жаловался и не возражал против моего решения, и, как только мы закончили операцию, один из парней постарше сказал мне, что я отдал хороший приказ.

Реакция моего взвода лишь подкрепила эту «идею отстранения», и я начал реализовывать ее так часто, как только мог. Но это была нелегкая задача. Иногда я все еще фокусировался на вещах, которые были непосредственно передо мной. Но как минимум я всегда был начеку. Позже я поставил перед собой цель никогда полностью не погружаться в тактические аспекты проблемы. Моей целью было достичь более высокого умственного и физического уровня, чтобы видеть больше. Как и в случае с нефтяной платформой, отстранение работало и в сухопутной войне, и в ближнем бою, и в городских тренировочных зонах. Такой прием действовал в каждой симуляции боевой обстановки, в которую нас вводили. Чем чаще я отстранялся, тем легче с каждым разом становилось видеть, понимать и воспринимать всю тактическую картину.

Когда я стал старше, получил повышение и занял руководящую должность, «отстранение» стало одной из основ моего стиля руководства. В конце концов я понял, что отстранение работает не только в тактических военных сценариях, но и в жизни. Когда я разговаривал с кем-то, я понимал, что если немного отстранюсь, то смогу лучше прочитать эмоции и реакции человека. Я также понял, что, если бы я мог отстраниться, я мог бы лучше оценивать и управлять своими эмоциями и реакциями. Когда я стал помощником командира взвода, а позже командиром взвода и командиром оперативного подразделения, я научился отделять себя от процесса планирования миссий, чтобы не погружаться в детали, видеть более широкую картину и стать гением тактического хода, у которого есть ответы на все вопросы.

Отстранение – один из самых мощных инструментов, который может быть у руководителя. Вопрос лишь в том, как вы им пользуетесь.

Первый шаг – всегда быть в курсе. Обратите внимание на себя и на то, что происходит вокруг. Поставьте перед собой цель не погружаться полностью в мельчайшие детали любой ситуации. Не позволяйте этому случаться. Если вы остаетесь в курсе, проверяя себя, то с большей вероятностью избежите туннельного зрения. Прислушайтесь к таким индикаторам, как ваше дыхание и голос. Тяжело ли вы дышите? Повышаете ли вы голос? Будьте внимательны к своему телу. Стискиваете ли вы зубы? Или сжимаете кулаки?

Все эти реакции – признаки вашей эмоциональности по поводу конкретной ситуации. Сделайте шаг назад. Высоко держите подбородок. Это улучшит обзор и заставит вас оглядеться. Как только вы отстранились от ситуации физически, вы получите сигнал сделать то же самое мысленно. Сделайте глубокий вдох. Выдохните. Методично посмотрите слева направо и обратно. Это еще один сигнал от вашего тела к вашему разуму, чтобы вы расслабились, оглянулись вокруг, проанализировали все, что видите, отпустили свои эмоции и беспристрастно и точно оценили ситуацию. Это поможет вам принять правильное решение.

Когда вы начнете следовать этим шагам, то увидите, что это один из самых мощных инструментов, который только может быть у руководителя. Конечно, отстраненность – понятие двойственное. Здесь важен хороший баланс. Вы можете зайти слишком далеко и отстраниться настолько, что потеряете связь с тем, что происходит вокруг. Это редкий случай, но, если такое произойдет, – если вы потеряете связь со своим сценарием, – не переживайте. Просто сделайте шаг вперед. Подойдите поближе к проблеме и включитесь в нее.

Второй взвод: высокомерие и смирение

Когда вы проходите первое развертывание, то перестаете быть новичком и приобретаете статус «парень на один круиз»[7]. Это выражение означает, что хоть вы уже и не новичок, но все равно еще многого не знаете.

В моем втором взводе в группе спецназа «Один» были надежные солдаты – те самые «парни на один круиз». Начальство нас не разбивало, и мы все перешли из первого взвода во второй. Наш командир взвода был главным старшиной. Как и наш ведущий старшина или ведущий петти-офицер (ВПО), он был очень умным и опытным. У нас также был невероятно талантливый начальник в должности помощника командира взвода, рекордсмен-квотербек[8] футбольной команды Navy Midshipmen Элтон Ли Гриззард. Он обладал природным лидерским талантом. Его уже направляли в Сомали, где он принимал участие в реальных военных операциях.

Так что все руководители были настоящими профессионалами. Все, кроме самого командира взвода. Он перевелся со своей специальности в военно-морском флоте в разряд спецназа. Это означало, что, несмотря на то что он был старшим лейтенантом, у него не было никакого опыта работы в отряде «морских котиков» или в развертывании. У него не было опыта работы в качестве командира взвода. И все же он отвечал за него.

Само по себе это не имеет большого значения; военные часто работают таким образом. Неопытный офицер окружен надежным старшим рядовым составом, который дает тактические указания и держит все под контролем. По крайней мере, так должно быть. Но не в этот раз.

В нашем случае командир не хотел выслушивать советы от старшего рядового состава или от кого-либо из нас. Несмотря на то что, не считая новичков, он был самым неопытным человеком во всем взводе, он хотел сам принимать решения. Все планы были только его планами. Все решения были только его решениями. Он не хотел никого слушать.

Нет никакой необходимости говорить о том, что дела шли не совсем гладко. Он не воспринимал информацию от старшего рядового состава, что заставляло нас нервничать. Наши опасения были не напрасны. Планы, разработанные и навязанные нам командиром взвода, были провальны. На поле у нас возникали некоторые трудности. Мы не выполнили тренировочные задания так хорошо, как должны были. Но плохие показатели не поменяли взглядов командира на управление командой.

Когда мы проваливали учебную миссию, он обвинял в этом обстоятельства. Он никогда не понимал и не признавал тот факт, что всему виной его методы. Оглядываясь назад, нетрудно понять, что все это время свою нехватку опыта офицер компенсировал огромным эго. Тогда я не понимал это. Мне просто не хватало опыта, чтобы осознать, что происходит. Но теперь ясно, что в нем не было ни капли смирения.

Я должен отдать дань уважения главному и ведущему старшинам. Мы, молодые призывники, наблюдали за тем, как наши старшие товарищи делали все возможное, чтобы оказать влияние на командира. Они советовали, упрашивали, старались его наставлять. Они тратили много времени, объясняя, как все работает. Они пытались заставить его обуздать свое эго и позволить им принимать хоть какие-то тактические решения. К сожалению, им не удалось повлиять на него. Шли месяцы, а поведение командира взвода оставляло желать лучшего. В конце концов наш ВПО, второй по старшинству военнослужащий во взводе, не выдержал. Как-то поздней ночью, перед трудной учебной миссией в пустыне, он сообщил командиру взвода, что не согласен с его планом. Их разногласия переросли в бурный спор, затем в громкую ругань, и, наконец, командир взвода сорвался и ударил ВПО. Мы все подорвались растаскивать их. Ситуация была хуже некуда.

Вам стоит знать, что дружеские драки во взводе «морских котиков» – дело обычное. Словесные перепалки часто приводят к добродушным боям на кулаках или шуточной борьбе с захватами. Но эта драка была другой. Об играх не шло и речи, ведь офицер ударил рядового.

В течение следующих нескольких дней во взводе царила ужасная атмосфера. Наш офицер вел себя высокомерно и никого не слушал. Но теперь он ударил нашего петти-офицера. Это было неприемлемо, и мы не собирались оставаться в стороне. Неловкое ворчание по поводу этой ситуации превратилось в настоящий гомон. Недовольство охватило всех. Нам нужно было занять твердую позицию.

Мы провели несколько закрытых встреч с рядовыми. Посоветовавшись с главным старшиной и петти-офицером, мы решили пойти к командиру взвода и сказать ему, что больше не собираемся с ним работать. Мы хотели, чтобы он ушел. Это был настоящий бунт.

Я не хочу, чтобы это звучало драматичнее, чем было на самом деле. Но согласно Единому Кодексу Военной Юстиции – правовому кодексу, который военные должны соблюдать, – «лицо, признанное виновным в организации мятежа, мятеже, в подстрекательстве к мятежу или в укрытии информации о мятеже или в подстрекательстве к мятежу, подлежит смертной казни». Мятеж – вот чем мы занимались. В целом обстановка была мирная и не существовало никаких шансов, что наше недовольство перерастет в преступный бунт, где нам придется предстать перед военным трибуналом. Но когда призывники просят, чтобы их командира уволили, – это уже непростая ситуация.

Через пару дней мы вернулись к команде из учебного полигона в пустыне. Наш главный старшина поговорил с начальником командования, старшим офицером группы спецназа «Один», и объяснил всю ситуацию. Он устроил нам встречу с главнокомандующим группы спецназа «Один». Он был человеком харизматичным и приземленным и зарекомендовал себя как хороший военный оператор, что большая редкость для старшего офицера.

В назначенное время рядовые взвода собрались у кабинета главнокомандующего. Он попросил нас объяснить ситуацию. Один за другим мы рассказали ему свою версию того, что видели. Мы подробно описали общую атмосферу, царившую во взводе. Я обратился к нему: «Командир взвода никого не слушает. Все должно быть либо так, как хочет он, либо никак».

Я думал, что он согласится с нами, но после того, как последний человек высказался, он окинул присутствующих взглядом и сказал: «Послушайте, парни. Я понимаю, что ситуация не самая приятная. Похоже на конфликт личного характера. Но в то же время это смахивает на бунт. А мы не допускаем бунтов на флоте. Так что прекращайте. Возвращайтесь во взвод и приступайте к работе. Разберитесь с этим сами. Все понятно?»

«Да, сэр», – хором ответили мы.

Вполне логичный исход. Мы высказали свое мнение, а нам приказали вернуться в строй. Мы подчинились. Поскольку мы испытывали большое уважение к главнокомандующему, то не стали подвергать сомнению его слова. Он сделал правильно, когда подавил наш мятеж. Им не место на флоте.

Но как оказалось, он и сам не планировал держать в штабе такого командира взвода. В течение следующих нескольких дней главнокомандующий проконсультировался с начальником отделения, побеседовал с главным старшиной взвода, провел тщательную оценку недостатков в руководстве командира взвода. Основываясь на полученной информации, он вызвал командира в свой кабинет и… отстранил его от руководства. Это было взвешенное решение. Командир взвода потерял свое звание и был исключен из группы спецназа «Один».

Это был хороший урок: разбрасывание званиями и высокомерие не работают. Но я не уверен, что усвоил бы его, если бы не последующие события. Нам назначили нового командира, и он был полной противоположностью предшественника. Во всех отрядах «морских котиков» слышали о нем. Все называли его по инициалам, но использовали буквы из фонетического алфавита: Дельта Чарли.

У Дельта Чарли была невероятная репутация. Он начал свою карьеру как рядовой военнослужащий и дослужился до старшины, второго высшего звания в военно-морском флоте, лишь рангом ниже, чем начальник командования. Тогда он получил звание офицера. Ему доверяли любую работу, которую мог выполнить член спецназа ВМС. Первоначально он состоял в старых отрядах подводных саперов, прежде чем они были упразднены и позже превращены в «морских котиков». Он был «владельцем доски»[9], служил в постоянном отряде «котиков», группе особой лодочной службы, был инструктором на базовом курсе по подводной подрывной работе и трудился как подводный носитель – пристанище для сверхмалых подводных лодок Силы специальных операций ВМС США. Кроме того, у него был боевой опыт. Он участвовал в операции по вторжению в Гренаду в составе подразделения, которому поручили взять под контроль главную радиовышку страны. Мы были мало осведомлены об этой операции, но одно знали точно: она была реальной. А никто из нас еще никогда не принимал участия в реальных боевых действиях.

Когда я услышал о назначении Дельта Чарли, я был очень взволнован. И напуган. В конце концов, я, «парень на один круиз», понимал, что у меня были кое-какие знания, но они не могли тягаться с тем опытом, которым обладали люди вроде Дельта Чарли. Я также думал, что Дельта Чарли был назначен командиром взвода специально, чтобы поставить молодых бунтарей на место. Я был уверен: теперь нас ждет суровое командование и строгий контроль.

А потом я впервые познакомился с Дельта Чарли. Он был совсем не таким, каким я его представлял. Он был ниже ростом, чем я думал, – 1,75 м или около того, и у него была довольно стройная фигура.

Он выглядел очень спокойным и расслабленным, с легкой улыбкой на лице. Когда он впервые заговорил с нами, то сказал:

«Я с нетерпением жду работы с вами».

Эта фраза многое значила. Я сразу заметил его тонкий подход. Он не сказал: «Я с нетерпением жду момента, когда начну командовать вами», или «Я рад, что буду командовать этим взводом», или «У меня строгие порядки». Или даже: «Для меня большая честь быть вашим командиром». Вместо этого он сказал, что с нетерпением ждет возможности поработать с нами – предлог «с» так контрастировал с тем, что мы привыкли слышать от прошлого командира, который всегда старался отделиться от нас даже в своей речи. Но Дельта Чарли был другим. Он считал себя одним из нас.

Но контраст между Дельта Чарли и его предшественником был куда больше. Эти двое были диаметрально противоположны во всех отношениях. Это произвело на меня впечатление и повлияло на мои действия в качестве руководителя до конца жизни.

Одним из самых больших различий между Дельта Чарли и его предшественником было то, что у первого был огромный практический опыт, в то время как у второго, как и у остальных новичков, его не было совсем.

Меня, как и остальных солдат, поражало, что Дельта Чарли не отдавал нам никаких приказов. У него не было собственных планов. Командир использовал метод децентрализованного, или директивного, управления[10]: он говорил нам, что нужно сделать, и добавлял, что мы должны сами определить, как это реализуем. И когда я говорю «мы», то имею в виду не только старший рядовой состав. Он говорил мне или другим ребятам: «Эй, вот задание на сегодня. Подумайте, как, по-вашему, мы должны это сделать, и дайте мне знать».

Мы нервничали, но такая перспектива радовала нас. Мы усердно трудились, чтобы разработать тактически обоснованный план. Как только он был готов, мы представляли его Дельта Чарли. Он находил недочеты и указывал нам на них. Это было просто потрясающе. Я считал его тактическим гением. Но позже осознал, что он был отстранен от процесса планирования, поэтому мог взглянуть на ситуацию со стороны и легко обнаружить ошибки. Это прямо противоположно тому, как себя вел наш бывший командир взвода, который навязывал свои идеи.

Вдобавок ко всему, когда мы сами разрабатывали план, мы же и отвечали за него. Ведь это был наш план! Когда мы отправились на тренировочную базу для выполнения тактического плана, то были полны решимости сработать на отлично, ведь руководствовались собственными идеями. Когда мы сталкивались с препятствием, то находили способ обойти его. Мы бы ни перед чем не остановились, чтобы осуществить задуманное.

Дельта Чарли сделал еще одну вещь, которая произвела на меня большое впечатление: он вынес мусор. В этом нет ничего особенного, и я, скорее всего, не придал бы этому большого значения, если бы не одно «но»: я никогда не видел, чтобы бывший командир взвода делал подобное. Видите ли, офис взвода, или, как его называют спецназовцы, хижина, должен убираться каждый день. Вынос мусора обычно поручают новичкам. В конце каждого дня молодые «морские котики» вытирают пыль и выносят мусор. Уборка – это грязная, но необходимая работа, которая не дает новичкам зазнаваться. Как «парень на один круиз», я чувствовал, что был выше уборки. Я не должен был больше этого делать. У нас было правило: чем выше ты поднимаешься по служебной лестнице, тем дальше становишься от подобной работы.

Но это не коснулось Дельта Чарли. В конце каждого дня он выносил мусор. А мог даже и пол подмести. Для него в этом не было ничего постыдного. Требовалось лишь несколько минут, чтобы привести пол в порядок, собрать мусор из всех баков и отнести его на свалку. Но эти две минуты меня покорили. Это было реальное, физическое действие, которое подразумевало под собой исключительную скромность. Дельта Чарли был самым старшим во взводе; у него было больше всего опыта. И вот он выносит мусор. А я все еще считаю, что слишком хорош, чтобы браться за такое дело.

Понадобилось лишь пару раз увидеть эту картину, и вот мы с товарищами уже выносим мусор и убираем казармы, чтобы этого не пришлось делать Дельта Чарли. Таким образом мы выражали наше уважение к командиру. Он его не требовал, но однозначно заслуживал.

Бывший командир взвода, напротив, избегал любой грязной работы. Это было ниже его достоинства. Он мнил себя всемогущим. Его поведение влияло на нас: мы тоже не хотели заниматься подобной работой.

Дельта Чарли был феноменальным тактиком, невероятным стратегом и одаренным оператором. Но именно его скромность больше всего мотивировала нас помогать ему. Мы не хотели его подводить или разочаровывать. Мы желали, чтобы он выглядел наилучшим образом перед старшим командиром, и делали для этого все возможное.

Могу с уверенностью сказать, что это был лучший взвод, в котором я когда-либо был. Он изменил мою жизнь, а Дельта Чарли оказал на меня огромное влияние. Если вы только начинающий спецназовец, то взвод – это весь ваш мир. А с нашим старым командиром этот мир был так себе.

Но когда пришел Дельта Чарли и взял на себя командование, то почти мгновенно наш мир изменился к лучшему