Лидер за 5 недель. Подробный и четкий план как повести за собой бесплатное чтение

Патрик Леддин
Лидер за 5 недель. Подробный и четкий план как повести за собой

Patrick R. Leddin

THE FIVE-WEEK LEADERSHIP CHALLENGE 35 Action Steps to Become the Leader You Were Meant to Be

Published by HarperCollins Leadership, an imprint of HarperCollins Focus LLC. Печатается с разрешения издательства HarperCollins Leadership, a division of HarperCollins Focus, LLC. и литературного агентства Nova Littera SIA.

© HarperCollins Christian Publishing, Inc.

© ООО Издательство «АСТ»

© Весельчакова Ю., перевод

Отзывы о книге «Лидер за 5 недель»

««Лидер за 5 недель» – практическое руководство, которое поможет вам написать свою историю роста. Надеюсь, каждый из читателей последует советам, которые дает автор».

Патрик Ленсиони, генеральный директор The Table Group, автор бестселлеров «Пять пороков команды» и «Преимущество»

«В книге Патрика переплетены увлекательные рассказы, вдохновляющие речи, наставления для роста и развития лидера и дневник размышлений. Каждый день преподносит новую историю, наполненную искренностью, юмором и проницательностью. Ну, что ж, вперед: начав читать, вы не сможете остановиться!»

Долли Чуг, Джейкоб Б. Мельник, профессор Школы Бизнеса Нью-Йоркского Университета Штерна, автор книги «Человек, которым вы хотите быть: Успешные люди в борьбе с предубеждениями»

«За свою карьеру я работал с самыми разными ведущими мировыми лидерами. Я видел, как одни преуспевают, в то время как другие живут в постоянной борьбе за место под солнцем. Я уверен, что, прочитав книгу Патрика «Лидер за 5 недель» и применив его уроки в своей жизни, вы станете лидером, за которым захотят последовать люди».

Джоэл Питерсон, бывший Председатель JetBlue Airways, основатель Peterson Partners, профессор Бизнес-Школы Стэнфордского Университета

«Лидер за 5 недель» – не просто книга о пути лидера. Это руководство к работе над собой, росту и развитию, которое прекрасно подходит как для начинающих, так и для опытных управленцев. Если вы хотите быстро повысить эффективность работы своей команды, обязательно прочтите эту книгу».

Дори Кларк, автор книги «Персональный ребрендинг», руководитель Факультета образования Школы Бизнеса Фукуа Университета Дьюка

«Как бывший офицер пехоты Армии США и десантник, служивший вместе с Патриком и своими глазами наблюдавший, как он руководит другими, и теперь, как директор Skullcandy, я осознаю важность развития личности великого лидера. Слова Патрика вдохновят вас и поднимут ваше лидерство на новый уровень».

Джейсон Ходелл, Ведущий исполнительный директор Skullcandy

«Всю свою жизнь я работал с лидерами мирового уровня и убежден, что уроки, извлеченные из книги «Лидер за 5 недель», помогут вам внести в вашу жизнь позитивные долгосрочные изменения».

Маршалл Голдсмит, автор бестселлеров «Триггеры», «Mojo: как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли» и «Прыгни выше головы» по версии New York Times

«Рождение великой культуры начинается с появления искусных лидеров, которые создают среду, где каждый верит, что все его действия важны. Пятинедельный челлендж Патрика будет помогать вам с каждым днем лучше понимать, как вырастить в себе настоящего лидера. Те, кто, так же как вы, только желает стать лидером, полюбят и изучат эту книгу!»

Честер Элтон, автор бестселлеров «Принцип морковки», «Общая вовлеченность: как менеджерам создать культуру, основанную на доверии и дающую наилучшие результаты» и «Leading With Gratitude»

«Патрик – прекрасный рассказчик, и его книга полностью захватывает вас. Практические уроки лидерства изменят ваше отношение к самоорганизации и управлению людьми. Особенно мне понравились главы «Отыщите источник страсти» и «Учитесь выстраивать отношения». Так как эти две способности помогают всем лидерам получить истинное удовлетворение от работы, счастливых домашних хлопот и всецело наслаждаться общением с людьми».

Пол Л. Корона, Магистр делового администрирования, Доктор педагогических наук, практикующий профессор по Лидерству Школы менеджмента Келлога при Университете Нортуэстерн

«Создание культуры глубокой вовлеченности, при которой люди могут полностью реализовать себя в работе, требует воспитания исключительных лидеров, которые подают пример грамотного поведения, поддерживают активную командную работу и увлекают за собой, помогают пробудить спящие таланты и превзойти собственные ожидания. Предназначение этой книги – помочь вам стать именно таким лидером и в процессе развития узнать больше самих себя. Чем больше вы будете работать над собой, вовлекаясь в эту историю лидерства, тем быстрее обнаружите, что люди начнут следовать за вами. Не потому, что они будут чувствовать себя обязанными это сделать, а потому, что действительно этого захотят».

Дженнифер Браун, обладатель премий за предпринимательство, оратор и консультант по вопросам саморазвития и самореализации, автор книги «How to Be an Inclusive Leader»

«Патрик – не просто отличный писатель и наставник, но и сам настоящий лидер. Легко читаемая, основанная на личных исследованиях и глубоко актуальная для нашего времени книга придаст вам смелости и поможет поднять себя и других на абсолютно новые высоты. Если вы хотите вывести свое лидерство на новый уровень – читайте, включайтесь, действуйте».

Марджи Уоррелл, Доктор философии, автор бестселлеров, лектор и Генеральный директор Global Courage Leadership

«Ничто так не волнует меня, ответственного коуча, как помощь лидерам в раскрытии их богатого потенциала. Именно поэтому я рекомендую прочитать книгу «Лидер за 5 недель» и применить описанные в ней шаги на практике. Позвольте историям, урокам и примерам Патрика поднять вас на новые высоты».

Эдди Тернер, практикующий коуч, автор международных бестселлеров, координатор, оратор, радиоведущий Keep Leading!® Подкаст

Книга «Лидер за 5 недель» содержит многочисленные уроки лидерства, которые вовлекают читателя в процесс самопознания. Используя истории, основанные на собственном опыте, Патрик знакомит нас с принципами работы грамотного руководителя. Он помогает закрепить и проработать эти принципы при помощи практических упражнений, необходимых для повышения степени осознанности и разложенных на удобные для усвоения этапы. Исходя из моего опыта работы с руководителями компаний и топ-менеджерами в таких организациях как LinkedIn, в быстрорастущих стартапах, с уверенностью отмечу, что эта книга поможет изучить и применить наиболее важные актуальные принципы лидерства».

Пракаш Раман, специалист по подготовке руководящих кадров LinkedIn, Генеральный директор Raman Consulting

«Как руководитель крупного и сложного бизнеса я лично знаю, насколько важно, чтобы на всех уровнях команды стояли исключительные лидеры. Если вы только вступили на путь руководителя или уже продвинулись в лидерском росте, 35 дней, которые вам понадобятся, чтобы прочитать книгу и применить уроки и идеи Патрика для познания себя, станут разумным вложением времени в саморазвитие».

Ховард Фридман, Президент и Генеральный директор Post Consumer Brands

«В постоянно меняющемся мире люди ищут лидеров, которые станут для них источником уверенности и силы. «Лидер за 5 недель» поможет вам стать таким руководителем. Идеи Патрика изменят ваш взгляд на лидерство, вы осознаете, почему вы выбрали эту позицию, как вы хотите ее достичь и какой след вы желаете оставить после себя».

Доктор Надя Жексембаева, ученый, предприниматель, автор The Chief Reinvention fficer Handbook

«Огромному количеству лидеров так и не удается отыскать смысл и обрести баланс между личной жизнью и работой. Они не заботятся о подкреплении своей мотивации, поиске сильных сторон и постановке целей. Эта книга – пошаговое руководство для тех, кто готов работать над собой и оказывать влияние на других. Патрик – первоклассный рассказчик, который честно делится историями своей борьбы, успехами и провалами, помогая читателям составить реальный план развития необходимых качеств, чтобы стать лидерами, которыми они хотят стать».

Карен Диллон, бывший редактор Harvard Business Review, соавтор бестселлера New York Times «Стратегия жизни»

«Как первый генеральный директор и основатель компании я считаю книгу Патрика чем-то абсолютно уникальным: это и практическое руководство, и источник вдохновения. Его истории заставили меня глубоко задуматься над тем, как стать лучшим лидером, а контрольные вопросы помогли расставить ежедневные приоритеты. Я тоже писатель, и меня глубоко тронули увлекательные личные истории и извлеченные из них уроки. «Лидер за 5 недель» вдохновит каждого, и не важно, обладаете вы уже определенным опытом или только начинаете свой путь».

Джулиан Гатри, автор бестселлеров New York Times «Миллиардер и механик» и «Как построить космический корабль»; Номинант на Пулитцеровскую премию; генеральный директор Mindset Alpha; генеральный директор и основатель Alphy

«Крупный бизнес-лидер обязан обеспечить развитие каждого члена команды, создавая и поддерживая других лидеров в своей организации. Этот процесс крайне важен, и неотъемлемой его частью являются уникальные истории становления каждого лидера. Работа Патрика – прекрасное повествование, приглашение задуматься над тем, как наилучшим образом выстроить свою собственную историю, использовав самый разнообразный опыт своей жизни для непрерывного обучения и роста».

Энн Чоу, генеральный директор AT&T Business, соавтор The Leader’s Guide to Unconscious Bias

«Лидер за 5 недель» – книга, которая прекрасно подойдет всем, кому необходима помощь на пути к росту и развитию. Патрик показывает, что применить на практике осознанное мышление, глубокое понимание собственных ценностей и навыки управления способен каждый, кто стремится стать великим лидером».

Дэвид А. Оуэнс, доктор философии, физиотерапевт, исполнительный директор компании семьи Эванс Wond’ry и преподаватель Высшей школы менеджмента Оуэна Университета Вандербильта

Лидер за 5 недель
Подробный и четкий план как повести за собой

Спасибо моей супруге Джейми, которая поддерживает мое желание разглядеть свой потенциал, и нашим детям, Клэю, Алексу и Кевину, ради которых я надеюсь его развить и реализовать. Я бесконечно благодарен моей большой семье, друзьям и коллегам за преподанные уроки, обмен мнениями и бесценным опытом.

Надеюсь, что эта книга поможет людям, которые искренне стремятся стать лучшими версиями себя, написать свою историю лидерства.

Предисловие

Есть множество бизнес-изданий, которые вы мельком листаете во время длительного перелета и к которым больше никогда не прикасаетесь, потому что одного просмотра вполне достаточно.

Эта книга не входит в их число.

«Лидер за 5 недель» – настоящее учебное пособие для лидеров, которое бросает вызов и вдохновляет читателя совершенствоваться на протяжении всего пути становления.

Патрик – отличный проводник; его поучительные рассказы завораживают, рождают в вас желание стать частью большой семьи, для которой он раскрывает свою личную историю лидерства. Вместе с ним мы проходим увлекательный путь от прыжка с армейского самолета до открытия собственной консалтинговой компании и поиска баланса между работой и своей замечательной семьей.

В свои приключения автор удивительно изящно вплетает мощные и действенные уроки лидерства. И вот, поднимаясь вслед за Патриком к вершинам Килиманджаро^[1], вы внезапно сами понимаете, какой урок будет извлечен из этой эпопеи – как раз перед тем, как Патрик рассказывает о нем. С каждой главой ваша интуиция проявляется все острее, вместе с Патриком вы учитесь и осознаете свой рост.

Доверие – великая ценность и инструмент влияния, и истории Патрика красноречиво это подтверждают. Изучая чужой опыт, мы развиваем удивительный навык – чувствовать эмоции других людей, сопереживать их взлетам и падениям, видеть, как наше собственное поведение влияет на окружающих. По сути дела, процесс обмена историями помогает установить высокий уровень доверия между рассказчиком и читателем.

Откровение Патрика «Лидер за 5 недель» вдохновляет нас стать лучшей версией себя. Уверен, вы почувствуете, насколько хорошо автор понимает своих читателей, доверяет им, и захотите ответить ему взаимностью.

Вы не только проследите рост Патрика, но и сами разовьете и усовершенствуете уже имеющиеся у вас лидерские качества. В своих рассказах Патрик приподнимает занавес над сценой своей жизни и предлагает вам учиться на его победах и ошибках. Он открыто противостоит неудачам и приглашает следовать за ним. В конце каждой главы автор предлагает ответить на вопросы, связанные с ее основной темой и выполнить задания, чтобы проверить себя и свою решимость. Это позволит сразу же применить полученные знания в жизни и, тем самым, повысить ее качество.

Не торопитесь проглотить книгу за одни выходные, она не зря называется «Лидер за 5 недель». Трудитесь вместе с Патриком, выполняя предложенные задания как ежедневный осмысленный ритуал. Самосовершенствование – не разовый метод, а процесс систематической работы над собой. И результатом этой работы станет не просто очередное пройденное обучение, а постоянная практика для переосмысления вашей жизни.

Мне очень повезло, я знал Патрика лично и длительное время мог собственными глазами наблюдать изменения, описанные в книге. Он всегда был глубоко убежден в силе доверия и в том, что оно действительно способно изменить все.

Я приглашаю вас вдумчиво подойти к прочтению книги и почерпнуть из нее опыт, который изменит и вашу жизнь.

Стивен М. Р. Кови

Автор бестселлера «Скорость доверия» и соавтор книги «Разумное доверие», #1 по версии New York Times и Wall Street Journal

23 ноября 2020

Добро пожаловать на челлендж!

Поднимаясь по эскалатору с первого этажа, я смог по достоинству оценить впечатляющий масштаб холла отеля в центре Пекина. Сориентироваться оказалось сложнее, чем я думал, хотя и знал, что конференц-зал находится на втором этаже. Мое знание китайского не позволило уточнить верную дорогу. К счастью, указатель на английском привел в нужное место. Открыв дверь, я был поражен аккуратными шеренгами из сотен стульев, подготовленных ко встрече гостей.

Сотрудники отеля проверяли подготовку звуковой аппаратуры и регулировали настройки проекторов для презентаций. После теплого приветствия они проводили меня на сцену, показали, где удобнее поместить ноутбук, как пользоваться беспроводным микрофоном и поинтересовались, что еще мне необходимо для комфортного выступления. По правде говоря, слово «комфорт» мало подходило к ситуации. Я попросил стакан воды и попытался справиться с волнением, которое поднималось в моем животе. Один из служащих отправился за водой, а остальные продолжили проверку.

Глубоко вдохнув, я решил просмотреть программу выступления и пробежаться по презентации, чтобы немного успокоиться. Я был уверен в своей теме, так как совсем недавно рассказывал об этом в Соединенных Штатах и Европе, но все же сегодня было несколько поводов для беспокойства.

Раньше я никогда не проводил подобных встреч в Китае, тем более, с аудиторией в несколько сотен бизнесменов. Мне необходимо было выбрать комфортный темп, чтобы не потерялась нить перевода. В обычных для меня условиях это не было бы проблемой, но мне очень хотелось понять, почему все эти люди собрались сегодня здесь. Явно не для того, чтобы посмотреть на меня. Моя презентация была увертюрой к выступлению более именитой персоны, заявленной как главное событие дня. Да и кому интересно слушать спикера, приглашенного «для разогрева».

Когда я думал об этом, перед моими глазами выстраивались цепочки из сотен электронных писем, рассекающих киберпространство Пекина за несколько недель до мероприятия, каждое из которых приглашало получателя посетить бизнес-конференцию в большом зале известного отеля, чтобы услышать поучительную речь одного из величайших умов современности. Имя главного спикера красовалось крупным шрифтом, далее перечислялись названия его бестселлеров. Одной этой информации уже было достаточно, чтобы принять приглашение. Тот, кого интересовали подробности, мог прочитать все послание полностью и, возможно, дошел бы до слов «и доктор Патрик Леддин», написанных где-то в самом низу мелким шрифтом.

Не поймите меня неправильно. Я не против того, чтобы быть второстепенным персонажем этой истории. Для меня честью являлось уже само присутствие на этой встрече. Но меня беспокоил разговор, произошедший у нас с основным спикером в день его приезда. Мы сидели в небольшом конференц-зале и обсуждали план мероприятия. Как я понял, у меня было около сорока пяти минут, чтобы поделиться с бизнес-сообществом принципами эффективной самоорганизации и управления командой в изменчивых условиях современной действительности. Затем на сцену поднимался он и выступал все оставшееся время. Такой тайминг был мне понятен и, скорее всего, этого и ожидала публика. Однако у моего компаньона было другое видение.

«Я бы предпочел, чтобы ваше выступление длилось около двух часов, а мне достаточно тридцати минут на презентацию и минут пятнадцать для ответов на вопросы», – сообщил он и добавил, что, по его мнению, мое послание действительно найдет отклик у аудитории. Я был польщен, но меня волновали ожидания публики. Не помню, о чем еще мы говорили, но он был настолько убедителен, что, в конце концов, я согласился на его просьбу. Вечером я занялся дополнением презентации, вставил в нее истории из личного опыта руководства командами в армии, государственной компании и собственном стартап-бизнесе. С их помощью я хотел показать, как можно применить различные принципы лидерства. Такой формат имел успех на моих предыдущих выступлениях, и я надеялся, что и здесь эти примеры будут полезны.

Я почти не спал; утро наступило молниеносно. И вот я уже измерял шагами пространство за кулисами наполненного людьми зала.

Наконец ведущий вышел на сцену и поприветствовал всех на китайском языке, воодушевляя гостей. Затем быстро перешел на английский, представил меня как первого оратора и попросил аудиторию тепло меня встретить. Я пожал ему руку и, когда аплодисменты стихли, начал свою презентацию. Следующие сто двадцать минут пронеслись как одно мгновение. Я говорил перед заполненным залом об эффективном руководстве командой и своей жизнью. Поделился собственным опытом, рассказал о том, что у меня хорошо получалось и к чему требовалось приложить дополнительные усилия. Также озвучил свои наблюдения за тем, как другие справляются с подобными трудностями.

Аудитория реагировала лучше, чем я ожидал. Я надеялся увлечь их с помощью полезной информации для развития собственных навыков лидера, но, когда я закончил выступление, зал казался еще более заинтересованным. И после речи ведущего спикера, когда пришло время вопросов, меня снова пригласили на сцену, так как большинство из них было адресовано именно мне.

Вечером того же дня мы ехали на машине по городу, и мой компаньон по выступлению вдруг спросил: «Где ты берешь все свои истории?»

В тот день этот вопрос и реакция зала убедили меня в невероятной силе сторителлинга. Особенно, когда кто-то помогает кому-то изменить свое поведение, улучшить результаты или достичь чего-то ценного. Рассказы из первых уст играют важную роль в моей работе со студентами Университета Вандербильта^[2], являются мостиком, ведущим от теории к практике. Истории, с которыми вы познакомитесь в следующие пять недель, будут день за днем приближать вас к тому, чтобы вырасти в лидера, которым вы мечтаете стать. Тридцать пять историй о пути развития, одна в день, в течение пяти недель. И также задания, вопросы, на которые вам надо ответить, и небольшое испытание.

Тридцать пять дней объединены в пять недель, каждая из которых посвящена определенной теме.

За первую неделю – Разглядите перспективу – вы познакомитесь с десятью установками лидерства. Это отправная точка, ведь от того, как вы понимаете смысл управления своим поведением и командой, зависят ваши действия и последующие результаты. Когда вы примете эти установки и оцените уровень собственного мышления в каждой области, вы получите ключ, который приведет вас к успеху.

На второй неделе – Проясняйте цели – вы отыщете причину, по которой решили стать лидером и сформулируете цель своего желания. Лидерство – ценная, но непростая вещь. Понимание цели стремления стать руководителем – это источник энергии, который придаст вам сил в трудные времена, которые рано или поздно переживает каждый.

Третья неделя – Расставляйте приоритеты, четвертая – Разрабатывайте план действий. За это время вы сможете определить самые важные шаги своего пути и продумать план, которому вы будете следовать, чтобы не просто грамотно мыслить, а получать ощутимые результаты.

Пятая, последняя неделя – Вдохновляйте на успех. Вы узнаете, как выйти на самый высокий уровень лидерства: быть ведущим и увлекать за собой.

Как пользоваться книгой

Я задумывал книгу как комплекс уроков, которые необходимо выполнять ежедневно в течение недели, по одному в день. Но, когда я поделился своим проектом с другими людьми, выяснилось, что многим удобнее выполнять четыре-пять шагов за одну неделю (в Приложении А приведены примеры расписаний, которые вы можете использовать).

План, который вы создадите, не должен укладываться в строгие рамки расписания. Важнее всего, чтобы он был реалистичным и выполнимым.

Также есть люди, которые проходят этот челлендж в команде, отчитываясь перед партнерами о выполнении шагов. Они каждый день самостоятельно читают книгу и раз в неделю собираются вместе, чтобы поделиться друг с другом своими успехами. Такой метод работы тоже возможен.

Кроме того, он способен принести невероятные результаты. В Приложении Б я предлагаю специальный план, который пригодится вам, если вы собираетесь работать в группах.

В конце каждой главы-недели добавлено место для заметок, где вы можете записывать свои мысли, выводы, идеи.

Эта книга составлена как дневник вашего развития, к которому вы можете возвращаться необходимое вам количество раз. Ежедневная работа в течение пятнадцати-двадцати минут приведет вас к высоким результатам.

И последнее, о чем хочу сказать перед стартом. Чтобы у вас, как у моего партнера по презентации, не возникло вопроса о происхождении моих историй, проясню заранее. Эти примеры собраны со времен моей службы офицером армии, работы менеджером проектов в KPMG Consulting^[3], старшим консультантом во Franklin Covey^[4] и исполнения обязанностей владельца двух компаний, Wedgewood Consulting Group^[5] и Leddin Group^[6]. Они из моего опыта преподавания в Университете Вандербильта, из деловых поездок и семейных путешествий на отдых. Также эти истории появились благодаря почти тридцати годам брака с моей супругой Джейми, опыту воспитания двух прекрасных детей, Алексы и Клэя, работы с многочисленными членами моих команд, лидеров и друзей.

На этом желаю вам приятного прочтения.

Патрик

Неделя 1

Разглядите перспективу

Во что я ввязался?

Этот вопрос постоянно крутился в моей голове. Мне было тридцать четыре, у меня была жена и двое детей. Бизнес, который мы с моей супругой Джейми начали вести несколько лет назад, разросся до трех офисов в разных штатах, мы обзавелись чудесной командой и постоянно растущим списком клиентов. Каждый день хватало и работы, и домашних дел. Однако, тщательно поразмыслив и все взвесив, получив поддержку команды, клиентов и – самое главное – семьи, я решил продать дом, переехать из Флориды и продолжить писать докторскую диссертацию в Университете Кентукки^[7]. Я понимал, что целых пять лет это предстоит делать одновременно с развитием бизнеса и работой над личными качествами.

Письмо о приеме пришло несколькими месяцами ранее. Мы продали дом, попрощались с друзьями, собрались и уехали в новый город, в отель, ожидать, пока нам подготовят дом в Луисвилле^[8]. Это было захватывающее приключение. Волнение отражалось даже в зеркале заднего вида, ведь я действительно возвращался в школу. Я сидел в кафе через дорогу от моего отеля с чашкой кофе в одной руке и домашним заданием в другой. Без сомнений, трудиться предстояло до рассвета. Я перечитал первый абзац из задания три раза. Даже после этого я все еще не понял, что имел в виду автор. Он использовал совершенно незнакомый мне язык. Это был английский, но статья была подготовлена для ученых, а я обычно читал деловые. Было ясно, что дела плохи. Я чувствовал себя неловко и не знал, что делать.

В номер я вернулся уже ночью. И когда забрался в постель, Джейми прошептала в темноте: «Как прошла учеба?»

Я ответил: «Думаю, я совершил большую ошибку. Возможно, нам не следовало этого делать».

К счастью, ее лицо скрывала темнота комнаты, и я не мог различить ее эмоций. Годы спустя она призналась, что ее первой реакцией были шок и беспокойство. Но ее слова говорили об обратном. В тот момент Джейми спокойно сказала именно то, что мне было нужно. «Давай просто двигаться вперед, шаг за шагом, день за днем, встреча за встречей. Ты собираешься пройти эту программу. И не важно, насколько будет трудно, давай пообещаем друг другу не принимать никаких решений до конца каждого семестра».

Это был блестящий ответ. Почему? Потому что она рассматривала все в перспективе. Пока я размышлял над тем, что происходило у меня перед глазами, она умело успокоила меня. Она не обещала жизни без трудностей; она просто посоветовала принять все, как есть, и не ввязываться в неприятности. Джейми напомнила мне, что, если ежедневно заставлять себя делать мучительный выбор, то можно упустить из вида перспективу, позволить эмоциям управлять решениями и сделать то, о чем позже можно пожалеть.

Пять лет спустя я окончил университет. Наш бизнес стабильно рос. Работа над личными качествами пока оставалась на том же уровне.

Перспектива имеет важное значение.

И особенно она важна для лидера.

Через призму перспективы вы отбираете самое важное, формируете стратегию своего поведения, удовлетворяете потребности тех, для кого трудитесь, и добиваетесь значимых результатов. Возможно, все, что вы делаете как лидер, является следствием вашего образа мыслей, и способность разглядеть перспективу имеет решающее значение для успешного лидерства. Поэтому первая неделя нашего пятинедельного челленджа сфокусирована именно на перспективе. Она позволяет вам лучше понять, почему вы выбрали путь лидера, каким образом вести за собой других и куда направить свою самую яркую энергию.

За первую неделю вы познакомитесь с десятью установками лидера. Думаете, это всего лишь особый способ мышления? Нет. Однако это самые распространенные установки, работа с которыми требует временных и энергетических затрат, способствует изменению образа мыслей. К концу недели вы сможете оценить себя по каждому из десяти пунктов и разработать конкретные шаги, которые помогут вам совершенствоваться, осознать, каким образом достичь своих целей с помощью вашего окружения и вместе с ним.

Если вы начинающий лидер, используйте эту ценную возможность, чтобы понять, как должен мыслить лидер, и принять эти установки. Если вы не новичок в этом вопросе и уже идете по своему лидерскому пути, примените полученные знания, чтобы увидеть собственный прогресс и определить, что мешает вам двигаться дальше. Для всех нас это отличный момент, чтобы сделать шаг назад, осмотреться, оценить, где мы находимся сейчас, и разглядеть новые перспективы, которые приведут нас к эффективному управлению.

День 1
Смещайте фокус

Много лет назад я служил в 82-й воздушно-десантной дивизии Армии Соединенных Штатов. Мне платили за прыжки из прекрасных самолетов. Мой первый ночной прыжок состоялся в 2 часа утра в небе над Форт-Стюартом, штат Джорджия. Тогда около полутора тысяч десантников вырвались в небо из двадцати двух самолетов, курсирующих на высоте 800 футов (243 метра) над болотами и соснами.

Ночные прыжки с парашютом казались мне особенно захватывающими. Обычная подготовка к выходу из самолета сопровождалась необычайным волнением. Когда двери открывались, вместо привычного сияния солнечного света, которое проникало в кабину во время дневных операций, оставалось полагаться лишь на зеленый сигнал «вперед», горевший над черным пятном двери как единственный ориентир. К безумному реву ветра и гулу двигателей, наполнявших наши уши при каждом прыжке, ночью добавлялись восторженные крики товарищей-солдат, рвущихся в небо. Ночные прыжки делали всех менее терпеливыми, и крики были тому подтверждением. Вся обстановка вызывала потрясающие чувства. Прямо перед прыжком, еще у двери, когда смотришь вверх, проверяя парашют, все звуки вдруг исчезают. А дальше, буквально за один миг, теснота кабины самолета с орущими товарищами сменяется на свободный полет в полном одиночестве и тишине.

Свой первый прыжок я совершил летней ночью. Проверил парашют согласно стандартной процедуре, убедился, чтобы другие десантники не оказались слишком близко. Парашют был в полном порядке. Меня окружали товарищи, но все они находились на безопасном расстоянии, и ничто не вызывало беспокойства.

Все было замечательно. Пока я не осознал обратного.

Разглядывая приближающуюся землю, я заметил мрачное пятно деревьев. Зона высадки, более светлая из-за мягких песков, была намного левее. Но снижался я именно над темной областью, не имея никаких шансов изменить место приземления. Парашюты, используемые в крупных военно-десантных операциях, не оснащены специальным оборудованием, которое позволяло бы управлять ими, изменять направление полета. Когда 1500 человек кружат в ночном небе, как им вздумается, может случиться непредвиденное столкновение. В ту ночь мне бы очень пригодилось что-то более маневренное. Я уже приготовился к неизбежному удару, поднял руки, сгруппировался, втянул подбородок и ждал, надеясь на лучший исход событий.

Я оказался в плену обстоятельств, не имея возможности контролировать направление полета самолета во время прыжка (я видел только зеленый свет и других солдат, толкающихся позади меня), силу ветра или выбор типа парашюта.

За последние четверть века я работал с людьми, командами и организациями, которые так же предполагали, что находятся во власти рабочих обстоятельств и практически не контролируют свою карьеру. Это убеждение безумно далеко от истины. Мы действительно не можем держать под контролем абсолютно все, да и не должны. Однако мы имеем гораздо больше возможностей для выбора, чем нам кажется, если мы просто решим управлять самими собой.

Давайте признаемся себе, что не все и не всегда идет безупречно. Иногда вы приземляетесь на деревья. Возможно, ваши деревья не похожи на стофутовые сосны Джорджии, которые мешают удачно спуститься. Это могут быть классические организационные процессы, которые вас раздражают, слишком сложные IT-системы, люди, чье поведение вам не нравится. Источников беспокойства бесконечное множество. Зловредные деревья появляются всякий раз, когда вы пытаетесь вести за собой других к достижению важных целей. Вы не можете избегать каждой проблемы. Но из каждой неудачи возможно извлечь уроки, отбросить сомнения и найти способ как можно скорее вернуться на выбранный путь. Вы можете научиться концентрировать свою энергию на том, что необходимо сделать в данный момент времени.

Если вам не нравятся текущие результаты, сделайте с этим что-нибудь. Если вы разочарованы работой своей команды, сделайте шаг им навстречу и помогите. Если вы не довольны выбором своей карьеры, не соглашайтесь работать в таких условиях. Сделайте позитивный шаг в верном направлении уже сегодня! Время идет. Ваш парашют гораздо более управляемый, чем вы думаете. Примите решение избегать деревьев и делайте то, что важнее всего для вас, для тех, кого вы ведете, для тех, о ком вы заботитесь больше всего.

Когда я болтался между деревьев с моим парашютом, в кромешной темноте я не мог разглядеть даже собственную руку. Курс подготовки научил меня раскрывать запасной парашют и спускаться спокойно. Так я и решил сделать. Но прежде я хотел проверить, насколько безопасно мое место на дереве. Я потянул за стропы и соскользнул на несколько дюймов ниже. И неожиданно понял, что стою на земле. Мне казалось, что я завис высоко на дереве, но в реальности до земли было всего шесть дюймов. Это был единственный раз за время службы, когда я приземлился на обе ноги.

Из этого прыжка я сделал судьбоносный вывод: нужно быть всегда готовым пойти на просчитанный риск, сосредоточиться на том, что вы можете контролировать, и действовать. И вы будете удивлены, когда уверенно приземлитесь на ноги.

День 1: Смещайте фокус

Основная мысль

Вы можете не иметь возможности передвинуть деревья, но вы можете решить, что с ними делать.

Вопросы

1. Какие деревья требуют от вас слишком серьезных временных и энергетических затрат?

2. Какие деревья в рабочих процессах членов вашей команды требуют от них слишком много времени и энергии?

3. Каким образом можно избавиться от части этих деревьев?

Задание

Выберите одно из перечисленных вами выше деревьев, занимающее слишком много времени и энергии в вашей жизни, и отпустите его. Не говорите о нем. Не думайте о нем. Просто отпустите.

День 2
Помните о людях

В нашем доме есть диван, который для нас с Джейми имеет особое значение. На этом самом диване летом 2001 года мы приняли одно смелое решение. В те времена мы оба работали полный день и также вместе ответственно воспитывали наших детей. Немногим ранее, в том же году, мой бывший деловой партнер попросил помочь подготовить аспирантскую программу для потенциальных сотрудников его компании. Организация собиралась оплачивать обучение в магистратуре примерно для тридцати своих служащих в год. Однако было два «но». Во-первых, решение принимало одновременно большое количество людей, и каждый из них по-своему понимал, как проводить отбор для участия в программе и с каким университетом сотрудничать. Во-вторых, им нужен был человек, который изучил бы список предложенных учебных заведений, провел телефонные интервью с преподавателями и сотрудниками, затем отобрал и посетил наиболее подходящие и соответствующие курсу компании. Я был благодарен другу за доверие, но момент для меня был не совсем удобный. И я отказался. Упустил возможность. Джейми была более решительной. В один весенний день 2001 года она позвонила нашему другу и сказала, что собирается помочь ему с проектом. Когда я вернулся вечером из офиса, она сообщила, что начинает работу на следующей неделе.

Она сделала правильный выбор.

В итоге мы оба очень хорошо постарались. Следующие три месяца днем мы продолжали трудиться в своих офисах, а по ночам я помогал ей с новым проектом. К середине лета Джейми уже объехала несколько университетов и представила наши рекомендации клиентам, которые согласились с ее предложением. Затем они поинтересовались, не поможем ли мы реализовать подготовленную программу. Мы были одновременно польщены такой просьбой и жаждали увидеть, как наши рекомендации воплотятся в жизнь. Итак, мы снова должны были принять решение. С одной стороны, это был увлекательный проект, который позволял нам получить определенный опыт. Кроме того, нам понравилось работать вместе. С другой стороны, у нас обоих была своя стабильная работа, включающая различные льготы. Два дня спустя мы опять уселись на волшебный диван, чтобы сделать выбор. Мы решили уволиться и основать собственную фирму Wedgewood Consulting Group. Нас было всего двое (Джейми и я), и жили мы тогда на Веджвуд Драйв. Через одиннадцать лет наша компания уже включала представительства в трех штатах, команду удивительных сотрудников, которая продолжала расти, имела завидный список клиентов и устойчивую позицию в списке самых быстрорастущих частных компаний в Соединенных Штатах по версии Inc. Magazine^[9].

Все шло замечательно. А потом случилось непредвиденное.

Нам предложили выкупить наш бизнес. В 2011 году я почти три месяца работал над проектами в Европе и Азии. Наша дочь Алекс только поступила в колледж, а тринадцатилетний сын Клэй учился в восьмом классе. Мы скоординировали наши графики так, чтобы дети смогли отправиться со мной в длительную деловую поездку, из которой мы планировали устроить самое настоящее приключение.

После нашего возвращения, где-то в середине октября, со мной связался мой бывший менеджер в KPMG Consulting (я работал там сразу после увольнения из армии и частенько общался с бывшими коллегами). Он также уволился и теперь делился со мной рассказами о своей карьере. Я упомянул, что работал над проектом за пределами Штатов. Он поинтересовался командой, клиентами и действиями сотрудников в мое отсутствие. Я радостно сообщил, что все идет хорошо, наша замечательная слаженная команда прекрасно трудится, выполняя важные задачи и активно поддерживая клиентов. И я не преувеличивал. Это были действительно потрясающие люди, проделывающие отличную работу. Выслушав свежую информацию, он уточнил, не хочу ли я пообщаться с его боссом. Они собирались расширить свой портфель предложений и хотели приобрести пару компаний, и, похоже, мы отлично подходили друг другу. Я согласился, повесил трубку и поделился новостями с Джейми.

Следующая неделя прошла как в тумане. Мы общались с потенциальным покупателем, выясняли детали его заинтересованности, выразили нашу озабоченность судьбами сотрудников Wedgewood после продажи и начали прорабатывать условия сделки. События развивались быстро, и это было захватывающе. Каждый предприниматель мечтает построить бизнес, запустить продукт или создать услугу, которую по достоинству оценят другие. Однако, если вы когда-либо продавали бизнес, вы знаете, что для заключения сделки требуется приложить много усилий.

Мы наняли юридических и финансовых консультантов, которые помогали нам разобраться в тонкостях продажи, определить стоимость компании и провести сделку с учетом всех возникающих сложностей. Привлекли бизнес-консультантов, чтобы наладить коммуникации между сотрудниками и клиентами. Нам уже казалось, что на каждом этапе этого дела у нас есть ответственный исполнитель.

А потом все резко изменилось. Для решения каждого вопроса нам требовалась целая серия телефонных переговоров, темой каждого из которых было одно: деньги. Сделка, к которой мы приложили столько усилий, начала разваливаться.

В какой-то момент мы упустили, что самым важным в процессе продажи бизнеса было его развитие. Да, деньги имели большое значение. Не буду вас обманывать. Но мы рассматривали эту продажу не как разовую сделку, а как возможность для нашей компании, которая позволит превратить группу Wedgewood в нечто новое. Компания, которая нас приобретала, была крупнее, быстро расширялась и могла предложить нашим сотрудникам больше перспектив для карьерного роста. Мы с Джейми были уверены, что эта сделка – выгодный шаг для всех ее участников. Для нас речь шла о преобразовании организации, о будущем членов нашей команды после оформления продажи, о клиентах и об обязательствах, которые мы брали на себя многие годы. О покупателях и об условиях работы с ними. И, в том числе, о нас и о том, как мы будем чувствовать себя, вступив в новые производственные отношения.

Однажды вечером мы с Джейми решили сами позвонить потенциальному покупателю. Последние несколько недель мы общались с ним через адвокатов, бухгалтеров и консультантов. Теперь же напрямую поделились нашими опасениями по поводу этой сделки и желанием обеспечить нашим сотрудникам как можно более плавный переход. Он рассказал, сколько они могут заплатить за нашу компанию, как он намеревается интегрировать команду в свою организацию. И в итоге мы заключили сделку.

Такова сила реальных людей, говорящих с реальными людьми о реальных людях. Адвокаты, бухгалтеры и консультанты, безусловно, играют свою важную роль. Но именно мы, как руководители, должны были поставить людей в центр внимания. Никогда не забывайте, что, как лидер, вы должны постоянно сохранять фокус на людях при принятии важных решений. Цели надо достигать с помощью других людей и через других людей. В этом и есть суть лидерства.

День 2: Помните о людях

Основная мысль

Руководство людьми заключается не в закрытии сделок. Эффективное управление заключается в реализации изменений.

Вопросы

1. На чем вы обычно сфокусированы во время работы – на самих себе, на людях или на общей задаче?

2. Случается ли, что вы уходите в текущие задачи с головой, забывая, что в их решении принимают участие другие люди?

3. Что вы могли бы сделать, чтобы восстановить баланс в своем сознании между людьми и задачами?

Задание

Выберите одни отношения, которые превратились для вас в обычную сделку, и попытайтесь уже сегодня снова рассмотреть их через призму человечности.

День 3
Выбирайте отношение к неудачам

Люси Уэстлейк впечатляет. Она потрясающий бегун, триатлонист и альпинист. Журнал Outside^[10] назвал ее «самой отважной тринадцатилетней альпинисткой, которую мы знаем». У нее по-настоящему доброе сердце, и она всей душой стремится оставить позитивный след в этом мире. Судя по всему, она готова оставить после себя невероятное наследие.

У меня была возможность провести вместе с Люси несколько встреч. Мы говорили о лидерстве, преодолении трудностей, переживании неудач. Удивительно, но девочка-подросток и пятидесятилетний профессор бизнес-школы, писатель и оратор способны одновременно привлечь внимание нескольких сотен лидеров продаж!

Почему это работает?

Потому что у всех нас одинаковый путь. Мы все ставим цели, усердно работаем над их достижением и по пути встречаем победы и поражения.

Уже в юном возрасте Люси научилась рассматривать неудачи в перспективе.

Каким образом?

Пару лет назад Люси и ее отец отправились на Аляску для восхождения на Денали. Ее цель состояла в том, чтобы подняться на вершину и заявить о себе как о самой молодой женщине, которая покорила высочайшие точки в каждом из пятидесяти Штатов страны. Денали – самая высокая точка в Северной Америке, ее пик достигает 20 310 футов (6191 метров) над уровнем моря. Вот такой вызов.

Они провели в горах двадцать дней, однако им пришлось спуститься. Из-за погодных условий восхождение стало невозможным. В результате Люси потерпела сразу несколько неудач:

1. Не поднялась на вершину Денали.

2. Не стала самой молодой женщиной в истории (по крайней мере, пока), достигшей высшей точки всех пятидесяти Штатов.

Можете себе представить, как Люси была разочарована результатом. Вы бы тоже расстроились. Она вложила массу времени, энергии, эмоций и усилий в достижение своей цели. Все остальные восхождения прошли безупречно.

Но эти неудачи научили ее побеждать.

Если не верите мне, послушайте, что сказала Люси, когда я поинтересовался, чему она научилась на горе Денали.

«Потребовалось много смелости, чтобы просто добраться до лагеря. Это был один из самых трудных шагов, которые я когда-либо совершала», – сказала она. «Также потребовалось мужество, чтобы смириться с тем, что мы не добрались до вершины. Это было глубокое разочарование, но я чувствую, что если бы тогда сдалась, то не сделала бы того, что могла. Я люблю альпинизм, и мне нравятся возможности, которые он открывает. Поднимаясь вверх, я могу вдохновлять других сделать то, что они хотят».

Способность Люси спокойно относиться к неудачам может научить нас трем вещам:

1. Доверять другим

Представьте, что вы – отец Люси, Рóдни. Вы ее партнер по скалолазанию, и вместе вы прокладываете путь на заснеженную гору. В какой-то момент местность становится неровной и опасной, и вы решаете идти в связке. Вы привязываете один конец веревки к ней, другой – к себе. Если она будет падать, она доверяет вам поймать ее. Если вы начнете падать, вы должны доверять ей поймать вас.

Без сомнения, вы разбираетесь в математике. Рóдни значительно тяжелее своей дочери. Знаете, что компенсирует эту разницу? Его уверенность в ней и ее способностях. Она начала подниматься в горы в семь лет, и он много раз наблюдал, как она пробует, терпит неудачи, снова старается и, наконец, добивается успеха. Он прекрасно знает, что с каждым новым поражением или победой она становится сильнее. Если бы с первых дней ее тренировок он постоянно отчитывал ее за промахи, а не помогал делать выводы, она, несомненно, понимала бы неудачу совсем по-другому. Это были бы не уроки для пополнения опыта, а осуждения за плохо выполненные задачи. И тогда она довольствовалась бы малым, избегала рисков и, скорее всего, прекратила бы свои попытки чего-то добиться.

С лидерством точно так же. То, как вы реагируете на неудачу, имеет большое значение. И если неудача неизбежна, то ваша реакция на нее зависит только от вас.

2. Решиться достичь славы

Существует длинный список никому не известных поэтов, музыкантов и прочих мечтателей, которые отказались от попыток достичь величия при первых провалах. Вместо того чтобы подняться на вершину успеха, они довольствовались чем-то меньшим. Они решили, что этого достаточно.

Люси, безусловно, могла бы поступить так же. Она уже самый молодой покоритель высших точек в сорока восьми штатах. Это чертовски здорово, но Люси полна решимости достичь большего. Добиться своей славы.

Лидер тоже может испытывать разочарования. Это ожидаемо, когда вы пробуете что-то новое и стремитесь быть в чем-то великим. То, как вы сами справляетесь с неудачами и как учите других переживать поражения, часто является разницей между принятием текущего положения и новым взлетом.

3. Быть стойким перед лицом неудач

Когда нас сбивают с ног, некоторым трудно подняться и попробовать снова. Мы не только перестаем стремиться покорить вершину, но и решаем, что мы вообще больше не альпинисты.

Поэт откладывает перо.

Музыкант убирает в футляр свой инструмент.

Лидер сдается.

Проблема в том, что вы принимаете ту ситуацию, в которой оказываетесь, хотя она вам не нужна.

Вы можете работать над своим сознанием, укреплять тело, дух и отношения каждый день, зная, что это принесет вам огромные дивиденды в будущем.

Они создают глубокий источник уверенности, из которого вы сможете черпать силы, когда наступит неудачный момент.

А он когда-нибудь наступит.

Люси не остановилась после Денали. Она продолжает восхождения, поднялась на российскую гору Эльбрус (самую высокую точку Европы) и Пико-де-Орисаба (самую высокую точку Мексики). Я не сомневаюсь, что однажды Люси покорит Денали, а затем и любые другие горы. Благодаря своей решимости и стойкости. Она также вдохновляет других. С тех пор как мы начали выступать вместе, я поднялся на гору Килиманджаро, высочайшую в Африке.

На седьмой день нашего челленджа вы узнаете больше о моем походе на Килиманджаро и о том, чему он меня научил. А пока давайте рассмотрим ваши отношения с неудачей и то, как вы ее переживаете.

День 3: Выбирайте отношение к неудачам

Основная мысль

Если вы хотите достичь чего-то, чего никогда раньше не добивались, вы обязательно столкнетесь с неудачами и промахами. Это происходит на каждом новом этапе роста. Великие лидеры учатся на неудачах и продолжают двигаться вперед. Неудача неизбежна. Однако ваша реакция на нее – это ваш выбор.

Вопросы

1. Увеличили или уменьшили вашу решимость достичь цели ваши прошлые неудачи?

2. Какие большие мечты вы оставили ради чего-то меньшего?

3. Вас сбивали с ног в прошлом? Удавалось ли вам подняться и продолжить попытки взобраться на вершину?

4. Насколько устойчиво вы теперь стоите на ногах?

5. Что вы делаете прямо сейчас, чтобы изменить свое мышление, отношения с людьми, как работаете над телом и духом?

Задание

Вспомните свою недавнюю неудачу. Подумайте, какой главный урок вы можете извлечь из своего провала.

День 4
Находите проводников

Пару лет назад мы с моим сыном Клэем отправились в поход на Шерман^[11], примерно в двух часах езды от Денвера^[12], штат Колорадо. С вершины горы высотой в 14 036 футов (4278 метров) открывается захватывающий вид во всех направлениях. Примерно после 2000 футов (609,6 метра), милях в пяти (восьми километрах) до стоянки и обратно, подъем становится более сложным, но вполне сносным.

Однако эта поездка превратилась для нас в настоящее приключение. Потому как неожиданно не вовремя наступила зима.

Когда мы прибыли в Денвер двумя днями ранее, погода уже начала портиться. Шел снег, температура снижалась и ветер усиливался. Мы опросили несколько человек насчет подъема в горы в подобных условиях. Большинство считало, что идти вверх одним было бы неразумно. Мы согласились и начали поиски проводника. В прошлых поездках мы не обращались за сторонней помощью, поэтому, кроме интернета, мы также позвонили в местный REI Store^[13] и, в итоге, остановились на трех потенциальных кандидатах. Первые два оказались заняты, один из них был бы рад поехать, но из-за погодных условий не особо горел желанием совершить такой «эпичный» подъем. При этом слове кто-то другой, возможно, уже начал бы пересматривать свои планы. Но в нашем списке оставалось еще одно имя, и я набрал номер. Его звали Далтон, и он согласился сопроводить нас.

Мы встретились с Далтоном на следующий день в 5:00 утра в небольшом городке Лидвилл^[14] в его офисе на втором этаже торгового центра. Бросив короткое привет, Далтон сразу перешел к делу, объясняя нам детали маршрута, проверяя снаряжение, расспрашивая о нашем туристическом опыте и одновременно уточняя свои полномочия. Он выглядел как знаток своего дела, и у нас создалось впечатление, что мы попали в надежные руки. После короткого инструктажа мы запрыгнули в грузовик, чтобы проехать несколько миль к началу тропы по занесенной снегом дороге. Стоянку также засыпало снегом, поэтому мы пристроили машину на широкой обочине, взяли рюкзаки и двинулись в ледяную тьму.

В тот момент меня пугали не холод и снег, а мое неумение просить о помощи. Сам не понимаю почему, в моей голове прочно укоренились убеждения, что «мне не нужен проводник» и что «мы сами сможем со всем разобраться». Взяв себя в руки, я все же решил тогда довериться Далтону. И он оказался ценным наставником сразу в трех отношениях:

1. Хорошо знал дорогу

Выйдя из машины, мы были вынуждены сами прокладывать свой путь. Бóльшая часть маршрута была занесена свежевыпавшим снегом высотой более шести дюймов. Некоторые сугробы возвышались даже до двадцати четырех. Мы оказались первыми, кому предстояло проложить по ним путь. Попадались, конечно, относительно удобные участки, но на них снег сменялся на ветер, достигавший скорости от сорока до шестидесяти миль в час и без того преследовавший нас почти всю дорогу. Уверен, если бы с нами не было человека, хорошо знакомого с маршрутом, нам просто пришлось бы повернуть назад. Мы встретили много туристов, не знавших верного пути и спускавшихся обратно.

2. Обучил нас новым навыкам

Бóльшую часть пути я шел с опущенной головой, спасаясь от колючего и безжалостного ледяного ветра. Мы с Клэем внимательно ступали след в след и постоянно продолжали двигаться, чтобы сохранить тепло и добраться до цели. Мы не были новичками, но Далтон все же пополнил нашу копилку знаний. Он рассказал о неудобствах пеших зимних прогулок на больших высотах, показал, как снег распределился по хребту и каких участков следует избегать при угрозе схода лавины. Продемонстрировал, как лучше ставить ноги, удобнее использовать палки для трекинга и продвигаться вдоль хребта, чтобы меньше попадать в ветреные зоны, из-за которых большинство туристов отказываются от подъема.

3. Вселил в нас уверенность

Далтон был превосходным источником вдохновения и уверенности. Он порадовался, что мы хорошо справляемся, похвалил нас за то, что мы продвигаемся быстрее, чем он ожидал, и спокойно проходим трудные участки. Более того, в самых трудных местах мы делали именно то, что он хотел, даже без его подсказки. Мы просто видели, как это делает он, пробовали и понимали, что мы тоже так сможем.

Далтон, Клэй и я были единственными, кто поднялся на вершину Шерман в тот холодный ветреный день. Без него мы никогда бы этого не сделали. Но, что еще более важно, мы втроем благополучно с нее спустились. Добраться до вершины – только половина задачи.

Многие лидеры думают, что они всегда должны действовать самостоятельно. Или полагают, что просьба о помощи – проявление слабости. Как же это далеко от истины. Грамотные управленцы обращаются за советом к более опытным, наблюдают за действиями других руководителей и задают вопросы, чтобы лучше понять, как справиться с той или иной ситуацией. Это не слабость, а разумное подкрепление своей уверенности.

День 4: Находите проводников

Основная мысль

Проводника можно называть как угодно – тренер, наставник, советник и т. п. (и я прекрасно знаю, что между ними есть различия), но он точно нужен всем.

Вопросы

1. Подумайте о своем карьерном росте. К кому вы готовы обратиться за советом и наставлением?

2. Нам нравится думать, что мы первопроходцы в своем деле, но, в реальности, другие уже далеко нас обогнали. Вспомните, кто уже проходил ваш путь до вас и способен помочь вам лучше сориентироваться?

3. Мало что в этом мире идет четко по составленному плану. У вас бывают откаты, вы можете терять из виду промежуточные цели или терпеть неудачи. Есть ли в вашей жизни вдохновитель, который придает вам уверенности в трудные времена?

Задание

Выберите человека, который может дать вам рекомендации, наставления или совет в вашей области или разъяснения в необходимых вопросах. Свяжитесь с ним и назначьте встречу.

День 5
Установите баланс

Несколько лет назад мы с Джейми были в деловой поездке в Калифорнии. На пути к отелю мы увидели табличку: «САП^[15]. Аренда и обучение, 7 дней в неделю».

Мы не представляли, что означает САП и спросили нашего таксиста. Он объяснил, что это сокращение от «stand-up paddleboarding», «серфинг стоя» или «САП-серфинг». Покопавшись в интернете, мы выяснили, что это весьма популярное занятие по всему побережью.

Вы стоите вертикально на большой доске для серфинга и гребете. Кажется, что удержаться и скользить по поверхности воды легко. Но, на самом деле, бóльшую часть времени вы оказываетесь не на доске, а в воде. Нам это показалось интересным, и мы спросили у водителя, предлагает ли кто-то подобные услуги рядом с нашим отелем.

Через пятнадцать минут мы сидели в номере с целым списком инструкторов по серфингу в близлежащем районе и твердым намерением до нашего отъезда из Золотого Штата^[16] найти свободное время и обязательно попробовать «серфинг стоя». Но наше расписание решало за нас. Работа занимала значительную часть поездки, сильно сокращая личное время. Мы вернулись домой, так и не получив волшебного опыта скольжения на доске.

Время шло.

Спустя еще несколько недель спустя мы узнали, что в нашем родном городе Нашвилл^[17], штат Теннесси, есть место, где собираются серферы. Не на берегу океана, как в Калифорнии, а на большом озере примерно в двадцати минутах езды от нашего дома. Присоединившись к ним, мы также могли насладиться прекрасными видами природы.

Мы дали себе обещание туда поехать. Но жизнь снова внесла свои коррективы. Летний график оказался более напряженным, чем планировалось, мы постоянно где-то мотались по работе. И тем летом наше приключение снова так и не случилось.

Если подумать, попытки заняться серфингом отражали отсутствие равновесия в нашей жизни. Годами мы не могли себе позволить даже небольшую часовую экскурсию из-за наплыва других задач. Если бы мы действительно захотели, то могли бы скорректировать наши графики так, чтобы включить в них свои личные желания. Но такое перепланирование только подтвердило бы создавшийся дисбаланс.

Несколько лет подряд я тщетно старался изменить это. По правде говоря, в начале карьеры мой график казался мне абсолютно безупречным. Если в нем появлялось свободное время, я просто заполнял его. Но, в итоге, многие годы я метался между работой и семейными делами, изматываясь физически, морально и эмоционально и сам этого не осознавая. Если я опаздывал даже на несколько минут, мой мозг был занят другими проблемами вместо того, чтобы наслаждаться домашними играми с детьми или созерцанием школьных соревнований. В какой-то момент я искренне поверил, что так и должно быть. У меня много работы, и это хорошо. На самом деле, проблема заключалась в моих собственных убеждениях. Я неверно понимал значение баланса. И я задался целью прийти к лучшему балансу своей жизни и получать от нее все многообразие удовольствий.

Задумайтесь на мгновение о вашей жизни.

Наверняка, бывали времена, когда вы чувствовали, что теряете контроль над временем: график работы был ужасно плотным, а ее темп безумно бешеным. И попытки установить баланс между работой и личной жизнью казались совершенно нереальными.

Тогда я подумал, что, когда столкнусь с этими моментами в будущем, то буду снова вспоминать САП-серфинг. Только теперь эту аббревиатуру я расшифрую по-своему:

С: Ставьте верные цели

А: Анализируйте неудобства

П: Практикуйте осознанность

Ставьте верные цели

Опыт научил меня, что чувство растерянности связано с завышенными ожиданиями, попытками успеть все и неверным пониманием сути баланса. В такой ситуации каждому лидеру приходится идти на некоторые жертвы.

Вы не всегда можете прийти домой на ужин; неожиданно может возникнуть деловая поездка. Чем бы вы ни занимались, это вполне нормально.

Главное – видеть реальный баланс в вашей ситуации и сообщать об этом другим, чтобы у них не возникало неоправданных ожиданий.

Анализируйте неудобства

Любое новое дело всегда доставляет неудобства. Мы убеждаемся в этом, приобретая новый навык или начиная сложный проект.

То же самое происходит, когда мы пытаемся уравновесить нашу жизнь.

Некоторым из нас неудобно говорить «нет», но именно это требуется для достижения баланса. Пытаться угодить всем – верный путь к тому, чтобы не угодить никому, и один из самых простых способов стать жертвой дисбаланса.

Практикуйте осознанность

Трудно сделать что-то в первый раз. Пробуя снова и снова, вы закрепляете свои навыки. Когда больше нет неизвестности, вам становится спокойнее. Со временем ваш уровень повысится. Тренируйтесь, намеренно устанавливая границы, говоря «нет» менее важным задачам, внимательно слушая людей, а не бездумно зависая в девайсах.

На самом деле, чтобы достичь равновесия в жизни и пойти по пути развития, необходима всего пара толчков в правильном направлении. Первый из них – размышления об установлении баланса в собственной жизни и помощь в этом другим.

И, знаете, что… Пусть это и заняло некоторое время, но все же мы добрались до озера!

Мы отлично провели время и через неделю повторили поездку. Стоя на доске впервые, я радовался тому, что не свалился с нее сразу и добрался до берега.

Во второй поездке я смог увеличить скорость и продержался дольше.

Поверьте, если приложить усилия, можно обрести поразительный баланс.

День 5: Установите баланс

Основная мысль

Ежедневно лидеру необходимо выполнять больше, чем позволяет ему время. Чтобы обрести равновесие и найти свой баланс требуется настойчивость, практика и мужество.

Вопросы

1. Когда вы работаете над установлением баланса, ставите ли вы себе реальные достижимые цели?

2. Насколько вам неудобно разочаровывать других? А как насчет того, чтобы разочаровывать самого себя?

3. От чего вы недавно отказались, чему сказали «нет», чтобы поддержать необходимый вам жизненный баланс? Ваша жизнь рухнула или все же продолжила идти своим чередом?

4. Готовы ли вы обрести баланс в своей жизни? Или вы сдадитесь при первых признаках сопротивления и вернетесь в привычное русло?

Задание

Узнайте сегодня у кого-то из родных или друзей, как они представляют себе баланс между вашей работой и личной жизнью.

День 6
Измените мышление

В молодости я командовал пехотным взводом Армии Соединенных Штатов. Некоторые из моих сослуживцев были старше меня на пару десятков лет и имели более глубокий опыт. Однажды мы проходили учения по патрулированию условной вражеской территории. Внезапно один из солдат подал сигнал остановиться и молча указал на опасную зону впереди.

Сообщение, переданное при помощи жестов, получили и поняли все тридцать человек во взводе. Как командир, я направился в голову патруля, чтобы оценить ситуацию и решить, что делать дальше.

Я уточнил у солдата, почему мы остановились. Тихим шепотом он объяснил, что перед нами протекает большой ручей, а ручьи, дороги, открытые поля и тому подобная местность считается опасной, потому что удобна для нападения врага. Желательно обходить такие участки стороной или вообще избегать. Если это невозможно, необходимо пересечь их как можно быстрее и безопаснее. Сверившись с картой, мы поняли, что обойти ручей не получится, и я дал знак паре солдат занять оборонительные позиции на обоих флангах. Они должны были наблюдать за действиями противника, пока остальные переправлялись через ручей.

Я увидел большое бревно поперек ручья, лежавшее подобно импровизированному мосту, и предложил перейти по нему, в полной уверенности, что это лучший вариант.

Мы начали движение.

Не дойдя несколько метров до бревна, наблюдатель вновь подал сигнал остановиться. Я спросил почему, и он сказал, что вблизи бревно выглядит небезопасным. Я решил развеять его беспокойство и взял инициативу в свои руки. На середине бревна мой шестидесятифунтовый рюкзак накренился, я потерял равновесие и упал спиной в ручей, погрузившись в воду на целых девять футов.

Вы, скорее всего, не служите сейчас в армии или не настолько безрассудны, чтобы броситься сломя голову на подозрительное бревно и упасть в ручей. Однако вы можете извлечь урок из моей ошибки. Случай с бревном и другие похожие ситуации научили меня как лидера прислушиваться к разным мнениям и присматриваться к свежим взглядам. Мы уже обсудили с вами несколько распространенных установок. Перед завершением первой недели нашего челленджа я предлагаю рассмотреть еще пять. Чтобы вы запомнили и историю с бревном в овраге, и эти пять подходов к мышлению, я придумал для установок лидера аббревиатуру РЕЧКА^[18].

1. Р – Развитие контроля над Эго

Чтение этой книги – ваша инвестиция в себя. Уверен, что ваш лидерский потенциал уже признан или получит высокую оценку по результатам ваших достижений и растущему набору навыков. Обычно это приводит к формальной ведущей позиции, но может также спровоцировать рост вашего Эго. Совсем не обязательно тащить на плечах целую команду, доказывать, что вы способны перейти через речку и быть героем. Не позволяйте вашему Эго взять над вами верх.

2. Е – Единый стандарт равенства

Случается, что лидер поддается искушению помочь другу, нарушить правила или сделать из них исключение. Отношениям свойственно меняться, ваши вчерашние ровесники сегодня могут стать вашими подчиненными. И с этим придется справляться. Даже если ваши намерения самые безобидные (например, заручиться поддержкой ключевых членов команды или повысить уровень доверия последователей), окружающие могут истолковать ваши действия совсем по-другому.

3. Ч – Честное уважение

Только настоящий авторитет в команде приведет вас к этому. Люди могут выполнять то, что вы им говорите просто потому, что вы начальник, но они не будут выкладываться по полной. Говорят, что можно купить чью-то спину и руки, но невозможно купить голову и сердце. Их можно получить только при наличии взаимного уважения.

Уважение должно быть приобретено честным путем, заслужено не через должность, а благодаря поведению лидера. Важно это осознать и принять как установку. Должность начальника структуры или генеральские звезды на погонах не сделают вас лидером.

Если вы выбрали лидерскую позицию, вы должны быть готовы, в первую очередь, уважать других, прислушиваться к их мнению и идеям, создавать что-то вместе. Повышение в должности способно помочь соблюдать субординацию, но не следовать за лидером. Нужно заслужить, чтобы вас уважали и за вами следовали.

4. К – Коллективные решения

Мы уже затрагивали этот вопрос на второй день, но к нему стоит вернуться, так как это действительно важно. Предположим, новый лидер команды умных и способных людей привлечет их к принятию общих решений. Однако лидеры любого уровня часто стараются не использовать других.

Многие лидеры, действительно, не привлекают других людей к решению различных задач. Из страха показать свою уязвимость, желания действовать быстрее, не увязнуть в разъяснениях или из-за необходимости произвести впечатление. Но вовлечение коллектива – один из лучших способов получения навыков лидерства. Задайте себе установку привлекать других – задавайте вопросы, слушайте, чтобы услышать и понять, обращайтесь за советами.

Вовлечение команды позволяет не только заручиться ее поддержкой. Вы можете также найти наилучшее решение. Да, последнее слово всегда за лидером, но оно должно основываться на коллективной мудрости, а не на чьей-то отдельно взятой точке зрения.

5. А – Анализ долгосрочной перспективы

Молодые лидеры могут легко растеряться и не увидеть общей картины. Поэтому так важна перспектива. Новичок может не осознавать цикличности бизнес-процессов, важности определенных этапов. Тривиальное, на первый взгляд, может оказаться крайне важным в долгосрочной перспективе.

Мудрость часто приходит с возрастом и опытом. Некоторым лидерам не хватает ни того, ни другого. Однако это не мешает их успеху. Это просто означает, что они должны принимать во внимание разные мнения как единственный способ разглядеть перспективу.

Чтобы понять, что действительно важно, и увидеть вещи в перспективе, необходимо время. Если в работе постоянно царит беспорядок, легко спутать важное и срочное. Не надо превращаться в собаку Павлова и реагировать на каждый звонок или письмо как на загоревшуюся лампочку.

Когда я упал с того рокового бревна, я чудом избежал травм и вышел из воды, сохранив все снаряжение. Лежа на берегу насквозь промокший, я смотрел в глаза тому, кто не пошел по бревну. Даже спустя годы я помню его ухмылку. Мне понадобилось время, чтобы высушить одежду. Еще больше времени ушло, чтобы восстановить собственное достоинство. И выждать несколько недель, пока это происшествие не стало историей. Но это того стоило. Я получил отличный урок о важности мышления лидера.

День 6: Измените мышление

Основная мысль

Быть лидером – одновременно захватывающее, пугающее, унизительное и удивительное дело. Просто примите это. Рассматривайте вещи в перспективе и сохраняйте равновесие. И, если упадете с бревна, отожмите одежду, проглотите свою гордость и пообещайте себе в следующий раз сделать все правильно.

Вопросы

1. Когда вы входите в офис, вас ведет ваше Эго руководителя или вы оставляете его в коридоре?

2. Вы сохраняете достоинство и равенство в общении с людьми? Каким образом? Случается ли обратное?

3. Что помогает вам понять, что вы заслуживаете уважение, а не требуете его?

4. Вспомните, когда вы в последний раз пытались по-настоящему привлечь кого-то к постановке целей или принятию решений?

5. Насколько хорошо вы можете видеть вещи и события в перспективе?

Задание

Основываясь на ваших ответах выше, выберите одно небольшое, но важное действие, которое вы можете предпринять сегодня, чтобы изменить свои установки в соответствии с перечисленными ранее по схеме «Речки».

День 7
Наслаждайтесь путешествием

Однажды я отправился в Танзанию с целью подняться на самую высокую вершину африканского континента. Поясню, чтобы вы поняли правильно. Желание подняться на Килиманджаро^[19] возникло не вдруг. Я тщательно планировал эту поездку и приложил немало усилий для подготовки. Но год выдался тяжелым, и путешествие было непростым, поэтому я чувствовал некоторый дискомфорт.

Самолет из Чикаго в Эфиопию задержали на пять часов, и это спровоцировало кучу последующих проблем. Мы с Клэем просидели двенадцать часов в Аддис-Абеба, столице Эфиопии, и добрались до Танзании на день позже, чем планировали. Это опоздание ставило под угрозу все путешествие. Возле зоны выдачи багажа в аэропорту Килиманджаро нас встретил худощавый мужчина с широкой улыбкой. Это был наш гид по имени Рашид. Мы обменялись приветствиями, и он спросил, что мы собираемся дальше делать, потому что мы уже прилично отставали от изначального расписания.

«Давайте поднимемся на гору», – сказал я. Он удивился нашему желанию, ведь уже вечерело, а нам предстояло пройти долгий путь, осилить который мы должны были бы еще рано утром, если бы прибыли вовремя.

Мы взяли вещи и забрались в грузовик. Джон, наш водитель, направился прямо к горе, а Рашид бóльшую часть поездки разговаривал по телефону на суахили^[20]. Позже мы узнали, что он убеждал власти не блокировать ворота до нашего прибытия. Их закрыли сразу после того, как мы приехали. Мы забрали снаряжение, переоделись, проверили припасы и выдвинулись как раз в тот момент, когда окончательно стемнело и начался дождь. Однако несколько часов мы бодро шли по лесу, обходя лужи, иногда поскальзываясь и привыкая в полумраке к обезьяньим крикам.

Когда мы прибыли в лагерь, Рашид представил нас своему помощнику Гарольду. Эти два профессионала, каждый из которых поднимался на вершину в 19 341 футов (5895 метров) около трехсот раз, должны были помогать нам в следующие пять дней и направлять нас с Клэем к достижению поставленной цели – безопасному подъему и спуску с Килиманджаро.

Мне нравится ставить цели, а потом достигать и вычеркивать их из списка. Это придает мне сил. Поэтому я люблю путешествия. Я говорю себе: «Смотри, вот гора. Она очень высокая. Давай разберемся с ней и вычеркнем ее из нашего списка».

Каждый вечер после ужина Рашид и Гарольд рассказывали о том, что ждет нас завтра. Мы обсуждали планы на день, особенности ландшафта, прогноз погоды, перепады высот, место для будущей стоянки.

Мне все время хотелось расспрашивать их о вершине, сколько миль до нее осталось, сколько в планах пройти на следующий день и тому подобное.

Но Рашид настойчиво напоминал, что все планы мы обсуждаем только один раз в день. Мы не должны зацикливаться на процессе подъема и ставить весь поход под угрозу. Нам необходимо сосредоточиться на путешествии, наслаждаться впечатлениями и создавать новые воспоминания. Лучше наблюдать за растениями и сменой местности на разных склонах горы, от сельских пейзажей на более низких участках до арктических ледяных шапок на вершине.

Рашид был прав. Я прекрасно это понимал. Но моему внутреннему нетерпеливому путешественнику очень хотелось побыстрее вычеркнуть эту гору из списка целей. И только мудрость сдерживала меня. Проведя много лет в горах, Рашид знал, что эту ошибку совершают многие туристы: стремясь к достижению далекой цели, они забывают о краткосрочной перспективе.

Лидер также постоянно видит следующий пункт в списке дел, следующий проект в череде задач. Некоторым нравится вычеркивать выполненные задачи и достигнутые цели. Другие работают в напряженной обстановке и слишком сосредоточены на результатах, забывая о человеческом факторе. Еще у кого-то недостаточно ресурсов и он стремится восполнить силы, поскорее закрыв решенный вопрос. В любом случае необходимо всегда продолжать видеть перспективу и помнить, что вы тоже часть процесса, часть увлекательного путешествия. Обязательно находите время, чтобы остановиться и насладиться моментом.

Конечно же, мы с Клэем благополучно добрались до вершины и вернулись обратно. Я даже почти перестал задавать вопросы, позволив себе воспользоваться моментом и получить новые впечатления. Мы чудесно провели время.

Уже в США я осознал, что мое внимание было сосредоточено не на 19 341 футе, а на фотографиях и видео, которые мы делали в дороге. И именно они придали нашему приключению истинную ценность.

День 7: Наслаждайтесь путешествием

Основная мысль

Если вы и ваша команда попробуете вспомнить, какие цели стояли перед вами пять, десять, пятнадцать лет назад, вы, скорее всего, не сможете этого сделать. Но члены команды вспомнят, как вы работали вместе над их достижением, и что тогда вы были их лидером.

Вопросы

1. Если вы сосредотачиваетесь на задачах, целях и результатах, как это влияет на потерю из виду более широкой перспективы?

2. Как часто вы находите время, чтобы замедлиться и насладиться своим путешествием?

3. Что вы можете изменить, чтобы наслаждаться моментом при достижении результатов?

Задание

Выполняя сегодняшнюю работу, сделайте три паузы, подумайте над тем, что происходит в каждом моменте. На следующей странице вас ждет подведение итогов первой недели. Прежде чем приступить к ним, запишите ваши ощущения, чувства, наблюдения. Подумайте, что бы вы упустили, если бы не остановились на этих моментах.

Неделя 1. Итоги

На этой неделе мы изучили десять установок лидера. Теперь вы можете проверить, на каком этапе находится ваше мышление. Отметьте в таблице, находитесь ли вы у самой цели, только на старте или где-то между.

Десять установок лидера

Смещайте фокус (День 1)

Помните о людях (День 2)

Выбирайте отношение к неудачам (День 3)

Находите проводников (День 4)

Установите баланс (День 5)

Контролируйте свое Эго (День 6)

Сохраняйте равенство (День 6)

Заслужите уважение (День 6)

Помните о перспективе (День 6)

Наслаждайтесь процессом (День 7)

Ответьте на вопросы ниже, учитывая вашу оценку в таблице.

Вы уверены, что другие согласятся с вашей оценкой? Почему «да» или почему «нет»?

Оцените, что вы можете сделать для достижения целей, которые почти реализованы?

С какой из тех установок, которые мешают вашему движению к целям, вы бы поработали в первую очередь? Что вы можете сделать уже сейчас, чтобы начать менять свое мышление?

Неделя 2

Проясняйте цели

Вывеска над входом гласила «Диско-Дом», однако я был уверен, что это место не предназначено для танцев, вечеринок или каких-либо других развлечений. Здание из шлакоблоков и без окон площадью около 400 квадратных футов (37,2 кв. м) было таким же неприятным, как и его постояльцы. Дверь распахнулась, и из тумана с ревом вынырнула фигура в маске, капюшоне, перчатках, ботинках и защитном костюме. Человек театральным жестом снял маску, чтобы привлечь к себе внимание. Он представился нашим инструктором и принялся объяснять, что мы собираемся делать. Я узнал сержанта по строевой подготовке из другого взвода. Наши предыдущие встречи с ним были не из приятных.

Немного предыстории. В 1987 году, когда мне было восемнадцать, я ехал на базовую подготовку Армии Соединенных Штатов в Форт Макклеллан^[21], Алабама. Температура воздуха в том жарком июле была запредельная, но наш инструктор, похоже, чувствовал себя весьма комфортно в тяжелой армейской форме. Слова, которые он обращал к нам с довольной ухмылкой, показывали, что он собирается сделать нашу жизнь невыносимой и безумно этому рад.

Инструктор приказал солдатам надеть противогазы и войти в «Диско-Дом» группами по пять человек. Он объяснил, что комната заполнена СГ (слезоточивым газом), от которого мы почувствуем жжение на коже. Однако «настоящее веселье», как он это назвал, начнется, когда мы будем снимать маски и сообщать ему свое имя, звание и идентификационный номер. Именно тогда мы должны будем понять, почему это здание получило название «Диско-Дома». В этот момент его злобная ухмылка сменилась широкой улыбкой. Приятно видеть радостные лица друзей или родных, но, по моему опыту, за улыбкой сержанта Армии США всегда следует неминуемая расплата.

Каждый раз перед началом тренировки он задавал нам один и тот же вопрос, ставший уже риторическим: «Вопросы есть?» Поверьте, он не собирался давать ответы. Мы прекрасно об этом знали и просто молчали.

Хотя вопросы, конечно, были. Но мы обычно ничего не спрашивали. В тот день я сосредоточенно смотрел на инструктора и не заметил, как какой-то храбрец в строю поднял руку. Без сомнения, он застал сержанта врасплох, ведь это было вопиющим нарушением негласных правил.

Сержант рявкнул: «Вижу, что есть вопрос. Да, рядовой, чего ты хочешь?» Нерешительный голос отозвался: «Зачем мы это делаем, сержант?»

Похоже, инструктор был впечатлен. Мгновенно ответив «Потому что я приказываю это сделать», он поставил любопытного рядового в начало строя, чтобы тот вошел в «Диско-Дом» самым первым.

Наивный рядовой, задавший вопрос около тридцати лет назад, озвучил то, что интересовало всех нас. Мы хотели знать «зачем». В другой ситуации мы, возможно, получили бы более развернутый ответ, поясняющий, что от предстоящего столкновения со слезоточивым газом мы испытаем дискомфорт, но маска обеспечит нам эффективную защиту, поскольку цель этого учения – показать нам важность защитного снаряжения.

Такой ответ на вопрос «зачем» был бы гораздо более полезным для всех нас.

На мой взгляд, людям необходимо знать, для чего мы просим их что-то сделать, что важно при выполнении этих действий и достижения каких результатов они от нас ожидают. Ответ должен быть более полным, чем «Потому что я сказал это сделать». Чтобы стать уважаемым лидером, необходимо также понять самому, зачем вы к этому стремитесь. Мотивация сыграет важную роль в трудные времена, когда у вас останется мало сил или возникнет непредвиденное препятствие на пути к достижению ваших целей. На этой неделе мы будем искать ваше «зачем» и определять цель вашего лидерства.

Кстати, вам еще интересно, почему это строение называли «Диско-Домом»? В слабо освещенном помещении мы стояли в ряды по пять человек. Сержант подходил к каждому и приглушенным голосом приказывал снять маску и сообщить информацию, которую он озвучил ранее. Боковым зрением я наблюдал, как солдаты снимали маски, отчитывались, теряя запас кислорода, и под действием СГ искали выход. Я также успел назвать свое имя, звание и часть номера. К этому моменту мои руки и ноги дрожали и беспорядочно двигались, как на танцполе, а глаза сильно слезились. Инструктор гаркнул «Убирайся вон, рядовой», указал на выход, и я, спотыкаясь, направился к спасительному свету. Чтобы промыть глаза и вернуться в строй, мне приказали махать руками как птица, не дотрагиваться до лица, и нарезать круги вокруг дерева.

В 1999 году Форт Макклеллан, штат Алабама, был официально закрыт после восьмидесяти одного года военных тренировок. Похоже, кто-то прихватил с собой вывеску «Диско-Дом», и теперь она висит в чьем-то жилище, напоминая о пережитой танцевальной вечеринке со слезоточивым газом. Когда другие узнают эту историю, я слышу тот же вопрос: «Зачем они это делали?»

Постановка четкой цели перед вами и вашей командой важна для совместного успешного достижения поставленных вами задач. Не ждите, что подчиненные будут слепо идти за вами шаг за шагом. Понимание цели лидера важно, чтобы другие также могли понять свои промежуточные цели и распределить роли в процессе.

День 8
Раскопайте цель

В 1981 году Индиана Джонс бегал, сражался и искал путь к своей цели на экранах кинотеатров. Многие люди наблюдали за его эпическими приключениями в поисках сокровищ. Вероятно, вы тоже знакомы с сюжетом этого фильма. Джонс – выдающийся археолог, завоевавший сердца публики по всему миру – прикладывает массу усилий, сталкивается с опасностями («Змеи… почему это должны быть именно змеи?»), чуть не погибает, но все же находит спрятанные сокровища.

Я знаю одного подобного «копателя», заслуживающего нашего общего внимания. Это не герой кассового фильма, который пробирается через опасные катакомбы. И все же он, в некотором роде, археолог. Брэд Уайт – президент отдела по работе со странами Европы и Ближнего Востока в Brighthouse^[22], входящей в Boston Consulting Group (BCG) Company^[23]. Брэд посещает мою бизнес-школу в Университете Вандербильта и рассказывает, как вместе с коллегами проводит археологические исследования для организаций, проводящих раскопки на местах.

Людям необходим кислород, вода, пища и сон. Брэд считает, что наши цели схожи. Нам нужно разобраться в деталях, понять их глубокое назначение и определить цель поиска.

Так же, как люди хотят понять смысл определенных действий, команда или организация (состоящая все из тех же живых людей) стремится к четкому пониманию цели. Оно позволяет коллективу лучше осознать миссию, которую продвигает компания, назначение продуктов, которые она создает, направленность услуг, которые она предоставляет, и понять потребности клиентов, которых она обслуживает.

На своих лекциях Брэд объясняет, что почти каждая организация, большая или маленькая, начинала со скрытой цели. Кто-то увидел существующую потребность, решил, что у него есть возможность удовлетворить ее, и направил ресурсы на решение обнаруженной проблемы. С течением времени многое меняется, сотрудники приходят и уходят, и люди постепенно теряют связь с основной целью организации.

Брэд говорит, что, когда это происходит, необходим «археолог», который поможет организации заново «раскопать» первоначальную цель, и поделиться ею с другими, чтобы восстановить связь между сотрудниками и конечными клиентами. Наличие четкой цели помогает выиграть по ключевым показателям, таким как доходность активов, рост выручки, вовлеченность сотрудников и удержание клиентов.

Быть лидером – тяжелая и утомительная задача, которая не всегда приносит удовольствие. Лидеры также должны находить глубокий смысл в своей работе. Продвижение по службе, большая зарплата и высокая позиция, безусловно, привлекательны, но не являются главными источниками достижения цели и поиска смысла. В трудные времена нужно уметь черпать энергию, мотивацию и дополнительные силы из глубокого источника понимания своей цели. Можно назвать это по-разному, указанием на цель, влиянием на руководство, смысловой мантрой, но выявить цель необходимо, и сделать это нужно прямо сейчас. Давайте отправимся в это эпическое приключение, чтобы разобраться, почему вы решили стать лидером.

Помните, что при раскопках не все будет радужно (всегда будут какие-то «змеи»). Должен предупредить, что плохие новости бывают двух видов.

Во-первых, в процессе поиска и достижения цели вам потребуется научиться говорить «нет». Например, всему, что не соответствует цели или уводит от нее в неверном направлении. Легко говорить «нет» плохому, потому что отказаться от плохого – это хорошо. Но придется отказываться и от хорошего. Возьмем, к примеру, спортсменку, цель которой, по ее мнению, – представить свою страну на Олимпийских играх. Для этого ей придется поступиться многим: меньше общаться с друзьями, чтобы больше тренироваться и лучше высыпаться, тщательно соблюдать диету, забыв про лишний кусок торта. Все это прекрасно, но в данный момент не соответствует ее долгосрочной цели.

Во-вторых, строгое следование цели чревато ошибками, которые не зависят от степени вашей мотивации и силы воли. Людям свойственно ошибаться. Конечная цель может спрятаться за повседневными заботами. И вы можете сделать выбор, о котором позже пожалеете. Правильный выбор – навязанный стандарт, который приводит к разочарованию. Важнее сделать все возможное, чтобы не сойти с пути к достижению вашей цели, и, даже когда вы совершаете ошибку, убедиться, что вы поступите верно в следующий раз.

Работая над своей целью на этой неделе, не забывайте, что ваши «раскопки» – это не единичное действие, они требуют серьезных и длительных усилий. Понимая это, вы уже сейчас добьетесь прогресса. И, даже выполнив задачу, возвращайтесь к ней, пересматривайте, совершенствуйте и всегда держите в голове конечную цель.

День 8: Раскопайте цель

Основная мысль

Понимание цели помогает принимать правильные решения, осуществлять верные действия и моделировать грамотное поведение, особенно в трудные времена.

Вопросы

Подумайте о команде, в которой вы когда-то работали и у которой была четкая цель.

Это может быть отдел на работе, группа по обучению, спортивная команда или что-то из вашего личного опыта.

1. Как наличие четкой цели повлияло на уровень энергии и вовлеченности команды?

2. Насколько вы и ваши товарищи по команде были нацелены на общий успех?

3. Чего смогла достичь команда при постановке четкой цели?

Задание

Встретьтесь с двумя людьми и попросите каждого рассказать об их работе в команде, у которой была четко поставленная цель. Слушайте внимательно, чтобы понять, что помогало восполнять энергию, повышало вовлеченность и мотивацию сотрудников и привело их к результатам. Таким образом вы получите подтверждение, что четко обозначенная цель имеет огромную силу.

День 9
Осознайте глубокий смысл

Когда моя дочь Алекс предложила пробежать с ней полумарафон, я без колебаний согласился. Я радовался возможности потренироваться и пробежать вместе с дочерью дистанцию в 13,1 милю (21 км).

В выходные в соседних городах проводились благотворительные мероприятия.

Мы выбрали полумарафон в 5 км, который проходил в Мемфисе, штат Теннесси.

Это была часть акции за гражданские права, в поддержку экономического развития общин, напоминание о важных исторических событиях, а также в целом подходящее мероприятие для общего укрепления здоровья.

Нашей мотивацией, как и у других собравшихся, была обеспокоенность поднятыми вопросами, и мы завершили пятницу трехчасовой поездкой в Мемфис, ужином с макаронами и ранним отходом ко сну. С утра мы неспешно прогулялись до стартовой линии примерно полумилю (0,8 км).

Все участники собрались на парковке возле Национального музея гражданских прав^[24], расположенного в бывшем мотеле Lorraine^[25], где в 1968 году был убит Доктор Мартин Лютер Кинг-младший^[26]. Народу, вдохновленного городом и собственными убеждениями, на первый взгляд, было немного. Но мы не придали этому значения, ведь это был наш первый опыт совместного забега на 5 км и полумарафона.

Несколько женщин делали фото с медалями. Почему-то не было видно линий старта и финиша, не слышно диктора или ободряющей музыки. Все как-то отличалось от наших предыдущих забегов, где медали раздавали после мероприятия, а музыка играла как можно громче, чтобы вдохновить бегунов.

Подошло время старта, но люди продолжали спокойно общаться. Перед столом, где волонтеры раздавали медали участникам, выстроилась очередь, и мы тоже встали в нее. Я поинтересовался, что происходит, и сосед сообщил, что забег отменили. Похоже, что-то пошло не так с маршрутом, и город уведомил организаторов, что мероприятие проводить нельзя.

Мы забрали медали, и я сказал дочери: «Что ж, мы зарегистрировались, потратили время и усилия на тренировки и приехали сюда. Можно считать, что мы приняли участие в марафоне». Она согласилась. Мы вернулись в отель, оставили медали на стойке регистрации, и решили не подниматься в комнаты, а провести свой собственный забег в 13,1 милю по улицам Мемфиса. Тем более что на наших футболках все еще красовались номера участников.

По дороге нам встретились и другие бегуны, из Джорджии, Огайо или Калифорнии. С некоторыми мы даже пообщались. Все они гордо носили на футболках номера участников марафона за гражданские права и приехали, чтобы присоединиться к забегу и выразить поддержку его целям. Никто не жаловался на отмену. Похоже, все искренне радовались тому, что собрались здесь, и извлекали максимальную выгоду из отмены мероприятия.

Я поражался тому, как можно потратить время и деньги, чтобы проехать сотни миль для пробега по жаре, и не злиться, что его отменили.

Пока я бежал, я много об этом думал и понял три вещи:

1. Они делали это не для извлечения комфорта, ведь по дороге не было выставлено столов с едой и водой.

2. Они делали это не для получения поддержки, ведь на маршруте не было болельщиков, которые могли бы подбодрить участников.

3. Они делали это не ради медалей, ведь их марафонцы получили еще до старта.

Я спрашивал людей, почему они позитивно относятся к отмене забега, и они выражали схожие чувства. Не смотря на разочарование и неидеальные условия, они радовались, что собрались здесь ради благого дела.

Возможно ли, что их мотивация была основана на глубинной цели, которую они видели в этом мероприятии?

Думаю, так оно и было.

Они потратили время на подготовку. Они взяли на себя обязательства принять участие в забеге. Они чувствовали, что цель мероприятия была достойной и важной.

Когда человек находит смысл, в нем просыпается огромное количество энергии, страсти и энтузиазма.

Когда вы видите смысл в вашей работе и помогаете определить его другим, люди будут готовы пройти сквозь стены – или пробежать вдоль улиц Мемфиса – чтобы добиться успеха. И тогда, не упустите шанс использовать эту силу.

День 9: Осознайте глубокий смысл

Основная мысль

Понимание смысла и цели своей работы позволяет вам и вашей команде преодолевать любые повседневные трудности. И вовсе не наоборот.

Вопросы

1. Какой смысл вы видите в вашей работе?

2. Когда в последний раз ваша мотивация повышалась при осознании глубокого смысла и важности вашей работы? Что вы при этом чувствовали?

3. Насколько хорошо люди, с которыми вы работаете, осознают цель того, что они делают?

Задание

В течение рабочего дня время от времени обращайте внимание на то, на каком энергетическом уровне вы находитесь. Отметьте моменты, когда вы чувствуете наибольший прилив энергии, и задайте себе вопрос, что именно в том, что вы делаете в данный момент, вызывает всплеск вашей энергии.

День 10
Замечайте проблемы

Каждый семестр мои студенты-маркетологи работают с коммерческой, некоммерческой или университетской организацией, чтобы получить практический опыт «в полях». В прошлых полугодиях учащиеся анализировали потребности клиентов обучающей компании, оптимизировали содержание пакета поддержки болельщиков университетской спортивной программы, помогали предпринимателю в запуске нового потребительского продукта и повышали число заявок на стипендиальную программу. Благодаря такой практике они получают возможность изучить потребности аудитории, найти оптимальные решения для бизнеса и предоставить своим клиентам рекомендации по стратегии развития.

В начале семестра студенты проходят тестирования в области творчества, исследования, анализа и коммуникаций, на основании которых затем формируются взаимодополняющие команды, где сильные стороны одного участника компенсируют слабости другого. Но создание таких команд и их совместная деятельность ничего не стоят, если мне не удается подобрать подходящие компании для практики. Для этого задолго до старта обучения организуются встречи, на которых происходит отбор потенциальных клиентов, знакомство с бизнес-потребностями и ожиданиями от работы студентов. Потенциальный клиент должен быть открыт к сотрудничеству с молодыми кадрами, четко определять свои приоритеты, понимать, насколько реально выполнение поставленных им задач, а также быть готовым приехать в кампус перед началом работы над проектом, чтобы познакомить студентов со своей историей, и в завершение проекта – чтобы получить готовый результат. Если хороший клиент работает с сильной командой, итоги их совместной деятельности впечатляют.

Джен Авербах и Эдриэл Денэ зарекомендовали себя как клиенты мечты. Они показывают студентам, насколько важно обнаружить и решить проблему. Джен и Эдриэл владеют Clary Collection^[27], компанией по производству органических средств по уходу за кожей лица и тела в Нашвилле, штат Теннесси. В 2016 году соучредители и подруги вместе ожидали своих первых детей и очень хотели найти наилучший безопасный способ позаботиться о себе на протяжении всего срока беременности. Они быстро обнаружили, что обеспечить желаемый уровень ухода сложнее, чем кажется, поскольку этикетки продуктов часто вводили в заблуждение, обещания бренда не выполнялись, а товары, которые действительно работали, были просто недоступны для покупателей. Джен и Эдриэл решили разобраться с этой проблемой самостоятельно. Они внимательно изучали рецептуры, различные способы производства и создавали свои первые шедевры прямо на кухне Джен. Женщины тестировали домашние средства по уходу за кожей на себе и делились ими с друзьями, которые сталкивались с аналогичными проблемами. Реакция была ошеломляющей, и они расширили производство, чтобы удовлетворить растущий спрос. В итоге Джен и Эдриэл переехали с кухни на большой склад, оптом закупили сырье, разработали упаковку, создали веб-сайт и начали продавать свою продукцию онлайн благодарным поклонникам, список которых стабильно пополнялся.

Приложив определенные усилия для решения своей проблемы, девушки прошли путь от тестирования продуктов на своих кухнях до восторженных публикаций в Vanity Fair^[28], Vogue^[29], InStyle^[30] и других популярных изданиях. Они разработали линию бальзамов, масел для ванны и другие средства по уходу за кожей. Продукты были созданы мамами для мам, а красивая упаковка в стиле 1930-х годов подтверждала, что средства актуальны в любой момент времени. Также дуэт придумал и создал вместительные элегантные сумки и футболки и надписями «За расширение возможностей женщин», предназначенные для мотивации и поддержки женщин-предпринимателей, начинающих свой бизнес с нуля и желающих решать проблемы, которыми делятся с ними клиенты. Кроме того, Джен и Эдриэл пожертвовали часть своей выручки женскому центру психологической помощи.

Студенты, которые работают с этими девушками, четко понимают, что осознанность действий очень важна. Часто мы не видим проблему, которая лежит на поверхности, или не решаем эту проблему сразу, как только ее обнаруживаем. Это происходит не только в бизнесе, но и в повседневной жизни. Чтобы помочь моим ученикам понять суть, я рассказываю им поучительную историю о строительстве нашего дома.

Когда мы с Джейми начали жить вместе, мы составили список того, что хотели бы видеть в нашем будущем доме. Затем обсудили с архитектором количество спален, размер кухни, цвет кирпича и так далее. Мы наблюдали за каждым этапом строительства, посещая площадку несколько раз в неделю, чтобы убедиться, что все идет по плану. Когда мы обнаруживали проблему – плитку на камине неправильного оттенка, светильник, поставленный не в том месте, – мы связывались с подрядчиком, который быстро все исправлял. Когда строительство было завершено, а все документы оформлены, мы распаковывали коробки и отмечали волнующий первый день переезда, поедая пиццу за самодельным картонным столом. Уставшие, мы не стали собирать кровать и улеглись спать прямо на матрас. Рано утром я собрал коробки и приготовился вынести их во двор через гараж. Но, потянувшись к кнопке, чтобы открыть двери, я понял, что она расположена вне пределов досягаемости. Я смог нажать на кнопку, использовав как рычаг длинную ручку метлы. Это выглядело странно, но сработало, и дверь поднялась. Получается, что каждый раз, когда мы приезжали на стройку, мы упускали этот очевидный недостаток. Постоянно проходя через гараж, я ни разу не обратил внимания на кнопку. На этом примере я объясняю своим студентам неспособность раскрыть очевидную проблему.

Завершилась эта история еще более интересно. Мы прожили в доме три года, так и не исправив кнопку. Бесчисленное множество раз мы проходили через гараж, метла сменилась скребком для льда с длинной ручкой, а никто так и не разобрался с этим вопросом. Но однажды к нам в гости заехал мой хороший друг. И с его помощью мы устранили проблему всего за какие-то двадцать минут.

Когда вы занимаете позицию лидера, важно не только идти к своей основной цели, но также научиться замечать окружающие проблемы и быть готовым их решать.

День 10: Замечайте проблемы

Основная мысль

Обнаружение, понимание проблемы и поиск ее решения часто могут разжечь в человеке страсть, помогая двигаться к цели.

Вопросы

1. Хорошо ли вы видите окружающие вас проблемы, которые требуют решения?

2. Подумайте, какую из этих проблем можете решить только вы?

3. Есть ли среди этих проблем та, решение которой вас привлекает и заводит больше остальных?

Задание

Задумайтесь на пять минут, что произошло бы, если бы одна из указанных вами выше проблем была решена. Обратите внимание, какие неудобства и трудности устранит ее решение и какие возможности могут открыться перед вами, когда проблема исчезнет.

День 11
Используйте таланты

Наш бизнес существовал одиннадцать лет, и каждую зиму мы проводили общую встречу сотрудников. Я всегда ждал ее с нетерпением, так как это была потрясающая возможность не только собраться всем вместе и пообщаться, но и продумать наши планы, отпраздновать успехи и получить новые знания.

Однажды мы поехали в Орландо^[31], штат Флорида, и остановились в отеле Walt Disney World Resort^[32], чередуя дневные встречи с вечерними мероприятиями. Никогда не забуду ночь, когда мы поделились на группы по трое и провели «охоту на мусор^[33]» в Волшебном Королевстве. Лица моих коллег выражали искреннюю радость, когда мы находили очередной предмет из списка, не смотря на смущение других гостей парка. Особенно весело было, когда три рослых мужчины радостно хлопали друг друга пятернями, добыв в ресторане быстрого питания комбо из ложки и вилки. В другой раз мы отправились в Вашингтон^[34], округ Колумбия, и два дня подряд расслаблялись, наслаждаясь великолепной местной кухней и достопримечательностями.

Наши встречи позволяли одновременно обсудить результаты работы и создать общие восхитительные воспоминания, поэтому они были мне так дороги. Одна поездка запомнилась мне больше остальных, ведь она, можно сказать, изменила направление развития нашей компании. Во время ежегодной конференции в Луисвилле, штат Кентукки, мы посетили ипподром Черчилль-Даунс^[35], родину дерби^[36], увидели его легендарную трассу и музей. Поворотным моментом для компании стал не визит на легендарный ипподром, а находка, сделанная мною в историческом отеле Seelbach^[37], построенном в середине 1800-х годов на Четвертой улице^[38] в паре миль от центра города. В эпоху сухого закона^[39] этот отель служил убежищем для бутлегеров^[40] и мафиози и, по слухам, вдохновил Фрэнсиса Скотта Фицджеральда^[41] на создание романа «Великий Гэтсби». Был даже снят документальный фильм о тайных подземных туннелях, которые помогли бы Аль Капоне^[42] скрыться от властей прямо из отеля.

Конечно, было бы прекрасно, если бы найденное мною сокровище скрывалось в глубоких катакомбах 150-летнего здания за старинной кладкой. Однако в тот момент я выступал с презентацией в конференц-зале на втором этаже отеля, а не занимался спелеологическими исследованиями в подвале. Но обнаруженный клад действительно стал для нас знаменательным.

В восемь утра мы обсудили повестку дня, и примерно через час я уже выступал, озвучивая наши достижения. Год выдался удачный, под моим руководством бизнес и лояльность клиентов росли, к команде присоединились отличные специалисты, и мы собирались это отпраздновать. Многие с нетерпением ждали перерыва, чтобы сходить в уборную и перекусить, и тут сотрудник нашего офиса в Вашингтоне, округ Колумбия, задал отличный вопрос: «Год был успешным, компания заметно выросла, но как нам понять, в чем же заключается наша уникальность и исключительность?»

Этот простой вопрос изменил все.

Мы единогласно отложили перерыв, изменили повестку дня и приступили к важному, давно назревавшему разговору. Каждый высказал свое мнение, и, в результате, команда поделилась на два лагеря. Одни считали, что нас выделяет качество выполняемой работы. Другие говорили о выбранной отрасли, глубокой проработке и понимании потребностей клиентов и ценности наших знаний.

Дискуссия продолжалась весь обеденный перерыв, сотрудники озвучивали и вновь повторяли свои мысли, но мы никак не могли найти подходящий ответ. Работа и клиенты, безусловно, были важны, но они не раскрывали уникальных способностей тех, кто собрался в тот день в зале. Было очевидно, что для ответа на поставленный вопрос потребуется тщательно изучить уникальные способности каждого из нас. Только тогда мы сможем определить, что исключительного мы транслируем миру. Мы начали выявлять сильные и слабые стороны, навыки и таланты сотрудников и команды в целом, задались вопросом, как вывести их на передний план. Это позволило нам увидеть наши возможности и вскрыть неочевидные ранее пробелы в работе команды.

До этого обсуждения у нас были высокие финансовые показатели, но мы не использовали все имеющиеся таланты команды для их достижения.

Вероятно, и вы успешны в своей работе и хорошо зарабатываете, но это не всегда дает возможность проявить и использовать ваши уникальные качества. Задача этой недели – определить вашу цель как лидера, поэтому нам надо «копать глубже», брать в расчет не только должностные обязанности, выполненные задачи и чеки от клиентов. Ваши таланты могут лежать на самой поверхности, но не быть очевидными, и теперь вам предстоит их обнаружить.

Когда мы разобрались, в чем наша ценность и в чем мы действительно хороши, все изменилось. Мы определили пробелы в общих знаниях, навыках и способностях, благодаря чему смогли нанять новых сотрудников, которые усилили команду и нивелировали даже несущественные слабые стороны.

День 11: Используйте таланты

Основная мысль

Вы обладаете уникальными талантами, навыками и способностями. Одна из ваших задач как лидера состоит в том, чтобы собрать вокруг себя команду, которая дополнит ваши сильные стороны и сделает индивидуальные слабости каждого несущественными.

Вопросы

1. Что говорят люди о ваших профессиональных и личных сильных сторонах?

2. Какую рабочую задачу вы выполняете наиболее уверенно?

3. Каковы ваши уникальные способности? Подумайте и выделите два-три пункта.

Задание

Задайте одному-двум своим коллегам, друзьям или членам семьи следующий вопрос: «Какими двумя-тремя уникальными талантами я обладаю»?

Сравните их реплики с вашими ответами на сегодняшние вопросы.

День 12
Отыщите источник страсти

Однажды меня пригласили провести семинар по лидерству для руководителей и топ-менеджеров производственной компании в Южной Калифорнии. Три дня мы работали с двадцатью четырьмя потенциальными и начинающими лидерами, пытаясь помочь им более эффективно выполнять свои обязанности. Подобные сессии – прекрасная возможность для тесного общения с людьми, которые готовы учиться, решать реальные проблемы и, главное, действовать. Но сегодня речь не о семинаре, а о том, что происходило до моей встречи с клиентом, и какой урок для развития навыков лидерства я из этого вынес.

Мой отель находился в восьми милях (тринадцати километрах) от офиса клиента. Из-за постоянных пробок в Южной Калифорнии сложно было сказать, сколько времени займет дорога, поэтому, по совету клиента, я выезжал сильно заранее, чтобы точно не опаздывать на встречи. В один из дней дороги оказались свободны, и я потратил на поездку всего пятнадцать минут, припарковавшись возле офиса компании за два часа до начала презентации. Взяв кофе в Старбакс, я сверил свое местоположение по приложению в телефоне. Мой пункт назначения оказался прямо за углом. Получается, что я успел добраться до места, выпить утренний кофе и прийти на встречу с приличным запасом времени.

На второй день я выехал немного позже, но все же запланировал время на покупку кофе. Все снова сработало, и я был на месте за тридцать минут до начала встречи с горячим напитком в руках. На третий день я повторил план второго, но оказалось, что в кафе прорвало трубу, что я выяснил из рукотворного объявления на дверях. Зайдя в приложение Старбакс и обнаружив, что их ближайшая точка находится в нескольких милях отсюда, я снова сел за руль в поисках альтернативы.

Я выехал на шоссе и пристроился в правом ряду, высматривая кофейню. Почти сдавшись, я заметил скромную вывеску в витрине торгового центра и припарковался неподалеку.

На входе меня сразил аромат свежесваренного кофе, и через пять минут я вышел с бесценным напитком. Чистота заведения и отменный вкус кофе превзошли все ожидания, но особенно мне запомнилась женщина за стойкой.

Она встретила меня приветливой улыбкой и вопросом: «Доброе утро, чем я могу помочь Вам сегодня?» На стикере аккуратными буквами, больше похожими на печатные, было написано «Полезная Хелен». Наблюдая за тем, как она выполняет свои обязанности, я понял, что она оправдывает свое имя.

• Я был не знаком с меню, однако Хелен была предупредительна и терпелива.

• В кафе толпилось много людей, которые показывали, что они торопятся, но Хелен снова была предупредительна, а ее работа эффективна.

• Клиент поинтересовался, как пройти к ближайшему офисному центру, и она была полезной, спокойно сообщив ему необходимую информацию.

Обслуживание оказалось безупречным, и меня поразила страсть, с которой она работала. Осмелюсь предположить, что в кафе всегда было довольно многолюдно, но Хелен приветствовала с улыбкой любого посетителя, кого-то даже называла по имени, уделяла внимание каждому и заставляла почувствовать себя особенным. Она понимала клиентов, и они высоко ценили ее индивидуальный подход.

Когда я поблагодарил Хелен, она ответила: «Всегда пожалуйста. Мне было приятно обслужить Вас сегодня, надеюсь увидеть Вас снова».

Я сказал: «Возможно, когда я буду в городе в следующий раз, я обязательно зайду выпить кофе с одним из ваших сэндвичей». Я указал на еду, которую готовил рядом ее коллега и быстро добавил: «Похоже, Вам действительно нравится Ваша работа».

На что получил искренний ответ: «Я способна на многое, но поняла, что наибольшую пользу я приношу, обслуживая каждое утро гостей нашего заведения и делая их день немного ярче. Мне безумно нравится этим заниматься!»

Я попался на страстное отношение «Полезной Хелен» к своему делу как рыба на крючок. И в следующий раз, когда я приеду в этот город, я обязательно зайду в это небольшое кафе. Она не просто подавала кофе, она дарила позитив каждому, кто входил в двери.

Хелен обладала редким даром – знать свое предназначение. Она нашла место, на котором приносила наибольшую пользу, меняя жизнь своих клиентов к лучшему. Кто-то торопился, кто-то хотел пообщаться, и она это знала. Новым посетителям нужна была помощь, и она ее предоставляла, а завсегдатаи могли ничего не говорить, так как она помнила, что им необходимо. Она оправдывала ожидания каждого, и, благодаря пониманию смысла своей работы, делала все безупречно.

Вы можете подумать: «Я рад, что у Патрика был приятный опыт, но я не владелец кофейни. Моя работа и люди вокруг отличаются от мира Хелен».

Не имеет значения, чем вы занимаетесь и где работаете. Всегда важно иметь в окружении преданных делу, компетентных и уверенных в себе людей, которые вносят в его развитие свой неповторимый вклад.

Что если бы в вашей организации была культура Хелен? Тогда все сотрудники отдавались бы работе со страстью и стремились сделать все возможное при каждом контакте с клиентом, при решении каждой задачи, каждый день.

День 12: Отыщите источник страсти

Основная мысль

У всех есть увлечения. Наибольшее удовлетворение получают те, кто зарабатывает деньги на том, что является его страстью.

Вопросы

1. Что наполняет вас энергией?

2. Что поглощает вашу энергию?

3. Какую работу вы готовы выполнять даже бесплатно?

Задание

Установите таймер на две минуты и составьте список ваших увлечений. В нем не будет правильных и неверных. Просто думайте о том, что вас вдохновляет, и записывайте.

День 13
Закрывайте лишние двери

Некоторое время назад я работал над докторской диссертацией в Университете Кентукки, главный корпус которого находился в 63 милях (101,4 километра) от моего дома. За три года учебы и два года подготовки диссертации я 250 раз проехал 126 миль (203 километра). По пути я всегда наслаждался очаровательными сельскими пейзажами и конными фермами и уже с легкостью мог описать каждый холмик и живописный вид.

Многие аспиранты заняты целый день, и я решил продолжить управление нашим проектом по окончании учебы. Компания росла, поступало все больше интересных запросов, и сотрудники в Дейтоне^[43], штат Огайо, Вашингтоне, округ Колумбия, и Луисвилле, штат Кентукки, рассчитывали на мое ежедневное участие в процессе. Обычно учеба занимала у меня более 40 часов, а работа еще около 20 часов в неделю. Я мог поработать в Луисвилле до 15:00 понедельника, после съездить в кампус на занятия, потом улететь в Вашингтон, пробыть в офисе примерно до полудня среды, вернуться в кампус к вечеру и затем в ночь четверга отправиться в Огайо. Выходные и свободные вечера посвящались выполнению домашних заданий.

Как ни посмотри, загрузка у меня была плотная. Нашим детям было тогда восемь и тринадцать лет, мы с Джейми усердно занимались их воспитанием и старательно поддерживали наш брак. Несмотря на это я продолжал набирать дополнительные проекты и клиентов, среди которых была даже одна общественная организация. В общем, я был очень сильно занят.

Сейчас мне стыдно об этом вспоминать. Почему?

Я одновременно открывал огромное количество дверей. В моем наборе навыков не было умения говорить «нет». Я чувствовал себя хорошо от бурлящей вокруг деятельности. Мои открытые двери были моими знаками отличия, победными орденами, подтверждающими что я важен, ценен и нужен.

Я распахивал пинком каждую новую дверь. В реальности многочисленные открытые двери наносили вред нашему бизнесу, рушили важные мне отношения и лишали меня сил и энергии. Я многое упускал:

• Мой брак испытывал кризис. Мы с Джейми разговаривали только о детях, распорядке дня, сотрудниках и текущих задачах, выполнение которых поддерживало бы наш бизнес.

• Команда часто оставалась без моей поддержки и дополнительной мотивации. В основном я занимался тем, что встречался с клиентами, но не уделял своим сотрудникам достаточно времени для общения.

• Дети переживали, что я редко обедал с ними, пропускал спортивные мероприятия и школьные собрания.

• Я сам был истощен физически и эмоционально. Недостаток сна и хаотичное питание наносили вред здоровью.

Надо было что-то менять. Необходимо было закрывать двери. Умом я это прекрасно осознавал, но мне не хватало духа.

И вдруг все изменилось. В пятницу днем я приехал в Луисвилл на вечеринку по поводу служебного повышения клиента, которую устраивала его компания, и там встретил Джейми. Мой рейс задержали, я мчался как мог, но опоздал. Поэтому она добиралась сама, чтобы попасть к началу. Домой мы ехали на разных машинах, и я решил завернуть на заправку. Внезапно началась гроза с жутким ливнем и сильным ветром. Пока я заливал топливо, я успел вымокнуть до нитки буквально за считанные секунды.

Вернувшись и поставив машину в гараж, я вошел в дом и увидел Джейми на верхней ступени лестницы. На ее лице было написано, что ей очень надо со мной поделиться чем-то важным. Не буду вдаваться в подробности, но разговор был не из приятных. Подобно моей поездке с вечеринки, я остался без топлива и попал в эпицентр безжалостной бури.

Следующие несколько месяцев стали тяжелым испытанием. Я занимался самоанализом, пытаясь понять, что поможет мне вернуться в прежнее русло. И решил закрыть некоторые двери и разобраться со своей целью. До этого мне было сложно сказать кому-то «нет», чтобы не разочаровывать людей. На самом деле, сам того не замечая, я уже разочаровал многих. Закрыть двери было непросто, но я старался, хотя ловил себя на том, что для подстраховки пытаюсь оставить некоторые из них приоткрытыми.

Мне было интересно наблюдать, на каком этапе я нахожусь: кончается ли у меня бензин, попадаю ли я под внезапный ливень? Теперь я уделял больше внимания проверке уровня топлива и чаще уточнял прогноз погоды. Чем лучше это получалось, тем больше я управлял ожиданиями других и уделял внимание более важным вещам. Закрытые двери позволяли мне совершенствоваться в других областях. Я защитил докторскую, продал компанию и получил отличное место в престижном университете, продолжая консультировать клиентов и развивать свой бизнес. Наши дети выросли и живут с нами в Нашвилле.

Не знаю, какие двери мне встретятся на пути, но на сегодня мой бак полон и в моем небе ярко светит солнце.

Работая над своей целью и вкладывая в ее достижение свои уникальные способности, лидер и его окружение выигрывают от закрытия нескольких дверей. Необходимо определить, какие двери можно закрыть, и в подходящий момент сделать это.

День 13: Закрывайте лишние двери

Основная мысль

Я перепутал горящие мосты с закрывающимися дверями. Одни из них токсичны и разрушительны. Другие приносят свободу и легкость и, если все сделано грамотно, способствуют развитию отношений и карьеры.

Вопросы

1. Насколько вам сложно закрывать двери, отказываться от возможностей или говорить чему-то «нет»? Подумайте, почему вы ответили именно так?

2. Какую последнюю дверь вы оставляли открытой слишком долго или закрыли слишком быстро?

3. Что произошло бы, если бы вы закрыли ее немного быстрее или оставили открытой еще дольше?

Задание

Определите дверь, которую вам необходимо закрыть, и начните процесс ее закрытия уже сегодня.

День 14
Погружайтесь в процесс

Несколько лет назад мы с семьей гостили у друзей на севере Дании. В нашем маленьком прибрежном городке и в соседних населенных пунктах красовались вывески, извещавшие жителей о приезде труппы бродячих артистов. На каждой было указано время, когда пройдет шоу.

Мы никогда не видели ничего подобного и были заинтригованы, поэтому решили посетить представление и даже принять в нем участие.

Дания похожа на Северную Каролину по населению и географии, гостей здесь обычно встречают флагами и приветственным кивком. Датчане очень стараются сделать свои дома, называемые здесь хюгге^[44] (произносится хюу-гэ), уютными. Это слово не имеет точного аналога в английском, некое сочетание «тепла» и «уюта», но со скандинавским оттенком. Чтобы точно понять его значение, надо погрузиться в местный колорит.

Проще говоря, датчане все делают по-особенному, по-датски.

Как-то так сложилось, что во время выступлений удивительная и впечатляющая труппа ежедневно переезжала в новый город. Поскольку артистов было немного, каждый должен был уметь вести шоу, продавать билеты, водить грузовик, ставить тент, в общем, быть «мастером на все руки».

Придя на представление, я занял место в середине длинного ряда и сказал Джейми: «Если я сяду возле прохода, меня могут заставить принять участие в действии. Лучше спрятаться здесь».

Конечно, в помещении было несколько сотен человек, но я был одним из немногих приезжих, и мне казалось, что именно я стану объектом для вовлечения. А этого мне совсем не хотелось.

Наконец на арену вышел артист в большой шляпе и начал общаться со зрителями. Он предлагал им бросить шляпу со своего места и попытаться попасть ему на голову.

Он также подошел ко мне, словно притягиваемый магнитом, и протянул шляпу. Я бросил и промахнулся. Он скорчил гримасу, толпа захохотала, и артист пошел дальше по рядам. «Не так уж и плохо», – подумал я, и мне показалось, что теперь я был в безопасности.

Минут через двадцать он вернулся и предложил мне выйти на сцену. Все мое существо протестовало, а в голове замелькали вопросы:

• Зачем мне отказываться от комфорта, в котором я сейчас нахожусь?

• Вполне вероятно, его просьба причинит мне неудобства. Что хорошего может из этого получиться?

• Если что-то пойдет не так, мне будет неловко. Разве мне хочется слушать насмешки?

Толпа ободряюще зашумела, и я не заметил, как пошел к центру арены.

Я был не один, со мной пригласили другого зрителя. Его всегда хвалили за удачное выполнение задания, а я был в аутсайдерах. Актеры подшучивали надо мной, и зрители смеялись от души.

В какой-то момент в моей голове щелкнул переключатель: я перестал переживать и бороться с чувством неловкости и решил принять обстоятельства, как они есть.

Позволив себе расслабиться, я получил некоторые преимущества:

• Я был всецело вовлечен в процесс и обогащал свой опыт. Я принимал активное участие в создании некоего всеобщего действа. Толпа продолжала смеяться, но и мне самому тоже было весело.

• Воспоминания об этом вечере хранятся глубоко в моей памяти, так как я был полностью погружен в процесс. Я могу вызвать в воображении весь вечер целиком. Вдобавок есть видеозапись моего «дебюта», чтобы освежить картинку.

Можно быть полностью вовлеченным во что-то, быть причастным к процессу лишь частично или вовсе отказаться от участия. Более того, за любой из этих типов поведения можно получить вознаграждение.

Мир предоставляет нам бесчисленные возможности:

• Разместить резюме в Интернете и привлечь кого-то к поиску новой работы, пока мы сидим на собрании, на своем нынешнем месте.

• Заняться своим бизнесом, чтобы обеспечить дополнительный заработок и финансовую свободу.

• Иметь при себе один единственный девайс, который позволит получить доступ к десяткам полезных приложений.

• Выбирать и слушать теле– и радиоканалы, изучать плейлисты стриминговых платформ, чтобы отыскать то, что нас действительно заинтересует.

В конечном итоге все наши действия могут привести к тому, что мы упустим что-то важное, способное по-настоящему изменить нашу жизнь. Безграничные возможности также могут помешать нам разглядеть что-то рисковое, но значимое.

Многие боятся рисковать и стараются избегать даже самых незначительных неудач. Из-за страха совершить ошибку в одном деле, мы можем потерять фокус во многих других.

С годами стремление к комфорту может полностью останавливать нас от готовности пойти на риск. Вспомните, например, семейный отдых у бассейна. Часто дети плавают, а взрослые просто наблюдают со стороны. Дети, как правило, полностью погружаются в занятие, которым увлечены.

Лидер, который хочет изменить ситуацию, получать значимые результаты, влиять на жизнь окружающих, должен идти ва-банк.

Не тянуть дальше.

Бассейн ждет вас.

Прыгайте в воду и немного пошумите.

День 14: Погружайтесь в процесс

Основная мысль

Если лидер желает достичь своей цели и внести уникальный вклад в ее достижение, ему сознательно придется идти на риск. Половинчатые действия здесь не принесут результатов.

Вопросы

1. Вы скорее склонны рискнуть, отойти в сторону и наблюдать за тем, что происходит или останавливаетесь на полпути?

2. Когда вы последний раз шли на осознанный риск в работе или учебе? Чем это закончилось?

3. От каких рискованных действий вы сейчас пытаетесь отстраниться? Что произойдет, если вы рискнете?

Задание

Пообщайтесь с кем-то, кто, по вашему мнению, склонен рисковать. Попросите его описать, что является для него движущей силой.

Неделя 2: Итоги

На этой неделе вы выясняли важность цели и знакомились с ключевыми навыками руководства другими людьми. В конце отчета за неделю есть рабочий лист, который поможет вам составить Декларацию Лидера.

Она позволит вам лучше понять, зачем вам необходимо быть лидером, и озвучить свою цель.

1. Кому вы подчиняетесь в роли лидера?

2. Каких результатов хотят достичь те, кому вы служите?

3. Что мешает прогрессу тех, кому вы подчиняетесь?

4. Какими уникальными навыками вы обладаете?

5. Что ваш внутренний голос подсказывает вам сделать?

6. Каковы ваши увлечения?

7. Что вы делаете для того, чтобы вас запомнили как лидера?

Используйте свои ответы на предыдущие вопросы, чтобы дополнить свою Декларацию Лидера.

Декларация Лидера

Как лидер я нахожусь в подчинении у _______ ___________________________________ (#1) и помогаю ему достичь ______________________ __________________________________ (#2). Выполняя эту задачу, я хочу помочь ему преодолеть различные препятствия, в том числе ____________ __________________________________ (#3), используя мои навыки _____________________ __________________________________ (#4), прислушиваясь к моему внутреннему голосу, который подталкивает меня к _____________________ __________________________________ (#5), и применяя свое увлечение __________________ __________________________________ (#6). Я хочу, чтобы меня запомнили, как лидера, который _____________________________________ (#7).

Неделя 3

Расставляйте приоритеты

На стене висел обычный лист бумаги со списком целей, нацарапанным в спешке, но для всех, кто собрался в кабинете, он означал огромную победу. «Хорошо, – сказал я, давайте просто подведем итоги и на этом завершим наше собрание. Кто согласен с тем, что здесь обозначены два приоритетных дела?» Команда из тридцати человек дружно подняла руки в знак одобрения, а я добавил: «Есть возражения?». Ответом была тишина.

Лидер группы Лиам подошел ко мне, чтобы выразить благодарность за участие. «Знаю, день был длинным и трудным, как и последние несколько недель, но мы завершили его с хорошим результатом». Похоже, остальные были согласны. Лиам продолжил: «Хочу лично поблагодарить всех за готовность к обсуждению и за то, что вы решительно настроены на сотрудничество. Я действительно очень рад, что мы сделаем это вместе».

Расскажу немного больше, чтобы вы поняли, почему всего два пункта в списке имели такое большое значение, и оценили, как здорово, что все были с этим согласны.

В одно прохладное апрельское утро три недели назад мне позвонили. Человек представился Лиамом, сказал, что обратился ко мне по рекомендации нашего общего знакомого и хотел узнать, готов ли я помочь в решении его проблемы.

Лиам был президентом одного из подразделений технологической компании с центральным офисом в Чикаго, который недавно приобрел ирландский стартап-проект. Проходила интеграция персонала в компанию Лиама, но, по его словам, внедрение продвигалось «с некоторыми сложностями». Первое же общее собрание провалилось, один из сотрудников просто ушел после напряженного обсуждения схемы работы электронной почты, еще двое возмутились численностью привлеченного персонала.

Я понимал, что объединение команд вызовет беспокойство по поводу организации процессов и разделения клиентских счетов. Но просто не ожидал, что возникнут такие сложности. Профессионалы своего дела вели себя как малые дети.

После собрания он пообщался с каждым и объяснил, что подобное поведение недопустимо и в следующий раз стоит быть более открытыми идеям, чтобы постараться вместе найти решение. Он был уверен, что, как лидер группы и ведущий собрания, несет ответственность за сложившуюся ситуацию.

Все, особенно ирландский офис, ожидали от этой встречи определенных результатов. Я думал, что достаточно собраться вместе, познакомиться и начать действовать как единая команда. Мне казалось, что видения проекта генеральным директором достаточно, чтобы воодушевить остальных. А вместо этого начались перепалка и споры по каким-то пустякам». Лиам полагал, что для более эффективного проведения встречи на ней должна также присутствовать третья сторона, управляющая процессом переговоров, а он готов просто занять место среди членов команды.

Я хочу, чтобы все прошло лучше, чем в первый раз, – ответил он на вопрос о его ожиданиях от новой встречи. Однако он не смог объяснить, как он себе это представляет. Похоже, он был немного шокирован произошедшим, кроме того, на него явно давили из головного офиса, и ему очень хотелось во что бы то ни стало избежать новых конфликтов.

– Могу я внести предложение? – поинтересовался я.

– Пожалуйста, – ответил Лиам.

– Давайте попробуем направить энергию новой команды на согласование ключевых приоритетов работы. Ничего сверхъестественного, выберем две-три основных задачи на оставшуюся часть года, с важностью которых согласится каждый.

– Я внимательно Вас слушаю, – сказал Лиам.

– По моему опыту, если людей объединяют общие приоритеты, они не спорят о том, что за проблему им необходимо решить, а ищут варианты как решить ее вместе, – продолжил я. – Нет смысла думать о количестве персонала и объеме электронной почты, когда людей волнует не способ решения, а сам факт наличия проблем. Давайте выберем для них несколько ключевых целей, соответствующих общей стратегии компании.

Тут я, пожалуй, избавлю вас от подробностей. Замечу лишь, что выявление нескольких ключевых приоритетов всегда положительно влияет на вовлеченность команды. Когда люди понимают, что именно им необходимо сделать, они не тратят время на выяснение несущественных вопросов.

Новая неделя поможет вам перейти от глобальной цели вашего лидерства к конкретным приоритетным вопросам, которые вы будете учиться грамотно выстраивать. К концу недели вы определите две-три основных задачи, которые, после выполнения, приблизят вас к реализации ваших долгосрочных целей.

День 15
Мыслите стратегически

Три дня подряд я слышал, как три разных человека высказывали одну и ту же мысль, находясь при этом в совершенно разных условиях.

Первый раз это случилось, когда я был на ужине у друга с незнакомыми мне людьми. Во время беседы одна женщина поинтересовалась, чем я зарабатываю на жизнь. Когда я рассказал, что преподаю стратегию в Университете Вандербильта, она ответила: «Я люблю стратегии. Мне всегда говорили, что у меня стратегическое мышление». По ее лицу было видно, что она явно согласна с такой оценкой.

Вторым был студент моего курса по стратегии, который пришел ко мне в кабинет, чтобы представиться и познакомиться. Мы обсудили цели занятий и поговорили о том, какой опыт он хотел бы от них получить. На прощание он обернулся и сказал: «Я очень рад, что записался на ваш курс, потому что всегда считал себя человеком, который мыслит с пониманием полной картины».

И, наконец, позже я разговаривал с клиентом по телефону, обсуждая важную цель его команды. Когда я поинтересовался, как они собираются достигать этой цели, он сказал: «Я еще не проработал все детали, но вы же меня знаете, я отношусь к стратегическому типу личностей». Я попросил уточнить, и он сказал, что предпочитает фантазировать, а «грязную» работу оставляет другим.

Слово «стратегия» часто вызывает насмешки на собраниях, лекциях, вечеринках и в других местах. Возможно, вы не раз слышали от людей что-то вроде:

• «Я стратегически мыслящий человек».

• «Мы меняем стратегию прямо сейчас».

• «Наша стратегия на этот год (или месяц) такова…»

Часто люди, команда или компания на самом деле не придерживаются стратегии или не мыслят стратегически, а демонстрируют, как я бы сказал, «стадный менталитет». Они просто идут, как все, за рынком, конкурентами, за тенденциями вместо того, чтобы двигаться в новом направлении. Пожалуйста, внимательно прочитайте мое мнение. Иногда стадный менталитет уместен и эффективен. Многие организации (осмелюсь даже сказать, большинство) следуют такому подходу с разной степенью успеха. Но стратегия – это другое. Хорошая, смелая и, возможно, наглая стратегия – это нарушение коллективного взгляда на привычные вещи. Она существенно отличается от общего курса, основана на компромиссах и новом пути развития. В этом суть уникальной стратегии, а не движения стада.

Я не специалист по коровам, но все же немного с ними знаком, так как мои родственники владеют небольшой фермой. Я вырос в городе и знаю о крупном рогатом скоте только то, что показывали по телевизору или я сам видел из окна машины, проезжая мимо по трассе. В одну из первых поездок к родным я с интересом наблюдал за этими животными, пасущимися на природе, так сказать, «в действии». И выяснил много интересного. «В действии» вовсе не означает, что коровы бегают свободно по полям; они блуждают от леса к пруду, от загона к пастбищу и обратно в лес, но все это происходит на заранее определенной и ограниченной территории. Бывает, что кто-то вырывается и меняет направление движения, но скоро все стадо догоняет отступника, члена своего коллектива. Возможно, где-то глубоко в своих мыслях отбившаяся особь чувствует, что в этот самый момент добивается небывалого прогресса, но в целом все коровы делают то, что им знакомо, давно проверено и безопасно.

Так же происходит со многими людьми, когда они расставляют свои приоритеты. Они ходят по кругу, занимаясь привычными и безопасными вещами.

Возможно, так происходило и с вами, но я очень надеюсь, что ваш курс изменится, ведь сейчас вы читаете эту книгу и делаете шаги к тому, чтобы стать лидером-вдохновителем, которым вы хотите быть. Используйте эту неделю для того, чтобы вырваться из стада, пересмотрите и расставьте смелые приоритеты, которые приведут вас к новыми плодородным местам. Будьте настоящим стратегом и ищите новые, более зеленые пастбища.

Прямо сегодня задумайтесь, как вы устанавливали свои приоритеты, мыслили ли вы при этом стратегически или примыкали к стаду.

День 15: Мыслите стратегически

Основная мысль

Когда вы будете обозначать стратегические приоритеты, вы, возможно, вынуждены будете отказываться от хороших, но стадных идей. Но именно этот выбор выделяет самых лучших лидеров из всех остальных.

Вопросы

1. Как вы понимаете значение выражения «мыслить стратегически»?

2. Что сейчас мешает вам быть широкомасштабным стратегом? Вы уверены, что эти ограничения действительно существуют, или вы просто предполагаете, что они существуют?

3. Как лидер, вы считаете себя смелым стратегом или последователем стада? Вас устраивает такая позиция?

Задание

Выпишите некоторые важные задачи, которые вы поставили перед собой и выполнили за последние пару лет. Рядом отметьте, какие из них были смелыми стратегическими шагами, а какие стадными целями. Подумайте, как вы могли бы действовать более стратегически в тех ситуациях.

День 16
Избавляйтесь от зависимости

Когда-то у меня был руководитель, который испытывал проблемы с тайм-менеджментом и расстановкой приоритетов. Его цели менялись ежедневно, и это утомляло и разочаровывало всю команду. Мы работали часами, но никуда не продвигались и не получали никакого удовольствия.

Если ты делаешь что-то удивительное и вдохновляющее, это тебя не истощает. Но в нашем случае все было наоборот, все утомляло и приводило в растерянность.

Почти каждый вечер я задавался одним вопросом: при такой загруженности добился ли я сегодня чего-то действительно важного?

Ответ редко был утвердительный.

Больше всего я разочаровался в спонсоре проекта, приятном в общении человеке, от изматывающего руководства которого страдала вся команда. Ежедневное изменение мнения и приоритетов вынуждало нас тратить по полдня на обсуждения, чтобы определить, в каком направлении двигаться на этот раз. На следующий день все повторялось. Срочное дело, обозначенное в понедельник, было уже не таким важным к среде, время и усилия тратились впустую, что весьма и весьма расстраивало.

Многие лидеры действуют исходя из лучших намерений, но при этом могут внести хаос в работу команды, если неверно определяют и расставляют приоритеты. В такой ситуации, на мой взгляд, лидеру стоит избегать пяти зависимостей:

1. Повышенный интерес к новому и блестящему

Некоторые лидеры никогда не сталкивались с идеей, которая бы им не нравилась.

Например:

• Лидер читает новую книгу, и внезапно вся организация ощущает большой интерес к теме месяца. И приоритеты смещаются в другом направлении.

• Лидер проводит совещание, и в ходе обсуждения появляется дюжина новых гениальных задач.

• После очередной конференции, на которой лидер слышит новые слова и выражения, все приоритеты меняются только для того, чтобы перейти на новый язык общения.

Не поймите меня неправильно. Конечно же, лидеры должны учиться новому! В конце концов, вы проходите это пятинедельное испытание, именно для того, чтобы попробовать много нового.

Но в погоне за блестящими идеями лидер может не учитывать текущую ситуацию в команде. И часто их реализация может терять смысл, поскольку организация не готова принять свежий подход и перевернуть страницу или разработать более актуальную концепцию, чтобы стимулировать интерес команды.

Новая замечательная идея или решение не имеют никакой ценности, если они не решают конкретную проблему. Ваши люди просто устанут за ней гоняться.

2. Любовь к срочности

Некоторые очень любят тушить пожары, чтобы почувствовать себя полезными, нужными и важными. Многие лидеры затрудняются проработать вопрос и определить настоящую ценность ситуации, проводя дни в бесконечных метаниях от совещания к совещанию.

Каков результат? Они по уши заняты, но абсолютно непродуктивны. Да, их дни насыщены, но они (и их люди) чувствуют себя неудовлетворенными.

3. Пристрастие к рутине

Мой дедушка развозил молоко в Чикаго, каждое утро путешествуя одним и тем же хорошо знакомым маршрутом, который, за время работы, отлично запечатлелся в его памяти. Это была рутинная, но удобная миссия, которая прекрасна для доставки молока, и совсем не обязательна для роста и развития компании. Руководитель должен изучить свою ежедневную работу и понять, не поглотила ли его ловушка курьерского маршрута. Возможно, ему не нравится все новое и блестящее, поэтому он сам создал культуру доставки молока, и ему требуется новая рутинная задача и дополнительная проработка приоритетов.

4. Создание мнимой активности

Замечали ли вы, что часто на итоговых собраниях многие сотрудники просто по стандартной схеме отчитываются о произведенных действиях, чтобы показать, насколько они были заняты, но не говорят о том, чего действительно достигли за время работы?

Лидер доволен, все при деле, команда стабильно проводит однообразные совещания, редко обсуждая, на что направлена их деятельность, какие задачи выполняются, какие результаты достигнуты. Лидеру необходимо помнить, что компания существует не для того, чтобы просто что-то делать, а чтобы приносить результаты. Также важно не путать эти два понятия. Ведь это далеко не одно и то же.

Цель игры не в том, чтобы составить как можно более длинный список «дел» и вычеркнуть как можно больше пунктов.

Игра состоит в том, чтобы определить задачи, которые действительно имеют важное значение.

5. Увлечение разговорами

Некоторые лидеры любят слушать собственную речь, ведут собрания, устраивают индивидуальные обзоры эффективности и стараются доминировать в беседах.

Но проблема в том, что многочисленные разговоры почти ничему не учат.

Чтобы использовать страсть и талант сотрудника во благо компании и самого подчиненного, лидер должен научиться задавать правильные вопросы и слушать, чтобы услышать, а не ответить.

Если вы правильно используете страсть сотрудника, он будет работать с полной отдачей, уставая, но не теряя мотивации к действию.

Остерегайтесь обнаружить у себя эти пять привычек, делайте все, чтобы их избегать. Пусть сегодняшние размышления, вопросы и задание будут вашей отправной точкой.

День 16: Избавляйтесь от зависимости

Основная мысль

Если грамотно определить и расставить приоритеты, усердно работать над их достижением, то это станет удивительным источником энергии и поводом для гордости, пробудит чувство выполненного долга.

Вопросы

1. Когда в последний раз вы уходили с работы, чувствуя себя измотанным, но удовлетворенным? Что было источником этого удовлетворения?

2. Встречался ли в вашей жизни лидер, у которого была хотя бы одна из пяти зависимостей? В какие ситуации вы при этом попадали и что вы чувствовали, работая на этого лидера?

3. Чем отличается ваш ответ на первый и второй вопросы?

Задание

Определите, какой из пяти зависимостей вы наиболее подвержены, а также продумайте одно или два действия, которые вы можете предпринять, чтобы не стать жертвой этой зависимости в будущем.

День 17
Делайте осознанный выбор

В одно субботнее утро в конце октября стояла великолепная погода. Не слишком тепло, не слишком холодно, и удивительно солнечно. После утренней пробежки с собакой и прогулки с Джейми мы насладились поздним завтраком, а затем прошлись по магазинам.

Проникнувшись праздничным настроением, мы решили немного украсить дом и с головой окунулись в работу. Включили музыку, принесли из гаража коробки с украшениями и начали преображать гостиную.

Наскоро перекусив, мы занялись оформлением фасада дома. Во дворе стоял большой керамический горшок с некогда красивым и цветущим растением, теперь же полный грязи и весивший более восьмидесяти фунтов (примерно тридцать шесть килограмм). Мы решили перенести его с заднего двора на крыльцо и убрать омертвевшую растительность.

Перемещая горшок, я произвел четыре неудачных действия, которые пустили под откос весь наш замечательный день:

1. Забыл, что иногда получится быстрее, если сделать что-то медленнее. В спешке я решил, что использовать тележку из гаража будет дольше, чем перенести горшок самому.

2. Поставил свое Эго выше сотрудничества. Я думал обратиться за помощью, но мое Эго было решительно против.

3. Помчался на желтый свет. Обходя дом, я почувствовал, что горшок выскальзывает у меня из рук, поэтому прибавил скорость вместо того, чтобы передохнуть и взяться за него поудобнее.

4. Умножил проигрышный вариант. У входа я зацепился ногой за порог. Опасаясь уронить и разбить горшок, я удвоил усилия, хотя ситуация была и так уже плачевная, и попытался спасти его.

Хорошая новость: горшок не разбился.

Плохая новость: он упал мне в ногу, и нижняя часть моей большеберцовой кости разломилась на две части.

Конечно, перелом можно считать несчастным случаем. Я ведь не собирался специально уронить горшок и сломать ногу, но это произошло из-за четырех неверных действий. Остаток дня я провел в отделении неотложной помощи, а время до Нового года – лежа на диване. Однако это позволило мне тщательно обдумать, что именно в этой ситуации пошло не так. Часто руководители и рядовые сотрудники – возможно и вы – делают неверный выбор. Их решения имеют различные последствия в нашей системе жизни.

Помните, что иногда сделать медленнее – быстрее

Лидерам и организациям нравится скорость, за это дают награды, об этом с воодушевлением рассказывают окружающим. Людям нравятся сотрудники, которые работают быстро, их ставят в пример и поощряют. Компании-первопроходцы в своей области часто от этого выигрывают, заставляя других ускоряться с выводом своих продуктов и услуг на рынок. Высокий темп, безусловно, важен, но случается, что замедление и грамотное выполнение задач оказывает большее значение на результаты в будущем. Не позволяйте нетерпению лишить вас победы в долгосрочной перспективе.

Не ставьте ваше Эго выше слабостей и сотрудничества

Несмотря на разговоры о синергии в командах, многие пытаются взваливать большое количество задач на собственные плечи и не обращаются за помощью, боясь показаться слабыми, желая стать героями или вспоминая предыдущий неудачный опыт. Независимо от цели Эго одного человека может негативно повлиять на рост и успех всей компании. А попытка делать самому все и сразу может просто сломать вас.

Не гоните на желтый свет

Вы когда-нибудь обращали внимание, что делают некоторые водители или пешеходы, когда на светофоре загорается желтый свет? Они ускоряются. Так же происходит и в бизнесе.

• Продавец чувствует, что клиент раздумывает над покупкой. По-хорошему, стоит сначала изучить проблему и, возможно, в данный конкретный момент потерять клиента, но продавец проскакивает на желтый и ускоряет сделку. В итоге решение оказывается неверным, клиент недоволен, а долгосрочные отношения с ним испорчены.

• Соискатель по многим признакам не подходит на желаемую им должность, но компания настолько остро нуждается в сотруднике, что игнорирует желтые огни, одобряет его кандидатуру, и через несколько недель все понимают, что решение о приеме на работу было ошибочным.

Не дублируйте проигрышное предложение

Некоторые события вообще не должны происходить. Некогда интересные идеи оказываются со временем неактуальны, но в них вложено столько усилий, времени и энергии, что их продолжают мусолить. Слон в комнате становится все больше и в итоге взрывается, ломая все вокруг себя.

Думаю, вы могли наблюдать на своем опыте все четыре ситуации и, возможно, даже становились их жертвой.

Полагаю, что вы также понимаете, что любое из четырех неверных решений может негативно отразиться на ваших способностях определять ключевые приоритеты и выполнять важные задачи.

День 17: Делайте осознанный выбор

Основная мысль

Разница между грамотным и неверным выбором часто определяется за счет замедления, обращения за помощью или снятия вопроса с повестки.

Вопросы

1. Вы когда-нибудь наблюдали, как неверное решение отразилось на вашей команде или компании? Опишите сложившуюся ситуацию.

2. Какой эффект оказал неверный выбор, который вы описали выше?

3. Какое из четырех неверных решений, перечисленных выше, вы наиболее склонны принимать? Почему?

Задание

В течение дня старайтесь осознанно оценивать, почему вы делаете тот или иной выбор. Это поможет вам развить свое мышление, даже в самых незначительных аспектах.

Задавайте себе следующие вопросы:

• Почему я выбрал эти слова в тот момент?

• Что побудило меня съесть эту еду, а не другую?

• На что я сейчас расходую свое время и энергию?

День 18
Будьте скучным

Одна американская производственная компания с филиалами по всей Европе проводила стратегическую сессию в Левене^[45], в Бельгии. Возможно, вы тоже участвовали в одной из подобных встреч, во время которых координатор контролирует ход обсуждения, задает наводящие вопросы, чтобы облегчить общее понимание дискуссии, таким образом помогая участникам определить приоритеты беседы. Когда люди качественно проводят мозговой штурм, внимательно слушают других, спорят и взаимодействуют между собой, каждый уходит с ощущением, что четко осознал дальнейшее направление действия.

Тогда целью было определение приоритетов на следующие двадцать четыре – тридцать шесть месяцев и, на их основании, разработка глобальной стратегии развития компании. Несколькими неделями ранее генеральный директор сообщил сотрудникам, что ключом к сегодняшнему успеху организации стало использование уникальных сильных сторон европейской команды и текущая позиция на рынке. На встрече присутствовали топ-менеджеры из Италии, Франции, Германии, Бельгии и Англии, представлявшие одну из пяти продуктовых линеек, производимых компанией. Каждый из них работал независимо от остальных, следуя за своими собственными целями и процессами, происходящими в филиале, и основываясь исключительно на бюджете своего отделения. Они являлись частью крупной корпорации, но их объединяло только название организации. Генеральный хотел, чтобы дальнейшие действия представительств основывались на общей модели стратегии, которую он назвал «Единой Европой», в рамках которой топ-менеджеры работали бы в тесном сотрудничестве друг с другом, предлагали бы решения для перекрестных продаж, чтобы определить новые способы удовлетворения потребностей клиентов. Генеральный директор хотел перейти от пяти важных, но независимых линий продукции к одной глобальной и цельной гамме. Задача координатора состояла в том, чтобы заставить пять тяжеловесов объединить свои усилия и совместно следовать новым приоритетам «Единой Европы».

Координатором был я, и день у меня выдался тяжелым.

Как думаете, почему?

Перед собранием генеральный уточнил, что я должен провести «увлекательную беседу, итогом которой станет разработка общей стратегии, направленной на укрепление позиций на европейском рынке и глобальный рост компании». Это звучало впечатляюще, и я был рад внести свой вклад в реализацию такого грандиозного плана.

Садясь в самолет в Штатах, я подозревал, что получу отличный опыт развития навыков координации, ведь не так просто заставить пять лучших умов одной организации договориться между собой, особенно, если они годами действовали независимо друг от друга. Генеральный также сообщил, что все были в восторге от идеи создания модели «Единой Европы», и моя работа заключалась в том, чтобы просто помочь им дополнить некоторые ключевые цели. На словах это было вполне легко.

Через сорок восемь часов я смотрел на блокнот с занесенными в него несколькими размытыми мыслями, стоя перед людьми, которые совершенно не жаждали действовать по-крупному. Они, конечно, слышали об идее «Единой Европы» и даже одобрили аргументы в ее пользу. Но теперь, поняв, что должны взять на себя определенные обязательства, собирались отступить.

Позволю себе некоторые пояснения. Чтобы верно проработать цели сегодняшнего дня, я хочу, чтобы вы поняли, насколько важно вести себя СКУЧНО при определении приоритетов.

Уточню, что я имею в виду под словом «СКУЧНО»:

С – Смело заявлять о своем мнении.

К – Концентрировать внимание на важных действиях с полной уверенностью в том, что они верны.

У – Уверенно придерживаться основных принципов, поддерживая статус-кво.

Ч – Быть Чрезвычайно заразительным, увлекая людей своими идеями, провоцируя активность и возбуждая общий интерес.

Н – Стать Нужным и востребованным, прикладывая усилия для решения проблемы или предоставления необходимой услуги.

О – Объединять и вдохновлять людей, привнося в общее дело лучшие идеи.

Вот что сподвигло меня на такие «скучные» размышления.

В конце 2016 года Илон Маск^[46] заявил о своем собственном «скучном» принципе работы, который состоял в том, чтобы бороться с «разрушающими душу пробками» в Калифорнии путем создания системы подземных тоннелей, соединяющих крупные города штата. Чтобы доказать действенность этой «Скучной компании», как он ее назвал, Маск решил пробурить тоннель под автостоянкой SpaceX^[47]. Так был создан тоннель Готорн^[48] длиною в две мили, и теперь компания старается заручиться поддержкой администраций других городов для реализации глобального проекта.

Цель Маска – создать дополнительную альтернативу наземному транспорту, чтобы автомобили передвигались под землей и свободно попадали в различные точки города. Одних эта идея приводит в восторг, другие насмехаются над ней. Представляю, что чувствовали люди в 1800-х годах, когда подобный проект коренным образом изменил жизнь жителей Лондона. Чарльз Пирсон^[49] и его «скучное» видение были приняты лишь через сто с лишним лет, когда, наконец, появилось знаменитое лондонское метро.

Однако вернемся к топ-менеджерам, которые не желали брать на себя серьезные обязательства. Поняв общий настрой, я задал им несколько «скучных» вопросов. Например:

• Представьте на мгновение, что «Единая Европа» настолько известна, что все деловые агентства мира мечтают снимать о ней репортажи. Какие заголовки вы бы им дали?

• Если бы все процессы были организованы идеально, каких результатов добилась бы «Единая Европа»?

• Какие модели поведения и процессы статус-кво для этого придется изменить?

• Если мы хотим максимально заинтересовать сотрудников, что необходимо включить в список достижений «Единой Европы»?

• Какие проблемы клиентов, о которых мы пока даже не говорили, мы могли бы решить?

• Чему бы научился каждый из вас или вся команда, если бы такой проект осуществился?

• Если бы отсутствие успеха «Единой Европы» каралось по закону (то есть при невыполнении обязательств, мы могли бы оказаться в тюрьме), что мы могли бы сделать?

Эти и другие вопросы отвлекли сотрудников от мыслей о стандартном течении вещей и заставили их выделить собственные «скучные» приоритеты.

Возможно, вы не участвуете в семинаре по стратегическому планированию в одном из мегаполисов Европы или не пытаетесь оптимизировать транспортную инфраструктуру в своем городе, но это не значит, что вы не можете самостоятельно предпринять «скучные» усилия.

День 18: Будьте скучным

Основная мысль

Иногда самые высокие цели, которые вы поставите перед собой и распланируете вместе с другими, будут выглядеть именно СКУЧНО. Вам придется:

С – Смело заявлять о своем мнении.

К – Концентрировать внимание на важных действиях с полной уверенностью в том, что они верны.

У – Уверенно придерживаться основных принципов, поддерживая статус-кво.

Ч – Быть Чрезвычайно заразительным, увлекая людей своими идеями, провоцируя активность и возбуждая общий интерес.

Н – Стать Нужным и востребованным, прикладывая усилия для решения проблемы или предоставления необходимой услуги.

О – Объединять и вдохновлять людей, привнося в общее дело лучшие идеи.

Вопросы

1. Опишите, что могут означать для вас СКУЧНЫЕ принципы?

2. Почему вы хотите работать именно так? Что они позволят вам делать? Как они связаны с целью прошлой недели?

3. Посмотрите на то, что вы только что записали. Является ли ваше заявление смелым, сконцентрированным, уверенным, чрезвычайно заразительным, нужным и объединяющим?

Задание

Подумайте, кто в вашем окружении, по вашему мнению, соответствует всем шести пунктам СКУЧНОГО лидера, и свяжитесь с ним. Попросите его описать, что было самым сложным на его пути, когда он решил стать СКУЧНЫМ.

Вы отлично справляетесь и уже неплохо продвинулись. Я поздравляю вас, вы достигаете успехов в саморазвитии. Моя о

Patrick R. Leddin

THE FIVE-WEEK LEADERSHIP CHALLENGE 35 Action Steps to Become the Leader You Were Meant to Be

Published by HarperCollins Leadership, an imprint of HarperCollins Focus LLC. Печатается с разрешения издательства HarperCollins Leadership, a division of HarperCollins Focus, LLC. и литературного агентства Nova Littera SIA.

© HarperCollins Christian Publishing, Inc.

© ООО Издательство «АСТ»

© Весельчакова Ю., перевод

Отзывы о книге «Лидер за 5 недель»

««Лидер за 5 недель» – практическое руководство, которое поможет вам написать свою историю роста. Надеюсь, каждый из читателей последует советам, которые дает автор».

Патрик Ленсиони, генеральный директор The Table Group, автор бестселлеров «Пять пороков команды» и «Преимущество»

«В книге Патрика переплетены увлекательные рассказы, вдохновляющие речи, наставления для роста и развития лидера и дневник размышлений. Каждый день преподносит новую историю, наполненную искренностью, юмором и проницательностью. Ну, что ж, вперед: начав читать, вы не сможете остановиться!»

Долли Чуг, Джейкоб Б. Мельник, профессор Школы Бизнеса Нью-Йоркского Университета Штерна, автор книги «Человек, которым вы хотите быть: Успешные люди в борьбе с предубеждениями»

«За свою карьеру я работал с самыми разными ведущими мировыми лидерами. Я видел, как одни преуспевают, в то время как другие живут в постоянной борьбе за место под солнцем. Я уверен, что, прочитав книгу Патрика «Лидер за 5 недель» и применив его уроки в своей жизни, вы станете лидером, за которым захотят последовать люди».

Джоэл Питерсон, бывший Председатель JetBlue Airways, основатель Peterson Partners, профессор Бизнес-Школы Стэнфордского Университета

«Лидер за 5 недель» – не просто книга о пути лидера. Это руководство к работе над собой, росту и развитию, которое прекрасно подходит как для начинающих, так и для опытных управленцев. Если вы хотите быстро повысить эффективность работы своей команды, обязательно прочтите эту книгу».

Дори Кларк, автор книги «Персональный ребрендинг», руководитель Факультета образования Школы Бизнеса Фукуа Университета Дьюка

«Как бывший офицер пехоты Армии США и десантник, служивший вместе с Патриком и своими глазами наблюдавший, как он руководит другими, и теперь, как директор Skullcandy, я осознаю важность развития личности великого лидера. Слова Патрика вдохновят вас и поднимут ваше лидерство на новый уровень».

Джейсон Ходелл, Ведущий исполнительный директор Skullcandy

«Всю свою жизнь я работал с лидерами мирового уровня и убежден, что уроки, извлеченные из книги «Лидер за 5 недель», помогут вам внести в вашу жизнь позитивные долгосрочные изменения».

Маршалл Голдсмит, автор бестселлеров «Триггеры», «Mojo: как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли» и «Прыгни выше головы» по версии New York Times

«Рождение великой культуры начинается с появления искусных лидеров, которые создают среду, где каждый верит, что все его действия важны. Пятинедельный челлендж Патрика будет помогать вам с каждым днем лучше понимать, как вырастить в себе настоящего лидера. Те, кто, так же как вы, только желает стать лидером, полюбят и изучат эту книгу!»

Честер Элтон, автор бестселлеров «Принцип морковки», «Общая вовлеченность: как менеджерам создать культуру, основанную на доверии и дающую наилучшие результаты» и «Leading With Gratitude»

«Патрик – прекрасный рассказчик, и его книга полностью захватывает вас. Практические уроки лидерства изменят ваше отношение к самоорганизации и управлению людьми. Особенно мне понравились главы «Отыщите источник страсти» и «Учитесь выстраивать отношения». Так как эти две способности помогают всем лидерам получить истинное удовлетворение от работы, счастливых домашних хлопот и всецело наслаждаться общением с людьми».

Пол Л. Корона, Магистр делового администрирования, Доктор педагогических наук, практикующий профессор по Лидерству Школы менеджмента Келлога при Университете Нортуэстерн

«Создание культуры глубокой вовлеченности, при которой люди могут полностью реализовать себя в работе, требует воспитания исключительных лидеров, которые подают пример грамотного поведения, поддерживают активную командную работу и увлекают за собой, помогают пробудить спящие таланты и превзойти собственные ожидания. Предназначение этой книги – помочь вам стать именно таким лидером и в процессе развития узнать больше самих себя. Чем больше вы будете работать над собой, вовлекаясь в эту историю лидерства, тем быстрее обнаружите, что люди начнут следовать за вами. Не потому, что они будут чувствовать себя обязанными это сделать, а потому, что действительно этого захотят».

Дженнифер Браун, обладатель премий за предпринимательство, оратор и консультант по вопросам саморазвития и самореализации, автор книги «How to Be an Inclusive Leader»

«Патрик – не просто отличный писатель и наставник, но и сам настоящий лидер. Легко читаемая, основанная на личных исследованиях и глубоко актуальная для нашего времени книга придаст вам смелости и поможет поднять себя и других на абсолютно новые высоты. Если вы хотите вывести свое лидерство на новый уровень – читайте, включайтесь, действуйте».

Марджи Уоррелл, Доктор философии, автор бестселлеров, лектор и Генеральный директор Global Courage Leadership

«Ничто так не волнует меня, ответственного коуча, как помощь лидерам в раскрытии их богатого потенциала. Именно поэтому я рекомендую прочитать книгу «Лидер за 5 недель» и применить описанные в ней шаги на практике. Позвольте историям, урокам и примерам Патрика поднять вас на новые высоты».

Эдди Тернер, практикующий коуч, автор международных бестселлеров, координатор, оратор, радиоведущий Keep Leading!® Подкаст

Книга «Лидер за 5 недель» содержит многочисленные уроки лидерства, которые вовлекают читателя в процесс самопознания. Используя истории, основанные на собственном опыте, Патрик знакомит нас с принципами работы грамотного руководителя. Он помогает закрепить и проработать эти принципы при помощи практических упражнений, необходимых для повышения степени осознанности и разложенных на удобные для усвоения этапы. Исходя из моего опыта работы с руководителями компаний и топ-менеджерами в таких организациях как LinkedIn, в быстрорастущих стартапах, с уверенностью отмечу, что эта книга поможет изучить и применить наиболее важные актуальные принципы лидерства».

Пракаш Раман, специалист по подготовке руководящих кадров LinkedIn, Генеральный директор Raman Consulting

«Как руководитель крупного и сложного бизнеса я лично знаю, насколько важно, чтобы на всех уровнях команды стояли исключительные лидеры. Если вы только вступили на путь руководителя или уже продвинулись в лидерском росте, 35 дней, которые вам понадобятся, чтобы прочитать книгу и применить уроки и идеи Патрика для познания себя, станут разумным вложением времени в саморазвитие».

Ховард Фридман, Президент и Генеральный директор Post Consumer Brands

«В постоянно меняющемся мире люди ищут лидеров, которые станут для них источником уверенности и силы. «Лидер за 5 недель» поможет вам стать таким руководителем. Идеи Патрика изменят ваш взгляд на лидерство, вы осознаете, почему вы выбрали эту позицию, как вы хотите ее достичь и какой след вы желаете оставить после себя».

Доктор Надя Жексембаева, ученый, предприниматель, автор The Chief Reinvention fficer Handbook

«Огромному количеству лидеров так и не удается отыскать смысл и обрести баланс между личной жизнью и работой. Они не заботятся о подкреплении своей мотивации, поиске сильных сторон и постановке целей. Эта книга – пошаговое руководство для тех, кто готов работать над собой и оказывать влияние на других. Патрик – первоклассный рассказчик, который честно делится историями своей борьбы, успехами и провалами, помогая читателям составить реальный план развития необходимых качеств, чтобы стать лидерами, которыми они хотят стать».

Карен Диллон, бывший редактор Harvard Business Review, соавтор бестселлера New York Times «Стратегия жизни»

«Как первый генеральный директор и основатель компании я считаю книгу Патрика чем-то абсолютно уникальным: это и практическое руководство, и источник вдохновения. Его истории заставили меня глубоко задуматься над тем, как стать лучшим лидером, а контрольные вопросы помогли расставить ежедневные приоритеты. Я тоже писатель, и меня глубоко тронули увлекательные личные истории и извлеченные из них уроки. «Лидер за 5 недель» вдохновит каждого, и не важно, обладаете вы уже определенным опытом или только начинаете свой путь».

Джулиан Гатри, автор бестселлеров New York Times «Миллиардер и механик» и «Как построить космический корабль»; Номинант на Пулитцеровскую премию; генеральный директор Mindset Alpha; генеральный директор и основатель Alphy

«Крупный бизнес-лидер обязан обеспечить развитие каждого члена команды, создавая и поддерживая других лидеров в своей организации. Этот процесс крайне важен, и неотъемлемой его частью являются уникальные истории становления каждого лидера. Работа Патрика – прекрасное повествование, приглашение задуматься над тем, как наилучшим образом выстроить свою собственную историю, использовав самый разнообразный опыт своей жизни для непрерывного обучения и роста».

Энн Чоу, генеральный директор AT&T Business, соавтор The Leader’s Guide to Unconscious Bias

«Лидер за 5 недель» – книга, которая прекрасно подойдет всем, кому необходима помощь на пути к росту и развитию. Патрик показывает, что применить на практике осознанное мышление, глубокое понимание собственных ценностей и навыки управления способен каждый, кто стремится стать великим лидером».

Дэвид А. Оуэнс, доктор философии, физиотерапевт, исполнительный директор компании семьи Эванс Wond’ry и преподаватель Высшей школы менеджмента Оуэна Университета Вандербильта

Лидер за 5 недель

Подробный и четкий план как повести за собой

Спасибо моей супруге Джейми, которая поддерживает мое желание разглядеть свой потенциал, и нашим детям, Клэю, Алексу и Кевину, ради которых я надеюсь его развить и реализовать. Я бесконечно благодарен моей большой семье, друзьям и коллегам за преподанные уроки, обмен мнениями и бесценным опытом.

Надеюсь, что эта книга поможет людям, которые искренне стремятся стать лучшими версиями себя, написать свою историю лидерства.

Предисловие

Есть множество бизнес-изданий, которые вы мельком листаете во время длительного перелета и к которым больше никогда не прикасаетесь, потому что одного просмотра вполне достаточно.

Эта книга не входит в их число.

«Лидер за 5 недель» – настоящее учебное пособие для лидеров, которое бросает вызов и вдохновляет читателя совершенствоваться на протяжении всего пути становления.

Патрик – отличный проводник; его поучительные рассказы завораживают, рождают в вас желание стать частью большой семьи, для которой он раскрывает свою личную историю лидерства. Вместе с ним мы проходим увлекательный путь от прыжка с армейского самолета до открытия собственной консалтинговой компании и поиска баланса между работой и своей замечательной семьей.

В свои приключения автор удивительно изящно вплетает мощные и действенные уроки лидерства. И вот, поднимаясь вслед за Патриком к вершинам Килиманджаро[1], вы внезапно сами понимаете, какой урок будет извлечен из этой эпопеи – как раз перед тем, как Патрик рассказывает о нем. С каждой главой ваша интуиция проявляется все острее, вместе с Патриком вы учитесь и осознаете свой рост.

Доверие – великая ценность и инструмент влияния, и истории Патрика красноречиво это подтверждают. Изучая чужой опыт, мы развиваем удивительный навык – чувствовать эмоции других людей, сопереживать их взлетам и падениям, видеть, как наше собственное поведение влияет на окружающих. По сути дела, процесс обмена историями помогает установить высокий уровень доверия между рассказчиком и читателем.

Откровение Патрика «Лидер за 5 недель» вдохновляет нас стать лучшей версией себя. Уверен, вы почувствуете, насколько хорошо автор понимает своих читателей, доверяет им, и захотите ответить ему взаимностью.

Вы не только проследите рост Патрика, но и сами разовьете и усовершенствуете уже имеющиеся у вас лидерские качества. В своих рассказах Патрик приподнимает занавес над сценой своей жизни и предлагает вам учиться на его победах и ошибках. Он открыто противостоит неудачам и приглашает следовать за ним. В конце каждой главы автор предлагает ответить на вопросы, связанные с ее основной темой и выполнить задания, чтобы проверить себя и свою решимость. Это позволит сразу же применить полученные знания в жизни и, тем самым, повысить ее качество.

Не торопитесь проглотить книгу за одни выходные, она не зря называется «Лидер за 5 недель». Трудитесь вместе с Патриком, выполняя предложенные задания как ежедневный осмысленный ритуал. Самосовершенствование – не разовый метод, а процесс систематической работы над собой. И результатом этой работы станет не просто очередное пройденное обучение, а постоянная практика для переосмысления вашей жизни.

Мне очень повезло, я знал Патрика лично и длительное время мог собственными глазами наблюдать изменения, описанные в книге. Он всегда был глубоко убежден в силе доверия и в том, что оно действительно способно изменить все.

Я приглашаю вас вдумчиво подойти к прочтению книги и почерпнуть из нее опыт, который изменит и вашу жизнь.

Стивен М. Р. Кови

Автор бестселлера «Скорость доверия» и соавтор книги «Разумное доверие», #1 по версии New York Times и Wall Street Journal

23 ноября 2020

Добро пожаловать на челлендж!

Поднимаясь по эскалатору с первого этажа, я смог по достоинству оценить впечатляющий масштаб холла отеля в центре Пекина. Сориентироваться оказалось сложнее, чем я думал, хотя и знал, что конференц-зал находится на втором этаже. Мое знание китайского не позволило уточнить верную дорогу. К счастью, указатель на английском привел в нужное место. Открыв дверь, я был поражен аккуратными шеренгами из сотен стульев, подготовленных ко встрече гостей.

Сотрудники отеля проверяли подготовку звуковой аппаратуры и регулировали настройки проекторов для презентаций. После теплого приветствия они проводили меня на сцену, показали, где удобнее поместить ноутбук, как пользоваться беспроводным микрофоном и поинтересовались, что еще мне необходимо для комфортного выступления. По правде говоря, слово «комфорт» мало подходило к ситуации. Я попросил стакан воды и попытался справиться с волнением, которое поднималось в моем животе. Один из служащих отправился за водой, а остальные продолжили проверку.

Глубоко вдохнув, я решил просмотреть программу выступления и пробежаться по презентации, чтобы немного успокоиться. Я был уверен в своей теме, так как совсем недавно рассказывал об этом в Соединенных Штатах и Европе, но все же сегодня было несколько поводов для беспокойства.

Раньше я никогда не проводил подобных встреч в Китае, тем более, с аудиторией в несколько сотен бизнесменов. Мне необходимо было выбрать комфортный темп, чтобы не потерялась нить перевода. В обычных для меня условиях это не было бы проблемой, но мне очень хотелось понять, почему все эти люди собрались сегодня здесь. Явно не для того, чтобы посмотреть на меня. Моя презентация была увертюрой к выступлению более именитой персоны, заявленной как главное событие дня. Да и кому интересно слушать спикера, приглашенного «для разогрева».

Когда я думал об этом, перед моими глазами выстраивались цепочки из сотен электронных писем, рассекающих киберпространство Пекина за несколько недель до мероприятия, каждое из которых приглашало получателя посетить бизнес-конференцию в большом зале известного отеля, чтобы услышать поучительную речь одного из величайших умов современности. Имя главного спикера красовалось крупным шрифтом, далее перечислялись названия его бестселлеров. Одной этой информации уже было достаточно, чтобы принять приглашение. Тот, кого интересовали подробности, мог прочитать все послание полностью и, возможно, дошел бы до слов «и доктор Патрик Леддин», написанных где-то в самом низу мелким шрифтом.

Не поймите меня неправильно. Я не против того, чтобы быть второстепенным персонажем этой истории. Для меня честью являлось уже само присутствие на этой встрече. Но меня беспокоил разговор, произошедший у нас с основным спикером в день его приезда. Мы сидели в небольшом конференц-зале и обсуждали план мероприятия. Как я понял, у меня было около сорока пяти минут, чтобы поделиться с бизнес-сообществом принципами эффективной самоорганизации и управления командой в изменчивых условиях современной действительности. Затем на сцену поднимался он и выступал все оставшееся время. Такой тайминг был мне понятен и, скорее всего, этого и ожидала публика. Однако у моего компаньона было другое видение.

«Я бы предпочел, чтобы ваше выступление длилось около двух часов, а мне достаточно тридцати минут на презентацию и минут пятнадцать для ответов на вопросы», – сообщил он и добавил, что, по его мнению, мое послание действительно найдет отклик у аудитории. Я был польщен, но меня волновали ожидания публики. Не помню, о чем еще мы говорили, но он был настолько убедителен, что, в конце концов, я согласился на его просьбу. Вечером я занялся дополнением презентации, вставил в нее истории из личного опыта руководства командами в армии, государственной компании и собственном стартап-бизнесе. С их помощью я хотел показать, как можно применить различные принципы лидерства. Такой формат имел успех на моих предыдущих выступлениях, и я надеялся, что и здесь эти примеры будут полезны.

Я почти не спал; утро наступило молниеносно. И вот я уже измерял шагами пространство за кулисами наполненного людьми зала.

Наконец ведущий вышел на сцену и поприветствовал всех на китайском языке, воодушевляя гостей. Затем быстро перешел на английский, представил меня как первого оратора и попросил аудиторию тепло меня встретить. Я пожал ему руку и, когда аплодисменты стихли, начал свою презентацию. Следующие сто двадцать минут пронеслись как одно мгновение. Я говорил перед заполненным залом об эффективном руководстве командой и своей жизнью. Поделился собственным опытом, рассказал о том, что у меня хорошо получалось и к чему требовалось приложить дополнительные усилия. Также озвучил свои наблюдения за тем, как другие справляются с подобными трудностями.

Аудитория реагировала лучше, чем я ожидал. Я надеялся увлечь их с помощью полезной информации для развития собственных навыков лидера, но, когда я закончил выступление, зал казался еще более заинтересованным. И после речи ведущего спикера, когда пришло время вопросов, меня снова пригласили на сцену, так как большинство из них было адресовано именно мне.

Вечером того же дня мы ехали на машине по городу, и мой компаньон по выступлению вдруг спросил: «Где ты берешь все свои истории?»

В тот день этот вопрос и реакция зала убедили меня в невероятной силе сторителлинга. Особенно, когда кто-то помогает кому-то изменить свое поведение, улучшить результаты или достичь чего-то ценного. Рассказы из первых уст играют важную роль в моей работе со студентами Университета Вандербильта[2], являются мостиком, ведущим от теории к практике. Истории, с которыми вы познакомитесь в следующие пять недель, будут день за днем приближать вас к тому, чтобы вырасти в лидера, которым вы мечтаете стать. Тридцать пять историй о пути развития, одна в день, в течение пяти недель. И также задания, вопросы, на которые вам надо ответить, и небольшое испытание.

Тридцать пять дней объединены в пять недель, каждая из которых посвящена определенной теме.

За первую неделю – Разглядите перспективу – вы познакомитесь с десятью установками лидерства. Это отправная точка, ведь от того, как вы понимаете смысл управления своим поведением и командой, зависят ваши действия и последующие результаты. Когда вы примете эти установки и оцените уровень собственного мышления в каждой области, вы получите ключ, который приведет вас к успеху.

На второй неделе – Проясняйте цели – вы отыщете причину, по которой решили стать лидером и сформулируете цель своего желания. Лидерство – ценная, но непростая вещь. Понимание цели стремления стать руководителем – это источник энергии, который придаст вам сил в трудные времена, которые рано или поздно переживает каждый.

Третья неделя – Расставляйте приоритеты, четвертая – Разрабатывайте план действий. За это время вы сможете определить самые важные шаги своего пути и продумать план, которому вы будете следовать, чтобы не просто грамотно мыслить, а получать ощутимые результаты.

Пятая, последняя неделя – Вдохновляйте на успех. Вы узнаете, как выйти на самый высокий уровень лидерства: быть ведущим и увлекать за собой.

Как пользоваться книгой

Я задумывал книгу как комплекс уроков, которые необходимо выполнять ежедневно в течение недели, по одному в день. Но, когда я поделился своим проектом с другими людьми, выяснилось, что многим удобнее выполнять четыре-пять шагов за одну неделю (в Приложении А приведены примеры расписаний, которые вы можете использовать).

План, который вы создадите, не должен укладываться в строгие рамки расписания. Важнее всего, чтобы он был реалистичным и выполнимым.

Также есть люди, которые проходят этот челлендж в команде, отчитываясь перед партнерами о выполнении шагов. Они каждый день самостоятельно читают книгу и раз в неделю собираются вместе, чтобы поделиться друг с другом своими успехами. Такой метод работы тоже возможен.

Кроме того, он способен принести невероятные результаты. В Приложении Б я предлагаю специальный план, который пригодится вам, если вы собираетесь работать в группах.

В конце каждой главы-недели добавлено место для заметок, где вы можете записывать свои мысли, выводы, идеи.

Эта книга составлена как дневник вашего развития, к которому вы можете возвращаться необходимое вам количество раз. Ежедневная работа в течение пятнадцати-двадцати минут приведет вас к высоким результатам.

И последнее, о чем хочу сказать перед стартом. Чтобы у вас, как у моего партнера по презентации, не возникло вопроса о происхождении моих историй, проясню заранее. Эти примеры собраны со времен моей службы офицером армии, работы менеджером проектов в KPMG Consulting[3], старшим консультантом во Franklin Covey[4] и исполнения обязанностей владельца двух компаний, Wedgewood Consulting Group[5] и Leddin Group[6]. Они из моего опыта преподавания в Университете Вандербильта, из деловых поездок и семейных путешествий на отдых. Также эти истории появились благодаря почти тридцати годам брака с моей супругой Джейми, опыту воспитания двух прекрасных детей, Алексы и Клэя, работы с многочисленными членами моих команд, лидеров и друзей.

На этом желаю вам приятного прочтения.

Патрик

Неделя 1

Разглядите перспективу

Во что я ввязался?

Этот вопрос постоянно крутился в моей голове. Мне было тридцать четыре, у меня была жена и двое детей. Бизнес, который мы с моей супругой Джейми начали вести несколько лет назад, разросся до трех офисов в разных штатах, мы обзавелись чудесной командой и постоянно растущим списком клиентов. Каждый день хватало и работы, и домашних дел. Однако, тщательно поразмыслив и все взвесив, получив поддержку команды, клиентов и – самое главное – семьи, я решил продать дом, переехать из Флориды и продолжить писать докторскую диссертацию в Университете Кентукки[7]. Я понимал, что целых пять лет это предстоит делать одновременно с развитием бизнеса и работой над личными качествами.

Письмо о приеме пришло несколькими месяцами ранее. Мы продали дом, попрощались с друзьями, собрались и уехали в новый город, в отель, ожидать, пока нам подготовят дом в Луисвилле[8]. Это было захватывающее приключение. Волнение отражалось даже в зеркале заднего вида, ведь я действительно возвращался в школу. Я сидел в кафе через дорогу от моего отеля с чашкой кофе в одной руке и домашним заданием в другой. Без сомнений, трудиться предстояло до рассвета. Я перечитал первый абзац из задания три раза. Даже после этого я все еще не понял, что имел в виду автор. Он использовал совершенно незнакомый мне язык. Это был английский, но статья была подготовлена для ученых, а я обычно читал деловые. Было ясно, что дела плохи. Я чувствовал себя неловко и не знал, что делать.

В номер я вернулся уже ночью. И когда забрался в постель, Джейми прошептала в темноте: «Как прошла учеба?»

Я ответил: «Думаю, я совершил большую ошибку. Возможно, нам не следовало этого делать».

К счастью, ее лицо скрывала темнота комнаты, и я не мог различить ее эмоций. Годы спустя она призналась, что ее первой реакцией были шок и беспокойство. Но ее слова говорили об обратном. В тот момент Джейми спокойно сказала именно то, что мне было нужно. «Давай просто двигаться вперед, шаг за шагом, день за днем, встреча за встречей. Ты собираешься пройти эту программу. И не важно, насколько будет трудно, давай пообещаем друг другу не принимать никаких решений до конца каждого семестра».

Это был блестящий ответ. Почему? Потому что она рассматривала все в перспективе. Пока я размышлял над тем, что происходило у меня перед глазами, она умело успокоила меня. Она не обещала жизни без трудностей; она просто посоветовала принять все, как есть, и не ввязываться в неприятности. Джейми напомнила мне, что, если ежедневно заставлять себя делать мучительный выбор, то можно упустить из вида перспективу, позволить эмоциям управлять решениями и сделать то, о чем позже можно пожалеть.

Пять лет спустя я окончил университет. Наш бизнес стабильно рос. Работа над личными качествами пока оставалась на том же уровне.

Перспектива имеет важное значение.

И особенно она важна для лидера.

Через призму перспективы вы отбираете самое важное, формируете стратегию своего поведения, удовлетворяете потребности тех, для кого трудитесь, и добиваетесь значимых результатов. Возможно, все, что вы делаете как лидер, является следствием вашего образа мыслей, и способность разглядеть перспективу имеет решающее значение для успешного лидерства. Поэтому первая неделя нашего пятинедельного челленджа сфокусирована именно на перспективе. Она позволяет вам лучше понять, почему вы выбрали путь лидера, каким образом вести за собой других и куда направить свою самую яркую энергию.

За первую неделю вы познакомитесь с десятью установками лидера. Думаете, это всего лишь особый способ мышления? Нет. Однако это самые распространенные установки, работа с которыми требует временных и энергетических затрат, способствует изменению образа мыслей. К концу недели вы сможете оценить себя по каждому из десяти пунктов и разработать конкретные шаги, которые помогут вам совершенствоваться, осознать, каким образом достичь своих целей с помощью вашего окружения и вместе с ним.

Если вы начинающий лидер, используйте эту ценную возможность, чтобы понять, как должен мыслить лидер, и принять эти установки. Если вы не новичок в этом вопросе и уже идете по своему лидерскому пути, примените полученные знания, чтобы увидеть собственный прогресс и определить, что мешает вам двигаться дальше. Для всех нас это отличный момент, чтобы сделать шаг назад, осмотреться, оценить, где мы находимся сейчас, и разглядеть новые перспективы, которые приведут нас к эффективному управлению.

День 1

Смещайте фокус

Много лет назад я служил в 82-й воздушно-десантной дивизии Армии Соединенных Штатов. Мне платили за прыжки из прекрасных самолетов. Мой первый ночной прыжок состоялся в 2 часа утра в небе над Форт-Стюартом, штат Джорджия. Тогда около полутора тысяч десантников вырвались в небо из двадцати двух самолетов, курсирующих на высоте 800 футов (243 метра) над болотами и соснами.

Ночные прыжки с парашютом казались мне особенно захватывающими. Обычная подготовка к выходу из самолета сопровождалась необычайным волнением. Когда двери открывались, вместо привычного сияния солнечного света, которое проникало в кабину во время дневных операций, оставалось полагаться лишь на зеленый сигнал «вперед», горевший над черным пятном двери как единственный ориентир. К безумному реву ветра и гулу двигателей, наполнявших наши уши при каждом прыжке, ночью добавлялись восторженные крики товарищей-солдат, рвущихся в небо. Ночные прыжки делали всех менее терпеливыми, и крики были тому подтверждением. Вся обстановка вызывала потрясающие чувства. Прямо перед прыжком, еще у двери, когда смотришь вверх, проверяя парашют, все звуки вдруг исчезают. А дальше, буквально за один миг, теснота кабины самолета с орущими товарищами сменяется на свободный полет в полном одиночестве и тишине.

Свой первый прыжок я совершил летней ночью. Проверил парашют согласно стандартной процедуре, убедился, чтобы другие десантники не оказались слишком близко. Парашют был в полном порядке. Меня окружали товарищи, но все они находились на безопасном расстоянии, и ничто не вызывало беспокойства.

Все было замечательно. Пока я не осознал обратного.

Разглядывая приближающуюся землю, я заметил мрачное пятно деревьев. Зона высадки, более светлая из-за мягких песков, была намного левее. Но снижался я именно над темной областью, не имея никаких шансов изменить место приземления. Парашюты, используемые в крупных военно-десантных операциях, не оснащены специальным оборудованием, которое позволяло бы управлять ими, изменять направление полета. Когда 1500 человек кружат в ночном небе, как им вздумается, может случиться непредвиденное столкновение. В ту ночь мне бы очень пригодилось что-то более маневренное. Я уже приготовился к неизбежному удару, поднял руки, сгруппировался, втянул подбородок и ждал, надеясь на лучший исход событий.