Не ищите виноватых! бесплатное чтение

Хочу поблагодарить всех работодателей, с которыми мне довелось сотрудничать, собственников бизнеса, работа с которыми обогатила мой багаж ценными кейсами, магистрантов кафедры управления человеческими ресурсами, учившихся у меня, применивших мои методики и написавших научные статьи с применением примеров из своей практики.

Поблагодарить Ярославу Дыбунову – опытного HR-директора с 20-летним опытом обучения руководителей – за помощь в написании главы, посвященной влиянию управленческих компетенций на способность управлять конфликтами и формировать конфликтную компетентность команд.

Руководство МФЦ «Полюс»: генерального директора – Джафарову Светлану и HR-бизнес-партнера – Желнину Яну за сотрудничество и работу с персоналом МФЦ «Полюс» в части развития навыков по управлению конфликтами.

Марину Серову – Директора центра развития талантов Сибирский банк ПАО Сбербанк за интервью и бесценный опыт общения.

Михайлову Екатерину – заместителю главного врача по кадрам КГБУЗ Краевая клиническая больница Красноярского края за многолетний опыт взаимодействия и сотрудничества в части развития персонала краевой больницы.

Ольгу Ивахину – директора департамента подбора персонала Объединенной компании Русал за многолетний опыт общения, интересные кейсы и интервью.

Организация как система

Управление организационными конфликтами – это сложный многофакторный процесс, в котором ведущее место занимает слово «система». Восприятие организации как системы, понимание системных закономерностей и их развития формируют подход, в котором конфликт из запутанной головоломки превращается в четкий управляемый процесс.

Я могу утверждать, что практически любой конфликт, возникающий в организации, порожден системой, за редким исключением единичных не повторяющихся факторов. Но при более глубоком рассмотрении даже в единичных фактах можно увидеть системные закономерности.

Задача менеджмента – решать проблемы, управление организационными конфликтами – это навык, который способен существенно повысить эффективность управления.

Организация как система состоит из элементов и связей между ними, которые формируют целостность. Характеристики элементов и связей влияют на результат функционирования системы и объясняют процессы, протекающие в организации. Анализируя систему, можно увидеть, почему в организации возникают конфликты и как протекают и разрешаются конфликтные ситуации.

Рассмотрим четыре составляющие компании как системы, предложенные Э.Демингом:

Люди – это персонал организации, который можно разделить на две основные группы:

– руководители или менеджмент – это те, кто принимает управленческие решения и управляет;

– основной персонал – это исполнители, к которым относятся малое руководство, специалисты, обеспечивающий персонал и другие сотрудники.

Процессы – это движение организации к своим целям и решение поставленных задач.

Политики и процедуры.

Политика – описание общих принципов деятельности в определенной области.

Процедура – детальное описание последовательности действий в определенном процессе. Это регламентирующие документы, лежащие в основе управления, в которых закреплены основные нормативы.

Коммуникации и корпоративная культура – это система трансляции и передачи информации внутри компании/организации, в том числе управленческих действий.

Управление организационными конфликтами – это парадигма, в рамках которой управляют людьми, процессами, регламентацией процессов и коммуникациями в компании. Этот подход становится ключом к решению многих проблем, возникающих в управлении организацией, которые мы разберем подробнее.

Согласно классику менеджмента Эдвардсу Демингу, еще в середине прошлого столетия разработавшему свою теорию системного управления, которая была подхвачена японскими предприятиями и легла в основу актуальных и поныне принципов «Дао Тойота», при построении систем необходимо учитывать четыре основных компонента:

Теория познания

Чтобы успешно управлять организацией, необходимо анализировать свое прошлое, адекватно воспринимать настоящее и уметь прогнозировать будущее. Рациональный прогноз требует теории и постоянного ее пересмотра на основе опыта и наблюдений. Без теории – нечего пересматривать, теория без пересмотра – быстро устаревает. Именно поэтому копирование успешных практик и кейсов других компаний часто не дает желаемого результата.

Понимание системы

Каждый сотрудник компании должен понимать взаимозависимость компонентов, так как чем сильнее эта зависимость, тем выше потребность в качественных коммуникациях, сотрудничестве и умении договариваться. Как только договоренность нарушается какой-то из сторон, стабильность и эффективность системы падает.

Знание о вариациях

Каждый результат должен рассматриваться в комплексе со всей системой. Это говорит о том, что нужно понимать: невыполнение плана, опоздание, недостижение поставленной цели, высокая текучесть персонала – это результаты работы системы или единичный сбой? Частная ошибка или системная?

Отсутствие анализа исходной ситуации приводит к двум распространенным ошибкам менеджмента на пути улучшения результатов:

Реакция на результат как на что-то необычное, тогда как это просто следствие имеющейся в системе вариации. То есть результат воспринимается как частная ошибка, выброс, хотя на самом деле это – итог работы системы.

Реакция на результат как на случай вариации (системную ошибку), тогда как результат вызван особым событием, выходящим за пределы вариаций системы.

Психология

Этот компонент напрямую связан с персоналом компании и с существующей системой коммуникаций и мотивации. Зачастую компании перекашивают в сторону материальной мотивации, тогда как деньги – всего лишь внешний стимул для действий. Для успешной работы системы руководитель каждого уровня должен понимать баланс внешней и внутренней мотивации своих сотрудников.

Не всегда возможно выделить вклад каждого сотрудника в достижение целей компании из-за синергетического эффекта. Несмотря на это, нужно стремиться к построению такой системы коммуникаций и поощрений, которая будет работать не только на внешних стимулах, но и подстегивать внутренние мотивы достижения общей цели.

Системное видение процессов, протекающих в компании, формирует целостное представление об управлении эффективностью.

Рассмотрим пример:

Данные отчетов об эффективности подразделений за единицу времени – это информация. Для интерпретации этих данных необходимо опираться на знание рынка – теоретические данные.

Два подразделения не выполнили план. Это хорошо или плохо?

– Если в основе нашей теории идея о том, что рынок растет, то это плохо и надо что-то с ними делать.

– Если же сейчас рынок идет на спад, то с учетом того, что не справились всего два подразделения, ситуация не так плоха.

Действия будут сильно отличаться в зависимости от исходной теории. И теория должна пересматриваться регулярно, так как организация существует не в вакууме.

Управление, основанное на системном подходе к анализу организации, показывает, что управление конфликтами, выражающееся в свойстве команд, которое мы будем называть «конфликтная компетентность» – это свойство всей команды, а не только отдельно взятых сотрудников. Зачастую «разруливание конфликтов» возлагается на руководителя подразделения или HR-специалиста, которые из-за недостаточности рычагов влияния на сотрудников не всегда могут справляться эффективно. Если сотрудники не осознают себя как часть целого, влияющую на общий результат и достижение целей компании, а нацелены на реализацию только субъективных интересов, то конфликты будут возникать постоянно и эффективность таких компаний значительно снижается.

«Конфликтная компетентность команд» это свойство команды осознанно воздействовать на ситуации, вызывающие противоречия, и находить эффективные решения, сохраняя цепочку коммуникаций в организации.

Такой подход позволяет:

– снизить количество конфликтов между подразделениями и сотрудниками (сотрудники осознают, как работать на общий результат);

– повысить скорость внедрения изменения и скорость принятия решений;

– повысить эффективность работы и производительность.

«Конфликтная компетентность команд» – это комплекс мер, включающий в себя проработку таких проявлений как:

– недоверие;

– боязнь конфликта;

– безответственность;

– нетребовательность друг к другу;

– безразличие к общему результату и «командному мышлению».

Упражнение для самостоятельной работы

Чтобы определить, насколько системно сотрудники, стоящие во главе управления (принимающие управленческие решения на разных уровнях), видят организацию и понимают закономерности процессов, лежащих в основе достижения общих целей, предлагаю выполнить следующее задание.

Сделайте сами и попросите руководителей нарисовать блок-схему организации (здесь речь идет не о формальной организационной структуре, а о системе взаимозависимости процессов и коммуникаций, протекающих в компании).

Выпишите общую цель деятельности и посмотрите на нее с точки зрения глубинных знаний, ответив на следующие вопросы:

1. Работают ли отделы на общую цель, понимая свою взаимозависимость?

2. Понимает ли каждый отдел, что именно является вариацией системы, а что – частным случаем?

3. Достаточно ли обосновано теоретически каждое нововведение?

4. Как возникают конфликты и как их воспринимают сотрудники и руководство?

5. Соблюдается ли баланс внутренней и внешней мотивации в компании?

Выполняя это задание, вы можете реализовать два взаимодополняющих подхода:

– оценить свою полноту системного видения;

– вовлечь в эту работу сотрудников и проследить уровень понимания системных закономерностей сотрудниками организации/компании.

Выполнив это задание, вы уже получите почву для размышлений и понимание пробелов, с которыми нужно работать.

Что такое организационный конфликт

Само понятие «конфликт» имеет несколько определений. Давайте разберемся в понятиях.

Конфликт (от лат. «столкновение») – это столкновение целей, позиций, интересов, мнений или взглядов, которые являются противоположно направленными; также острый спор или серьезное разногласие.

Организационный конфликт – это столкновение интересов, мнений, взглядов по поводу всего, что происходит в организации, разных интересов.

Он захватывает мышление, чувства, волю и действия человека или группы людей, влияя не только на эффективность и результативность отдельных сотрудников, но и на достижение целей всей компании.

Конфликт в организации/компании возникает, когда стороны не согласны с распределением материальных или символических ресурсов и действуют, руководствуясь этими несовместимыми представлениями. Всегда можно заметить несогласие, ресурсы, активные социальные действия и разные представления, которые потенциально могут стать основой противоречия, а затем конфликта.

Следует отметить, что организационный конфликт не всегда очевиден, он может пребывать в скрытой стадии или же быть открытым и очевидным для сотрудников и руководства.

Стадии протекания организационного конфликта

Организационный конфликт переходит из скрытой фазы в видимую и становится очевидным при возникновении конфликтной ситуации. Конфликт невозможен вне конфликтной ситуации, в то время как конфликтная ситуация без разрешения конфликта может затянуться надолго.

Организационный конфликт можно представить в виде формулы, показывающей взаимозависимость элементов.

Мы видим, что для управления конфликтом нам нужно проанализировать ситуацию и определить ключевое противоречие, которое присутствует в мотивах сторон конфликтной ситуации и инциденте или конфликтогене, который является второй составляющей.

Эскалация конфликта в организации чаще происходит в ситуациях, которые включают в себя:

– противоречивые позиции сторон по любому поводу;

– противоположные цели и средства их достижения в определенных условиях;

– несовпадение взглядов, интересов, устремлений и так далее.

Каждый конфликт развивается по своему сценарию, однако есть ряд условий, которые наиболее часто способствуют порождению конфликтов. К ним относятся:

Технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта.

Политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей.

Социальные условия: жесткость или гибкость нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.

Психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство.

Организационные конфликты могут быть и не проявлены. Необходимо знать признаки, свидетельствующие о наличии конфликта, который в силу обстоятельств еще не проявлен. У организационных конфликтов есть свои симптомы. Если вы встречаете их, ищите и устраняйте конфликт.

К ним относятся:

– сопротивление со стороны сотрудников управленческим решениям;

– неэффективное руководство;

– саботажи и неподчинение;

– снижение эффективности сотрудников, компании в целом;

– недостижение целей;

– сложный, негативный психологический климат, много противоречий и споров, неформальные коалиции;

– повышение текучести персонала;

– разбалансированность команды, низкая дисциплинированность сотрудников;

– межличностные противостояния, неумение договариваться;

– позиционная борьба;

– сложности при внедрении изменений, инноваций;

– неэффективные ультиматумы со стороны сотрудников и руководства;

– превалирование личных целей над целями компании;

– постоянное нарушение ранее достигнутых договоренностей;

– несоблюдение корпоративных стандартов и локальных актов.

Организация – это система, и работа с конфликтами эффективна только как системная мера, создающая условия, в которых минимизируются потенциальные условия и риски развития конфликтов. Иначе действия руководителя напоминают постоянное тушение пожаров, очагами которых являются конфликты.

Качество и характеристики элементов и связей системы формируют качества самой системы. В нашем случае конфликт может затрагивать следующие составляющие:

– руководители (как носители управленческих действий);

– сотрудники (как группа);

– отдельные сотрудники (как личности);

– регламентирующие акты и правила взаимодействия;

– корпоративная культура, ценности, то, на чем держится командная целостность;

– система санкций и поощрений, специфика их распределения;

– система доступа к ресурсам (материальным, информационным, финансовым, управленческим) и прозрачность этой системы.

Проанализировав эти составляющие, можно увидеть, почему конфликт возникает, кому в системе он выгоден, почему происходит эскалация конфликта, с каким элементом необходимо работать, чтобы разрешить конфликт или по крайней мере перевести его в стадию управляемого.

Для анализа организационных конфликтов нам понадобится набор и понимание методов, которые могут в этом помочь.

Выбор метода анализа организационного конфликта зависит от того, как возник и протекает конфликт, его участников, и какой конечный результат вы желаете получить.

Чтобы выбрать подходящий метод, предлагаю ознакомиться с кратким описанием каждого:

Моделирование как метод эффективно при диссоциированном разборе ситуации, когда необходимо построить модель конфликта и без привязки к личности сотрудников посмотреть на происходящее. Также оно применимо, когда необходимо верифицировать несколько моделей управления конфликтом, определить результаты и риски каждого и принять решение.

Системный анализ эффективен, когда необходимо определить и исследовать системные закономерности, влияющие на возникновение конфликтов в организации. Отследить закономерности влияния системных изменений на общий результат.

Мысленный эксперимент эффективен, когда необходимо создать новые образы объектов и связей и проверить их применимость и эффективность в созданных условиях.

Метод описания рекомендую применять как индивидуально, так и при групповой работе, поскольку он помогает прояснить ситуацию и увидеть ее с разных сторон. Фиксация информации как в моменте, так и при отслеживании изменений в динамике становится значительно эффективнее.

Проблемный метод применим в ситуациях, когда требуется определить проблему, лежащую в основе организационного конфликта, или системные меры, требующие корректировки. Найти проблему – это путь к решению.

Метод классификации эффективен, когда формируется конфликтная компетенция руководителей и команд, поскольку в его основе лежит формирование навыка анализа и классификации системных параметров, влияющих на возникновение, эскалацию и управление организационными конфликтами. В данной книге представлена масса классификаций различных элементов и параметров организационных конфликтов, формирующих введение ситуаций и решений.

Игровые методы прекрасно работают при работе с командами и вовлечении сотрудников в разрешение конфликтов. Подробнее мы их рассмотрим в последующей главе.

Мозговой штурм эффективен при генерации идей как в малых группах (руководители, HR, проектные группы), так и при проведении стратегических и коммуникационных сессий. Подробнее рассмотрим в последующей главе.

Дискуссия эффективна при обсуждении спорных вопросов, часто дополняет другие методы исследования, может быть в разных форматах от диалога до рабочего совещания. Еще Сократ говорил: «В споре рождается истина». Дискуссию часто воспринимают как разновидность спора в конструктивном контексте.

Методы групповой работы – это обобщающее название методов работы с персоналом, требующих вовлечения коллектива в анализ, поиска решения проблемы или повышения лояльности и работы с потенциальными возражениями на уже принятые управленческие решения. Разнообразие данных методов мы также рассмотрим в последующих главах.

Следует отметить, что в разборе одной ситуации можно применять несколько методов, которые будут дополнять ваши рассуждения и формировать более четкую и понятную картину происходящего. Постоянное применение исследовательских и аналитических методов повышает пластичность вашего мышления и помогает со временем проще и быстрее анализировать исходные ситуации и находить оптимальные решения, а также транслировать их другим участникам процесса и вовлекать, если требуется.

Позитивный и негативный смысл конфликтов

Каждый опытный руководитель хотя бы раз в своей управленческой практике наблюдал, что конфликт может не только разрушать, но и являться отличным инструментом управления, однако это происходит, только если вы умеете пользоваться этим инструментом. И чтобы постичь искусство управления конфликтами, первое, что нужно сделать – это избавиться от страха конфликта, начав относиться к нему как к нейтральному явлению, которое получает эмоциональную окраску «позитивно» или «негативно» только при субъективном взгляде.

Для этого нам необходимо отказаться от общепринятых убеждений в негативном смысле конфликта и посмотреть на данное явление объективно.

Субъективная окраска конфликта формируется между двух полюсов: одним является внутренние представления и ожидания сотрудника, а вторым внешние обстоятельства. На разрыве между этими представлениями зачастую и возникают и развиваются противоречия, которые в свою очередь окрашивают конфликт позитивным или негативным смыслом.

К примеру: есть неэффективный сотрудник, которого вы хотите заменить, но формальных поводов нет. Если он начинает конфликтовать или не соответствовать системным требованиям – это может быть отличным предлогом, чтобы избавиться от него, указав ему на эти причины, а если сотрудник эффективен и нужен, но в силу обстоятельств является участником организационного конфликта, то скорее всего будет присутствовать страх потерять сотрудника, эффективно выполняющего свою работу.

К общепринятой классификации причин конфликтов относят:

1. Персональные причины («личностные трения»)

В их число включают индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическую и мировоззренческую несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте и т.п.

2. Структурные причины

Они проявляются в несовершенстве:

– коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций и т.п.;

– ролевой структуры: противоречивость должностных инструкций, различных формальных требований к работнику, официальных требований и личных целей и т.п.;

– технической структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы и т.п.;

– организационной структуры: нарушающая общий ритм работы несоразмерность различных подразделений, дублирование ими друг друга, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации и т.п.;

– структуры власти: несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности, а также распределение власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбу за него.

3. Изменение организации, и прежде всего техническое развитие

Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что нередко вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.

4. Условия и характер труда

Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п. – все это тоже создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.

5. Распределительные отношения

Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. не только удовлетворяет разнообразные потребности людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.

6. Различия в идентификации

Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминируют конфликты между различными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, руководством организации.

7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости

Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути расширения обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства (центра), которое пытается ограничить устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.

8. Различие исходных позиций

Это может быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и неодинаковые условия (труда, материально-технического оснащения и прочее) в различных подразделениях. Подобные причины ведут к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, неслаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.

Три последние причины характеризуют главным образом межорганизационные конфликты. В реальной жизни конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать причины и источники конфликтов для конструктивного использования и управления ими.

Классификация причин конфликтов и анализ причин в вашей организации/компании – первый шаг к управлению конфликтом, поскольку именно он дает понимание того, что нужно «починить», чтобы этот механизм работал исправно.

И, избавившись от ряда иллюзий, обретя понимание, что конфликт – это хорошая подсказка грамотному менеджеру, куда стоит обратить свое внимание и как управлять системой, чтобы минимизировать или даже исключить потенциальную возможность возникновения конфликтов, давайте посмотрим на позитивные и негативные последствия конфликтов.

В таблице проанализированы взаимовлияние источника конфликта, методов управления и их влияние на эффективность.

Наиболее важной представляется группа объективных причин, так как именно их разрешение зачастую входит в компетенцию руководителя и менеджера по управлению персоналом.

К причинам данной группы относят:

– взаимосвязь заданий и ответственности;

– ограниченность ресурсов, которые необходимо распределить;

– плохая коммуникация;

– несогласованность целей в разных рабочих группах;

– несоответствие сотрудника занимаемой должности, его некомпетентность;

– неблагоприятный стиль руководства;

– разбалансированность рабочего места, плохие трудовые условия;

– рассогласованность связей, «конфликтогенная организационная структура», недостаточно четкое распределение обязанностей и прав работников;

– нововведения и инновации на производстве;

– чрезмерная загруженность работников, которая превышает личностные возможности;

– слабо разработанные этические нормативы;

– недостаточная разработанность правовых процедур и норм.

Случай из практики

В крупной компании постоянно существовал конфликт между подразделением IT и финансовым департаментом, который заключался в том, что при реализации проекта только одно подразделение могло выполнить все KPI и получить стимулирующие выплаты, при этом второе не могло выполнить все свои KPI. Когда мы во время тренинга разбирали этот конфликт, то выяснили, что само противоречие заложено во взаимоисключающих критериях эффективности – KPI. Проработав в этих условиях несколько лет, меня убеждали, что менять KPI нельзя. Когда я задала этот вопрос генеральному директору, он ответил, что изменить можно все, если они смогут обосновать эффективность данного решения. Далее последовала стратегическая сессия, на которой мы проектировали критерии эффективности с учетом мнений сторон и целей компании.

Помимо причин, организационные конфликты могут проявляться по-разному в зависимости от мотивов сторон:

Задание для самостоятельной работы

Проанализируйте причины конфликтов в вашей организации за последний год, три, пять. Определите причину каждого конфликта – это поможет выявить характеристики системы, с которыми нужно работать.

Чтобы сформировать нейтральный взгляд на конфликты, предлагаю рассмотреть позитивные и негативные стороны этого явления.

Негативные для организации/компании последствия конфликтов:

– дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;

– отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником;

– неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и т.п. и, как следствие, снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;

– нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;

– ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;

– отвлечение участников конфликта от решения задач организации и бесплодная растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.

Позитивные для организации/компании последствия конфликтов:

– инициирование изменений, обновления, прогресса. Новое всегда есть отрицание старого, а поскольку как за новыми, так и за старыми идеями и формами организации всегда стоят определенные люди, любое обновление невозможно без конфликтов;

– артикуляция, четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения;

– мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации. Очень часто назревшие вопросы, особенно те, которые касаются всей организации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтном, нормальном функционировании из уважения к организационным нормам и традициям, а также из чувства вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы;

– формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию;

– стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

– побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость. Обычно это происходит тогда, когда стороны проявляют понимание интересов друг друга и осознают невыгодность углубления конфликта;

– развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт будет урегулирован в результате взаимодействия обеих сторон. Приводящее к согласию честное соперничество повышает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

– разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций;

– преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности» и развитие свободомыслия, индивидуальности работника. В результате этого персонал лучше разрабатывает оригинальные идеи, находит оптимальные пути решения проблем организации;

– вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем. Это способствует личностному развитию сотрудников и служит решению целей организации;

– выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;

– выработка у участников конфликта навыков безболезненного решения возникающих в будущем проблем;

усиление групповой сплоченности при возникновении межгрупповых конфликтов. Как известно из социальной психологии, наиболее легкий способ сплочения группы и приглушения или даже преодоления внутреннего раздора – это нахождение общего врага, конкурента. Внешний конфликт способен погасить внутренние распри, причины которых со временем часто отпадают, утрачивают актуальность, остроту и забываются.

Как мы видим, конфликт неоднозначен, в нем заложен как позитивный, так и разрушительный смысл, проявление которого зависит от навыков руководителя и умения управлять развитием ситуации.

Конфликты помогают системе устойчиво развиваться при правильном управлении конфликтной ситуацией. Конфликтная компетентность руководителя компании и HR-специалистов может стать спасательным кругом или даже волшебной палочкой для компании.

Организационные конфликты и конфликтогены

Конфликт – явление системное, и он формируется по закону причинно-следственных связей. Ни один конфликт не возникает сам по себе, для возникновения и проявления конфликта, как мы уже разобрались, необходимо наличие:

противоречия, которое является ядром любого конфликта,

конфликтной ситуации, которая выводит конфликт из скрытой стадии и делает его проявленным,

инцидента ситуации, в которой противоречие становится проявленным,

конфликтоген – это триггер, который запускает реакцию и, как правило, она отражает глубинные эмоции участников конфликта.

Вспомним формулу управления конфликтами, представленную ранее

Конфликт (от лат. «столкновение») – столкновение целей, позиций, интересов, мнений или взглядов, которые являются противоположно направленными, также острый спор (сопровождаемый эмоциями) или серьезное разногласие.

В основу любого конфликта заложена ситуация, которая включает в себя:

– противоречивые позиции сторон по любому поводу;

– противоположные цели и средства их достижения в определенных условиях;

– несовпадение взглядов, интересов, устремлений и так далее.