Эту книгу хорошо дополняют:

Сложные решения

Бен Хоровиц

Эффективный или мертвый

Владимир Моженков

Большие долговые кризисы

Рэй Даллио

John P. Kotter

Vanessa Akhtar

Gaurav Gupta

Change

How Organizations Achieve Hard-to-Imagine Results in Uncertain and Volatile Times

Wiley

Серия «Библиотека лидера»

Джон Коттер

Стратегии перемен

Как добиться выдающихся результатов в нестабильные времена

МОСКВА
«МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР»
2022

Информация
от издательства

На русском языке публикуется впервые

Коттер, Джон

Стратегии перемен. Как добиться выдающихся результатов в нестабильные времена / Джон Коттер ; пер. с англ. А. Захарова. — Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2022. (Библиотека лидера)

ISBN 978-5-00195-165-0

Стратегии, представленные в этой книге, помогут руководителю быстро и эффективно преобразовать свою организацию в условиях нестабильности и неопределенности.

Перемены — это основа современной реальности. На сегодняшний день задача руководителя не может сводиться лишь к постепенному развитию своей компании, жизненно важно создавать организации, способные быстро адаптироваться к условиям постоянно меняющейся среды.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Содержание

Предисловие

Вступительный раздел предназначен для читателей, желающих узнать больше об эволюции изложенных в этой книге идей и данных. Если вы себя к таковым не относите, советую пропустить предисловие и сразу перейти к главе 1.

Работа, которая в конце концов привела к написанию книги «Пере­мены», началась несколько десятилетий назад. Поначалу я не фокусировал внимания на переменах. Прежде всего — и тогда и сейчас — меня интересовала эффективность в самом широком смысле слова. Почему одни организации работают лучше, чем другие? Почему отдельные менеджеры и директора добиваются намного более ценных результатов? Что помогает людям и предприятиям поддерживать высокий уровень эффективности в течение долгого времени? Эти исследования привлекли мое внимание к теме перемен и лидерства. Я снова и снова находил убедительные доказательства того, что мир начал двигаться быстрее. Способность справиться с этим ускорением — важный фактор, лежащий в самом сердце эффективности.

В течение пятидесяти лет мои коллеги по Гарвардской школе бизнеса, а также партнеры по Kotter International, консультационной фирме, одним из основателей которой я являюсь, провели в общей сложности шестнадцать многолетних исследовательских проектов. По моим оценкам, мы более или менее глубоко проанализировали деятельность более шестисот организаций. Большинство из них занимались бизнесом, но далеко не все. В сферу нашего внимания попали и некоммерческие отрасли: здравоохранение, образование, государственное управление, религия. Мы изучили множество отдельных профессионалов, менеджеров и директоров — опять-таки большинство из них, но не все, были из коммерческих отраслей. Собственно говоря, в самом первом крупном исследовании участвовали двадцать мэров крупных городов, которые занимали свой пост в суматошных 1960-х годах.

Способы сбора информации от проекта к проекту менялись, но имелось и определенное сходство: акцент на получении подробностей и учебных примеров с помощью наблюдений и личных бесед. Ни один проект не опирался полностью на стороннюю экспертизу или массив данных. Метод осмысления всей этой информации можно формально назвать «качественным анализом паттернов». Мы неустанно искали последовательности действий, способствующих успехам или провалам.

Я считаю, что эта исследовательская программа, тщательно изучающая организационные успехи и трудности в быстро меняющемся мире, — самая крупная из всех подобных программ.

Кроме того, в последнее десятилетие — благодаря работе консультацион­ной организации Kotter International — мы смогли превратить результаты наших изысканий в доступные учебные пособия. Работая вместе с людьми, применявшими эти пособия в реальной жизни, нам довелось во всех подробностях наблюдать, какую большую разницу на практике дают наши расширенные представления о переменах. Результат: в одном проекте за другим мы слышали, как директора компаний говорят что-то похожее на подзаголовок этой книги. Один выразился так: «То, чего нам удалось добиться, большинство сотрудников сочли бы просто невероятным еще два-три года назад».

Мы делились отчетами о нашей работе через самые разные каналы: образовательные программы, статьи в Harvard Business Review, лекции, блоги и прессу, но чаще всего — через книги. Всего была опубликована двадцать одна книга, и двенадцать из них стали бестселлерами. Our Iceberg Is Melting и A Sense of Urgency попали в список New York Times. В Германии Iceberg целый год возглавляла хит-парад книг о бизнесе, а в Голландии — больше года.

Тринадцать из этих исследовательских отчетов попадали в почетные ежегодные списки лучших книг о бизнесе или менеджменте. Например, журнал Inc., Санкт-Петербургский экономический форум, strategy+business и Chartered Management Institute выбрали Accelerate (2014) книгой года. Leading Change (1996) — пожалуй, наиболее известный из всех этих отчетов — был переведен на двадцать шесть языков, а журнал Time включил его в список двадцати пяти самых влиятельных книг о менедж­менте всех времен.

Последний проект, на основе которого написана данная книга, формально начался четыре года назад. Тогда в рамках Kotter International была сформирована рабочая группа, сосредоточившаяся на новейших достижениях науки о мозге. Мы быстро пришли к выводу, что в последние два десятилетия это направление заметно развилось, и обнаружили, что исследования близки нашим собственным наблюдениям о человеческой природе и ее роли в сопротивлении или стимулировании перемен и инноваций.

Более того, оказалось, что если взять все вместе — достижения нейробиологии, наши многолетние исследовательские программы, растущий список компаний, которые мы консультировали, и важные работы по истории бизнеса, исследованию организаций, лидерству и социальной антропологии, — то можно узнать много важного о том, почему людям трудно справиться с переменами и что способны сделать лидеры, чтобы обеспечить более успешное реагирование на угрозы и возможности. Эта точка зрения помогла нам больше узнать и о причинно-следственных связях, лежащих в основе наблюдений, которые мы делали снова и снова, отвечая на вопрос, почему одни предприятия опережают другие.

Что еще важнее, свежие исследования не только подкрепили прежние данные, подтверждающие некоторые из наших утверждений, но и углубили предыдущие работы, представив их в совершенно новом, практичном виде.

Вот ключевые темы, которые мы рассмотрим на следующих страницах.

• Быстро и сложно меняющаяся среда, в том числе так называемые подрывные изменения, возможно, является не просто одним из факторов, а главной силой, формирующей трудности, с которыми сейчас сталкиваются организации и люди.
• Ни человеческая природа, ни наиболее распространенная форма современной организации не предназначены для того, чтобы справиться с чем-либо хоть отдаленно похожим на такие серьезные изменения. Самые сильные «запрограммированные» акценты — это ориентирование на стабильность, эффективность, надежность, быстрое избавление от угроз и (главное) выживание в краткосрочной перспективе.
• Из-за этого все больше растет разрыв между скоростью, амплитудой и сложностью перемен вне компаний и способностью четко запрограммированных организаций и человеческой природы поспевать за ними. Этот разрыв — одновременно и опасность, и возможность: предприятия пытаются быть подвижными, приспособиться, адаптироваться и оказаться на шаг впереди данных контекстных реалий.
• Тем не менее по крайней мере некоторым организациям (а может быть, и многим) можно помочь преодолеть или хотя бы уменьшить этот разрыв. Такие компании способны справиться со стремительными переменами значительно лучше, чем среднестатистические, и просто невероятно лучше в сравнении с теми, кому приходится труднее всего. Они могут быстро распознавать внешние изменения, столь же быстро адаптировать свою реакцию или изобрести новую и получить результаты, которые трудно представить даже их собственным сотрудникам.
• Направленное и продуманное развитие способности сотрудников, команд и всей организации реагировать на перемены и двигаться быст­рее — хотя бы совсем немного — может оказать потрясающее воздействие на жизни миллионов людей по всему миру.
• За последние несколько десятилетий — и особенно в последние четыре года — мы узнали много информации, которая пока еще широко не используется. Наши новые исследования и опыт консультантов впервые подтвердили, что перемены можно описать научно, и эти описания подкрепляются все более широкими объемами данных. Необходимо как можно быстрее понять и применить науку о переменах — особенно о крупномасштабных — на практике.

Цель книги «Перемены» — конкретным и практичным образом показать, как эту развивающуюся науку, корни которой лежат в нейробиологии, изучении организаций, истории бизнеса, лидерства и т. д., можно понять и использовать, чтобы изменить положение дел. Именно сейчас это необходимо как никогда.

Список людей, помогавших с этой работой, очень длинный. Начинается он с моих коллег по Гарварду и продолжается моими партнерами и клиентами в Kotter International. Слова благодарности некоторым из них вы найдете в конце книги. Сейчас же я просто скажу всем большое спасибо.

Джон Коттер,

март 2021

Часть I

Введение

Глава 1

Угрозы и возможности в стремительно меняющемся мире

Когда мы пишем эти строки, мир переживает экстраординарный всплеск неуверенности, неопределенности и изменчивости, вызванный пандемией COVID-19. Сейчас идет много разговоров о том, какой будет «новая нормальность» через шесть или восемнадцать месяцев. Подобные обсуждения интересны и могут быть весьма провокационными, но часто ведут не туда, куда нужно. Если делать акцент на том, что пандемия — это просто невероятное явление, случающееся раз в жизни, мы можем отнестись к ней слишком пассивно и упустить из виду самый важный урок: этот кризис — не аберрация, а просто скачок в тенденции, которая нарастает уже очень давно.

Если говорить конкретнее, то амплитуда, сложность и волатильность перемен, окружающих нас, постоянно растут волнами, и этот рост начался еще даже до промышленной революции. Практически все данные говорят, что эта тенденция будет развиваться и дальше всеми возможными способами — даже после того, как отступит кризис, вызванный COVID-19. Список сил, способствующих переменам, не ограничивается только еще одной пандемией. В нем хватает и других пунктов: искусственный интеллект, другие подрывные инновации, глобальная интеграция, социальные и политические движения, которые сейчас приобрели мировое влияние.

Более того, явно растет разрыв между объемом перемен, случающихся вокруг нас, и теми преобразованиями, что мы успешно и умно внедряем в своих организациях и жизнях. Как мы покажем вам в следующих главах, этот разрыв приобретает все большую опасность — особенно если людей убеждают, что незначительных последовательных количественных улучшений будет вполне достаточно.

К тому же риски, на которые мы идем, становятся все более необязательными, потому что развивающаяся наука о переменах, изложенная в сле­дующей главе, предлагает конкретные шаги для профилактики плохих результатов. Эта информация доступна и практична. Она основана на данных нейробиологии, истории бизнеса, исследовании организаций, лидерстве и многом другом. Мы сумели превратить «чистую» науку в воспроизводимую методологию, которой можно обучить, а затем — в рабочие схемы для конкретных ситуаций.

Некоторые предприятия уже активно применяют эту базу знаний. Такие компании мобилизуют своих сотрудников и достигают невероятных результатов, пользуясь возможностями, возникающими благодаря переменам. Эти возможности могут стать невероятно ценными и для общества в целом.

«Буря только начинается»

Шестнадцатого января 2020 года исполнительный директор Volkswagen Group Герберт Дисс сказал старшим менеджерам: «Если мы и дальше будем работать с нынешней скоростью, нам придется тяжело… Буря только начинается. Эпоха классического автомобилестроения закончилась».

К этому мы лишь добавим, что и наши научные исследования, и работа консультантов показывают: тренд долгосрочных изменений добрался до той точки, после которой может закончиться — а может быть, и уже закончилась — эпоха классического бизнеса и даже классического правительства.

Неважно, чем именно занимаются организации — борьбой с угрозами от конкурентов, предлагающих аналогичный товар дешевле, или поиском перспектив роста, разрабатывая или приобретая инновационные продукты; так или иначе, им необходимы большие — а иногда и намного большие — скорость и подвижность, причем не только для того, чтобы справиться с экстраординарными событиями вроде COVID-19, но и для того, чтобы уметь реагировать на меняющуюся реальность в настоящем и будущем. Если говорить в более широком смысле, то умение быстро меняться не менее необходимо и нашему обществу в целом, чтобы преодолевать такие угрозы, как изменение климата или продовольственная безопасность, и при этом не упускать возможность двигаться в сторону более справедливого и процветающего мира.

Отдельные предприятия хорошо научились справляться с подобными трудностями: они обнаруживают тенденции на ранней стадии, быстро меняются и успешно маневрируют на скорости, по ощущениям напоминающей 100 миль в час. Далее вы сможете прочитать примеры таких историй. Мы уверены в их надежности, потому что были консультантами компаний в большинстве описанных кейсов и наблюдали разворачивающиеся события своими глазами. Эти ведущие предприятия — аномалии, на примере которых можно многому научиться. А учиться мы обязаны, потому что подавляющее число организаций неспособно адаптироваться хоть со сколько-нибудь приемлемой скоростью.

Сама потребность в адаптации отнюдь не нова; еще Бенджамин Франклин говорил: «Переставая меняться, вы перестаете жить». Новыми являются другие факторы: частота, с которой нам приходится меняться, скорость, с которой нужно двигаться, сложность и изменчивость среды, в которой мы обитаем.

Вызов: более изменчивый, неопределенный, стремительно меняющийся мир

Жизнь в мире ускоряется уже много веков. Она меняется все больше, все быстрее и все более сложными способами. Эта тенденция лишь усилилась, когда мы перешли из промышленной эпохи в эпоху информации.

Примеры этого ускорения и увеличения сложности легко найти. Количество патентов, выданных Ведомством по патентам и товарным знакам США, между 1960 и 1990 годами удвоилось. А за последние три десяти­летия — еще утроилось. Проводному телефону понадобилось семьдесят пять лет, чтобы достичь отметки в 50 миллионов пользователей; у мобильных телефонов на это ушло двенадцать лет, а у iPhone — вообще всего три года. Исследование, проведенное IBM в 2018 году, показало, что примерно 90% всех данных в интернете было создано за два предыдущих года.

Средняя продолжительность пребывания компаний в списке S&P 500 в 1965 году составляла тридцать три года. Сегодня — вдвое меньше. Репутационные риски подсчитать довольно сложно, но они, безусловно, выросли из-за широкого использования социальных сетей, постоянных уведомлений о новостях и расширения возможностей для публичной обратной связи сотрудников. Так, Glassdoor1 ежемесячно посещают 32 миллиона уникальных пользователей. Эти примеры вполне репрезентативны и для изменений во многих других отраслях и областях жизни.

Перемены вокруг нас заставляют все активнее меняться и организации, которые дают нам работу, снабжают нас необходимыми товарами и услугами и управляют нами. В разных отраслях, секторах экономики и регионах это, бесспорно, может выглядеть очень по-разному. Но — если говорить в целом — само количество организационных инициатив, направленных на внедрение изменений, сейчас намного выше, чем тридцать лет назад. Пятьдесят лет назад практически ни в одной организации не шла речь о трансформации корпоративной культуры, а сейчас такие разговоры идут сплошь и рядом. Растущее количество этих инициатив заставляет все больше и больше компаний организовывать отдельные офисы управления проектами (ОУП).

Вместе с ростом скорости и сложности перемен в последние два десятилетия в мире резко растет и уровень неуверенности — эти два явления связаны напрямую. Сложные перемены оказывают именно такой эффект. Из-за высокого уровня экономической и политической неуверенности иной раз трудно бывает понять, какие инициативы необходимы, чтобы сохранить конкурентоспособность и воспользоваться новыми возможностями.

К сожалению, как мы увидим в примерах, приведенных в книге, внутренние перемены в организациях не поспевают за внешними переменами и нестабильностью. Этот вызов влияет буквально на все: качество и доступность здравоохранения, фондовый рынок, экологию, стоимость продуктов, которые делают жизнь легче, интереснее или веселее; на экономику, оперативность реагирования государственных органов, способность справиться с медицинскими чрезвычайными ситуациями (в том числе пандемиями); на то, сколько из нас сможет вести комфортную и приятную жизнь, и даже на то, сколь многих из нас ждет смерть, которую можно было бы предотвратить. Список поистине бесконечен.

Проблемы перемен и их решение

В этой книге мы копнем глубоко, изучая растущую неуверенность, нестабильность и перемены. Мы обсудим их последствия — так, как их сейчас понимаем, — для людей, которые хотят улучшить положение своих предприятий (и общества). Если мы и дальше будем повышать нашу способность адаптироваться и меняться лишь небольшими, постепенными шагами, то, по нашему мнению, это станет огромным и необязательным риском.

Хорошая новость: за последние несколько десятилетий мы немало узнали о том, почему же большому числу людей и организаций так трудно справиться с переменами, почему меньшинство процветает, а довольно многим в буквальном смысле не удается выжить. Как вы увидите, по вполне понятным (но исправимым) причинам во многих организациях большая часть этой информации до сих пор не используется.

Наши коллективные проблемы с переменами иногда кажутся результатом деятельности плохо подготовленных, с виду некомпетентных и упорствующих в собственной близорукости людей. История таких компаний, как Kodak, Blockbuster или Borders, часто подается как рассказ о высокомерных, упрямых лидерах, отказывавшихся видеть очевидное. Думая об этом, мы задаем логичный вопрос: а пытались ли они вообще меняться? В определенной степени такая критика справедлива. Но она дает нам далеко не полную картину и, соответственно, может ввести в заблуждение.

Если смотреть шире, то выясняется вот что: ни ядро человеческой природы, запрограммированное много тысяч лет назад, ни центральная структура современных организаций, которая вообще была изобретена только в конце XIX — начале XX века, на самом деле не созданы для того, чтобы быстро, легко и умно меняться. Люди и организации «спроектированы» по большей части для того, чтобы обеспечить достаточные для выживания эффективность и надежность. У нас есть способность к инновациям, к созданию новых привычек и продуктов. Но по-настоящему она сильна лишь у молодых людей и организаций. Зрелость несет с собой разнообразные механизмы, направленные на поддержание стабильности и краткосрочной безопасности. Так что даже когда компании распознают новые угрозы, им все равно не всегда удается измениться достаточно сильно или быстро, чтобы справиться с этими трудностями.

Сейчас, в XXI веке, когда все так непросто, а перемены так стремительны, мы регулярно видим: человек, созданный для мира, ушедшего в прошлое, помещенный в организацию также не из этого столетия, столкнувшись с ситуацией неопределенности, меняется крайне медленно. Попытки справиться с трудностями сопряжены с неизбежными изменениями и оказываются крайне болезненными как для отдельных людей, так и для организаций. Мы получаем необходимые результаты слишком медленно и в слишком малом объеме, хотя этот дефицит не всегда очевиден.

Такая борьба — сегодняшняя реальность, которая завтра может стать катастрофой. Но не обязана ею стать. Мы можем намного больше.

Мы знаем, что это правда, потому что видели примеры успеха там, где разрыв между внешними и внутренними переменами сведен к минимуму или полностью устранен. Благодаря внесению этой коррективы предприятие может совершить прыжок к новому, лучшему будущему с выгодой, которая поможет многим.

Выдающиеся успехи часто приписывают небольшому числу ярких лидеров. Да, в определенных ситуациях даже один человек может оказать огромное влияние. Но и исследования, и наш опыт консультантов показывают, что успешнее всего удается справиться с переменами, когда в качестве лидеров получается мобилизовать сразу много людей. Три направления исследований, которые мы обсудим в следующей главе, кажутся особенно перспективными в деле понимания и практического применения этой расширенной идеи лидерства. Первое направление — наука о мозге; оно связано с человеческой природой и нашей реакцией на угрозы и возможности. Второе — изучение организаций и история бизнеса; оно ярко демонстрирует ограничения современной — назовем ее менеджероцентричной — системы и помогает понять, как можно преодолеть их. Третье — одна из ветвей исследования лидерства, связанная с распространенными ловушками, в которые попадают лидеры во времена перемен.

Вы можете сократить разрыв, создавая организации, которые будут более подвижны, адаптивны и способны быстрее меняться, что приведет к невероятным результатам.

Три направления исследований помогают понять, как мобилизовать большее число людей, чтобы ускорить внутренние перемены:

1) человеческая природа и наша запрограммированная реакция на угрозы и возможности;

2) ограничения современной менеджероцентричной организации;

3) стратегии, помогающие избежать ловушек, в которые может попасть лидер во времена перемен.

Если взять все эти три направления вместе, то можно узнать много интересного о практических способах мобилизовать большее число людей, чтобы внутренние преобразования совершались быстрее и с умом, а разрыв между внешними и внутренними трансформациями сократился.

Пожалуй, особенно здесь радует то, что можно с уверенностью сказать: развивающаяся наука о переменах уже вышла за пределы чистого академического анализа и оказывает реальное воздействие на реальный мир. В этой книге мы покажем вам примеры организаций, которые избрали путь, не укладывающийся в рамки нормы, и воспользовались методами и информацией этой развивающейся отрасли. Не меньше радует и тот факт, что в наших примерах нет никаких «секретных ингредиентов» или невоспроизводимых ситуаций. Мы своими глазами снова и снова видели, как можно помочь сотрудникам, обучить их и мотивировать, чтобы они перенимали новые способы мышления и работы, корректировали свои действия на практике и иногда добивались тем самым потрясающих результатов для бизнеса или миссии.

Компании, что мы обсудим (и многие другие, о которых в этой книге не говорится), поистине достигли невероятного. Они внедрили целые новые стратегии, помогавшие им с блеском преодолевать финансовые кризисы. Им буквально за девяносто дней удавалось добиваться перемен и результатов, достижение которых считалось невозможным даже за один-два года, не говоря уже о таком кратком сроке. Эти предприятия сумели значительно повысить вовлеченность сотрудников, и их усилия помогли им завоевывать престижные премии вроде «Лучшее место работы»3. Крупным старым компаниям, с трудом воспринимавшим новшества, удалось разработать на удивление успешные инновации: продукты, новые методы работы, стратегии. Некоторые из них сумели с умом и быстро измениться буквально за два-три года, а то и меньше, и удвоить или даже утроить курс своих акций.

Если вы начнете подсчитывать, жизни скольких людей затронули эти усилия, цифры будут быстро расти. Эти улучшения лежат в сердце девиза Kotter International: «Миллионы лидеров приносят пользу миллиардам». Реальные результаты — это продукт не просто исследований, а полезных исследований. Вот почему мы организовали книгу таким образом, чтобы каждый раздел соответствовал тем или иным переменам, которые происходят с вами прямо сейчас или которые вы только обдумываете.

Ставки высоки

В мире, где миллиарды людей по-прежнему влачат жалкое существование, которое большинству из нас даже и представлять не хочется, где мы сталкиваемся с экологическими трудностями, которые могут катастрофически сказаться на жизни наших детей и внуков, где новые технологии, попавшие не в те руки или неверно используемые, способны привести к ужасным последствиям, где биологические патогены могут распространяться с устрашающей скоростью и где даже в богатых странах растущие неравноправие и неравенство поднимают серьезные вопросы о жизнеспособности демократии,

мы нуждаемся в намного большем числе потрясающих перемен (и можем их создать).

Опыт, который разочаровал вас, сделал пессимистичными или циничными, может поставить это утверждение под большой вопрос. Но исследования, особенно историй успеха, все же дают достаточно поводов для оптимизма.

Мы находим доказательства в случаях, когда смелые новые стратегии внедряются не частично, а полностью и в рекордные сроки; когда цифровое преобразование работает по-настоящему, а не по принципу «разрушим то, что уже работает, потратим кучу денег и так и не доведем ничего до конца»; когда реструктуризация повышает эффективность работы и не убивает ни производительность, ни моральное состояние, ни инновации; когда слияния и поглощения проходят на удивление быстро и гладко и благодаря интеграции удается избавиться от конфликтующих мировоззрений и всех связанных с этим проблем; а также (возможно, это самое сложное) когда реальные, значительные изменения корпоративной культуры обеспечивают фирмам отличное будущее.

Существует направление мысли (обычно возводимое к великому экономисту Йозефу Шумпетеру), которое предполагает, что у проблемы перемен есть лучшее решение, чем то, что предлагаем мы. Решение Шумпетера называется «созидательное разрушение». Например, если бы государство перестало защищать крупные и старые предприятия и вместо этого облегчило жизнь предпринимателям, «динозавры», которые не могут адаптироваться, вымерли бы сами, вытесненные молодыми новаторами. Нам бы не пришлось учить медленные или оторванные от жизни компании гибкости. Вместо этого мы просто давали бы им погибнуть самим, раз уж они вообще не успевают за ходом событий.

Конечно, созидательное разрушение действительно случается и в наше время — но не в той дистиллированной форме, за которую выступают некоторые. Чистое созидательное разрушение нереалистично, потому что рынки капитала и товаров просто не смогут адаптироваться к постоянной динамике рождения и смерти. А рынкам труда придется еще тяжелее. Их попытки быстро обеспечить огромное число безработных совсем новой работой, требующей совершенно других навыков, обычно еще и в иных регионах страны или мира, неизбежно окончатся провалом. Рост безработицы выше определенного уровня не только вызовет сильнейшие страдания отдельных людей и целых семей, но и подорвет доверие к капитализму и демократии — а может быть, вообще к любой государственной и экономической системе.

Часы уже тикают. Разрыв между тем, что необходимо, и тем, на что способно большинство организаций, продолжает расти. Приведение плохо работающей организации обратно к норме принесет пользу, причем, скорее всего, многим людям. Но миру нужны не двойки или тройки с минусом, исправленные на четверки. Просто «хорошо» уже недостаточно хорошо. Для очень многих организаций даже «хорошо» все равно будет означать впустую потраченные ресурсы, слишком медленные результаты, упущенную выгоду — и в конечном счете страдания людей. Если цель подняться со среднего уровня в лучшие 10% достигать в течение двадцати лет, то это тоже не поможет. Сейчас меняется слишком многое и слишком быстро, чтобы рассуждать в масштабах двух десятилетий.

Когда речь заходит о переменах, снижение рисков обычно связывают со склонностью к осторожности. Но в последнее время «снижение рисков» все чаще означает «работать, как работали раньше, и не упускать возможностей». В современном мире наибольший риск — не успеть вовремя адаптироваться. Да, будьте осмотрительны и руководствуйтесь результатами новейших исследований. Используйте информацию, полученную из выдающихся историй успеха. Учитесь у людей, которые участвовали в этих историях. Но не стойте на месте.

Цель этой книги — вдохновить вас, чтобы вы радовались переменам и не стояли на месте!

В конце концов, почему нет? В подавляющем большинстве случаев люди, которые успешно помогают нам лучше справиться с переменами, сами получают от этого немалую пользу. Им не только сопутствует удача в карьере — они больше радуются жизни. Они не только приобретают материальную награду, но и добиваются уважения. Они не просто выживают, а по-настоящему процветают. И оставляют после себя наследие, достойное того, чтобы им гордиться.

Вызовы, с которыми приходится иметь дело бизнесменам — или, если брать шире, даже всему человечеству, — непросты. Как показала пандемия новой коронавирусной инфекции, не будет преувеличением сказать, что от способности адаптироваться к этим вызовам и реагировать на них зависит не только наше богатство, но и само выживание.

Так что чем больше нам нужно, тем больше становится возможно, как вы вскоре сможете убедиться. И это соотношение нужного и возможного в современную эпоху вполне достижимо, если мы станем лучше понимать ключевые компоненты человеческой природы и лидерских качеств, а также структурные ограничения современных организаций.

Глава 2

Новая наука о переменах

Взглядов на то, почему люди и организации нередко с трудом справляются с переменами, довольно много. То же самое можно сказать и о количестве доступных способов мобилизации отдельных людей или целых предприятий, способных помочь им адаптироваться быстрее и умнее. Такое разнообразие может вызвать немалое смятение или даже чувство, что в этом непостоянном и запутанном мире очень трудно выделить хоть какие-нибудь обобщающие принципы.

На самом деле мы дошли до той точки, когда меняются даже сами наши представления о переменах. В последнее время получила развитие наука, которую лучше всего было бы назвать новой наукой о переменах. В особенности она затрагивает сложные, преображающие перемены, которые должны случаться чаще, быстрее и даже в условиях большей неопределенности. Эта новая наука объясняет, почему людям трудно справляться с переменами, почему лишь немногим удается добиться успеха, что эти немногие делают иначе и как подобными знаниями можно воспользоваться в наших собственных организациях.

Как уже говорилось в главе 1, эта развивающаяся наука — набор концепций, принципов и тактических приемов — имеет три основные «корневые системы». Первая из них — изучение отдельных личностей, если точнее — человеческой природы, сопротивления переменам и способности меняться. Это исследование основано на данных, которые собирали не один век, но в последнее время значительно дополнили благодаря современным достижениям нейронаук.

Второй корень — изучение современной организации. Эта работа всерьез началась в 1930-х и 1940-х годах. Самый заметный ранний пример данного направления — книга Питера Друкера The Concept of the Corporation. В последнее десятилетие появилось несколько весьма информативных проектов, продолжающих данную традицию.

Третья отрасль — это практическое изучение современных организаций и людей, которые пытаются возглавить процессы перемен, с комментариями результатов и гипотезами по поводу причинно-следственной связи. Первые примеры подобной работы можно найти в 1950-х годах, но большая часть информации гораздо более актуальна. Рост количества работ по изучению внутренних перемен и лидерства во многом совпадает с ростом скорости контекстуальных перемен, возникающих вокруг организаций.

Программа человека: система выживания/процветания

Разговоры о природе человека ведутся уже не одно столетие, но лишь недавно мы смогли объединить интенсивные наблюдательные исследования и методы, которые помогают составить «программную карту» мозга и тела. Значение данной отрасли исследований может стать огромным — и мы продемонстрируем это, обсуждая стратегию, цифровую трансформацию, реструктуризацию, изменение корпоративной культуры, слияния и поглощения, масштабируемый аgile и масштабные социальные инициативы.

Мы сосредоточены в первую очередь на процветании во все быстрее меняющемся и сложном мире, так что самая полезная картина, полученная в результате этого исследования, отличается от представления большинства людей о человеческой природе.

В частности, подавляющее большинство склонно серьезно недооценивать силу инстинкта самосохранения — он может работать настолько эффективно, что подорвет нашу способность быстро замечать возможности, внедрять инновации, адаптироваться, становиться лидерами и меняться к лучшему.

У всех людей есть так называемый канал выживания. Это биологический эквивалент радарной системы, которая постоянно ищет вокруг угрозы. Давным-давно угрозы имели в основном физический характер. Теперь та же самая «аппаратура» программируется обществом и личным опытом на отслеживание карьерных, экономических, психологических и прочих воспринимаемых, неосязаемых угроз нашему благополучию.

Когда мозг замечает потенциальную опасность, запускается быстрая, как молния, подсознательная последовательность действий. Сначала миндалевидное тело мгновенно отправляет сигнал в центр управления мозга (гипоталамус). Сигнал активирует симпатическую нервную систему — механизм, который отвечает за реагирование на потенциально опасные ситуации. Организм вырабатывает гормон эпинефрин (более известный как адреналин), повышающий частоту сердечных сокращений и артериальное давление, учащает дыхание, чтобы в кровь поступало больше кислорода, и высвобождает сахар в крови и жиры, готовя нас к встрече с проблемой или побегу от нее («бей или беги»). В таких случаях наш разум фокусируется на воспринимаемой угрозе, словно лазер. Скачок энергии и полное сосредоточение помогают нам быстрее двигаться в попытке тем или иным способом устранить опасность. Когда нам это удается, воспринимаемая проблема разрешается, гормоны перестают вырабатываться, мы успокаиваемся, и организм возвращается в прежнее состояние, каким оно было до «нападения».

Эта реакция выживания множество раз помогала нам всем и в личной, и в профессиональной жизни. Иногда все происходит практически так же, как и у наших далеких предков. Мы сходим с тротуара, чтобы перейти улицу, и вдруг боковое зрение передает на наш «радар выживания» сигнал: в нашу сторону несется автобус. Мгновенно вырабатываются гормоны, к мышцам приливает кровь, все остальные мысли останавливаются, и мы отпрыгиваем обратно на тротуар. На всю эту последовательность действий уходят одна-две секунды — мы часто даже не успеваем осознать, что произошло.

Но сейчас механизму выживания все чаще приходится реагировать на все более сложные и многогранные ситуации, адаптируя нужды и потребности жизни к непростым реалиям XXI века. Представьте: коллега сообщает, что один из крупнейших клиентов сильно злится из-за запоздавшей поставки. Наш «радар» сигнализирует об угрозе, выделяются гормоны, сердце стучит сильнее, мы забываем обо всех других проблемах и немедленно открываем групповой звонок, видеоконференцию или спешно идем в переговорную комнату. Мы собираемся вшестером, обсуждаем все, что известно о проблеме, и предлагаем возможные варианты: что делать с запоздавшей поставкой и как помочь недовольному клиенту. Каждый берет на себя какую-то часть ответственности, выполняет необходимые задачи, и после весьма напряженных двадцати четырех часов нам сообщают, что проблема решена. Клиент впечатлен вниманием к проблеме и быстротой решения.

Канал выживания — это очень мощная часть человеческой природы. Благодаря в первую очередь ему человечество в последние сто тысяч лет не вымерло — в отличие от миллионов других видов. Но давным-давно, когда наш мозг только эволю­ционировал до более-менее современного состояния, мир был совсем другим. Канал выживания по-прежнему жизненно важен — он позволяет человеку справиться с реальными угрозами, когда они действительно появляются, — но вот в совершенно других условиях, с которыми приходится иметь дело сегодня, канал выживания не всегда оказывает хорошую услугу.

Сейчас, когда нам не удается успешно избавиться от какой-либо проблемы — обычно потому, что угроза очень сложна и у нас нет практичных способов избежать ее или быстро с ней справиться, — состояние «борьбы за выживание» может продлиться довольно долго. В такой ситуации организм выделяет и другие вещества (кортизол и иные гормоны), поддерживающие состояние повышенной бдительности. Но оно высасывает энергию и постепенно вызывает все больший стресс. Хуже того: если на нас обрушиваются сразу несколько угроз или такие угрозы, с которыми мы не можем справиться, механизм выживания может «перегреться». В «перегретом» состоянии мы становимся настолько усталыми и растерянными, что не способны справиться даже с проблемами, для борьбы с которыми и предназначен канал выживания. Мы, по сути, начинаем бегать кругами, потом отрешаемся от мира и замираем. Это состояние подавляет способность видеть возможности, отступить на шаг и творчески переосмыслить ситуацию — не говоря уже о том, чтобы реально изменить свое поведение и быстро воспользоваться представившимся шансом. А как нам заставить других пользоваться возможностями, когда мы и сами не можем толком функционировать?

В сегодняшнем быстро меняющемся мире, где больше и угроз, и возможностей, состояние так называемого перегрева механизма выживания — вовсе не необычное явление: либо из-за огромного количества воспринимаемых угроз, либо потому, что мы живем в среде со множеством барьеров, которые мешают нам избавиться даже от одной-единственной угрозы.

Несложно найти и примеры целых компаний, попавших в состояние перегрева выживания. Несколько лет назад у одной известной компании, производившей потребительские товары, возник избыток мощностей. У них было слишком много производственных мощностей в «ненужных» географических и производительных регионах, их конкурент выпускал те же товары по более низкой цене, а успешное использование новых технологий помогло ему снизить издержки и захватить долю рынка. Исполнительный комитет крупной фирмы сделал то же самое, что обычно в подобных случаях делали раньше: объявил о реструктуризации. Когда пошли слухи о будущих сокращениях, не только у отдельных сотрудников, но и у целых производственных групп начался перегрев механизма выживания. Росли тревога, гнев и стресс, моральное состояние ухудшалось, а вместе с ним падала и производительность. Акцент на выживании и борьбе с непосредственной угрозой лишил людей всякой способности к инновациям.

Все эти проблемы не помешали исполнительному комитету сделать то, что, по их неохотному признанию, было необходимо для восстановления конкурентоспособности. Они снизили издержки, закрыли несколько фабрик и сократили часть персонала. Меры были не драконовскими, но неприятными для всех причастных.

Через два года реструктуризация официально закончилась, и по некоторым стандартам она даже оказалась успешной. Там, где большого спроса не было, удалось значительно уменьшить издержки, но снижение производительности сказалось на доходах.

И, что еще важнее, за все время реструктуризации не было внедрено никаких производственных инноваций, хотя в компании существовали программы по выводу на рынок новых продуктов. Тридцать лет назад, когда мир был медленнее, подобная небольшая пауза в разработке новой продукции почти ничего бы не значила. Но на этот раз две молодые конкурирующие фирмы быстро сориентировались в изменившихся рыночных реалиях, успешно вывели на рынок свою продукцию и захватили долю рынка, после чего у реструктурированной фирмы снова возник дисбаланс между спросом и предложением.

Исполнительный директор ушел на раннюю пенсию. Его преемник запустил ряд новых инициатив по снижению издержек и попытался стимулировать процесс разработки новой продукции сверху. Но необходимых результатов эти меры не дали. Неправильное понимание причин, создавших проблемы для фирмы, неизбежно привело к неправильным решениям этих проблем. Так бывает всегда.

А правильные решения есть. Чтобы найти их, нужно разбираться в работе не только канала выживания, но и его нового, не доминирующего так очевидно компаньона — канала процветания.

У канала процветания тоже есть своя «радарная система», но вместо угроз она выискивает возможности. Когда канал процветания видит возможность, активируется парасимпатическая нервная система — внутренний механизм, который стимулирует выработку других гормонов, не тех, что канал выживания (например, окситоцин и вазопрессин). Во время реакции процветания уровень энергии растет, но не скачкообразно. Она сопровождается страстью и волнением, а не тревогой или гневом. Наше поле зрения не уменьшается — иногда оно, напротив, даже увеличивается благодаря любопытству. Когда у нас активируются положительные эмоции, а не реакция, заставляющая беспокоиться о том, как выжить прямо сейчас, мы становимся более открытыми для совместной работы, творчества и инноваций. Разум и тело ищут способы приблизиться к возможности. Пока мы видим доказательства нашего прогресса, повышенный уровень энергии можно поддерживать очень долго, при этом не чувствуя выгорания.

В нынешних условиях для быстрого появления достаточного количества умных перемен нужно одновременно не давать каналу выживания перегреваться и активировать канал процветания у большого числа людей. Организации не справляются с этой задачей по многим причинам. Самая фундаментальная из них состоит в том, что многие изменения, произошедшие за последние несколько десятилетий, вызывали слишком сильную стимуляцию канала выживания. Эта проблема касается и совета директоров, и рядовых сотрудников и часто мешает нормальной активации канала процветания. Например, широкая доступность и использование компьютерных данных во многих отношениях принесли большую пользу — они способствуют получению надежных результатов, а иногда даже поиску новых возможностей. Но постоянный поток данных и статистических показателей, каждый из которых в потенциале означает проблему, может легко вызвать избыточную стимуляцию канала выживания. Подробнее мы об этом расскажем в дальнейших главах книги.

Мир, где каждый из нас находится на связи двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю, тоже является серьезным триггером для канала выживания. Им способно стать электронное письмо, пришедшее в четыре утра, если мозг воспримет его как новый кризис, пусть даже на самом деле это не так, или текстовое сообщение, полученное, когда мы пьем утренний кофе.

Канал выживания может активироваться и социальными сетями — они дают нам безграничные возможности сравнивать себя с другими (естественно, не в нашу пользу). А социальные сети затрагивают все большую и большую часть жизни, принося как пользу, так и неожиданные проблемы.

Личные и профессиональные угрозы, вызванные пандемией COVID-19, перевели наш «радар выживания» в режим повышенной готовности. Угрозы, которые могут заставить нас опасаться за свое здоровье, здоровье родных и близких, саму природу работы и мировую экономику, все чаще оглашаются прямо в выпусках вечерних новостей.

Доступность глобальной информации тоже дает новые поводы для беспокойства. Террористические акты в далеких странах или стихийные бедствия на других континентах с рациональной точки зрения не могут представлять для нас угрозу прямо сейчас. Только вот канал выживания не является рациональным механизмом.

И мы практически — или вообще — не можем контролировать многие из тех «угроз», что видит наш канал выживания. Все эти факторы, вместе взятые, — идеальный рецепт для перегрева данной системы.

Проблемы, вызванные избыточной активацией канала выживания, знакомы столь многим из нас, что иногда даже кажется, этот режим стоит просто отключить. Собеседники часто говорили нам: «Мы уходим из выживания в процветание!» — подразумевая: «Разве это не здорово?» Но на самом деле здорово то, что хорошо функционирующий канал выживания способен активировать канал процветания. В принципе, нормально работающий канал выживания, который не слишком ослаблен, не перегрет и обладает репертуаром эффективных реакций на текущие проблемы, не является ни неприятным отвлекающим фактором, ни причиной опасной утечки энергии. Канал процветания в таком случае можно активировать безо всяких геркулесовых усилий — благодаря вдохновляющим возможностям и желанию, способности и поддержке окружающих в преследовании этих возможностей.

Мы многое узнали о том, как это работает, в том числе из литературы о великих исторических лидерах. Лучшие лидеры держат канал выживания включенным, но не перегруженным. А еще они хорошо умеют включать канал процветания у себя и у других. В последние несколько десятилетий мы узнали немало и о том, как организации, не имеющие ярких лидеров, все равно могут лидерствовать во времена значительных перемен — и здесь ключевое слово именно «лидеры» (а не просто «менеджеры»). В следующих главах мы обсудим эти данные и расскажем истории, которые демонстрируют, чего можно добиться.

«Современная» организация

Второе направление исследований, способствующее развитию нашей новой теории перемен, — это исследование современных организаций. Мы говорим «современных», потому что это сравнительно новое явление. И в США, и в большинстве экономически развитых стран организационные структуры, которые, как мы часто думаем, существовали в течение тысячелетий — пусть только в правительствах и армиях, — на самом деле были созданы лишь в последние десятилетия девятнадцатого века.

Современная организация основывается на методиках и уроках, усвоенных человечеством в продолжение многих столетий, но вместе с тем фундаментально отличается от всего, что было раньше. Новые технологии, появившиеся в эпоху промышленной революции, значительно удешевили производство и поставки и создали массовые рынки, подобных которым никогда не было. Но для того чтобы сполна воспользоваться всеми этими новыми возможностями, требовались организации таких масштабов и такого сложного устройства, которые тогда существовали только в нескольких ограниченных отраслях (в частности, на железных дорогах и в текстильной промышленности). Эта новая форма не ограничивалась несколькими людьми, сидящими в одном помещении, она позволяла совершенно по-новому координировать усилия тысяч людей, рассеянных по разным местам.

Чтобы подобная сложная координация работала и не превращалась в хаос, пришлось создать множество новых формальных систем, политик, структур и должностей. Планирование стало намного более структурированным процессом, привязанным к составлению финансового бюджета. Отношения «начальник — подчиненный» были вписаны в публикуемые иерархические организационные структуры. Были изобретены системы финансового и иных видов контроля, чтобы наблюдать сразу за всей деятельностью и гарантировать соответствие результатов плану. Появились новые методики решения проблем и методы коммуникации, позволявшие корректировать курс в случае, если результаты плану не соответствовали.

А еще появился целый набор новых должностей — сейчас мы называем их менеджерами среднего звена, — чтобы все эти сложные организации работали именно так, как запланировано. Менеджеры управляли организационными процессами, которые обеспечивали беспрецедентную эффективность и уровень надежности, когда-то считавшийся невозможным при работе крупных и/или рассеянных по разным местам групп людей.

Эти новые организации были способны меняться. Однако их режим работы по умолчанию состоял из четких правил, политик, процедур, планов и стремления к стандартизации — все это совершенно необходимо для эффективности и надежности работы, но одновременно может послужить препятствием для перемен. Пока мир менялся довольно неспешно (по крайней мере, по сравнению с сегодняшним), все шло по большей части нормально. Предприятия и даже крупные правительственные организации сопротивлялись быстрой адаптации, чему способствовали и организационные барьеры, и человеческая природа. Но и задача адаптироваться «быстро» в современном понимании вставала редко — до нынешнего времени.

В последние полтора столетия эта новая форма организации стала доминирующей. В некоторых отраслях она эволюционировала и стала намного более открытой для перемен. Такая открытость достигается с помощью меж­дисциплинарных рабочих групп, избавления от «бюрократии» и большей терпимости к новым идеям. Но в основном современные организации используют новые (или обновленные) стратегии, цифровую трансформацию, реструктуризацию, изменения корпоративной культуры, слияния и поглощения, аgile (методологию разработки программного обеспечения) и другие методы, которые помогают им адаптироваться к внешним переменам или воспользоваться возможностями, предоставленными переменами.

Все эти методологии могут принести огромную пользу в новую эпоху турбулентности и неуверенности. Но наши исследования показывают, что нередко даже в высокотехнологичных компаниях, где сотрудники искренне считают, что ушли уже далеко в эволюционном плане от организаций промышленной эпохи, вышеперечисленные типичные подходы работают только до определенного момента. А вот после преодоления этой точки и люди, которые были приспособлены для жизни в давно исчезнувшем мире, и организации, чья структура соответствовала более медленным и предсказуемым процессам, будут испытывать трудности — или, по крайней мере, упустят не одну выгодную возможность. Умный человек понимает, что необходимо меняться — и быстро, но во многих случаях ему просто не удается добиться желаемого. А чувство, что можно ехать со скоростью всего 30 или 60 миль в час, тогда как для успешной работы необходимо выжимать сто, а то и двести, способно вызвать сильнейший стресс и разочарование.

Но все необязательно должно быть так. Первый шаг к изменению организации к лучшему — осознать ограничения современной формы организации и их причины. Второй шаг — определить, какие реалистичные изменения можно внести, чтобы организация оставалась надежной и эффективной и при этом стала быстрой и подвижной; данный шаг мы обсудим и продемонстрируем на конкретных примерах в следующих главах.

Как возглавить перемены: успехи и неудачи

Третье направление исследований, способствующее развитию нашей новой теории перемен, — это наблюдение за организациями и их отдельными сотрудниками, которые целенаправленно пытаются адаптироваться к меняющимся условиям. Кроме того, это изучение лидерства как такового — и исторического, и современного.

На раннем этапе исследований, заложившем фундамент для дальнейшей работы, мы обнаружили, что усилия по трансформации заканчиваются провалом, если в компании нет чувства безотлагательности — «нужно успеть за быстро меняющимся миром». Проблемы лишь усугублялись, когда при внедрении сложных изменений назначали группу сотрудников, которая оказывалась слишком маленькой и не имела всех необходимых знаний, связей в организации, лидерских навыков и/или вышеупомянутого чувства безотлагательности. Стратегическое видение в таких случаях часто бывало слабо проработанным и доводилось до других недостаточно четко.

Если не удавалось донести до других рациональное и эмоционально убедительное обоснование, зачем нужно меняться, то вдохновить и мобилизовать действия, необходимые для запуска и поддержания трудных преобразовательных процессов, тоже не получалось. Менеджеры не желали уступать контроль кому-либо другому и слишком часто преграждали путь масштабным действиям. Краткосрочных успехов было недостаточно, чтобы по-настоящему добиться доверия и поддерживать движение вперед, а когда успехи все же случались, их праздновали слишком поздно или слишком редко, из-за чего накопившееся чувство безотлагательности быстро пропадало.

Если удавалось добиться реальных успехов, во многих случаях победу объявляли слишком рано, еще не добравшись до финиша. Кроме того, люди недооценивали устойчивость новых перемен и не уделяли время для того, чтобы по-настоящему интегрировать их в системы и структуры орга­низации.

Наши знания об успешных переменах (и распространенных ошибках) продолжали углубляться и расширяться с каждым следующим исследованием, добавлявшим все новые детали и нюансы. Эти исследования были посвящены все более сложному, нестабильному и быстро меняющемуся миру.

Мы не только убедились, что вышеперечисленные факторы действительно ведут к неудачам, но и увидели, что самые успешные крупномасштабные преобразования начинаются с ясно сформулированной, убедительной и эмоционально вдохновляющей возможности. В нашем все более усложняющемся мире, где каждый день возникают новые потенциальные угрозы и проблемы, становится все труднее мобилизовать продолжительные действия с помощью «горящей платформы». Подход «горящей платформы» порождает тревожность, страх, чувство вины и стресса; все это, конечно, может вырвать из благодушного состояния, но, с другой стороны, способно очень быстро утомить или и вовсе вызвать паническое состояние «оленя в свете фар», перегрузив канал выживания.

Исследования ярких лидеров (Линкольн, Мацусита, Мандела) дают нам много информации о том, как справиться с переменами в наши дни. Лучшие лидеры создавали вокруг возможностей ореол безотлагательности. Они доносили свое послание до широких масс, и многие верили, что тоже смогут получить выгоду от этих возможностей. Они завоевывали сердца и умы с помощью стратегии и страсти. Они вдохновляли множество людей на скоординированные действия против различных организационных и человеческих барьеров, фонтанируя позитивной энергией и называя возможности. Они делали все для того, чтобы успехи случались быстро и часто, и широко их праздновали, поддерживая общее волнение. А еще они понимали, что поддерживать чувство безотлагательности и уровень энергии необходимо до тех пор, пока работа над инициативами не будет успешно завершена.

Сейчас становится все яснее, что великие лидеры избегали распространенных ловушек и мобилизовали других к действию не от случая к случаю, не один раз, а постоянно, многократно, часто — в течение многих лет. Наши новейшие исследования показывают, что именно это и необходимо организациям в новую эпоху скорости, сложности и нестабильности — похожие действия, предпринимаемые не раз в десять лет, а постоянно.

Результат подобной активности часто ошеломляет. Таких лидеров начинают считать притягательными, героическими, харизматическими фигурами. Причинно-следственные связи, однако, нередко идут в противоположном направлении. Дело не столько в том, что обаяние заставляет других добиваться поразительных результатов, сколько в том, что поведение, активирующее канал процветания (и основанное на понимании человеческой природы, современных организаций и лидерства во времена перемен), мобилизует людей и они получают выдающиеся результаты, несмотря на все препятствия. Именно эти достижения создают впечатление, что лидер является героической и харизматической фигурой.

Последняя идея крайне важна: она помогает объяснить, почему организации, не имеющие ярких лидеров, — то есть, проще говоря, практически все организации — тоже способны добиваться невероятных результатов. Они могут собирать разносторонние команды, которые запускают очень похожий процесс мобилизации и ведут за собой других, чтобы добиться великих перемен.

Исследования успешного лидерства во времена перемен показывают, что команды становятся движущей силой для широкомасштабных изменений, когда ведут себя в соответствии с набором руководящих принципов.

Во-первых, они спрашивают и с себя, и с других за выполнение задач категории «я обязан», но при этом понимают, что для мобилизации людей в условиях быстрых перемен жизненно необходим настрой «я хочу» — эмоционально позитивный, практически волонтерский. Во-вторых, их подход рациональный и аналитический, но при этом они завоевывают сердца других, чтобы добиться настоящего энтузиазма и того самого позитивного добровольческого настроя «я хочу». В-третьих, они хорошие менеджеры и максимально грамотно обеспечивают планирование, организацию и контроль, что так необходимо современным организациям. Сейчас у них по­явилась еще одна общая черта: они стимулируют и поддерживают лидерские качества многих сотрудников, не только своих коллег — топ-менеджеров. В-четвертых, они используют небольшие, тщательно подобранные группы для решения конкретных задач, связанных с переменами. Но вместе с тем рассчитывают и на разностороннюю команду — довольно большую группу, которая обладает достаточными объемами информации и контактами, чтобы определить, какие перемены необходимы и как их добиться, преодолевая особенности человеческой природы и организационные барьеры.

Эти четыре пункта можно считать руководящими принципами для ускорения перемен в сложных организациях. Они помогают запустить процесс лидерства, вдохновляющий других на активные действия; эти вдохновенные действия, в свою очередь, порождают новых лидеров, которым удается преодолевать всё новые организационные и человеческие факторы, препятствующие переменам, и добиваться результатов. А результаты порождают новые возможности.

Принципы перемен

Поскольку управленческая иерархия может изо всех сил сопротивляться этим процессам и не слишком предназначена для поддержания волонтерских чувств, настроя «я хочу» и воспитания лидеров на всех уровнях организации, самые успешные команды по внедрению изменений сейчас создают вторую систему для облегчения своей работы — систему, которая базируется не на формальной иерархии, а на динамичных сетях.

Хотя современные предприятия организованы иерархическим образом, и не без причин — в частности, такая организация обеспечивает эффективность и надежность, — команды по внедрению изменений создают динамичные сетевые структуры, которые и занимаются решением большинства задач. Они формируют так называемую двойную систему. Иерархия и контроль — это центральные механизмы выполнения оперативных планов. Сети и лидерство разносторонней команды — главные двигатели стратегических инициатив. Такая двойная система критически важна для подкрепления, поддержки и объединения бизнес-результатов с новыми методами работы, которые ассоциируются с успешными переменами. Об этом мы подробнее расскажем позже.

Три источника

Вместе три этих источника знаний показывают, почему нам трудно справиться с переменами, почему нам станет лишь труднее, если не начать действовать прямо сейчас, и что такое «высокоэффективные действия».

Более того, те же принципы и процессы, похоже, применимы для всех сложных задач и методологий, связанных с переменами, — вне зависимости от того, к какой именно категории эти перемены относятся: цифровые/IТ, культурные, даже направленные на снижение издержек (реструктуризация).

Такая идея понятна далеко не всем. Например, при слияниях и поглощениях, как считается, выполняется совсем иной набор задач, чем при цифровой трансформации. Реструктуризация и внедрение принципов agile тоже воспринимаются совершенно разными видами деятельности. Но все эти шаги (а также некоторые другие) основаны на одной и той же базовой реальности. Это методы, которые помогают организациям ускорить адаптацию или трансформацию, чтобы воспользоваться возможностями, возникающими в быстро меняющемся и нестабильном мире.

Нередко, как вы увидите в следующих главах, успех или неудача во всех этих областях зависят от одних и тех же причин — причин, связанных в первую очередь не с цифровыми технологиями, слияниями и поглощениями, agile или реструктуризацией, а с принципами и процессами, лежащими в основе изменений, с природой современных организаций и человеческими программами выживания и процветания.

Примечание для всех читателей. Каждая глава во второй части книги посвящена одному из методов, изображенных на диаграмме выше. Если вы глубоко вовлечены в работу над одной из методологий, перечисленных на рисунке, и у вас не очень много времени, рекомендуем сразу перейти к главе, посвященной вашей методологии, а затем прочитать две последние главы. Уже потом решайте, когда и как изучать оставшийся материал.

Часть II

Есть лучший способ ускорить…

Глава 3

Стратегическое планирование, которое приносит результаты

Среди всех инноваций, появившихся за последние полвека, именно формулирование и претворение в жизнь стратегии — обычно называемое стратегическим планированием — больше всего помогли организациям и их сотрудникам замечать сложные перемены, происходящие вокруг, умно адаптироваться к ним, расти и процветать.

Уолтер Кихель4 в своем эпохальном историческом труде о стратегии цитировал одного из консультантов Boston Consulting Group, который примерно в 1970 году сказал: «Стратегия — это перемены». Успешное создание и претворение в жизнь новой стратегии неизбежно приводят к переменам в фирме, а иногда и в целой отрасли — переменам, которые могут обеспечить предприятию намного более сильную конкурентную позицию. Как сказал бы основатель BCG Брюс Хендерсон, если вы считаете, что и дальше работать так, как вы работали всегда, вполне достаточно, или же готовы вносить лишь небольшие изменения, то просто забудьте о стратегии: успешное внедрение новой стратегии практически неизбежно ведет к переменам, иногда — значительным.

Тогда эта идея казалась столь же оригинальной, как и вся концепция применения термина «стратегия» в мире бизнеса, — именно так поступил Хендерсон еще до того, как профессор Майкл Портер5 запустил эту идею в академических кругах. До этого в течение многих веков термин «стратегия» использовался практически исключительно в военном деле. В 1960-х годах из-за совокупности разных факторов начала расти конкуренция по всему миру — особенно для ведущих организаций США. И именно тогда Портер, Хендерсон и несколько других специалистов стали разрабатывать стратегию — идею, которая доказала свою полезность в самой конкурентной из всех сред, на войне, — как концепцию бизнеса.

Стратегическое планирование довольно быстро набрало популярность. В те времена это мало кто понимал, но на самом деле оно оказалось многообещающей методологией для внедрения в современных — часто тяжелых на подъем — организациях внутренних перемен, которые позволят эффективнее реагировать на перемены внешние.

Сейчас, пятьдесят лет спустя, стратегическое планирование в своем нынешнем виде постепенно перестает справляться с главными задачами — эффективно внедрять изменения, обеспечивающие рост доходов, прибыли или достижение других важных целей. Часто получается, что при его использовании слишком много внимания уделяется выживанию и слишком мало — процветанию. В условиях современных организационных структур стратегическое планирование часто бывает чересчур бюрократизированным и изолированным. В таких случаях оно способно нарушать все известные принципы лидерства во время перемен: группа, отвечающая за их внедрение, может оказаться слишком маленькой и однородной, пропорция «голова — сердце» равняться примерно 90/10, в качестве стимула использоваться практически исключительно «я должен», а не «я хочу». К тому же слишком часто к стратегическому планированию прибегают в кризисных или проблемных ситуациях, а не для того, чтобы воспользоваться возможностями.

Стратегическое планирование — это в первую очередь управленческая, а не лидерская деятельность. Соответственно, она построена на процессах, предназначенных прежде всего для обеспечения надежности и эффективности. И следовательно, как предсказывает наука о переменах, это значит, что стратегическое планирование все хуже справляется с задачей по обеспечению достаточной скорости, подвижности, умной адаптации и реальных результатов, в которых нуждаются все больше и больше учреждений и отдельных людей.

Очень распространенная стратегическая история

Несколько лет назад крупная система здравоохранения — как и многие другие похожие системы — осознала, что живет в мире растущих затрат, меняющихся компенсаций и революций в медицинской науке. Угрозы и возможности, казалось, возникали буквально повсюду. Имелась у этой системы и еще одна проблема: она стала порождением серии слияний и поглощений, которые так и не были толком интегрированы ни на уровне руководства, ни на уровне медицинских учреждений.

С другой стороны, ситуация вовсе не выглядела мрачно. На организацию работали сотрудники мирового уровня, несколько больниц имели отличную репутацию и в стране, и за рубежом, были у нее и другие активы. Компанией управлял относительно недавно пришедший исполнительный директор, который, как и другие топ-менеджеры, видел новые возможности для роста. Они искали — по крайней мере, занимались в том числе и этим — фирмы для приобретения, а также новые возможности за пределами своего географического региона — и даже за пределами Соединенных Штатов, хотя согласия по поводу того, насколько масштабной должна быть эта экспансия и как лучше всего воплотить ее в жизнь, не было.

Подгоняемые исполнительным директором, финансовым директором и несколькими другими руководителями, топ-менеджеры начали строить довольно смелые стратегические планы. Последовавшая дискуссия строилась сквозь призму их нынешних деловых требований, четырехчастного программного заявления компании и стремления воспользоваться возможностями, возникающими в их отрасли. Организация была известна своим топовым уровнем исследований и ухода за пациентами — это, как они считали, сможет обеспечить ей рост и помочь пациентам из других регионов. Среди прочих стратегических проблем они обозначили потребность в беспрецедентном снижении издержек: это было необходимо, чтобы предоставить доступный медицинский уход пациентам в их регионе, финансировать инициативы для роста и гарантировать экономическую жизнеспособность системы в следующие десять лет.

Компания обратилась к консультантам по стратегии; фирма за полгода собрала обширнейшие данные: права на принятие решений, операционные модели, источники доходов, операционные расходы, потребности IT-инфраструктуры и т. д. Консультанты представили топ-менеджерам и некоторым другим членам управленческой команды несколько подробнейших статистических презентаций в PowerPoint (более ста слайдов), где главное внимание уделялось самой неотложной и легкоизмеримой из всех задач — снижению издержек. Расходы быстро превратились в стратегический приоритет номер один (и, как позже говорили многие инсайдеры, «также номер два, три, четыре и пять», вытеснив другие, более высокие стремления). Под руководством стратегических консультантов исполнительный директор, главы больниц и офисы управления проектами выделили тринадцать областей, заслуживающих особого внимания («рабочие направления»). Каждой из этих областей поставили задачу по экономии определенного количества ресурсов и выделили им «чемпионов» — топ-менеджеров, в чью задачу входило собрать небольшую команду подчиненных и провести необходимую работу.

Обсуждая этот проект, топ-менеджеры делали акцент прежде всего на данных и логике, лежащих в основе грядущих перемен, которые произойдут в результате реализации рабочих направлений. Информация распространялась на собраниях управленческой команды и на тимбилдингах топ-менеджмента, так что дошла лишь до нескольких сотен менеджеров и директоров (очень малый процент от общего числа сотрудников). Статистика тщательно отслеживалась и сообщалась командам и топ-менеджерам, участвовавшим в проекте. Целью работы в конечном счете было предоставление более доступных, дешевых и высокотехнологичных медицинских услуг нынешним и будущим клиентам, но главной темой для обсуждений чаще всего являлось лишь снижение затрат — этот показатель легче всего измерить.

Через полтора года им удалось добиться определенного прогресса на пути к снижению издержек, но в изначальный график проекта они явно не укладывались. Ряду больниц пришлось пойти на сокращение сотрудников, чтобы выполнить цели по снижению издержек, и оставшиеся работники всерьез опасались следующей волны сокращений. Компании не удалось расширить ни географию, ни список услуг — судя по публикациям в СМИ, ее общественная репутация тоже не изменилась.

Все это привело к росту взаимного недоверия среди сотрудников. По крайней мере отчасти его причиной стали недостаточная прозрачность процесса и вовлеченность. Подчиненные с опаской отправляли данные «чемпионам рабочих потоков», потому что до конца не понимали, как эта информация будет использована и какие последствия их ждут, если они не сумеют достичь нужных показателей. А у многих сотрудников начались явные симптомы перегрева канала выживания — в частных беседах они нередко жаловались, что перемены им навязывают, а не осуществляют с их участием. У людей возникло чувство, что им остается только ожидать неизбежного. Попав в такие условия, они оказались в первую очередь сосредоточены на борьбе с крат­ко­срочными личными проблемами и на пассивном сопротивлении всей деятельности, связанной со стратегическим планированием.

Работа над более сложными задачами, требующими доверия, инноваций или сотрудничества вне иерархических структур, потерпела неудачу, даже несмотря на давление или поощрение со стороны нескольких ключевых топ-менеджеров. Из-за этого всей инициативе так и не удалось по-настоящему набрать ход. В какой-то момент раздраженный исполнительный директор, готовясь к встрече топ-менеджеров, сказал: «Мы не можем больше приводить этот пример [инновации, внедренные сразу в нескольких госпиталях]. Люди, которые будут на встрече, уже раз пять об этом слышали».

Старшие менеджеры, естественно, знали обо всем происходящем. В частных беседах они признавали, что прогресса, конечно, добиться удалось, но до цели еще очень далеко. Поскольку им никогда не приходилось иметь дело с такими резкими и масштабными переменами за такое короткое время, они не знали, что еще предпринять, так что полагались на методологию стратегического планирования, где делался акцент на управление программами, аналитику и маленькие специализированные команды.

В конце концов некоторые топ-менеджеры начали в открытую сомневаться, нужны ли дальнейшие усилия. Другие оспаривали сравнительные данные об издержках, предоставленные стратегическими консультантами. Несколько лидеров вообще разочаровались и уволились из организации. А потом появились еще и свидетельства того, что пять директоров, находившихся на самом верху иерархии, не были согласны друг с другом по поводу этой стратегической инициативы, которая спокойно себе развивалась дальше, ведомая PowerPoint.

Когда мы пишем эти строки, описываемая нами система здравоохранения понесла значительные убытки из-за COVID-19, лишившись с таким трудом накопленных сбережений. Кроме того, ей необходимы инвестиции в новые технологии и новую инфраструктуру, а на это уйдут сотни миллионов долларов, так что есть вполне реальный риск, что данная система снова окажется в такой же угрожающей ситуации с издержками, как и пять лет назад. Кстати, исполнительный директор у нее сменился.

Компании удалось добиться определенного прогресса — она воспользовалась предоставившимися возможностями, чтобы улучшить качество медицинского ухода, провести инновационные исследования и повысить эффективность работы. Но в сравнении с высокими поставленными целями и стремлениями — стратегическим образом использовать человеческий капитал и другие активы, чтобы построить более интегрированную систему, не тратить драгоценные доллары впустую и расширить масштабы деятельности — эти успехи, к сожалению, выглядят весьма скромными.

Стоит отметить, что все чаще и отдельные предприятия, и весь мир в целом уже не могут удовлетвориться «к сожалению, скромными» результатами.

Самый распространенный метод внедрения изменений, используемый при формулировании стратегии и претворении ее в жизнь

Возможно, об этом по вполне понятным причинам никогда не говорили в открытую (подробности ниже), но ту же самую методологию внедрения изменений — формулирование стратегии и претворение ее в жизнь — используют большинство организаций и фирм по стратегической консультации. Эта методология, бесспорно, была применена и в вышеизложенном примере с системой здравоохранения. Первый шаг к достижению лучших результатов — понять, что это за метод, почему он появился и, самое главное, почему он не дает необходимых результатов в той среде, с которой мы все чаще сталкиваемся сегодня.

Стратегический метод основан на трех основных предположениях.

1. Практически все зависит от топ-менеджеров, принимающих умные решения.
2. Практически все связано с данными и аналитикой.
3. Самое главное — в основе метода лежит не лидерство, а менеджмент, пропущенный сквозь линзу долгосрочной перспективы: стратегическое планирование, реорганизация (в случае, если структура не подходит под стратегию), наблюдение за исполнением стратегии с помощью статистических метрик и других методов контроля.

Согласно этой точке зрения, перемены будут внедрены успешно, если самый старший менеджер данного подразделения (всей организации, дивизиона, страны, департамента) принимает очень умные решения, а затем очень хорошо претворяет их в жизнь. Другие, безусловно, тоже могут играть определенную роль, особенно на этапе претворения в жизнь, но ключевую роль как в принятии решений, так и в их выполнении играет лишь высший 1% сотрудников, или 0,1%, или даже (в очень крупных фирмах) 0,01%.

Во-вторых, согласно этой методологии, перемены будут внедрены успешно, если топ-менеджеры, управляющие многоэтапным процессом, достаточно опытны и профессиональны. А сам процесс в основном связан с данными, аналитикой и глубоким мышлением, которое позволяет принимать ключевые решения. Этапы процесса обычно следующие.

• Четко определите фокус. Иногда ответ на этот простой вопрос будет очевиден. Если фокус не прояснен, то процесс придется начинать со сбора данных, аналитической работы и глубоких раздумий.
• Найдите лучшие данные в области, на которой вы решили сфокусироваться, чтобы получить основное представление о том, что там происходит.
• Обработайте и проанализируйте данные, применяя новейшие достоверные модели и методы. Если возможно, используйте для анализа сравнительные данные (например, среднюю маржу в вашей отрасли, бенчмарки, «лучшие практики»).
• Найдите людей с нужными точками зрения, опытом и высоким IQ, чтобы они изучили результаты анализа и подготовились к принятию умных решений — в частности, какие стратегические инициативы необходимо запустить.
• Составьте план претворения стратегии в жизнь. Нужно ли вам будет реорганизовать структуру, переводить сотрудников с одного места на другое, нанимать новых людей, создавать временные оперативные группы? Нужно ли будет обучить некоторых сотрудников, как именно работать с новой стратегией, корпоративной культурой или процессом контроля качества? Требуют ли ключевые инициативы непосредственного руководства со стороны топ-менеджера — и если да, то какого? И так далее.
• Выполняйте план. Разделите его на части и поручите выполнение каж­дой части тому или иному руководителю, департаменту, компании или фабрике и/или ОУП — возможно, придется сделать особый акцент на «управлении переменами». Ну а затем — работайте.

В третьем аспекте этой теории изменений с помощью стратегического планирования утверждается, что двигателем стратегических изменений должны стать управленческие процессы. Временные рамки могут быть шире, чем для ежедневного или ежемесячного оперативного менеджмента. Само планирование — это более быстрый процесс с более сложными данными и аналитикой. Стратегические перемены включают в себя и некоторые варианты, не связанные с операционным менеджментом, например значительные изменения в иерархии предприятия, в том числе формирование целых новых департаментов, отделов или территориальных структур. Операционные метрики и средства контроля обычно стандартизированы, но иногда, чтобы отслеживать внедрение новой стратегии, может понадобиться создание совершенно новых показателей. Так или иначе, ключевая идея здесь в том, что именно показатели играют ключевую роль в процессе.

В отличие от лидерства, в менеджменте главное — голова, а сердце не задействовано практически совсем.

Почему именно этот метод?

Люди стали в основном пользоваться этой методологией, потому что она является результатом естественного развития, учитывающего природу современной организации и запрограммированное человеческое поведение. На самом деле это тот же самый процесс, которым занимались руководители современных организаций последние сто пятьдесят лет, только «на стероидах»: управление с помощью иерархии, контроля и организационной политики. Проще говоря, процессы, которые были уже хорошо известны и глубоко интегрированы в работу организаций, немного изменили, добавив к ним больше данных, больше аналитики, более глубокий горизонт планирования и более уточненный проект-менеджмент.

С точки зрения человеческой природы суть процесса, фактически приводящего к изменениям, — иначе можно назвать его стадией исполнения — заключается в поиске и решении проблем. Это отлично подходит каналу выживания, доминирующему в нашем мозге и теле. По сути, мы просто делаем то, что от нас просит древняя программа.

И хотя глубокое аналитическое мышление — не главная отличительная черта человеческой природы, целый ряд сильных инструментов помог организациям компенсировать этот недостаток натуральных способностей. Среди таких инструментов — мощнейшие компьютеры, огромные массивы данных о различных отраслях и странах, взрывное распространение бизнес-школ и растущая индустрия консалтинга, в которой работают выпускники подобных бизнес-школ, поднаторевшие в аналитике.

Недостатки в методологии

Метод эффективного внедрения изменений посредством стратегического планирования всегда имел определенные ограничения. А в сегодняшнем быстром, многогранном мире эти ограничения становятся лишь еще серьезнее.

Первая часть процесса — стратегическая работа, полностью конт­ролируемая топ-менеджментом, — уже указывает на многочисленные проблемы.

• Попытки очень занятой и сравнительно небольшой команды директоров заниматься буквально всем неизбежно ведут к тому, что решения принимаются слишком медленно, особенно для современного, быстро меняющегося мира. Или же, напротив, топ-менеджерам приходится мгновенно принимать оперативные решения, всех последствий которых они, естественно, просчитать не могут.
• Из исследований мы знаем, что, когда перемены происходят все скорее и неожиданнее, а взаимозависимость между регионами, подразделения­ми и функциями высока, небольшой группе людей будет все сложнее получать всю необходимую для принятия эффективных решений информацию. При успешном внедрении масштабных изменений, прежде всего в условиях стремительно меняющегося мира, особенно важную роль иногда начинает играть довольно большое число сравнительно неизвестных людей. Эти разносторонние группы находятся ближе к продукции, клиентам, технологии или внутренним процессам. Они могут быть далеки от совета директоров, но при этом их положение позволяет замечать угрозы и возможности, подчеркивающие необходимость пересмотра стратегии, предлагать новые, более важные идеи и становиться лидерами, благодаря которым важные действия совершаются с необходимой скоростью.

Нет-нет: идея, что всем должны заниматься топ-менеджеры, отлично подходит под логику современной менеджероцентричной организации, но она не всегда помогает успешно сформулировать или претворить в жизнь стратегию в быстро изменяющихся условиях, требующих лидерства.

Вторая часть стратегической методологии подразумевает, что главнейшую роль в успехе играют правильный подбор и интерпретация данных и аналитики. Главное — думать ясно, глубоко и системно, а лучшие данные — обычно «твердые» данные, потому что цифры анализировать легче.

Эта идея, конечно же, противоречит всем исследованиям, посвященным сложным переменам, реалиям человеческой природы и сегодняшнему динамичному миру. Например, одно важное исследование почти ста крупных инициатив по внедрению изменений показало, что ни в одной из двадцати наиболее успешных инициатив ключом к успеху не стали данные и аналитика — в противоположность опыту и чувствам. Нет, мы не хотим сказать, что в самых успешных случаях данные и глубокие размышления не играли вообще никакой роли. По большей части качество мышления было очень высоким. Но вот ключевым фактором, позволившим внедрить изменения быстро и успешно, явно стало что-то другое, связанное скорее с сердцем, а не с головой. (Подробнее об этом см. раздел «Примечания» в конце книги.)

Более того, стандартная стратегическая модель предполагает, что еще до претворения планов в жизнь вы можете собрать достаточно нужных данных, чтобы сделать проекцию на довольно далекое будущее. Эта идея игнорирует современные реалии: чем больше растут скорость и сложность перемен в мире, тем сложнее нам делать долгосрочные прогнозы. Такова природа высокой нестабильности. Вспомните хотя бы о COVID-19.

Третья часть метода — восприятие стратегических перемен как вариации на тему традиционных менеджерских процессов — казалась не очень верной уже сорок лет назад, а сейчас она тем более ошибочна. Как мы уже писали раньше, управленческие процессы предназначены для того, чтобы обеспечить надежные и воспроизводимые результаты, а не перемены. Метод работы посредством иерархии и контроля просто не позволяет быстро собрать и переработать достаточно нужной информации, чтобы составить жизнеспособные стратегические планы в мире извилистых дорог, по которым приходится нестись со скоростью 100 миль в час, не останавливаясь.

В рамках традиционного процесса стратегического планирования на этапе собственно планирования обычно очень подробно расписывается, как именно нужно достигать цели. Это, естественно, ограничивает степени свободы и простор для инноваций у сотрудников, занимающихся воплощением плана в жизнь. Сама природа традиционного стратегического планирования — «сделал и забыл» в лучшем случае раз в год — тоже препятствует инновациям, как знает любой, кому довелось поработать в успешном стартапе: таким компаниям постоянно приходится менять стратегию в зависимости от реакции рынка.

Современные организации склонны к выполнению планов каскадами, сверху вниз по иерархии — и этот процесс не может активировать канал процветания в той степени и у того количества людей, которые необходимы для преодоления всех барьеров, стоящих перед внедрением стратегических изменений. Чтобы активировался канал процветания, люди должны видеть не только угрозы, но и возможности; если предложенные планы не кажутся им по-настоящему увлекательными, срабатывает вполне естественный страх перед неизвестностью, управляемый каналом выживания. Люди воспринимают перемены как угрозу своей работе, статусу или самолюбию.

Более того, методы контроля, играющие такую важную роль в менедж­менте и современной организационной структуре, скорее направлены на сдерживание, а не на то, чтобы зарядить сотрудников положительной энергией. Методики управления изменениями, основывающиеся на этой теории, нацелены на контроль над изменениями путем распространения информации, формализации процессов и приказов сверху; они практически не уделяют внимания человеку и человеческой природе — а ведь именно от нее в основном зависит то, как люди реагируют на перемены.

Кое-кто уже интуитивно понимает, что иерархический менеджмент, подавляющий активацию необходимого в нынешних условиях канала процветания, является пережитком прошлого, и считает, что будущее за сетевым лидерством. Но подобные идеи также упускают из виду нечто очень важное. Необходимо и то и другое, потому что они выполняют разные задачи: менеджмент обеспечивает надежность, эффективность, стандартизацию и стабильность, а лидерство — инновации, мобилизацию, адаптацию и перемены. Чем быстрее и сложнее становятся перемены, тем значительнее растет доля лидерства. Как мы подробнее обсудим позже, исследования показывают, что принцип «больше лидерства, больше лидеров» вполне реалистичен.

Стратегия как средство мобилизации для получения результатов

Примерно к тому же времени, когда разворачивалась «стратегическая история», изложенная в начале главы, относится пример одной компании, занимающейся медицинской техникой и решившей встать на путь стратегического планирования. Компания была не очень крупной — обычно в условиях перемен это преимущество. Но задачи, стоявшие перед ней, были не менее, а то и более значительны. В частности, она никак не могла найти свой способ расти на динамичном, быстро меняющемся рынке, который дает много разных вариантов. Собственно говоря, все конкуренты росли быстрее. Доходы не увеличивались, а это означало постоянную борьбу за сокращение издержек, потерю доли рынка, застой курса акций и опасное будущее.

Как и в первой истории, топ-менеджеры провели анализ рынка, рассматривая и глобальные тренды, и собственное положение на рынке. Благодаря этому анализу они поняли, что в некоторых областях компания явно недорабатывает, а это значительно сказывается и на доходах, и на прибыли. Но они избрали совершенно другой подход к формулированию и реализации стратегии.

Лидеры организации решили, что у них появилась уникальная возможность обеспечить рост с помощью новых приобретений, усовершенствования процессов и продуктов и рыночной экспансии, которые «будут обеспечиваться многими». Если проще, их концепция состояла в следующем: увлеченные, мобилизованные сотрудники — ключ к росту и доходов, и прибыли. Топ-менеджеры считали, что их работа — быть лидерами, дающими возможность и другим стать лидерами, а стратегические перемены — это скорее вопрос видения, ориентации и вдохновения (лидерства), чем планирования, иерархии и контроля (менеджмента). Не все топ-менеджеры сразу согласились, но идею, что беспрецедентные перемены должны возглавить увлеченные добровольцы, удалось донести настолько неопровержимо, что в конце концов с ней согласилось большинство.

Старшие менеджеры объединились вокруг убедительного описания прекрасной возможности развития для фирмы, ее сотрудников, клиентов и даже общественного здравоохранения. Управленческая команда регулярно доносила эту информацию до всех, а не только до верхушки компании. Формулировки были весьма амбициозными, но не до нереалистичности. В послании обрисовывалась картина будущего, сумевшая, как нам не раз рассказывали многие сотрудники компании, увлечь сердца и умы и вызвать желание помочь с созданием этого будущего. Более того, там подчеркивались сильные стороны организации, на которые можно опереться, чтобы достичь такого будущего. Для этого хватило всего одного слайда в PowerPoint. Затем инициативы были ранжированы в соответствии с тем, насколько они могут помочь в достижении и этой конкретной цели, и глобальных стратегических целей организации.

Были созданы разносторонние команды, включавшие и специалистов профильных направлений (СПН), и энергичных волонтеров из разных областей и пластов организации. Пользуясь поддержкой топ-менеджеров, которые при необходимости устраняли лишние барьеры, а затем устранялись сами (никакого микроменеджмента), эти команды получили достаточный простор, чтобы решать, как именно достигать ключевых целей. От них ждали, что они привлекут к работе сотрудников всей компании, и они оправдали эти ожидания.

Как следствие такого подхода, стали расти энергия и возбуждение. Некоторые результаты наступили быстро. Они принесли с собой доверие. Успехи, даже небольшие, распознавались, праздновались, и о них широко сообщали. Сотрудничество между отделами выросло благодаря разносторонности команд. Изоляционистского настроя, порождаемого каналом выживания, практически не наблюдалось. Сотрудничество же породило такие инновации, которых в организации раньше не видывали.

Крупные финансовые показатели, видимые широкой публике, изменились далеко не сразу. Пришлось пережить несколько довольно трудных кварталов, выбранный путь поначалу вызывал немалые опасения. Те, кто так до конца и не согласился с исходной идеей, задавали вопрос за вопросом. Но несколько сильных голосов в совете директоров указали на то, что логичные показатели лидерства (например, количество добровольцев и новых идей) движутся в правильном направлении. В результате удалось выгадать время и сохранить выбранный курс.

И за это воздалось сторицей. Организация впервые за несколько лет продемонстрировала рост и превратилась в лидера отрасли сразу по многим показателям. И рядовые сотрудники, и их начальники говорили, что корпоративная культура эволюционировала — работа стала более инновационной, коллективной, быстрой, веселой и целенаправленной.

Вот лишь некоторые показатели, свидетельствующие об успешных изменениях.

• После периода практически полного отсутствия роста продажи значительно выросли — на 25% в год, и это происходило год за годом. Явление было совершенно беспрецедентным.
• Курс акций утроился меньше чем за три года. Такое случалось лишь один раз, в ранний период существования компании.
• Индекс вовлеченности сотрудников вырос настолько, что из аутсайдера отрасли компания сначала стала лидером, а потом и вовсе установила абсолютный отраслевой рекорд.
• Годовая текучка кадров снизилась на четыре процентных пункта, что помогло сэкономить значительные суммы.
• Компания смогла чаще удерживать ценных сотрудников (в процентном отношении цифра поменялась мало, но даже такие изменения оказались очень важными).
• Две трети сотрудников организации вступили в «армию добровольцев», в буквальном смысле вызвавшись работать над стратегическими проектами «без отрыва от основной работы» — еще одно совершенно беспрецедентное явление.
• Три четверти такой «добровольческой армии» активно участвовали в стратегических проектах каждый месяц, так что этот ресурс был не просто теоретическим активом, хранящимся где-то «на складе». И эти проекты регулярно давали потрясающие результаты.
• Исполнительный директор много раз публично заявлял, что эти результаты в целом показались бы невероятными практически всем руководителям и другим сотрудникам в начале их «пути перемен».

Все данные, имеющиеся в нашем распоряжении (а поскольку мы принимали живое участие в этой истории, их у нас более чем достаточно), говорят о том, что директор вовсе не преувеличивал.

Метод, более подходящий для стремительно меняющегося мира

Как компании из второго примера удалось добиться реальных результатов, оказавшихся намного более значительными, быстрыми и преобразующими, чем у фирмы из первого примера? Ответ очевиден, и он подходит под принципы новой науки о переменах: они использовали лидероцентричный, а не менеджероцентричный подход к стратегии.

Этот отличный подход начинается со следующего посыла: задачи по формулированию и реализации стратегических планов, встающие перед топ-менеджерами, становятся все более невыполнимыми. Чтобы справиться со всеми препятствиями, возникающими на пути перемен, и сделать это достаточно оперативно, не перегревая при этом канала выживания, нужна целая масса самых разных людей, готовых помочь с лидерством. И эти люди — сотрудники, представляющие все необходимые отделы организации, от высшей до низшей ступени.

Создание и поддержка увлеченности, сопричастности и лидерства невозможны, если не активировать у достаточного большого числа сотрудников канал процветания и связанные с ним чувства возбуждения, страсти и целеустремленности. Если у вас нет большой группы увлеченных людей, а среди них — острых умов, множества внимательных глаз, достаточно активных «радаров», выискивающих возможности, вы просто не сможете отследить все важнейшие перемены на рынках продукции, труда и финансов, в окружающем вас обществе, в ключевых органах власти. Если среди ваших сотрудников недостаточно энтузиастов, по-настоящему проявляющих лидерские качества, вы не сможете достаточно быстро преодолеть все барьеры, воздвигаемые современной организационной структурой перед стратегическими переменами. Сейчас слишком много доступных данных, слишком много людей, на которых нужно повлиять, слишком много информации, которую нужно обязательно донести, — и, конечно же, слишком много людей, правил и изолированных структур, способных заблокировать вполне логичные стратегические изменения.

Лучший подход к стратегии в эпоху быстрых перемен

МЕ­НЕД­ЖЕ­РО­ЦЕНТ­РИЧ­НЫЙ ПОД­ХОД К СТРА­ТЕ­ГИИ	ЛИ­ДЕ­РО­ЦЕНТ­РИЧ­НЫЙ ПОД­ХОД К СТРА­ТЕ­ГИИ
Для пре­тво­ре­ния стра­те­гии в жизнь ак­цент де­ла­ет­ся на со­зда­нии на­деж­ных пла­нов, по­ка­за­те­лей, спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ных групп, бюд­же­тов, вре­менных гра­фи­ков и т. д., что­бы обес­пе­чить эф­фек­тив­ную и на­деж­ную ра­бо­ту	На­деж­ные управ­лен­чес­кие про­цес­сы под­дер­жи­ва­ют­ся ак­тив­ным, ви­ди­мым ли­дер­ст­вом, ко­то­рое вдох­нов­ля­ет, мо­ти­ви­ру­ет и вы­зы­ва­ет ин­тел­лек­ту­аль­ное и эмо­ци­о­наль­ное во­вле­че­ние на всех уров­нях ор­га­ни­за­ции, что­бы обес­пе­чить не толь­ко эф­фек­тив­ность и на­деж­ность, но и ин­но­ва­ци­он­ность и адап­тив­ность
Час­то фор­му­ли­ру­ет­ся как ре­ак­ция на угро­зу — «го­ря­щая плат­фор­ма». Да­же воз­мож­нос­ти для рос­та час­то опи­сы­ва­ют­ся в ви­де: «Что слу­чит­ся, если мы упус­тим эту воз­мож­ность?» Связь с мис­си­ей ком­па­нии час­то не­яс­на или не­до­ста­точ­но чет­ко объ­яс­ня­ет­ся	Всег­да фор­му­ли­ру­ет­ся как ре­ак­ция и на угро­зы, и на пред­став­ля­ю­щи­е­ся воз­мож­нос­ти. «Че­го мы смо­жем до­стичь, если до­бьем­ся здесь успе­ха?» Чет­кое и яс­ное опи­са­ние свя­зи с мис­си­ей ком­па­нии
По­ла­га­ет­ся на эли­ту, не­мно­гих из­бран­ных, ко­то­рые долж­ны не толь­ко ана­ли­зи­ро­вать ин­фор­ма­цию и при­ни­мать ре­ше­ния, но и за­ни­мать­ся ре­а­ли­за­ци­ей стра­те­гии	За­дейст­ву­ет раз­нос­то­рон­ние ко­ман­ды, ко­то­рые предо­став­ля­ют ин­фор­ма­цию и идеи для фор­му­ли­ро­ва­ния стра­те­гии и про­яв­ля­ют ли­дер­ские ка­чест­ва для ее ре­а­ли­за­ции
Успеш­но ак­ти­ви­ру­ет ка­нал вы­жи­ва­ния и за­став­ля­ет всех ра­бо­тать по прин­ци­пу «я обя­зан»	Успеш­но ак­ти­ви­ру­ет ка­на­лы вы­жи­ва­ния и про­цве­та­ния и вдох­нов­ля­ет на ра­бо­ту по прин­ци­пу «я хо­чу» в до­пол­не­ние к «я обя­зан»
Поль­за, ко­то­рую при­не­сет стра­те­гия, фор­му­ли­ру­ет­ся в ви­де ра­ци­о­наль­ных, ана­ли­ти­чес­ких ар­гу­мен­тов, об­ра­ща­ю­щих­ся к го­ло­ве	Поль­за, ко­то­рую при­не­сет стра­те­гия, фор­му­ли­ру­ет­ся и в ви­де ста­тис­ти­чес­ких по­ка­за­те­лей, об­ра­ща­ю­щих­ся к го­ло­ве, и как виде­ние успе­ха, об­ра­ща­ю­ще­е­ся к серд­цу

Большинство людей, особенно работающих в крупных организациях, никогда не видели такого крупномасштабного лидероцентричного стратегического процесса. Так что топ-менеджеры часто вполне логично считают, что этот подход, ориентированный на канал процветания, порождает лишь хаос и конфликты и отвлекает сотрудников от нормального выполнения повседневной работы. Они задаются вопросом: может быть, эта идея на самом деле просто «теория», невыполнимая на практике, или же она применима только в каких-то определенных ситуациях. Исследования и богатый личный опыт позволяют нам сказать, что это не так. В следующих главах мы расскажем истории и о других компаниях, которые сумели наступить на горло своей стратегии и достичь выдающихся результатов благодаря лидероцентричному подходу.

Для некоторых организаций стратегическое планирование — это просто расширение обычного процесса составления бюджета или управленческой работы в целом, и оно не приведет ни к каким катастрофам, потому что они находятся в полной безопасности или имеют то или иное исключительное преимущество перед конкурентами.

Но если вы и дальше собираетесь осуществлять менеджероцентричную стратегию, все же стоит задуматься о последствиях.

Если мы не изменим нашего подхода к стратегии

Мы уже сейчас видим, как жизнь движется настолько быстро, что линейные управленческие шаги в традиционном подходе к стратегическому планированию начинают накладываться один на другой. Реализация стратегии порождает новые данные, необходимые при анализе. Если ждать, пока план будет составлен полностью, а не начинать выполнять каждый этап сразу после того, как он сойдет, так сказать, с чертежной доски, все пойдет слишком медленно. Или же вы застрянете в бесконечном, постоянно прерывающемся цикле. На середине этапа планирования изменится что-нибудь, что повлияет на результаты анализа, и вам придется остановиться и снова вернуться к анализу. Или же на этапе исполнения вы поймете, что одно из ключевых решений при планировании оказалось неверным, и придется опять начинать все сначала.

Использовать лидероцентричный подход к стратегическому планированию, подобный тому, что описан в нашей второй истории, вполне возможно. Как видно, он способен обеспечить великолепные результаты. Для него необходимы компетентные топ-менеджеры, но не яркие, харизматичные лидеры. Как и в случае с той медицинской фирмой, этот подход может дать результат, приносящий пользу многим людям: инвесторам, клиентам, сотрудникам и другим. Причем польза будет такой огромной, что на первый взгляд покажется невероятной.

Глава 4

Цифровая трансформация, которая по-настоящему преображает

Так называемая цифровая революция потрясающим образом изменила мир в последнее время, создав новые угрозы и новые шансы для множества организаций. Цифровая трансформация в какой-то степени происходит повсюду вокруг нас: организации запускают ее, чтобы минимизировать риски и получить максимальный шанс воспользоваться новыми возможностями.

Особенно ярко цифровая трансформация как двигатель больших перемен проявила себя в марте — мае 2020 года. Те, что оказались наиболее умными и удачливыми или располагали наибольшими ресурсами, использовали цифровизацию, чтобы внедрить фундаментальные изменения быстрее, чем это в принципе казалось возможным; самый характерный пример здесь — удаленная работа.

Цифровая трансформация создает невозможное при помощи ряда действий, вполне логичных в свете развивающейся науки о переменах. Но, как вы вскоре увидите, самое важное из этих действий — правильное применение принципа «немногие избранные плюс разносторонняя команда».

Сейчас нормой является цифровая трансформация, осуществляемая немногими избранными. Но если к ним добавить разносторонние команды, то количество, скорость и эффективность изменений могут значительно возрасти.

Цифровая революция

Цифровая трансформация принимает все более знакомые формы. В розничной торговле на смену походу по магазинам приходят онлайн-покупки. В здравоохранении появилась телемедицина, которая обещает намного более эффективный доступ к лучшим медицинским услугам. В производстве нам обещают «промышленность 4.0» — например, оборудование, подключенное к интернету и самостоятельно отправляющее уведомления о необходимости ремонта. Крупные организации практически повсюду создают огромную информационную инфраструктуру для ведения бухгалтерии, финансовой отчетности, инженерного анализа, прогнозирования продаж, наблюдения за планами, общения с менеджерами, проверки резюме и многого другого. Издание газет, журналов и книг полностью преобразилось — сама продукция этой отрасли теперь принимает совершенно новые формы. Цифровизация лежит в основе искусственного интеллекта (ИИ), интернета вещей (IoT), машинного обучения, облачных технологий, электронного обучения и т. д.

Цифровая трансформация — это непосредственная реакция на одну из самых фундаментальных перемен нашего времени: переход от промышленной эпохи к информационной. И он происходит с беспрецедентной скоростью. Общества охотников и собирателей развивались медленно и просуществовали более ста тысяч лет. Переход к земледелию занял несколько тысяч лет. Переход от сельскохозяйственного общества к промышленному потребовал нескольких столетий. А продвижение к информационной эпохе началось в 1980-х годах — всего несколько десятилетий назад.

Конечно, перемены, вызванные цифровизацией, в одних областях намного более часты, мощны и заметны, чем в других. Но все равно трудно найти хоть какую-нибудь отрасль, где цифровые технологии не используются для того, чтобы справиться с изменчивостью среды, хотя бы из необходимости.

Скорость перемен

ЭПО­ХА	Охо­та и со­би­ра­тельст­во	Зем­ле­де­лие	Про­мыш­лен­ность	Ин­фор­ма­ци­он­ное об­щест­во
СКО­РОСТЬ ПЕ­РЕ­МЕН В ЭПО­ХУ	Край­не мед­лен­ная	В ос­нов­ном мед­лен­ная	На­мно­го быст­рее, чем рань­ше	Еще быст­рее и по­сто­ян­но уве­ли­чи­ва­ет­ся
ДЛИ­НА	Бо­лее 100 000 лет	Бо­лее 10 000 лет	Не­сколь­ко со­тен лет	Толь­ко на­ча­лась

Какие вызовы бросает организациям цифровая трансформация

Люди, получающие наибольшую выгоду от цифровой трансформации, обычно считают успешность этого процесса высокой. Или, по крайней мере, не низкой. Исследователи, которые не имеют личной заинтересованности в успехах или неудачах, обычно критичнее относятся к цифровизации — скорее даже не к ее необходимости или перспективам, а к нынешней методологии и результатам. В частности, серьезные исследования указывают на огромные затраты, раздражающую медлительность, бесполезное нарушение рабочих процессов и упущенную выгоду.

Иногда цели, задаваемые с началом цифровой трансформации, просто нереалистичны. Но куда чаще проблемы, с которыми приходится сталкиваться, выглядят точно так же, как и те, что приводят к провалам стратегического планирования (а также, как вы вскоре увидите, реструктуризации, оздоровления культуры, слияний и поглощений).

Изучая провальные попытки цифровой трансформации, можно часто увидеть, что компании не смогли ответить на важные вопросы: зачем именно им нужна цифровизация и какие именно возможности они получат благодаря всем этим сложным нововведениям. Понятие «цифровая трансформация» очень широкое: оно включает в себя и установку программного обеспечения, которое помогает эффективнее вести работу, и разработку омниканальной торговой стратегии, и создание новых продуктов и услуг. Без точного описания того, чего вы надеетесь добиться, работа может лишь усилить общую тревожность и распасться на разрозненные проекты, перегревающие канал выживания и никак не помогающие бизнесу двигаться вперед.

Часть проблемы здесь состоит в том, что цифровая трансформация особенно уязвима для подхода «все побежали, и я побежал»: новые, интересные технологии и инновации всегда выглядят очень заманчиво. Компании, которым удается удержаться от соблазна и подойти к цифровизации с точки зрения конкретных задач, добиваются намного больших успехов.

Например, когда Best Buy6 столкнулась с конкуренцией со стороны Amazon и угрозой шоуруминга (практики, когда покупатели изучают товары в розничных магазинах, после чего заказывают их за меньшую цену в интернете), компания отреагировала пересмотром процесса формирования покупательского опыта. Он подчеркнул некоторые достоинства, маскировавшиеся под недостатки, и позволил найти новые возможности даже в трудный момент.

Best Buy удалось изменить цепочку поставок и воспользоваться своей долей на рынке розничной торговли, чтобы предложить новую услугу: заказать товар онлайн и забрать его в магазине. Кроме того, Best Buy изменила отношение и к поставщикам, увидев новую возможность — использовать свои розничные магазины как выставочные залы (за которые она брала арендную плату) для продукции Apple, Microsoft, Google и — да, даже Amazon. Такие перемены потребовали расширения онлайн-присутствия, разработки онлайн-приложений и интегрированной системы инвентаризации, но все эти цифровые новшества внедрялись в контексте большой бизнес-стратегии.

Провалы интеграции диджитала и бизнес-стратегии часто случаются, когда цифровые и деловые подразделения не объединены организационно. Мы постоянно это наблюдаем.

Современная организационная структура раскладывает разные виды деятельности по отдельным «ячейкам», так что цифровой трансформацией нередко управляет небольшая, великолепно подготовленная группа «думающих только головой» специалистов из IT-департамента или еще какого-нибудь цифрового анклава. Экстремальным примером можно считать General Electric, которая в 2015 году организовала отдельное подразделение, GE Digital, с целью централизовать все IT-операции компании и создать группу разработки программного обеспечения. GE заметила перспективы, открывающиеся в «промышленности 4.0», и хотела стать лидером промышленного интернета вещей. Компания GE Digital с отдельной финансовой отчетностью была создана как потенциальный источник прибыли. Но вместе с тем GE Digital стала еще и средством для цифрового преобразования других подразделений компании.

В таком огромном конгломерате, как General Electric, у каждого делового подразделения цифровые потребности очень разнятся. Из-за того что процесс цифровой трансформации централизовали, не мотивировав сотрудников на инновации и сотрудничество между разными подразделениями, инициативы по цифровизации оказались оторваны от реальных задач и возможностей бизнеса. Провал интеграции GE Digital, из-за которого компании не удалось принести пользу другим подразделениям, стал прямым следствием решения выделить ее в отдельное предприятие.

Когда компании начинают цифровую трансформацию с целью повторить успех стартапов, разорвавших всю индустрию, всегда есть легкая — и, соответственно, заманчивая — возможность: создать отдельное цифровое подразделение. Мы уже видели подобные ошибки в сфере инноваций: вспомните, например, Xerox Parc. Не интегрируя свои цифровые амбиции с основным бизнесом, вы, возможно, сумеете создать какую-нибудь инновационную продукцию, но она не преобразит ваш основной бизнес, а это стремительно превращается в необходимость практически для всех.

Проблемы с данными

Цифровая трансформация обычно создает новые данные. Сейчас растущие объемы информации и данных, как правило, считаются достоинством — мало кто видит в них проблему.

Увеличение объемов информации воспринимается как нечто однозначно хорошее, необходимое и все более перспективное, учитывая новейшие достижения в области искусственного интеллекта, машинного обучения и методологии работы с большими данными. Сама природа менеджмента, играющего центральную роль в современных организационных структурах, естественным образом подталкивает нас в этом направлении. Пословица «Нельзя управлять тем, что нельзя измерить» — лишь одна из причин, благодаря которым данные вознесли на пьедестал и увенчали нимбом.

Несмотря на всю несомненную пользу, исследования показывают, что практически все данные — электронные таблицы, ежемесячные отчеты по бюджету, опросы по удовлетворенности клиентов, вовлеченности, о моральном состоянии или настрое сотрудников, дашборды, отчеты проект-менеджеров, рыночные исследования, отраслевая статистика, стратегический анализ, что ни назови, — могут быть восприняты мозгом как угроза. И чем больше данных, тем больше становится и воспринимаемых угроз, так что мы постепенно погружаемся в стрессовое состояние, ассоциирующееся с перегретым каналом выживания, а при стрессе нам не до инноваций.

Наша человеческая «программа» иногда воспринимает большие объемы информации как угрозу, так как они показывают, например, что мы не совсем укладываемся в план, какой-нибудь показатель ухудшился по сравнению с предыдущим отчетом или не соответствует ожиданиям начальника. Данные могут считаться угрозой, потому что прогноз возможного будущего для нашего сервиса хуже, чем тот, на который мы надеялись, и из-за этого департамент способен пострадать. Или же мы просто боимся огромного массива данных, потому что не понимаем, как можно наилучшим образом его использовать.

Запрограммированные человеческие реакции, появившиеся очень давно, предназначены для совсем других угроз, в основном физических, и люди не очень хорошо умеют отличать важные, значительные угрозы, которые можно найти в массивах данных, от неважных или вообще несуществующих. Наши внутренние системы реагируют на негативные данные так же, как в древности, когда из кустов неожиданно выскакивал хищник. Избыток угроз приводит к перегреву канала выживания, что делает его менее эффективным и замедляет (а то и вовсе отключает) работу канала процветания.

Как часто менеджеры страдают от воспринимаемых угроз, которые они заметили в данных? Мы на самом деле даже попытались посчитать. На одного менеджера среднего звена в довольно большой энергетической компании, если сложить все прикрепленные к почте файлы, старомодные бумажные отчеты, презентации в PowerPoint на собраниях, опросы клиентов, финансовые доклады, новости по выполнению проектов, сообщения от регуляторных агентств, прогнозы продаж, составленные ИИ на основе больших данных (список уже кажется бесконечным), приходится три набора отчетов в неделю, каждый из которых содержит от двухсот до тысячи чисел. В худшем случае это примерно две тысячи четыреста потенциально плохих новостей в месяц. В по-настоящему хорошей организации (а организация этого менеджера по большинству стандартов была хорошей) примерно 90% всех новостей положительные — например, что сегодня мы уложились в план или что впереди нас ждут новые интересные возможности. Но даже оставшиеся 10% — это все равно двести сорок угроз!

И это мы еще не учитываем лавину информации, несущуюся на нас из компьютеров и смартфонов, с поисковых сайтов, из социальных сетей и кабельного телевидения, а также нашу собственную способность манипулировать данными, чтобы дать прогнозы по разным вариантам развития событий. Если же мы будем это все учитывать, то наши двести сорок угроз могут легко утроиться, а то и удесятериться.

Самая большая сложность здесь состоит в том, что взрывной рост количества доступных данных вообще воспринимается и всерьез обсуждается как проблема лишь очень немногими.

Мы не хотим сказать, что большие данные — это плохо (это явно не так) или что цифровая трансформация неважна (она еще как важна). Мы хотим сказать, что современная норма, сформировавшаяся по понятным причинам, учитывая природу современных организаций, не обращает внимания на проблему данных и мозга и, таким образом, может подтолкнуть нас к пути, замедляющему внедрение необходимых изменений, или просто мешает им. Но есть намного более привлекательная альтернатива, которая поможет вашей компании преобразиться, — и вам нужно воспользоваться ею как можно раньше.

Внедрение SAP, которое прошло удачно

Похоже, у каждой крупной организации есть история о провале внедрения систем ERP (планирование ресурсов предприятия) или CRM (управление взаимоотношениями с клиентами). Чаще всего причинами далеко не идеально прошедшего внедрения называют недостаточный контроль, ошибки менеджеров или технические затруднения. Учитывая масштабы и сложность работы, не стоит удивляться, что трудности, которые мы описываем в этой книге, ощущаются особенно остро.

На самом деле в таких случаях события обычно развиваются по одному и тому же сценарию: процессом управляют небольшие, однородные по составу (нередко — элитные) группы, которым не помогают большие и разносторонние команды, обладающие необходимой энергией, чувством безотлагательности, энтузиазмом, знаниями и связями. Людей просто назначают на ту или иную работу, и очень немногие занимаются ею добровольно, потому что всем сердцем хотят, чтобы все было сделано хорошо. Идут традиционные управленческие процессы: планирование, линейное движение, метрики, правила, иерархия, контроль. Вы не увидите там менеджеров, которые не стремятся контролировать каждую мелочь и либо работают с лидерами, выдвинувшимися во всех нужных отделах благодаря активации канала процветания, либо предлагают инициативы, независимые от иерархии. Зато вы наверняка увидите набор задач, направленных на внедрение изменений, которые — учитывая природу современных компаний — наталкиваются на бесчисленные организационные барьеры.

Проще говоря, мы снова встречаемся с подходом, к сожалению, очень слабо активирующим канал процветания. Зато — и это не всегда замечают — при этом избыточно активируется канал выживания, подавляя работу первого механизма.

Позитивные истории об успешном внедрении SAP — большая редкость. Как правило, в старых отраслях промышленности проблем с цифровизацией еще больше, чем в среднем по рынку, — именно поэтому нам так нравится эта история.

Компания, о которой пойдет речь, предоставляет коммунальные услуги — электро- и водоснабжение; этой фирме уже более ста лет. Она находится в Европе, в регионе с давней и богатой историей, и обслуживает миллионы клиентов.

Исполнительный директор пошел на смелый ход: запустил цифровую трансформацию, в рамках которой произошел радикальный пересмотр всей работы компании — от организационной структуры и процессов до взаимоотношений с клиентами и распределения потоков информации. Фирма решила не просто модернизировать свою примитивную цифровую инфраструктуру, а, по сути, перепрыгнуть через целое технологическое поколение и перейти от ручки и бумаги к электронным блокнотам для полевых работников, и эта перемена оказалась столь значительной, что компании даже пришлось сменить логотип.

В течение многих поколений рабочие собирались в диспетчерской, пили кофе с коллегами, а потом шли по маршрутам, часто видя знакомые лица. Теперь такого уже не встретишь. После модернизации они, просыпаясь, уже видели на своем iPad оптимальный маршрут на сегодня.

Обновление программного обеспечения было напрямую связано с изменением всей бизнес-стратегии: компания переходила от медленной модели принятия решений сверху вниз к более быстрой и тесно связанной с клиентами. Цифровая трансформация стала критически важным компонентом для достижения новой цели: создать первую в регионе компанию, предоставляющую коммунальные услуги, которая учитывает изменившиеся привычки, потребности и ожидания своих клиентов. Успешная цифровая трансформация подобного рода должна была придать организации смелость — по крайней мере, так утверждали эксперты, — чтобы превратиться из сонного монополиста в пример для подражания по уровню клиентоориентированности, эффективности и качеству результатов для всей отрасли. Последствия могли стать невероятными: для государства, населения, сотрудников, компании в целом и т. д.

Амбиции были настолько масштабными, что топ-менеджеры решили не пользоваться простым, ограниченным программным обеспечением и вместо этого установить полную версию SAP, которая невероятно повысит эффективность работы и позволит им иначе думать и о распределении ресурсов, и о взаимоотношениях с клиентами.

Запуская трансформацию, команда лидеров отлично понимала, что не стоит лишний раз перегревать канал выживания своих подчиненных. Так что коммуникация была прозрачной и последовательной: они даже признали, что цифровизация сделает некоторые должности ненужными, а некоторые процессы полностью изменятся, из-за чего значительно изменится и рабочий процесс. Кроме того, лидеры поставили перед собой цель: создать новые продуктивные должности для всех сотрудников, чтобы избежать сокращений.

Они очень подробно объяснили, зачем внедряется цифровая трансформация, какие возможности она даст организации, почему компания находится как раз в нужном положении, чтобы воспользоваться всеми этими возможностями, и почему время пришло именно сейчас. Это заявление о возможностях, которое обращалось и к голове, и к сердцу, стало не просто очередной бумажкой, исписанной корпоративным жаргоном, а призывным кличем, активировавшим механизмы процветания по всей организации.

Внедрение полной версии SAP даже в самых благоприятных обстоятельствах — это настоящий подвиг, так что в процессе неизбежно возникли трудности. Но, воспользовавшись многими приемами, описанными в этой книге, компания смогла преодолеть все проблемы и добиться быстрого прогресса.

Одна из первых инициатив была вдохновлена очень простой проблемой. Время, обозначенное в графике преобразований, уходило, а совету директоров раз за разом сообщали, что в огромной базе клиентов компании содержится не менее  ста пятидесяти тысяч пустых или явно неправильных полей. Более того, их уведомили, что для внедрения SAP необходим абсолютно точный и чистый набор данных. И, наконец, компания не располагала ресурсами, которые позволили бы им расчистить эти авгиевы конюшни в сколько-нибудь разумные сроки.

Кто-то обратился к нескольким квалифицированным подрядчикам и объяснил, что от них требуется — заполнить недостающие, неполные или явно не соответствующие действительности поля в базе данных: имена и адреса клиентов, расходы воды и электричества, дебиторскую задолженность. И сделать это нужно было быстро, чтобы проект не отстал от графика. Лишь одна из всех этих компаний дала ответ, при этом очень простой и ясный: «Никто не сможет сделать то, о чем вы просите, в обозначенные сроки».

Доводы в пользу перемен, изложенные как заявление о возможностях, представили широкой аудитории сотрудников. Команда лидеров воспользовалась театральными эффектами, чтобы сделать послание эмоционально убедительным: например, на несколько мгновений погрузила зал для собраний в полную темноту, что символизировало тревожащую природу перемен. Впечатлило это не всех, но ряду сотрудников концепция понравилась сразу. Так что лидеры создали команду из тех, кто отреагировал положительно или нейтрально, из всех отделов и со всех уровней компании. Этой группе разрешили проявить воображение и придумать, как вызвать в организации чувство безотлагательности: «Возможностью создать новый вид коммунальных услуг нужно воспользоваться как можно скорее».

Всю команду обучили, как именно обращаться к другим сотрудникам, чтобы те начали воспринимать внедрение изменений как проявление свободы действий и путь к созданию более сильной, динамичной и современной компании. Поиск людей, которым оказался близок подобный месседж, увенчался успехом, и в инициативу по приведению данных в порядок записывались исключительно добровольцы. Эта новая группа стала собирать информацию, связываясь с клиентами по вечерам и в выходные. Они прочесывали муниципалитеты район за районом, квартал за кварталом и дом за домом, чтобы получить адрес, номер телефона, показания счетчика — все, что было необходимо. Они в буквальном смысле сносили стены, чтобы найти спрятанные счетчики электричества и воды. Отдельные сотрудники сообщали, что нашли оборудование спрятанным под незаконченными постройками или за ними или даже скрытым под разросшимися кустами. Настолько трудоемкую работу ни за что бы не удалось проделать, если бы ей не занимались в свободное от основных обязанностей время сотрудники, у которых был активирован канал процветания.

Все недостающие или явно неверные данные были заменены точной информацией даже быстрее, чем планировалось, энтузиазм и прилагаемые усилия лишь росли. Еще до того, как истек весьма амбициозный девяностодневный срок, назначенный компанией, все  сто пятьдесят тысяч полей оказались заполнены точной информацией: именами, адресами, показания­ми и т. д.

К полному изумлению многих, в том числе и некоторых топ-менеджеров, внедрение SAP продолжилось по расписанию и в рамках бюджета.

Успешное выполнение «невыполнимой» задачи привлекло внимание и других сотрудников, и они тоже оказались вовлечены в процесс, сформулированный в «заявлении о возможности». Многие, фигурально выражаясь, стояли в очередях, чтобы воспользоваться новой технологией, а не считали, что им навязывают ее сверху.

За этой инициативой последовали и другие. Одна из них была связана со сбором неоплаченных долгов — а не оплачивали их потому, что компания не располагала точными данными клиентов, и во многих случаях счета даже просто не доходили по нужному адресу. За невероятно короткое время удалось собрать почти 100 миллионов евро (практически все они пошли по графе «операционная прибыль»). Другая инициативная группа занялась процессом малых закупок, который в среднем длился пятьдесят дней, что, естественно, всех раздражало, и им удалось уменьшить этот срок менее чем до десяти дней — хотя пессимисты утверждали, что это «совершенно невозможно». Большие разнообразные команды снова и снова проявляли лидерство и энтузиазм, чтобы преодолеть бесконечные бюрократические и прочие барьеры.

Компании удалось успешно внедрить невероятно сложную цифровую технологию, благодаря которой она получила замечательные бизнес-результаты.

Новые инициативы, улучшение результатов, тесное общение и празднование успехов — этот цикл повторялся раз за разом и помог создать у многих сотрудников совершенно новый настрой. Технологию и данные считали не угрозой, а скорее смазкой для механизма, позволяющего достичь совершенно нового уровня успехов. Один из участников первых этапов внедрения говорил, что поначалу «все казалось просто фантазией», но впоследствии, когда сотрудники увидели успехи, приняли в них живое участие и праздновали, все изменилось и на личном, и на профессиональном уровне. «Мой разум стал по-настоящему открытым», — сказал кто-то.

Сотрудники компании — большинство, а не горстка технических экспертов — не просто поверили, что происходят огромные перемены и им тоже нужно быстро меняться, чтобы успеть за ними, — они поверили, что все это действительно возможно.

Смотреть, как люди в компании, принадлежащей к довольно унылой, по мнению многих, отрасли, делают невозможное, а потом лучатся гордостью… было реально захватывающе.

Как сделать, чтобы цифровая трансформация сработала

Итак, что же сделала эта старая фирма — поставщик коммунальных услуг, чтобы добиться успеха?

ПО­ЧЕ­МУ ЭЛИТ­НЫЕ ПОД­РАЗ­ДЕ­ЛЕ­НИЯ ПО ЦИФ­РО­ВИ­ЗА­ЦИИ НЕ МО­ГУТ ОСУ­ЩЕСТ­ВИТЬ ЦИФ­РО­ВУЮ ТРАНС­ФОР­МА­ЦИЮ В ОДИ­НОЧ­КУ	КАК РАЗ­НОС­ТО­РОН­НИЕ МАС­СЫ ВМЕС­ТЕ С «ЦИФ­РО­ВОЙ ЭЛИ­ТОЙ» СТА­НО­ВЯТ­СЯ ДВИ­ГА­ТЕ­ЛЕМ ЦИФ­РО­ВОЙ ТРАНС­ФОР­МА­ЦИИ
Не­пол­ные или не­чет­кие це­ли, сто­я­щие пе­ред циф­ро­вой транс­фор­ма­ци­ей	Убе­ди­тель­ные до­во­ды в поль­зу воз­мож­нос­тей, ко­то­рые от­кро­ют­ся при успеш­ном осу­щест­вле­нии циф­ро­вой транс­фор­ма­ции
При­ня­тые ре­ше­ния яв­ля­ют­ся ре­ак­ци­ей (на дейст­вия кон­ку­рен­тов, из­ме­не­ния на рын­ке, но­вые тех­но­ло­гии) и не ин­тег­ри­ру­ют­ся со все­ми ас­пек­та­ми де­ло­вой стра­те­гии	Ин­тег­ри­ро­ван­ный под­ход, в ко­то­ром лю­бые ини­ци­а­ти­вы пре­сле­ду­ют кон­крет­ные биз­нес-це­ли
Ак­цент де­ла­ет­ся в ос­нов­ном на тех­но­ло­гии и дан­ных, а не на лю­дях, ко­то­рые ощу­тят на се­бе по­следст­вия пе­ре­мен	Ак­цент де­ла­ет­ся на по­ве­де­нии, на­строе и во­вле­чен­нос­ти лю­дей, а не толь­ко на ин­ст­ру­мен­тах, тех­но­ло­гии и обу­че­нии
Они не за­ме­ча­ют тре­вож­нос­ти, не­уве­рен­нос­ти и ла­ви­ны дан­ных, вы­зван­ных циф­ро­вой транс­фор­ма­ци­ей, или не счи­та­ют нуж­ным что-ли­бо с этим де­лать	Про­бле­мы со стра­хом и тре­вож­ностью со­труд­ни­ков ре­ша­ют­ся, успо­ка­и­вая тем са­мым ка­нал вы­жи­ва­ния
В ра­бо­те участ­ву­ет не­боль­шая од­но­род­ная груп­па, что при­во­дит к упу­щен­ным воз­мож­нос­тям, огра­ни­чен­ной под­держ­ке и со­про­тив­ле­нию	Ши­ро­кая, раз­но­п­ла­но­вая груп­па со­труд­ни­ков вы­зы­ва­ет в дру­гих чувст­во без­от­ла­га­тель­нос­ти и эн­ту­зи­азм
Не­гиб­кий гра­фик внед­ре­ния, в ос­нов­ном опи­ра­ю­щий­ся на управ­лен­чес­кие про­цес­сы	Ши­ро­кие мас­сы со­труд­ни­ков вдох­нов­ля­ют­ся на ак­тив­ные дейст­вия и про­яв­ле­ние ли­дер­ских ка­честв, ко­то­рые ак­ти­ви­ру­ют ка­нал про­цве­та­ния

Во-первых, они избежали большинства ошибок, из-за которых цифровая трансформация ничего на самом деле не преображает: неясного целеполагания; отношения к новой технологии (в данном случае — SAP) как к новой блестящей игрушке, на самом деле не особенно интегрированной в стратегию бизнеса; акцента в первую очередь на самой технологии, а не на людях и переменах. Они не смотрели сквозь пальцы на тревогу, неизбежно возникающую при преобразованиях, не рассчитывали, что разработкой и внедрением займется небольшая однородная группа, и не полагались только на жесткие управленческие процессы. Собственно, практически по всем пунктам их действия были прямо противоположными.

Они привели убедительные доводы в пользу того, какие возможности откроются перед компанией благодаря этой работе. У компании была бизнес-стратегия, и именно ею диктовались конкретные действия по внедрению. Они сделали акцент на поведении, настрое и вовлеченности, а не только на инструментах, технологии и обучении. Они решили проблемы со страхом и тревожностью, успокоив канал выживания.

И, что самое важное, они развили чувство безотлагательности и энтузиазм и вдохновили широкие массы сотрудников на активные действия и проявление лидерских качеств. Они не пытались провести цифровую трансформацию усилиями маленькой группки технических экспертов из IT-отдела.

И эта методология сработала просто здорово. Сработала именно так, как и предсказывает развивающаяся наука о быстрых, масштабных переменах.

Глава 5

Реструктуризация, которая не убивает инновации и ваше будущее

Реструктуризация — это значительное изменение операционной или финансовой структуры компании с целью улучшения результатов работы; при этом часто акцент делается на оптимизацию расходов и прибыльности. Реструктуризация сопровождается переменами в организации деятельности и компании, и самих сотрудников.

Как и стратегическое планирование или цифровая трансформация, реструктуризация может стать полезной методологией для внедрения необходимых и полезных перемен. Метод реструктуризации в том или ином виде использовали с момента появления организаций в современном их понимании примерно полтора столетия назад. Во время рецессий этот метод использовался особенно широко. В последние несколько десятилетий, как показывают данные, он применяется все чаще и чаще.

Когда мы пишем эти строки, множество частных и государственных организаций по всему миру буквально вынуждены проводить реструктуризации для преодоления связанных с пандемией COVID-19 экономических проблем. В настоящее время похоже на то, что многим небольшим или не обладающим достаточным капиталом компаниям выжить не удастся. Реструктуризация их не спасет — а возможно, лишь усугубит их проблемы: перегреет механизмы выживания, отключит канал процветания и лишит их возможностей для инноваций. И это все случится в то время, когда инновации жизненно необходимы, чтобы поспеть за быстро меняющимся миром. Это плохо само по себе, а исследовательские данные говорят о том, что проблема в будущем может стать еще острее.

Но необязательно.

Как добиться невероятных результатов

Развивающаяся наука о переменах показывает, что в текущее время традиционная реструктуризация может привести к серьезным проблемам. Этих сложностей поможет избежать альтернативный подход. Недавний кейс, который мы изучали, демонстрирует потенциал такого подхода.

Известный производитель потребительских товаров с мировым именем, со штаб-квартирой в Европе решил, что требуется значительная реструктуризация производства. Из-за технологической эволюции некоторая часть оборудования и производственных методов устарела. Изменение географии спроса и приобретение нескольких конкурирующих компаний привели к избытку производственных мощностей и далекому от идеала производственному следу.

Проведя шестимесячное исследование, совет директоров пришел к выводу, что небольшие постепенные изменения, даже самые умные и инновационные, не смогут восстановить конкурентоспособность их цепочки поставок. Требовались намного более масштабные — и болезненные — меры. В частности, руководство решило сократить количество фабрик с восемнадцати до тринадцати. Закрытие пяти фабрик в четырех странах должно было привести к сокращению примерно двух тысяч рабочих мест.

Поскольку на всех предприятиях компании действовали профсоюзы, немало сотрудников работало на них уже много лет. Топ-менеджеры отлично понимали, что объявления о закрытии фабрик вызовут настоящее цунами гнева, тревоги и даже депрессии. Они ожидали, что реструктуризация выйдет напряженной, а то и разрушительной. Риск был довольно высоким: возможные забастовки, потеря ключевых сотрудников или падение производительности труда недовольных рабочих стали бы серьезным экономическим ударом. Тем не менее здравый смысл говорил, что для достижения настоящей цели — роста прибыли — производство должно быть более конкурентоспособным, а единственный способ добиться этого в разумные сроки — именно реструктуризация.

У директора, назначенного ответственным за этот проект, уже был опыт внедрения крупномасштабных изменений на основе лидерства и четырех принципов, описанных в данной книге. При планировании реструктуризации он порекомендовал совету директоров воспользоваться этим опытом, адаптировав его под конкретную задачу. Сначала он столкнулся с весьма скептическим отношением со стороны других топ-менеджеров: их опыт реструктуризаций и закрытий в основном был очень негативный. «Начнется забастовка». «Нельзя доверять людям в таких условиях». «Нельзя объявлять об этом заранее, иначе лучшие работники просто уйдут, и качество работы перед закрытием пострадает».

Лидер проекта рассказал совету директоров о том, что видел раньше. Привел конкретные примеры, как можно поддерживать увлеченность и положительные эмоции у большой группы людей, как помочь сотрудникам увидеть для себя не только угрозы, но и новые возможности, как большие группы, состоящие из самых разных сотрудников, могут перенять бремя лидерства, как завоевать сердца и умы и т. д.

Ему пришлось нелегко. Но он привел достаточно примеров из реального мира, так что, дав ему четкие ориентиры по затратам и производительности, совет директоров, пусть и не без опаски, все же одобрил применение необычного подхода.

На каждой из фабрик были представлены доводы в пользу изменений в бизнесе, предложенные топ-менеджерами фирмы. Презентации были краткими и по существу. Никто не пытался приукрасить реальность. Лидеры честно сообщили о том, что технологические системы устаревают, а организация производства неконкурентоспособна. Таким образом, закрытие фабрик является вынужденной мерой для того, чтобы выправить ситуацию. Они показали результаты шестимесячного исследования, которое определило, какие именно фабрики нужно закрыть, и составили четкий и ясный график дальнейших действий, заверив сотрудников, что фабрики закроются не раньше, чем через двенадцать-пятнадцать месяцев.

Вслед за краткими презентациями на каждой фабрике последовали более долгие собрания, проводившиеся для малых групп. На этих собраниях не было никакого сценария: эмоции выражались свободно, иногда в весьма грубой форме. Впрочем, одного сотрудники точно не ожидали: им сообщили, что вдобавок к обычным показателям производительности и издержек, связанных с закрытием, будут отслеживаться еще два. Это были ответы на два вопроса, которые зададут всем сотрудникам перед закрытием. Первый вопрос звучал так: «С учетом нашего решения закрыть фабрику, с которым, как мы отлично понимаем, вы ни за что бы не согласились, обращались ли с вами хорошо и справедливо? Да или нет?» Второй: «Смогли ли вы с нашей помощью поставить перед собой личную цель и сделать шаги к ее достижению?» Главной целью лидеров было получить положительный ответ на оба вопроса от подавляющего большинства сотрудников.

Некоторые работники ушли с этих собраний с осторожным оптимизмом или, по крайней мере, не так злясь и тревожась. Другие же были по-прежнему разгневаны и не верили начальству.

На каждой фабрике выбрали группы из двадцати человек, которые назвали рабочими комитетами. Именно на них возложили ответственность за принятие решений и претворение их в жизнь. Сотрудникам сказали, что свою кандидатуру может выставить кто угодно. Добровольцев оказалось немало: техники, менеджеры среднего звена, директора. На фабриках прошли выборы, и явка на них была близка к ста процентам.

После этого все решения о том, как именно должен идти процесс закрытия фабрик, принимались комитетами. Они не имели возможности оставить фабрику полностью или хотя бы частично открытой. Кроме того, они были обязаны поддерживать на необходимом уровне показатели, обозначенные высшим менеджментом. Но взамен им дали шанс непосредственно влиять на процесс закрытия, а не просто стать его пассивными участниками, наблюдая со стороны за решениями топ-менеджеров из далекого центрального офиса.

Кроме обычных дискуссий для принятия решений, устраиваемых в подобных обстоятельствах, рабочие комитеты проводили встречи с сотрудниками, посвященные переживаниям, которые обычно сопровождают кардинальные перемены. Они обращали внимание не только на проблемы «головы», но и на вопросы «сердца». Члены комитетов помогали коллегам решить, чего они хотят от своей карьеры дальше и как этого можно добиться. Кто-то из сотрудников после этих встреч решил, что и дальше будет работать на производстве. Кто-то захотел уйти на пенсию, открыть свой ресторан или даже получить новую профессию. И практически все были благодарны за эту неожиданную помощь.

Взвинченность, гнев и тревожность немного снизились.

Рабочие комитеты решили разработать на всех фабриках «видение перемен». Никто не пытался смягчать формулировки: да, фабрика будет закрыта. Но с сотрудниками везде обращались максимально хорошо и справедливо. Комитеты взяли на себя роль организации общения с сотрудниками. Большинство из них создавали фон с помощью постеров и внутренних пиар-кампаний, и им удалось убедить людей добровольно присоединиться к ним в этом путешествии. Хотя формально это в обязанностях не значилось, все комитеты праздновали успехи, которых удалось добиться сотрудникам — даже тем, кто уволился раньше, — найдя отличную новую работу.

Ответственным за реструктуризацию удалось завоевать сердца и доверие пусть не всех, но очень многих людей. Уровень тревожности постепенно снижался, а вот креативность, применяемая для достижения необходимых показателей, росла.

Короче говоря, когда фабрики закрыли или продали новым владельцам:

• производительность в последние дни работы была такой же высокой или даже выше, чем до объявления о закрытии, при том что большинство членов совета директоров считали это совершенно невозможным;
• удалось достигнуть или даже превысить все финансовые показатели, определенные топ-менеджерами, что, естественно, очень порадовало последних;
• не было ни одного случая падения производительности из-за забастовок, остановки или саботажа. Опять-таки большинство членов совета, когда им впервые представили программу реструктуризации, сочли это просто невероятным;
• производственные линии перенесли на другие фабрики с минимальными потерями;
• спокойный, успешный процесс закрытия позволил старшим менеджерам избежать отвлекающих факторов и полностью сосредоточиться на другой деятельности, необходимой для успешной реструктуризации;
• 96% сотрудников ответили «да» на два вопроса, которые им задали перед закрытием: обращались ли с ними хорошо и справедливо, и смогли ли они поставить перед собой личную цель и продвинуться к ее достижению. Задержитесь на секундочку и еще раз подумайте над этой цифрой: 96%!

Трудности с реструктуризацией

Причин для реструктуризации предприятия может быть много, но большинство из них делятся на две основные категории. В первом случае основная цель реструктуризации — повышение эффективности и прибыльности, так что акцент делается на снижении издержек. Поскольку в подавляющем большинстве компаний одна из главных расходных статей бюджета — это зарплатная ведомость, обычно реструктуризация ведет к сокращению (иногда весьма значительному) рабочих мест. Вторая категория причин — изменения во внутренней или внешней среде, которые требуют соответствующих перемен в работе компании. Реструктуризация второго типа не всегда влечет за собой значительные сокращения штата, но здесь вероятна другая причина для тревоги — перераспределение должностей и людей на этих должностях.

Большинство людей уже саму вероятность сокращений считают угрозой своему благополучию, самолюбию, семье, карьере и т. д. — это происходит даже подсознательно, не говоря о той ситуации, когда это случается на самом деле. Мысли о возможном сокращении или принудительном переводе на другую должность или в другое подразделение с незнакомыми начальниками, коллегами и неизвестными ожиданиями либо о том, что придется осваивать новые навыки, чтобы остаться на плаву, запускают в голове громкий сигнал тревоги.

Так или иначе, реструктуризация воспринимается как угроза и запускает реакцию выживания, часто сильно «перегретую», с острыми чувствами страха, тревожности и гнева. Энергия, пусть даже и бессознательно, направляется в первую очередь на самозащиту, вы перестаете обращать внимание на реальные проблемы и возможности компании. В таких условиях, как мы убеждались раз за разом, канал выживания подавляет деятельность канала процветания, и креативность, равно как и способность справиться с трудной ситуацией быстрее, умнее и эффективнее, отключается. Производительность и, что еще важнее, инновационность снижаются. Во времена нестабильности такое может грозить катастрофой.

Особенно опасно это бывает в случаях, когда реструктуризация вызвана сменой бизнес-модели. Инновации в состоянии сильно дезорганизовать внутренние процессы, что приводит к активации канала выживания. Это, в свою очередь, способно вызвать серьезнейшие проблемы с внедрением преобразований, а во многих случаях и полностью пустить их под откос. Некоторые полагают, что подобные трудности при реструктуризации просто неизбежны, но это не так. Вспомните Netflix: компания полностью изменила свою бизнес-модель, занявшись видеостримингом вместо почтовой доставки DVD-дисков. Все, кто работал над логистикой и цепочкой поставок, не могли не чувствовать угрозу своей власти, влиянию и даже самой должности. Тем не менее Netflix удалось провести весь процесс, избежав избыточного перегрева канала выживания, и существенных спадов в производительности, креативности и инновациях не произошло.

Обычно компании пробираются сквозь проблемы с реструктуризацией на ощупь, нетвердым шагом, и одним это удается лучше, чем другим. В прошлом, если получалось справляться с процессом хотя бы нормально, то после завершения внутренних изменений и агрессивного сокращения издержек тревога, гнев и страх постепенно сходили на нет, а индивидуальная производительность начинала расти. Но на то, чтобы восстановить доверие к руководству, снова ощутить себя в безопасности, перестать переживать из-за ухода друзей, страдать из-за «вины выжившего» и наконец вернуть позитивные эмоции и энтузиазм в отношении будущих возможностей, может уйти слишком много времени. А в быстро меняющемся мире у предприятий уже нет такой роскоши. Кроме того, в мире, где мобильность рабочей силы заметно выросла, плохо осуществленная реструктуризация может привести к значительным потерям человеческих ресурсов.

Растущая проблема традиционного метода

Чтобы понять, что хорошо работает сейчас, будет полезно подробнее рассмотреть традиционный подход и осознать, почему все чаще он не дает желаемых результатов.

По сути, реструктуризация обычно осуществляется следующим способом. Топ-менеджеры формируют целевые показатели по сокращению издержек, эффективности, росту, прибыльности и прочим параметрам в зависимости от состояния компания. Консультанты или эксперты-инсайдеры анализируют организацию труда и сотрудников, сопоставляют полученную информацию с желаемой моделью и определяют, что для нее не подходит. Топ-менеджеры принимают важные решения о мерах, которые необходимо предпринять, организационной структуре и временных рамках (как именно будет проводиться реструктуризация: поэтапно в течение нескольких лет, поэтапно, но сравнительно быстро или же сразу, как Большой взрыв). Чаще всего, если только нет явной необходимости в специалистах с узкой специализацией, внедрением занимаются инсайдеры. Детализированные решения могут приниматься на самом верху или (чаще) рабочими группами, состоящими из верхушки менеджеров среднего звена. Затем в какой-то момент к делу подключается отдел корпоративных коммуникаций, чтобы определить, кому, когда и в какой форме разъяснять эти решения. Сообщения идут каскадом сверху вниз по иерархии. Отдел кадров и юристы, если это требуется, помогают с сокращением штатов. Если существует отдел преобразований, то он может заниматься проект-менеджментом.

В современных условиях с этим подходом возникает немало проблем.

• Как и в случае со стратегическим планированием, при реструктуризации одновременно происходит слишком много всего. Небольшим группам на верху иерархии не хватает ни времени, ни информации для принятия эффективных решений на каждом этапе процесса.
• Даже если отдел корпоративной коммуникации работает хорошо, после массовой активации канала выживания слухи и разговоры в офис­ных коридорах быстро превосходят сообщения, приходящие сверху, как в объеме, так и в правдоподобии. Доверие к руководству подорвать довольно просто. Реально существующим проблемам и возможностям не уделяется должного внимания. Хуже того: реструктуризацию часто считают просто попыткой по-быстрому урезать расходы вне зависимости от того, как это обосновывает руководство.
• Восстановление доверия, внимания, позитивного настроения и индивидуальной производительности происходит слишком медленно. В мире, мчащемся на скорости сто миль в час, организациям все чаще приходится проводить реструктуризацию очень быстро, а потом мгновенно переключаться в режим роста и инноваций. Время на зализывание ран — это мало кому доступная роскошь. Практически всегда инновации и рост, которые должны были появиться благодаря реструктуризации, не появляются из-за недоверия, негативных эмоций, сосредоточенности на угрозах, а не возможностях. Эти явления непосредственно связаны с перегревом канала выживания и подавлением канала процветания.

В целом традиционный подход был предназначен для более медленного и менее сложного мира, в котором перемены случались реже, бизнес-циклы были длиннее, а инновации не так важны.

Поучительная история Kraft Heinz

Весьма драматичный пример проблем с традиционной реструктуризацией датируется 2015 годом. Запущенные тогда процессы продолжаются до сих пор, а сам кейс показателен даже сейчас, когда мы пишем эти строки. Данное фиаско попало в заголовки как из-за своих масштабов, так и из-за того, что в истории замешан один из выдающихся бизнес-инвесторов и лидеров.

Kraft и Heinz (KHC) были объединены в результате обошедшейся в 63 миллиарда долларов мегасделки, которую инициировали бразильская инвестиционная компания 3G Capital и Berkshire Hathaway Уоррена Баффета. После объявления о слиянии прозвучало много красивых слов о стратегической синергии и использовании брендов за рубежом. Но если посмотреть на то, что действительно произошло после сделки, то вы увидите, что ставка была сделана на особенно агрессивную форму реструктуризации. Главная финансовая методика (бюджетирование с нулевой базой) позволила руководству снизить операционные расходы почти на два миллиарда долларов.

Доступные нам данные говорят о том, что методы реструктуризации KHC не просто активировали канал выживания: они сильнейшим образом перегрели его на довольно продолжительный период. Данные о сотрудниках на Glassdoor, например, показали, что уровень удовлетворенности рухнул на 15% и на восстановление понадобилось два с половиной года. Проще говоря, в течение двух с половиной лет канал процветания и деятельность, связанная с ним (креативность и инновации в ответ на меняющиеся требования покупателей), постепенно угасали. За этот период нет никаких свидетельств того, что сотрудники, связанные с продажами, искали новые рыночные возможности или пытались использовать инновации и энергию совместных проектов.

В прошлом это вряд ли серьезно повлияло бы на крупную компанию, владеющую мощными брендами, которые практически не имеют конкурентов. Организация просто перетерпела бы эту реструктуризацию. В конце концов нормальная работа восстановилась бы после завершения агрессивных действий, вызывающих перегрев канала выживания. Но по многим причинам рынки сбыта Kraft Heinz пребывали не в своем традиционном состоянии медленных и постепенных трансформаций. Вкусы покупателей все заметнее менялись. В частности, наметился тренд на здоровое питание. Конкуренты — традиционные и особенно новые — удовлетворяли эти потребности. Более того, изменения в концентрации точек продаж оказывали значительное ценовое давление на производителей. KHC с трудом удавалось удерживать свою долю рынка, не говоря уж о расширении, и поддерживать прибыль на необходимом уровне.

Когда стало ясно, что реструктуризация идет не так, как запланировано, топ-менеджеры KHC попробовали три уловки.

Рост оказался ниже ожидаемого, так что они провели несколько циклов сокращений штатов, чтобы попытаться удержать уровень прибыли и курс акций на высоком уровне. Это вызвало еще более резкий перегрев канала выживания и увеличило период падения мотивации и индивидуальной производительности.

Они также попытались осуществить еще одно слияние, воспользовавшись тем, что в краткосрочной перспективе сокращения оказались эффективной мерой и курс акций на самом деле пошел вверх. На фондовых биржах не совсем понимали, что происходит внутри компании. Однако в Unilever, которой предложили слияние, судя по всему, хорошо знали о том, насколько агрессивно 3G сокращает издержки, и не хотели проходить через похожий процесс (какой сюрприз!). Так что Unilever выступила против слияния и сумела его избежать.

Наконец 3G воспользовалась еще одной распространенной практикой: в KHC сократили фиксированные оклады и увеличили размер премий за результат. В какой-то момент — несомненно, мотивированные именно этим решением — несколько человек в отделе закупок KHC решили воспользоваться не совсем законными методами; свой выбор они, скорее всего, обосновывали тем, что это на самом деле нормально или что это просто крат­косрочная мера, которая даст фирме небольшую передышку. Их, однако, поймали за руку, и в прессе появились громкие заголовки о «нарушениях бухгалтерского учета».

Эта история особенно важна как пример того, почему традиционный подход к сокращениям в современном мире уже не работает. Во-первых, в сделке участвовал Уоррен Баффет, так что списать все на ошибки, совершенные командой плохо информированных или некомпетентных людей, не получится. Во-вторых, последствия оказались слишком масштабными. За несколько лет стоимость доли Баффета в акциях KHC упала более чем на 22 миллиарда долларов. Сейчас, спустя шесть лет, когда мы пишем эти строки, курс акций так до конца и не восстановился.

Есть немало свидетельств того, что реструктуризация как явление получает все большее распространение. Масштабное исследование, в ходе которого изучалось сокращение штатов, показало, что в 1979 году менее 5% компаний из списка Fortune 100 объявляли о сокращении. Во втором исследовании утверждалось, что спустя пятнадцать лет, в 1994 году, сокращения случились в 45% этих компаний. Еще одно исследование, где участниками стали две тысячи компаний, обнаружило, что 65% из них вынуждены были прибегнуть к сокращениям во время и сразу после рецессии 2008 года.

При этом рост числа компаний, подвергшихся реструктуризации, не коррелирует с ростом успешности. Одно заслуживающее доверия исследование преобразований, проведенное Standard & Poor’s и Bruce Henderson Institute, показало, что процент успеха не слишком высок. (Определение преобразований в исследовании было таким, что практически обязательно включало в себя реструктуризацию.) Методология учитывала не только мнения, но и конкретные цифровые показатели — и выявила большой процент неудач. Неудача определялась как несоответствие цифровых показателей отраслевым ориентирам на дистанции в один год и в пять лет: в 2001 году этот процент составлял 70%, а в 2012-м — 75%.

Нет никаких оснований полагать, что в ближайшее время реструктуризаций станет меньше. Данные говорят об обратном. Миру просто необходим новый подход, который не убивает инновации, а помогает по-настоящему справляться с проблемами, вместо того чтобы их кое-как перетерпеть.

Метод, совместимый с человеческой природой, современной организацией и быстро меняющимися условиями

В начале этой главы вы ознакомились с положительным примером, совсем непохожим на историю KHC. Выбранный подход позволил компании избежать проблем, связанных с традиционными методами реструктуризации, и повысить вероятность успеха. Лидеры уделили большое внимание не только тому, какие изменения необходимы, но и тому, как они должны проводиться.

Вкратце процесс можно изложить следующим образом:

• сформулируйте доводы в пользу перемен, делая основной акцент на будущие выгоды от реструктуризации;
• вовлекайте сотрудников в работу, чтобы поскорее добиться реальных результатов;
• подкрепляйте и поддерживайте первоначальный импульс до тех пор, пока работа не увенчается успехом.

Сформулируйте доводы в пользу перемен, делая основной акцент на будущие выгоды от реструктуризации

Слишком часто реструктуризация представляется в виде «горящей платформы», а это приводит к излишней активации канала выживания. Именно поэтому так важно уметь сделать шаг назад и посмотреть на большие, долгосрочные возможности.

Чтобы избежать этой проблемы, нужно сформулировать какие-нибудь позитивные доводы в пользу перемен, дабы завоевать сердца и умы сотрудников. Мы имеем в виду не хайп, бравурные речи и нереалистичную чушь. Мы говорим о точке зрения и сопровождающем ее эм�

Предисловие

Вступительный раздел предназначен для читателей, желающих узнать больше об эволюции изложенных в этой книге идей и данных. Если вы себя к таковым не относите, советую пропустить предисловие и сразу перейти к главе 1.

Работа, которая в конце концов привела к написанию книги «Перемены», началась несколько десятилетий назад. Поначалу я не фокусировал внимания на переменах. Прежде всего – и тогда и сейчас – меня интересовала эффективность в самом широком смысле слова. Почему одни организации работают лучше, чем другие? Почему отдельные менеджеры и директора добиваются намного более ценных результатов? Что помогает людям и предприятиям поддерживать высокий уровень эффективности в течение долгого времени? Эти исследования привлекли мое внимание к теме перемен и лидерства. Я снова и снова находил убедительные доказательства того, что мир начал двигаться быстрее. Способность справиться с этим ускорением – важный фактор, лежащий в самом сердце эффективности.

В течение пятидесяти лет мои коллеги по Гарвардской школе бизнеса, а также партнеры по Kotter International, консультационной фирме, одним из основателей которой я являюсь, провели в общей сложности шестнадцать многолетних исследовательских проектов. По моим оценкам, мы более или менее глубоко проанализировали деятельность более шестисот организаций. Большинство из них занимались бизнесом, но далеко не все. В сферу нашего внимания попали и некоммерческие отрасли: здравоохранение, образование, государственное управление, религия. Мы изучили множество отдельных профессионалов, менеджеров и директоров – опять-таки большинство из них, но не все, были из коммерческих отраслей. Собственно говоря, в самом первом крупном исследовании участвовали двадцать мэров крупных городов, которые занимали свой пост в суматошных 1960-х годах.

Способы сбора информации от проекта к проекту менялись, но имелось и определенное сходство: акцент на получении подробностей и учебных примеров с помощью наблюдений и личных бесед. Ни один проект не опирался полностью на стороннюю экспертизу или массив данных. Метод осмысления всей этой информации можно формально назвать «качественным анализом паттернов». Мы неустанно искали последовательности действий, способствующих успехам или провалам.

Я считаю, что эта исследовательская программа, тщательно изучающая организационные успехи и трудности в быстро меняющемся мире, – самая крупная из всех подобных программ.

Кроме того, в последнее десятилетие – благодаря работе консультационной организации Kotter International – мы смогли превратить результаты наших изысканий в доступные учебные пособия. Работая вместе с людьми, применявшими эти пособия в реальной жизни, нам довелось во всех подробностях наблюдать, какую большую разницу на практике дают наши расширенные представления о переменах. Результат: в одном проекте за другим мы слышали, как директора компаний говорят что-то похожее на подзаголовок этой книги. Один выразился так: «То, чего нам удалось добиться, большинство сотрудников сочли бы просто невероятным еще два-три года назад».

Мы делились отчетами о нашей работе через самые разные каналы: образовательные программы, статьи в Harvard Business Review, лекции, блоги и прессу, но чаще всего – через книги. Всего была опубликована двадцать одна книга, и двенадцать из них стали бестселлерами. Our Iceberg Is Melting и A Sense of Urgency попали в список New York Times. В Германии Iceberg целый год возглавляла хит-парад книг о бизнесе, а в Голландии – больше года.

Тринадцать из этих исследовательских отчетов попадали в почетные ежегодные списки лучших книг о бизнесе или менеджменте. Например, журнал Inc., Санкт-Петербургский экономический форум, strategy+business и Chartered Management Institute выбрали Accelerate (2014) книгой года. Leading Change (1996) – пожалуй, наиболее известный из всех этих отчетов – был переведен на двадцать шесть языков, а журнал Time включил его в список двадцати пяти самых влиятельных книг о менеджменте всех времен.

Последний проект, на основе которого написана данная книга, формально начался четыре года назад. Тогда в рамках Kotter International была сформирована рабочая группа, сосредоточившаяся на новейших достижениях науки о мозге. Мы быстро пришли к выводу, что в последние два десятилетия это направление заметно развилось, и обнаружили, что исследования близки нашим собственным наблюдениям о человеческой природе и ее роли в сопротивлении или стимулировании перемен и инноваций.

Более того, оказалось, что если взять все вместе – достижения нейробиологии, наши многолетние исследовательские программы, растущий список компаний, которые мы консультировали, и важные работы по истории бизнеса, исследованию организаций, лидерству и социальной антропологии, – то можно узнать много важного о том, почему людям трудно справиться с переменами и что способны сделать лидеры, чтобы обеспечить более успешное реагирование на угрозы и возможности. Эта точка зрения помогла нам больше узнать и о причинно-следственных связях, лежащих в основе наблюдений, которые мы делали снова и снова, отвечая на вопрос, почему одни предприятия опережают другие.

Что еще важнее, свежие исследования не только подкрепили прежние данные, подтверждающие некоторые из наших утверждений, но и углубили предыдущие работы, представив их в совершенно новом, практичном виде.

Вот ключевые темы, которые мы рассмотрим на следующих страницах.

• Быстро и сложно меняющаяся среда, в том числе так называемые подрывные изменения, возможно, является не просто одним из факторов, а главной силой, формирующей трудности, с которыми сейчас сталкиваются организации и люди.

• Ни человеческая природа, ни наиболее распространенная форма современной организации не предназначены для того, чтобы справиться с чем-либо хоть отдаленно похожим на такие серьезные изменения. Самые сильные «запрограммированные» акценты – это ориентирование на стабильность, эффективность, надежность, быстрое избавление от угроз и (главное) выживание в краткосрочной перспективе.

• Из-за этого все больше растет разрыв между скоростью, амплитудой и сложностью перемен вне компаний и способностью четко запрограммированных организаций и человеческой природы поспевать за ними. Этот разрыв – одновременно и опасность, и возможность: предприятия пытаются быть подвижными, приспособиться, адаптироваться и оказаться на шаг впереди данных контекстных реалий.

• Тем не менее по крайней мере некоторым организациям (а может быть, и многим) можно помочь преодолеть или хотя бы уменьшить этот разрыв. Такие компании способны справиться со стремительными переменами значительно лучше, чем среднестатистические, и просто невероятно лучше в сравнении с теми, кому приходится труднее всего. Они могут быстро распознавать внешние изменения, столь же быстро адаптировать свою реакцию или изобрести новую и получить результаты, которые трудно представить даже их собственным сотрудникам.

• Направленное и продуманное развитие способности сотрудников, команд и всей организации реагировать на перемены и двигаться быстрее – хотя бы совсем немного – может оказать потрясающее воздействие на жизни миллионов людей по всему миру.

• За последние несколько десятилетий – и особенно в последние четыре года – мы узнали много информации, которая пока еще широко не используется. Наши новые исследования и опыт консультантов впервые подтвердили, что перемены можно описать научно, и эти описания подкрепляются все более широкими объемами данных. Необходимо как можно быстрее понять и применить науку о переменах – особенно о крупномасштабных – на практике.

Цель книги «Перемены» – конкретным и практичным образом показать, как эту развивающуюся науку, корни которой лежат в нейробиологии, изучении организаций, истории бизнеса, лидерства и т. д., можно понять и использовать, чтобы изменить положение дел. Именно сейчас это необходимо как никогда.

Список людей, помогавших с этой работой, очень длинный. Начинается он с моих коллег по Гарварду и продолжается моими партнерами и клиентами в Kotter International. Слова благодарности некоторым из них вы найдете в конце книги. Сейчас же я просто скажу всем большое спасибо.

Джон Коттер, март 2021

Часть I. Введение

Глава 1. Угрозы и возможности в стремительно меняющемся мире

Когда мы пишем эти строки, мир переживает экстраординарный всплеск неуверенности, неопределенности и изменчивости, вызванный пандемией COVID-19. Сейчас идет много разговоров о том, какой будет «новая нормальность» через шесть или восемнадцать месяцев. Подобные обсуждения интересны и могут быть весьма провокационными, но часто ведут не туда, куда нужно. Если делать акцент на том, что пандемия – это просто невероятное явление, случающееся раз в жизни, мы можем отнестись к ней слишком пассивно и упустить из виду самый важный урок: этот кризис – не аберрация, а просто скачок в тенденции, которая нарастает уже очень давно.

Если говорить конкретнее, то амплитуда, сложность и волатильность перемен, окружающих нас, постоянно растут волнами, и этот рост начался еще даже до промышленной революции. Практически все данные говорят, что эта тенденция будет развиваться и дальше всеми возможными способами – даже после того, как отступит кризис, вызванный COVID-19. Список сил, способствующих переменам, не ограничивается только еще одной пандемией. В нем хватает и других пунктов: искусственный интеллект, другие подрывные инновации, глобальная интеграция, социальные и политические движения, которые сейчас приобрели мировое влияние.

Более того, явно растет разрыв между объемом перемен, случающихся вокруг нас, и теми преобразованиями, что мы успешно и умно внедряем в своих организациях и жизнях. Как мы покажем вам в следующих главах, этот разрыв приобретает все большую опасность – особенно если людей убеждают, что незначительных последовательных количественных улучшений будет вполне достаточно.

К тому же риски, на которые мы идем, становятся все более необязательными, потому что развивающаяся наука о переменах, изложенная в следующей главе, предлагает конкретные шаги для профилактики плохих результатов. Эта информация доступна и практична. Она основана на данных нейробиологии, истории бизнеса, исследовании организаций, лидерстве и многом другом. Мы сумели превратить «чистую» науку в воспроизводимую методологию, которой можно обучить, а затем – в рабочие схемы для конкретных ситуаций.

Некоторые предприятия уже активно применяют эту базу знаний. Такие компании мобилизуют своих сотрудников и достигают невероятных результатов, пользуясь возможностями, возникающими благодаря переменам. Эти возможности могут стать невероятно ценными и для общества в целом.

«Буря только начинается»

Шестнадцатого января 2020 года исполнительный директор Volkswagen Group Герберт Дисс сказал старшим менеджерам: «Если мы и дальше будем работать с нынешней скоростью, нам придется тяжело… Буря только начинается. Эпоха классического автомобилестроения закончилась».

К этому мы лишь добавим, что и наши научные исследования, и работа консультантов показывают: тренд долгосрочных изменений добрался до той точки, после которой может закончиться – а может быть, и уже закончилась – эпоха классического бизнеса и даже классического правительства.

Неважно, чем именно занимаются организации – борьбой с угрозами от конкурентов, предлагающих аналогичный товар дешевле, или поиском перспектив роста, разрабатывая или приобретая инновационные продукты; так или иначе, им необходимы большие – а иногда и намного большие – скорость и подвижность, причем не только для того, чтобы справиться с экстраординарными событиями вроде COVID-19, но и для того, чтобы уметь реагировать на меняющуюся реальность в настоящем и будущем. Если говорить в более широком смысле, то умение быстро меняться не менее необходимо и нашему обществу в целом, чтобы преодолевать такие угрозы, как изменение климата или продовольственная безопасность, и при этом не упускать возможность двигаться в сторону более справедливого и процветающего мира.

Отдельные предприятия хорошо научились справляться с подобными трудностями: они обнаруживают тенденции на ранней стадии, быстро меняются и успешно маневрируют на скорости, по ощущениям напоминающей 100 миль в час. Далее вы сможете прочитать примеры таких историй. Мы уверены в их надежности, потому что были консультантами компаний в большинстве описанных кейсов и наблюдали разворачивающиеся события своими глазами. Эти ведущие предприятия – аномалии, на примере которых можно многому научиться. А учиться мы обязаны, потому что подавляющее число организаций неспособно адаптироваться хоть со сколько-нибудь приемлемой скоростью.

Сама потребность в адаптации отнюдь не нова; еще Бенджамин Франклин говорил: «Переставая меняться, вы перестаете жить». Новыми являются другие факторы: частота, с которой нам приходится меняться, скорость, с которой нужно двигаться, сложность и изменчивость среды, в которой мы обитаем.

Вызов: более изменчивый, неопределенный, стремительно меняющийся мир

Жизнь в мире ускоряется уже много веков. Она меняется все больше, все быстрее и все более сложными способами. Эта тенденция лишь усилилась, когда мы перешли из промышленной эпохи в эпоху информации.

Примеры этого ускорения и увеличения сложности легко найти. Количество патентов, выданных Ведомством по патентам и товарным знакам США, между 1960 и 1990 годами удвоилось. А за последние три десятилетия – еще утроилось. Проводному телефону понадобилось семьдесят пять лет, чтобы достичь отметки в 50 миллионов пользователей; у мобильных телефонов на это ушло двенадцать лет, а у iPhone – вообще всего три года. Исследование, проведенное IBM в 2018 году, показало, что примерно 90 % всех данных в интернете было создано за два предыдущих года.

Средняя продолжительность пребывания компаний в списке S&P 500 в 1965 году составляла тридцать три года. Сегодня – вдвое меньше. Репутационные риски подсчитать довольно сложно, но они, безусловно, выросли из-за широкого использования социальных сетей, постоянных уведомлений о новостях и расширения возможностей для публичной обратной связи сотрудников. Так, Glassdoor[1] ежемесячно посещают 32 миллиона уникальных пользователей. Эти примеры вполне репрезентативны и для изменений во многих других отраслях и областях жизни.

Перемены вокруг нас заставляют все активнее меняться и организации, которые дают нам работу, снабжают нас необходимыми товарами и услугами и управляют нами. В разных отраслях, секторах экономики и регионах это, бесспорно, может выглядеть очень по-разному. Но – если говорить в целом – само количество организационных инициатив, направленных на внедрение изменений, сейчас намного выше, чем тридцать лет назад. Пятьдесят лет назад практически ни в одной организации не шла речь о трансформации корпоративной культуры, а сейчас такие разговоры идут сплошь и рядом. Растущее количество этих инициатив заставляет все больше и больше компаний организовывать отдельные офисы управления проектами (ОУП).

Мировой индекс неуверенности[2]

Вместе с ростом скорости и сложности перемен в последние два десятилетия в мире резко растет и уровень неуверенности – эти два явления связаны напрямую. Сложные перемены оказывают именно такой эффект. Из-за высокого уровня экономической и политической неуверенности иной раз трудно бывает понять, какие инициативы необходимы, чтобы сохранить конкурентоспособность и воспользоваться новыми возможностями.

К сожалению, как мы увидим в примерах, приведенных в книге, внутренние перемены в организациях не поспевают за внешними переменами и нестабильностью. Этот вызов влияет буквально на все: качество и доступность здравоохранения, фондовый рынок, экологию, стоимость продуктов, которые делают жизнь легче, интереснее или веселее; на экономику, оперативность реагирования государственных органов, способность справиться с медицинскими чрезвычайными ситуациями (в том числе пандемиями); на то, сколько из нас сможет вести комфортную и приятную жизнь, и даже на то, сколь многих из нас ждет смерть, которую можно было бы предотвратить. Список поистине бесконечен.

Проблемы перемен и их решение

В этой книге мы копнем глубоко, изучая растущую неуверенность, нестабильность и перемены. Мы обсудим их последствия – так, как их сейчас понимаем, – для людей, которые хотят улучшить положение своих предприятий (и общества). Если мы и дальше будем повышать нашу способность адаптироваться и меняться лишь небольшими, постепенными шагами, то, по нашему мнению, это станет огромным и необязательным риском.

Хорошая новость: за последние несколько десятилетий мы немало узнали о том, почему же большому числу людей и организаций так трудно справиться с переменами, почему меньшинство процветает, а довольно многим в буквальном смысле не удается выжить. Как вы увидите, по вполне понятным (но исправимым) причинам во многих организациях большая часть этой информации до сих пор не используется.

Наши коллективные проблемы с переменами иногда кажутся результатом деятельности плохо подготовленных, с виду некомпетентных и упорствующих в собственной близорукости людей. История таких компаний, как Kodak, Blockbuster или Borders, часто подается как рассказ о высокомерных, упрямых лидерах, отказывавшихся видеть очевидное. Думая об этом, мы задаем логичный вопрос: а пытались ли они вообще меняться? В определенной степени такая критика справедлива. Но она дает нам далеко не полную картину и, соответственно, может ввести в заблуждение.

Если смотреть шире, то выясняется вот что: ни ядро человеческой природы, запрограммированное много тысяч лет назад, ни центральная структура современных организаций, которая вообще была изобретена только в конце XIX – начале XX века, на самом деле не созданы для того, чтобы быстро, легко и умно меняться. Люди и организации «спроектированы» по большей части для того, чтобы обеспечить достаточные для выживания эффективность и надежность. У нас есть способность к инновациям, к созданию новых привычек и продуктов. Но по-настоящему она сильна лишь у молодых людей и организаций. Зрелость несет с собой разнообразные механизмы, направленные на поддержание стабильности и краткосрочной безопасности. Так что даже когда компании распознают новые угрозы, им все равно не всегда удается измениться достаточно сильно или быстро, чтобы справиться с этими трудностями.

Перемены: проблемы и возможности

Сейчас, в XXI веке, когда все так непросто, а перемены так стремительны, мы регулярно видим: человек, созданный для мира, ушедшего в прошлое, помещенный в организацию также не из этого столетия, столкнувшись с ситуацией неопределенности, меняется крайне медленно. Попытки справиться с трудностями сопряжены с неизбежными изменениями и оказываются крайне болезненными как для отдельных людей, так и для организаций. Мы получаем необходимые результаты слишком медленно и в слишком малом объеме, хотя этот дефицит не всегда очевиден.

Такая борьба – сегодняшняя реальность, которая завтра может стать катастрофой. Но не обязана ею стать. Мы можем намного больше.

Мы знаем, что это правда, потому что видели примеры успеха там, где разрыв между внешними и внутренними переменами сведен к минимуму или полностью устранен. Благодаря внесению этой коррективы предприятие может совершить прыжок к новому, лучшему будущему с выгодой, которая поможет многим.

Выдающиеся успехи часто приписывают небольшому числу ярких лидеров. Да, в определенных ситуациях даже один человек может оказать огромное влияние. Но и исследования, и наш опыт консультантов показывают, что успешнее всего удается справиться с переменами, когда в качестве лидеров получается мобилизовать сразу много людей. Три направления исследований, которые мы обсудим в следующей главе, кажутся особенно перспективными в деле понимания и практического применения этой расширенной идеи лидерства. Первое направление – наука о мозге; оно связано с человеческой природой и нашей реакцией на угрозы и возможности. Второе – изучение организаций и история бизнеса; оно ярко демонстрирует ограничения современной – назовем ее менеджероцентричной – системы и помогает понять, как можно преодолеть их. Третье – одна из ветвей исследования лидерства, связанная с распространенными ловушками, в которые попадают лидеры во времена перемен.

Стратегия перемен: решения

Вы можете сократить разрыв, создавая организации, которые будут более подвижны, адаптивны и способны быстрее меняться, что приведет к невероятным результатам.

Три направления исследований помогают понять, как мобилизовать большее число людей, чтобы ускорить внутренние перемены:

1) человеческая природа и наша запрограммированная реакция на угрозы и возможности;

2) ограничения современной менеджероцентричной организации;

3) стратегии, помогающие избежать ловушек, в которые может попасть лидер во времена перемен.

Если взять все эти три направления вместе, то можно узнать много интересного о практических способах мобилизовать большее число людей, чтобы внутренние преобразования совершались быстрее и с умом, а разрыв между внешними и внутренними трансформациями сократился.

Пожалуй, особенно здесь радует то, что можно с уверенностью сказать: развивающаяся наука о переменах уже вышла за пределы чистого академического анализа и оказывает реальное воздействие на реальный мир. В этой книге мы покажем вам примеры организаций, которые избрали путь, не укладывающийся в рамки нормы, и воспользовались методами и информацией этой развивающейся отрасли. Не меньше радует и тот факт, что в наших примерах нет никаких «секретных ингредиентов» или невоспроизводимых ситуаций. Мы своими глазами снова и снова видели, как можно помочь сотрудникам, обучить их и мотивировать, чтобы они перенимали новые способы мышления и работы, корректировали свои действия на практике и иногда добивались тем самым потрясающих результатов для бизнеса или миссии.

Компании, что мы обсудим (и многие другие, о которых в этой книге не говорится), поистине достигли невероятного. Они внедрили целые новые стратегии, помогавшие им с блеском преодолевать финансовые кризисы. Им буквально за девяносто дней удавалось добиваться перемен и результатов, достижение которых считалось невозможным даже за один-два года, не говоря уже о таком кратком сроке. Эти предприятия сумели значительно повысить вовлеченность сотрудников, и их усилия помогли им завоевывать престижные премии вроде «Лучшее место работы»[3]. Крупным старым компаниям, с трудом воспринимавшим новшества, удалось разработать на удивление успешные инновации: продукты, новые методы работы, стратегии. Некоторые из них сумели с умом и быстро измениться буквально за два-три года, а то и меньше, и удвоить или даже утроить курс своих акций.

Если вы начнете подсчитывать, жизни скольких людей затронули эти усилия, цифры будут быстро расти. Эти улучшения лежат в сердце девиза Kotter International: «Миллионы лидеров приносят пользу миллиардам». Реальные результаты – это продукт не просто исследований, а полезных исследований. Вот почему мы организовали книгу таким образом, чтобы каждый раздел соответствовал тем или иным переменам, которые происходят с вами прямо сейчас или которые вы только обдумываете.

Ставки высоки

В мире, где миллиарды людей по-прежнему влачат жалкое существование, которое большинству из нас даже и представлять не хочется, где мы сталкиваемся с экологическими трудностями, которые могут катастрофически сказаться на жизни наших детей и внуков, где новые технологии, попавшие не в те руки или неверно используемые, способны привести к ужасным последствиям, где биологические патогены могут распространяться с устрашающей скоростью и где даже в богатых странах растущие неравноправие и неравенство поднимают серьезные вопросы о жизнеспособности демократии,

мы нуждаемся в намного большем числе потрясающих перемен (и можем их создать).

Опыт, который разочаровал вас, сделал пессимистичными или циничными, может поставить это утверждение под большой вопрос. Но исследования, особенно историй успеха, все же дают достаточно поводов для оптимизма.

Мы находим доказательства в случаях, когда смелые новые стратегии внедряются не частично, а полностью и в рекордные сроки; когда цифровое преобразование работает по-настоящему, а не по принципу «разрушим то, что уже работает, потратим кучу денег и так и не доведем ничего до конца»; когда реструктуризация повышает эффективность работы и не убивает ни производительность, ни моральное состояние, ни инновации; когда слияния и поглощения проходят на удивление быстро и гладко и благодаря интеграции удается избавиться от конфликтующих мировоззрений и всех связанных с этим проблем; а также (возможно, это самое сложное) когда реальные, значительные изменения корпоративной культуры обеспечивают фирмам отличное будущее.

Существует направление мысли (обычно возводимое к великому экономисту Йозефу Шумпетеру), которое предполагает, что у проблемы перемен есть лучшее решение, чем то, что предлагаем мы. Решение Шумпетера называется «созидательное разрушение». Например, если бы государство перестало защищать крупные и старые предприятия и вместо этого облегчило жизнь предпринимателям, «динозавры», которые не могут адаптироваться, вымерли бы сами, вытесненные молодыми новаторами. Нам бы не пришлось учить медленные или оторванные от жизни компании гибкости. Вместо этого мы просто давали бы им погибнуть самим, раз уж они вообще не успевают за ходом событий.

Конечно, созидательное разрушение действительно случается и в наше время – но не в той дистиллированной форме, за которую выступают некоторые. Чистое созидательное разрушение нереалистично, потому что рынки капитала и товаров просто не смогут адаптироваться к постоянной динамике рождения и смерти. А рынкам труда придется еще тяжелее. Их попытки быстро обеспечить огромное число безработных совсем новой работой, требующей совершенно других навыков, обычно еще и в иных регионах страны или мира, неизбежно окончатся провалом. Рост безработицы выше определенного уровня не только вызовет сильнейшие страдания отдельных людей и целых семей, но и подорвет доверие к капитализму и демократии – а может быть, вообще к любой государственной и экономической системе.

Часы уже тикают. Разрыв между тем, что необходимо, и тем, на что способно большинство организаций, продолжает расти. Приведение плохо работающей организации обратно к норме принесет пользу, причем, скорее всего, многим людям. Но миру нужны не двойки или тройки с минусом, исправленные на четверки. Просто «хорошо» уже недостаточно хорошо. Для очень многих организаций даже «хорошо» все равно будет означать впустую потраченные ресурсы, слишком медленные результаты, упущенную выгоду – и в конечном счете страдания людей. Если цель подняться со среднего уровня в лучшие 10 % достигать в течение двадцати лет, то это тоже не поможет. Сейчас меняется слишком многое и слишком быстро, чтобы рассуждать в масштабах двух десятилетий.

Когда речь заходит о переменах, снижение рисков обычно связывают со склонностью к осторожности. Но в последнее время «снижение рисков» все чаще означает «работать, как работали раньше, и не упускать возможностей». В современном мире наибольший риск – не успеть вовремя адаптироваться. Да, будьте осмотрительны и руководствуйтесь результатами новейших исследований. Используйте информацию, полученную из выдающихся историй успеха. Учитесь у людей, которые участвовали в этих историях. Но не стойте на месте.

Цель этой книги – вдохновить вас, чтобы вы радовались переменам и не стояли на месте!

В конце концов, почему нет? В подавляющем большинстве случаев люди, которые успешно помогают нам лучше справиться с переменами, сами получают от этого немалую пользу. Им не только сопутствует удача в карьере – они больше радуются жизни. Они не только приобретают материальную награду, но и добиваются уважения. Они не просто выживают, а по-настоящему процветают. И оставляют после себя наследие, достойное того, чтобы им гордиться.

Вызовы, с которыми приходится иметь дело бизнесменам – или, если брать шире, даже всему человечеству, – непросты. Как показала пандемия новой коронавирусной инфекции, не будет преувеличением сказать, что от способности адаптироваться к этим вызовам и реагировать на них зависит не только наше богатство, но и само выживание.

Так что чем больше нам нужно, тем больше становится возможно, как вы вскоре сможете убедиться. И это соотношение нужного и возможного в современную эпоху вполне достижимо, если мы станем лучше понимать ключевые компоненты человеческой природы и лидерских качеств, а также структурные ограничения современных организаций.

Глава 2. Новая наука о переменах

Взглядов на то, почему люди и организации нередко с трудом справляются с переменами, довольно много. То же самое можно сказать и о количестве доступных способов мобилизации отдельных людей или целых предприятий, способных помочь им адаптироваться быстрее и умнее. Такое разнообразие может вызвать немалое смятение или даже чувство, что в этом непостоянном и запутанном мире очень трудно выделить хоть какие-нибудь обобщающие принципы.

На самом деле мы дошли до той точки, когда меняются даже сами наши представления о переменах. В последнее время получила развитие наука, которую лучше всего было бы назвать новой наукой о переменах. В особенности она затрагивает сложные, преображающие перемены, которые должны случаться чаще, быстрее и даже в условиях большей неопределенности. Эта новая наука объясняет, почему людям трудно справляться с переменами, почему лишь немногим удается добиться успеха, что эти немногие делают иначе и как подобными знаниями можно воспользоваться в наших собственных организациях.

Как уже говорилось в главе 1, эта развивающаяся наука – набор концепций, принципов и тактических приемов – имеет три основные «корневые системы». Первая из них – изучение отдельных личностей, если точнее – человеческой природы, сопротивления переменам и способности меняться. Это исследование основано на данных, которые собирали не один век, но в последнее время значительно дополнили благодаря современным достижениям нейронаук.

Второй корень – изучение современной организации. Эта работа всерьез началась в 1930-х и 1940-х годах. Самый заметный ранний пример данного направления – книга Питера Друкера The Concept of the Corporation. В последнее десятилетие появилось несколько весьма информативных проектов, продолжающих данную традицию.

Третья отрасль – это практическое изучение современных организаций и людей, которые пытаются возглавить процессы перемен, с комментариями результатов и гипотезами по поводу причинно-следственной связи. Первые примеры подобной работы можно найти в 1950-х годах, но большая часть информации гораздо более актуальна. Рост количества работ по изучению внутренних перемен и лидерства во многом совпадает с ростом скорости контекстуальных перемен, возникающих вокруг организаций.

Программа человека: система выживания/процветания

Разговоры о природе человека ведутся уже не одно столетие, но лишь недавно мы смогли объединить интенсивные наблюдательные исследования и методы, которые помогают составить «программную карту» мозга и тела. Значение данной отрасли исследований может стать огромным – и мы продемонстрируем это, обсуждая стратегию, цифровую трансформацию, реструктуризацию, изменение корпоративной культуры, слияния и поглощения, масштабируемый аgile и масштабные социальные инициативы.

Мы сосредоточены в первую очередь на процветании во все быстрее меняющемся и сложном мире, так что самая полезная картина, полученная в результате этого исследования, отличается от представления большинства людей о человеческой природе.

В частности, подавляющее большинство склонно серьезно недооценивать силу инстинкта самосохранения – он может работать настолько эффективно, что подорвет нашу способность быстро замечать возможности, внедрять инновации, адаптироваться, становиться лидерами и меняться к лучшему.

У всех людей есть так называемый канал выживания. Это биологический эквивалент радарной системы, которая постоянно ищет вокруг угрозы. Давным-давно угрозы имели в основном физический характер. Теперь та же самая «аппаратура» программируется обществом и личным опытом на отслеживание карьерных, экономических, психологических и прочих воспринимаемых, неосязаемых угроз нашему благополучию.

Когда мозг замечает потенциальную опасность, запускается быстрая, как молния, подсознательная последовательность действий. Сначала миндалевидное тело мгновенно отправляет сигнал в центр управления мозга (гипоталамус). Сигнал активирует симпатическую нервную систему – механизм, который отвечает за реагирование на потенциально опасные ситуации. Организм вырабатывает гормон эпинефрин (более известный как адреналин), повышающий частоту сердечных сокращений и артериальное давление, учащает дыхание, чтобы в кровь поступало больше кислорода, и высвобождает сахар в крови и жиры, готовя нас к встрече с проблемой или побегу от нее («бей или беги»). В таких случаях наш разум фокусируется на воспринимаемой угрозе, словно лазер. Скачок энергии и полное сосредоточение помогают нам быстрее двигаться в попытке тем или иным способом устранить опасность. Когда нам это удается, воспринимаемая проблема разрешается, гормоны перестают вырабатываться, мы успокаиваемся, и организм возвращается в прежнее состояние, каким оно было до «нападения».

Эта реакция выживания множество раз помогала нам всем и в личной, и в профессиональной жизни. Иногда все происходит практически так же, как и у наших далеких предков. Мы сходим с тротуара, чтобы перейти улицу, и вдруг боковое зрение передает на наш «радар выживания» сигнал: в нашу сторону несется автобус. Мгновенно вырабатываются гормоны, к мышцам приливает кровь, все остальные мысли останавливаются, и мы отпрыгиваем обратно на тротуар. На всю эту последовательность действий уходят одна-две секунды – мы часто даже не успеваем осознать, что произошло.

Но сейчас механизму выживания все чаще приходится реагировать на все более сложные и многогранные ситуации, адаптируя нужды и потребности жизни к непростым реалиям XXI века. Представьте: коллега сообщает, что один из крупнейших клиентов сильно злится из-за запоздавшей поставки. Наш «радар» сигнализирует об угрозе, выделяются гормоны, сердце стучит сильнее, мы забываем обо всех других проблемах и немедленно открываем групповой звонок, видеоконференцию или спешно идем в переговорную комнату. Мы собираемся вшестером, обсуждаем все, что известно о проблеме, и предлагаем возможные варианты: что делать с запоздавшей поставкой и как помочь недовольному клиенту. Каждый берет на себя какую-то часть ответственности, выполняет необходимые задачи, и после весьма напряженных двадцати четырех часов нам сообщают, что проблема решена. Клиент впечатлен вниманием к проблеме и быстротой решения.