Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания бесплатное чтение

Оливье Сибони
Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Анне-Лизе

Olivier Sibony

YOU’RE ABOUT TO MAKE A TERRIBLE MISTAKE!

Перевод с английского А. Попова

Печатается с разрешения автора и литературного агентства Brockman, Inc.

© Olivier Sibony, 2019. All rights reserved.

© Перевод. А. Попов, 2021

© Издание на русском языке AST Publishers, 2021

Введение
Вы можете совершить ужасную ошибку (если не прочтете эту книгу)

Если вы не провели последние десять лет жизни на необитаемом острове, то, скорее всего, слышали о так называемых когнитивных искажениях. После выхода книги Даниэля Канемана «Думай медленно… решай быстро»^[1], термины «сверхуверенность», «склонность к подтверждению», «искажение статус-кво», «эффект привязки» стали повсеместно звучать в офисах и кафе у бизнес-центров. Благодаря десятилетиям исследований в области когнитивной психологии и поведенческой экономики мы пришли к простой, но чрезвычайно важной мысли: делая выводы и принимая решения – что купить, как вложить деньги и так далее, – мы далеко не всегда действуем «рационально». По крайней мере, не в том узком значении, которое используется в экономической теории и подразумевает, что любое «рациональное» решение должно наилучшим образом отвечать заранее определенной цели.

Рациональность деловых решений

Это справедливо и для решений, которые мы принимаем в нашей деловой жизни. Просто наберите в поисковике «когнитивные искажения в бизнесе», и вы прочитаете о том, что уже известно опытным менеджерам: когда руководители компаний принимают решения (в том числе стратегически важные), они думают и рассуждают совершенно не так, как советуют учебники по экономике и бизнесу.

Я убедился в этом лично задолго до того, как узнал о бихевиоризме^[2], когда только-только устроился в McKin-sey&Company^[3] на позицию бизнес-аналитика. Первым клиентом, с которым мне довелось работать, была европейская компания, чье руководство рассматривало крупную покупку бизнеса в Соединенных Штатах. В случае успешной сделки организация выросла бы более чем вдвое и стала международной группой компаний. Однако после нескольких месяцев исследований и анализа стало очевидно: покупка бессмысленна. Выгода, как в краткосрочной, так и в дальней перспективе, была весьма ограничена, а процесс слияния чрезвычайно сложным. Но главной проблемой были затраты: цена, которую пришлось бы заплатить за американский бизнес, была так высока, что не оставляла акционерам шансов на какую-либо прибыль от сделки.

Мы изложили все эти соображения исполнительному директору компании. Он признал, что ход мысли правильный и логичный, однако полностью отверг наш главный вывод, приведя совершенно неожиданный аргумент. Главная ошибка была в том, что мы моделировали цену покупки в американских долларах. Он же, рассуждая о сделке, переводил все цифры в валюту своей страны. Более того, он был твердо убежден, что курс доллара относительно этой валюты вскоре вырастет, а следовательно, выручка новой компании, деноминированная в долларах, будет значительно выше и перекроет расходы на приобретение. Он был так уверен в этом, что планировал финансировать сделку за счет кредита в европейской валюте.

Я не мог поверить своим ушам. Как все собравшиеся (не исключая и самого директора), я был уверен, что такое решение было финансовым эквивалентом совершения убийства, чтобы прикрыть кражу. Базовых знаний экономики достаточно, чтобы понимать, что директора компаний редко могут похвастаться знаниями и умениями валютных трейдеров, и акционеры нанимают руководителей не для того, чтобы те играли на курсах валют. А это была именно азартная игра: невозможно точно знать, как поведет себя курс любой валюты в будущем. Если доллар не вырастет, а наоборот, продолжит падение, сделка будет не просто неудачей, а катастрофой. Именно поэтому существует правило, что долларовые активы должны оцениваться (и финансироваться) в долларах.

Для меня, тогда еще неопытного финансового аналитика, это было шоком. Я ожидал тщательного анализа, оценки влияющих факторов, вдумчивого обсуждения, проработки различных сценариев. Вместо этого стал свидетелем того, как исполнительный директор идет на неоправданный риск, руководствуясь, по сути, только собственной интуицией.

Конечно, многие мои коллеги и не такое видали. В этой ситуации они разделились на два лагеря. Большинство пожало плечами и решило, что директор псих (само собой, конкретно это слово они вслух не произносили) и долго на своей должности не продержится. Другие придерживались диаметрально противоположного мнения: директор – гений, он может формулировать стратегические идеи и чувствует возможности, которые совершенно недоступны нам, простым консультантам. А пренебрежение нашим близоруким и традиционным подходом только доказывает его превосходство. «Давайте подождем, и скоро мы убедимся в его правоте», – говорили они.

Ни одно из этих объяснений не казалось мне полностью соответствующим действительности. Он псих? Но как псих смог стать исполнительным директором? А если он гений, способный к стратегическим предсказаниям, зачем ему прибегать к нашим скромным услугам и скучным методам, а потом игнорировать выводы?

Принцип «Анна Каренина наоборот»

Со временем у меня появились ответы на эти вопросы. Директор из предыдущей истории ни в коем случае не был психом – на родине его считали одним из самых успешных и уважаемых топ-менеджеров еще до сделки и уж тем более после нее.

Он был невероятно успешным руководителем. Та самая сделка оказалась чрезвычайно удачной (да-да, курс доллара действительно вырос). После еще нескольких столь же рискованных приобретений ему удалось превратить мелкую провинциальную компанию, находившуюся на грани банкротства, в успешную транснациональную корпорацию и лидера отрасли. «Видишь, – могли бы сказать некоторые из моих коллег, – он все-таки гений!»

Если бы все было так просто. В течение следующих двадцати пяти лет, работая консультантом руководителей высшего звена в международных компаниях, я неоднократно сталкивался с примерами аналогичного подхода к принятию стратегических решений. И вскоре я осознал, что существует зияющая пропасть между тем, как предписывают принимать решения в учебниках, и тем, как это происходит в реальной жизни. Случай моего первого клиента был далеко не единственным, такое происходит регулярно.

Но кроме этого, я пришел к другому, не менее важному выводу: да, неординарные решения время от времени приводят к успеху, но в подавляющем большинстве случаев они приносят беду. Ошибки в принятии стратегических решений совершаются регулярно. Исследование, в рамках которого опросили две тысячи топ-менеджеров, показало, что только 28 процентов участников оценили решения, принимаемые в их компании, как «в целом хорошие». Большинство (60 процентов) сказало, что руководство принимает одинаково часто и плохие, и хорошие решения.

Наша фирма регулярно составляла объемные отчеты, в которых предостерегала руководителей компаний-клиентов от необоснованного риска и неверных решений. Более того, совместно с целой армией ученых и другими консалтинговыми фирмами мы смогли выделить типы характерных ошибок и стратегически неудачных решений, которые были особенно опасны. Но никто не воспринял нас всерьез. «Будьте осторожнее с приобретением компаний по завышенным ценам», – говорили мы директорам, но они тут же поступали, как мой первый клиент. И многие такие сделки приводили к краху. «Тщательно анализируйте сроки и объемы возврата инвестиций, потому что цифры в прогнозах часто слишком оптимистичны» – и они оставались столь же оптимистичными. «Не позволяйте втянуть себя в ценовую войну», – призывали мы. Но к тому моменту, когда клиент решал прислушаться к предостережению, уже вовсю гремела тяжелая ценовая артиллерия. «Следите за появлением «прорывных» технологий у конкурентов», – советовали мы, и видели, как одна за другой разоряются не гибкие компании. Учитесь сокращать расходы и прекращайте инвестировать в бизнес, который перестал работать, говорили мы – и этот совет тоже не заслужил внимания.

Каждую из этих ошибок подтверждал не один пример из реальной жизни. Это были яркие и запоминающиеся истории, особенно они нравились менеджерам, склонным к злорадству. (Тридцать пять таких историй приведены далее в этой книге.)

Но дело не в каждом отдельном провале. Дело в том, что после принятия определенного типа решения, неудача значительно более вероятна, чем успех. Да, из этого правила есть исключения: некоторые сверхдорогие приобретения оказались успешными, некоторые компании сумели реорганизовать бизнес в ответ на прорыв конкурентов и так далее. И это давало определенную надежду менеджерам, оказавшимся в схожих ситуациях. Но – статистически – удачи были исключением. Нормой же был провал.

Подводя итог, можно сказать, что иногда стратегические решения, оказавшиеся чрезвычайно удачными, были основаны на нестандартном подходе и нарушении устоявшихся правил, как в случае моего первого клиента. Однако провалы редко бывали необычными и выдающимися. К ним приводили решения, которые принимались уже сотни раз в прошлом и с точно таким же результатом. Если перефразировать первые строки «Анны Карениной»: каждая успешная стратегия успешна по-своему, но все неудачи похожи друг на друга.

Теория плохих менеджеров, и почему она не работает

Традиционным объяснением неудач остается ровно та же мысль, которую высказали большинство моих коллег, когда мы работали над тем самым первым делом: виноваты плохие, некомпетентные и порой сумасшедшие руководители! Каждый раз, когда в новостях пишут об очередной разорившейся компании, всю ответственность возлагают на руководство. В книгах о бизнесе авторы с уверенностью рассказывают, как недостатки характера и пороки топ-менеджеров заставляют их совершать «непростительные ошибки». Причем обычно они используют древний список семи смертных грехов. Леность и уныние (которые в более понятных современному бизнесу терминах называют «халатность»), гордыня (она же «высокомерие»), и конечно, алчность (с ней все и так понятно). Время от времени упоминают гнев, зависть и даже чревоугодие^[4]. Остается похоть… ну, этого дела в новостях более чем достаточно.

Мы превозносим руководителей успешных компаний в рамках Теории великих людей^[5] и точно также готовы принять на веру Теорию плохих менеджеров. Хорошие менеджеры достигают хороших результатов, а в плохих результатах виноваты плохие менеджеры. Это объяснение очень удобно с моральной точки зрения и обосновывает привлечение руководителей к ответственности (а также объясняет щедрые вознаграждения за успехи). Такой подход кажется логичным, по крайней мере, на первый взгляд: если руководитель, несмотря на многочисленные предупреждения, повторяет ошибки, совершенные до него множество раз, – с ним явно что-то не так.

Однако при ближайшем рассмотрении становятся очевидны недостатки этой теории. Во-первых, определять успешность решений и компетентность менеджеров по результатам, то есть постфактум, бесполезно с практической точки зрения. Если вам нужно принять решение (или выбрать человека, который будет это делать), то определить, хорошее ли это решение (или компетентен ли человек), необходимо до того, как вы получите результат. На примере того, как разделилось мнение моих коллег относительно клиента из первой истории, мы видим, что непосредственно во время принятия решения нет надежного способа определить, насколько эффективен человек, его принимающий. Невозможно даже понять, «хорошим» или «плохим» окажется каждое конкретное решение, если только вы не способны видеть будущее.

Во-вторых, если все компании склонны совершать одни и те же ошибки, то было бы нелогично приписывать эти ошибки руководителям, которые в каждом конкретном случае разные. Конечно, плохие руководители будут принимать плохие решения. Но в таком случае, это должны быть разные плохие решения? Когда же мы видим тысячу одинаковых ошибок, у них, вероятно, будет одно объяснение.

В‑третьих, и это самое главное, называть руководителей некомпетентными или сумасшедшими просто глупо. Люди, которые стали директорами крупных успешных корпораций, десятки лет упорно трудились, раз за разом доказывая свою компетентность, проявляя выдающиеся умения и последовательно добиваясь успехов. И если не прибегать к сверхъестественным предположениям, что управляющая должность разрушительно влияет на умственные способности («если Бог хочет наказать, то отнимет прежде разум»^[6]), считать, что многие из руководителей крупных компаний – посредственные стратеги, не умеющие принимать решения, просто бессмысленно.

Таким образом возникает любопытная дилемма: плохие решения принимают не плохие руководители, а чрезвычайно успешные, прекрасно подготовленные, весьма уважаемые люди. Им помогают консультанты и компетентные коллеги, у которых есть доступ к любой необходимой информации и стимулы для эффективной работы.

Это не плохие руководители. Это хорошие, а зачастую великие руководители, которые принимают предсказуемые плохие решения.

Спасение в бихевиоризме

Бихевиоризм поможет найти разгадку этой тайны. Поскольку люди живут и действуют не так, как предписывают модели рационального принятия решений, разработанные экономистами-теоретикам, они совершают ошибки. И не просто ошибки: они систематические, неслучайные и предсказуемые. Эти систематические отклонения от экономической рациональности мы называем «искажениями». И не нужно придумывать директоров-психов – здравомыслящие люди, в том числе руководители, будут совершать ошибки, которые уже были совершены тысячу раз до них!

Понимание этого факта во многом объясняет популярность бихевиористического подхода среди бизнесменов и государственных служащих. Однако он до сих пор не настолько популярен, чтобы серьезно повлиять на процессы принятия решений топ-менеджерами. Пока самыми распространенными формами применения этого подхода стали преодоление бессознательных предубеждений и теория подталкивания – возможно, вы о них уже слышали.

«Бессознательные предубеждения», для преодоления которых разработаны специальные программы, – это предрассудки, влияющие на наше общение с людьми, особенно с представителями различных меньшинств. Все больше компаний начинают обращать внимание на проблемы сексизма, расизма и других предубеждений и организуют специальные тренинги, в рамках которых сотрудники учатся распознавать бессознательное поведение и контролировать его. В процессе обучения участники узнают, что, несмотря на благие намерения, они подвержены предрассудкам, и учатся по-новому воспринимать представителей меньшинств и менять свои бессознательные ассоциации. (Эффективность подобных программ – предмет жарких дискуссий, но он не относится напрямую к теме нашей книги.)

Если описанный выше подход нацелен на устранение предубеждений, то второй предполагает их использование во благо. Авторы теории подталкивания Ричард Талер и Касс Санстейн описывают это в своей книге «Nudge. Архитектура выбора. Как улучшить наши решения о здоровье, благосостоянии и счастье»^[7].

Все начинается с дискуссии, возникшей, возможно, одновременно с политической наукой: если выбор граждан приводит к неудовлетворительному результату с точки зрения самих граждан, что в этом случае делать правительству? Некоторые утверждают, что правительство должно активно влиять на ситуацию. Например, если граждане не делают достаточное количество сбережений, можно и нужно вводить специальные механизмы, поощряющие сбережения, или, если люди склонны к перееданию и набору излишнего веса, правительство должно вводить дополнительные налоги и запреты, сдерживающие эту тенденцию. Другое мнение заключается в том, что взрослые люди должны самостоятельно нести ответственность за свой выбор, в том числе за свои ошибки, и до тех пор, пока этот выбор не наносит вреда другим, правительство не в праве что-то указывать.

Главным открытием Талера и Санстейна стало то, что кроме этих двух подходов – патерналистского и либертарианского – существует и третий, они назвали его «либертарианский патернализм». В рамках этого подхода выбор представлен таким образом, чтобы аккуратно «подтолкнуть» людей в сторону лучшего поведения (опять же в их собственном понимании), никоим образом не принуждая их. Например, это можно сделать, изменив порядок, в котором преподносятся варианты. Но особенно эффективной во многих случаях оказалась смена варианта «по умолчанию», то есть того, который будет принят, если выбирающий вообще ничего не сделает.

На официальном уровне подталкивание впервые применили в Великобритании, где была создана Группа по применению поведенческих методов, более известная под своим неофициальным названием «Отряд подталкивания». Национальные, региональные и местные государственные учреждения организовали собственные отряды подталкивания (общим числом более двух сотен), которые помогали чиновникам в самых разных областях: от сбора налогов до здравоохранения и организации вывоза отходов.

Подталкивание прижилось и в бизнес-среде, некоторые компании даже создали «отделы корпоративного бихевиоризма». Компании, работающие в финансовом секторе, начали использовать предсказуемые особенности поведения трейдеров для своей выгоды. И тем не менее в большинстве своем те методы, что бизнес «открывает» для себя, применив бихевиористический подход, далеко не новы. В одной из своих работ Талер писал: «различные способы подталкивания – это всего лишь инструменты, и они существовали задолго до того, как мы с Кассом дали им названия». Действительно, бизнесмены и дельцы всех мастей, в том числе не самые чистые на руку, издревле использовали когнитивные искажения для свой выгоды. Когда эксперты в области «поведенческого маркетинга» утверждают, что анализируют предрассудки и стереотипы потребителей, чтобы эффективнее на них влиять, они регулярно заново изобретают давно известные рекламные методы. И конечно, как справедливо отмечает Талер: «мошенники во все времена и без нашей книги прекрасно знали, как проворачивать свои делишки».

Поведенческая стратегия

Существует третий способ использования бихевиоризма. Применяющие его руководители не стремятся изменить бессознательные предрассудки своих подчиненных и не пытаются использовать предубеждения для подталкивания. Они пытаются снизить влияние когнитивных искажений на собственные стратегические решения.

Если вдуматься, это более перспективный подход. Если вы убеждены, что ваши стратегические решения имеют ценность, и признаете тот факт, что когнитивные искажения приводят к ошибкам, значит, ваши собственные предрассудки и когнитивные искажения могут приводить к стратегическим ошибкам. Даже будучи ответственным, компетентным и трудолюбивым руководителем, вы все равно будете совершать вполне предсказуемые ошибки, которых можно было бы избежать. Это и есть та самая таинственная проблема плохих решений, принятых хорошими лидерами, о которой мы говорили выше. Только речь идет не о каких-то абстрактных руководителях, а непосредственно о вас. И тайны никакой нет – все дело в особенностях поведения.

В академических кругах сейчас популярен новый подход к изучению стратегий выбора, он так и называется – поведенческая стратегия. Если процитировать некоторых его адептов, подход направлен на «интеграцию реалистичного понимания человеческого восприятия и познания, эмоций, а также социального поведения в модели стратегического управления организациями». В аннотациях к научным публикациям, посвященным стратегии, в качестве ключевых слов теперь часто указывают «познание», «психология», «поведение» и «эмоции». (В 2016 году более одной пятой всех публикаций в «Журнале стратегического управления» включали хотя бы некоторые из этих ключевых слов). Публикации, ориентированные на практикующих специалистов, также отражают растущий интерес к этой теме. Исследования показывают, что многие топ-менеджеры ощущают необходимость понимать природу искажений и предрассудков, чтобы принимать верные решения. Опросив восемьсот руководителей, занимавших места в советах директоров крупных корпораций, специалисты McKinsey выяснили, что «снизить влияние когнитивных искажений на принятие решений» – это цель номер один в успешных компаниях.

Словом, многие бизнес-лидеры понимают, что с когнитивными искажениями и предрассудками, влияющими на принятие стратегических решений, нужно что-то делать. Но что именно? На этот вопрос и отвечает книга, которую вы держите в руках.

Три основные мысли

И вот ответ на этот вопрос. Если говорить коротко, его можно свести к трем основным мыслям, каждая из которых разрабатывается в соответствующей части книги.

Мысль первая: когнитивные искажения и предрассудки заставляют нас ошибаться, но не случайным, а вполне предсказуемым образом. В нашем «безумии» есть своя система. Мы действуем зачастую иррационально, но, как отметил Дэн Ариели, наша иррациональность предсказуема. В корпоративных стратегических решениях искажения и предрассудки приводят к повторяющимся шаблонным ошибкам, и эти шаблоны можно научиться распознавать. Именно они объясняют частоту, с которой определенные типы решений приводят к печальному результату, когда неудачи – правило, а не исключение. В первой части книги мы рассматриваем девять шаблонов, девять ловушек принятия решений, в которые загоняют нас когнитивные искажения.

Мысль вторая: не стоит пытаться противостоять искажениям и предубеждениям. Вопреки тому, что вы читали по этой теме, преодолеть собственные предубеждения у вас, скорее всего, не получится. Более того, не нужно этого делать. Скептически настроенные по отношению к бихевиоризму ученые не раз поднимали закономерный вопрос: как же человечество достигло столь много при таком количестве ограничений, которые имеет наша мыслительная деятельность? Или проще говоря: «Если мы такие глупые, как мы добрались до Луны?». Ответ, конечно же, заключается в том, что непосредственно «мы» с вами – то есть конкретные люди, которым задают этот вопрос, – на Луне не были. Для этого работала огромная и очень сложно устроенная организация – НАСА. У отдельных людей есть когнитивные ограничения, которые невозможно преодолеть, однако объединение в сложные системы – организации – может компенсировать эти недостатки. Организации могут принимать решения, которые будут менее предвзятым и более рациональными, чем индивидуальные. Как я рассказываю во второй части книги, для этого нужны две важные вещи: сотрудничество и регламенты. Сотрудничество необходимо потому, что множество людей с большей вероятностью заметят и выявят влияние когнитивного искажения, чем принимающий решение в одиночку. Хорошо проработанные регламенты нужны, чтобы эффективно действовать на основании разного понимания ситуации разными людьми.

Мысль третья: организации могут компенсировать влияние искажений, хотя для этого нужна последовательная работа. Без осознанного управления коллективы и компании так же подвержены искажениям, как и отдельные люди. А иногда в группе индивидуальные искажения даже усиливаются. Для того чтобы компенсировать действие искажений, нужно постоянно критически переосмысливать, как именно принимаются решения, или «решать, как именно принимать решения». Таким образом, мудрый лидер не тот, кто принимает здравые решения. Отдавая себе отчет, что в одиночку невозможно постоянно принимать хорошие решения, он скорее стремится стать архитектором решений и создать в организации регламент и систему принятия оптимальных решений.

В третьей части книги я опишу три принципа, которые архитекторы решений применяют для эффективных процессов, и проиллюстрирую их сорока конкретными техниками, применяемыми в компаниях по всему миру, от стартапов до международных корпораций. Это вовсе не «сорок привычек эффективного менеджера», которые нужно освоить и начать внедрять со следующего понедельника. Я предлагаю вам выбрать именно те, что могут сработать в вашей компании или команде, а еще придумать собственные.

Главная цель этой книги – вдохновить вас стать архитектором системы принятия решений в вашей команде, отделе или компании. Если, прежде чем принять очередное важное решение, вы задумаетесь, как именно будете это делать, – вы на верном пути. И возможно, не совершите ужасную ошибку.

Часть 1
Девять ловушек

Глава 1
Слишком хорошо, чтобы не быть правдой
Ловушка сюжета

Эта история совершенно правдива, я придумал ее от начала до конца.

Борис Виан. Пена дней

В 1975 году, по следам первого нефтяного кризиса^[8] французское правительство запустило рекламную кампанию, чтобы популяризировать экономию энергии. Слоганом стала фраза: «Во Франции нет нефти, но у нас есть идеи». В тот же год к руководству Elf Aquitaine – одной из крупнейших государственных нефтяных компаний Франции – обратились с интересным предложением два человека. Они не имели никакого опыта работы в нефтедобывающей промышленности, однако заявили, что изобрели революционный метод разведки нефтяных месторождений, который не требовал бурения скважин. По словам изобретателей, самолет, оборудованный специальной аппаратурой, сможет определять наличие нефти под землей по анализу воздуха на большой высоте.

Это были мошенники, и никакой революционной технологии у них, естественно, не было. Они заранее сфабриковали изображения, которые должен выдавать чудо-аппарат во время тестовых полетов. И когда начались испытания, те самые изображения запасов нефти были выведены на экран.

Сейчас история звучит предельно нелепо, но руководство Elf Aquitaine, от начальника исследовательского отдела и до исполнительного директора включительно, поверили в нее. И когда пришло время выделять финансирование на испытания технологии – а денег требовалось немало, они убедили премьер-министра и президента Франции утвердить эти расходы. Афера продолжалась больше четырех лет и обошлась французской казне примерно в миллиард франков. С 1977 по 1979 Elf Aquitaine выплатила мошенникам сумму, превысившую дивиденды французского государства, которому принадлежала основная часть акций компании.

Эта история настолько невероятна, что у молодой аудитории (особенно если они сами не из Франции) рассказ об этих событиях вызывает в лучшем случае снисходительную жалость, а в худшем – сомнения во вменяемости французских властей. Как могли руководители крупнейшей французской компании, не говоря уже о высшем руководстве страны, поверить в столь откровенное вранье? Как можно быть настолько наивным, чтобы всерьез обсуждать самолет, который сможет «разнюхать» нефть с высоты в несколько километров? Серьезные люди никогда в такое не поверят!

Или поверят? Перенесемся на тридцать лет вперед, в 2004 год. Место действия: Калифорния. Стартап под названием Terralliance ведет кампанию по привлечению средств. Основатель – Эрленд Олсон – в нефтяной промышленности никогда не работал, он инженер из НАСА. И угадайте, какую технологию он продвигает? Правильно, разведка нефтяных месторождений с самолета.

Абсолютно та же афера, что и во Франции, поменялось только место и участники. Деньги на этот раз дают банк Goldman Sachs, венчурная компания Kleiner Perkins и еще несколько крупных инвесторов. «Изобретатель» предстает в образе обаятельного техасского ковбоя, а вместо видавшего виды «Боинга 707», который использовали Elf Aquitaine, в дело идут российские истребители. История повторятся один в один, вплоть до примерных сумм (с поправкой на инфляцию), которые уходят мошенникам, – полмиллиарда долларов. Нужно ли говорить, что результат ничем не отличается от прошлой попытки: похоже, искать нефть с самолета – не очень эффективно.

Когда умные опытные профессионалы, отлично разбирающиеся в своей области, принимают важные решения с далеко идущими последствиями, они все равно время от времени оказываются удивительно слепы. И вовсе не потому, что наплевали на осторожность и решили рискнуть – в обоих случаях перед непосредственным подписанием документов инвесторы тщательно проверяли «изобретателей». Просто они не понимали, что уже приняли решение и весь критический анализ ни к чему не приведет. На них подействовала магия сюжета.

Ловушка сюжета

Ловушка сюжета поджидает нас, когда мы думаем о любом решении, даже вполне обыденном. Для примера рассмотрим реальный (и вполне типичный) случай.

Представьте, что вы руководите отделом продаж в компании, которая работает на высококонкурентном рынке бизнес-услуг. Только что вам позвонил Уэйн, один из ваших лучших менеджеров, и рассказал нечто не слишком приятное: оказывается, две сделки подряд, за которые вы боролись со своим главным конкурентом, компанией «Гризли», в результате достались именно им, а не вам. Оба раза конкуренты смогли предложить цену значительно меньше вашей. А еще Уэйн слышал, что два других менеджера – тоже из лучших – уволились и планируют перейти работать в «Гризли». Вдобавок ко всему ходят слухи, будто представители «Гризли» убеждают ваших самых давних и преданных клиентов подписать договоры с ними на куда более выгодных условиях. Заканчивая разговор, Уэйн предлагает на ближайшем собрании руководителей пересмотреть цены, которые, судя по его общению с клиентами, кажутся им завышенными.

Этот звонок действительно дает повод для беспокойства. Но, будучи опытным руководителем, вы знаете, что в панику впадать рано, и все, что Уэйн только что рассказал, стоит тщательно перепроверить.

И тогда вы звоните другому менеджеру, скажем, Шмидту, в профессионализме и честности которого уверены целиком и полностью. Не замечал ли он, что конкуренция последнее время особенно обострилась? Да, замечал и как раз собирался это с вами обсудить! Ни секунды не колеблясь, он подтверждает, что последнее время компания «Гризли» ведет себя особенно агрессивно. Шмидт только что убедил одного из самых давних клиентов продлить контракт, хотя «Гризли» предлагает те же услуги на 15 процентов дешевле. Шмидту удалось не потерять клиента только благодаря долгим личным отношениям с президентом компании. Тем не менее в ближайшее время истекает срок еще одного договора, и продлить его будет очень и очень трудно, если разница в цене будет такой значительной.

Вы благодарите Шмидта за информацию и вешаете трубку. Следующий звонок в отдел кадров – нужно проверить информацию Уэйна о менеджерах, которые собираются уйти к конкуренту. В отделе кадров информацию подтверждают: во время беседы в связи с увольнением оба менеджера сообщили, что планируют работать в «Гризли», поскольку им обещали больший бонус за личные продажи.

Все эти факты вместе вызывают беспокойство. Что-то одно из рассказанного Уэйном могло быть незначительной случайностью, но вы лично всё перепроверили. Может быть, Уэйн прав и нужно обдумать снижение цен? По крайней мере, стоит вынести этот вопрос на обсуждение на ближайшем собрании руководителей. Не то чтобы вы готовы начать ценовую войну – пока нет. Но такую возможность вы допускаете, несмотря на то что последствия могут быть весьма серьезными.

Проследим, как вы пришли к таким мыслям. Намеренно или нет, но своим звонком Уэйн создал сюжет – осмысленную историю, наделив разрозненные факты значением. Однако не факт, что этот сюжет верно объясняет произошедшее.

Давайте посмотрим на факты критически. Двое менеджеров уволились? Учитывая в принципе высокую текучку кадров в вашей компании, возможно, в этом нет ничего необычного. Да и то, что они уходят к ближайшему и крупнейшему конкуренту, вполне объяснимо – куда еще пойти с их навыками и знаниями? Дальше: и Уэйн, и Шмидт были обеспокоены возросшей агрессивностью «Гризли». Каждый раз когда им удавалось продлить договор и удержать клиента, они списывали это на хорошие личные отношения. Для менеджеров это вполне естественно. Но, что действительно важно, о скольких сделках мы на самом деле говорим? Уэйну не удалось заключить две новые сделки, однако ни одного имеющегося клиента он не потерял. Шмидт перезаключил договор и просто готовит почву (и ваши ожидания) для переговоров по следующему. В итоге получается, что пока вы не потеряли (и не получили) ни одного клиента! Если не воспринимать эту информацию через искажающую призму истории Уэйна, то повода для какого-то серьезного беспокойства нет.

Так почему же вы серьезно обдумываете снижение цен? Потому что попали в ловушку сюжета. Вы верили, что объективно и беспристрастно проверяете факты, представленные Уэйном, но на самом деле стремились найти подтверждение его словам. Чтобы действительно критически оценить информацию, стоило, например, спросить: а сколько новых договоров подписали суммарно все менеджеры за последние две недели? Действительно ли мы теряем долю рынка? За более низкую цену «Гризли» предлагает все те же услуги, что и мы, или намного меньше?

Эти (и многие другие) вопросы помогли бы вам выявить единственный фактор, оправдывающий снижение цены: ваше предложение объективно менее выгодно для клиента, чем предложение конкурентов. Если этот фактор существует, тогда стоит обдумать снижение цены. Но вы задавали не те вопросы. И понимание проблемы было полностью сформировано первоначальным рассказом Уэйна. Вместо того чтобы искать данные, которые могли этот сюжет опровергнуть, вы инстинктивно искали подтверждение.

Нетрудно понять, что подобный способ мышления может ввести в заблуждение кого угодно, в том числе руководителей французской нефтяной компании или американских венчурных инвесторов. Когда нам рассказывают историю с увлекательным сюжетом, мы естественным образом склонны первым делом искать факты, ее подтверждающие, и, конечно, мы их находим. При этом кажется, что мы все тщательно перепроверяем. Конечно, проверка необходима: информация Уэйна, например, могла быть фактически неверной. Но ошибочные выводы можно сделать и на основе подтвержденных фактов. Проверка фактов – вовсе не то же самое, что проверка сюжета.

Власть увлекательного сюжета основана на ненасытной потребности нашего мозга к историям. Как писал Нассим Талеб в своей книге «Черный лебедь»^[9]: «Наш мозг замечательно умеет все объяснять, он может придать смысл всему, найти значение в любом явлении». Рассматривая не связанные между собой факты, ни Уэйн, ни вы сами не могли представить, что, вместе взятые, они ничего не значат – наш мозг естественным образом рассматривает их как элементы одной истории. А мысль о том, что эти факты – простое совпадение, сама по себе нам в голову не приходит.

Склонность к подтверждению

Особенность мышления, которая заводит нас в эту ловушку, известна многим – это склонность к подтверждению, или искажение подтверждения. Это одна из наиболее распространенных ошибок логического рассуждения.

Особенно ярко склонность к подтверждению проявляется в политике. Давно известно, что восприимчивость людей к каким-либо политическим аргументам напрямую зависит от уже имеющихся у них убеждений: наблюдая за дебатами между двумя политиками, приверженцы каждого из них считают, что «победил» именно их кандидат. Каждая сторона куда лучше воспринимает аргументы своего кандидата, чем суждения оппонента, – это явление еще называют «предубеждением «“своей” стороны». То же самое происходит, когда сторонникам противоположных партий демонстрируют одни и те же факты и аргументы по темам, на которые у них уже сформировано твердое мнение. А еще сильнее склонность к подтверждению влияет на выбор источников информации: подбирая наиболее «удобный» источник, каждая сторона может еще легче игнорировать противоположную точку зрения.

Влияние склонности к подтверждению на политические вопросы и мнения выросло лавинообразно с распространением социальных сетей. Социальные сети устроены так, чтобы человек в первую очередь видел сообщения своих «друзей», которые с большой вероятностью будут только укреплять его в уже существующих убеждениях. Этот феномен уже основательно изучен, его называют «эхо-камерой» и «пузырем фильтров». Более того, в социальных сетях нередко распространяется неверная или вводящая в заблуждение информация, для которой даже появился специальный термин – фейк-ньюс^[10]. При этом не вызывает сомнений, что многие пользователи социальных сетей под влиянием склонности к подтверждению воспринимают фейк-ньюс за чистую монету, если «лживая» информация подтверждает их устоявшиеся убеждения. Склонность к подтверждению не ограничивается только политикой, ей подвержено и восприятие научных факторов: идет ли речь об изменении климата, вакцинации или ГМО – мы с готовностью будем принимать информацию, которая подтверждает наше мнение, и игнорировать ту, что ему противоречит.

Может показаться, что это вопрос образованности и интеллекта и что только глупые, невнимательные или слепо предвзятые люди попадаются в эту ловушку. Удивительно, но это не так, и склонность к подтверждению не зависит от коэффициента интеллекта. Например, после прочтения исследования, в котором говорится, что определенный немецкий автомобиль небезопасен, 78 процентов опрошенных американцев высказываются за полный запрет на ввоз этой машины в страну. Однако, если им предоставить данные, свидетельствующие, что американский «форд эксплорер» считается опасным в Германии, только 51 процент из них выступает за немедленное принятие мер немецкими властями. Это яркий пример действия предубеждения «своей» стороны: национальная принадлежность опрошенных отчетливо влияет на их восприятие одних и тех же фактов. И что самое неприятное – результаты этого эксперимента не зависят от интеллекта опрошенных. Самые умные испытуемые дают тот же ответ, что и те, чей коэффициент интеллекта ниже. Получается, умственные способности не защищают нас от когнитивных искажений.

Очевидно, что не все люди одинаково наивны или доверчивы. Некоторые исследования показали отрицательную корреляцию между склонностью верить самым нелепым фальшивым новостям и такими чертами характера, как научное любопытство или сильные навыки критического мышления. Но какими бы ни были наши способности к критическому мышлению, нам всем легче поверить в хорошую историю, которая подкрепляет наше мнение, чем в ту, которая возмущает нас или ставит под сомнения привычные нам факты.

Склонность к подтверждению проникает даже в те суждения, которые мы считаем полностью объективными (и надеемся, что они таковыми являются). Например, английский нейробиолог Итиель Дрор в своих исследованиях показал, что даже криминалисты и судебные антропологи, чью работу популяризировали сериалы типа «CSI – место преступления», подвержены данному когнитивному искажению.

В одном из наиболее интересных экспериментов Дрор демонстрировал криминалистам отпечатки пальцев – где один был «потенциальным отпечатком подозреваемого», обнаруженным на месте преступления, а второй – «образцом», взятым из базы данных, – и просил определить, совпадают ли они. На самом деле отпечатки были взяты из материалов, с которыми криминалисты уже работали ранее. Естественно, они не могли узнать конкретный отпечаток, учитывая, что ежегодно исследуют несколько сотен. Таким образом, криминалисты считали, что это совершенно незнакомые им образцы, взятые из новых дел. Одновременно они узнавали информацию, которая могла повлиять на их мнение, например, «подозреваемый сознался», или наоборот – «у подозреваемого железное алиби». В значительной части случаев заключение экспертов противоречило их же предыдущему мнению, зато подтверждало предоставленную «искажающую» информацию. Таким образом, мы можем стать жертвами собственных предрассудков и когнитивных искажений, даже если профессиональны и добросовестны.

Искажение авторства и искажение опыта

Склонность к подтверждению срабатывает, когда есть какая-то правдоподобная гипотеза, как те, что Дрор сообщал участникам эксперимента с отпечатками пальцев. А чтобы гипотеза была правдоподобной, у нее должен быть надежный автор. В небольшом мысленном эксперименте, когда вы ненадолго стали руководителем отдела продаж и вам позвонил менеджер Уэйн, доверие к нему стало одной из причин, почему вы поверили в его историю. Если бы все то же самое рассказал кто-нибудь из менеджеров-неудачников, вы могли бы отмахнуться от полученной информации, списав ее на нытье нерадивого работника. Конечно, одним людям мы доверяем больше, чем другим, и то, что мы знаем об авторе, напрямую влияет на то, как мы относимся к его информации. Однако мы часто недооцениваем, насколько легко верим в историю, рассказанную тем, кому мы доверяем. Когда репутация источника перевешивает ценность его информации, мы становимся жертвами «искажения авторства».

А какому автору мы доверяем больше всего на свете? Конечно, самим себе. Когда мы сталкиваемся с ситуацией, которую необходимо осмыслить, то первый сюжет, который приходит нам в голову, – тот самый, которому мы будем усердно искать подтверждение, – рассказывает нам наша собственная память на основе опыта похожих ситуаций. Это – искажение опыта.

Оба этих когнитивных искажения – авторства и опыта – сыграли свою роль в истории J. C. Penney^[11]. В 2011 руководство компании, управлявшей 1100 магазинами, искало нового исполнительного директора, который смог бы вдохнуть жизнь в увядающий бизнес компании-долгожителя. И вскоре совет директоров нашел своего спасителя с идеальным резюме – Рона Джонсона. Опытный специалист в розничных продажах, Джонсон уже успешно реформировал сеть магазинов Target. Но более всего он был известен (вместо со Стивом Джобсом, конечно) созданием и развитием концепции фирменных магазинов Apple Store, которая произвела революцию в продажах электроники и привела компанию к оглушительному успеху, наверное, самом известному в истории розничной торговли. Лучшей кандидатуры на роль спасителя и лидера перерождения J. C. Penney нельзя было и представить. Никто не сомневался, что Джонсон поможет компании достичь результатов, не менее впечатляющих, чем у Apple.

Джонсон предложил стратегию, радикально отличающуюся от традиционной, и начал внедрять ее с редким энтузиазмом. По сути, он черпал вдохновение в стратегии, что привела к успеху Apple Store: инновационный дизайн магазинов, создание полностью нового опыта у посетителя, чтобы привлечь новых покупателей. Но в J. C. Penney этот подход применялся еще решительнее, потому что приходилось перестраивать существующую компанию, а не создавать с нуля новую.

Рвение Джонсона к переменам не знало границ, а источник вдохновения был предельно очевиден. Отдавая себе отчет, что в успехе магазинов Apple Store ключевую роль сыграл именно бренд, Джонсон заключил несколько весьма дорогостоящих соглашений с крупными производителями и начал перестраивать магазины, организуя пространство вокруг каждого бренда, а не по отделам, как раньше. Зная, что компания Apple тратила огромные суммы на создание роскошного оформления витрин и пространства вокруг своих продуктов, он вложил много средств в переоформление магазинов и провел ребрендинг из J. C. Penney в jcp. А жесткий подход Apple к ценообразованию – фиксированная стоимость, отсутствие скидок и распродаж – нашел свое отражение в том, что Джонсон отказался от привычной для J. C. Penney практики постоянных промо-акций и распространения купонов на скидки и подарки. Вместо этого цены были снижены на постоянной основе и лишь раз в месяц объявлялись небольшие скидки. Опасаясь, что персонал не будет следовать нововведениям с достаточным рвением, Джонсон уволил значительную часть управленческой команды и нанял новых руководителей, в основном выходцев из Apple.

Что самое удивительное, ни одно из этих нововведений не было протестировано на фокус-группе или в рамках небольшого пилотного проекта прежде, чем внедрено по всей сети. Почему? А потому, что, по словам Джонсона, в Apple подобное тестирование считалось пустой тратой времени и средств, и без него компания достигла невероятного успеха. Сомневался ли кто-нибудь в оправданности такой резкой смены стратегии? «Не люблю негатив, – неизменно отвечал Джонсон. – Скептицизм убивает инновации».

Сказать, что результатом новой стратегии был жуткий провал – не сказать ничего. Постоянные покупатели J. C. Penney не узнавали привычные магазины, а купонов и распродаж, чтобы привлечь их, больше не было. Новые же покупатели, которых Джонсон хотел поразить концепцией jcp, не были особо впечатлены. К концу 2012 года продажи упали на 25 процентов, а ежегодный убыток приблизился к миллиарду долларов, и это несмотря на увольнение 20 000 сотрудников в попытках сократить издержки. Акции потеряли в стоимости 55 процентов.

Первый год Джонсона в должности руководителя компании стал и последним. Через семнадцать месяцев совет директоров положил эксперименту конец. Вновь был нанят предшественник Джонсона, который изо всех сил старался исправить ситуацию.

Совет директоров верил Джонсону – своему «герою», а тот – своему опыту. Все попали в ловушку сюжета, поверив в увлекательную историю. А что может быть убедительнее, чем бизнес-история о спасителе, который может повторить свой успех, нарушив все правила. И, поверив в эту историю, совет директоров (и сам руководитель) проигнорировали все признаки того, что стратегия проваливается. Наоборот, повсюду они видели только подтверждение своим первоначальным убеждениям. Склонность к подтверждению и ловушка сюжета сыграли свою роль.

Ошибаются все

Конечно, каждый из нас уверен, что на месте членов совета директоров J. C. Penney мы никогда не купились бы на историю Джонсона. Их ошибки – как и ошибки руководителей Elf Aquitaine в истории с «вынюхиванием» нефти с самолета – кажутся до смешного очевидными. Насколько же некомпетентным и высокомерным нужно быть, чтобы такое допустить!

Эта реакция вполне естественна – в кораблекрушении всегда виноват капитан. Если верить статьям в финансовых изданиях, то в крушении крупных корпораций неизменно виноваты их руководители, совершавшие ошибки. В книгах о бизнесе можно встретить массу подобных историй, где перечисляют недостатки характера лидеров: гордость, личные амбиции, мания величия, упрямство, неспособность прислушаться к чужому мнению и, конечно, жадность.

Это же так удобно – списать любую катастрофу на слабость конкретного человека и продолжать думать, что уж мы-то точно не допустили бы таких ошибок. А еще это позволяет нам считать, что такие ошибки – это что-то из ряда вон выходящее. К сожалению, и то и другое – неверно.

Для начала давайте повторим очевидное: руководителей, которых мы обсуждаем, ни в коем случае нельзя назвать глупыми. До описываемых провалов, а иногда и после них этих людей считали не просто успешными и высококвалифицированными руководителями, а прямо-таки бизнес-волшебниками, дальновидными стратегами и примерами для подражания. Руководители Elf Aquitaine, плоть от плоти французской бизнес-элиты, никогда не были наивными, равно как инвесторы Goldman Sachs и Kleiner Perkins. Что же касается Рона Джонсона, то в статье, посвященной его уходу из Apple, его называли «скромным и изобретательным», «выдающимся» и «иконой индустрии». В качестве доказательства его прекрасной репутации стоит отметить, что акции J. C. Penney выросли на 17 процентов исключительно на новости о найме Джонсона.

Что еще более важно, хотя эти истории и можно назвать из ряда вон выходящими, ошибки, которые они иллюстрируют, вовсе не так уж исключительны. Как вы узнаете из следующих глав, существует несколько типов решений, для которых ошибки и иррациональность не исключение, а правило. Иными словами, примеры, приведенные в книге, выбраны не за неординарность, а наоборот, потому что они вполне типичны. Это архетипические повторяющиеся ошибки, совершая которые, мы принимаем предсказуемые, но неправильные решения.

Поэтому лучше не отметать эти примеры как исключения, а задать себе простой вопрос: как же так случилось, что уважаемые руководители и их профессиональные команды, возглавляющие крупные и проверенные временем корпорации, попались в ловушки, которые кажутся нам столь очевидными? Простой ответ заключается в том, что, когда мы находимся во власти хорошей истории с увлекательным сюжетом, склонность к подтверждению побороть практически невозможно. И, как мы увидим в следующих главах, другие когнитивные искажения столь же сильны и непреодолимы.

Факты, только факты

Многие руководители уверены, что они невосприимчивы к магии сюжета. По их мнению, есть простое и эффективное средство: верить только фактам, а не историям. «Факты и цифры!» Это же гарантия от любых ловушек, верно?

Оказывается, нет. Даже, когда мы свято верим, что принимаем решение исключительно на основе фактов, то уже рассказываем себе историю. Мы не можем рассматривать объективные факты, не составляя, осознанно или нет, сюжета, который придаст этим фактам смысл. И проиллюстрировать это можно примером из жизни ученых – людей, которые – и по натуре, и по призванию – должны быть одержимы фактами и совершенно не склонны к предвзятому подтверждению.

За последние двадцать лет все больше научных экспериментов, информация о которых опубликована в академических изданиях, оказалось невозможно повторить с описанным результатом. В медицине и экспериментальной психологии бушует «кризис репликации». Одна из наиболее цитируемых статей об этом так и озаглавлена: «Почему результаты большинства опубликованных исследований ложные». Конечно, этому есть множество объяснений, но склонность к подтверждению играет среди них важнейшую роль.

Теоретически научный метод должен надежно защищать от риска предвзятого подтверждения. К примеру, если мы испытываем новое лекарство, то основная часть экспериментов не должна быть направлена на доказательство его эффективности. Вместо этого мы должны серьезно проверять «нулевую гипотезу» – что лекарство не работает. Если результат эксперимента с достаточной вероятностью опровергает нулевую гипотезу, тогда альтернативная гипотеза – что лекарство работает – будет скорее верна, а заключение исследования положительным. Формально процесс научного исследования должен идти в противоположном направлении, чем подсказывает нам интуиция, и прежде всего искать возможные опровержения первоначальной гипотезы.

На практике все несколько сложнее. Научные исследования проводятся в рамках длительных проектов и требуют принятия большого количества решений. Ученым нужно определить конкретные параметры исследования, провести эксперименты, решить, какие данные принять, а какие отбросить как ошибочные, а потом выбрать, какие именно результаты опубликовать. В процессе исследователи сталкиваются с множеством методологических вопросов, на каждый из которых существует несколько приемлемых ответов. И если не брать во внимание примеры намеренной фальсификации данных (которые довольно редки), выбор ответов и создает пространство для влияния склонности к подтверждению. Имея самые благие намерения и проявляя абсолютную добросовестность, исследователь тем не менее может влиять на результат работы, приближая его к той гипотезе, которую стремится доказать. И если это влияние не слишком ярко выражено, то его могут не заметить в процессе экспертной оценки. Так и получается, что научные журналы публикуют «ложно положительные» исследования, которые кажутся технически безупречными и соответствуют всем требованиям статистической значимости. Вот только результаты этих исследований невозможно повторить.

Например, в 2014 году авторам статьи в журнале «Психология, государственная политика и право» пришлось сообщить о неточности в уже опубликованной работе: ошибка в статистическом анализе привела к преувеличению полученного результата. Знаете, о чем была статья? О влиянии когнитивных искажений – и в особенности склонности к подтверждению – на свидетельства экспертов-психологов в суде! Как отметили авторы: «ирония ситуации заключается в том, что обнаруженная ошибка подчеркивает основную мысль статьи: когнитивные искажения приводят к ошибкам даже у тех людей, кто всерьез настроен не поддаваться искажениям и избегать ошибок».

Действительно, иронично. И показательно. Как бы мы ни старались быть «объективными», наша интерпретация фактов и цифр всегда подвержена когнитивным искажениям – у нас в голове всегда есть история, которую мы неосознанно пытаемся подтвердить.

Машина иллюзий

Давайте вернемся к двум историям про «вынюхивание» нефти с самолетов. Склонность к подтверждению и ловушка сюжета помогают понять, почему множество умных и опытных людей так сильно ошиблись. И хотя в конкретных деталях схема мошенничества 2004 года слегка отличается от 1975-го, оба раза главным действующим лицом был талантливый «изобретатель», который успешно продал своим жертвам специально созданный для них сюжет.

В 1975 году Франция приходила в себя после первого нефтяного кризиса. «Изобретатели» обещали главной нефтедобывающей компании и государству ни много ни мало энергетическую независимость. Во Франции в тот момент активно развивалось самолетостроение (в лице корпорации Airbus), была одна из лучших в мире ядерных программ, а еще велись работы над высокоскоростными поездами TGV. Руководство страны все еще верило в национальную технологическую мощь и особое предназначение. И поэтому никому не показалось абсурдным предположение, что именно французские инженеры способны изобрести революционную технологию, которую никто в мире не только не описал, но даже пока не мог себе представить, и совершить промышленную революцию, которая вернет стране былую славу. Чтобы закрепить успех, злоумышленники, которые прекрасно знали, что пост председателя правления Elf Aquitaine занимал бывший министр обороны, намекнули и на военные возможности технологии: раз с самолета можно определить наличие нефти под землей, представьте, как легко он сможет обнаружить подводную лодку в океане.

Эти так называемые изобретатели не обладали инженерными навыками, но зато смогли сделать одну важную вещь: создать сюжет, невероятно привлекательный для их аудитории. В то время и в тех условиях сопротивляться его силе было невозможно. Как признавался председатель совета директоров Elf Aquitaine уже после скандала: «Кругом царила атмосфера безоговорочной веры в успех, поэтому те немногие, кто в нем сомневался, предпочитали помалкивать».

Это никоим образом не оправдывает руководство компании. В полном жестких формулировок отчете, представленном по итогам расследования этого дела, было написано: «Ни одно из этих соображений не должно было помешать соответствующим лицам проявить бдительность и критическое мышление… Вместо систематических попыток опровергнуть заявления изобретателей и реальную возможность воплощения их технологии все утверждения были приняты на веру без экспертизы или проверки». Руководство Elf Aquitaine санкционировало «крупномасштабные воздушные изыскания с применением новой технологии… при этом отказавшись от разовых запусков с целью тестирования и изучение оборудования». Специалистов компании отправляли «учиться и осваивать технологию, а не подвергать процесс систематическому сомнению». Следователи, составлявшие отчет, вряд ли слышали о когнитивных искажениях и склонности к подтверждению, но их описание главной причины произошедшего совпадает с описанием именно этого феномена: поиск свидетельств, подтверждающих изначальный тезис, а не опровергающих его, приводит к тому, что положительные свидетельства будут найдены, а все остальные проигнорированы.

В 2004 году сюжет столь же виртуозно адаптировали к американским реалиям и целевой аудитории. На этот раз «революционная технология» должна была создать «Google нефтегазовой отрасли». Именно об этом мечтали инвесторы в начале двухтысячных: о прорывных технологиях, которые могли бы изменить целые отрасли промышленности, особенно крупные и устоявшиеся. С этой точки зрения любое слабое место плана становилось преимуществом, каждый настораживающий признак – поощрением к действию. Может, стоило обеспокоиться тем, что Олсен ничего не понимал в нефтедобыче? Наоборот – все знают, что настоящие прорывы совершают люди со стороны и со свежим взглядом! А как насчет того, что практически все эксперты отнеслись к идее с недоверием? Тем лучше! Terralliance возьмет штурмом этот консервативный рынок и займет большую его часть.

Всем хочется верить в красивую историю, и каждый факт только укрепляет эту веру. Потеряв часть своего состояния на афере 2004 года, один из инвесторов сказал: «Идея, что подобные данные можно получить с помощью спутника, показалась мне довольно неправдоподобной. Но я вышел с собрания с мыслью: “Черт, об этом явно стоит подумать”. А на самом деле все сводится к старой как мир истории: вы встречаете обаятельного человека с захватывающими идеями, и вам просто хочется ему верить».

Коротко о ловушке сюжета

• Сюжет превращает набор разрозненных фактов в осмысленную историю. Но история, которую мы себе придумываем никогда не является единственным объяснением этому набору фактов. И эта история может привести нас к ошибке.

♦ Факты, которые можно связать в сюжет, обосновывающий необходимость ценовой войны, могут иметь совершенно другое объяснение – или быть простым совпадением.

• Склонность к подтверждению заставляет нас игнорировать или не считать значимой информацию, которая противоречит нашим первоначальным убеждениям.

♦ В политике это приводит к появлению «предубеждения “своей” стороны» или политически мотивированной аргументации.

♦ В социальных сетях возникает «пузырь фильтров».

• Склонность к подтверждению действует на умных людей и влияет на «объективные» суждения.

♦ Даже криминалисты, анализирующие отпечатки пальцев, подвержены склонности к подтверждению.

♦ Склонность к подтверждению привела к «кризису репликации» в научных публикациях.

• Склонность к подтверждению усиливает искажение авторства, особенно когда мы доверяем источнику информации…

♦ Совет директоров J. C. Penney безоговорочно доверял Рону Джонсону.

• … а также искажение опыта, поскольку заставляет нас верить в необходимость повторения прошлых поступков для достижения аналогичного успеха.

♦ Рон Джонсон думал, что сможет повторить успех Apple в J. C. Penny.

• Ловушка сюжета особенно опасна, если мы хотим поверить в историю.

♦ Обе истории с авиационной разведкой нефти были актуальны для времени и места, а также особенно привлекательны для конкретных людей, принимавших решения.

Глава 2
Стив Джобс – гений
Ловушка подражания

Мир меняют люди, достаточно безумные, чтобы поверить, что могут его изменить.

Реклама Apple

Прошло уже много лет с преждевременной кончины Стива Джобса, но его имя до сих пор на слуху. Почитание его гения поддерживается сотнями книг, которые обещают рассказать все секреты жизни и работы основателя Apple: тайны инноваций, принципы дизайна, методы презентации, стиль руководства, его «дзен», его тайные привычки, даже манеру одеваться.

И хотя по своим масштабам культ Стива Джобса действительно уникален, само почитание бизнес-лидеров и превращение их в полубожественный образец для подражания вовсе не ново. Одними из первых «святых» от бизнеса стали Джек Уэлч, с 1981 по 2001 возглавлявший General Electric, и кумир всех инвесторов – Уоррен Баффет. А еще стоит упомянуть Альфреда П. Слоуна (General Motors), Билла Гейтса (Microsoft), Ларри Пейджа (Google) и недавно присоединившегося к ним Илона Маска (SpaceX и Tesla). Все эти чрезвычайно харизматичные личности представляются нам образцами для подражания.

Потребность в них вполне понятна. Любому руководителю весьма полезно время от времени сравнивать свой подход с подходом лидеров. Однако в наших поисках хорошего примера для подражания мы часто совершаем три ошибки. Во-первых, мы приписываем все успехи компании одному человеку. Во-вторых, рассматриваем все аспекты поведения этого человека как причины успеха. И наконец, слишком быстро приходим к выводу, что нам нужно подражать успешному лидеру.

Apple достигла такого успеха, потому что Стив Джобс – гений: ошибка атрибуции

В прошлой главе мы обсудили, как наш мозг инстинктивно наделяет факты смыслом, связывая их в сюжет. Если взять Apple в качестве примера, то история, которую мы слышали сотни раз – оглушительный успех, провал и триумфальное возвращение, полностью соответствует структуре героического романа.

Но есть один маленький нюанс: герой сюжета – Стив Джобс, а успех ждал компанию Apple. А это, на минуточку, одна из крупнейших мировых корпораций (если оценивать рыночную капитализацию). И хотя Джобс, несомненно, сыграл решающую роль в истории компании, будет справедливо заметить, что 60 000 сотрудников Apple (по данным на 2011-й – год смерти Джобса) тоже внесли свой вклад. Это подтверждает тот факт, что компания продолжает работать и после его смерти. И даже если мы обратим внимание только на «креативную» составляющую чуда Apple – а именно неоднократный выпуск революционных продуктов, то и в этом случае Стив Джобс не единственный человек, заслуживающий признания.

Так почему же истории Apple и Стива Джобса неотделимы в нашем сознании? Да потому, что мы ничего так не любим, как истории о великих героях. Это один из самых глубоких и древних архетипов. И все потрясающие свершения мы приписываем этому самому архетипическому герою. Роль остальных членов команды мы недооцениваем, равно как влияние внешней среды, конкурентов и самое главное – удачи (в хорошем или плохом смысле).

Так, Рон Джонсон стал героем истории успеха: истории создания магазинов Apple Store. Другие производители компьютерного оборудования, например Gateway, и раньше пытались создавать собственные сети продаж и неизменно терпели сокрушительную неудачу. «Никто не верит, что производитель компьютеров сумеет их эффективно продавать», – написал один финансовый аналитик. А потом Apple Store доказали, что скептики ошибались. Чуть меньше чем за десять лет компания выручила 9 миллиардов долларов, а сами магазины стали источником вдохновения для мировой розничной торговли.

Расположенные в дорогих районах, с уникальным дизайном, великолепным уровнем сервиса и новыми технологиями (например, системой, исключающей очереди на кассе) магазины Apple Store перевернули подход к продаже электроники. И несмотря на влияние Джобса, они явно были детищем Джонсона. Его называли «царем Мидасом ритейла», по мнению одного из экспертов: «все, к чему прикасался Рон Джонсон, превращалось в золото. Он понимает розницу как никто другой».

И тем не менее историю магазинов Apple Store можно интерпретировать совершено иначе. Считая главной причиной успеха магазинов их инновационный подход, мы забываем весьма важный момент: три самых успешных продукта за всю историю потребительской электроники. Если посмотреть на динамику выручки, то многое становится понятно. Открытие первых магазинов в 2001 году совпало с запуском продаж плеера iPod, революционного для своего времени устройства. Настоящий бум начался в 2008 году, когда выручка выросла на 50 процентов – это произошло сразу после того, как на рынке появился iPhone. Затем прибыль держалась примерно на одном уровне, пока в 2010 не взлетела с 6,5 миллиардов долларов до 9 – этим компания обязана выпуску планшета iPad.

Другими словами, причинно-следственная связь между дизайном магазинов Apple Store и их популярностью – в лучшем случае незначительна. Покупатели, ночами стоявшие в очередях перед магазинами, пришли не любоваться мраморными полами и деревянными панелями, они хотели получить продукт, который был доступен исключительно в этих магазинах. Чтобы осознать это, попробуйте провести небольшой мысленный эксперимент. Представим, что за продвижение отвечал бы человек с менее развитым воображением, чем Рон Джонсон, и в результате Apple Store были бы самыми обычными магазинами электроники, каких много. Вероятно, восхищались бы ими меньше. Но учитывая огромный спрос на технику Apple, которая в первую очередь поставлялась именно в фирменные магазины, продажи были бы не менее высокими, а успех компании беспрецедентным.

Ценность этого наблюдения не в его оригинальности, а наоборот, в его очевидности. Ни для кого не новость, что успех магазина во многом зависит от того, что именно в нем продают. И справедливости ради нужно сказать, что Рон Джонсон прекрасно это понимал. Только этим можно объяснить энтузиазм, с которым он принялся менять ассортимент магазинов J. C. Penney (то есть то, что там продавали), даже рискуя традиционной клиентской базой. И тем не менее, читая историю J. C. Penney, вы, возможно, подумали, что со стороны Рона Джонсона было довольно глупо пытаться повторить успех с Apple Store в J. C. Penny. Однако вам вряд ли пришла в голову мысль, что этот успех не имел никакого отношения к самому Рону Джонсону.

Об этом не подумали не только вы. Средства массовой информации, фондовый рынок и, конечно, совет директоров J. C. Penney не сомневались, что именно Джонсон сыграл ключевую роль во взлете Apple Store. Не отдавая себе отчета, мы неизменно приписываем успех (или поражение) конкретным людям, их выбору, чертам характера, но никак не обстоятельствам. Это наша первая ошибка: ошибка атрибуции.

Стив Джобс – гений, поэтому все, что он делает безупречно: эффект ореола

Вторую ошибку мы совершаем, когда, восхищаясь героем, мы начинаем изучать его жизнь, решения, методы работы – и находить в них смысл. Американский психолог Эдвард Ли Торндайк описал эту ошибку в 1920 году и назвал ее эффектом ореола или эффектом гало. Когда мы составляем первое впечатление о человеке, то все, что мы узнаем о нем позже, воспринимается в «ореоле» этого первого впечатления. Например, высокие мужчины считаются лучшими руководителями (и при прочих равных получают большую зарплату). Или, например, избиратели судят о кандидатах в том числе и по внешнему виду: политик должен «выглядеть соответствующе». По сути, мы используем легкодоступную информацию (рост или внешний вид), чтобы не тратить силы на куда более сложный процесс оценки (например, лидерских качеств или компетентности).

Фил Розенцвейг в книге «Эффект ореола»^[12] показал, что этот эффект применим не только к отдельным людям, но и к компаниям. Наиболее доступными характеристиками являются узнаваемость бренда и финансовая успешность. Поэтому неудивительно, что образцовыми компаниями мы считаем те, чьи продукты нам хорошо знакомы (сколько логотипов с надкусанным яблоком вы увидите прямо сейчас, если оглянетесь вокруг?). И так же предсказуемо мы будем ориентироваться на успех компаний, чьи акции показывают впечатляющий рост на бирже.

Биржевой успех привел к тому, что не только Apple, стала примером для изучения и подражания. Наверное, лучшим примером будет General Electric времен звездного директора Джека Уэлча. Уэлч, которого журнал Fortune в 1999 году назвал «руководителем века», был у руля компании в тот период, когда капитализация General Electric росла беспрецедентными темпами: за время его работы акционеры получили прибыль примерно в 5200 процентов. Это намного больше, чем получили за то же время акционеры других крупных американских корпораций, входящих в индекс S&P 500^[13]. Как и сейчас в случае с Apple, успех General Electric породил бесконечное количество попыток подражаний. Что и говорить, если Джек Уэлч сам поощрял менеджеров General Electric копировать друг друга, перенимая «лучшие практики» внутри корпорации. А если лучшие практики одного подразделения крупного и разнообразного бизнеса можно применить в другом, то почему нельзя столь же успешно использовать их в другой компании?

Ответ на этот вопрос не столь очевиден. Повторение «лучших практик» кажется вполне оправданной идеей. Перенимая чужой опыт, мы надеемся преодолеть излишнюю самонадеянность, лень и синдром «не мы это придумали», который заставляет руководство компаний отвергать идеи, пришедшие извне. И все было бы прекрасно, если бы мы действительно перенимали удачные методы, практики и подходы. Но обычно выходит совсем не так.

Причина этому – эффект ореола. Традиционно мы сначала определяем успешную компанию и только потом выбираем какой-либо из ее подходов для подражания, предполагая, что именно он поспособствовал успеху. Однако не так просто определить, что́ именно в работе Apple и General Electric привело эти корпорации на вершину. Какие именно процессы и подходы, которые эти компании применяют (или наоборот отвергают), составляют рецепт феноменального результата. Авторы бесчисленного множества книг по менеджменту пытались найти ответ на этот вопрос. Изучая компании с «лучшим руководством» или наиболее «визионерские» проекты, аналитики пытаются выделить решающие факторы (особенно хорошо, если их можно списать на влияние отдельных лидеров), которые объяснили бы успех. К сожалению, поиски универсальных правил делового успеха пока ничем не увенчались.

Из всех методов управления, что применялись в General Electric, самым известным стало «принудительное ранжирование», которое ввели в 1980-х. Это была система оценки эффективности сотрудников, в соответствие с которой каждый руководитель должен был определить, к какой из трех категорий относятся его подчиненные: 20 процентам «отличников», 70 процентам сотрудников средней производительности или 10 процентам низкоэффективных. Как объяснял Джек Уэлч: плохо работающим сотрудникам «дается шанс улучшить показатели, а если они им не воспользуются в течение года или около того, их увольняют. Так все и работает».

Многие компании пробовали применить такой же подход. Успех General Electric вызывал всеобщее уважение, а логика принудительного ранжирования казалась безупречной. Кто мог усомниться, насколько талант и работоспособность сотрудников важны для успеха компании? Кто не захочет постоянно улучшать качество персонала? Кто будет спорить, что увольнение неудачников автоматически поднимает среднюю производительность коллектива?

И тем не менее большинство корпораций, которые пытались внедрить принудительное ранжирование, вскоре от него отказывались. В 2009 году эту практику применяли 49 процентов американских корпораций, а в 2011 – только 14 процентов. Отделы по работе с персоналом отмечали, что этот метод очень плохо сказывался на командном духе, мотивированности и креативности сотрудников, а еще приводил к интригам и фаворитизму. Даже в General Electric перешли на более тонкие методы оценки эффективности. Видимо, причины успеха компании были более сложны и разнообразны, чем применение отдельной кадровой практики.

Но и это еще не все. Давайте представим, что мы можем с уверенностью определить, применение каких именно бизнес-подходов обусловило успех Apple и General Electric. Нам все еще нужно выяснить, какие из этих подходов можно применить в нашей конкретной ситуации, а какие – нет.

Вспомним еще раз историю J. C. Penney. Мы знаем, что Рон Джонсон отказывался тестировать новую стратегию ценообразования, сославшись на Стива Джобса, презиравшего маркетинговые исследования. На самом деле многие руководители запускают новые продукты, руководствуясь исключительно интуицией. «Потребитель может сформулировать запрос только на то, с чем уже знаком», – объясняют они. А значит, творчество и уверенность важнее результатов фокус-групп.

Такая аргументация действительно имеет смысл – для прорывных инноваций. Если компания собирается радикально изменить потребительское поведение, есть повод усомниться в прогностической силе маркетинговых исследований (по крайней мере, в их наиболее традиционной форме). Однако удивительным образом этот довод приводят, отказываясь от тестирования незначительных изменений, например расширения продуктовой линейки или запуска нового продукта взамен существующего. Разница между выпуском на рынок первого в мире планшета iPad и печенья с новым вкусом очевидна каждому, но ведь так хочется представлять, что ты – Стив Джобс.

Есть еще одна проблема, к которой приводит поиск лучших практик. Он отвлекает компанию от того, что могло бы дать настоящее преимущество: дифференциации и поиска новых подходов. Хорошая стратегия должна отличаться от стратегии конкурента, а значит, повторение – никогда не будет удачным решением.

Если конкретнее, подходы, которые принято называть «лучшими практиками», обычно делятся на два типа. Первый тип – это операционные инструменты: методы и подходы, которые доказали свою эффективность в ряде других компаний. В ИТ, маркетинге, производстве, логистике и многих других областях эти практики очевидно могут увеличить операционные показатели. Но сами по себе ощутимого стратегического преимущества они не дают. И причина вполне проста: конкуренты могут использовать их с тем же успехом, что и вы. И рассчитывать, что применение этих практик принесет глобальный успех, значит путать стратегию с операционной эффективностью – распространенная и опасная ошибка.

Другой тип лучших практик относится к стратегическому позиционированию. Если вы изучаете стратегию конкурента и называете ее «лучшей практикой», а потом пытаетесь применить у себя, получается, что в сфере вашей деятельности существует только одна стратегия победы. А значит, успеха можно достичь, только ориентируясь на тот же потребительский сегмент, используя те же каналы сбыта, применяя ту же систему ценообразования. Путем имитации стратегии часто идут авиакомпании, розничные сети и операторы сотовой связи. В результате возникает конкуренция без дифференциации, главным параметром которой становится цена. И такая конкуренция разрушает любой рынок и ценность продукта для всех его участников. Копирование чужой стратегии, какой бы эффективной она ни казалось, ведет только в тупик.

Анализ успеха лидеров бизнеса может быть полезным. Поклонение идолам работает куда реже. Иногда лучшие практики стоит оставить тем, кто их первым придумал.

Все, что делал Стив Джобс – великолепно, поэтому я буду делать так же: ошибка выжившего

Особенно важно дважды подумать, прежде чем повторять за теми, кого мы считаем гениальными. Это третья ошибка, которую мы совершаем, когда ищем пример для подражания. Когда мы говорим: «Стив Джобс – гений» и делаем вывод: «следовательно, я должен делать все то же самое», то забываем про вторую посылку силлогизма: «я тоже гений». Например, Михаэль Шумахер, без сомнения, великолепный водитель, но, садясь за руль, вам же не приходит в голову применять его «лучшие практики». Вы знаете, что они подходят только для супергонщика. Логическая ошибка в этом примере становится очевидной, но часто ускользает от нас, когда речь заходит о методах супербизнесмена.

Взять, к примеру, признанного суперинвестора Уоррена Баффета. В течение полувека Баффет вкладывал деньги с неизменным успехом и к 2020 стал третьим в списке самых богатых людей мира с состоянием в более 80 миллиардов долларов. Инвесторы очень любят изучать инвестиционные стратегии Баффета. Они кажутся достаточно простыми, а сам Баффет обычно описывает их конкретно и прямо: делай, что понимаешь; не лезь в очередной популярный финансовый пузырь; не бойся держать активы десять, двадцать, тридцать лет, если у них есть потенциал роста; не увлекайся чрезмерной диверсификацией портфеля. Десятки тысяч акционеров Berkshire Hathaway – инвестиционной компании Баффета – ежегодно совершают паломничество в Омаху, штат Небраска, где расположена штаб-квартира компании, чтобы услышать «Оракула Омахи», познать его принципы инвестирования и научиться их применять.

Однако огромное количество примеров отчетливо демонстрирует, что попытки победить рынок обречены на провал. Очень маловероятно, что хоть один из паломников в Омаху сможет сколько-нибудь близко повторить успех Баффета. Причем сам Баффет предостерегает их от таких попыток: мудрец считает, что инвестиционные менеджеры вряд ли смогут оправдать стоимость своих услуг и рекомендует индивидуальным инвесторам покупать биржевые инвестиционные фонды^[14]. В инвестировании, как и в любой другой области, гении – если они действительно существуют – по определению становятся исключением, а не правилом. И повторять их подходы бесполезно, мы все равно никогда не получим такого же результата.

Конечно, слышать такое не очень приятно. Наше стремление подражать лидерам коренится в склонности переоценивать собственные способности – мы подробнее поговорим об этом в четвертой главе. И никакие примеры, свидетельства или статистика не убедят нас в том, что мы сами не можем быть гениями. В конце концов, Стив Джобс, Джек Уэлч и Уоррен Баффет не достигли бы успеха, прислушивайся они к подобным предостережениям, ведь так? Разве само существование этих и многих других великих людей не доказывает, что исключительная результативность доступна и нам, лишь бы хватило сил и таланта? Разве не правду говорят в рекламе Apple, что «мир меняют люди, достаточно безумные, чтобы поверить, что могут его изменить»?

В поисках вдохновения обязательно нужно обращаться к историям выдающихся людей. Но вот попытка извлечь практические уроки из их жизни будет большой ошибкой.

Люди, ставшие примерами для подражания, по определению успешны. Но подавляющее большинство тех, кто «поверил, что может изменить мир», ничего не достигли. И поэтому мы о них ничего не знаем. Мы забываем об этом, когда концентрируем все внимание на победителях. Мы смотрим только на «выживших», а не на тех, кто рисковал так же и вел себя так же, но потерпел неудачу. Эта логическая ошибка называется «ошибкой выжившего». Нельзя делать выводы на основе выборки только тех, кто выжил (достиг успеха). Но именно это мы и делаем, потому что видим только их пример.

Истории успеха могут как вдохновить на большие свершения, так и сбить с пути. Куда полезнее умерить ожидания и учиться у людей похожих на нас тех, кто принимает решения менее эксцентричные и провокационные, чем идолы, чьи методы пытается скопировать весь мир.

А еще лучше обратить внимание на худшие практики. В конце концов, ошибки могут научить нас даже больше, чем успех. Примеры компаний, которые потерпели крах, могут преподать нам больше уроков, чем истории успеха. Учась на чужих ошибках, можно избежать их повторения в своей работе.

Коротко о ловушке имитации

• Ошибка атрибуции заставляет нас думать, что успех (или провал) – это заслуга одного человека, и недооценивать роль обстоятельств или случая.

♦ Успех магазинов Apple Store считался личной заслугой Рона Джонсона, а не результатом выхода революционных продуктов компании.

• Благодаря эффекту ореола мы составляем общее впечатление на основе нескольких выдающихся характеристик.

♦ После выдающихся успехов Стива Джобса мы думаем, что стоит повторять все его практики и методы.

♦ Мы пытаемся применять подходы успешных компаний, даже если эти подходы не влияют на эффективность.

♦ Мы не анализируем, стоит ли применять чужие практики в нашей конкретной ситуации.

• Мы совершаем ошибку выжившего, концентрируясь на случаях успеха и забывая про неудачи. В результате мы думаем, что рискованное поведение – причина успеха.

♦ Из тех, кто «поверил, что может изменить мир», некоторые действительно его изменили, но подавляющее большинство потерпело неудачу.

Глава 3
Я это уже видел
Ловушка интуиции

Слепо верить нельзя никому, даже самому себе.

Стендаль

В 1994 году Quaker Oats, на тот момент процветающая независимая компания, предложила цену выше всех остальных потенциальных покупателей и приобрела Snapple, производителя холодного чая и соков. Стоимость сделки – 1.7 миллиарда долларов. Исполнительный директор Quaker Уильям Смитбург был уверен, что эффект от слияния оправдает затраты. За десять лет до этого он приобрел компанию, производящую спортивные напитки, Gatorade, превратив ее название в супер-бренд. Так что в этот раз он не сомневался, что маркетинговых мощностей Quaker хватит, чтобы повторить успех со Snapple.

Но в этот раз приобретение обернулось катастрофой. Через три года Quaker была вынуждена продать Snapple менее чем за пятую часть от потраченной на покупку суммы. Ошибка стоила Смитбургу должности, а Quaker независимости – в 2000 году компанию поглотил холдинг PepsiCo. В среде инвестиционных банкиров название Snapple стало синонимом «грубой стратегической ошибки». А ведь Смитбург был опытнейшим директором, которым восхищались коллеги, и он уверено делал то, что велела ему интуиция.

«Наитие», «деловой инстинкт», «ви́дение» – называйте как хотите. Большинство руководителей без колебания признают, что полагаются на интуицию при принятии стратегических решений. Парадоксальным образом в нашем мире, одержимом рациональностью, это стало предметом восхищения. Растиражированные образы ученого-изобретателя под деревом или гордого завоевателя на вершине горы подчеркивают важность вдохновения, внезапного озарения и мощного рывка, а не длительной и кропотливой работы. И когда мы читаем все истории успешных предпринимателей, выдающихся руководителях и великих политиков, то восхищаемся чаще их смелостью и интуицией, а не рациональностью и дисциплиной.

Интуиция действительно играет определенную, и зачастую весьма важную, роль в принятии решений. Однако нужно учиться укрощать ее и направлять в нужную сторону. Стоит различать случаи, когда интуиция помогает, а когда, наоборот, вводит в заблуждение. И нужно признать, что если речь идет о стратегических решениях, чаще всего на интуицию полагаться не стоит.

Две точки зрения на интуицию

Наибольший вклад в изучение интуиции внес американский психолог Гэри Клайн, разработавший подход, который вырос в научное направление, названное им самим «естественным принятием решений». В рамках этого направления исследователи изучают поведение профессионалов в реальных ситуациях. Они наблюдают за военными, полицейскими, шахматистами и медсестрами в реанимации. Очевидно, этим людям приходится принимать множество решений, но у них нет возможности применить традиционную «рациональную» модель: у них нет времени анализировать ситуацию, определять возможные варианты действий, сравнить все за и против, вырабатывать список критериев для оценки и, наконец, выбирать наилучшее решение. Так чем же они руководствуются? Если коротко: интуицией.

В одной из книг Клайн приводит историю командира отряда пожарных, который каким-то образом почувствовал, что горящий дом вот-вот обрушится. Через мгновение после того, как он приказал своим людям уходить, пол дома провалился. Когда его спросили, на основании чего он отдал приказ, тот не смог ответить. И даже предположил, что это было какое-то экстрасенсорное ощущение.

Что же происходило у командира в голове? Откуда взялось это интуитивное ощущение, спасшее несколько жизней? Конечно, Клайн всерьез не верит в сверхъестественное объяснение. В интуиции нет ничего волшебного. Как писал Наполеон: «Вдохновение на поле боя – обычно не что иное, как незаметная работа памяти», и большинство современных исследователей с ним согласны. Они считают, что интуиция основана на быстром распознавании ситуаций, которые нам уже доводилось пережить и запомнить, даже если сознательно мы не сделали из них никаких выводов. Клайн называет это моделью (принятия) решений на основе узнавания.

История командира пожарных отличный пример. Войдя в дом, он получил объективные сигналы: например, заметил очень высокую температуру в комнате, но при этом не услышал рева пламени. Если бы возгорание произошло на кухне, как он изначально подозревал, то оттуда доносились бы звуки. А если возгорание было бы незначительным – и потому не производило много шума, то и жар не был бы таким сильным. То есть непосредственные сигналы противоречили первоначальной гипотезе. Последующие события объяснили это противоречие: очагом пожара была не забытая на плите сковородка, а полностью охваченный огнем подвал. И пол, на котором стояли пожарные, тоже горел, а вот-вот должен был обрушиться.

Решение и реакция командира были основаны на том, что он узнал знакомую ситуацию (или, точнее, не узнал, потому что поступающие сигналы не соответствовали первоначальной гипотезе). Опыт командира позволил заметить это несоответствие. Мгновенно, не прибегая к сознательным размышлениям, он пришел к выводу, что горит не просто забытая на плите еда.

Эта способность улавливать и распознавать слабые сигналы благодаря богатому опыту позволяет многим профессионалам принимать решения в мгновение ока. Ей посвящена книга Малкольма Гладуэлла «Озарение. Сила мгновенных решений»^[15]. Главная мысль книги: мы все способны принимать отличные решения, если только прислушаемся к интуиции.

Великолепный посыл! Нам очень хочется верить в силу собственной интуиции. А герои типа командира пожарных становятся замечательными образцами для подражания – не то что занудные менеджеры. Если даже те, кто рискует жизнью, доверяют своей интуиции, то почему бы и нам не поверить в свою?

Чтобы понять, что на самом деле все несколько сложнее, давайте ненадолго отвлечемся от Гэри Клайна и его коллег с их естественным принятием решений. Пока они разрабатывали свой подход, наблюдая за людьми в экстремальных ситуациях, представители другого научного течения – области когнитивной психологии, которую называют «эвристика и искажения» – сосредоточились на лабораторных экспериментах. И пришли к диаметрально противоположным выводам.

В первом эксперименте 1969 года Даниэль Канеман и Амос Тверски работали с опытными специалистами по статистике. Они ставили довольно простую задачу перед испытуемыми: определить объем выборки, необходимый для статистического исследования. Вопрос чисто технический, но весьма важный на практике: обработка слишком большой выборки потребует значительных расходов, а слишком маленькая выборка может привести к неверным выводам. Конечно, существуют формулы для расчета оптимального размера выборки. Испытуемые, будучи профессионалами, использовали их в своей работе десятки раз, но, как правило, они пропускали расчеты и с ходу давали приблизительную оценку на основании опыта проведения аналогичных исследований. Мы могли бы ожидать, что они получат верный ответ, только быстрее – как командир пожарных из предыдущей истории.

Но в реальности все оказалось иначе – они ошибались. Канеман и Тверски обнаружили, что без расчетов опытные исследователи предлагали совершенно неподходящий размер выборки. Они переоценивали значимость своего опыта и возможности делать на его основе верные выводы. При этом они были абсолютно уверены в себе. Множество более поздних исследований подтвердили выводы Канемана и Тверски. Таким образом, ученые из лагеря «эвристики и искажений» убеждены, что к решениям самоуверенных профессионалов, которые слишком уж полагаются на интуицию, стоит относиться с опаской.

Когда можно доверять интуиции?

На первый взгляд кажется, что эти два подхода – естественное принятие решений и эвристика и искажения – противоположны до полной несовместимости. И тем не менее в 2009 году Гэри Клайн и Даниэль Канеман, в рамках неожиданного «состязательного сотрудничества», отложили теоретические разногласия и объединили усилия для изучения роли интуиции в процессе принятия решений. Их целью было не решить, какой из подходов верен, а какой нет, а понять, когда срабатывает один, а когда – второй. Результатом стала их совместная статья с говорящим подзаголовком: «Поспорить не получилось».

Так когда же можно доверять интуиции? Канеман и Клайн сошлись на том, что должны выполняться два важных условия. Во-первых, мы должны находиться в среде или обстоятельствах «высокой предсказуемости», в которых одни и те же действия в целом приводят к одним и тем же результатам. А во‑вторых, у нас должны быть «адекватные возможности для изучения среды и обстоятельств» путем «длительной практики и получения быстрой и однозначной обратной связи». Другими словами, интуиция – всего лишь один из способов распознавания ситуаций, с которыми мы уже сталкивались. И доверять ей можно только при соблюдении двух вышеназванных условий.

В свете этих критериев становится ясно, почему исследования ценности экспертных знаний дают противоречащие результаты в разных обстоятельствах. Это может показаться странным на первый взгляд, но пожарные или реаниматологи на самом деле работают в обстоятельствах относительно высокой предсказуемости. Это вовсе не означает отсутствие риска или неопределенности. Это означает, что они могут получить важные и достоверные сигналы. Наблюдая за горящими зданиями или пациентами в реанимации, можно получить адекватное понимание ситуации. Пожарные и реаниматологи с многолетним опытом знают о своей работе, возможно, значительно больше, чем сами осознают. Равно как и летчики-испытатели, гроссмейстеры и даже бухгалтеры – все они работают в условиях, дающих быструю и однозначную обратную связь практически на любое решение.

Иначе обстоят дела у психиатров, судей и инвесторов в ценные бумаги. Эксперты в этих областях так же могут думать, что интуиция им поможет. Но в реальности им приходится работать в значительно более сложной и непредсказуемой среде. Обратная связь может быть неоднозначной и поступать со значительной задержкой или не поступать вовсе. В таких условиях невозможно получить реально работающий опыт.

Пожалуй, лучшим примером крайне неопределенной среды, где наработка релевантного опыта в принципе невозможна, является сфера стратегического прогнозирования политических и экономических событий. Психолог Филип Тетлок собрал прогнозы политических и экономических тенденций, сделанные тремя сотнями экспертов за двадцать лет – всего 82 361. Затем он оценил каждый из них: например, произошел ли в действительности экономический спад, предсказанный экспертом, или выиграл ли выборы указанный в прогнозе кандидат. Оказалось, что точность прогнозов экспертов была ниже прогнозов «любителей». Более того, их прогнозы были менее точны, чем ответы, выбранные наугад. То есть в сферах с низкой достоверностью интуиция экспертов абсолютно бесполезна.

Тогда возникает практический вопрос, к какой сфере относятся наши решения? Например, должны ли мы полагаться на интуицию – как пожарники и реаниматологи, – принимая решения или лучше действовать, как психиатры и трейдеры, – и сдерживать ее влияние.

К сожалению, простого и универсального правила на этот счет не существует. Подходы Клайна и Канемана нужно держать в голове, принимая любое решение. Не существует некой универсальной интуиции, работающей во всех областях жизни. Случаются ситуации, когда интуиция полезна для принятия управленческих решений – но только в том случае, если мы уже достаточно много раз оказывались в подобных обстоятельствах и имеем релевантный опыт. В реальной жизни такое происходит нечасто.

Взять, например, подбор персонала. Помогает ли интуиция отбирать кандидатов? Возможно, да – если вы наняли уже множество сотрудников на одну и ту же должность и про каждого знаете, правильным ли было решение о найме. Менеджер отдела кадров, который провел сотни собеседований на какую-нибудь должность начального уровня, а потом следил за карьерой нанятых сотрудников, сможет выработать интуитивное понимание, кто подходит на это место. Но такая ситуация – исключение, а не правило. Во многих компаниях собеседования проводят не профессиональные рекрутеры, а просто менеджеры, которые набирают себе в отдел новых сотрудников. Но даже те самые профессиональные рекрутеры не занимаются подбором сотрудников на одну и ту же позицию достаточно долго, чтобы выработалась интуиция, которой можно доверять. А кроме того, очень мало организаций проводят регулярную оценку эффективности найма.

Получается, что в этом случае условия Канемана и Клайна не выполняются и на интуицию полагаться нельзя. И это подтверждается десятилетиями работы по подбору персонала. Традиционные «неструктурированные» собеседования, в процессе которых интервьюер составляет общее интуитивное представление о кандидате, в реальности малоэффективны для поиска действительно ценных кадров. Во многих случаях тесты дали бы лучший результат.

И тем не менее мы уверены, что интуиция чрезвычайно важна: мы считаем, что за время короткой беседы можем оценить способности кандидата, его умения, сильные и слабые стороны, мотивацию и соответствие корпоративной культуре. А когда мы сами ищем работу, то с подозрением, если не с шоком, отнеслись бы к компании, которая наняла нас без собеседования. И поэтому подавляющее большинство работодателей продолжают нанимать сотрудников после неструктурированных собеседований и принимать решения, опираясь в основном на интуицию интервьюера. Как минимум трое авторитетных ученых говорили об «ужасающе низкой эффективности» такого подхода, а его популярность объясняется «только живучестью наших заблуждений».

Другим наглядным примером принятия решений на основе интуиции может служить запуск новых потребительских и премиальных продуктов. Некоторые руководители гордятся своим незаменимым опытом в этой области. Как говорил президент одной из компаний: «Когда я решаю, достоин ли тот или иной продукт выйти под нашей маркой, я сравниваю его с тысячами уже запущенных нами продуктов. Кто лучше меня сможет принять такое решение?» И действительно, в данном случае выполняются условия для эффективной интуитивной экспертизы. Опыт человека, который продолжительное время проработал в одной области, где эффект от выхода каждого нового продукта можно было оценить быстро и точно, стал чрезвычайно ценен. И его мнение – включая эстетическую оценку – так часто оказывалось верным не только благодаря «хорошему вкусу», как она сам говорил. Великолепный послужной список стал результатом десятилетий напряженной работы, в течение которых он развил интуитивное понимание того, что сработает (а что нет) в среде с относительно высокой предсказуемостью.

Так что мнение этого руководителя долгое время было решающим в принятии решения о запуске новых продуктов… пока его не сменил более молодой руководитель. Он тоже был блестящим специалистом, но у него не было такого опыта в отрасли, а значит, и интуиция была менее надежной. К сожалению, верил он в нее ничуть не меньше предшественника.

Эти примеры показывают нам, что на самом деле вопрос не в том, следует ли опираться на интуицию, принимая решения о найме на работу или запуске новых продуктов. Вопрос в том, подходит ли интуиция, основанная на том или ином опыте, для принятия конкретного решения. Опытные руководители зачастую склонны доверять своей интуиции, и во многих случаях они правы. Но только самые мудрые из них способны распознать, когда стоит к ней прислушиваться, а когда нет.

Например, вот как один специалист по сделкам описал ценность интуиции для переговорного процесса. Его значительный опыт позволяет ему «прощупать» вторую сторону, почувствовать усталость или слабость, точно определить момент, когда нужно надавить или, наоборот, применить тактическое отступление. Он почти полностью полагается на интуицию, когда речь идет о человеческом факторе переговоров, однако к принятию решения о сделке он подходит совершенно иначе. Стоит ли поднимать цену за данный актив? Какую максимальную сумму можно заплатить? Каковы базовые условия, без выполнения которых сделка невозможна? На все эти вопросы интуиция ответ дать не может. Даже опытные эксперты, не всегда могут объяснить, почему одни переговоры были успешными, а другие провалились. А все потому, что не были соблюдены условия для интуитивной экспертизы. Во время переговоров по сделке интуиция помогает, но в принятии финальных решений ей места нет.

И тут мы снова возвращаемся к истории Уильяма Смитбурга и покупки Snapple. Его интуитивное решение опиралось на один единственный случай: приобретение и последующий успех Gatorade. Конечно, было соблазнительно думать, что этот успех легко повторить. Но анализ ситуации сторонними наблюдателями показал то, что упустила интуиция Смитбурга – в отличие от компании Gatorade, находившейся на подъеме, Snapple уже начала терять свою долю рынка, когда была приобретена Quaker. К тому же, модель дистрибуции радикально отличалась от модели Quaker, и ее было бы трудно интегрировать в компанию. Отличался и производственный процесс – его нюансы были непонятны руководству Quaker. И наконец, имидж бренда – производителя натуральных и слегка «нестандартных» продуктов – не совсем вписывался в корпоративные ценности Quaker. Для стороннего наблюдателя все эти отличия Snapple от Gatorade были очевидны и существенны. Но уверенный в своей интуиции Смитбург видел только сходства.

Интуиция – плохой помощник в принятии стратегических решений

Мораль этой истории несколько глубже, чем утверждение, что не стоит быть столь самоуверенным, как Смитбург. Давайте еще раз вспомним условия, необходимые для эффективной работы интуиции, сформулированные Канеманом и Клайном: обширный опыт и четкая обратная связь в условиях с высокой предсказуемостью. Выполнялись ли эти условия, когда Смитбург решил приобрести Snapple? И в целом, выполняются ли они, когда нужно принять любое стратегическое решение?

Одна из определяющих характеристик стратегических решений – их относительная редкость. Таким образом, мало шансов, что руководитель, которому нужно принять стратегическое решение, уже сталкивался с того же типа проблемой в прошлом. Когда вы принимаетесь за радикальную реструктуризацию, собираетесь запустить прорывной инновационный продукт или совершить сделку, которая полностью изменит путь развития компании, чаще всего оказывается, что раньше вы этого никогда не делали. Иногда, как в случае Смитбурга и сделки с Gatorade, вам случалось единожды оказаться в подобной ситуации, и значимость этого опыта легко переоценить.

Другой важной характеристикой стратегических решений является то, что они направлены на формирование долгосрочной траектории развития компании в целом. А это очень затрудняет оценку эффективности. При этом результаты, которые можно наблюдать, далеко не всегда определяются только вашими решениями. Они сочетаются со множество других факторов – экономическими спадами и подъемами, новыми рыночными тенденциями, непредвиденными действиями конкурентов, изменившимися обстоятельствами и многим, многим другим. Кроме редких случаев безоговорочного успеха или вопиющих провалов обратная связь очень редко бывает однозначной и никогда не бывает быстрой. Другими словами: даже если у вас есть опыт стратегических решений, на нем нельзя по-настоящему учиться.

Истинные стратегические решения не просто плохо подходят под определение Канемана и Клайна – они его полная противоположность. Стратегические решения принимаются в условиях низкой предсказуемости, недостаточного опыта и запоздалой и неоднозначной обратной связи. Сложно представить более подходящие условия, в которых экспертная интуиция в принципе не может развиться.

И все равно большинство руководителей продолжают доверять «внутреннему чутью» в принятии стратегических решений. Для многих из нас, особенно для тех, кто уже добивался успехов, степень субъективной уверенности становится ориентиром: «Если у меня есть сомнения, я буду более осторожен, но когда я уверен, что дело того сто́ит, я не буду колебаться».

И в этот момент мы забываем, что руководители, аналитики и трейдеры, которых интуиция привела к краху, были точно так же уверены в правильности своего «чутья», а еще – что мы практически всегда переоцениваем собственные способности. Об этом пойдет речь в следующей главе.

Коротко о ловушке интуиции

• Естественное принятие решений – теория, которая подчеркивает ценность и пользу интуиции в реальной жизни и особенно в экстремальных ситуациях.

♦ Командир пожарных «почувствовал», что дом вот-вот обвалится.

• Исследователи «эвристики и искажений» изучают принятие решений в лабораторных условиях и утверждают, что интуиция в большинстве случаев заставляет принимать неверное решение.

♦ Опыт политических аналитиков не приводит к повышению точности их прогнозов по сравнению с предположениями дилетантов.

• Канеман и Клайн провели совместное исследование, чтобы разрешить разногласия, и сформулировали два обязательных условия для накопления опыта, который может стать основой профессиональной интуиции: среда высокой предсказуемости и долгая практика в условиях быстрой и однозначной обратной связи.

♦ А значит, профессиональная интуиция может выработаться у пожарных, летчиков и шахматистов…

♦ … но не у психиатров, судей или трейдеров.

• Можно ли доверять интуиции? – этот вопрос нужно задавать себе перед принятием каждого конкретного решения. И ответ на него зависит от того, выполняются ли упомянутые выше условия, а не от того, насколько мы уверены в себе.

♦ Смитбург был уверен, что чутье его не подведет, когда принимал решение купить Snapple.

• В целом, чем глобальнее и важнее решение, тем хуже работает интуиция: стратегические решения редки, среда, в которой они принимаются, имеет низкую предсказуемость, обратная связь всегда неоднозначна.

Глава 4
Just do it^[16]
Ловушка сверхуверенности

Мы абсолютно уверены в надежности «Титаника». Этот корабль непотопляем.

Филип А. С. Франклин, вице-президент Международной Торговой Морской компании

В начале двухтысячных прокат видеокассет и дисков был обширным и доходным рынком в Соединенных Штатах. Здесь находилось место и маленьким магазинчикам у дома, и крупным сетям. Но бесспорным лидером-тяжеловесом была компания Blockbuster. Сеть из 9100 магазинов возглавлял Джон Антиоко. Ее годовая прибыль составляла примерно три миллиарда долларов.

А в 1997 году появился небольшой стартап, который вышел на рынок с совершенно новой бизнес-моделью. Оплатив фиксированную ежемесячную подписку, пользователи могли зайти на сайт компании и создать подборку из дисков, которые им высылали по почте. Посмотрев все пришедшие диски и отправив их обратно, подписчики автоматически получали следующие диски из подборки. Нельзя сказать, чтобы это была высокотехнологичная модель, но она неплохо отвечала запросам пользователей. Диски поставлялись из единой «библиотеки», поэтому шансы, что выбранного фильма не будет в наличии, резко снижались. Кроме того, традиционные видеопрокаты жестоко штрафовали за просрочку возврата, в то время как ежемесячная подписка была удобной для обеих сторон. К началу двухтысячного года у стартапа было триста тысяч подписчиков. Компания называлась Netflix.

К тому моменту, когда лопнул пузырь доткомов^[17], стартап Netflix еще не вышел на окупаемость и отчаянно нуждался в инвесторе. Директор компании Рид Гастингс и его партнеры отправились к Джону Антиоко в Blockbuster с простым и понятным предложением: Netflix передает Blockbuster 49 процентов компании и становится интернет-подразделением гиганта видеопроката, работая под брендом Blockbuster.com. А подписка Netflix будет продаваться в том числе в магазинах Blockbuster. Результатом стала бы единая компания, сочетающая успешный онлайн и офлайн бизнес, – многие стремятся к этому и сегодня. Гастингс назначил цену сделки – пятьдесят миллионов долларов.

Как отреагировали Антиоко и его коллеги? «Да нас выставили из офиса, смеясь чуть ли не в голос», – рассказывал позже руководитель Netflix. Антиоко не видел в Netflix сколько-нибудь серьезной угрозы. Да, у стартапа была небольшая клиентская база в интернете, но доступ в Сеть тогда осуществлялся через телефонную линию и до современных широкополосных каналов было еще очень далеко, а потоковую трансляцию фильмов большинство просто не могло вообразить. Кроме того, Антиоко, вероятно, решил, что если Blockbuster сочтет модель месячной подписки перспективной, то никто не помешает им внедрить ее самостоятельно.

Чем все закончилось, мы с вами прекрасно знаем. В 2002 году (когда компания выходила на биржу) у Netflix был ровно миллион подписчиков, а к 2006 году – 5,6 миллионов – и это все еще с низкотехнологичной бизнес-моделью доставки дисков по почте. Расцвет потокового интернет-вещания позволил компании сделать решающий рывок. К началу 2020-х количество подписчиков Netflix достигло 167 миллионов, а капитализация перевалила за 150 миллиардов долларов – в несколько сотен раз больше стоимости первоначального предложения (и в три тысячи раз больше, чем мог бы заплатить Антиоко).

Что же до Blockbuster, то компания действительно попыталась запустить собственный сервис подписки в 2004 году, но было уже поздно. В 2010 году было подано заявление о банкротстве. Давид победил Голиафа.

Легко упрекать Антиоко за близорукость, а компанию Blockbuster за медлительность и нежелание менять бизнес-модель. Но это не единственная успешная компания, которая была так довольна своим положением, что позволила стартапу перевернуть отрасль с ног на голову. Но почему Голиаф настолько безответственно переоценил собственные силы, одновременно недооценивая возможности Давида? Может быть, не будь он столь самонадеян, условия сделки были бы приняты и катастрофы не случилось бы? Или, по крайней мере, можно было воспользоваться временем, которое оставалось до повсеместного внедрения широкополосного интернета, чтобы занять свою долю на этом рынке. Стоит признать, что нет никаких гарантий, что Голиаф – Blockbuster — смог бы сохранить лидерство в стремительно меняющихся технологических условиях. Но история, совершенно точно, была бы другой.

Излишняя самоуверенность

Помните, что вы подумали, прочитав в первой главе о самолетах, которые должны были «чуять» нефть с высоты в несколько километров? Скорее всего, история Blockbuster и Netflix вызвала у вас схожую реакцию. «Руководители большой компании поступили глупо! – искренне заявляем мы. – На их месте мы бы такой ошибки не допустили!»

Есть основания полагать, что такая реакция свидетельствует о нашей сверхуверенности, которая, по иронии судьбы, и лежит в основе ошибки, которую совершил Джон Антиоко, недооценив Рида Гастингса^[18].

В целом мы значительно переоцениваем свои способности по сравнению с другими (этот эффект называют мнимым превосходством). Проще говоря, мы считаем себя лучше других, когда речь идет о широком спектре важных качеств.

Например, 88 процентов американцев считают, что водят автомобиль безопаснее, чем половина их соотечественников (а 60 процентов и вовсе уверены, что входят в 20 процентов лучших водителей). А 95 процентов соискателей степени MBA считают себя лучше половины своих одногруппников, хотя оценки, позволяющие относительно объективно сравнить успеваемость, выставляются регулярно и доступны всем. Преподаватели ничуть не меньше подвержены той же предвзятости – как выяснил один профессор, 94 процента его коллег уверенно причислили себя к 50 процентам наиболее эффективных преподавателей. Спросите себя: вы справляетесь с работой лучше или хуже большинства коллег? Скорее всего, вы решите, что находитесь выше среднего показателя. Так что неудивительно, что большинство из нас думает, что были бы лучшими стратегами, чем руководство Blockbuster.

Неоправданный оптимизм и ошибка планирования

Помимо чрезмерной уверенности в собственных силах, мы часто бываем слишком уверены в хорошем будущем. Неоправданный оптимизм может принимать различные формы.

В самом простом случае наши теоретические прогнозы относительно событий, над которыми мы не властны, преувеличенно позитивны. Яркий пример – экономические прогнозы: исследование, проведенное в тридцати трех странах, показало, что прогнозы экономического роста, подготовленные профильными министерствами, в основном оказывались слишком оптимистичными, причем расхождение с реальными показателями было выше у прогнозов на среднюю перспективу (три года), чем у краткосрочных.

Вторым случаем неоправданного оптимизма является ошибка планирования: мы совершаем ее, когда оцениваем время и затраты, которые нам потребуются для воплощения в жизнь какого-нибудь проекта. Каждый, кто хоть раз пытался сделать ремонт в квартире, сталкивался с этой проблемой, а уж на корпоративном или государственном уровне она и вовсе может достигать эпических масштабов. Строительство сиднейского Оперного театра началось в 1958 году и должно было обойтись бюджету в семь миллионов австралийских долларов. В результате потребовалось сто два миллиона и шестнадцать лет. И этот случай далеко не единичный.

Великолепный Центр Гетти^[19] в Лос-Анджелесе открылся в 1998 году – на десять лет позже, чем было запланировано, и стоил 1,3 миллиарда долларов – почти вчетверо больше первоначального бюджета. Новейшая атомная электростанция во французском Фламанвиле должна была полностью заработать в 2012 году и стоить 3,5 миллиарда евро; по данным на 2019 год запуск планируется к 2023-му, а стоимость выросла до 12,4 миллиардов. Примерно так же обстоят дела со строительством аналогичных станций в Финляндии и Великобритании. Исследование 258 объектов транспортной инфраструктуры в разных странах – железных дорог, мостов, туннелей – показало, что в 86 процентах случаев первоначальный бюджет строительства был превышен. Ну, и конечно, знамениты запредельным перерасходом проекты аэрокосмической отрасли и обороны: программа разработки и производства истребителей Lockheed Martin F‑35 уже стоит на десятки, если не сотни миллиардов долларов больше, чем планировалось.

Возможно, вы не особо удивились этим примерам. Мы привыкли, что расходы на финансируемые государством проекты выходят из-под контроля. И, даже не будучи прожженным циником, это легко объяснить: чтобы получить контракт (обычно на конкурсной основе), компании занижают стоимость, справедливо предполагая, что после заключения договора условия можно будет скорректировать. А у чиновников или руководителей, подписывающих контракт со стороны заказчика, есть вышестоящее начальство, контролирующие органы или акционеры, которых нужно убедить в оправданности расходов, – так что они тоже склонны занижать расходы и преуменьшать потенциальные риски. Оксфордский профессор Бент Фливбьерг, собравший значительное количество статистики по «мегапроектам», подтверждает, что это «иезуитское объяснение» действительно отчасти является проблемой: «заниженную начальную стоимость невозможно списать на ошибку. Скорее всего, это следствие стратегического искажения, то есть – вранья».

И тем не менее ошибку планирования совершают авторы не только крупных государственных проектов. Корпоративные проекты тоже регулярно стоят значительно больше и реализуются дольше, чем планировалось. Люди тоже совершают ошибку планирования: студенты, которым нужно закончить работу, или авторы, обязующиеся сдать рукопись к определенной дате, почти всегда недооценивают, сколько времени у них это займет.

Из этого можно сделать вывод, что ошибки планирования имеют множество причин – помимо «стратегических» и «иезуитских». Составляя план, мы не всегда представляем все события и причины, которые могут помешать его воплощению. Мы упускаем из виду тот факт, что для успеха необходимо, чтобы все обстоятельства сошлись наилучшим образом, в то время как любой сбой может все испортить. А главное, мы всегда сосредоточены исключительно на своем плане и не рассматриваем множество подобных проектов, которые были воплощены в прошлом, не сравниваем первоначальные прогнозы с итоговыми сроками и стоимостью. В главе 15 мы вернемся к технике «взгляда со стороны», которая помогает преодолеть ошибку планирования.

Сверхточность

Третья разновидность сверхуверенности отличается от первых двух: мы часто делаем слишком точные прогнозы (вне зависимости от того, оптимистичны они или пессимистичны). Мы переоцениваем собственные возможности предсказывать будущее, даже когда прогноз пессимистичен.

Конечно, предсказать что-либо точно практически невозможно. Поэтому кроме прогноза нам всегда нужно оценивать степень уверенности в его точности. Особенно это касается прогнозов относительно числовых показателей. Вообще хорошей практикой было бы использовать «интервал уверенности»: например, если мы хотим получить прогноз, который сбудется с вероятностью 90 процентов, то будем прогнозировать не точное значение, а диапазон. Причем подберем его таким образом, чтобы реальный результат с вероятностью 90 процентов в этот диапазон попал.

Ровно таким образом устроен классический тест на сверхуверенность, разработанный Марком Алпертом и Говардом Раиффом и популяризированный Эдвардом Руссо и Полом Шумейкером. Десяти испытуемым задавали десять вопросов на общие знания. В корпорациях вопросы могли относиться к работе, но в популярном варианте теста испытуемым предлагали предположить длину реки Нил, дату рождения Моцарта или сколько месяцев вынашивает потомство самка африканского слона. На каждый вопрос нужно отвечать интервалом, в который «с девяностопроцентной вероятностью» должен был попасть правильный ответ. Например, вы могли быть «на девяносто процентов уверены», что Моцарт родился между 1700 и 1750 годом.

Ответив так, вы бы ошиблись (малыш Вольфганг появился на свет в 1756). И не вы одни. Практически все испытуемые указывали слишком узкие диапазоны – 99 процентов из более чем двух тысяч опрошенных Руссо и Шумейкером. Оценивай мы свою точность получше, мы бы получили в этом тесте девять из десяти правильных ответов или хотя бы восемь из десяти^[20]. Однако реальные испытуемые в зависимости от версии теста давали от трех до шести правильных ответов. Иными словами, даже если мы на 90 процентов уверены в своей правоте, то ошибаемся как минимум в половине случаев.

Стоит отметить, что в этом тесте никто не запрещал испытуемым выдать сколь угодно широкий диапазон. Вполне можно было сказать, что Моцарт родился между 1600 и 1850 годом – и мы уверены в этом на 90 процентов (на самом деле практически на все сто). Однако в реальной жизни такая оценка будет говорить о невежестве или некомпетентности отвечающего. Корпорации признают неопределенность и изменчивость экономической и деловой ситуации, однако очень редко поощряют менеджеров, признающихся в неопределенности собственных суждений. В результате подавляющее большинство руководителей делают прогнозы, словно будущее точно предопределено и предсказуемо. Они предоставляют конкретные цифры, когда речь идет о росте выручки или квартальной прибыли. Как же менеджеру, который хочет выглядеть компетентным, не попасть в ловушку сверхточности?

Один, совсем один: как мы недооцениваем конкурентов

Наша чрезмерная уверенность в собственных способностях, преувеличенная вера в собственные прогнозы и необходимость выглядеть профессионально приводят к широко распространенной проблеме: недооценке конкурентов. Причем «недооценка» – это мягко сказано, обычно мы начисто забываем о них и вовсе не принимаем в расчет их поведение и возможные реакции.

Если вы руководите компанией или когда-нибудь занимали руководящий пост, вам наверняка приходилось работать с различными планами: маркетинговым планом, планом продаж, планом стратегического развития и тому подобными. Какой процент этих планов предполагал получение той или иной выгоды – получение прибыли, увеличение количества клиентов или доли рынка? Наверняка – подавляющее большинство. А в скольких из них учитывались реакции действия конкурентов в ответ на ваш успех? Скорее всего, ни в одном. Конечно, конкуренция в большинстве случаев учитывается, но в виде контекста, исходных условий, в которых предпринимаются запланированные действия. В стратегических планах описанию конкурентов часто отводится первый раздел, который так и называют – «конкурентная среда». А вот реакции этой среды на наши дальнейшие действия практически никогда не оцениваются. Получается, эти планы предполагают, что конкуренты сдадутся без сопротивления.

И мы очень легко забываем тот простой факт, что, когда мы представляем наш проект, который должен разгромить конкурентов, они разрабатывают аналогичный план против нас. Впрочем, они точно так же ни на секунду не задумываются, а что мы предпримем для защиты своей доли рынка. Ричард Румельт из университета Калифорнии, автор книги «Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно»^[21] отмечает, что когда руководители обдумывают стратегию, они предсказуемо не думают о конкурентах. «На курсах по принятию стратегических решений как минимум половину времени учат думать о потенциальных действиях конкурентов, даже если вас отдельно об этом не просили».

Однако было бы преувеличением сказать, что причина такого положения дел только в сверхуверенности лиц, принимающих решения. Игнорирование роли конкурентов обусловлено многими факторами. Во-первых, когда вы представляете свой план, ваша основная цель – получить внутренние ресурсы компании, а не победить конкурентов. И если все кругом обещают луну с неба, то почему бы не сделать то же самое? Во-вторых, предсказать реакцию конкурентов чрезвычайно сложно, а результаты такого прогноза будут как минимум неопределенными. Действительно ли это стоит затраченных усилий? Более того, если вы проанализируете потенциальные реакции конкурентов, то можете прийти к выводу, который никто не захочет услышать: план никуда не годится либо потому, что в нем нет преимуществ перед конкурентами, либо потому, что их вероятная реакция сделает его воплощение невозможным.

Рассмотрим историю, рассказанную А. Г. Лафли, бывшим генеральным директором Procter&Gamble, о том, как компания пыталась выйти на рынок химических отбеливателей. Идея была проста: значительные маркетинговые и рекламные мощности Procter&Gamble в сочетании с хорошим продуктом под маркой Vibrant должны позволить с легкостью «откусить» кусок рынка у безоговорочно лидировавшего на тот момент Clorox. Конечно, руководство Procter&Gamble подозревало, что менеджеры Clorox не будут сидеть сложа руки. Но кто мог предположить, что конкурент бесплатно доставит по галлону своего отбеливателя в каждый дом городка, который был выбран для тестирования Vibrant? Превентивный – и очевидно дорогостоящий – удар тем не менее был вполне предсказуем, если поставить себя на место руководства Clorox. Пустить Procter&Gamble на ключевой рынок сбыта, который приносил компании основной доход, Clorox и близко не могли. И поэтому руководство, не колеблясь, пошло на серьезные затраты, чтобы ясно дать понять конкуренту – здесь ему делать нечего. В Procter&Gamble отказались запускать отбеливатель в продажу, а Лафли получил важный урок: «Лобовые атаки на укрепленные города, как во время Первой мировой войны, обычно заканчиваются огромными потерями».

Со стратегическими решениями не очень, зато отличный лидер?

Последний пример иллюстрирует практические проблемы, к которым приводит руководителей сверхуверенность. Новые продукты запускаются едва ли не ежедневно на основании сверхоптимистичных планов. Но начни мы хладнокровно анализировать бизнес-среду, конкуренцию и бесчисленное количество переменных, которые могут угрожать успеху наших проектов, то, скорее всего, мы бы вообще ничего не делали – или крайне мало. Это, несомненно, худшая из всех стратегий. «Аналитический паралич» наносит компаниям, которые им поражены, даже больше ущерба, чем неоправданный оптимизм. Оптимизм, по крайней мере, заставляет нас действовать, даже если в процессе нам приходится менять планы и делать не то, что мы задумали изначально.

Поэтому стоит понимать: оптимизм ценен, а во многих случаях необходим! Вот почему он намеренно и беззастенчиво поощряется в корпоративной среде. А рабочий процесс часто протекает в условиях преднамеренного смешения амбициозности и реализма, целей и прогнозов, желаний и убеждений.

Ярчайший пример такого смешения – ритуал утверждения годового бюджета. Бюджет – это одновременно инструмент достижения цели и попытка прогнозирования. Менеджер, перед которым вы ставите цель, пытается ее достичь, и если вы доверяете сотруднику, то считаете, что он на это способен. Такое противопоставление – цель или прогноз – неотъемлемая часть процесса. Теоретически, оно позволяет сойтись на цифре, приемлемой для обеих сторон. Прогноз руководителя – цель для сотрудника.

Проблемы начинаются, когда это противопоставление обостряется, что, к сожалению, случается нередко. Например, если вам кажется, что менеджер не достигнет запланированных показателей, что вы скажете? Что план все еще можно выполнить – и вы верите в прогноз? Или вы все равно требуете выполнения плана, то есть расцениваете его как цель, которую необходимо достичь, не обязательно веря в ее реалистичность? Возможно, на эти вопросы не стоит отвечать. В ваших же интересах поддерживать смешение прогноза и цели, убеждений и желаний, чтобы сохранять мотивацию подчиненных. Хладнокровный аналитик, стремясь к реалистичности, может объявить ваши цели заведомо недостижимыми – что, возможно, справедливо, но зачастую непродуктивно.

Где же заканчиваются убеждения и начинаются желания? Никто из опытных руководителей не захочет прямо отвечать на этот вопрос. Эффективному лидеру часто необходимо быть оптимистом при планировании.

Оптимизм и естественный отбор

Существует еще одна причина, почему оптимизм вреден для принятия решений, но полезен для лидеров: лидеры – оптимисты по своей сути. Во-первых, мы ценим оптимизм как черту характера. Оптимизм, амбициозность, смелость – все те качества, которые мы ожидаем от вдохновляющего лидера. Но есть и менее очевидный момент: оценка успехов по результатам всегда на стороне оптимистов.

Почему мы так подвержены когнитивным искажениям? Почему мы систематически допускаем в логических рассуждениях ошибки, вызванные сверхуверенностью и оптимизмом? Как мы прошли естественный отбор с такими искажениями сознания? Если систематические ошибки, вызванные когнитивными искажениями, вредили бы нашей способности приспосабливаться к условиям и выживать, то особи, подверженные этим искажениям, вымерли бы, а значит, и искажения встречались бы реже. Однако они повсеместны. Это означает, что для наших далеких предков эти искажения – а точнее, эвристические механизмы, оборотной стороной которых стали искажения, – были преимуществом, а вовсе не недостатком. Нетрудно представить насколько естественный отбор благоприятствует оптимистичным, предприимчивым и готовым на риск по сравнению со скромными, консервативными и нерешительными.

Поэтому положительное отношение к искажениям оптимизма неизбежно и в корпоративной среде. Там, где лидеры проходят своеобразный отбор, во многом схожий с естественным, им будут помогать те качества, которые помогали выживать предкам. И вполне логично, что активные лидеры будут стремиться к видимым и впечатляющим результатам. А как проще всего достичь успеха в корпорации, политической партии или научном исследовании? Конечно, рисковать – и быть удачливым. Робкие и осторожные, те, кто согласен на стабильные и приемлемые результаты, могут строить достаточно успешные карьеры. Такие люди незаменимы для любой компании, но они никогда не будут ее лидерами. И наоборот, любители риска часто терпят неудачи и провалы, но те немногие «выжившие» оказываются на вершине.

В завершение нужно подчеркнуть, что лидеры – это оптимисты, добившиеся успеха, а не реалисты (и не оптимисты, которым не повезло). Однако не стоит удивляться, что, будучи оптимистами и добравшись до вершин, эти люди часто слишком уж сильно верят в свою интуицию, способности и прогнозы. В конце концов, они же были так успешны… до этих пор.

Когда стоит быть оптимистами?

Мы уже знаем, что существует внутренняя потребность в оптимизме, особенно у руководителей. Но как понять, где заканчивается продуктивный оптимизм и начинается сверхуверенность? Как отличить смелого оптимистичного лидера от дурака в розовых очках?

Ответить на этот вопрос непросто, но есть один базовый принцип, на который можно опереться. Фил Розенцвейг указывает на простое, но очень важное различие: на часть аспектов будущего мы можем повлиять, на часть – нет, и их ни в коем случае не стоит путать. В первом случае мы создаем будущее, а во втором – только пытаемся предсказать его. Для первого оптимизм необходим, для второго – может кончиться катастрофой.

Вернемся к примеру с запуском нового продукта. Разумно отнестись оптимистично к тем аспектам проекта, на которые мы можем повлиять: стоимости производства, в которую нужно уложиться, цене конечного продукта, доле рынка, которую хотим завоевать. Ставя такие цели намеренно оптимистично, мы определяем свои амбиции и мотивируем команду работать с максимальной отдачей.

Однако, если мы слишком оптимистично – сознательно или нет – относимся к факторам, над которыми не властны, это может привести к беде. Обсуждая объем рынка, реакцию конкурентов, динамику цен, затраты, колебания курса валют и бесчисленное множество других неконтролируемых переменных, мы должны прогнозировать будущее максимально сдержано и нейтрально. В этом случае оптимизм будет не более чем самообманом.

Трудность в том, что не так-то просто отделить контролируемые аспекты от неконтролируемых. Когда менеджеры делают прогнозы продаж нового продукта, они далеко не всегда четко отделяют факторы, которые компания может контролировать, от тех, что ей неподвластны. Часто они с излишним оптимизмом относятся к общему целевому показателю.

Именно поэтому разумные руководители невольно поощряют и одобряют слишком оптимистичные планы, множество параметров в которых они не могут контролировать. Эта ошибка издревле дорого обходилась диктаторам, которых свергали, когда они начинали верить собственной пропаганде.

Коротко о ловушке сверхуверенности

Сверхуверенность принимает множество форм.

• Мы переоцениваем свои силы и возможности (по сравнению с другими и в абсолютных значениях).

♦ 88 процентов водителей считают, что они водят лучше 50 процентов всех водителей на дороге.

• Мы слишком оптимистично оцениваем свои проекты (ошибка планирования)

♦ 86 процентов крупных инфраструктурных проектов значительно превысили изначально запланированные сроки и стоимость.

♦ Это касается не только общественных и бизнес-проектов, в личных планах мы так же сверхоптимистичны.

• Мы слишком уверены в точности наших прогнозов (сверхточность).

♦ Когда мы говорим, что «уверены на девяносто процентов», то ошибаемся как минимум в пятидесяти процентах случаев.

• Мы недооцениваем конкурентов…

♦ Руководство Blockbuster посмеялось над людьми из Netflix, когда те предложили купить проект.

• … а иногда и вовсе забываем подумать о их реакциях и действиях.

♦ Procter&Gamble совершенно не ожидали получить решительный отпор со стороны Clorox.

• В корпоративной среде, точно так же как и в природе, оптимизм помогает выживанию, поскольку оптимизм необходим для успеха: успешные лидеры – это оптимисты, которым повезло «выжить».

• Оптимизм полезен ровно до того момента, пока мы не начинаем верить собственной пропаганде: следует оптимистично относиться к тем аспектам, на которые мы можем влиять, а к неконтролируемым – реалистично.

Глава 5
Не раскачивайте лодку
Ловушка инерции

Если мы хотим, чтобы все оставалось, как есть, нужно многое менять. Понимаешь?

Джузеппе Лампедуза. Леопард

В 1997 году компания Polaroid была признанным лидером фото-индустрии и занимала доминирующую долю рынка, обладая выдающимися технологиями и штатом высококлассных маркетологов. Прибыль за 1996 год составила 2,3 миллиарда долларов. Участники рынка были уверены, что компанию ждет светлое будущее, особенно после назначения нового исполнительного директора, Гэри ДиКамилло, который уже представил свой план стратегического развития. С момента прихода ДиКамилло акции выросли почти на 50 процентов. Однако через четыре года Polaroid подала на банкротство.

Может показаться, что это очередной пример «смерти в результате цифровой революции». Но в историях Polaroid и Blockbuster есть важные различия. И сам ДиКамилло, и его предшественники с предельной серьезностью относились к появлению и росту популярности цифровой фотографии. Еще в 1990 году Израэль Макаллистер Бут, исполнительный директор, практически всю жизнь проработавший в Polaroid, объявил акционерам: «мы планируем занять значительную часть мощного и растущего рынка цифровой фотографии». В 1996 году цифровая часть бизнеса компании приносила 100 миллионов долларов прибыли и продолжала быстро развиваться. Флагманский цифровой фотоаппарат PDC‑2000 считался лучшим в своей категории. Ди Камилло полностью осознавал важность этой технологической революции. Из трех направлений, которые были описаны в его стратегическом плане, цифровые сервисы и продукты были первым. Крушение компании произошло не потому, что капитан не видел айсберга. Просто корабль был слишком неповоротлив.

Это широко распространенная проблема: корпорации далеко не всегда идут тем путем, который наметили их руководители. И когда в отрасли случаются изменения, компании перестраиваются намного, намного медленнее, чем хотелось бы руководителям. Усилия основной массы сотрудников и распределение финансовых ресурсов не всегда отражают заявленную руководством стратегию. Эта инерция обусловлена сочетанием когнитивных искажений и особенностей корпоративной структуры. Иногда, как в случае с Polaroid, это сочетание оказывается смертельным.

Подготовка войск к сражению

Стоит пояснить, почему распределение ресурсов может не отражать намерений руководства. Большие корпорации, подобно правительствам и государствам, работают с приоритетами, стратегическими планами, бюджетами и другими инструментами, которые теоретически должны помогать «капитану» управлять «кораблем». В идеале сначала ставятся стратегические цели, затем выделяются финансовые, материальные и человеческие ресурсы для их достижения. На все это уходят время и силы, что может подтвердить любой, кому приходилось работать в крупной корпорации.

Но помогает ли это по-разному распределять ресурсы из года в год? Вряд ли. После сотен и сотен рабочих часов финансистов и руководителей, потраченных на совещания, большинство компаний выделяют средства практически точно в тех же количествах и на те же статьи, что и в предыдущем бюджете, вне зависимости от изменений на рынке.

К такому неожиданному выводу пришли аналитики McKinsey, изучавшие распределение ресурсов в компаниях с диверсифицированным бизнесом. Они проанализировали годовые отчеты 1600 крупных американских корпораций за пятнадцать лет. Их задачей было понять, как диверсифицированные компании перераспределяли ресурсы между подразделениями. Обнаружилось, что финансирование конкретного бизнеса в конкретный год, если измерять его в процентах от общих расходов корпорации, можно довольно точно предсказать, зная объем финансирования этого же бизнеса в предыдущем году. Корреляция показателей от года к году составила 92 процента. А в трети компаний – 99 процентов. Вместо того чтобы страдать на бесконечных совещаниях, руководители могли спокойно играть в гольф – результат был бы примерно таким же. При всей искренности и энергичности, с которой они пытались перераспределить ресурсы, эти попытки разбивались о непреодолимую инерцию корпорации.

Это не означает, что бюджетные показатели просто копируются из одного финансового года в следующий. Иногда бюджет растет, иногда сокращается. Однако внутренняя структура бюджета не меняется. Если в целом ситуация требует сокращения расходов, то каждое подразделение и каждый бизнес получают меньше примерно на одинаковый процент. Иногда руководству удается обозначить стратегические сферы, которые получают особое отношение, и таким образом преодолеть общую инерционность. Но это скорее исключение. В среднем же стратегические приоритеты, обозначенные руководством, оказываются совершенно оторванными от реального распределения ресурсов. Компании попросту не тратят деньги на то, что считается стратегически важным.

Бодрые и гибкие против сонных

Может возникнуть соблазн найти оправдание подобному отсутствию гибкости в распределении ресурсов. Покупка и продажа, следование трендам, поиск возможностей: кажется, такими вещами должны заниматься финансисты, а не корпоративные стратеги. Разве неизменность в распределении ресурсов не отражает последовательность и настойчивость, необходимые для успеха многолетней корпоративной стратегии?

Ответом на этот вопрос служит некоторая парадоксальность складывающейся ситуации. Руководители корпораций, где не перераспределяют ресурсы, постоянно говорят о неопределенности и изменчивости рынка и о том, насколько важно быстро подстраиваться под изменения и оперативно отвечать на новые вызовы (это называют модным словом «эджайл^[22]»). То есть реальная практика закостенелого и неизменного бюджетирования не соответствует подходу руководства. Конечно, нельзя каждый год полностью перекраивать бюджет. Однако, если бюджет меняется менее чем на 10 процентов из года в год вот уже пятнадцать лет, гибким такой подход не назвать.

Более того, на прямой вопрос – а нужна ли вообще эта гибкость? – есть однозначный ответ, подтверждаемый практикой: нужна. Авторы все того же исследования McKinsey распределили изученные компании по трем группам в зависимости от степени ежегодного перераспределения бюджета. Как и ожидалось, у тех компаний, которые более охотно перераспределяли средства, финансовое положение было куда лучше – общая доходность выросла на 30 процентов. Кроме того, в этой группе реже встречались случаи банкротства или поглощения более сильными конкурентами. Получается, что неизменность структуры расходов – вовсе не признак стабильности. Это паралич.

Эффект привязки

Ловушка инерции, как и ловушка сверхуверенности, возникает из-за нашей подверженности когнитивным искажениям, а особенности корпоративного управления усиливают ее влияние. Основным «виновником» ловушки инерции является искажение, которое называют «эффектом привязки». Когда нужно предположить или установить числовое значение какого-нибудь показателя, мы склонны использовать уже имеющиеся цифры в качестве «якоря», то есть ориентира для привязки, а потом вводить поправки (которые часто недостаточны).

Удивительно, но эффект привязки работает даже в тех случаях, когда услышанные или увиденные цифры не имеют ни малейшего отношения к оцениваемому параметру и даже когда они явно абсурдны. После первых успешных экспериментов Канемана и Тверски в 1970-х немецкие исследователи Томас Муссвейлер и Фритц Штрак продемонстрировали эффект привязки на очень остроумном примере. Они разделили испытуемых на две группы. Первую группу спросили: Махатма Ганди умер в возрасте младше ста сорока лет или старше? Второй группе задали почти тот же вопрос, только возраст указали девять лет. В обоих случаях ответ был вполне очевиден, и все испытуемые ответили верно. Однако когда испытуемых попросили предположить реальный возраст, до которого прожил Ганди, выяснилось, что цифры 140 и 9, которые были очевидно абсурдными, повлияли на ответы: в группе, получившей 140 в качестве «якоря», средняя оценка составила 67 лет, а в группе, которую спрашивали про 9 лет, в среднем назвали 50 лет (на самом деле Ганди умер в 78 лет).

Как и многие истории про когнитивные искажения, этот пример часто вызывает недоверие. Вы наверняка решите, что не попались бы на такую грубую подмену. Особенно если речь будет идти о принятии решения в хорошо знакомой области. Наверняка такие манипуляции возможны, только если испытуемый совершенно не ориентируется в той теме, о которой его спрашивают.

В ответ на подобные возражения исследователи провели ряд экспериментов, в ходе которых их «морские свинки» оказались в реалистичных профессиональных ситуациях. В одном из таких экспериментов участвовали судьи, а они, по идее, должны относиться к любым своим решениям чрезвычайно ответственно. Испытуемым предоставляли для изучения подробные материалы дела о магазинной краже, а затем спрашивали, какой приговор они бы вынесли вору. Единственной важной деталью, отсутствовавшей в материалах дела, был срок, которого добивалось обвинение. Вместо этого судей просили бросить игральные кубики и записать результат – и считать это число количеством месяцев, которые «требовал» прокурор. Случайность этого числа была предельно очевидной. Кроме того, судьям прямо пояснили, что это число определялось случайным образом специально – чтобы оно никак не влияло на приговор. И тем не менее влияние было очевидно: те судьи, у которых при броске выпала тройка назначали в среднем пять месяцев испытательного срока, а те, кто выбрасывал девятку, – восемь.^[23]

Выводы из этого – и многих других – экспериментов вполне ясны. Как бы мы ни старались не обращать внимания на цифры, с которыми сталкиваемся, они все равно становятся якорями и ловушками привязки для нашего мозга. Даже когда цифра однозначно не имеет ни малейшего отношения к заданному вопросу, она влияет на наше решение.

И если совершенно случайные цифры оказывают такой эффект, то как же нам защититься от влияния данных, имеющих непосредственное отношение к делу? Например, как не опираться на прошлогодние цифры, которые мы сами одобрили, при составлении бюджета на следующий год? Теперь, когда мы понимаем, как работает эффект привязки, корпоративная инерция в перераспределении бюджета становится куда понятнее. Наоборот, странно было бы ее не наблюдать.

Проявления корпоративной инерции

Эффект привязки усиливается за счет принятых в компаниях регламентов и сложных взаимоотношений между отделами и сотрудниками – это подтвердит любой опытный руководитель. Составление стратегического плана или бюджета требует постоянных сложных переговоров и компромиссов между разными отделами организации. И как в любых переговорах, эффект привязки – а значит, и цифра, с которой начинается разговор, – имеет огромное значение. При обсуждении бюджета отправные точки наглядны и всем известны. Руководитель отдела, расходы которого в прошлом году утвердили на уровне условных 100 единиц, скорее всего, будет требовать 110 в этом году, но вряд ли 200. И, основываясь на том же «якоре», ему предложат обойтись 90, но вряд ли потребуют снижения до 40. Таким образом, привязка незримо устанавливает границы компромисса.

Существует еще один фактор социального давления, усиливающий эффект привязки. Личный авторитет руководителя зависит от его способности отстаивать интересы своего отдела, в том числе выбивая финансирование, как минимум не уступающее прошлогоднему. От этого зависит его престиж в глазах подчиненных и коллег. Для них прошлогодние цифры точно так же служат точкой отсчета.

А если мы поднимемся с уровня руководителя отдела до исполнительного директора компании, который пытается перераспределить бюджет, то проблема никуда не исчезнет. Как сказал кто-то из топ-менеджеров: «Мне нужно забрать финансирование у богатых и отдать бедным, но я-то не Робин Гуд!» В теории хорошей тактикой было бы увеличение бюджета новых подразделений с большим потенциалом роста за счет снижения финансирования более старых и «опытных» подразделений. Однако «богатые» руководители отделов с крупными бюджетами не хотят субсидировать «бедняков», напротив, у них обычно масса идей, куда потратить средства в рамках своего отдела. Более того, они легко объяснят вам, как трудно станет их отделу генерировать выручку, на которую так рассчитывает компания, если им урежут бюджет. В таких переговорах преимущество всегда у тех, кто уже выбил хороший бюджет в прошлом году.

И наконец, вспомним еще один важный момент: все участники «борьбы за ресурсы» проходили через тот же процесс в прошлом году. Получается, радикальное перераспределение бюджета подвергнет сомнению верность прошлых финансовых решений. Конечно, мы думаем, что сможем подойти к вопросу распределения ресурсов «гибко». Когда топ-менеджерам задают вопрос: «Признает ли ваша компания ошибки и может ли вовремя отказаться от неудачных инициатив?» – 80 процентов опрошенных отвечают утвердительно. Однако если задать тот же вопрос руководителям среднего звена в той же компании, то 52 процента отвечают отрицательно. Кому же верить?

Все это позволяет понять, почему так сложно провести серьезное перераспределение бюджета. Впрочем, кое-что может помочь: свежий взгляд. В первый год после прихода нового генерального директора компании перераспределяют заметно больше ресурсов. Особенно ярко этот эффект проявляется, если новый руководитель приходит извне, а не работал раньше в той же организации, – тогда он способен противостоять привязкам и социальному давлению. Неудивительно, что новые директора, как правило, добиваются хороших результатов – особенно если их усилия по перераспределению ресурсов быстры и решительны.

Невозвратные затраты и наращивание вовлеченности

Строго говоря, инерция – это отсутствие изменений. Она возникает, когда мы ничего не делаем. Однако случается, что мы не только не улучшаем положение, но, наоборот, ухудшаем, увеличивая ресурсы на заведомо бесполезные, а то и вредные инициативы. Такое поведение называется наращиванием вовлеченности, или иррациональным усилением.

Трагическим примером этого явления может служить участие той или иной страны в войне, в которой она не может победить, но и не хочет закончить. В июле 1965 года первый заместитель госсекретаря США Джордж Болл, предвидя именно такую ситуацию с Вьетнамской войной, писал в меморандуме президенту Линдону Джонсону: «А когда потери достигнут значительных величин, начнется практически необратимый процесс. Мы будем так глубоко вовлечены в конфликт, что не сможем – по крайней мере, без национального унижения – выйти из него, пока не достигнем заявленных целей». Увы, это предсказание сбылось: с 1964 по 1968 год численность американских военнослужащих во Вьетнаме увеличилась с 23 000 до 536 000 человек.

И к сожалению, мрачная логика иррационального усиления продолжает работать по мере того, как история повторяется снова и снова. В 2006 году Джордж Буш заявил: «Я обещаю: жертва 2 527 солдат, что погибли в Ираке, не окажется напрасной, мы не выведем войска, пока не закончим начатого». Через пять лет число погибших в Ираке американцев достигло почти 4 500 человек. В августе 2017-го Дональд Трамп, оправдывая решение отправить свежие силы в Афганистан – несмотря на первоначальное нежелание продолжать эту войну, – подчеркнул, что необходимо достичь «благородных и давно поставленных целей, которые оправдают громадные жертвы, которые уже были принесены».

Логика этих рассуждений всегда одна: чем больше потери, тем важнее убедить себя, что они «были не напрасны». Такой ход мыслей прекрасно иллюстрирует явление, которое экономисты называют «ловушкой невозвратных затрат», когда увеличение расходов «оправдывается» уже понесенными затратами. Логический изъян должен быть вполне очевиден: решение о выделении новых ресурсов не должно быть обусловлено невозвратными потерями (финансов или жизней), которые никогда не будут возмещены. Единственный важный вопрос должен быть направлен в будущее, на ожидаемую «отдачу от инвестиций»: оправдывает ли ожидаемый результат дополнительные ресурсы, которые мы планируем выделить?

Однако, как показывает повседневная жизнь, заставить себя рассуждать именно так – довольно трудно. Если вы хоть раз пытались доесть в ресторане все, что заказали, или заставляли себя дочитать книгу, которая оказалась скучной, или отправились в театр с температурой – не пропадать же купленным билетам, значит, вы тоже попадали в ловушку невозвратных затрат.

В бизнесе самые яркие примеры наращивания вовлеченности – это отчаянные попытки компаний спасти явно неудачные инициативы. Например, в 1983 году компания General Motors создала специальное подразделение Saturn, чтобы конкурировать с японскими автопроизводителями, поставлявшими свою продукцию на американский рынок. Первоначально идея заключалась в том, чтобы создать «другую компанию», которая будет выпускать «другие машины». Бизнес-процессы нового подразделения планировались полностью независимыми от материнского автогиганта (с его неповоротливостью и бюрократией). Но, мягко говоря, все пошло не так: к 2004 году, более чем через двадцать лет после основания, на Saturn было потрачено пятнадцать миллиардов долларов, и при этом компания не принесла ни цента прибыли. И какое же решение приняло руководство? Потратить еще три миллиарда, чтобы интегрировать Saturn обратно в GM в качестве «обычного» подразделения корпорации. Но и в таком виде Saturn не стала успешнее, чем когда была полунезависимой компанией. Только в 2008 году, в рамках правительственных мер по спасению GM от банкротства, подразделение выставили на продажу, однако покупателей не нашлось. Наконец в 2010 Saturn закрыли.

Этот случай, конечно, является беспрецедентным по масштабам затрат – немногие корпорации могут себе позволить потерять двадцать миллиардов долларов за двадцать семь лет на безоговорочно убыточное дело. Однако нежелание GM расстаться с убыточным подразделением и безграничная вера в то, что успех достижим – типичны. На самом деле крупные корпорации отказываются от провальных инициатив куда реже, чем можно ожидать. Исследование семнадцати лет деятельности двух тысяч компаний показало, что в среднем продажа или ликвидация активов осуществлялась лишь один раз в пять лет. Общая сумма возвращенных средств составила примерно одну двадцатую часть от первоначальных затрат на приобретение этих активов.

Как показывают эти примеры, невозвратные затраты сами по себе не приводят к наращиванию вовлеченности. Мы также должны убедить самих себя, что впереди не тупик, а дорога к светлому будущему. Посылая новые войска в зону боевых действий, генералы уверены, что уж в этот раз, когда на достижение цели брошены все необходимые ресурсы, победа возможна и близка. Инвесторы, которые снова и снова вкладывают деньги в обрушившиеся акции, твердо верят, что теперь-то они начнут расти. Руководители GM, рассматривая очередной план по изменению ситуации, позволяли убедить себя, что в этот раз новая стратегия, новый руководитель или изменившиеся к лучшему рыночные условия позволят наконец вытащить Saturn из болота.

Вы уже, наверное, определили знакомый шаблон. Это сверхуверенность, о которой мы говорили в прошлой главе. Наращивание вовлеченности – это не только разновидность инерции. Важно понимать, что в ее основе лежит в том числе необоснованный оптимизм. Именно это странное сочетание сожалений о безвозвратных расходах с чрезмерной уверенностью в собственных планах делает борьбу с этим типом когнитивных искажений такой трудной.

Инерция и прорывные технологии

Пример, с которого мы начали эту главу, – Polaroid в 1997 году – иллюстрирует уже знакомую схему: влиятельная, прибыльная, но неповоротливая компания не может преодолеть инерцию и перераспределить ресурсы, когда нужно быстро реагировать на радикально изменившиеся условия. Так было со звукозаписывающими компаниями после появления цифровых каналов распространения музыки; операторами сотовой связи, зажатыми между технологическими гигантами и гибкими разработчиками приложений; производителями программного обеспечения, столкнувшимся с облачными вычислительными сервисами; традиционными магазинами, которым угрожает онлайн шоппинг. Все компании, чью привычную деятельность перевернула цифровая революция, столкнулись с одной и той же проблемой.

Выбор, который должна сделать компания в такой момент, сводится к одному простому вопросу: нужно ли принять новую технологию и перенаправить ресурсы на ее развитие в ущерб собственному основному бизнесу – ускоряя таким образом его «вымирание»? В краткосрочной перспективе новый бизнес неизбежно столкнется с более жесткой конкуренцией и будет приносить меньше прибыли, чем уже устоявшийся. С другой стороны, в долгосрочной перспективе новые технологии, несомненно, придут на смену старым.

Если смотреть из настоящего в прошлое, то ответ очевиден. Но в текущем моменте все представляется значительно сложнее. Любой руководитель будет колебаться, и на это у него есть множество причин. Точно ли мы уверены, что традиционный бизнес безнадежен и обречен? Нельзя ли найти «гибридные» технологии, которые будут совмещать лучшее из двух миров? Какие технологии действительно «выстрелят»? Как их развивать, не теряя прибыльности, в условиях неповоротливой структуры крупной корпорации? И наконец, как выбрать оптимальный темп – не слишком быстрый, и не слишком медленный – для перехода на новую технологию?

Еще одна эпизод из истории Netflix показывает, как важно правильно выбрать момент. В предыдущей главе мы обсудили, как компания Blockbuster не смогла вовремя отреагировать на одномоментное появление DVD‑дисков и увеличение доступности интернета. Netflix же удалось воспользоваться переходом от кассет к дискам, но второй переход (и можно сказать, настоящий) произошел несколько лет спустя – пропускная способность интернет-каналов выросла настолько, что стало возможно смотреть фильмы прямо в Сети, а диски начали постепенно вымирать.

Рид Гастингс, один из основателей Netflix, извлек уроки из ошибок конкурентов. Он сделал все, чтобы компания не стала неповоротливым гигантом, который не обращает внимания на возникающий рынок потокового вещания и думает только о сохранении своего основного – почтового – бизнеса. В 2011 году он предложил радикальное решение: разделить Netflix на две компании. Одна сосредоточится на потоковых сервисах, а вторая (ее назвали Qwikster) продолжит рассылать диски. Две компании, две отдельные, соревнующихся друг с другом команды – что может быть лучше для полного охвата рынка, сохранения темпов роста и увеличения прибыли?

План не сработал. Пользователи решили, что разбираться с двумя учетными записями слишком сложно. А еще они раскусили коммерческую задумку – заставить их платить дважды за фактически один и тот же сервис. Риду Гастингсу потребовалось всего несколько недель, чтобы осознать ошибку и отказаться от идеи разделения компании надвое. Однако всего за один квартал Netflix потеряла в США 800 000 подписчиков. Признавая ошибку, Гастингс позже говорил, что поторопился: несомненно, будущее было за потоковым вещанием, а не за прокатом дисков… но на тот момент будущее еще не наступило.

Нелегко понять, как долго стоит поддерживать все еще прибыльный бизнес, даже если вы уверены, что он обречен. Но нужно признать, что медленная реакция Blockbuster – это скорее правило, а спешка Netflix – исключение. В подавляющем большинстве случаев, когда традиционный бизнес сталкивается с прорывными (или «подрывными», как их назвал Клейтон Кристенсен) технологиями, руководители всячески тянут с перераспределением ресурсов, необходимым для эффективной реакции. Чрезвычайно редко компании действуют на опережение. Они колеблются, пока не становится слишком поздно.

Именно это, похоже, и произошло в случае Polaroid, несмотря на то, что руководители совершенно верно предвидели победу цифры над пленкой. Когда ДиКамилло занял пост генерального директора, он оказался во главе компании с мизерной прибылью и огромным самомнением. Отдел маркетинга бодро рапортовал о стопроцентной доле (т. е. полном захвате) рынка – для анализа брался исключительно рынок камер моментальной печати. В лабораториях компании разрабатывались десятки новых идей.

ДиКамилло быстро понял, к чему все это может привести. Он сразу же начал реорганизацию компании, а лаборатории заставил ориентироваться на спрос. Он говорил: «Цель нашего бизнеса не в том, чтобы получить как можно больше патентов. И не в том, чтобы написать как можно больше научных статей. И не в том, чтобы придумать как можно больше изобретений». Это был неожиданный и новый подход. В процессе реорганизации ДиКамилло уволил 2500 человек – четверть сотрудников. Никто не может сказать, что он недооценил чрезвычайность ситуации и важность смены курса, чтобы с этой ситуацией справиться.

Но преодолеть инерцию так и не получилось. Над чем работали действительно незаурядные специалисты в лабораториях Polaroid? Да, они разрабатывали цифровые продукты, но в основном расширяя ассортимент более доступных камер моментальной печати, некоторые из которых были довольно успешными. Способствовала инерции и экономическая модель компании: по классической бизнесмодели «бритва отдельно, лезвия отдельно» Polaroid продавала камеры по низкой цене, зарабатывая на фото-картриджах. В цифровом мире такая модель была обречена – расходные материалы стали не нужны. Чтобы провести цифровую трансформацию, компании пришлось бы пойти на радикальные (и очень рискованные) изменения: резко снизить стоимость базовых активов, продать, преобразовать или закрыть значительную часть основного бизнеса и реинвестировать средства в цифровые технологии.

Как и Polaroid, многие компании делают слишком мало, слишком поздно реагируют на рыночные изменения и практически никогда не могут должным образом перераспределить ресурсы. Согласно исследованию принятых решений о закрытии бизнеса, из-за когнитивных искажений «компании игнорируют признаки опасности, не корректируют цели даже в изменившихся условиях и пытаются заливать проблему деньгами вместо того, чтобы сменить модель поведения».

Искажение статус-кво

Есть еще один фактор, который удерживает компании от выхода из неэффективного бизнеса и усиливает инерцию, и часто об этом никто не задумывается. Мы все подвержены искажению статус-кво: нам легче ничего не решать, чем решать хоть что-то.

Представьте, что вы унаследовали крупную сумму. Вы можете по-разному инвестировать эти деньги: купить акции, облигации и так далее. Конечно, выбор будет зависеть от ваших личных предпочтений (и склонности к риску) и от того, что вы думаете о доступных вариантах. Разные люди поступят по-разному, и это вполне ожидаемо. Но что будет, если наследство вы получите уже в виде какого-то конкретного финансового инструмента? Экономисты Уильям Самюэльсон и Ричард Зекхаузер провели эксперимент, чтобы ответить на этот вопрос. Большинство опрошенных предпочли оставить все как есть, а не перераспределять портфель в соответствии с собственными предпочтениями. Нежелание принимать решение оказалось сильнее рациональных финансовых предпочтений^[24].

Желание сохранить статус-кво и оставить все как есть срабатывает в бесчисленном количестве случаев, когда есть «выбор по умолчанию». Идет ли речь о выборе цвета машины или инвестициях в пенсионный фонд; даже в принятии решения о согласии или несогласии стать донорами органов после смерти мы стараемся не делать выбора и принять вариант по умолчанию. «В реальности первым нашим решением становится осознание того, что нужно принимать решение», – пишут Самюэльсон и Зекхаузер, – но «часто мы отказываемся осознавать этот факт».

Компании, как и люди, подвержены искажению статус-кво. Как правило, в процессе утверждения годового бюджета руководство анализирует бюджет каждого подразделения по отдельности. В чистом виде анализом необходимости перераспределения ресурсов между отделами никто не занимается. Из-за этого подхода «выбором по умолчанию» становятся минимальные изменения в распределении средств. Редкие случаи продажи убыточных компаний и закрытия неэффективных отделов – это тоже признак искажения статус-кво, потому что для корпорации «выбор по умолчанию» – сохранять структуру, а не изменять ее.

Вдобавок к эффекту привязки, эффекту невозвратных затрат и искажению статус-кво, на решения о перераспределении ресурсов (или скорее их не-перераспределении) влияет еще одно когнитивное искажение: неприятие потери. О нем мы поговорим в следующей главе.

Коротко о ловушке инерции

• Из-за эффекта привязки мы используем попавшую нам в сознание цифру в качестве отправной точки для оценки или прогнозирования какого-либо значения, даже если эта цифра не имеет ни малейшего отношения к делу.

♦ Даже абсурдные «якоря» влияют на нас: эксперимент с возрастом Ганди; судьи, которые бросали кубики.

♦ Цифры, имеющие отношение к делу, наш мозг использ�

Olivier Sibony

YOU’RE ABOUT TO MAKE A TERRIBLE MISTAKE!

Перевод с английского А. Попова

Печатается с разрешения автора и литературного агентства Brockman, Inc.

© Olivier Sibony, 2019. All rights reserved.

© Перевод. А. Попов, 2021

© Издание на русском языке AST Publishers, 2021

Введение

Вы можете совершить ужасную ошибку (если не прочтете эту книгу)

Если вы не провели последние десять лет жизни на необитаемом острове, то, скорее всего, слышали о так называемых когнитивных искажениях. После выхода книги Даниэля Канемана «Думай медленно… решай быстро»[1], термины «сверхуверенность», «склонность к подтверждению», «искажение статус-кво», «эффект привязки» стали повсеместно звучать в офисах и кафе у бизнес-центров. Благодаря десятилетиям исследований в области когнитивной психологии и поведенческой экономики мы пришли к простой, но чрезвычайно важной мысли: делая выводы и принимая решения – что купить, как вложить деньги и так далее, – мы далеко не всегда действуем «рационально». По крайней мере, не в том узком значении, которое используется в экономической теории и подразумевает, что любое «рациональное» решение должно наилучшим образом отвечать заранее определенной цели.

Рациональность деловых решений

Это справедливо и для решений, которые мы принимаем в нашей деловой жизни. Просто наберите в поисковике «когнитивные искажения в бизнесе», и вы прочитаете о том, что уже известно опытным менеджерам: когда руководители компаний принимают решения (в том числе стратегически важные), они думают и рассуждают совершенно не так, как советуют учебники по экономике и бизнесу.

Я убедился в этом лично задолго до того, как узнал о бихевиоризме[2], когда только-только устроился в McKin-sey&Company[3] на позицию бизнес-аналитика. Первым клиентом, с которым мне довелось работать, была европейская компания, чье руководство рассматривало крупную покупку бизнеса в Соединенных Штатах. В случае успешной сделки организация выросла бы более чем вдвое и стала международной группой компаний. Однако после нескольких месяцев исследований и анализа стало очевидно: покупка бессмысленна. Выгода, как в краткосрочной, так и в дальней перспективе, была весьма ограничена, а процесс слияния чрезвычайно сложным. Но главной проблемой были затраты: цена, которую пришлось бы заплатить за американский бизнес, была так высока, что не оставляла акционерам шансов на какую-либо прибыль от сделки.

Мы изложили все эти соображения исполнительному директору компании. Он признал, что ход мысли правильный и логичный, однако полностью отверг наш главный вывод, приведя совершенно неожиданный аргумент. Главная ошибка была в том, что мы моделировали цену покупки в американских долларах. Он же, рассуждая о сделке, переводил все цифры в валюту своей страны. Более того, он был твердо убежден, что курс доллара относительно этой валюты вскоре вырастет, а следовательно, выручка новой компании, деноминированная в долларах, будет значительно выше и перекроет расходы на приобретение. Он был так уверен в этом, что планировал финансировать сделку за счет кредита в европейской валюте.

Я не мог поверить своим ушам. Как все собравшиеся (не исключая и самого директора), я был уверен, что такое решение было финансовым эквивалентом совершения убийства, чтобы прикрыть кражу. Базовых знаний экономики достаточно, чтобы понимать, что директора компаний редко могут похвастаться знаниями и умениями валютных трейдеров, и акционеры нанимают руководителей не для того, чтобы те играли на курсах валют. А это была именно азартная игра: невозможно точно знать, как поведет себя курс любой валюты в будущем. Если доллар не вырастет, а наоборот, продолжит падение, сделка будет не просто неудачей, а катастрофой. Именно поэтому существует правило, что долларовые активы должны оцениваться (и финансироваться) в долларах.

Для меня, тогда еще неопытного финансового аналитика, это было шоком. Я ожидал тщательного анализа, оценки влияющих факторов, вдумчивого обсуждения, проработки различных сценариев. Вместо этого стал свидетелем того, как исполнительный директор идет на неоправданный риск, руководствуясь, по сути, только собственной интуицией.

Конечно, многие мои коллеги и не такое видали. В этой ситуации они разделились на два лагеря. Большинство пожало плечами и решило, что директор псих (само собой, конкретно это слово они вслух не произносили) и долго на своей должности не продержится. Другие придерживались диаметрально противоположного мнения: директор – гений, он может формулировать стратегические идеи и чувствует возможности, которые совершенно недоступны нам, простым консультантам. А пренебрежение нашим близоруким и традиционным подходом только доказывает его превосходство. «Давайте подождем, и скоро мы убедимся в его правоте», – говорили они.

Ни одно из этих объяснений не казалось мне полностью соответствующим действительности. Он псих? Но как псих смог стать исполнительным директором? А если он гений, способный к стратегическим предсказаниям, зачем ему прибегать к нашим скромным услугам и скучным методам, а потом игнорировать выводы?

Принцип «Анна Каренина наоборот»

Со временем у меня появились ответы на эти вопросы. Директор из предыдущей истории ни в коем случае не был психом – на родине его считали одним из самых успешных и уважаемых топ-менеджеров еще до сделки и уж тем более после нее.

Он был невероятно успешным руководителем. Та самая сделка оказалась чрезвычайно удачной (да-да, курс доллара действительно вырос). После еще нескольких столь же рискованных приобретений ему удалось превратить мелкую провинциальную компанию, находившуюся на грани банкротства, в успешную транснациональную корпорацию и лидера отрасли. «Видишь, – могли бы сказать некоторые из моих коллег, – он все-таки гений!»

Если бы все было так просто. В течение следующих двадцати пяти лет, работая консультантом руководителей высшего звена в международных компаниях, я неоднократно сталкивался с примерами аналогичного подхода к принятию стратегических решений. И вскоре я осознал, что существует зияющая пропасть между тем, как предписывают принимать решения в учебниках, и тем, как это происходит в реальной жизни. Случай моего первого клиента был далеко не единственным, такое происходит регулярно.

Но кроме этого, я пришел к другому, не менее важному выводу: да, неординарные решения время от времени приводят к успеху, но в подавляющем большинстве случаев они приносят беду. Ошибки в принятии стратегических решений совершаются регулярно. Исследование, в рамках которого опросили две тысячи топ-менеджеров, показало, что только 28 процентов участников оценили решения, принимаемые в их компании, как «в целом хорошие». Большинство (60 процентов) сказало, что руководство принимает одинаково часто и плохие, и хорошие решения.

Наша фирма регулярно составляла объемные отчеты, в которых предостерегала руководителей компаний-клиентов от необоснованного риска и неверных решений. Более того, совместно с целой армией ученых и другими консалтинговыми фирмами мы смогли выделить типы характерных ошибок и стратегически неудачных решений, которые были особенно опасны. Но никто не воспринял нас всерьез. «Будьте осторожнее с приобретением компаний по завышенным ценам», – говорили мы директорам, но они тут же поступали, как мой первый клиент. И многие такие сделки приводили к краху. «Тщательно анализируйте сроки и объемы возврата инвестиций, потому что цифры в прогнозах часто слишком оптимистичны» – и они оставались столь же оптимистичными. «Не позволяйте втянуть себя в ценовую войну», – призывали мы. Но к тому моменту, когда клиент решал прислушаться к предостережению, уже вовсю гремела тяжелая ценовая артиллерия. «Следите за появлением «прорывных» технологий у конкурентов», – советовали мы, и видели, как одна за другой разоряются не гибкие компании. Учитесь сокращать расходы и прекращайте инвестировать в бизнес, который перестал работать, говорили мы – и этот совет тоже не заслужил внимания.

Каждую из этих ошибок подтверждал не один пример из реальной жизни. Это были яркие и запоминающиеся истории, особенно они нравились менеджерам, склонным к злорадству. (Тридцать пять таких историй приведены далее в этой книге.)

Но дело не в каждом отдельном провале. Дело в том, что после принятия определенного типа решения, неудача значительно более вероятна, чем успех. Да, из этого правила есть исключения: некоторые сверхдорогие приобретения оказались успешными, некоторые компании сумели реорганизовать бизнес в ответ на прорыв конкурентов и так далее. И это давало определенную надежду менеджерам, оказавшимся в схожих ситуациях. Но – статистически – удачи были исключением. Нормой же был провал.

Подводя итог, можно сказать, что иногда стратегические решения, оказавшиеся чрезвычайно удачными, были основаны на нестандартном подходе и нарушении устоявшихся правил, как в случае моего первого клиента. Однако провалы редко бывали необычными и выдающимися. К ним приводили решения, которые принимались уже сотни раз в прошлом и с точно таким же результатом. Если перефразировать первые строки «Анны Карениной»: каждая успешная стратегия успешна по-своему, но все неудачи похожи друг на друга.

Теория плохих менеджеров, и почему она не работает

Традиционным объяснением неудач остается ровно та же мысль, которую высказали большинство моих коллег, когда мы работали над тем самым первым делом: виноваты плохие, некомпетентные и порой сумасшедшие руководители! Каждый раз, когда в новостях пишут об очередной разорившейся компании, всю ответственность возлагают на руководство. В книгах о бизнесе авторы с уверенностью рассказывают, как недостатки характера и пороки топ-менеджеров заставляют их совершать «непростительные ошибки». Причем обычно они используют древний список семи смертных грехов. Леность и уныние (которые в более понятных современному бизнесу терминах называют «халатность»), гордыня (она же «высокомерие»), и конечно, алчность (с ней все и так понятно). Время от времени упоминают гнев, зависть и даже чревоугодие[4]. Остается похоть… ну, этого дела в новостях более чем достаточно.

Мы превозносим руководителей успешных компаний в рамках Теории великих людей[5] и точно также готовы принять на веру Теорию плохих менеджеров. Хорошие менеджеры достигают хороших результатов, а в плохих результатах виноваты плохие менеджеры. Это объяснение очень удобно с моральной точки зрения и обосновывает привлечение руководителей к ответственности (а также объясняет щедрые вознаграждения за успехи). Такой подход кажется логичным, по крайней мере, на первый взгляд: если руководитель, несмотря на многочисленные предупреждения, повторяет ошибки, совершенные до него множество раз, – с ним явно что-то не так.

Однако при ближайшем рассмотрении становятся очевидны недостатки этой теории. Во-первых, определять успешность решений и компетентность менеджеров по результатам, то есть постфактум, бесполезно с практической точки зрения. Если вам нужно принять решение (или выбрать человека, который будет это делать), то определить, хорошее ли это решение (или компетентен ли человек), необходимо до того, как вы получите результат. На примере того, как разделилось мнение моих коллег относительно клиента из первой истории, мы видим, что непосредственно во время принятия решения нет надежного способа определить, насколько эффективен человек, его принимающий. Невозможно даже понять, «хорошим» или «плохим» окажется каждое конкретное решение, если только вы не способны видеть будущее.

Во-вторых, если все компании склонны совершать одни и те же ошибки, то было бы нелогично приписывать эти ошибки руководителям, которые в каждом конкретном случае разные. Конечно, плохие руководители будут принимать плохие решения. Но в таком случае, это должны быть разные плохие решения? Когда же мы видим тысячу одинаковых ошибок, у них, вероятно, будет одно объяснение.

В‑третьих, и это самое главное, называть руководителей некомпетентными или сумасшедшими просто глупо. Люди, которые стали директорами крупных успешных корпораций, десятки лет упорно трудились, раз за разом доказывая свою компетентность, проявляя выдающиеся умения и последовательно добиваясь успехов. И если не прибегать к сверхъестественным предположениям, что управляющая должность разрушительно влияет на умственные способности («если Бог хочет наказать, то отнимет прежде разум»[6]), считать, что многие из руководителей крупных компаний – посредственные стратеги, не умеющие принимать решения, просто бессмысленно.

Таким образом возникает любопытная дилемма: плохие решения принимают не плохие руководители, а чрезвычайно успешные, прекрасно подготовленные, весьма уважаемые люди. Им помогают консультанты и компетентные коллеги, у которых есть доступ к любой необходимой информации и стимулы для эффективной работы.

Это не плохие руководители. Это хорошие, а зачастую великие руководители, которые принимают предсказуемые плохие решения.

Спасение в бихевиоризме

Бихевиоризм поможет найти разгадку этой тайны. Поскольку люди живут и действуют не так, как предписывают модели рационального принятия решений, разработанные экономистами-теоретикам, они совершают ошибки. И не просто ошибки: они систематические, неслучайные и предсказуемые. Эти систематические отклонения от экономической рациональности мы называем «искажениями». И не нужно придумывать директоров-психов – здравомыслящие люди, в том числе руководители, будут совершать ошибки, которые уже были совершены тысячу раз до них!

Понимание этого факта во многом объясняет популярность бихевиористического подхода среди бизнесменов и государственных служащих. Однако он до сих пор не настолько популярен, чтобы серьезно повлиять на процессы принятия решений топ-менеджерами. Пока самыми распространенными формами применения этого подхода стали преодоление бессознательных предубеждений и теория подталкивания – возможно, вы о них уже слышали.

«Бессознательные предубеждения», для преодоления которых разработаны специальные программы, – это предрассудки, влияющие на наше общение с людьми, особенно с представителями различных меньшинств. Все больше компаний начинают обращать внимание на проблемы сексизма, расизма и других предубеждений и организуют специальные тренинги, в рамках которых сотрудники учатся распознавать бессознательное поведение и контролировать его. В процессе обучения участники узнают, что, несмотря на благие намерения, они подвержены предрассудкам, и учатся по-новому воспринимать представителей меньшинств и менять свои бессознательные ассоциации. (Эффективность подобных программ – предмет жарких дискуссий, но он не относится напрямую к теме нашей книги.)

Если описанный выше подход нацелен на устранение предубеждений, то второй предполагает их использование во благо. Авторы теории подталкивания Ричард Талер и Касс Санстейн описывают это в своей книге «Nudge. Архитектура выбора. Как улучшить наши решения о здоровье, благосостоянии и счастье»[7].

Все начинается с дискуссии, возникшей, возможно, одновременно с политической наукой: если выбор граждан приводит к неудовлетворительному результату с точки зрения самих граждан, что в этом случае делать правительству? Некоторые утверждают, что правительство должно активно влиять на ситуацию. Например, если граждане не делают достаточное количество сбережений, можно и нужно вводить специальные механизмы, поощряющие сбережения, или, если люди склонны к перееданию и набору излишнего веса, правительство должно вводить дополнительные налоги и запреты, сдерживающие эту тенденцию. Другое мнение заключается в том, что взрослые люди должны самостоятельно нести ответственность за свой выбор, в том числе за свои ошибки, и до тех пор, пока этот выбор не наносит вреда другим, правительство не в праве что-то указывать.

Главным открытием Талера и Санстейна стало то, что кроме этих двух подходов – патерналистского и либертарианского – существует и третий, они назвали его «либертарианский патернализм». В рамках этого подхода выбор представлен таким образом, чтобы аккуратно «подтолкнуть» людей в сторону лучшего поведения (опять же в их собственном понимании), никоим образом не принуждая их. Например, это можно сделать, изменив порядок, в котором преподносятся варианты. Но особенно эффективной во многих случаях оказалась смена варианта «по умолчанию», то есть того, который будет принят, если выбирающий вообще ничего не сделает.

На официальном уровне подталкивание впервые применили в Великобритании, где была создана Группа по применению поведенческих методов, более известная под своим неофициальным названием «Отряд подталкивания». Национальные, региональные и местные государственные учреждения организовали собственные отряды подталкивания (общим числом более двух сотен), которые помогали чиновникам в самых разных областях: от сбора налогов до здравоохранения и организации вывоза отходов.

Подталкивание прижилось и в бизнес-среде, некоторые компании даже создали «отделы корпоративного бихевиоризма». Компании, работающие в финансовом секторе, начали использовать предсказуемые особенности поведения трейдеров для своей выгоды. И тем не менее в большинстве своем те методы, что бизнес «открывает» для себя, применив бихевиористический подход, далеко не новы. В одной из своих работ Талер писал: «различные способы подталкивания – это всего лишь инструменты, и они существовали задолго до того, как мы с Кассом дали им названия». Действительно, бизнесмены и дельцы всех мастей, в том числе не самые чистые на руку, издревле использовали когнитивные искажения для свой выгоды. Когда эксперты в области «поведенческого маркетинга» утверждают, что анализируют предрассудки и стереотипы потребителей, чтобы эффективнее на них влиять, они регулярно заново изобретают давно известные рекламные методы. И конечно, как справедливо отмечает Талер: «мошенники во все времена и без нашей книги прекрасно знали, как проворачивать свои делишки».

Поведенческая стратегия

Существует третий способ использования бихевиоризма. Применяющие его руководители не стремятся изменить бессознательные предрассудки своих подчиненных и не пытаются использовать предубеждения для подталкивания. Они пытаются снизить влияние когнитивных искажений на собственные стратегические решения.

Если вдуматься, это более перспективный подход. Если вы убеждены, что ваши стратегические решения имеют ценность, и признаете тот факт, что когнитивные искажения приводят к ошибкам, значит, ваши собственные предрассудки и когнитивные искажения могут приводить к стратегическим ошибкам. Даже будучи ответственным, компетентным и трудолюбивым руководителем, вы все равно будете совершать вполне предсказуемые ошибки, которых можно было бы избежать. Это и есть та самая таинственная проблема плохих решений, принятых хорошими лидерами, о которой мы говорили выше. Только речь идет не о каких-то абстрактных руководителях, а непосредственно о вас. И тайны никакой нет – все дело в особенностях поведения.

В академических кругах сейчас популярен новый подход к изучению стратегий выбора, он так и называется – поведенческая стратегия. Если процитировать некоторых его адептов, подход направлен на «интеграцию реалистичного понимания человеческого восприятия и познания, эмоций, а также социального поведения в модели стратегического управления организациями». В аннотациях к научным публикациям, посвященным стратегии, в качестве ключевых слов теперь часто указывают «познание», «психология», «поведение» и «эмоции». (В 2016 году более одной пятой всех публикаций в «Журнале стратегического управления» включали хотя бы некоторые из этих ключевых слов). Публикации, ориентированные на практикующих специалистов, также отражают растущий интерес к этой теме. Исследования показывают, что многие топ-менеджеры ощущают необходимость понимать природу искажений и предрассудков, чтобы принимать верные решения. Опросив восемьсот руководителей, занимавших места в советах директоров крупных корпораций, специалисты McKinsey выяснили, что «снизить влияние когнитивных искажений на принятие решений» – это цель номер один в успешных компаниях.

Словом, многие бизнес-лидеры понимают, что с когнитивными искажениями и предрассудками, влияющими на принятие стратегических решений, нужно что-то делать. Но что именно? На этот вопрос и отвечает книга, которую вы держите в руках.

Три основные мысли

И вот ответ на этот вопрос. Если говорить коротко, его можно свести к трем основным мыслям, каждая из которых разрабатывается в соответствующей части книги.

Мысль первая: когнитивные искажения и предрассудки заставляют нас ошибаться, но не случайным, а вполне предсказуемым образом. В нашем «безумии» есть своя система. Мы действуем зачастую иррационально, но, как отметил Дэн Ариели, наша иррациональность предсказуема. В корпоративных стратегических решениях искажения и предрассудки приводят к повторяющимся шаблонным ошибкам, и эти шаблоны можно научиться распознавать. Именно они объясняют частоту, с которой определенные типы решений приводят к печальному результату, когда неудачи – правило, а не исключение. В первой части книги мы рассматриваем девять шаблонов, девять ловушек принятия решений, в которые загоняют нас когнитивные искажения.

Мысль вторая: не стоит пытаться противостоять искажениям и предубеждениям. Вопреки тому, что вы читали по этой теме, преодолеть собственные предубеждения у вас, скорее всего, не получится. Более того, не нужно этого делать. Скептически настроенные по отношению к бихевиоризму ученые не раз поднимали закономерный вопрос: как же человечество достигло столь много при таком количестве ограничений, которые имеет наша мыслительная деятельность? Или проще говоря: «Если мы такие глупые, как мы добрались до Луны?». Ответ, конечно же, заключается в том, что непосредственно «мы» с вами – то есть конкретные люди, которым задают этот вопрос, – на Луне не были. Для этого работала огромная и очень сложно устроенная организация – НАСА. У отдельных людей есть когнитивные ограничения, которые невозможно преодолеть, однако объединение в сложные системы – организации – может компенсировать эти недостатки. Организации могут принимать решения, которые будут менее предвзятым и более рациональными, чем индивидуальные. Как я рассказываю во второй части книги, для этого нужны две важные вещи: сотрудничество и регламенты. Сотрудничество необходимо потому, что множество людей с большей вероятностью заметят и выявят влияние когнитивного искажения, чем принимающий решение в одиночку. Хорошо проработанные регламенты нужны, чтобы эффективно действовать на основании разного понимания ситуации разными людьми.

Мысль третья: организации могут компенсировать влияние искажений, хотя для этого нужна последовательная работа. Без осознанного управления коллективы и компании так же подвержены искажениям, как и отдельные люди. А иногда в группе индивидуальные искажения даже усиливаются. Для того чтобы компенсировать действие искажений, нужно постоянно критически переосмысливать, как именно принимаются решения, или «решать, как именно принимать решения». Таким образом, мудрый лидер не тот, кто принимает здравые решения. Отдавая себе отчет, что в одиночку невозможно постоянно принимать хорошие решения, он скорее стремится стать архитектором решений и создать в организации регламент и систему принятия оптимальных решений.

В третьей части книги я опишу три принципа, которые архитекторы решений применяют для эффективных процессов, и проиллюстрирую их сорока конкретными техниками, применяемыми в компаниях по всему миру, от стартапов до международных корпораций. Это вовсе не «сорок привычек эффективного менеджера», которые нужно освоить и начать внедрять со следующего понедельника. Я предлагаю вам выбрать именно те, что могут сработать в вашей компании или команде, а еще придумать собственные.

Главная цель этой книги – вдохновить вас стать архитектором системы принятия решений в вашей команде, отделе или компании. Если, прежде чем принять очередное важное решение, вы задумаетесь, как именно будете это делать, – вы на верном пути. И возможно, не совершите ужасную ошибку.

Часть 1

Девять ловушек

Глава 1

Слишком хорошо, чтобы не быть правдой

Ловушка сюжета

Эта история совершенно правдива, я придумал ее от начала до конца.

Борис Виан. Пена дней

В 1975 году, по следам первого нефтяного кризиса[8] французское правительство запустило рекламную кампанию, чтобы популяризировать экономию энергии. Слоганом стала фраза: «Во Франции нет нефти, но у нас есть идеи». В тот же год к руководству Elf Aquitaine – одной из крупнейших государственных нефтяных компаний Франции – обратились с интересным предложением два человека. Они не имели никакого опыта работы в нефтедобывающей промышленности, однако заявили, что изобрели революционный метод разведки нефтяных месторождений, который не требовал бурения скважин. По словам изобретателей, самолет, оборудованный специальной аппаратурой, сможет определять наличие нефти под землей по анализу воздуха на большой высоте.

Это были мошенники, и никакой революционной технологии у них, естественно, не было. Они заранее сфабриковали изображения, которые должен выдавать чудо-аппарат во время тестовых полетов. И когда начались испытания, те самые изображения запасов нефти были выведены на экран.

Сейчас история звучит предельно нелепо, но руководство Elf Aquitaine, от начальника исследовательского отдела и до исполнительного директора включительно, поверили в нее. И когда пришло время выделять финансирование на испытания технологии – а денег требовалось немало, они убедили премьер-министра и президента Франции утвердить эти расходы. Афера продолжалась больше четырех лет и обошлась французской казне примерно в миллиард франков. С 1977 по 1979 Elf Aquitaine выплатила мошенникам сумму, превысившую дивиденды французского государства, которому принадлежала основная часть акций компании.

Эта история настолько невероятна, что у молодой аудитории (особенно если они сами не из Франции) рассказ об этих событиях вызывает в лучшем случае снисходительную жалость, а в худшем – сомнения во вменяемости французских властей. Как могли руководители крупнейшей французской компании, не говоря уже о высшем руководстве страны, поверить в столь откровенное вранье? Как можно быть настолько наивным, чтобы всерьез обсуждать самолет, который сможет «разнюхать» нефть с высоты в несколько километров? Серьезные люди никогда в такое не поверят!

Или поверят? Перенесемся на тридцать лет вперед, в 2004 год. Место действия: Калифорния. Стартап под названием Terralliance ведет кампанию по привлечению средств. Основатель – Эрленд Олсон – в нефтяной промышленности никогда не работал, он инженер из НАСА. И угадайте, какую технологию он продвигает? Правильно, разведка нефтяных месторождений с самолета.

Абсолютно та же афера, что и во Франции, поменялось только место и участники. Деньги на этот раз дают банк Goldman Sachs, венчурная компания Kleiner Perkins и еще несколько крупных инвесторов. «Изобретатель» предстает в образе обаятельного техасского ковбоя, а вместо видавшего виды «Боинга 707», который использовали Elf Aquitaine, в дело идут российские истребители. История повторятся один в один, вплоть до примерных сумм (с поправкой на инфляцию), которые уходят мошенникам, – полмиллиарда долларов. Нужно ли говорить, что результат ничем не отличается от прошлой попытки: похоже, искать нефть с самолета – не очень эффективно.

Когда умные опытные профессионалы, отлично разбирающиеся в своей области, принимают важные решения с далеко идущими последствиями, они все равно время от времени оказываются удивительно слепы. И вовсе не потому, что наплевали на осторожность и решили рискнуть – в обоих случаях перед непосредственным подписанием документов инвесторы тщательно проверяли «изобретателей». Просто они не понимали, что уже приняли решение и весь критический анализ ни к чему не приведет. На них подействовала магия сюжета.

Ловушка сюжета

Ловушка сюжета поджидает нас, когда мы думаем о любом решении, даже вполне обыденном. Для примера рассмотрим реальный (и вполне типичный) случай.

Представьте, что вы руководите отделом продаж в компании, которая работает на высококонкурентном рынке бизнес-услуг. Только что вам позвонил Уэйн, один из ваших лучших менеджеров, и рассказал нечто не слишком приятное: оказывается, две сделки подряд, за которые вы боролись со своим главным конкурентом, компанией «Гризли», в результате достались именно им, а не вам. Оба раза конкуренты смогли предложить цену значительно меньше вашей. А еще Уэйн слышал, что два других менеджера – тоже из лучших – уволились и планируют перейти работать в «Гризли». Вдобавок ко всему ходят слухи, будто представители «Гризли» убеждают ваших самых давних и преданных клиентов подписать договоры с ними на куда более выгодных условиях. Заканчивая разговор, Уэйн предлагает на ближайшем собрании руководителей пересмотреть цены, которые, судя по его общению с клиентами, кажутся им завышенными.

Этот звонок действительно дает повод для беспокойства. Но, будучи опытным руководителем, вы знаете, что в панику впадать рано, и все, что Уэйн только что рассказал, стоит тщательно перепроверить.

И тогда вы звоните другому менеджеру, скажем, Шмидту, в профессионализме и честности которого уверены целиком и полностью. Не замечал ли он, что конкуренция последнее время особенно обострилась? Да, замечал и как раз собирался это с вами обсудить! Ни секунды не колеблясь, он подтверждает, что последнее время компания «Гризли» ведет себя особенно агрессивно. Шмидт только что убедил одного из самых давних клиентов продлить контракт, хотя «Гризли» предлагает те же услуги на 15 процентов дешевле. Шмидту удалось не потерять клиента только благодаря долгим личным отношениям с президентом компании. Тем не менее в ближайшее время истекает срок еще одного договора, и продлить его будет очень и очень трудно, если разница в цене будет такой значительной.

Вы благодарите Шмидта за информацию и вешаете трубку. Следующий звонок в отдел кадров – нужно проверить информацию Уэйна о менеджерах, которые собираются уйти к конкуренту. В отделе кадров информацию подтверждают: во время беседы в связи с увольнением оба менеджера сообщили, что планируют работать в «Гризли», поскольку им обещали больший бонус за личные продажи.

Все эти факты вместе вызывают беспокойство. Что-то одно из рассказанного Уэйном могло быть незначительной случайностью, но вы лично всё перепроверили. Может быть, Уэйн прав и нужно обдумать снижение цен? По крайней мере, стоит вынести этот вопрос на обсуждение на ближайшем собрании руководителей. Не то чтобы вы готовы начать ценовую войну – пока нет. Но такую возможность вы допускаете, несмотря на то что последствия могут быть весьма серьезными.

Проследим, как вы пришли к таким мыслям. Намеренно или нет, но своим звонком Уэйн создал сюжет – осмысленную историю, наделив разрозненные факты значением. Однако не факт, что этот сюжет верно объясняет произошедшее.

Давайте посмотрим на факты критически. Двое менеджеров уволились? Учитывая в принципе высокую текучку кадров в вашей компании, возможно, в этом нет ничего необычного. Да и то, что они уходят к ближайшему и крупнейшему конкуренту, вполне объяснимо – куда еще пойти с их навыками и знаниями? Дальше: и Уэйн, и Шмидт были обеспокоены возросшей агрессивностью «Гризли». Каждый раз когда им удавалось продлить договор и удержать клиента, они списывали это на хорошие личные отношения. Для менеджеров это вполне естественно. Но, что действительно важно, о скольких сделках мы на самом деле говорим? Уэйну не удалось заключить две новые сделки, однако ни одного имеющегося клиента он не потерял. Шмидт перезаключил договор и просто готовит почву (и ваши ожидания) для переговоров по следующему. В итоге получается, что пока вы не потеряли (и не получили) ни одного клиента! Если не воспринимать эту информацию через искажающую призму истории Уэйна, то повода для какого-то серьезного беспокойства нет.

Так почему же вы серьезно обдумываете снижение цен? Потому что попали в ловушку сюжета. Вы верили, что объективно и беспристрастно проверяете факты, представленные Уэйном, но на самом деле стремились найти подтверждение его словам. Чтобы действительно критически оценить информацию, стоило, например, спросить: а сколько новых договоров подписали суммарно все менеджеры за последние две недели? Действительно ли мы теряем долю рынка? За более низкую цену «Гризли» предлагает все те же услуги, что и мы, или намного меньше?

Эти (и многие другие) вопросы помогли бы вам выявить единственный фактор, оправдывающий снижение цены: ваше предложение объективно менее выгодно для клиента, чем предложение конкурентов. Если этот фактор существует, тогда стоит обдумать снижение цены. Но вы задавали не те вопросы. И понимание проблемы было полностью сформировано первоначальным рассказом Уэйна. Вместо того чтобы искать данные, которые могли этот сюжет опровергнуть, вы инстинктивно искали подтверждение.

Нетрудно понять, что подобный способ мышления может ввести в заблуждение кого угодно, в том числе руководителей французской нефтяной компании или американских венчурных инвесторов. Когда нам рассказывают историю с увлекательным сюжетом, мы естественным образом склонны первым делом искать факты, ее подтверждающие, и, конечно, мы их находим. При этом кажется, что мы все тщательно перепроверяем. Конечно, проверка необходима: информация Уэйна, например, могла быть фактически неверной. Но ошибочные выводы можно сделать и на основе подтвержденных фактов. Проверка фактов – вовсе не то же самое, что проверка сюжета.

Власть увлекательного сюжета основана на ненасытной потребности нашего мозга к историям. Как писал Нассим Талеб в своей книге «Черный лебедь»[9]: «Наш мозг замечательно умеет все объяснять, он может придать смысл всему, найти значение в любом явлении». Рассматривая не связанные между собой факты, ни Уэйн, ни вы сами не могли представить, что, вместе взятые, они ничего не значат – наш мозг естественным образом рассматривает их как элементы одной истории. А мысль о том, что эти факты – простое совпадение, сама по себе нам в голову не приходит.

Склонность к подтверждению

Особенность мышления, которая заводит нас в эту ловушку, известна многим – это склонность к подтверждению, или искажение подтверждения. Это одна из наиболее распространенных ошибок логического рассуждения.

Особенно ярко склонность к подтверждению проявляется в политике. Давно известно, что восприимчивость людей к каким-либо политическим аргументам напрямую зависит от уже имеющихся у них убеждений: наблюдая за дебатами между двумя политиками, приверженцы каждого из них считают, что «победил» именно их кандидат. Каждая сторона куда лучше воспринимает аргументы своего кандидата, чем суждения оппонента, – это явление еще называют «предубеждением «“своей” стороны». То же самое происходит, когда сторонникам противоположных партий демонстрируют одни и те же факты и аргументы по темам, на которые у них уже сформировано твердое мнение. А еще сильнее склонность к подтверждению влияет на выбор источников информации: подбирая наиболее «удобный» источник, каждая сторона может еще легче игнорировать противоположную точку зрения.

Влияние склонности к подтверждению на политические вопросы и мнения выросло лавинообразно с распространением социальных сетей. Социальные сети устроены так, чтобы человек в первую очередь видел сообщения своих «друзей», которые с большой вероятностью будут только укреплять его в уже существующих убеждениях. Этот феномен уже основательно изучен, его называют «эхо-камерой» и «пузырем фильтров». Более того, в социальных сетях нередко распространяется неверная или вводящая в заблуждение информация, для которой даже появился специальный термин – фейк-ньюс[10]. При этом не вызывает сомнений, что многие пользователи социальных сетей под влиянием склонности к подтверждению воспринимают фейк-ньюс за чистую монету, если «лживая» информация подтверждает их устоявшиеся убеждения. Склонность к подтверждению не ограничивается только политикой, ей подвержено и восприятие научных факторов: идет ли речь об изменении климата, вакцинации или ГМО – мы с готовностью будем принимать информацию, которая подтверждает наше мнение, и игнорировать ту, что ему противоречит.

Может показаться, что это вопрос образованности и интеллекта и что только глупые, невнимательные или слепо предвзятые люди попадаются в эту ловушку. Удивительно, но это не так, и склонность к подтверждению не зависит от коэффициента интеллекта. Например, после прочтения исследования, в котором говорится, что определенный немецкий автомобиль небезопасен, 78 процентов опрошенных американцев высказываются за полный запрет на ввоз этой машины в страну. Однако, если им предоставить данные, свидетельствующие, что американский «форд эксплорер» считается опасным в Германии, только 51 процент из них выступает за немедленное принятие мер немецкими властями. Это яркий пример действия предубеждения «своей» стороны: национальная принадлежность опрошенных отчетливо влияет на их восприятие одних и тех же фактов. И что самое неприятное – результаты этого эксперимента не зависят от интеллекта опрошенных. Самые умные испытуемые дают тот же ответ, что и те, чей коэффициент интеллекта ниже. Получается, умственные способности не защищают нас от когнитивных искажений.

Очевидно, что не все люди одинаково наивны или доверчивы. Некоторые исследования показали отрицательную корреляцию между склонностью верить самым нелепым фальшивым новостям и такими чертами характера, как научное любопытство или сильные навыки критического мышления. Но какими бы ни были наши способности к критическому мышлению, нам всем легче поверить в хорошую историю, которая подкрепляет наше мнение, чем в ту, которая возмущает нас или ставит под сомнения привычные нам факты.

Склонность к подтверждению проникает даже в те суждения, которые мы считаем полностью объективными (и надеемся, что они таковыми являются). Например, английский нейробиолог Итиель Дрор в своих исследованиях показал, что даже криминалисты и судебные антропологи, чью работу популяризировали сериалы типа «CSI – место преступления», подвержены данному когнитивному искажению.

В одном из наиболее интересных экспериментов Дрор демонстрировал криминалистам отпечатки пальцев – где один был «потенциальным отпечатком подозреваемого», обнаруженным на месте преступления, а второй – «образцом», взятым из базы данных, – и просил определить, совпадают ли они. На самом деле отпечатки были взяты из материалов, с которыми криминалисты уже работали ранее. Естественно, они не могли узнать конкретный отпечаток, учитывая, что ежегодно исследуют несколько сотен. Таким образом, криминалисты считали, что это совершенно незнакомые им образцы, взятые из новых дел. Одновременно они узнавали информацию, которая могла повлиять на их мнение, например, «подозреваемый сознался», или наоборот – «у подозреваемого железное алиби». В значительной части случаев заключение экспертов противоречило их же предыдущему мнению, зато подтверждало предоставленную «искажающую» информацию. Таким образом, мы можем стать жертвами собственных предрассудков и когнитивных искажений, даже если профессиональны и добросовестны.

Искажение авторства и искажение опыта

Склонность к подтверждению срабатывает, когда есть какая-то правдоподобная гипотеза, как те, что Дрор сообщал участникам эксперимента с отпечатками пальцев. А чтобы гипотеза была правдоподобной, у нее должен быть надежный автор. В небольшом мысленном эксперименте, когда вы ненадолго стали руководителем отдела продаж и вам позвонил менеджер Уэйн, доверие к нему стало одной из причин, почему вы поверили в его историю. Если бы все то же самое рассказал кто-нибудь из менеджеров-неудачников, вы могли бы отмахнуться от полученной информации, списав ее на нытье нерадивого работника. Конечно, одним людям мы доверяем больше, чем другим, и то, что мы знаем об авторе, напрямую влияет на то, как мы относимся к его информации. Однако мы часто недооцениваем, насколько легко верим в историю, рассказанную тем, кому мы доверяем. Когда репутация источника перевешивает ценность его информации, мы становимся жертвами «искажения авторства».

А какому автору мы доверяем больше всего на свете? Конечно, самим себе. Когда мы сталкиваемся с ситуацией, которую необходимо осмыслить, то первый сюжет, который приходит нам в голову, – тот самый, которому мы будем усердно искать подтверждение, – рассказывает нам наша собственная память на основе опыта похожих ситуаций. Это – искажение опыта.

Оба этих когнитивных искажения – авторства и опыта – сыграли свою роль в истории J. C. Penney[11]. В 2011 руководство компании, управлявшей 1100 магазинами, искало нового исполнительного директора, который смог бы вдохнуть жизнь в увядающий бизнес компании-долгожителя. И вскоре совет директоров нашел своего спасителя с идеальным резюме – Рона Джонсона. Опытный специалист в розничных продажах, Джонсон уже успешно реформировал сеть магазинов Target. Но более всего он был известен (вместо со Стивом Джобсом, конечно) созданием и развитием концепции фирменных магазинов Apple Store, которая произвела революцию в продажах электроники и привела компанию к оглушительному успеху, наверное, самом известному в истории розничной торговли. Лучшей кандидатуры на роль спасителя и лидера перерождения J. C. Penney нельзя было и представить. Никто не сомневался, что Джонсон поможет компании достичь результатов, не менее впечатляющих, чем у Apple.

Джонсон предложил стратегию, радикально отличающуюся от традиционной, и начал внедрять ее с редким энтузиазмом. По сути, он черпал вдохновение в стратегии, что привела к успеху Apple Store: инновационный дизайн магазинов, создание полностью нового опыта у посетителя, чтобы привлечь новых покупателей. Но в J. C. Penney этот подход применялся еще решительнее, потому что приходилось перестраивать существующую компанию, а не создавать с нуля новую.

Рвение Джонсона к переменам не знало границ, а источник вдохновения был предельно очевиден. Отдавая себе отчет, что в успехе магазинов Apple Store ключевую роль сыграл именно бренд, Джонсон заключил несколько весьма дорогостоящих соглашений с крупными производителями и начал перестраивать магазины, организуя пространство вокруг каждого бренда, а не по отделам, как раньше. Зная, что компания Apple тратила огромные суммы на создание роскошного оформления витрин и пространства вокруг своих продуктов, он вложил много средств в переоформление магазинов и провел ребрендинг из J. C. Penney в jcp. А жесткий подход Apple к ценообразованию – фиксированная стоимость, отсутствие скидок и распродаж – нашел свое отражение в том, что Джонсон отказался от привычной для J. C. Penney практики постоянных промо-акций и распространения купонов на скидки и подарки. Вместо этого цены были снижены на постоянной основе и лишь раз в месяц объявлялись небольшие скидки. Опасаясь, что персонал не будет следовать нововведениям с достаточным рвением, Джонсон уволил значительную часть управленческой команды и нанял новых руководителей, в основном выходцев из Apple.

Что самое удивительное, ни одно из этих нововведений не было протестировано на фокус-группе или в рамках небольшого пилотного проекта прежде, чем внедрено по всей сети. Почему? А потому, что, по словам Джонсона, в Apple подобное тестирование считалось пустой тратой времени и средств, и без него компания достигла невероятного успеха. Сомневался ли кто-нибудь в оправданности такой резкой смены стратегии? «Не люблю негатив, – неизменно отвечал Джонсон. – Скептицизм убивает инновации».

Сказать, что результатом новой стратегии был жуткий провал – не сказать ничего. Постоянные покупатели J. C. Penney не узнавали привычные магазины, а купонов и распродаж, чтобы привлечь их, больше не было. Новые же покупатели, которых Джонсон хотел поразить концепцией jcp, не были особо впечатлены. К концу 2012 года продажи упали на 25 процентов, а ежегодный убыток приблизился к миллиарду долларов, и это несмотря на увольнение 20 000 сотрудников в попытках сократить издержки. Акции потеряли в стоимости 55 процентов.

Первый год Джонсона в должности руководителя компании стал и последним. Через семнадцать месяцев совет директоров положил эксперименту конец. Вновь был нанят предшественник Джонсона, который изо всех сил старался исправить ситуацию.

Совет директоров верил Джонсону – своему «герою», а тот – своему опыту. Все попали в ловушку сюжета, поверив в увлекательную историю. А что может быть убедительнее, чем бизнес-история о спасителе, который может повторить свой успех, нарушив все правила. И, поверив в эту историю, совет директоров (и сам руководитель) проигнорировали все признаки того, что стратегия проваливается. Наоборот, повсюду они видели только подтверждение своим первоначальным убеждениям. Склонность к подтверждению и ловушка сюжета сыграли свою роль.

Ошибаются все

Конечно, каждый из нас уверен, что на месте членов совета директоров J. C. Penney мы никогда не купились бы на историю Джонсона. Их ошибки – как и ошибки руководителей Elf Aquitaine в истории с «вынюхиванием» нефти с самолета – кажутся до смешного очевидными. Насколько же некомпетентным и высокомерным нужно быть, чтобы такое допустить!

Эта реакция вполне естественна – в кораблекрушении всегда виноват капитан. Если верить статьям в финансовых изданиях, то в крушении крупных корпораций неизменно виноваты их руководители, совершавшие ошибки. В книгах о бизнесе можно встретить массу подобных историй, где перечисляют недостатки характера лидеров: гордость, личные амбиции, мания величия, упрямство, неспособность прислушаться к чужому мнению и, конечно, жадность.

Это же так удобно – списать любую катастрофу на слабость конкретного человека и продолжать думать, что уж мы-то точно не допустили бы таких ошибок. А еще это позволяет нам считать, что такие ошибки – это что-то из ряда вон выходящее. К сожалению, и то и другое – неверно.

Для начала давайте повторим очевидное: руководителей, которых мы обсуждаем, ни в коем случае нельзя назвать глупыми. До описываемых провалов, а иногда и после них этих людей считали не просто успешными и высококвалифицированными руководителями, а прямо-таки бизнес-волшебниками, дальновидными стратегами и примерами для подражания. Руководители Elf Aquitaine, плоть от плоти французской бизнес-элиты, никогда не были наивными, равно как инвесторы Goldman Sachs и Kleiner Perkins. Что же касается Рона Джонсона, то в статье, посвященной его уходу из Apple, его называли «скромным и изобретательным», «выдающимся» и «иконой индустрии». В качестве доказательства его прекрасной репутации стоит отметить, что акции J. C. Penney выросли на 17 процентов исключительно на новости о найме Джонсона.

Что еще более важно, хотя эти истории и можно назвать из ряда вон выходящими, ошибки, которые они иллюстрируют, вовсе не так уж исключительны. Как вы узнаете из следующих глав, существует несколько типов решений, для которых ошибки и иррациональность не исключение, а правило. Иными словами, примеры, приведенные в книге, выбраны не за неординарность, а наоборот, потому что они вполне типичны. Это архетипические повторяющиеся ошибки, совершая которые, мы принимаем предсказуемые, но неправильные решения.

Поэтому лучше не отметать эти примеры как исключения, а задать себе простой вопрос: как же так случилось, что уважаемые руководители и их профессиональные команды, возглавляющие крупные и проверенные временем корпорации, попались в ловушки, которые кажутся нам столь очевидными? Простой ответ заключается в том, что, когда мы находимся во власти хорошей истории с увлекательным сюжетом, склонность к подтверждению побороть практически невозможно. И, как мы увидим в следующих главах, другие когнитивные искажения столь же сильны и непреодолимы.

Факты, только факты

Многие руководители уверены, что они невосприимчивы к магии сюжета. По их мнению, есть простое и эффективное средство: верить только фактам, а не историям. «Факты и цифры!» Это же гарантия от любых ловушек, верно?

Оказывается, нет. Даже, когда мы свято верим, что принимаем решение исключительно на основе фактов, то уже рассказываем себе историю. Мы не можем рассматривать объективные факты, не составляя, осознанно или нет, сюжета, который придаст этим фактам смысл. И проиллюстрировать это можно примером из жизни ученых – людей, которые – и по натуре, и по призванию – должны быть одержимы фактами и совершенно не склонны к предвзятому подтверждению.

За последние двадцать лет все больше научных экспериментов, информация о которых опубликована в академических изданиях, оказалось невозможно повторить с описанным результатом. В медицине и экспериментальной психологии бушует «кризис репликации». Одна из наиболее цитируемых статей об этом так и озаглавлена: «Почему результаты большинства опубликованных исследований ложные». Конечно, этому есть множество объяснений, но склонность к подтверждению играет среди них важнейшую роль.

Теоретически научный метод должен надежно защищать от риска предвзятого подтверждения. К примеру, если мы испытываем новое лекарство, то основная часть экспериментов не должна быть направлена на доказательство его эффективности. Вместо этого мы должны серьезно проверять «нулевую гипотезу» – что лекарство не работает. Если результат эксперимента с достаточной вероятностью опровергает нулевую гипотезу, тогда альтернативная гипотеза – что лекарство работает – будет скорее верна, а заключение исследования положительным. Формально процесс научного исследования должен идти в противоположном направлении, чем подсказывает нам интуиция, и прежде всего искать возможные опровержения первоначальной гипотезы.

На практике все несколько сложнее. Научные исследования проводятся в рамках длительных проектов и требуют принятия большого количества решений. Ученым нужно определить конкретные параметры исследования, провести эксперименты, решить, какие данные принять, а какие отбросить как ошибочные, а потом выбрать, какие именно результаты опубликовать. В процессе исследователи сталкиваются с множеством методологических вопросов, на каждый из которых существует несколько приемлемых ответов. И если не брать во внимание примеры намеренной фальсификации данных (которые довольно редки), выбор ответов и создает пространство для влияния склонности к подтверждению. Имея самые благие намерения и проявляя абсолютную добросовестность, исследователь тем не менее может влиять на результат работы, приближая его к той гипотезе, которую стремится доказать. И если это влияние не слишком ярко выражено, то его могут не заметить в процессе экспертной оценки. Так и получается, что научные журналы публикуют «ложно положительные» исследования, которые кажутся технически безупречными и соответствуют всем требованиям статистической значимости. Вот только результаты этих исследований невозможно повторить.

Например, в 2014 году авторам статьи в журнале «Психология, государственная политика и право» пришлось сообщить о неточности в уже опубликованной работе: ошибка в статистическом анализе привела к преувеличению полученного результата. Знаете, о чем была статья? О влиянии когнитивных искажений – и в особенности склонности к подтверждению – на свидетельства экспертов-психологов в суде! Как отметили авторы: «ирония ситуации заключается в том, что обнаруженная ошибка подчеркивает основную мысль статьи: когнитивные искажения приводят к ошибкам даже у тех людей, кто всерьез настроен не поддаваться искажениям и избегать ошибок».

Действительно, иронично. И показательно. Как бы мы ни старались быть «объективными», наша интерпретация фактов и цифр всегда подвержена когнитивным искажениям – у нас в голове всегда есть история, которую мы неосознанно пытаемся подтвердить.

Машина иллюзий

Давайте вернемся к двум историям про «вынюхивание» нефти с самолетов. Склонность к подтверждению и ловушка сюжета помогают понять, почему множество умных и опытных людей так сильно ошиблись. И хотя в конкретных деталях схема мошенничества 2004 года слегка отличается от 1975-го, оба раза главным действующим лицом был талантливый «изобретатель», который успешно продал своим жертвам специально созданный для них сюжет.

В 1975 году Франция приходила в себя после первого нефтяного кризиса. «Изобретатели» обещали главной нефтедобывающей компании и государству ни много ни мало энергетическую независимость. Во Франции в тот момент активно развивалось самолетостроение (в лице корпорации Airbus), была одна из лучших в мире ядерных программ, а еще велись работы над высокоскоростными поездами TGV. Руководство страны все еще верило в национальную технологическую мощь и особое предназначение. И поэтому никому не показалось абсурдным предположение, что именно французские инженеры способны изобрести революционную технологию, которую никто в мире не только не описал, но даже пока не мог себе представить, и совершить промышленную революцию, которая вернет стране былую славу. Чтобы закрепить успех, злоумышленники, которые прекрасно знали, что пост председателя правления Elf Aquitaine занимал бывший министр обороны, намекнули и на военные возможности технологии: раз с самолета можно определить наличие нефти под землей, представьте, как легко он сможет обнаружить подводную лодку в океане.

Эти так называемые изобретатели не обладали инженерными навыками, но зато смогли сделать одну важную вещь: создать сюжет, невероятно привлекательный для их аудитории. В то время и в тех условиях сопротивляться его силе было невозможно. Как признавался председатель совета директоров Elf Aquitaine уже после скандала: «Кругом царила атмосфера безоговорочной веры в успех, поэтому те немногие, кто в нем сомневался, предпочитали помалкивать».

Это никоим образом не оправдывает руководство компании. В полном жестких формулировок отчете, представленном по итогам расследования этого дела, было написано: «Ни одно из этих соображений не должно было помешать соответствующим лицам проявить бдительность и критическое мышление… Вместо систематических попыток опровергнуть заявления изобретателей и реальную возможность воплощения их технологии все утверждения были приняты на веру без экспертизы или проверки». Руководство Elf Aquitaine санкционировало «крупномасштабные воздушные изыскания с применением новой технологии… при этом отказавшись от разовых запусков с целью тестирования и изучение оборудования». Специалистов компании отправляли «учиться и осваивать технологию, а не подвергать процесс систематическому сомнению». Следователи, составлявшие отчет, вряд ли слышали о когнитивных искажениях и склонности к подтверждению, но их описание главной причины произошедшего совпадает с описанием именно этого феномена: поиск свидетельств, подтверждающих изначальный тезис, а не опровергающих его, приводит к тому, что положительные свидетельства будут найдены, а все остальные проигнорированы.

1 Канеман Д. Думай медленно… решай быстро. – АСТ, 2013.

2 Бихевиоризм (от англ. behavior – поведение) – направление в психологии, предметом изучения которого является поведение на основе систематического подхода. – Здесь и далее прим. пер., если не указано иное.

3 McKinsey&Company («МакКинзи и компания») – международная консалтинговая компания, специализирующаяся на задачах стратегического управления. Старейшая и самая крупная из «большой тройки» консалтинговых компаний.

4 Да-да, чревоугодие. Вот цитата из статьи о компании J. C. Penney в журнале Fortune, к которой мы вернемся в первой главе: «Кое-кто замечал, что совет директоров мог бы уделять больше времени работе. Акман неоднократно жаловался на печенье с шоколадной крошкой, которое подавали на заседаниях совета… Другие директора тоже высказывали озабоченность качеством еды, подаваемой на их встречах». – Прим. авт.

5 Теория великих людей – концепция XIX века, согласно которой развитие истории определяется поступками и волей отдельных великих людей, наделенных исключительными природными качествами: превосходным интеллектом, мужеством, выдающимися лидерскими способностями и т. д.

6 Латинская поговорка, неоднократно встречающаяся в мировой литературе, в том числе в «Ревизоре» Н. В. Гоголя.

7 Талер Р., Санстейн К. Nudge. Архитектура выбора. Как улучшить наши решения о здоровье, благосостоянии и счастье. – МИФ, 2017.

8 Нефтяной кризис 1973 года – крупнейший энергетический кризис, причиной которого стал отказ арабских стран-членов Организации арабских стран-экспортеров нефти, а также Египта и Сирии поставлять нефть Великобритании, Канаде, Нидерландам, США, Японии – странам, поддержавшим Израиль в ходе конфликта с Египтом и Сирией (Войны Судного дня).

9 Талеб Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. – КоЛибри, 2012.

10 Фейк-ньюс (англ. fakenews) – фальшивые или поддельные новости. Заведомо ложная информация, распространяемая через социальные сети и средства массовой информации.

11 J. C. Penney Company, Inc («ДжейСи-Пенни») – одна из крупнейших американских сетей универмагов и производитель одежды и обуви под различными торговыми марками. Первый магазин компании был открыт в 1902 году.

Продолжение книги