60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития бесплатное чтение

Успешные проекты

Региональный банк среднего размера, общая численность сотрудников до 500 человек.

Цель проекта: описание всех ключевых бизнес-процессов и разработка комплексной электронной модели (бизнес-архитектуры) банка в рамках стратегии ускоренного развития.

Команда проекта: 3 главных бизнес-аналитика плюс более 30 аналитиков в подразделениях, каждый из которых прорабатывает свой собственный бизнес-процесс (но это не основная их деятельность по должностным инструкциям).

Есть полная поддержка высшего руководства и выделены все необходимые ресурсы.

Цель проекта была успешно достигнута за 1 год, разработано более 1300 графических моделей бизнес-процессов в нотации Cross Functional FlowChart, создана электронная база знаний (веб-сайт) по всей деятельности банка для всех сотрудников. Большое внимание уделялось обучению и консультациям не только бизнес-аналитиков, но и всех исполнителей бизнес-процессов.

На второй год банк поставил более сложные задачи и тоже успешно их выполнил: проработка операционных рисков в процессах, разработка показателей KPI и их постоянный мониторинг, автоматизация процессов и развитие ИТ-архитектуры, расчёт себестоимости процессов и снижение издержек, применение методик менеджмента качества и много другое.

Крупная государственная финансовая организация в течение многих лет описывала свои бизнес-процессы в системе Microsoft Visio. В результате чего накопилось более 3000 графических моделей (файлов), большинство из которых быстро устаревали и не актуализировались. Многие подразделения описывали одинаковые (одни и те же) бизнес-процессы каждое само для себя, по отдельности. Т. е. было дублирование и не согласованность работ, отсутствовала централизация и систематизация в процессном управлении.

Открыт официальный проект, создан процессный офис (центральное подразделение по организационному развитию). У каждого бизнес-процесса был назначен владелец, ответственный бизнес-аналитик и процессная команда, которые несли полную ответственность за показатели процесса, его описание, оптимизацию и администрирование. Обучено более 200 сотрудников и руководителей, включая методологические темы по процессному управлению и технологические темы (практикум в системе бизнес-моделирования). Все разработанные ранее в Visio модели постепенно переводились в новую профессиональную систему бизнес-моделирования, проходя тщательную актуализацию и оптимизацию. Особенно действовал, мотивировал и вдохновлял всех личный пример и лидерские качества руководителя проекта (штатного сотрудника организации). Следует отметить, что в организации низкая текучесть кадров, поэтому все сделанные процессные наработки стабильно исполняются, а сотрудники, которые стояли у истоков проекта и проходили обучения, продолжают работать в организации.

Московский банк среднего размера.

Цель проекта: описать и частично оптимизировать бизнес-процессы для внедрения новой автоматизированной банковской системы (АБС), формализовать для этого все необходимые компоненты бизнес-архитектуры.

Длительность проекта около 1 года. Есть полная поддержка высшего руководства и квалифицированные бизнес-аналитики. Разработано более 600 графических моделей (формат А4) процессов в нотации BPMN и все необходимые регламенты. Большинство моделей оформлены с учётом дальнейшей автоматизации и подготовки на их основе технических заданий.

Цель проекта была успешно достигнута (АБС внедрена), но от дальнейшего развития системы управления бизнес-процессами (СУБП) банк отказался, оставив только минимально необходимые работы по актуализации процессов. Команда проекта частично расформирована. Возможно, в будущем банк вернётся к профессиональному развитию бизнес-процессов на основе соответствующих технологий и методик.

Внедрение в банке новой АБС без формализованных и оптимизированных бизнес-процессов вызвало бы большое количество проблем, которых удалось избежать благодаря правильно принятому решению.

Небольшая московская финансовая организация с общей численностью сотрудников до 100 человек.

Цель проекта: описать бизнес-процессы для актуализации всех внутренних регламентов и документов, а также для расширения и развития бизнеса, повышения качества и эффективности управления в целом.

Т.к. все ключевые подразделения находились рядом на двух небольших по площади этажах, то описание и регламентация бизнес-процессов было выполнено быстро (за полгода) силами двух бизнес-аналитиков. Для получения исходной информации проведены интервью со всеми подразделениям и изучены действующие регламенты, которые впоследствии были отменены с заменой на новые, разработанные на основе моделей бизнес-процессов. В рамках проекта также разработаны новые финансовые продукты и услуги, соответствующие им бизнес-процессы и технологии.

В организации была высокая корпоративная культура и сплочённость коллектива. Руководство поддерживало проект, погружалось во все детали используемых методик и технологий. Организация продолжает активно развиваться и применять все полученные в рамках проекта результаты.

Проблемные проекты

Банк в течение нескольких лет подряд предпринимал попытки открыть проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов, проводилось большое количество встреч, презентаций и демонстраций успешных примеров. Но каждый раз это оказывалось безуспешным по разным причинам. Когда проект всё-таки начался, то был приостановлен в первые месяцы. Автор проанализировал причины и составил таблицу 1. Предлагаемые методы могут быть применены для внедрения любых изменений в организации и выполнения любых проектов. Детальные пояснения по каждому методу содержатся в источниках [1] и [2].

Табл. 1.1. Мягкие и жёсткие методы внедрения изменений

Если проанализировать опыт большого количества организаций, то можно выделить два наиболее часто встречающихся фактора, влияющих на успешность проекта и достижение запланированных результатов. В зависимости от комбинации этих факторов есть 4 варианта, благодаря которым можно понять, к какому из них относится организация, и какие действия необходимо предпринять – см. Табл. 1.2.

Табл. 1.2. Варианты описания и оптимизации бизнес-процессов

Организация ошиблась с выбором программного обеспечения (ПО) для описания и оптимизации бизнес-процессов, несмотря на детально проведённый сравнительный анализ разных вариантов. ПО имело высокопрофессиональный функционал (лучший на рынке), но оказалось сложным для сотрудников, очень дорогим для поддержки на последующие годы, не обладало гибкостью доработки по специфику (шаблоны отчётов, настройки, модель данных и т.п.). В результате организация через 1 год отказалась от ПО, что значительно осложнило проект, т.к. все процессные наработки пришлось переводить в обычные офисные системы Microsoft Visio и Excel. Часть бизнес-аналитиков покинули организацию, а проект перешёл в формат текущей деятельности (выполнение отдельных задач согласно приоритетам развития). Так продолжалось более 4 лет. Потом была снова предпринята попытка изучить современные решения на рынке ПО, проведены референс-визиты в разные организации, собраны отзывы. В итоге выбрана и внедрена новая профессиональная система бизнес-моделирования. Она успешно применяется до сих пор, задействовано более 20 бизнес-аналитиков, создана комплексная электронная (цифровая) модель деятельности организации [4].

Успешные проекты

Председатель правления банка на одном из совещаний распорядился: «Необходимо, чтобы вся деятельность банка была формализованной, чтобы, нажав кнопку на компьютере, я мог увидеть работу любого сотрудника и любого бизнес-процесса, исполнение моделей и регламентов, цели, показатели, операционные риски, обратную связь и т.д.».

Для решения поставленной задачи была разработана комплексная электронная модель банка. На рабочем столе компьютера Председателя правления разместилось окно веб-браузера. Расположенные в нем ссылки позволяют отслеживать всю деятельность: руководитель может открыть любой документ, схему бизнес-процесса, узнать ответственных за бизнес-процессы и процедуры, статистику по любым показателям KPI и актуальные значения, перечень реализуемых в настоящий момент в банке проектов и их статус, организационную структуру любого подразделения и многое другое.

Председатель правления остался очень доволен проделанной работой. Следует отметить, что работа была выполнена в сжатые сроки: с момента постановки задачи до получения финальных результатов прошло меньше одного года. Высокую скорость реализации проекта удалось обеспечить благодаря использованию в качестве методической и практической основы готовых решений [1] и [4], которые представляют собой набор всех необходимых для работы методик, моделей, нормативных документов и форм документов в типовом формате.

Кстати, к моменту завершения проекта Председатель правления стал уже акционером банка. Полученная в результате комплексная электронная модель банка обеспечила системный подход к управлению, что позволяет быстро принимать решения и проводить любые изменения в работе, повышает эффективность и качество как отдельных бизнес-процессов и подразделений, так и банка в целом.

Региональная финансовая организация среднего размера.

Инициаторами работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов выступили: финансовый директор и руководитель службы внутреннего контроля. Открыть официальный проект с привлечением большого объёма ресурсов не было возможности, поэтому решили выполнять работы в формате текущей деятельности. Главная идея данного формата заключается в том, что бизнес-процессы описываются и оптимизируются по мере потребности согласно текущим планам и приоритетам развития организации. Был издан только один приказ, текст которого приведён далее.

Приказ по графическому описанию бизнес-процессов

Для графического описания и актуализации бизнес-процессов на постоянной и систематической основе, ПРИКАЗЫВАЮ:

1. С 01.08.2021 все утверждаемые нормативные документы, которые связаны с

– разработкой и реализацией продуктов (услуг),

– разработкой и функционированием информационных систем и технологий (автоматизацией),

– правилами и порядками выполнения внутренней деятельности организации (управление и обеспечение),

должны содержать графические модели по соответствующим им бизнес-процессам.

2. Описание и актуализация бизнес-процессов должны выполняться в единой базе данных в системе Business Studio на основании «Соглашения по бизнес-моделированию».

3. Возложить руководство за описанием и актуализацией бизнес-процессов на Начальника отдела бизнес-процессов и методологии.

4. Начальникам структурных подразделений обеспечить своевременное и полное предоставление информации по своим областям деятельности для целей описания и актуализации бизнес-процессов.

5. Контроль за исполнением Приказа оставляю за собой.

6. Приказ вступает в силу с даты его подписания.

Председатель правления

Особое внимание хотелось бы обратить на слова инициаторов работ (финансовый директор и руководитель службы внутреннего контроля), которые обладали высоким авторитетом и влиянием в организации. Они сказали: «Мы не подпишем ни одного нового нормативного документа, который проходит через нас и регулирует определённую деятельность, если в нём не содержатся графические модели соответствующих бизнес-процессов». А поскольку большинство нормативных документов организации проходили через них, то постепенно в течение одного года по всем ключевым бизнес-процессам были разработаны графические модели и новые качественные регламенты.

Данный банк направил все силы на оптимизацию бизнес-процесса «Расчётные счета», т.к. он имел максимальный приоритет и приносил высокий доход банку, а также имел довольно много накопившихся проблем. По результатам выполненных работ все группы показателей KPI улучшились в 1.5 и даже 2 раза – см. Табл. 2.1. Потом по аналогичной схеме банк перешёл к оптимизации других бизнес-процессов.

Табл. 2.1. Методы улучшения показателей KPI при оптимизации бизнес-процесса

По разным причинам организация не могла запустить масштабный проект для описания и оптимизации всех бизнес-процессов с построением бизнес-архитектуры (комплексной электронной модели). Поэтому инициативная группа сотрудников решила действовать по шагам: от малого к большому. Для пилотного (тестового) проекта выбрали один бизнес-процесс, который имел одновременно большую важность и проблемность. Данный бизнес-процесс был профессионально проработал и улучшен по всем составляющим: графические модели и регламенты, операционные риски, автоматизация, себестоимость (издержки), эффективность и квалифицированность исполнителей, документооборот и много другое.

Полностью изменённый и обновлённый бизнес-процесс был внедрён на практику, замерены его показатели KPI до и после изменений (версии 1.0 и 2.0). Статистика показала значительные улучшения, поэтому инициативная группа сотрудников получила полное право тиражировать сделанные наработки на другие бизнес-процессы организации. Со временем были описаны и оптимизированы более половины ключевых бизнес-процессов организации. Возникла необходимость построения единой системы управления бизнес-процессами (СУБП) и бизнес-архитектуры [4], т. к. ранее деятельность и все материалы были разрозненные. Построили дерево (реестр) всех бизнес-процессов до 10 уровня детализации, модель ИТ-архитектуры, детальную модель организационной и ролевой структуры и т. д.

Поскольку работы выполнялись постепенно в течение двух лет, то получаемые результаты принимались сотрудниками к исполнению нормально, все привыкли к новым технологиям и правилам. Организация получила реальную пользу на практике.

Проблемные проекты

Банк долго и тщательного готовился к описанию и оптимизации бизнес-процессов, построению системы управления бизнес-процессами (СУБП). Долго и основательно выбирал программное обеспечение для данных задач, выбирал и изучал методики и подходы, обучал персонал, занимался повышением корпоративной культуры, разрабатывал детальный план проекта, прорабатывал мероприятия для предотвращения всех возможных рисков и проблем.

Проект официально открылся, выполнялся на самом высокопрофессиональном уровне. Все наработки (результаты этапов проекта) сразу встраивались в деятельность банка и начинали исполняться сотрудниками. Но, к сожалению, продолжалось это недолго, всего 8 месяцев. Наступил мировой финансово-экономический кризис, из-за которого банк начал сокращать расходы и оптимизировать численность персонала. Впоследствии и проект стал постепенно сокращаться, а потом полностью закрылся. В штате банка не осталось ни одного бизнес-аналитика. А дальнейшую актуализацию бизнес-процессов поручили руководителям соответствующих продуктовых (бизнес) подразделений, которые являлись владельцами (ответственными).

В начале 2000-х годов тематика процессного управления, описания и оптимизации бизнес-процессов в России только набирала популярность. Руководители и специалисты разных организаций активно посещали семинары и изучали книги на эту тему с целью подчерпнуть новые знания, первыми начать работу с бизнес-процессами и опередить конкурентов. Так произошло и с этой региональной организацией. Руководители приехали из очередной командировки из Москвы, в течение которой узнали про методики и технологии процессного управления и прошли краткое обучение. Они поставили задачу своим сотрудникам описать и оптимизировать бизнес-процессы организации. Сотрудники не проявляли консерватизма и сопротивления по отношению к новым задачам, т. к. руководство отличалось крайней строгостью, и принялись к исполнению порученного.

В результате через полгода почти вся деятельность организации была описана в виде графических моделей процессов. Руководство приняло и оценило результаты на отлично, успокоилось, наградило лучших специалистов. Прошло несколько месяцев, про актуализацию и оптимизацию бизнес-процессов стали постепенно забывать, точное исполнение моделей и регламентов не контролировалось. Разработанная ранее документация начинала устаревать и терять соответствие меняющейся внешней и внутренней среде. Через полгода у руководства организации появились другие приоритеты и о процессном управлении вообще забыли.

К сожалению, это классическая проблема, когда модели разрабатываются ради моделей, а не для практических задач и без системного подхода. Сами по себе модели бизнес-процессов, пусть даже оптимизированные (TO-BE или 2.0) не должны являться конечной целью. Очень важно на их основе организовать выполнение практических задач: автоматизация процессов и внедрение информационных систем, постоянное обучение и тестирование персонала, создание электронных баз знаний, построение систем внутреннего контроля и управления операционными рисками, расчёт себестоимости процессов и снижение издержек, передача процессов на исполнение в BPM-системы, построение профессиональной системы управления бизнес-процессами (СУБП) в целом и многое другое.

Успешные проекты

Банк решил выполнить описание и оптимизацию своих бизнес-процессов в децентрализованном формате. В каждом бизнес-процессе назначены ответственные аналитики из подразделения, которое принимает в нём наибольшее участие, или в котором работает владелец бизнес-процесса (ответственный). Аналитики на постоянной основе стали выполнять описание, оптимизацию и актуализацию (поддержку) своего бизнес-процесса, как дополнение к основной (текущей) деятельности. Это занимало при первоначальном описании бизнес-процесса до 50 % от основного рабочего времени, затем при актуализации до 10 % от рабочего времени.

Аналитики в конце каждого дня выделяли 1–2 часа на описание своего бизнес-процесса. За месяц разрабатывали примерно 8 детальных графических моделей в формате «как есть» («as-is» или версия 1.0). При этом 6–7 часов в день сотрудник занимался своей обычной работой, не связанной с бизнес-моделированием.

Таким образом, 20 аналитиков из подразделений параллельно описывали 20 бизнес-процессов. Назначенные аналитики были готовы выделять время, имели высокую квалификацию и активно поддерживали данную деятельность. Если в подразделении большая текучесть кадров и нет специалистов с высокой компьютерной грамотностью, то для них децентрализованный формат будет неэффективен.

Все полученные графические модели от децентрализованных аналитиков объединялись (стыковались в цепочки при возможности) в рамках единой базы данных. Руководитель отдела бизнес-процессов и организационного развития координировал работу децентрализованных аналитиков, проверял модели их бизнес-процессов, консультировал по доработкам.

Децентрализованный формат позволил быстро, качественно и детально описать и оптимизировать бизнес-процессы. По времени это заняло примерно 4 месяца. Особенно удобно, что не требуется большой штат централизованных аналитиков со 100 % загрузкой. В данном банке (среднего размера) численность отдела бизнес-процессов и организационного развития составляла 4 человека.

В данной организации произошла интересная история.

Решили отказаться от текстовых регламентов и показывать всю детальную информацию на моделях. Т. е. регламенты бизнес-процессов состояли из большого количества графических моделей, а методики или инструкции, которые не поддаются преобразованию в схемы, прикреплялись в виде приложений.

Каждое подразделение старалось отобразить на моделях (для каждой функции или действию в бизнес-процессе) как можно больше информации по своей специфике.

• Финансовые подразделения указывали бухгалтерские проводки, используемые ресурсы и расходы.

• Отдел операционных рисков указывал все возможные операционные риски с вероятностями, оценкой потенциальных убытков, контрольными (предупреждающими) мероприятиями.

• Департамент ИТ указывал ИТ-системы и базы данных по автоматизации каждой функции.

• Служба внутреннего контроля и юридический отдел проставляли ссылки на законодательство и документы регулирующих органов (в том числе ЦБ РФ).

• Некоторые отделы пытались проставлять требования к срокам (времени) исполнения функций.

• И многое другое.

Можно представить, во что превратились модели бизнес-процессов. Они стали настолько перегружены информацией, сносками и комментариями, что сложно было проследить цепочку (последовательность) выполнения функций и документооборот (входы-выходы). Конечно, данную ситуацию удалось успешно разрешить. Всю информацию сохранили в карточках (свойствах) функций, и потом она полностью выводилась в регламенты бизнес-процессов, которые генерировались автоматически системой бизнес-моделирования. У некоторых бизнес-процессов разработали несколько вариантов моделей с разным отображением параметрической информации для разных целей [3]. Для автоматизации сделали модели, наполненные только технической информацией и ИТ-требованиями. Для обучения и регламентации сделали модели, наполненные только той информацией, которая необходима для ручного исполнения и понимания сотрудниками (сроки, комментарии и т.п.).

Инициатором проектов организационного развития обычно выступают разные руководители: Председатель правления (генеральный директор), ИТ-директор, финансовый директор, директор по персоналу, начальник управления бизнес-процессов, начальник службы внутреннего контроля и многие другие.

В данном банке был интересный случай, когда в рамках проекта произошло перераспределение подчинённости (субординации) персонала и значительный карьерный рост инициатора. На начало проекта он был начальником небольшого отдела в ИТ-департаменте, а потом стал директором по бизнес-процессам с прямым подчинением Председателю правления. Конечно, большую роль сыграли его профессиональные и организационные способности, а также пройденные обучения в бизнес-школах.

Был создан комитет по бизнес-процессам, председателем которого стал данный руководитель. По новым регламентам и положениям все члены комитета (а это владельцы всех ключевых процессов банка) подчинялись председателю комитета, т.е. были обязаны выполнять все его поручения по описанию, оптимизации и администрированию своих бизнес-процессов. Теперь именно председатель комитета обладал наиболее полной информацией обо всех процессах, проектах и задачах организационного развития, которые выполняются в банке, имел полномочия, высокий авторитет и влияние.

Банк успешно выполнил проект, продолжил дальнейшее активное совершенствование системы управления бизнес-процессами (СУБП) и бизнес-архитектуры [4].

Руководство решило выполнить описание бизнес-процессов с целью их детального анализа и повышения «прозрачности» деятельности организации на всех уровнях и во всех подразделениях.

Все разработанные графические модели распечатали и стали детально анализировать в рамках рабочих групп, в каждую из которых обязательно входил представитель высшего руководства и службы внутреннего контроля. В результате были выявлены такие проблемы и недостатки, о которых отдельные руководители, к сожалению, не предполагали. Вскрылись проблемы, которые, возможно, замедляли развитие организации и препятствовали высокоэффективной работе. Это несмотря на то, что организация считалась относительно стабильной и много лет работала на рынке. Перечислим, что удалось выявить.

• Ненужные (не представляющие или не добавляющие ценности) функции и процедуры в разных бизнес-процессах.

• Бизнес-процессы, за которые никто официально не отвечает. Т.е. ранее все вопросы решались только на уровне устных договорённостей.

• Дублирование функций (два разных подразделения выполняют одну и ту же функцию по одинаковым правилам в рамках сквозного процесса).

• Сотрудники выполняли отдельные бизнес-процессы совсем по-другому, чем это было прописано в регламентах.

• Значительный перерасход ресурсов на отдельных этапах процессов.

• В некоторых бизнес-процессах отсутствовали контрольные процедуры по предотвращению операционных рисков и обеспечению непрерывности деятельности.

• Многое другое.

Всё это было успешно и оперативно проработано, организация продолжает активно развиваться.

Проблемные проекты

Крупный московский банк заключил договор с консалтинговой кампанией на описание и оптимизацию бизнес-процессов, построение бизнес-архитектуры. Все работы были полностью поручены внешним консультантам. Штатные сотрудники банка только давали интервью (рассказывали об особенностях бизнес-процессов) и предоставляли по запросам имеющиеся утверждённые документы.

Проект был успешно завершён, банк получил более 2000 графических моделей и большое количество новых нормативных документов. После ухода консультантов часть моделей и документов, к сожалению, так и остались лежать на своих местах: электронные в заархивированных файлах на общих дисках, а печатные в шкафах на дальних полках. Т. е. они не начали использоваться и исполнятся сотрудниками на практике, а значит работа бизнес-процессов банка существенно не изменилась, и проект не принёс большой практической ценности.

В данном случае консалтинговая компания качественно и в срок выполнила все задачи проекта согласно техническому заданию и плану. Причиной указанной проблемы были организационные и управленческие недостатки и недоработки со стороны самого банка. Ни в коем случае нельзя возлагать ответственность за внедрение процессного управления на внешних консультантов. Необходимо создавать собственный процессный офис (управление бизнес-процессов) с достаточной по размеру командой бизнес-аналитиков. А внешние консультанты могут лишь помочь выполнить большой объём работ, предоставить экспертный опыт.

Если бы это был банк небольшого размера, то такая проблема возможно бы не возникла. Но в данном случае общая численность сотрудников банка составляла более 5000 человек, а его головной (центральный) офис был территориально распределён на несколько помещений в разных частях Москвы. Всё это тоже осложнило применение результатов проекта после ухода консалтинговой компании.

Организация выполняет описание и оптимизацию бизнес-процессов, построение бизнес-архитектуры не в формате классического проекта, а в формате текущей деятельности, т. е. без строгих сроков и без большого объёма ресурсов. Но работа продвигается очень медленно по причине того, что многие ключевые подразделения не хотят активно подключаться и проявлять инициативу. В первой части данной книги мы писали, что рекомендуется задействовать мягкие и жёсткие методы внедрения изменений. В данной организации ситуация сложнее, потому что эти методы не получилось полностью применить.

Решение проблемы всё-таки есть. Обеспечить подразделения специальным функционалом (автоматизацией, в рамках единого программного продукта), который значительно облегчит и упростит решение многих их собственных задач. Т.е. каждое подразделение должно для себя получить выгоду от описания и оптимизации бизнес-процессов, построения бизнес-архитектуры. В таком случае они проявят инициативу и активно включатся в работу. Перечислим эти задачи и выгоды.

• ИТ-департамент: построение и оптимизация ИТ-архитектуры, анализ уровня автоматизации бизнес-процессов, автоматическое формирование технических заданий, бизнес-требований и технических инструкций, быстрое внедрение процессов на исполнение в BPM-системы.

• Подразделение операционных рисков: идентификация, учёт, регистрация, контроль и предотвращение операционных рисков в бизнес-процессах, визуализация рисков на графических моделях процессов, процессно-ориентированный риск менеджмент.

• Департамент персонала: автоматическое формирование электронных баз знаний, положений о подразделениях и должностных инструкций на основе бизнес-процессов, построение систем мотивации персонала, автоматический расчёт оптимальной численности персонала в подразделениях на основе трудоёмкости процессов.

• Подразделение маркетинга и продуктов: построение эффективных процессов по разработке и выпуску новых продуктов (услуг) на рынок, управление продуктовой линейкой, развитие маркетинговых процессов.

• Подразделение стратегического планирования и развития: разработка стратегий, показателей KPI и стратегических проектов в рамках единой бизнес-архитектуры.

• Финансовые и планово-аналитические подразделения: функционально-стоимостной анализ (ФСА) бизнес-процессов, расчёт их себестоимости, снижение издержек, разработка тарифов.

Если рассмотреть в качестве примера систему Business Studio, то для решения указанных задач применяются специальные дополнительные модули: Risk Manager, IT Architect, HR Optimizer, Process Optimizer [3], Task Manager и др. Система управления бизнес-процессами (СУБП) в целом должна стать незаменимой для всей организации, т.е. чтобы без её функционирования организация не представляла своего устойчивого развития.

Успешные проекты

Крупный банк, работающий в одной из стран СНГ, давно имел следующую проблему. Регламенты бизнес-процессов в разных операционных офисах и филиалах исполнялись по-разному. Каждый сотрудник пытался по-своему выполнять функции, как считает именно он, и как ему видится лучше. Ключевые и критически важные для бизнес-процесса функции, конечно, выполнялись по правилам, но в остальном было большое количество отступлений от регламентов. Какие-то регламенты вообще не исполнялись, были ошибки в работе, сбои и соответственно операционные риски.

Возможно, причиной являлся особенный менталитет людей, возможно недостатки системы внутреннего контроля, неэффективное управление и т. п. Тем не менее высшее руководство пришло к пониманию, что для решения этой проблемы и многих других проблем в работе банка необходимо построение комплексной электронной модели (бизнес-архитектуры) и единого центра управления на основе формализованных и отлаженных бизнес-процессов.

Проект был успешно выполнен силами банка с привлечением внешнего консультанта из России. Применены все организационные методы внедрения изменений, описанные в первой части данной книги. Банк стал первым в банковской отрасли своей страны, кто внедрил самые современные технологии процессного управления и организационного развития. Команда штатных аналитиков до сих пор работает в банке, продолжает поддерживать и совершенствовать бизнес-процессы и бизнес-архитектуру в целом.