Люди – как ими управлять бесплатное чтение

Люди — как ими управлять
Практическое людоведение

Святослав Бирюлин

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Очень важное предисловие!

Как и вы, я не люблю читать предисловия и часто их пропускаю. Поэтому в этом предисловии я постараюсь быть максимально кратким и не отнимать ваше время.

Это не научная книжка. Она не родилась в результате исследований или научных экспериментов. Профессиональные психологи наверняка найдут, к чему в ней придраться. Я не профессиональный психолог, за моей спиной только 23 года управленческого опыта и некоторое количество прочитанных книг и статей.

Так получилось, что на первую постоянную работу я вышел в 19 лет, а начальником стал в 22 года, тогда это было просто. Никакого опыта у меня, естественно, не было, и взять его тоже было неоткуда — мое собственное начальство было в лучшем случае на 5 лет меня старше и знало об управлении не больше моего. Следующие 23 года вся моя работа была связана с управлением людьми, которых в какой-то момент было более 3500. Я получил два бизнес-образования, а также хорошие теоретические знания и опыт в области финансов, маркетинга, продаж, логистики и так далее. Но самым сложным было научиться оказывать влияние на людей, тем более что учиться приходилось в основном на собственных ошибках.

Я прошел через все ступени управленческой иерархии и дорос до генерального директора, которым проработал 12 лет. Несколько лет назад я ушел с наемной службы и основал свою консалтинговую компанию, в которой я — единоличный акционер. И пусть у меня не такой большой бизнес, как у некоторых наших клиентов, но, однако, я все равно теперь лучше понимаю, что чувствует предприниматель. Последние несколько лет я также постоянно работаю в советах директоров. Таким образом, я посмотрел на задачу управления людьми со всех возможных точек зрения: и сверху, и снизу, и с середины, и сбоку.

Это, как мне кажется, дает мне право высказываться по этому поводу. И хотя формально наш основной бизнес — это стратегический и управленческий консалтинг, а не лидерство, задачи эффективного управления коллективом всегда будут одними из самых важных в разработке стратегии. До тех пор, пока в компании работает хотя бы один сотрудник, они будут актуальны.

Я очень надеюсь, что сумел поместить в книгу пару идей, которые покажутся вам полезными. И также надеюсь, что с чем-то вы категорически не согласитесь — но это заставит вас усомниться, а из сомнений рождаются новые мысли. Эта книга — результат многолетних размышлений над природой человека и опыта применения мыслей на практике. Как удачного, так и не очень. Прошу относиться к ней именно так. Возможно, некоторые вещи в ней покажутся вам противоречивыми — но человек сам по себе очень противоречивое существо. Разными людьми нужно управлять по-разному. Поколение Z мыслит совершенно иначе, чем моё. Даже одним и тем же человеком утром и вечером нужно управлять по-разному.

Поэтому я не верю в чудодейственные способы мотивации и лидерства. Я верю в то, что задачу управления людьми можно решать всю жизнь, и каждый день будет ставить какие-то новые вызовы. Например, в 2016 году мы запустили небольшой консалтинговый бизнес в Европе, и хоть это и культурно близкая Восточная Европа, и мы выучили язык, порой нам кажется, что мы разговариваем с инопланетянами. Век живи, век учись.

Часть проблем я уже описывал в своем блоге на сайте SapiensConsulting, но большинство глав полностью написаны в процессе работы над книгой. В этой книге нет рецептов и лайфхаков. Есть лишь несколько мыслей и соображений, которые могут показаться вам полезными. Я желаю вам удачи, чем бы вы ни занимались, а также желаю избежать тяжелых ошибок в управлении людьми. И хотя я на самом деле знаю, что вам это не удастся, все равно пожелаю — вам будет приятно, а мне несложно:).

Удачи и приятного чтения!

Святослав Бирюлин

1. Полезны ли книги?

В мире тысячи или, наверное, даже десятки тысяч книг по управлению персоналом. Что неудивительно, ведь еще Питер Друкер говорил, что люди и деньги — это два основных источника ресурсов для бизнеса. Люди приносят идеи и компетенции, которые при помощи денег превращаются в материальные и нематериальные активы. Все остальные ресурсы получаются путем тех или иных комбинаций этих двух. Все главные книги о бизнесе — либо о финансах, либо о людях.

Читать эти книги обязательно нужно. Во многих популярных книгах об управлении персоналом написаны отличные идеи, которые вы сможете использовать в своей работе. Многие книги издаются миллионными тиражами на русском языке, они хорошо раскупаются и, по всей видимости, хотя бы частично прочитываются.

При этом, однако, я в своей жизни встречал лишь несколько (ну, может, несколько десятков) человек, которых я однозначно могу отнести к числу действительно профессиональных руководителей. За свою бытность руководителем и генеральным директором крупных производственных и торговых предприятий (самое большое — с численностью 3600 человек) я принял на работу и уволил сотни топ-менеджеров, и лишь единицы из них были настоящими профи своего дела — с большинством из них я поддерживаю связь и сейчас, когда я уже глубоко внутри собственного консалтингового бизнеса. В жизни я встречался со многими бизнесменами и генеральными директорами, управлявшими крупными компаниями, но лишь у некоторых из них я реально смог чему-то научиться.

Мой собственный опыт эффективного руководства людьми (а я считаю, что кое-что знаю об этом, в противном случае не осмелился бы писать книгу) тоже больше складывался из проб и крайне болезненных ошибок, чем из «книжных» знаний. Почему же так происходит?

Множество книг написаны в США

Нам, либерально настроенным и образованным людям, очень нравится мысль о том, что все люди на земле равны. Мне в том числе. Нас возмущает, когда ту или иную группу людей притесняют лишь за то, что они принадлежат к этой группе, будь то группа, собранная по цвету кожи, месту проживания, разрезу глаз, вероисповеданию, политическим убеждениям. Нам нравится мир, в котором каждый homo sapiens имеет полный набор прав, которыми пользуется в рамках закона. В «Декларации независимости» США, в частности, сказано: «Мы считаем самоочевидными истины, что все люди созданы равными и наделены Творцом определенными неотъемлемыми правами, к числу которых относится право на жизнь, на свободу и на стремление к счастью».

Но равенство прав не означает похожести душ, умов, взглядов, характеров. Как считаю я и как писал Юваль Ной Харари в книге «Sapiens. Краткая история человечества», одной из лучших когда-либо прочитанных мною книг, Творец (если он вообще существует) не создал нас одинаковыми. Равными с точки зрения прав, но не идентичными. Мы все, независимо ни от чего, должны иметь право выражать свои взгляды на выборах, выбирать пол своего партнера, свободно перемещаться по миру. Но эти права еще не делают одинаковыми мужчину и женщину, японца и бразильца, российского программиста и швейцарского часовщика, сербского журналиста и нью-йоркского художника. Бог сделал нас разными, и это хорошо. Конечно, биологически мы почти идентичны, но на наш образ мыслей и поведения слишком сильно повлияли наши родители, общество, культурная среда, в которой мы родились и сформировались. И не только культурная среда страны, но и города, семьи, сообществ, в которых мы выросли. Например, я родился в России, русский язык для меня родной, но далеко не во всяком обществе у себя на родине я чувствую себя комфортно. Скажем, я едва ли испытал бы сильный шок, присутствуя на научном диспуте, но явно чувствовал бы себя крайне неуютно среди футбольных фанатов, огорченных проигрышем любимого клуба.

Но не только каждый отдельный человек отличается от прочих, люди, живущие в разных странах, отличаются различными особенностями. Я категорический противник широких обобщений как негативного характера вроде «все евреи жадные», «все русские алкоголики», «все американцы тупые», так и позитивного, например, «все немцы работящие». Мне довелось пожить, побывать и поработать в разных странах, и я знаю совершенно точно, что в каждой стране (несмотря на то, что ее, как правило, населяют миллионы различных между собой людей) есть свои особенности, в частности — особенности ведения бизнеса и поведения на работе. Вести бизнес с китайцами — не то же самое, что с поляками или немцами. Не в том смысле, что кто-то из них ведет дела «плохо», а кто-то «хорошо», а в том, что они делают это по-разному. К работе они тоже относятся не одинаково.

Когда я, еще молодой генеральный директор, только начал ездить к своим зарубежным поставщикам, меня шокировало поведение рабочих небольшого завода в крошечном чешском городе Опава (по российским меркам это хутор), у которого мы закупали комплектующие. Каждый день, в 8 утра, чистые, бодрые и совершенно трезвые сотрудники офиса и цехов парковали свои «Шкоды» возле здания завода и тут же принимались за работу. Работали они без ненужной суеты и истерик, однако посвящали этому делу ровно положенные восемь часов. Когда я стал спрашивать отцов-основателей, двух предпринимателей «от сохи», каким образом они обеспечивают дисциплину, как борются с опозданиями, воровством, злоупотреблениями, ленью, они таращили на меня глаза и сомневались, что недостаточно хорошо понимают мой английский. Подобные проблемы перед ними просто не стояли, они не знали о том, что где-то на востоке их коллегам приходится ломать голову над тем, как заставить (или «замотивировать») работать людей, получающих зарплату из их же рук. При этом и сами чешские боссы, и их сотрудники вечерами, за кружкой пива, выглядели типичными славянами — общительными, бесшабашными и открытыми. Однако в 8 утра они с серьезными физиономиями уже сидели в офисе. И работали.

У меня были поставщики из польского города (да и город ли это?) Zdunska Vola или из голландского города Enter. В этих городах нет аэропортов и железнодорожных станций, их население уместилось бы в одной московской многоэтажке, а до столиц от них, по местным меркам, как до Сиднея. И тем не менее, в этих компаниях работают высококлассные инженеры и дизайнеры, а созданная ими продукция расходится по всему миру.

Если вы читаете эту книгу на русском языке, я думаю, вы, как и я, не можете себе представить, как можно создать предприятие, создающее уникальные дизайны для тканей в деревне, в трехстах километрах от большого города. Или фирму, за чьи инженерные решения американцы готовы платить миллионы лицензионных отчислений, одиноко стоящую среди полей и лесов, вдали от цивилизации.

Это не означает, что Польша или Голландия лучше. Это означает, что мы живем в странах, жители которых обитают в иных культурных и материальных условиях, руководствуются иными ценностными установками, обладают иными взглядами на жизнь. Это не хорошо, не плохо, это реальность, с которой необходимо считаться. Нечто вроде сибирских морозов и питерской сырости.

Я люблю читать американскую литературу об управлении персоналом. Некоторые книги описывают отношения между подчиненными и начальниками, которые с большим удовольствием выстраивал бы и я сам. Да я и выстраивал когда-то — молодой выпускник MBA, полный свежих идей и иллюзий. Но жизнь жестко скорректировала мои представления об управлении персоналом в здешних широтах, этим опытом я и поделюсь в книге. Конечно, я никогда не верил до конца, что все компании в США устроены как Google или что топ-менеджерами Google движет исключительно человеколюбие. Некоторые вырвавшиеся наружу корпоративные скандалы ясно указывают на то, что и в «державе датской» не одно сплошное благорастворение воздухов, там тоже не ангелы управляют и не агнцы трудятся. Однако в целом работоспособность и ответственность среднестатистического американского трудящегося в среднем, увы, выше, чем в странах бывшего СССР. И опыт, накопленный американскими управленцами, на нашу почву пересаживается не всегда.

Это не означает, что читать зарубежную, в частности, американскую литературу, бесполезно. В чем-то люди из Коннектикута отличаются от людей из Кургана, но в чем-то они и похожи, у хороших американских книг есть чему поучиться, об этом мы будем говорить по ходу книги. Но принимать все написанное в них как руководство к действию нельзя. Если вы читаете эту книгу на русском языке, это означает, что ваши подчиненные либо выросли в СССР, либо были воспитаны людьми, выросшими в СССР. А это, в свою очередь, означает, что вы чаще, чем написано в американских книгах, сталкиваетесь со связанными с этим проблемами. Я не разделяю восторги людей, с нежностью вспоминающих советские времена. Я убежден, что с точки зрения управления персоналом нам досталось крайне тяжелое наследство, изжить которое еще предстоит. Советская система, отрицавшая приоритет личного выбора и личной свободы, сделала миллионы людей в странах, которые она охватывала, безынициативными, ленивыми, равнодушными, лишенными амбиций, инстинктивно не доверяющими никакому начальству. Конечно, таковы далеко не все, и, конечно, и в других странах полно таких людей, а в странах бывшего СССР я видел несколько компаний, в которых трудились если не только, то в основном мотивированные, активные и целеустремленные сотрудники, но таких компаний было очень мало. Хоть у меня и нет точных статистических данных, я убежден, что в странах бывшего СССР качество персонала в среднем ниже, а тяжесть описанных симптомов выше. А значит, американский управленец находится в тепличных, по сравнению с нашими, условиях, и его опыт занимателен, но не вполне применим.

Российские книги

В России есть книги, написанные местными специалистами, и среди них есть много действительно хороших, которые можно и нужно читать. Есть лишь один нюанс — большинство из них написано HR-ами. Профессия HR — одна из самых главных на просторах бывшего СССР. Хорошие работники у нас на вес золота, поэтому хороший специалист по человеческим ресурсам остро необходим любому бизнесу. Но даже если умный и опытный HR напишет мудрую, полезную книгу, в ней будет изложен взгляд HR-а. Если вы управленец, такой взгляд может помочь вам существенно расширить ваши представления о тех, кто каждый день приходит в ваш офис, особенно если раньше они казались вам в основном строчками в зарплатной ведомости. Но HR все равно находится немного «сбоку», для полноты картины вам будет не хватать взгляда управленца, который смотрит на подчиненных под тем же углом, что и вы, сталкивается с теми же проблемами, что и вы. Кто понимает, каких усилий порой стоит не убить подчиненного стулом в разгар совещания. Каких нервов стоит уход верного, ценнейшего сотрудника к прямому конкуренту в разгар сложнейшего проекта. Что чувствует руководитель, когда на его подчиненного, складского работника (стоящего без каски, разумеется, — российский кладовщик бессмертен), медленно падает паллета с подшипниками.

Самое ценное в обучении тяжелой профессии менеджера, управленца (а это отдельная профессия, о чем мы тоже поговорим позже) — это опыт. Собственный опыт — самый ценный, но он медленно накапливается. Наблюдение за работой более опытных и профессиональных коллег или руководителей — еще более классный опыт, он позволяет слегка ускорить собственное обучение и избежать многих ошибок. Хорошие книги — это тоже опыт, опыт автора, который перенес его на бумагу. И в этом смысле самые лучшие книги — написанные опытными местными управленцами. К сожалению, таких книг пока мало, так как местные управленцы еще не достигли возраста мемуаров и пока чаще применяют свои силы и таланты по прямому назначению. Но такие книги есть, и я рекомендую их целенаправленно искать и читать.

Эта книга — попытка создать еще одну такую книгу.

2. Самый главный лайфхак в управлении людьми

Самый главный лайфхак в управлении людьми заключается в том, что никаких лайфхаков в управлении людьми не существует. Если вам такой предлагают — не верьте. Существует множество полезных (и не очень) методик, но техники их применения зависят от конкретного коллектива, которым вы управляете, и от ситуации, в которой вы находитесь. Иными словами, вы можете освоить сотни техник, связанных с управлением персоналом (например, обратная связь, управление по целям, нематериальное стимулирование при помощи конкурсов), но этого недостаточно. Вам нужно быть достаточно опытным, умным и мудрым, чтобы понимать, какую из них уместно и эффективно применить именно в данный момент времени. А это очень и очень непросто.

Почему так происходит? Потому что все люди разные. Этот тезис часто раздражает предпринимателей, которые считают, что все люди одинаковые, просто одни ленивее и глупее других, но они ошибаются. Люди действительно разные.

Если вы руководили стройкой и делали это весьма эффективно, то ваш опыт слабо применим при управлении коллективом программистов. Если вы управляли молодой, амбициозной, креативной командой, ваш опыт и самоуверенность разобьются вдребезги о коллектив управленцев предпенсионного возраста. Прочти вы хоть сотню лучших книг, это слабо поможет вам, если вас перебросят из офиса в Москва-Сити на управление убыточной птицефабрикой на Камчатке.

Как уже говорилось в главе №1, все люди разные. У каждого из них свои интересы, у каждого свой, отличный от вашего бэкграунд. На каждого из них повлияла своя среда, и, если один из них закончил курсы цветоводов-озеленителей в Орске, а другой факультет высшей математики и кибернетики МГУ, у них разные взгляды на множество вопросов. Не существует единого лайфхака по управлению всей этой пестрой публикой.

Представьте себе, что молодого управленца, только что отстроившего полностью автоматизированный завод по производству минеральной ваты в Подмосковье, перебрасывают за выдающиеся заслуги спасать убыточное садоводство в Краснодарском крае. Кого он видит перед собой в комнате для совещаний, когда впервые знакомится с коллективом?

1. Это тоже люди из плоти и крови, но они выросли в несколько иной среде, чем его подмосковные инженеры. Вполне возможно, они родились в небольших станицах, а не внутри Садового кольца.

2. У этих людей другое образование, другой профессиональный опыт и другое окружение, и это имеет большое значение.

3. Эти люди давно работают в своем коллективе (в данном случае в садоводстве), и, раз они еще не разбежались, они освоились во внутреннем микроклимате данной организации. Возможно, им не все нравится в этом микроклимате, но они привыкли к нему и действуют сообразно его неформальным требованиям.

Будет ли прок новоиспеченному начальнику садоводства от опыта, накопленного на заводе? И да, и нет. Зависит от того, как быстро он сможет (и сможет ли) адаптировать свой опыт под новые условия.

В советское время по телевизору показывали очень остроумные, веселые грузинские короткометражки. Сюжет одной из них мне особенно запомнился. Некий путник идет по просторам жаркой Грузии, по пути забредает в некое село и видит, что все сельчане столпились вокруг одного высоченного, сухого, голого дерева. На вершине этого дерева сидит невесть как забравшийся туда человек и орет благим матом, умоляя его снять.

— Что случилось? — спрашивает путник у первого попавшегося селянина.

— Да вот, залез он наверх, а как слезть — не знает. Стоим, не знаем, что делать…

— Не беда! — восклицает путник. — Я знаю, как ему помочь! Несите длинную веревку!

Селяне, воодушевленные тем, что наконец-то кто-то знает, что делать, забегали в поисках веревки, и скоро веревка, прочная и длинная, нашлась.

— Бросай конец ему! — командует путник, указывая пальцем на несчастного на дереве.

Кое-как добрасывают конец веревки жертве, та ловит его, с ужасом глядя выпученными глазами вниз.

— Обвязывайся вокруг пояса! — бодро кричит ему путник.

Несчастный на дереве, извиваясь всем телом и стараясь не свалиться, с трудом обвязывается вокруг талии и непонимающе смотрит вниз. Сельчане пока тоже в легком недоумении, но путник так уверен в себе, что им не приходит в голову сомневаться.

Путник дает другой конец веревки селянам, выстраивает их в цепочку и уверенно командует: «ТЯНИТЕ!»

Те, недолго думая, тянут, несчастный предсказуемо отлепляется от ствола, летит, в соответствии с законами Ньютона, камнем вниз и со всей силы ударяется всем телом о сухую, выжженную жарким грузинским солнцем землю. Испуганные селяне толпятся вокруг него.

— Что же вы наделали!? — едва шепчет он, балансируя между жизнью и смертью.

Селяне в ужасе, как один, медленно поворачиваются к путнику.

— А что, — растерянно оправдывается он. — В другом селе один в колодец упал, так мы его так вытаскивали!!!

Управленец, пытающийся распространить свой предыдущий опыт в совершенно иных условиях, подобен этому путнику. Управление людьми — это отдельная наука, специальность, которой вам придется учиться всю жизнь. Каждый новый коллектив, каждое новое поколение будет если не опрокидывать ваш предыдущий опыт, то существенно его раздвигать, и, независимо от того, насколько вы были успешны ранее, новые управленческие ситуации могут поставить перед вами вопросы, на которые у вас нет ответа.

Более того, плохая новость заключается в том, что даже один и тот же коллектив с годами меняется, и методы, хорошо применимые в нем еще 20 лет назад, сейчас могут не работать. Мы работали с компанией, когда-то созданной голодным студентом, нанявшим на работу несколько таких же жадных до успеха парней. Вместе они создали одну из успешнейших компаний в своей отрасли, перевернувшую рынок своими новаторскими идеями. Но сейчас отец-основатель в основном живет за границей, а его «генералы», давно постаревшие и уставшие от жизни, соглашаясь на словах, что перемены необходимы, внутренне стремятся сохранить статус-кво и тормозят любые мыслимые реформы. Коллектив практически тот же, но люди в нем уже совсем не те.

Хорошая новость заключается в том, что, несмотря ни на что, управленческий опыт имеет свойство накапливаться. Человек, руководивший людьми более 20 лет, быстрее адаптируется в новом коллективе, чем неопытный. Но это происходит не потому, что у него в голове больше «управленческих лайфхаков» или методик, или, во всяком случае, не только поэтому. Просто он как более опытный и мудрый человек уже понимает, что все люди разные, и больше тратит времени на наблюдение за подчиненными и попытки понять их внутренние мотивы и установки, чем на принуждение их к своим, комфортным ему моделям поведения. Он больше слушает, чем говорит, и больше ищет способы использовать сильные стороны коллектива, который ему достался, чем борется со слабыми.

Иными словами, он лучше понимает человеческую природу.

Что такое, в сущности, управление людьми? Это влияние на них с целью побудить их действовать в нужном вам направлении. При этом, если вы не живете в эпоху рабовладельческого строя, у вас крайне мало способов заставить людей делать то, что вы хотите. Они легко могут не подчиниться вашим приказам, написать заявление и уйти, и еще неизвестно, кому от этого будет хуже. И потому формальные рычаги управления, такие как должность, статус, надпись «директор» на двери кабинета, количество звезд на погонах (в гражданском обществе это нужно понимать символически) имеет все меньше и меньше значения. Более того, ситуация ухудшается. Мы, выросшие в СССР, еще привыкли к дисциплине, и подчинение руководству зашито в наше ДНК. Нами было легко руководить. А вот тинейджеры спорят даже в школах с учителями, ставя под сомнение их знания и опыт — нам в их возрасте такое и во сне не приснилось бы. А когда они подрастут, они будут спорить с вами, как с руководством, и ваши крики: «Да кто ты такой, чтобы со мной спорить?!» — не будут производить на них ровно никакого впечатления. «Да кто ты такой, чтобы мною командовать?!» — будут спрашивать они в ответ, ставя подпись под заявлением об уходе.

Однажды я ушел из компании, в которой я собрал одну из лучших в своей карьере команд. Я усиленно насаждал там атмосферу открытого диалога — все директора были со мной на «ты», и мы старались избегать бюрократии везде, где возможно. У меня был небольшой кабинет, и мои подчиненные часто забегали в него посоветоваться или обсудить рабочий вопрос. А на новой работе мне выделили кабинет размером с Дворцовую площадь, одна из моих помощниц (всего их было три) носила мне кофе на золотом подносе, а бумаги на подпись — в красной бархатной папке, с золотыми буквами «Генеральному директору». Тогда я был еще не очень опытным директором, но мне хватило ума сообразить, что любые игры в демократию будут трактованы здесь ровно противоположным образом. В глазах сотрудников директор должен был быть толст, самоуверен и хамоват. Конечно, постепенно мне удалось отчасти сменить местную культуру, но на это ушло много времени.

Искусство управления персоналом нам, к сожалению, придется осваивать всю жизнь, не забывая о том, что вчерашний опыт может быть перечеркнут в новой стране, в новом городе или просто в новой компании.

3. Человек не поддается дрессировке

Кошки не поддаются дрессуре. Так, по крайней мере, уверяют специалисты. Я лично никогда не пытался дрессировать кошек, но пытался дрессировать людей и могу заявить совершенно ответственно, что занятие это абсолютно пустое и бессмысленное. Люди не поддаются дрессировке.

Но как же, спросите вы, Юрий Куклачев создал свой знаменитый театр кошек и много лет выступает с цирковыми номерами, в которых кошки послушно ходят по канату или залезают в картонные домики? Куклачев рассказывал об этом в интервью — он не дрессировал кошек, он наблюдал за ними, выявлял вещи, которые они любят делать, и придумывал вокруг этого цирковые номера. Примерно так же стоит поступать и с людьми.

То, о чем я веду речь в этой главе, может показаться, на первый взгляд, очевидным, и многие опытные управленцы хорошо это знают. Но лично я потратил в ходе своей карьеры много часов на попытки заставить людей действовать так, как им несвойственно, так что, возможно, и вам это покажется полезным.

Важная оговорка, касающаяся не только этой главы, но и всей книги. В ней я не призываю вас стать человеколюбивыми. Чтобы быть хорошим управленцем, не обязательно быть Махатмой Ганди. Лично я абсолютно не против доли здорового цинизма в управлении — мы можем недолюбливать отдельных своих подчиненных, быть не очень высокого мнения об их умственных способностях, но при этом эффективно управлять ими и добиваться результата.

Если вы предприниматель и управленец, что для вас важнее: добиваться результатов или быть в гармонии с окружающими людьми? Если второе, то вам, с моей точки зрения, лучше сменить сферу деятельности. А если первое, то вам придется смириться с мыслью, что кто-то из ваших подчиненных не будет вызывать у вас особого восторга. Если у вас, по классике менеджмента, от 6 до 8 подчиненных, неизбежно кто-то из них будет менее симпатичен. Но вы обязаны тем не менее влиять на них так, чтобы они действовали в ваших интересах.

Другое дело, что управление людьми, один вид которых вызывает у вас депрессию, крайне энергозатратно, и поэтому делать этого все-таки не стоит. Да и с практической точки зрения вы не сможете эффективно оказывать влияние на сотрудника, которого вам хочется удавить. Но в целом нужно привыкнуть к тому, что с некоторыми подчиненными вам будет непросто общаться.

Неопытный руководитель делает больший упор на формальные инструменты управления людьми: приказы, штатное расписание, инструкции. Он пытается втиснуть сотрудников в рамки клеточки оргструктуры, заставить их действовать сообразно инструкциям, написанным для данной должности, но не для данного человека. Такой метод тоже может быть эффективным, но только когда речь идет о низовом персонале, особенно в большой компании. Вы не станете вникать в семейные сложности или личностные особенности каждого кассира, если вы владеете сетью супермаркетов, от них вы будете требовать неукоснительного соблюдения правил и инструкций. Но хорошо понимать на межличностном уровне своих топ-менеджеров вам жизненно необходимо. Вы должны ясно видеть их сильные и слабые стороны, понимать внутренние психологические мотивы их поведения и ставить им задачи, которые не противоречат их жизненным установкам. Еще раз — не из соображений человеколюбия, а ради практической пользы. Если ваш топ-менеджер интроверт, не ставьте ему задач, требующих яркого лидерского поведения, он с ними все равно не справится. А кипучему харизматику бесполезно предлагать возглавить проектный офис — там требуется системность и усидчивость, и эту задачу он гарантированно провалит.

Выдающийся управленец = выдающийся людовед.

Мы будем говорить об этом много на протяжении книги, но, если вы бизнесмен или топ-менеджер, вы должны тратить больше умственной энергии на понимание личностей ваших подчиненных, чем на все прочие вопросы. Ведь бизнес делают люди, и, если вы окружены неправильными, с точки зрения вашей личности и ваших задумок, людей, неважно, каким мощным стратегическим видением вы обладаете. Вы должны знать внутренние мотивы подчиненных, например, что их мотивирует — должность? Бонус? Статус? Личная похвала? Вы должны знать, что у них получается хорошо, а что не очень, — и по возможности поручать им только первое и не поручать второго. Вы должны ясно понимать, что их удерживает в вашей компании, кроме природной инертности. Ведь если это действительно ведущие топ-менеджеры, вы, наверное, не захотите их потерять.

Изучайте своих сотрудников, внимательно наблюдайте за ними и выстраивайте свои «цирковые номера» вокруг их личных особенностей. Задача, поставленная сотруднику, обладающему к этому талантом, будет решена и быстрее, и эффективнее.

4. Все вокруг одинаковые, один я разный

Если у вас есть управленческий стаж, вы уже как минимум несколько раз в жизни сталкивались с ситуацией, когда ваши распоряжения были истолкованы настолько причудливым образом, что вам бы такая интерпретация никогда в жизни не пришла бы в голову. Я тоже несколько раз в жизни, особенно в начале директорской карьеры, хватался за голову, видя последствия действий, которые предприняли мои непосредственные подчиненные, неверно истолковавшие мои слова в указании, данном им по электронной почте или устно.

«Как можно было настолько неверно меня понять?!» — сокрушался я. В тот момент мне казалось, что я окружен недоумками. Хотя на самом деле, кроме себя самого, мне винить было некого.

Однажды я наблюдал (слава богу, со стороны), как предприниматель распекал подчиненного, и не просто подчиненного, а своего ближайшего соратника и зама Вадима. Ранним летним утром они принимали после ремонта новое кафе сети, которое должно было открыться через неделю. Ремонтом руководил Вадим.

— Вадим, я не понимаю, вот это, по-твоему, качество? — возмущался предприниматель, колупая ногтем решетку вытяжки, повешенную, как ему казалось, недостаточно ровно. — А вот это что, качество? — указывал он на контейнер для бумажных полотенец. С моей лично точки зрения контейнер был как контейнер. — Вадим, мы же сто раз с тобой говорили, что у нас в компании должно быть качество. Вот это разве качество? — указывал он на вполне, на мой взгляд, прилично покрашенную стену. По скорее обескураженному, чем виноватому лицу Вадима, было видно, что у того явно иные представления о качестве.

Хочу рассказать уместный управленческий анекдот. Капитан корабля нанял бригаду бродячих цыган покрасить корабль. Те просили дешево, но капитан им инстинктивно не доверял и потому заключил с ними договор, указав в нем, как ему казалось, все важные детали. Подписав договор, он уехал в отпуск.

Когда он вернулся, цыгане предложили ему проверить работу. Подойдя к кораблю с пирса, он поразился качеству работы — судно сверкало свежей ровной белизной. Но когда он обошел корабль с другой стороны, он обнаружил, что ее кисть маляра даже не коснулась — та же старая бурая ржавчина. На его возмущенные крики цыгане спокойно предложили обратиться к договору. «Вот, — сказали они, — тут ясно написано: мы, цыгане, с одной стороны, подрядились покрасить корабль…»

На заре карьеры я тоже был таким руководителем — на лету, в коридоре между делом, в короткой записке или в смс-сообщении отдававшим распоряжения, а потом злившимся, что они выполнены неверно. Однажды я, предчувствуя высокий сезонный спрос на чешские карнизы, отдал распоряжение своему отделу закупок удвоить обычную норму закупки. Что они честно выполнили. Но — карниз не продавался без специальной нижней планки. Для тех, кто собирал и продавал эту систему, слово «карниз» означало комплект «карниз + нижняя планка». Но отдел закупок работал с отдельными артикулами, и для них «карниз» означало просто карниз. А нижняя планка — это нижняя планка. И поэтому ее объем закупок они не удвоили, и сезон мы провалили.

Еще меня очень возмущало, если сотрудники в сложных, непредвиденных ситуациях поступали не так, как поступил бы я сам, окажись я на их месте. Путь решения проблемы, который избрал бы я, казался мне вполне естественным и единственно возможным, однако люди почему-то действовали иначе. Лишь после многих бесед с людьми в попытке докопаться до истины, до понимания, что именно ими двигало при принятии тех или иных решений, до меня постепенно дошло, что у каждого человека в голове существует собственная система координат, отличная от моей.

Человеку вообще свойственно пребывать в убеждении, что все люди вокруг него такие же, как он сам, только не такие совершенные. Ему, особенно по неопытности, кажется, что у окружающих его людей в голове разыгрывается примерно такой же спектакль, как у него самого. И потому он ожидает от окружающих людей поведения, предусмотренного их ролями в пьесе, которая, однако, написана исключительно для него и разыгрывается в отдельно взятом театре, существующем в его голове. Так обычно распадаются браки: вступив в него, мы «пишем» для супруга или супруги «роль», но у них в головах разыгрываются собственные спектакли, где у них свои роли (главные). Хуже того, для нас там тоже написаны роли, и наши спутники жизни хотят, чтобы мы играли их в строгом соответствии с их сценарием, а не так, как нам хочется. Если роли вступают в затяжной конфликт, взаимоотношения либо прекращаются, либо становятся едва переносимыми и поддерживаются лишь искусственно. По аналогичному сценарию разворачиваются конфликты между родителями и детьми: родители пишут для детей воображаемую роль, которую те отказываются исполнять.

Опытный и мудрый руководитель понимает, что в голове каждого его подчиненного разыгрывается собственная драма: со своими героями и злодеями, принцессами и драконами, принцами и нищими. И если он хочет войти в эту драму в качестве одного из главных действующих лиц, ему (да-да, именно ему) придется приложить некоторые усилия, постаравшись донести до подчиненного свои мысли, идеи, ожидания и требования на понятном тому языке.

На этом месте начальники часто перебивают меня возмущенными вопросами: как это так? Это мы должны подстраиваться под подчиненных? Нам кажется, что это они должны подстраиваться под нас, раз мы платим им деньги, разве нет? Разве Стив Джобс подстраивался под подчиненных?

Давайте посмотрим на этот вопрос с практической точки зрения. Вы — руководитель, ваша задача — выполнить проект, развить бизнес, запустить успешный стартап. Вы не сделаете это в одиночку, вас окружают люди, которые делают этот проект вместе с вами. Вы спесиво отказываетесь от попыток строить диалоги с ними на понятном им языке и требуете от них, чтобы они подстраивались под вас. На практике это означает, что по выражению ваших глаз, по вашим коротким электронным письмам (а мы не любим писать письма, это медленно и сложно, и потому мы максимально стараемся сократить текст, всегда в ущерб содержанию), по обрывкам фраз они обязаны мысленно воссоздать картину, творящуюся у вас в голове, а потом воплотить ее в реальность.

Проблема в том, что большинство из них не столько не захотят, сколько не смогут этого сделать, и их работа превратится в сущий кошмар. Они будут пытаться угадать ваши ожидания и часто будут ошибаться, чем вызовут ваш гнев. Ваш гнев заставит их нервничать, от этого число ошибок при отгадывании только возрастет, и все пойдет по дурному замкнутому кругу.

Я знаю, о чем говорю — мне довелось недолго (по счастью) поработать у сумасбродного предпринимателя, который искренне верил, что один знает, как правильно нужно вести дела, но принципиально отказывался делиться своим пониманием с коллективом. Он был искренне убежден, что подчиненные должны сами прийти к мыслям, идентичным его собственным, и хранил каменное молчание при попытке напрямую спросить его, чего он ждет. В буквальном смысле — не отвечая на электронные письма. При этом если подчиненные не угадывали (что обычно и случалось), он хорошо умел превратить их жизнь в сущий кошмар. Подолгу у него не работал почти никто — кроме бесхребетных существ, которые небезосновательно полагали, что за пределами его компании они тем более никому не будут нужны.

Если вам нужно завершить проект, развить или создать бизнес, но вы отказываетесь делиться своим видением с подчиненными, вы не добьетесь успеха. То же самое произойдет, если вы делитесь с ними, но лишь на понятном вам одному наречии. Если ваша гордыня не позволяет вам выучить понятный сотрудникам язык, вы вряд ли чего-то добьетесь. Руководство — это не только статус, регалии, личный секретарь и высокий доход, это тяжелая работа, 90% которой уходит на то, чтобы выстроить диалог со своими подчиненными. Если вы завалите проект, не создадите или не разовьете бизнес, никто не примет в качестве оправдания объяснение, что ваши подчиненные отказались учить ваш язык.

Чтобы лучше проиллюстрировать проблему, приведу краткую выдержку из теории информации, точнее, из книги о теории знаковых систем Юрия Лотмана. В ней, в частности, описан механизм передачи информации от человека к человеку, который я тут приведу в сильно упрощенном виде.

Когда вы думаете какую-либо мысль, эта мысль не облечена в слова ни на каком языке. Это набор электронных импульсов в вашем мозгу, которые вы в лучшем случае визуализируете в качестве образов, но никак не слов. И только когда вам нужно поделиться своей мыслью с кем-то, вы начинаете использовать язык. Язык — не инструмент мышления, а лишь способ коммуникации. Язык — не что иное, как код, способ закодировать сложную и многогранную мысль при помощи слов. Известно, что вербально, словами, мы передаем лишь небольшую часть информации. Поэтому личные совещания или видеосовещания по скайпу лучше телефонного разговора или переписки — мы должны видеть собеседника, наша система общения была придумана природой задолго до изобретения телефона или WhatsApp. Плохая новость, однако, заключается в том, что при кодировании информации из мозга в слова мы теряем огромный пласт информации. Любая языковая система на свете беднее, чем наши мысли. Мы остро чувствуем это в моменты, когда ощущаем собственную неспособность выразить словами то, что творится у нас на душе. Но даже когда мы говорим о таких прозаических вещах, как бюджет или план мероприятий на неделю, мы все равно спотыкаемся о скудость нашего языка.

Итак, мы облекли мысль в слова, потеряв по дороге процентов 50, если не больше, важной информации. Если мы разговариваем лично, мы имеем шансы частично компенсировать потерю, дополнив наше сообщение мимикой и жестами, которые чаще всего возникают непроизвольно. Но если мы ведем письменный диалог, то несовершенство языка как такового усиливаются нашей ленью подробно описывать свою мысль письменно и ленью собеседника вчитываться в каждое слово. В итоге если в письменной форме до нашего респондента дошло хотя бы процентов 30 задуманной нами информацией, это можно считать большой удачей.

Но проблемы на этом не заканчиваются. Когда информация доходит до ушей либо глаз собеседника, запускается обратный механизм — декодирования. Собеседник переводит информацию, полученную в виде кода (слов), обратно на язык электронных импульсов в мозгу. В своем мозгу.

Проблема заключается в том, что, поскольку мы используем один и тот же язык (например, русский), мы верим, что наши слова декодируются по тем же принципам, по которым были закодированы. Но это не так. У каждого человека своя индивидуальная система кодирования и декодирования информации. Эта система была сформирована еще в детстве под влиянием среды, воспитания, прочитанных (или непрочитанных) книг, школы и т. д. И она плохо совместима с системами других людей, особенно выросших в других условиях.

В качестве доказательства предлагаю вам вспомнить ваши споры с лицом противоположного пола. Вас никогда не охватывало ощущение, что, несмотря на то, что вы оба говорите по-русски, ваш диалог напоминает беседу японца с ирландцем? Что ваши слова трактуются неверно и что вам никак не удается донести до другой стороны мысль, которая вам лично кажется простой, как мычание? На самом деле в спорах с однополыми собеседниками ситуация обстоит ненамного лучше. В общении с другими людьми мы используем крайне несовершенный инструмент, который называется «язык». Как мы, люди, вообще ухитряемся о чем-то договариваться и развиваться как вид? Сам удивляюсь.

Еще один управленческий анекдот. Жена говорит программисту, целый день просидевшему за компьютером: «Сходи в магазин, проветришься заодно. Купи батон колбасы, если будут яйца — возьми десяток». Муж уходит, через пятнадцать минут возвращается с десятью батонами колбасы и, видя изумленно поднятые брови жены, объясняет: «Яйца были».

Конечно, это анекдот про айтишников и про алгоритмизованный компьютерный язык, но, поверьте, в реальной жизни ситуация обстоит ненамного лучше. Однажды, во время корпоративного тренинга, я попросил топ-менеджеров одной компании продолжить на листочке бумаги (индивидуально) фразу: «Успешная компания — это…» Причем команда была сплоченной, живой, активной, молодой. Потом я собрал листочки и выписал на лист флипчарта ответы, пытаясь найти пересечения и общие идеи. Все сотрудники сошлись в том, что успешная компания должна быть финансово благополучной, но вот во всем остальном они разошлись во мнениях, причем существенно. Получившаяся в итоге пестрая и неоднородная картина вызвала неприятное удивление у собственника. К сожалению, мнения отдельных сотрудников не дополняли общую картину, а чаще противоречили друг другу. Собственник был убежден, что у его подчиненных в головах каким-то волшебным образом, сама собой, должна была сложиться картина, полностью идентичная его собственной.

Человеку, работающему молотком, весь мир кажется гвоздями

За время управленческой карьеры я пришел к следующим выводам:

1. Общение с подчиненными — задача руководителя. Если подчиненные вас не понимают, это ваша проблема, а не их. Как говорил кто-то мудрый: «Истина не в устах говорящего, истина в ушах слушающего».

2. Ваша задача (ваша, а не подчиненных) донести до них информацию так, чтобы она была понята и воспринята ими максимально полно и конкретно. И, разговаривая с различными подчиненными, вы должны использовать различные метафоры, определения, словарь и терминологию. Ставить задачу прорабу на стройке и руководителю рабочей группы программистов необходимо по-разному.

3. Помните, что у других людей в голове разыгрывается не та же пьеса, что у вас. Эти люди иначе смотрят на мир, у них другие ценности, приоритеты и интересы. Они могут иначе трактовать абстрактные понятия, такие как «качество», «ценности», «справедливость», «клиентоориентированность». Чем больше вы используете в диалогах с ними таких расплывчатых понятий, не конкретизируя, что именно вы в них вкладываете, тем больше шансов, что они понимают вас не так, как вы хотите, — даже если они все энергично кивают в знак согласия.

4. Время, потраченное на разъяснение сотруднику своей позиции, всегда окупается. Лучше потратить два часа на то, чтобы максимально четко и конкретно объяснить сотруднику, что вы хотите от него и от компании в целом, чем потом разгребать последствия его непонимания. Поэтому я всегда любил ездить с сотрудниками в командировки — в дороге у вас есть много времени для разговоров, и у вас есть шанс лучше синхронизировать их видение ситуации со своим.

5. По возможности никогда не используйте письменные средства связи (сообщения, письма) для обсуждения важных вещей. Найдите возможность пообщаться лично. Письменную форму используйте потом, что закрепления устных договоренностей, но не в качестве основы.

6. Если вы столкнулись с тем, что подчиненный вас не понял или понял неправильно, не спешите на него гневаться. Виноваты в этом вы сами. Лучше подумайте, что именно пошло не так и как вам избежать подобных проблем в будущем.

7. Если подчиненный систематически вас не понимает и все ваши попытки наладить с ним диалог тщетны, лучше его уволить. Ваши знаковые системы слишком отличаются, выстраивание диалога будет стоить слишком больших усилий. Если вы его уволите, лучше будет и для вас, и для него.

5. Управление людьми — это профессия

Для того чтобы научиться чинить электроприборы, человеку требуется как минимум год специальных курсов. При этом неплохо было бы иметь еще за плечами базовое техническое образование, хотя бы среднее.

Врача допускают к руководству операциями только после многолетней практики в качестве ассистента. В США психоаналитик не может получить право на частную практику ранее, чем отработает в профессии как минимум 10 лет. Если вы начнете оперировать или лечить человеческие души без соответствующего разрешения, вас ждет наказание в строгом соответствии с законом. Управлению современным автомобилем с автоматической коробкой передач, особенно в стране со спокойным, законопослушным движением и без снегопадов, может научиться младенец, — однако и для того, чтобы сесть за руль, не нарушив закон, нужно пройти подготовку и сдать экзамен.

Но есть две вещи, которые в мире можно вполне законно делать без какой-либо подготовки и опыта, — рожать детей и управлять другими. Рождение детей вне рамок этой книги, а вот управление людьми нас интересует самым непосредственным образом. Конечно, мало кто нанимает на высокопоставленные должности людей без опыта, но юридически это вполне допустимо. Никакой закон на свете не запретит вам возглавить компанию, даже если до этого вы командовали только самим собой, да и то не слишком успешно. Особенно если эта компания — ваша собственная. Тем более в странах бывшего СССР, где куда больше собственников (то есть единоличных хозяев компаний), а не акционеров, как в США или Европе, где акционеры даже крупных компаний крайне редко владеют всеми акциями. У них есть миноритарии и советы директоров, требования которых они обязаны выполнять. Например, Стива Джобса или Тревиса Каланика в разные годы уволили из компаний, которые они сами создали, в наших условиях такое немыслимо.

Почему-то считается, что искусство управления людьми осваивается как-то само собой, приходит с опытом. Что если человек много лет просидел в удобном кожаном кресле в отдельном кабинете, это сделало из него мудрого и опытного руководителя. Увы, к сожалению, управленец — это профессия, которую нужно осваивать отдельно и целенаправленно. Собственник бизнеса — тоже.

При этом вся система образования в большинстве стран нацелена на выпуск руководителей, а не специалистов. В школах и ВУЗах нам дают индивидуальные задания, по итогам которых ставят индивидуальные оценки. Эгоцентрик или интроверт, органически неспособные, каждый по своей причине, ужиться с окружающими, могут быть золотыми медалистами. Но горе их будущим подчиненным, если они выбьются в начальники. И горе их будущим начальникам, ибо они все равно завалят всю работу, несмотря на свои красные дипломы.

Бизнес-школы, как могут, стараются исправить это, делая упор на групповую работу и решение кейсов. Но многому ли, объективно говоря, может научить такого рода групповая работа? Собственники и директора разных компаний сидят вокруг одного стола и сообща решают кейсы, но завтра они вернутся в свои кабинеты, где окажутся один на один с подчиненными в реальной жизни. У меня за плечами два бизнес-образования, но собственный опыт, чтение книг по психологии и природная наблюдательность дали больше в смысле управления людьми, чем те школы (хотя в остальном образование было исключительно полезно).

Начальником быть тяжело. За это и платят больше

Если человека, до этого счастливо трудившегося обычным подчиненным, внезапно повышают до начальника, даже если это позиция бригадира дворников, его жизнь внезапно меняется и уже никогда не будет прежней. Причем меняется в худшую сторону во всем, кроме зарплаты.

Раньше он, простой исполнитель, отвечал только за результаты своего труда, наслаждаясь возможностью перекинуть тяжелое бремя принятия решений на своих боссов. У начальников зарплата большая, вот пусть они и думают. Теперь же результаты его труда зависят от нескольких совершенно посторонних человек, при этом, если подумать как следует, эффективных рычагов воздействия на них у него толком нет. Все эффективные рычаги воздействия выходят за рамки либо трудового, либо уголовного кодекса. Заставить их? Они могут не послушаться. Накричать? Они уволятся. Пригрозить увольнением? Но если вы работаете не в глухой деревне, даже увольнение для подчиненных — событие крайне неприятное, но не катастрофа.

Все эффективные рычаги воздействия выходят за рамки либо трудового, либо уголовного кодекса.

Получивший недавно повышение исполнитель ранее наивно полагал, что начальник — это тот, кто, хорошенько выспавшись, раздает сытым голосом указания подчиненным и покрикивает на них время от времени, чтобы не расслаблялись. В реальности же выходит наоборот — это подчиненные приходят в офис бодрыми и выспавшимися, а их помятый и хмурый после бессонной ночи начальник мрачно пьет кофе в личном кабинете, будь он неладен. А не спалось ему потому, что делать проект будут его подчиненные, а отвечать за его результаты — ему. Будучи исполнителем, он командовал только своими руками и головой. А теперь ему приходится командовать чужими головами, чему он никогда и нигде до этого не учился.

Когда я сам только начал восхождение по карьерной лестнице, мне казалось, что генеральный директор — это самый свободный человек в компании. Но когда я спустя десять лет не без трепета сел, наконец, в директорское кресло, я ощутил, что много лет был жертвой иллюзии. Оказалось, что гораздо больше, чем директор зависит от своего начальника, он зависит от своих подчиненных. И чем больше их становится, тем меньше шансов у директора лично воздействовать на каждого из них. В крупной компании директор не имеет шансов встретиться с каждым из подчиненных лицом к лицу хоть на секунду, однако любой из этих подчиненных может в одночасье перевернуть жизнь директора, сунув руку в шлифовальный станок, продав конфиденциальные данные конкурентам или просто завалив план продаж.

Вопреки стереотипам, руководитель зависит от подчиненных больше, чем от руководства. У предпринимателей, строго говоря, руководства нет вообще, но и они остро зависят от своих сотрудников, особенно когда в их компаниях возникает управленческая иерархия и они перестают контролировать каждого сотрудника лично. Добиваться от подчиненных максимальной эффективности, преданности делу, лояльности, честности крайне сложно, особенно в странах бывшего СССР, где многим подчиненным вовсе не кажется справедливым, что вы сидите в кабинете и зарабатываете больше них. Им кажется, что это не потому, что вы упорнее трудились и больше рисковали, чем они. Они полагают, что вам просто повезло, а им нет.

Как же научиться воздействовать на сотрудников? В целом вся книга посвящена ответу на этот вопрос, но в этой главе я приведу некоторые из методов, которыми пользовался лично я и которые мы в том числе используем в нашей индивидуальной обучающей программе «Эффективный директор».

Людоведческий взгляд

Как ни просто это звучит, большинству руководителей для успешного управления людьми не хватает лишь одного — умения посмотреть на подчиненных не как на функции, а как на сообщество людей, непохожих на них самих. Многие предприниматели — эгоцентрики и визионеры (что очень полезно для успешного бизнеса), и потому им сложно думать о чем-то, кроме себя и своих идей. Однако и им придется делать над собой усилие, чтобы заставить себя разобраться как минимум в своем ближайшем окружении. Для старта можно ответить на несколько простых вопросов про каждого из своих прямых подчиненных:

1. Кто он? Что за человек? Каковы его основные черты характера? Какова его жизненная ситуация? Как это мешает или помогает работе?

2. Каковы его сильные и слабые стороны? Что мешает ему (ей) быть успешным, а что помогает?

3. С какими задачами он (она) справляется успешно, а с какими не справляется либо справляется с большими сложностями?

4. Какую, в связи со всем вышеизложенным, стратегию поведения в отношении него (нее) я должен избрать? Соответствует ли сотрудник своей должности? Нужно ли отправить его на дополнительное обучение? Какие задачи ему стоит поручать, а какие нет? Готов ли он работать в команде, а если не готов, то насколько это мешает общей работе?

«Людоведение», или умение разбираться в людях, — главная компетенция любого руководителя. И путь к совершенству в этой предметной области начинается с регулярных упражнений по наблюдению за сотрудниками и попытками мысленно проникнуть дальше их слов (а люди редко говорят то, что думают — чаще то, что, как им кажется, следует сказать), в их мотивы, страхи и ожидания. Вовсе не во имя человеколюбия, как я уже говорил, а в интересах эффективного управления организацией. Теоретик управления персоналом Джереми П. Шапиро говорил: «Если вы не можете это измерить, вы не можете этим управлять». Он имел в виду HR-метрики, но к людям это тоже относится. Вы можете управлять чем-то, только понимая, как оно работает. Или кем-то.

Люди редко говорят то, что думают — чаще то, что, как им кажется, следует сказать

В книге «Исполнение. Система достижения целей» автор, Ларри Боссиди, в прошлом генеральный директор огромных американских корпораций, говорит о том, что руководитель должен проводить до 70—80% своего времени в беседах с подчиненными. Если он пришел в эту компанию недавно, то до 90%. Причем не только и не столько в ходе формальных совещаний, сколько в ходе личных встреч.

Важность общения невозможно переоценить. В ходе общения вы делаете две важные вещи. Во-первых, вы транслируете свои ожидания, цели, задачи, требования, ориентиры подчиненным, и это очень важно для них, так как снижает их тревожность и повышает продуктивность (об этом мы поговорим позже). Во-вторых, вы слушаете и, следовательно, лучше понимаете их. Только в ходе спокойной беседы подчиненный может расслабиться и начать проговаривать вслух свои сложности, проблемы, идеи, взгляды. Как и брак, союз людей на службе во имя общих профессиональных интересов требует ежедневной работы по синхронизации целей, ожиданий, мнений, взглядов, точек зрения. И лучшего способа, чем разговор, пока не придумали. Оставьте электронную почту и сообщения в мессенджерах для обсуждения простых технических задач. Если вы начальник, ваши главные рабочие инструменты — уши и язык. Причем уши важнее.

Читайте книги и статьи по психологии

Где-то я наткнулся на мысль о том, что руководителю вообще не надо читать бизнес-книги, ему нужно читать художественную литературу. Мысль, наверное, чересчур радикальная, хотя доля здравого смысла в ней все же есть. В бизнес-литературе и бизнес-периодике не так много найдешь ответов на вопрос, как разбираться в подчиненных и различать за частоколом их слов, за слоями их масок и образов их подлинные мотивы и устремления. Для этого лучше всего подойдет психологическая литература. Лично я читал работы Ирвина Ялома, они глубоки и при этом читаются легко, но вы можете выбрать себе автора по душе. Главное, чтобы это были серьезные работы — и не только книги по личностному росту. Конечно, хорошо, если руководитель растет над собой и совершенствуется как личность, но, если он слишком оторвется от земли, от своего коллектива и уйдет в одиночку в открытый космос, пропасть между ним и подчиненными будет уже ничем не заполнить. Мы такое видели — личностно выросший до небес собственник, обитающий в хрустальных чертогах своего усовершенствованного разума, и апатичные, обленившиеся сотрудники, давно живущие отдельной от начальника жизнью.

Хороший руководитель не может не быть личностью, но одного этого, вопреки стереотипам, тоже недостаточно, — он должен постоянно учиться понимать скрытые мотивы своих подчиненных (а люди их всегда скрывают, хотя это могут быть и весьма благородные побуждения) и уметь разговаривать с ними на одном языке. Если вам тоскливо читать психологическую литературу, — читайте художественную, но не просто как развлекательное чтиво. Анализируйте мотивы героев, старайтесь понять их. Подумайте, как бы вы строили взаимоотношения с ними, встреться они вам в реальной жизни.

Коучинг и ассессмент-центр

Человек, обремененный собственными душевными недугами, не обретший себя, находящийся в плену собственных страхов и сомнений, не сможет быть хорошим руководителем. Хороший руководитель больше думает о других, чем о себе, но человеку, раздавленному внутренним страхом или фобиями, о других думать некогда, все его мысли поглощены самим собой. Поэтому, если у вас есть очень много нерешенных внутренних проблем, постарайтесь их по возможности решить. Путь решения всегда сложен и индивидуален, но я не раз видел, что многим руководителям хорошо помогали прохождение ассессмент-центра (это можно сделать в любом городе) и хотя бы несколько бесед с профессиональным коучем. Вряд ли вам откроют глаза на вашу личность, но, по крайней мере, вы лучше оцените свои сильные и слабые стороны, что очень важно для руководителя. Он должен понимать, кто он такой, и не бороться с недостатками, а развивать достоинства. Если у вас есть слабая сторона (например, вы не любите возиться с цифрами), — наймите себе зама, для которого это будет сильной стороной. В случае с цифрами найдите себе в помощники человека, у которого цифры будут вызывать детский восторг, и доверяйте его расчетам. А о сильных сторонах думайте не только в том ключе, как их можно развивать ради собственного роста, но и ради повышения эффективности работы с командой.

Воспитание детей является отличной управленческой школой. Поэтому, в частности, я старался никогда не брать на высшие управленческие должности бездетных. Дети — это подчиненные, которых невозможно уволить и нельзя наказывать слишком строго. При этом, по большому счету, во многих случаях вы хотите от них того же, чего ждете от подчиненных — действий, которые вы считаете правильными. При этом ограниченность рычагов влияния на этих «подчиненных» существенно усложняет управленческую задачу. Дети существенно больше зависят от вас, чем сотрудники, но, с другой стороны, детей нельзя уволить. О сходстве управления людьми с воспитанием детей мы еще будем говорить в отдельной главе, пока лишь отметим, что вы можете почерпнуть много полезного из своего родительского опыта — отмечайте, какие приемы работают, а какие нет. А также нанимайте на высшие должности опытных родителей.

Чем выше, тем больше

Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем меньшую роль играют его профессиональные навыки и тем большую — управленческие. Можно быть средним финансистом, но прекрасным финансовым директором. Можно не знать наизусть все диаметры гаек, используемых в цеху, но быть эффективным директором по производству. Что толку, если вы лучше всех знаете, как надо правильно выполнить работу? Ваш отдел будет работать с той скоростью, с какой вы успеваете обдумать все проблемы и принять все решения, то есть с низкой. Ваши физические возможности ограничены — в сутках 24 часа. Не лучше ли нанять себе подчиненных, которые в чем-то превосходят вас? Тогда они сделают часть работы сами — не только не хуже, но и лучше, чем это сделали бы вы. Главное — результат.

Стив Джобс говорил: «Зачем брать на работу людей, которым нужно говорить, что нужно делать? Лучше брать таких, кто скажет нам, что нужно делать!»

Система «голова-руки»

К сожалению, так мыслят немногие. Среди людей, формально занимающих руководящие должности в странах бывшего СССР многие на самом деле — высокооплачиваемые специалисты, которым зачем-то наняли подчиненных. Они не владеют элементарными навыками управления людьми. В реальности их отделы представляют собой театры одного актера, во главе которых стоят пламенные специалисты, окруженные вялыми, безынициативными верными вассалами со средними способностями, слепо преданными руководству. Такие «директора» выстраивают систему «голова-руки», в которой себе отводят роль мыслящего центра, а подчиненным — роли исполнительных адъютантов.

Чтобы проверить, если ли у вас в компании руководители такого типа, пройдитесь по офису после 18:00. Если вы увидите начальников, усевшихся, наконец, всласть поработать, когда их подчиненные давно беззаботно упорхнули домой, это как раз руководители такого типа, то есть неэффективные руководители. Если вы сами так делаете, то вы сами — неэффективный руководитель, к сожалению.

Я много размышлял над тем, почему руководители, вместо того чтобы обеспечить себе комфортное существование и заставить вкалывать своих подчиненных (для чего, собственно, те и существуют), вкалывают сами, разрушая собственное здоровье, гармонию в семье и самооценку. И почему я сам так делал некоторое время назад. Я пришел в итоге к следующим выводам:

1. Система воспитания, а затем школьного и ВУЗовского образования слишком ориентирована на личный результат. «Мне все равно, какие оценки получили другие дети, мне важно, что ты опять получил четверку!!!» Такие «руководители» все еще пытаются понравиться своим новым «папам» (а подчиненные в организациях принимают на себя роли «детей», наделив руководство полномочиями «отцов», об этом мы еще поговорим отдельно) и старательно «заполняют прописи», рассчитывая на похвалу и индивидуальную похвалу.

2. Система KPI во многих компаниях также выстроена таким образом, что поощряет скорее личные достижения, чем достижения отделов или служб.

3. Управлять другими людьми чертовски сложно. Это страшные, непонятные, непредсказуемые существа со своими тайными мыслями, мотивами и желаниями. Тигров и то, наверное, проще укрощать. Вместо того чтобы осваивать эту без преувеличения тяжелую науку, мы норовим облегчить себе жизнь и сделать все сами, не понимая, что тем самым наносим своей компании непоправимый ущерб. Мы часто даже не думаем, что в итоге весь наш отдел или, шире, вся наша компания работает со скоростью нашей способности обрабатывать информацию и принимать решения, но не быстрее. И что если бы в этот процесс были бы вовлечены и другие люди, конечный результат был бы полнее, лучше и наступал бы раньше.

4. Такие руководители в глубине души гордятся своим трудолюбием, подогревают собственную самооценку своими ночными бдениями в офисе. Им кажется, что их ценность в глазах окружающих растет пропорционально проведенным на работе часам. В одном из наших консалтинговых проектов дама, финансовый директор, при каждом удобном случае как бы невзначай подчеркивала, как много она работает: «Я сидела над этим документом до часу ночи!» При этом в подчинении у нее был целый выводок жизнерадостных румяных барышень, ведущих в рабочие часы насыщенную жизнь, посвященную обсуждению светской хроники и ленты Instagram.

5. Руководители не уверены в себе, они охвачены синдромом «менеджера-лжеца» (интересующихся подробностями отсылаю к книге Манфреда Кетса де Вриса «Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций»). Им кажется, что на самом деле они не заслуживают своей позиции и своего оклада. Это вообще свойственно образованным людям — а мы стараемся нанимать на руководящие позиции именно таких. Как следствие, подсознательно эти руководители набирают себе подчиненных заведомо слабее себя, чтобы не создавать себе конкуренцию.

Узнали в описании себя? Самое время пересмотреть свои приоритеты. Делая работу подчиненных, вы рискуете в первую очередь своей карьерой, успехом, репутацией. Как когда-то научил меня один из моих самых первых руководителей — если вы с чем-то не справитесь потому, что недостаточно нагружали своих подчиненных (а рано или поздно это все равно случится), и вас уволят, подчиненные не скинутся и не компенсируют вам ваши потери в знак благодарности. Если вы потерпите фиаско в бизнесе или карьере потому, что слишком много работали сами и слишком мало ставили сложных задач сотрудникам, ваши сотрудники не отнесутся к этому с пониманием, они пожмут плечами и забудут о вас быстрее, чем вы о них.

Но и этого мало. Если вы хотите быть эффективным руководителем, вам важно не только стать им самому. Необходимо, чтобы все управленцы, находящиеся как в прямом, так и в косвенном вашем подчинении, тоже были эффективными руководителями, иначе весь ваш бизнес будет напоминать большую тяжелую баржу, которую из последних сил тянут два-три энтузиаста.

«Сколько человек работает в вашей компании?»

«Точно не знаю. Примерно половина».

Если вы видите, что ваш подчиненный, начальник любого уровня, ходит с черными кругами под глазами, измученный и перегруженный, срывает дедлайн за дедлайном и придерживает рукой дергающийся от стресса глаз, не торопитесь проявлять сочувствие. Это именно то, чего он от вас и ждет. Он уже тайком провертел на мундире дырочку для ордена. А вместе с сочувствием он ждет от вас христианского отпущения всех его грехов вроде задержанных на годик-другой важных проектов. Ведь он так много работает! Но по-настоящему профессиональный и ответственный руководитель не планирует умирать на работе. Он адекватно оценивает квалификацию и мотивацию своих подчиненных, подтягивает слабых, выгоняет ленивых, распределяет работы в соответствии с ситуацией, организует и вдохновляет. А если ресурсов объективно не хватает (такое бывает, но реже, чем кажется), он ищет способ иначе решить задачу: например, передает часть работ на аутсорсинг либо обсуждает с руководством выделение дополнительных средств или людей. Он не бегает по офису в вечной истерике и не таращится воспаленными глазами в монитор. Он понимает, что жизнь в режиме истеричного подвига может длиться от силы пару недель, после чего продуктивность, его и сотрудников, устремится в область отрицательных величин. И что его цель — решать поставленные задачи, сохраняя сотрудников в боеспособном состоянии, а не красиво умирать посреди опен-спейса.

Что вы предпочтёте: вкладываться в развитие сотрудников или остаться с недоразвитыми?

Как заставить руководителей набирать полноценных, активных подчиненных, а потом развивать их? Я не знаю способа лучше, как следующая последовательность действий:

1. Глобальная оценка персонала силами отдела HR и, возможно, привлечённых сторонних специалистов. Вы не узнаете, кто работает подчиненными ваших подчиненных (тем более — ниже по служебной лестнице), если не поставите процесс оценки на поток.

2. На основании оценки руководители отделов, совместно с HR, должны составить планы преобразований. Кого-то следует уволить (да-да, бывают и неоперабельные случаи). Иногда — самого руководителя, если становится очевидно, что набрал себе под командование сплошных сержантов и фельдфебелей, но ни одного потенциального офицера. Кого-то, включая, конечно, самого руководителя, — обучать и развивать. Кого-то переместить на другую позицию, дав ему дело по плечу и по душе. «Все это стоит очень дорого!» — восклицают в этом месте предприниматели. Да, недешево. Но что вы предпочтёте: вкладываться в развитие сотрудников или остаться с недоразвитыми?

3. Итогом реализации программы развития обязательно служит аттестация. И если итоги аттестации в отделе ужасны, не торопитесь увольнять сотрудников, начните с руководителя. Если он не уделял достаточно внимания развитию подчиненных, зачем он вам? Как говорил один из моих подчиненных (кстати, эффективный руководитель), за забором места много.

Однажды я прочёл об очень важном правиле, в правдивости которого я имел возможность многократно убедиться в течение управленческой карьеры: руководители класса А нанимают подчиненных класса А, руководители класса В нанимают подчиненных класса С. Если вы заходите в отдел и видите там энергичных, бодрых, оживленно и с удовольствием работающих сотрудников, руководитель этого отдела на своём месте. Но если вы видите в отделе вялых, безыниацитивных, бледных, жалких подчиненных, всегда готовых объяснять, почему стоящие перед ними задачи невыполнимы, мягко возьмите руководителя этого отдела под руку, выведите его на крыльцо и пожелайте ему всего наилучшего.

Руководители класса А нанимают подчиненных класса А, руководители класса В нанимают подчиненных класса С.

Навыки управления людьми можно развивать, им можно учиться. Для этого существуют различные курсы и тренинги, в том числе и наши. Но главное в этом обучении (как, кстати, и в любом другом) принятие на себя роли ученика. Если вы или ваш подчиненный считаете, что научить вас уже нечему, что вы уже практически педагог, вас не научит ничему даже сам Маршалл Голдсмит. А если вы считаете, что вам есть чему поучиться, вы в любом курсе найдете для себя полезную информацию.

6. Собственник — это тоже профессия

Любой здравомыслящий собственник понимает, что для успеха его бизнеса важно, чтобы в его компании работали профессиональные сотрудники, начиная с гендиректора (если он есть) и заканчивая водителем погрузчика. Но далеко не всем собственникам приходит в голову мысль, что они, собственники, тоже должны быть профессионалами, причем не обязательно в финансах, маркетинге или производстве. Они должны быть профессионалами в управлении бизнесом с позиции создателя и владельца (совладельца). Чему, к слову, уж точно не учат нигде.

В своей жизни наемным сотрудником перевидал различных собственников: от ярких визионеров-стратегов до людей, умело скрывающих от подчиненных тяжелые формы психических расстройств. В консалтинге нам, слава богу, в основном приходится иметь дело с умными, прогрессивными, постоянно развивающимися людьми, находящимися в постоянном поиске совершенствования. Многие из них учатся в бизнес-школах или постоянно читают качественную бизнес-литературу. Но, на мой взгляд, ими, скорее, движет желание глубже освоить отдельные менеджерские специальности или расширить свой стратегический кругозор. И то, и другое исключительно полезно, но есть еще одна важная роль, которую играет каждый собственник — роль собственника бизнеса. И над ней нужно работать не меньше, чем над видением или финансами.

Многие собственники в странах бывшего СССР создали бизнес, ничего об этом не зная и нигде не учась, на чистом энтузиазме, энергии, воле. Некоторые из них сделали из этого ошибочный вывод о том, что знания бесполезны. В конце концов, сумели же они и без них стать богатыми и успешными? Разумеется, накопленный богатый опыт сделал их мудрее и умнее. Но рост профессиональных компетенций в деле управления бизнесом с позиции собственника требует осознанных интеллектуальных усилий и целенаправленных действий, а не просто жизненной опытности. Быть собственником — это целая профессия, о которой нужно писать отдельную книгу или вести отдельный курс, подобный тому, что проводим мы. Но мы постараемся в сжатой форме донести в этой главе основные мысли.

Для начала предпринимателю следует определить, какую роль он хочет играть в своем бизнесе. В качестве основы можно взять, например, модель Адизеса из книги «Управление жизненным циклом корпорации», модель PAEI, можно любую другую модель или просто здравый смысл. Предприниматель может быть для своей компании генеральным директором, может быть идейным вдохновителем, может быть интегратором или спящим инвестором. Генеральный директор де-факто управляет всеми процессами: от бюджетирования до стратегии. Идейный вдохновитель больше сосредоточен на маркетинге, он находится в постоянном поиске новых идей для развития, передав ежедневное управление операционным руководителям. Интегратор передает менеджерам бразды стратегического и операционного управления, оставив за собой лишь задачу поддержание нужного духа в коллективе, обеспечения преемственности, следование миссии и установленным ценностям, сохранения корпоративного духа, он может служить живым символом для сотрудников. И, наконец, спящий инвестор полностью передает управление совету директоров, оставляя за собой в основном функции контроля.

Самая худшая роль, кстати, это, по Адизесу, — роль лидера, охваченного «синдромом чайки». В терминологии Адизеса «синдром чайки» — это поведение создателя компании на стадии жизненного цикла компании «go-go» (в русском переводе «давай-давай»). В странах бывшего СССР, к слову, тысячи организаций застряли на этой стадии. Лидер такой компании на словах «отходит от оперативного управления» и даже нанимает менеджеров с администраторскими навыками, способными привнести порядок в созданный им творческий хаос. Но на деле он, подобно настырной чайке, врывается время от времени без предупреждения в офис и, пролетая по коридорам и кабинетам, поливает сотрудников густым слоем своих ядовитых, саркастических комментариев в духе «никто тут не хочет работать, все в кабинетах сидят!» или «при мне такого бардака не было!». И все это лишь для того, чтобы потом снова улететь, оставив после себя уныние и демотивацию и не внеся в работу компании ни капли конструктива.

Однажды я работал под началом человека с «синдромом чайки» и ушел из компании очень быстро, так как я отказался от работы в таких условиях, а он отказался меняться. Это был ценный опыт, но заплатил я, как мне кажется, за него слишком дорого. С другим сооснователем компании произошла другая грустная история. Он взялся за персональное управление одним подразделением бизнеса и едва его не развалил, в чем, надо отдать ему должное, потом имел мужество признаться. Но когда партнер и подчиненные убедили его, что он должен отойти от управления, создать совет директоров и нанять компетентного специалиста, он на словах с этим согласился, а на деле чинил препятствия. Я объясняю это тем, что он никак не мог внутренне смириться с мыслью, что он войдет в историю компании как человек, который все развалил, а какой-то наемный директор может войти в нее как тот, кто всех спас. И хотя этот предприниматель никогда в жизни вслух не согласился бы с тем, что он желает собственной компании смерти (как бы говоря — смотрите, я не справился, но и никто бы не справился, это просто невозможно!), вел себя он именно так. Собственник — тоже живой человек, и в той же степени, в какой его талант, видение, энергия помогают его бизнесу развиваться, в такой же его фобии, предубеждения, знания (которые по определению всегда ограничены) могут в существенной степени тормозить развитие компании. Это необходимо учитывать. Подробнее об этом мы писали в блоге на нашем сайте www.sapcons.ru/blog, в сериях «Ментальные ловушки собственника бизнеса» и «Диалоги с предпринимателями».

Вернемся, однако, к ролям. Итак, собственник должен определить, какую роль ему необходимо играть в жизни компании. Подобным образом собственник должен весьма четко и однозначно определить, какие роли он не будет играть. И список таких ролей тоже необходимо составить и внутренне его принять. Внутреннее принятие в данном случае — самая сложная часть. Ведь, отказываясь сознательно от какой-либо роли, мы должны смириться с мыслью, что, поскольку эта роль для компании важна, играть ее должен кто-то другой. И этот кто-то другой должен получить в свое распоряжение все необходимое для ее исполнения.

Список ролей и список отказа от ролей необходимо написать. Мысленное прокручивание в голове не засчитывается. Только написанный, перенесенный на бумагу перечень принесет пользу. Лучше всего писать список от руки, а не набирать на клавиатуре. Ученые доказали, что текст, написанный от руки, запоминается и усваивается примерно в 10 раз лучше, чем набранный на компьютере.

Напротив каждой роли, которую вы хотите выполнять, а также той, от которой вы планируете отказаться, напишите, что именно, какие именно личностные качества позволят вам выполнять одни намеченные роли и что именно заставляет вас отказаться от других. Почему вы уверены, что сможете эффективно заниматься именно, к примеру, стратегическим развитием? Почему вы не видите себя в роли генерального директора? Данный перечень я бы рекомендовал обсудить с вашим ментором.

Вообще, я убежден, что жизнь в странах бывшего СССР была бы качественно иной, если бы у предпринимателей и крупных руководителей были бы менторы. Если у вас такого ментора нет, рекомендую вам его найти. В слове «ментор» нам слышатся покровительственные нотки наставничества, мол, ментор должен быть глубже, умнее, опытнее нас, он должен давать нам совет, один мудрее другого. На самом деле это вовсе не обязательно — ментором может быть любой человек, который способен представить себе глубину и суть проблем, стоящих перед вами, и помочь вам посмотреть на проблемы и на себя самого со стороны.

С кем предпринимателю обсуждать такого рода проблемы? С женой или мужем? Но нет более эффективного способа разрушить семью, чем обрушить на ее членов свои профессиональные сложности, дом лучше оставить заповедником для отдыха от трудов и забот, а не делать филиалом центрального офиса. С подчиненными? В голове каждого предпринимателя часто роятся мысли, о которых его сотрудникам лучше вовсе не знать. Например, если он подумывает о продаже бизнеса, не стоит спешить сообщать об этом персоналу. Если предпринимателю не с кем обсудить свои сложности, он варится в собственном соку, как в скороварке, кипит, давление растет и может привести к взрыву — к нервному срыву, к выгоранию, к усталости и апатии. Многие предприниматели в итоге срываются на подчиненных, но это точно не самый кратчайший путь к долгосрочному процветанию. Умный, внимательный человек, которому вы лично доверяете, может стать вашей отдушиной. Ему не обязательно обнимать вас или сочувствовать вам, не обязательно даже пытаться помочь вам решить ваши профессиональные проблемы. Порой ему достаточно выслушать вас — ведь очень часто, когда мы начинаем проговаривать свои проблемы вслух, рассказывая о них другому человеку человеческим языком, мы невольно вынуждены структурировать свои клокочущие мысли и неожиданно для самих себя находим решение прямо в процессе разговора. Не верьте, что мысль высказанная есть зло, глупости все это. Мысль высказанная есть мысль обдуманная, и проблема высказанная — проблема как минимум наполовину решенная.

После того как перечень ролей составлен, нужно:

1. Составить на его основе перечень функций, которые вы хотите выполнять и от которых вы планируете отказаться.

2. Подумать, обладаете ли вы всеми необходимыми компетенциями для выполнения функций, которые вы себе отрядили. Если их недостаточно, составьте личный план их получения.

3. Подумайте над тем, какая информация вам понадобится для выполнения своих функций и каких сотрудников вы будете в это вовлекать. Будут ли эти сотрудники заниматься чем-либо еще в компании или вы заберете их себе на полный день?

4. Кто будет выполнять функции, которые вы пометили как «не свои»? Есть ли в компании соответствующие люди? Если у них соответствующие компетенции, полномочия, знания, личностные навыки? Если нет, как, где и когда взять таких людей?

5. Как сделать так, чтобы действительно провести четкую границу — передать другим все, что вы хотите передать, и оставить все, что хотите оставить? Написать приказ? Как это будет лучше всего сделать в условиях вашей компании?

6. Как выстроить механизм удаленного контроля без постоянного вмешательства в процессы и результаты, которыми вы не планируете заниматься лично? Ведь компания-то по-прежнему ваша, и даже если вы отпустили бразды правления, то бразды контроля все равно следует оставить. Как лучше выстроить контроль? Как часто получать отчеты и от кого? Помните, что заставлять подчиненных лично отчитываться перед вами ежедневно, — это не «отпустить бразды правления», не лгите себе. Сделайте так, что отчеты поступают к вам регулярно, но, к примеру, не чаще раза в месяц, иначе сотрудники никогда в жизни не поверят, что вы действительно не хотите заниматься этими вопросами. А если не поверят, то никогда в жизни не начнут заниматься этим сами.

7. Выработайте в себе привычку не вмешиваться в ситуацию, если уже в первом отчете фактические показатели отличаются от плановых, иначе вы так и будете всю жизнь сами лично заниматься этими вопросами. Дайте людям возможность исправить проблему. А если они не исправляют, не занимайтесь решением проблемы, займитесь людьми. Почему они не могут решить ее сами? Чего им не хватает? Те ли это люди — может, их придется заменить?

8. Маршалл Голдсмит утверждает, что у него у самого есть на зарплате сотрудница, которая звонит ему каждый вечер и перед которой он должен отчитываться о том, делал ли он сегодня все то, что должен был, и не занимался ли тем, от чего решил отказаться. Это повышает его самодисциплину в течение дня. Пусть ваш ментор периодически спрашивает вас (лучше, если прямо по чек-листу) о том, согрешили ли вы, нарушали ли вы те границы личной ответственности и полномочий, которые сами себе отвели?

9. Будьте готовы нарушить эти границы в случае наступления подлинного кризиса, внутреннего или внешнего, но только до тех пор, пока кризис не пройдет. И работайте не только над устранением последствий кризиса, но и над тем, как заставить систему снова работать без вас, когда он, так или иначе, кончится.

Если вы предприниматель, вы тоже живой человек. А это означает, что вы не только будете счастливее и спокойнее, но и будете значительно эффективнее, если будете заниматься тем, что вам по душе, что у вас хорошо получается и что вы на самом деле любите. Если ваш бизнес успешен и не испытывает большого недостатка в средствах, вы всегда можете нанять для всех остальных задач блестящих специалистов, которые выполнят их лучше вас, что будет лучше и для вас, и для них, и для бизнеса. Не забывайте про контроль, но выделите для него не больше времени, чем строго необходимо.

7. Сотрудники — это пассажиры

Главной причиной распада большинства браков являются различные ожидания, с которыми супруги вступают в этот брак. Решение о вступлении в брак (или о совместной жизни) принимается часто на эйфорической стадии отношений, когда нас захлестывает половодье чувств и все мелкие расхождения во взглядах кажутся легко преодолимыми. Реальность, однако, заключается в том, что мы приносим в брак разные установки и ожидания, каждый свои, и в долгосрочной перспективе именно разность ожиданий разрушает самые красивые, легкие, многообещающие отношения.

У барда Виктора Третьякова есть забавная песня «Тюбик». Это бытовой фольклор, простецкий, но, по сути, верный. В песне женщина рассказывает о трещащем по швам браке, при этом причиной служит тюбик зубной пасты, который муж категорически забывает закрывать после того, как он почистил зубы. Женщину это доводит до белого каления — ей кажется это настолько простым и естественным, что она не понимает, как муж может бросить незакрытую пасту. Если вы когда-нибудь состояли в браке, вы понимаете, о чем поет Третьяков.

Молодые браки распадаются чаще, чем браки, заключенные в зрелом возрасте. Секрет не только в том, что более взрослые люди спокойнее относятся к собственным ожиданиям и готовы чаще уступать. Просто они интуитивно или осознанно понимают, что собственные ожидания лучше проговаривать вслух как можно раньше. Если вас что-то не устраивает, не обязательно сразу закатывать скандалы или, наоборот, молча терпеть, насупившись, пока крышку котла не сорвет с резьбы. Лучше спокойно сесть, проговорить разницу в ожиданиях и постараться найти компромисс, по возможности без драк и истерик. Если обеим сторонам хватает мудрости обсуждать свои ожидания спокойно, они тратят меньше времени на ругань и больше на приятное времяпрепровождение и секс.

Лучше спокойно сесть, проговорить вслух разницу в ожиданиях и постараться найти компромисс, по возможности без драк и истерик.

Но союзы между начальниками и подчиненными — это тоже своего рода браки. Мы не ведем с подчиненными общее хозяйство и не спим (по крайней мере, в нормальной ситуации) с ними в одной постели, но в реальности мы чаще всего проводим с ними больше времени, чем с супругами и детьми. И своевременная и правильная синхронизация ваших с подчиненными ожиданий друг от друга способна так же укрепить ваши рабочие отношения, как регулярный качественный секс способен укрепить ваш брак.

Обидам не место в бизнесе

За свою карьеру генерального директора я несколько раз увольнялся по собственной инициативе. Как минимум в двух случаях я принимал такое решение потому, что понимал, что отношения между мною и акционерами явно складываются слишком сложно. Все мы люди, и как бы профессионально мы бы ни подходили к работе, наличие взаимопонимания, общих ценностей, хотя бы относительное единство подходов к работе и стратегии должно иметь место. Когда мне казалось, что подобное взаимопонимание исчезало, я всегда считал за лучшее уйти, чтобы не продолжать мучительные и контрпродуктивные отношения. При этом с учетом того, что я всегда старался по возможности уйти цивилизованно, мне казалось, что снимаю с души моих работодателей тяжелый груз. Я ожидал, что они в глубине души будут благодарны мне за то, что им не придется готовиться к тяжелому разговору со мной, а потом вести его, отвечать на мои вопросы, объяснять свое решение и т. д. Что же я обычно читал в их глазах, слышал в их словах и голосе вместо этого? Обиду.

Что такое обида? Это обманутые ожидания. Мы ждали, что под елкой будет новенький велосипед, а там оказалась скучная книжка. Всех пригласили на школьную вечеринку, а нас нет. Наша родная мать поддержала в споре не нас, а нашего супруга. Дети на выходные мечтают уехать к бабушке, а не оставаться с нами. Обида всегда носит очень личный характер. Обида имеет свойство пухнуть и разрастаться в нашей душе, пожирая нас изнутри. Рекомендую всем посмотреть мультик «Обида» на YouTube как лучшую иллюстрацию к моим мыслям.

Обида гложет души предпринимателей и руководителей других уровней, когда их подчиненные внезапно увольняются — и это после всего того, что мы для них сделали! (а что такого, в сущности, мы для них сделали??). Когда они не оправдывают наших ожиданий, интригуют против нас, создают союзы и альянсы, подставляют нас или ведут себя по отношении к нам, как нам кажется, несправедливо. Если посмотреть на это с холодной отстранённостью стороннего наблюдателя, это выглядит смешно. Взрослые мужчины и женщины тратят бездну времени на формализацию своих отношений: пишут должностные инструкции, рисуют организационные структуры, формализуют планы, выдумывают KPI, — и все это только для того, чтобы потом дуться друг на друга, как малые дети.

Если вы руководитель, и особенно если вы предприниматель, и вы чувствуете сейчас или чувствовали недавно обиду на подчиненных, вам срочно необходимо менять ваши внутренние установки. Вы пришли в этот «брак» с неверными ожиданиями, и, если вы срочно не измените их, не видать вам ни успеха, ни удовлетворения от работы как своих ушей.

Все сотрудники — пассажиры

Представьте себе электричку. Придет ли в голову машинисту обижаться на некоторых пассажиров за то, что они ехали не до конечной? Будет ли он расстраиваться, что почти никто из них не заинтересовался тем, как его зовут и чем он живет? Огорчит ли его тот факт, что все они потребительски отнеслись к их с ним отношениям, фактически — использовали его ради своих корыстных целей, доехали до нужной станции и, как только доехали, сразу вышли, забыв о нем навсегда? А ведь они не так и мало времени провели вместе! Они делали общее дело, ехали из пункта А в пункт Б. Они зависели друг от друга: пассажиры полностью полагались на опыт и знания машиниста, а машинист надеялся, что они все купят билеты и не поломают сидения или двери. И вдруг в одночасье они вышли каждый на своей станции и даже не взяли его номер телефона, чтобы потом поздравить его с Днем железнодорожника.

Много лет назад я был руководителем завода в Подмосковье. Я был молод (тогда никого не удивляло, если молодой человек до 30 руководил производством), большинство моих подчиненных были старше меня. Мне казалось, что у нас с ними хорошие отношения, строящиеся на взаимном уважении и симпатии. Мне казалось, что я спокойно могу поворачиваться к ним спиной и уходить в отпуск, веря, что они меня не подведут. Я старался платить им той же монетой, создавая для них, по возможности, комфортные условия труда. Но потом мои акционеры купили помещение в противоположном конце Подмосковья и объявили о переносе завода. Было совершенно очевидно, что старых сотрудников придется уволить — ездить по 3—4 часа на работу и обратно было немыслимо. Настал момент, когда стало ясно — большинство из них в течение месяца-двух навсегда покинет компанию. Меня неприятно поразило изменившееся отношение сотрудников ко мне — даже моих непосредственных подчиненных, с которыми, как мне казалось, нас связывают не только профессиональные узы, но и личная симпатия. От вчерашней теплоты не осталось и следа, они холодно и жестко торговались за финансовые условия расставания, четко понимая, что сила на их стороне. Многие из них уходили до начала переезда, чем ставили меня в очень затруднительное положение, ведь я рассчитывал на их помощь при переезде, за отдельные деньги, разумеется. Но никто из них не вдумывался в мои сложности и не проникался к ним сочувствием. Они (каждый по-своему) решали свои задачи, а не мои. Почти никто не пожелал мне удачи на новом месте и не сказал теплых слов на прощанье, например: «Классно было работать вместе!» Более того, многие открыто обвиняли меня (меня?) как представителя компании в том, что мы создали для них огромные сложности в жизни, лишив их удобной и хорошо оплачиваемой работы возле дома.

Мои чувства в тот момент можно списать лишь на мою неопытность, жизненную и профессиональную. С чего я, собственно, решил, что эти люди поставят проблемы компании, в которой они всего лишь работали по найму, выше собственных? Почему они должны идти на уступки в ситуации, когда их де-факто увольняют с неясными перспективами трудоустройства? Почему они должны проявлять сочувствие ко мне, ведь я-то, в отличие от них, сохранил работу? Так поступили бы на их месте любые сотрудники в любой компании. В сущности, сотрудники компании, любые ваши подчиненные — ваши временные попутчики. Это пассажиры поезда, и где-то в будущем уже обозначена станция, на которой они сойдут. Возможно, это будет нескоро, возможно, по пути вас ждут захватывающие задачи и классная совместная работа. Но пожизненного найма нет уже давно и в Японии, поэтому рано или поздно вам на стол лягут их заявления об уходе. При этом возможно, что на этом будете настаивать вы сами.

Сотрудники компании, любые ваши подчиненные — ваши временные попутчики

Некоторые предприниматели, выстраивающие открытые, доверительные, дружелюбные, даже дружеские отношения в своих компаниях, могут в этот момент мне шумно возражать. Но, по большому счету, разница лишь в том, пускаете ли вы сотрудников на свой «капитанский мостик», в свою кабину машиниста, даете ли им порулить, или они молча сидят в вагоне. Поезд все равно ваш, а сотрудники — это пассажиры, которые все равно, рано или поздно, сойдут. Вы можете провести чудесные годы вместе, борясь с неудачами и завоевывая высоты, но большинство из них все равно с вами лишь на время.

И не обольщайтесь — все это время они будут в первую очередь решать свои личные задачи, а не ваши, по крайней мере, до тех пор, пока они остаются наемными сотрудниками. Да, ваши стратегические интересы могут на время (иногда — на долгое) совпасть ко взаимному удовольствию, но фундаментально они всегда будут отличаться. Вас, если вы акционер, будет, так или иначе, волновать стоимость компании, а их — собственная стоимость на рынке труда. В теории менеджмента это называется «агентский конфликт», и эффективных способов его преодоления пока не изобретено. В какой-то момент ваши интересы перестанут совпадать, и, так или иначе, вы расстанетесь. Мне много раз приходилось терять сотрудников, во взаимоотношения с которыми я вкладывал много душевных сил. Чаще всего они уходили крайне не вовремя. Да и вообще, если сотрудник ценен и важен для компании, существует ли это «вовремя»? Поначалу меня это очень расстраивало, пока я не понял, что вкладывать свои силы в людей, у которых всегда будут личные жизненные интересы, делать на них исключительную ставку, строить вокруг них весь бизнес, не готовя заранее план Б, — это моя личная управленческая ошибка и более ничья.

Уход сотрудника не обязательно означает конфликт. Сегодня этот сотрудник с энтузиазмом выкладывается на работе, а завтра он вступает в новый брак и переезжает по месту жительства нового супруга или супруги. Эмигрирует за границу. Уезжает искать себя на пляжах Гоа. Становится набожен. Устает и выгорает. Многие женщины после рождения первого ребенка круто меняют свои жизненные приоритеты — отныне дети играют главную роль в их жизни, и кто осудит их за это? Я сам как минимум трижды в жизни перезапускал свою карьеру, и там, где я 20 лет назад был важным и ответственным сотрудником, сегодня я был бы бесполезен.

Означает ли это, что мы не должны вкладываться в построение климата, в наши отношения с сотрудниками? Увы, нет, должны. Компании будущего все меньше будут напоминать казармы и все больше коллективы более или менее доверяющих друг другу людей (другое дело, что это будет происходить медленнее, чем хотелось бы). Тренд очевиден — предприниматель, директор все больше должен быть интегратором и все меньше — начальником.

Но при этом, как бы цинично это ни звучало на первый взгляд, необходимо всегда держать в голове, что столь тщательно выстраиваемые отношения могут закончиться в любой момент, и быть к этому готовым. Если в каком-то из подразделений вашей компании появился яркий руководитель, который добивается результатов, — поощряйте его всячески, помогайте ему, разговаривайте с ним, поддерживайте его. Но вместе с тем внимательно следите за тем, чтобы «под ним» росла его потенциальная смена, будущие лидеры, может, пока и не столь опытные. Стройте систему так, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя значимой личностью, но снижайте значимость каждой отдельной личности в общем результате компании.

Мне дважды в жизни довелось нанимать на работу людей, до этого занимавших огромные посты в транснациональных компаниях с рынка FMCG. Оба они точно даже не знали, сколько у них подчиненных — настолько большими структурами они руководили. Оба с удовольствием вспоминали, как они ездили на «тим-митинги» в штаб-квартиру в Европу, как лидеры компаний умели зажечь в них энтузиазм и веру в успех. При этом оба оказались весьма посредственными менеджерами и, оказавшись в условиях дикой российской компании «партизанского типа» (каково большинство компаний в странах бывшего СССР) после своих европейских заповедников, быстро скукоживались и увольнялись. Оказалось, что в реальности их полномочия в европейских компаниях, несмотря на статус, кабинет, секретаршу и огромную зарплату, были весьма ограничены. Я много думал об этом и пришел к выводу, что транснациональные гиганты не хотят передавать местные рынки (а одна только Россия — это 140 млн потребителей продуктов питания) полностью в руки местных управленцев. С одной стороны, опытные европейцы умело создают в головах местных лидеров (думаю, так происходит во всех странах) иллюзию того, что они — величины, вершащие судьбы миллиардных рынков, а с другой стороны, они мягко контролируют каждый шаг местного начальника. И я уверен, что когда те парни покинули свои большие кабинеты, в жизни этих транснациональных компаний в России от этого ничего не изменилось.

У европейцев есть чему поучиться, они занимаются этим столетиями и накопили кое-какой опыт. Они понимают, что нельзя ставить результаты компании в зависимость от одного человека, каким бы высокопоставленным он ни был. Даже если этот человек — создатель компании. Большая компания, держащаяся на одном лидере, подобна большому круглому столу, стоящему на одной ноге. И потому компании тщательно выстраивают системы управления, крепко стоящие на регламентах, алгоритмах, принципах, цифрах, а не на энтузиазме и интуиции одной личности, какой бы яркой она ни была. Стартапу нужен харизматичный лидер, но, когда война за рынок переходит из дикой партизанской фазы в позиционные сражения, компания должна превратиться в организованную воинскую часть, в которой кипучая энергия лидера уравновешивается мудростью штаба.

Как и несчастные браки, отношения между людьми в компании часто рассыпаются из-за неверных ожиданий друг от друга. Основатели компаний, а иногда и топ-менеджеры ждут от своих подчиненных преданности, верности, готовности поставить интересы бизнеса выше собственных. Но с какой, собственно, стати они должны так делать? Каждый из них проживает свою жизнь, и он проживает ее не для того, чтобы сделать ваш бизнес успешнее. Если вы хотите, чтобы сотрудники клали свои жизни на ваш алтарь, вам придется придумать очень веские причины для этого, но таких примеров я в жизни видел очень мало. Да, я встречал людей, по 25 лет работающих в одной компании и хранящих верность и преданность ее основателям. В основном это случается тогда, когда между предпринимателем и подчиненным возникает особая «химия», доверительные отношения, которые даже нельзя в полной мере назвать исключительно рабочими. Но такое бывает не всегда, происходит незапланированно, и таких сотрудников никогда не бывает много. И вовсе не факт, что эти сотрудники так уж эффективны.

Уважайте своих сотрудников, поддерживайте их, помогайте им раскрыть свой потенциал, создавайте для них атмосферу, в которой они будут стараться делать все, на что способны. Но в то же время помните, что они не связаны с вами клятвой верности и рано или поздно, в один прекрасный день, они от вас уйдут — или вы сами их уволите. И к этому лучше быть готовым.

8. Быть собой или мифы о стилях лидерства

Мне понадобилось много лет и опыта, приобретенного ценой ошибок, чтобы понять, что во всем — от стратегии бизнеса до повышения качества собственной жизни, — справедлив принцип: лучше не бороться со своими недостатками, а развивать свои достоинства.

Это сложнее принять, чем кажется. Все детство нас учили действовать противоположным образом. Получил тройку? Исправь, пересдай. У тебя что-то плохо получается? Надо постараться, пробовать снова и снова, пока не получится. Нас редко учили задаваться вопросом о том, стоит ли вообще эта задача того, чтобы стараться. Ведь если мы прикладываем существенные усилия для решения задачи, которая нам нравится, к которой мы испытываем интерес, которая нас вдохновляет, эффект от таких усилий будет во много раз больше, чем от упорного преодоления себя и решения проблемы, к которой мы в глубине души испытываем отвращение. Разумеется, жизнь — не клуб по интересам, где мы можем наслаждаться исключительно любимыми задачами. Жизнь требует разнообразных навыков и порой ставит перед нами вопросы, решать которые приходится стиснув зубы. Но если мы хотя бы делаем попытки управлять своей жизнью и ее качеством, то один из инструментов такого управления — снижать по возможности количество «чужих» задач в ней, передав их тем, для кого они «свои», и замещать их «своими» задачами. Я уверен, что наиболее успешные люди в жизни — не трудолюбивые муравьи, упорно тянущие постылую лямку из чувства долга, а эгоцентрики, фокусирующиеся только на интересных им вещах.

Если вы руководитель компании, особенно если вы главный руководитель (то есть вы определяете культуру организации, ее стратегию и цели), это правило крайне важно для вас. Развивая свои достоинства, вы можете существенно повысить скорость развития вашей компании. Если у вас есть таланты в маркетинге, продажах, производстве, — занимайтесь этим львиную долю своего рабочего времени. А для выполнения остальных, менее интересных для вас функций, найдите людей, талантливых в них. Не любите читать договора? Наймите хорошего юриста. Не любите возиться с бюджетом? Вам пригодится хороший финансист. Но при этом не забывайте несколько важных вещей:

1. Первое лицо компании должно хорошо разбираться в своем продукте. Вы можете не быть признанным отраслевым экспертом в технологии, но вы должны ясно понимать особенности своего продукта, ключевые возможности и ограничения производства, особенности сбыта и маркетинга.

2. Даже если вы не маркетолог, держите личную связь с вашими ключевыми клиентами. Это не означает, что не нужно доверять маркетинговой аналитике, но беседы с клиентами помогут вам лучше почувствовать рынок, могут дать интересные инсайты и дадут вам возможность посмотреть на свою организацию со стороны.

3. Люди, которым вы доверите нелюбимые вами задачи, должны быть настоящими профессионалами своего дела.

4. Вы можете горячо любить одни функции и всей душой ненавидеть остальные, но директор компании или предприниматель должен обладать как минимум средними познаниями в маркетинге, сбыте, производстве (если оно у вас есть) и финансах. Как минимум для того, чтобы найти на эти функции высококлассных специалистов, поставить им правильные задачи и проконтролировать их выполнение.

5. Задачи управления людьми в любом случае нельзя полностью передать в отдел HR. Предприниматель или управленец гораздо эффективнее, если рядом с ним работает опытный HR-директор, но свалить на него управление людьми, особенно непосредственными подчиненными, не получится. Вы должны быть лидером для всего коллектива и руководителем для прямых подчиненных, и вы можете сделать это исключительно лично.

6. Если вы наняли специалиста на функции, которыми не хотите заниматься сами, и если он действительно хорош, доверяйте его суждениям и прислушивайтесь к его предложениям.

7. Доверие не означает отсутствие контроля. Если ваша организация развивается по стратегическому плану, содержащему ключевые показатели для каждого отдела, если эти показатели сформулированы четко, являются прозрачными и проверяемыми независимым аудитом (например, службой внутреннего аудита или контроллинга), то доверие и контроль могут мирно сосуществовать друг с другом. Особенно, если все отношения обговорены «на берегу», а все спорные вопросы решаются с использованием цифр и фактов.

Быть собой

Порой может показаться, что дети обладают сверхъестественным чутьем. Они так умело манипулируют нами, так ловко умеют вовремя попросить о новом подарке, так артистично ухитряются нас разжалобить, что мы начинаем подозревать их в сверхспособностях. На самом деле в этом нет ничего необычного. Просто мы транслируем очень много информации через невербальные, то есть неязыковые каналы связи — мимику, интонацию и жесты, — а дети читают их лучше взрослых. Язык мимики и жестов появился значительно раньше разговорного языка и является прямым продолжением нашей человеческой природы, наши жесты естественны, наша мимика непроизвольна. А вот язык, напротив, более искусственное средство коммуникации. Жесты и мимика присущи нам от рождения, это безусловные рефлексы, а на то, чтобы научиться говорить, нам требуется несколько лет. Множество жестов и выражений лица мультикультурны, то есть одинаково понимаются в разных странах, скажем, нахмуренные брови, выставленные вперед ладони или улыбка везде будут трактованы примерно одинаково, а вот языки у нас очень разные. Дети плохо владеют языком и больше доверяют информации, которую мы невольно транслируем через выражение собственной физиономии, через интонацию или жесты. Потом, когда мы вырастаем, мы начинаем все больше полагаться на язык, а навык понимания мимики и жестов, хоть он никогда и не исчезает полностью, несколько теряет свое значение.

О том, что подчиненные по своим моделям поведения напоминают детей, мы поговорим в соответствующей главе. Сейчас для нас важно то, что подчиненные, как и дети, очень чувствительны к любым сигналам, исходящим от начальства, в том числе невербальным. Особенно с учетом того, что начальник всегда находится словно в лучах софитов. Когда в 25 лет я возглавил завод в Подмосковье, я этого не знал, и потому потом, когда через несколько лет мне рассказали, как внимательно обсуждался каждый мой шаг, жест, элемент одежды, какие нелепицы циркулировали в виде слухов в коллективе, я был шокирован. Если вы руководитель крупной компании, — поверьте, такие слухи бродят в коллективе и про вас, нравится вам это или нет.

Такой интерес к вашей персоне обусловлен высокой степенью зависимости сотрудников от вас. Они пришли работать в вашу компанию, чтобы обеспечить свою семью стабильным и предсказуемым доходом, и потому внимательно следят за вами и за другими своими руководителями как за источником потенциальной угрозы этой стабильности. Ведь если вы сумасброд или недостаточно профессиональный директор, то можете внезапно уволить их под влиянием каприза или разрушить своими нелепыми решениями компанию и, следовательно, их стабильную жизнь. И наоборот, ваши умелые действия и эффективные решения служат источниками надежды на стабильное завтра. Подобно пугливой газели в африканской саванне, подчиненные за рабочим столом, в курилке, в столовой за обедом не перестают подсознательно сканировать пространство в поисках сигналов опасности. И как только такие сигналы возникают, они приковывают все их внимание. Кстати, поэтому подчиненные куда чаще критикуют начальство, чем восхищаются им. Ведь, подобно тому, как плохие новости приковывают ваше внимание сильнее хороших, ваши ошибки (сигналы возможной опасности), реальные или мнимые, становятся богатой пищей для пересудов. «Ты слышал, что этот вчера учудил? Он говорит, что цены можно спокойно поднять на 10% и ничего не случится! Да он вообще по земле не ходит, от реальности оторвался. Чувствую, пора резюме обновлять!» Про токсичность стресса как управленческого инструмента мы еще поговорим.

«Скажите, вы уверены в завтрашнем дне?» — «О да, завтрашнее дно — это то, в чем я точно уверен!»

Такое внимание к вашей персоне, когда каждый ваш жест изучен, так или иначе, трактован видными экспертами из курилки, разобран и обсужден, совершенно исключает любую попытку с вашей стороны пытаться выглядеть не тем, кем вы в действительности являетесь. Если вы не выпускник школы-студии МХАТ и не одарены голливудскими способностями к перевоплощению, не пытайтесь притворяться перед своими подчиненными, вас все равно раскусят. Начитавшись книг по лидерству, мы часто пытаемся примерить на себя почерпнутые из них модели поведения, пытаясь казаться жестче или демократичнее, чем мы есть на самом деле. Мы черпаем вдохновение из интервью лидеров крупных компаний, пытаясь выудить из них идеи для собственного управленческого багажа. Но если вы не Илон Маск, не Ричард Бренсон или не Джек Уэлч, и не пытайтесь ими притворяться. Будьте самим собой — это самая лучшая стратегия лидерства.

Нет ничего нелепее, чем руководитель, пытающийся имитировать те или иные черты характера. Однажды я присутствовал на совещании, которое проводил директор и собственник, по своей природе мягкий и интеллигентный человек. Но его компания переживала непростые времена, и он решил, что час пробил и пора быть «жестким управленцем». Совещание напоминало дурной спектакль: директор крайне неумело делал вид, что он строго отчитывает подчиненных, очень неуверенно суля им кары небесные, какие-то «кадровые решения», а подчиненные умело делали вид, что они очень-очень боятся его гнева. После совещания все разошлись по кабинетам. Директор был очень доволен собой, а подчиненные как ни в чем не бывало вернулись к своим привычным обязанностям.

Будьте самим собой — это самая лучшая стратегия лидерства.

Во время обучения в Institute of Directors мы с одногруппниками изучали предмет «Стили лидерства». Нас учили, что свой стиль лидерства необходимо адаптировать под окружающие обстоятельства. Что в кризисные времена нужно брать собственную компанию под уздцы, а в благополучные нужно быть демократичным и мудрым, как магистр Йода. Нам даже выдали таблицу со стилями лидерствами и инструкциями о том, в каких случаях какой из них наиболее применим.

Таблицу и учебник составляли далеко не глупые, опытные люди. И, несомненно, в самой идее адаптации собственного поведения под внешние обстоятельства есть свое рациональное зерно. Я сам прошел эту школу — в 2008-м году моей компании, которая до этого только росла и нанимала людей, культивируя в целом демократичную атмосферу в коллективе, пришлось сократить почти 40% штата, и, как бы это ни было сложно для меня лично, мне пришлось это сделать. Несколькими годами позднее я принял из рук предыдущего руководства крайне запущенный бизнес, сотрудники которого поразили меня невиданным сочетанием дремучего непрофессионализма и невероятного самомнения. Времени на размышления не было, и, хотя обычно я не сторонник резких движений, через полтора месяца большинство из них было на рынке труда.

Но в будничной рутине наиболее эффективный стиль лидерства тот, который присущ вам в силу ваших личностных особенностей. Если вы по характеру жесткий человек — будьте жестким, если мягкий — будьте мягким. Единственный, наверное, стиль лидерства, который точно не приемлем для современного руководителя, — это сумасбродство, несправедливость и непоследовательность. Мне довелось общаться с создателем крупной компании, который был крайне неуютным в общении человеком: жестким, требовательным, лишенным сантиментов. Но он придавал огромное значение справедливости в отношениях с подчиненными, всегда четко ставил задачи и помнил, что он обещал или что ожидал от подчиненных, при этом обещания и ожидания никогда не менялись со временем. Присутствовать на его совещаниях было очень непросто, он не терпел непрофессионализма и пустословия, доверял цифрам и фактам, требовал четкости и конкретности в изложении. Но при этом он всегда четко выполнял свои обещания и никогда не обвинял подчиненных несправедливо. Однажды, когда компания совершила серьезный стратегический промах, он спокойно признал, что, поскольку он тоже принимал участие в обсуждении проекта и принятии решений, то считает и себя ответственным за неудачу, а поэтому собирается сфокусироваться на поиске выхода из ситуации, а не искать «козлов отпущения». В результате за много лет в его команду подобрались люди, испытывающие к нему глубокое уважение (хотя за промахи он мог отчитать очень жестко) и считающие недопустимой саму мысль о том, что они могут подвести шефа. Это были профессионалы своего дела, общаться с которыми было одно удовольствие. Какой бы стиль лидерства вы для себя ни избрали, справедливость и последовательность должны быть присущи любому руководителю.

Любая компания становится продолжением своего первого лица. Все сотрудники, не вписывающиеся в подсознательно насаждаемую им культуру, рано или поздно отсеиваются и остаются только те, кому в ней комфортно. Какого бы стиля руководства вы ни придерживались, рано или поздно вокруг вас соберется соответствующая команда. И если вы будете справедливы и последовательны, это вполне может быть сильная команда, способная брать головокружительные высоты.

9. Бирюзовые утопии

Люди любят красивые идеи. Особенно — обещающие изменить мир. В начале XX века интеллектуальный мир пенился идеями переустройства общества — социализмом, нигилизмом, анархизмом и так далее. В конце XX века — интернетом (который и вправду изменил мир, правда, не совсем так, как считалось вначале). Сейчас умами завладела другая идея — «бирюзовые организации». В странах бывшего СССР книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» приобрела невиданную популярность, неожиданную для бывшего тоталитарного общества, замаскированного идеями всеобщего равенства и братства. Даже Герман Греф пытается двигать российский Сбербанк в этом направлении (хотя лично я сначала доделал бы их мобильное приложение).

Лично я считаю, что Лалу, вероятнее всего, достаточно точно описывает организации, какими они будут через какое время. На мой взгляд, через слишком продолжительное для того, чтобы использовать идеи книги на практике прямо сейчас. В целом я согласен с тем, что организации как формы социальной жизни эволюционируют вместе с обществом как таковым, согласен я и с общим направлением эволюции, предложенном в книге. Однако я считаю, что мы как общество находимся пока слишком далеко от «бирюзовой» стадии и потому внедрять идеи Лалу на практике на территории бывшего СССР несколько преждевременно. Если, конечно, вы не планируете жить вечно.

Во время работы с западными компаниями я всегда удивлялся степени вовлеченности рядовых сотрудников компании в работу — такого я никогда не видел дома. Мне еще кое-как удавалось собрать команду заинтересованных единомышленников на уровне топ-менеджмента, но рядовые сотрудники в основном оставались равнодушными и в лучшем случае просто добросовестно выполняли свои прямые обязанности. Сложности, как мне кажется, возникают не только у меня. На современном постсоветском пространстве работают несколько организаций, называющих себя «бирюзовыми», в частности, сеть «ВкусВилл». При всем уважении к вполне заслуженному успеху этой сети, попытки побыть ее постоянным клиентом заставили меня усомниться в том, что они далеко продвинулись на «бирюзовом» направлении. А попытки Германа Оскаровича Грефа окрасить в «бирюзовые» тона Сбербанк пока вызывают у клиентов в лучшем случае грустные улыбки. Утверждаю из личной практики — я их хорошо понимаю.

На первый взгляд, низкий уровень вовлеченности сотрудников в странах бывшего СССР — это достаточно странно. Человек — социальное существо. В древние времена наши далекие предки не убивали себе подобных. Если человек нарушал законы группы, например, воровал еду, предназначенную для общественных нужд, — кормить женщин и детей, что было необходимо для выживания группы, его не казнили, его изгоняли из «стаи». Технически это было равносильно смерти, человек не выживал в одиночку, но древние люди считали убийство неприемлемым. Как следствие, необходимость принадлежности к «стае», страх изгнания вбиты в нас веками эволюции. Антисоциальные элементы отторгались обществом, снижая вероятность передачи своих генов по наследству. При этом работа — это не просто источник средств к существованию, это еще и мини-общество, в котором мы проводим как минимум 148 часов в месяц. Чаще всего с семьей и детьми мы видимся реже, чем с подчиненными, — разве не естественно для нас воспринимать проблемы и радости нашего сообщества как свои собственные? Разве не логично для нас желать процветания нашему коллективу и стремиться его приблизить своим усердным трудом?

И да, и нет. Инстинкт принадлежности к группе стимулирует нас налаживать рабочие и личные отношения с коллегами. Но не с начальством, так как «начальник» на постсоветском пространстве крайне редко вызывает хотя бы доверие, не говоря уже об уважении или любви. Таково наследие бывшего СССР, как мне кажется.

На постсоветском пространстве есть немного фигур, вызывающих меньше уважения, чем начальники любого рода — от бригадиров дворников до президентов стран.

Советская социальная иерархия не строилась на принципах меритократии. Определение из справочника: «Меритократия (буквальный перевод с греческого „власть достойных“) — принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения и финансового достатка». Согласитесь, точно не про советское общество (да и не про наше нынешнее, если уж на то пошло, тоже). Сама идея социального строя ушедшего (ушедшего ли?) в прошлое СССР подразумевала непрозрачность принципов работы т.н. «социальных лифтов», то есть путей социального роста. Путь в «начальники» не был регламентирован, и, что вполне закономерно, в Советском Союзе процветало кумовство. В любой непрозрачной системе наверх чаще выбиваются беспринципные, наглые, хитрые, пронырливые, а не умники и не профессионалы. Я помню, как еще в детстве моя мама жаловалась, что научные работники НИИ, в котором она трудилась, годами не получали премий, тогда как секретарь шефа, она же его верная возлюбленная, получала ее регулярно. Мои сотрудники во время моей работы руководителем завода рассказывали, что в советское время завод получал в год три автомобиля ВАЗ, которые, по идее, должны были распределяться согласно очереди, но де-факто расходились по руководителям цехов и парткома завода. Непрозрачная система распределения благ делала пост руководителя в первую очередь источником дополнительных благ. Собственно говоря, нечто подобное мы можем наблюдать в наших странах и сейчас, только в советское время мы не называли это «коррупцией».

Удивительно ли, что подобная токсичная среда выработала в нас стойкое и мощное недоверие к начальству любого рода и калибра. Человек не может быть лояльным «компании», компания — это ментальная конструкция, абстракция. Эмоции сотрудника по отношению к своей компании всегда персонифицированы и напрямую связаны с личностями коллег, подчиненных и, что очень важно, руководства. Если сотрудники доверяют руководству, они, возможно, будут также и гордиться своей работой, любить ее, стараться сделать ее лучше, стыдиться ошибок и промахов. Но если трудящиеся не доверяют начальству, их взаимоотношения строятся по формуле «мы будем делать вид, что работаем, пока они делают вид, что нам платят». Если подчиненные считают, что владелец компании большой молодец, поскольку сам пробился в жизни, создав все собственными руками, есть также шанс, что они будут стараться по утрам не опаздывать на работу. Но если они полагают, что владелец — пройдоха и жулик, случайно оказавшийся в нужном месте в нужное время, ждать от них стахановских подвигов бессмысленно. Наша проблема в том, что нас, начальников, изначально заведомо считают непрофессиональными и недостойными своего кресла и своей зарплаты, и нам приходится прикладывать существенные усилия, чтобы доказать обратное.

В «бирюзовой» организации между руководителями (больше похожими на наставников, чем на жандармов) и подчиненными должно сформироваться доверие и уважение. Без этого организация будет какого угодно цвета, только не бирюзового. Но добиться взаимного уважения между сотнями людей даже в отдельно взятой компании, работающей в странах, где социологические опросы регулярно выявляют крайне низкий уровень доверия к предпринимателям, — это почетная, но крайне сложно реализуемая задача.

Доверие — необходимое условие любых рабочих отношений. Создание конструктивных отношений в условиях недоверия невозможно.

Есть и еще одна важная причина, по которой путь к «бирюзовому» будущему для нас еще долог и тернист. Считается, что бирюзовые организации освободят мир от «офисного рабства», позволив каждому сотруднику реализоваться в личном и профессиональном плане, выбрав себе занятие по душе и подчиняясь де-факто только себе самому. Но для этого необходимо, чтобы люди захотели покинуть офисное рабство, а большинство рядовых сотрудников оно вполне устраивает. Когда я пишу эти строки, мы как раз находимся в поиске новых сотрудников в связи с расширением. Мы ищем молодых людей без большого опыта, которым предлагаем, на наш взгляд, идеальные условия: возможность учиться, гибкий график, интересные и разные проекты. Да, мы не обещаем большой оклад на старте, но карьерный рост может быть почти вертикальным, и работа подразумевает большой уровень ответственности и самостоятельности. Я думаю, вы догадываетесь, какое объяснение мы слышим чаще всего, когда кандидаты отказываются — что они получили предложение от большой компании, где они будут простыми исполнителями чужих правил, но зато со стабильным окладом и офисным столом. Есть такая шутка: гладильные доски — это сноуборды, которые предали свою мечту и устроились на стабильную работу. Молодые московские кандидаты чаще видят себя гладильными досками, а не сноубордами, что уж говорить о более старших поколениях. В доказательство своих слов привожу также результаты ежегодного опроса, который обычно публикует РБК — в рейтинге российских работодателей стабильно и с заметным отрывом от преследователей лидирует Газпром. Я никогда не работал в этой организации, но вряд ли сильно ошибусь, если скажу, что львиная доля ее работников — это крошечные винтики в огромной машине, чья карьера находится в чьих угодно руках, кроме их собственных. И это предел мечтаний миллионов россиян.

Освободить из офисного рабства можно только того, кто хочет освободиться. Как я уже писал в самом начале, эта книга основана только на моем собственном опыте, а не на научных исследованиях, поэтому скажу, не подкрепляя свои слова никакой статистикой, — большинство наемных сотрудников вполне довольны офисным рабством и будут сопротивляться любым попыткам их «освободить». Ведь свобода подразумевает ответственность. Зачем она им? Те, кто выбрал ответственность, давно запустили свой бизнес.

В заключение приведу еще один анекдот. Секретарша генерального директора за чашкой чая сообщает подруге, что начальник предложил ей переспать за повышение. «Ну, а ты?» — спрашивает подруга. «Я подумала — зачем мне такая ответственность? Я так пересплю!» — отвечает секретарша.

10. Мифы о мотивации (часть 1)

Египтяне верили в загробную жизнь, а индусы — в то, что нельзя стричь ногти по ночам. Российские предприниматели и управленцы верят, что материальная мотивация (KPI, бонусы и т.д.) могут решить за них их задачи, то есть каким-то магическим образом заставить их подчиненных самоорганизоваться и добиться успеха. И эту веру неспособны разрушить годы невыполненных планов и заваленных проектов. «Видимо, мы разработали недостаточно хорошую систему мотивации!» — вздыхают управленцы и ищут чудодейственную формулу бонуса, словно философский камень.

Сама по себе идея увязки результата и вознаграждения — вполне рабочая, и мы нередко помогаем клиентам с организацией такой системы. Проблема возникает тогда, когда в компании мотивация оказывается единственным управленческим инструментом. Вместо того чтобы делать свою работу, то есть организовывать труд подчиненных, руководители просто откупаются от подчиненных бонусами, как нерадивые родители от детей — подарками. Такой подход мы и называем «управленческой импотенцией».

Верить, что менеджеры за бонус разовьют вашу компанию, — все равно что надеяться, что ваш ребенок сам выучится играть на скрипке за новый iPhone.

Человеческая природа

История XX века ясно показала — любые меры воздействия на человека, противоречащие его природе, рано или поздно ведут к провалу. Когда нас самих, управленцев и предпринимателей, спрашивают о смысле нашей жизни или работы, мы порой отвечаем высокопарно, рассуждая о личностном росте или даже социальной ответственности. Жизнь во имя лишнего миллиона (даже если у нас его пока нет) кажется нам примитивной и пустой. Но когда мы, засучив рукава, садимся изобретать новую мотивацию для подчиненных, мы исходим из иллюзорного представления, что они, словно питекантропы за кость, готовы сражаться и умереть за каждый лишний рубль.

Слово «мотивация» иногда заменяют словом «стимулирование». Оно происходит от греческого слова stimul, которое служило для обозначения острой деревянной палки, которую погонщики быков и мулов использовали для понукания несообразительной тягловой скотины. Тыкая палкой быка в какие-нибудь чувствительные места, погонщик управлял им и вполне эффективно, так как бык — существо примитивное и функциональные обязанности у него тоже были несложными. Менеджеры и предприниматели, управляющие сотрудниками через материальную мотивацию, похожи на тех погонщиков, вооруженных одним единственным, к тому же пещерным орудием. Они удивляются строптивости своих подчиненных, злятся на них, меняют «системы мотивации», но ситуация не меняется. Многие руководители тратят годы в поисках священного Грааля в виде «эффективной системы мотивации». Этим они напоминают алкоголика из старого советского анекдота, который ползал поздней ночью вокруг фонаря, внутри светового круга. На вопрос подошедшего милиционера о том, чем он занят, он сообщил, что ищет ключи. «А где ты их потерял?» — спросил милиционер. «Во-о-он там!» — указал пальцем алкаш куда-то во тьму. «Так почему же ты ищешь их тут?» — удивился милиционер. «Так тут светлее!» — ответил пьяница.

Самое время признаться, что я тоже был таким менеджером. Я тоже потратил сотни часов на поиски идеальной «системы мотивации», прежде чем, наконец, уяснил, что проблема не в том, что я ищу недостаточно усердно, а в том, что ищу не там. О том, к каким выводам я в итоге пришел, я поделюсь в этой и последующих главах.

Ради денег человек готов пойти на что угодно. Даже на работу.

Если мы хотим управлять автомобилем, мы идем на курсы. Если хотим управлять посудомоечной машиной, — читаем инструкцию. Чтобы управлять людьми, нужно знать хотя бы базовые основы их природы. Как вы считаете, что является основной, ключевой, базовой психологической ценностью любого наемного сотрудника? Я часто задаю этот вопрос во время семинаров и, к сожалению, слышу правильный ответ реже, чем хотелось бы. А правильный ответ — стабильность. Это не означает, что всех сотрудников волнует только эта цель, некоторые также хотят от своей работы удовлетворения, роста — профессионального и финансового, кого-то волнует социальный статус и так далее. Но стабильность является базовой целью, и ее преследуют все без исключения: от оператора call-центра до генерального директора. При этом стабильность не следует понимать узко, как регулярность пополнения зарплатной карты. Стабильность — это устойчивость компании, понятные задачи и указания руководства, предсказуемость ситуации вокруг. Сотрудник хочет понимать, какие задачи перед ним стоят, как и кем они будут оцениваться, ему требуется четкое понимание того, от чего зависит его доход. Подчиненный ожидает, что правила сложной игры, в которую он вовлекается на рабочем месте, будут понятными и неизменными и что их будут соблюдать и остальные участники игры, включая его руководство.

Мы еще будем говорить о стабильности в других главах, пока что нам нужно просто запомнить, что потребность в стабильности — это потребность в безопасности, что стабильность является фундаментальной целью любого наемного сотрудника, даже если он этого не осознает. Так называемое «сопротивление изменениям» возникает не потому, что сотрудники — бунтари и фрондеры по натуре, а потому, что любые изменения посягают на эту базовую ценность, расшатывают стабильность. Газпром так популярен среди соискателей не потому, что платит клеркам гигантские зарплаты или предлагает райские условия труда, а потому, что это государственная газовая монополия, то есть стабильная организация, живущая по более или менее предсказуемым правилам. Я не работал в Газпроме, но не сомневаюсь, что там, как и в любой большой конторе, порядок поддерживается при помощи бюрократической машины, наверняка довольно неповоротливой и действующей не всегда логично. Кого-то подобная рутина может свести с ума, но сотрудников Газпрома, судя по всему, это вполне устраивает. Ведь четкие, пусть и громоздкие правила игры, — это тоже стабильность.

Управленцы, делающие ставку на мотивацию как на основной или даже единственный инструмент воздействия на подчиненных, плохо выучили свой менеджерский урок. Любая система оплаты труда, не гарантирующая получение фиксированной суммы дважды в месяц, посягает на базовую потребность сотрудников, и потому использовать ее нужно крайне аккуратно, в меру и только там, где это оправданно и осмысленно. Чем больше бонусов мы нахлобучиваем на сотрудника, тем круче идем против его природы. Это не значит, что в компании должно быть всеобщее благорастворение воздухов и все должны работать за одни оклады. Но использовать мотивацию как единственный инструмент воздействия — лишь ввергать сотрудников в дискомфорт без всякой пользы для бизнеса.

Нерациональный homo sapiens

Ричард Талер в 2017 году получил Нобелевскую премию за то, что доказал, что homo sapiens — не рациональное существо. Человек не ходит по жизни с калькулятором в руках и не просчитывает большинство решений, включая, кстати, и финансовые. С подробностями рекомендую ознакомиться в его книге «Новая поведенческая экономика». О том, что человек куда менее рационален, в том числе и в вопросах денежных решений, писали и ранее, но Талер обобщил все идеи в научном труде, подкрепив многочисленными экспериментами. Например, одной группе студентов предложили выбрать, ехать ли на другой конец города ради скидки в 10 долларов при покупке футболки стоимостью 20. Большинство однозначно согласилось потратить час-другой. Другой группе предложили решить, ехать ли на тот же другой конец города, чтобы купить ноутбук за 990 долларов, если возле дома его можно приобрести за 1000. И хотя скидка составила те же 10 долларов, большинство однозначно отказались.

Человек готов сделать ради денег существенно меньше, чем принято думать. Вспомните обо всех случаях из вашей практики, когда «мотивация не работала», когда сотрудники не достигали поставленных целей, даже если это сулило им приличный доход. Еще хуже материальные стимулы работают в случаях, когда человек уже получает более или менее устраивающий его доход и ему предлагают заработать дополнительно, получив бонус за сверхусилия. Книга Талера — не о материальной мотивации, а о сложности, иррациональности, извилистости путей принятия денежных и иных решений разумными (на первый взгляд) обитателями планеты Земля. Причем иррациональность возникает повсеместно даже тогда, когда речь идет, на первый взгляд, о сугубо рациональных вопросах, таких как покупка дома. Но мы продолжаем верить, что между уровнем дохода и бодростью духа сотрудников существует линейная зависимость.

Еще о природе человека: не более 15% людей готовы делать больше, чтобы получить больше. Обычно они становятся предпринимателями или делают быстрые успешные карьеры. Оставшиеся 85% постоянно находятся в поиске способа получать столько же, делая при этом меньше. Это уже не из книги Талера, а из моих собственных ненаучных наблюдений. Запомните эту цифру, она пригодится нам позже.

Цель и задача

Совещание по итогам месяца. Картина привычная: в последнюю неделю месяца склад работал до 3-х утра, менеджеры «тянули план». Зато в первую неделю нового месяца на складе тишина, впрочем, и на счетах тоже. Клиенты не распродали то, что отгрузили им менеджеры ради выполнения плана, и платить им нечем. «Тянули план», однако, не все. Трое, наоборот, тормозили отгрузки. Они еще числа 25-го поняли, что вряд ли перепрыгнут заветные 85% плана, после которых начнется их бонус, и сделали все, чтобы перенести отгрузки на следующий месяц.

Выполнение плана по марже (в рублях) — это цель. Повышение производительности — цель. Снижение текучки — тоже. А цель — это задача, которая может быть решена различными путями. Например, ту же маржу можно получить, продавая много, но дешево, а можно — мало, но дорого. Предприниматели почему-то наивно полагают, что, выплачивая менеджерам бонус за выполнение плана по марже, они направляют их по второму пути. Но опыт всей страны в последние 10 лет доказывает обратное — наценка всюду падает, а из всех продуктов в ассортименте менеджеры хорошо продают только то, что стоит дешево и/или продается само.

Почему? Вспомните про 85%. Ваши менеджеры вряд ли входят в те редкие 15% «самонаводящихся» сотрудников (а если входят, то надолго они у вас не задержатся). Поэтому если вы ставите цель людям, которые желают делать поменьше, а получать столько же, знайте — они достигнут ее только самым простым и коротким лично для себя способом. Особенно если путь достижения цели не указан четко заранее (а обычно он не указан). Например, менеджерам по продажам часто ставится задача выполнить план по маржинальной прибыли без указания приоритетных продуктов, каналов сбыта, клиентов и без постановки отдельных целей по ним. Как вы думаете, что проще: уговаривать клиентов приобрести более дорогой продукт или, используя максимальные скидки, нагонять объем до планового?

Цели можно ставить директорам, начальникам — «офицерам», но не «пехотинцам», мечтающим побыстрее закончить день и уйти домой. Предполагается, что «офицеры» достаточно профессиональны и ответственны и выберут путь к цели, соответствующий общей стратегии компании, а не их личным интересам. Ну, по крайней мере, мы в это верим. А «пехотинцам» лучше ставить задачи. Отличие в том, что задачи специфицированы значительно более конкретно и их, как правило, можно выполнить только единственным образом.

Если вы ставите перед рядовым сотрудником цель и у него есть возможность достигнуть ее идиотским путем, — будьте уверены, именно так он и поступит.

Во многих компаниях рядовые сотрудники, у которых есть «мотивация», обладают совершенно чудовищными, по сравнению со своим местом в «пищевой цепочке», полномочиями. Наряду с тем, что перед ними ставятся цели, а не задачи, перед ними открываются совершенно фантастические возможности. Они устанавливают цены и скидки, выбирают, какие заказы пускать в первую очередь, какие продукты продвигать и т. д. Что еще ужаснее — это преподносится как «справедливость». Мол, мы же должны дать им в руки оружие, если мы с них требуем результат. Вдумайтесь! Кто в действительности управляет вашим бизнесом, если ваш офисный планктон вправе решать, что продавать, кому продавать, по каким ценам и т. д.? Вы действительно верите, что это еще ваш бизнес? Большие полномочия должны быть лишь у топ-менеджеров, завоевавших это право своим результативным трудом.

Управление через мотивацию — передача рядовым сотрудникам полномочий, несовместимых с ответственностью.

Главное правило мотивации

Главное правило мотивации — ты всегда получаешь то, за что платишь. Платишь за объем маржи — получаешь объем маржи. Платишь за объем выпуска — получаешь только объем выпуска. В переводе на русский это означает — забудьте про продвижение новинок или стратегически важного, но не массового ассортимента, про качество на производстве и т. д. Мы часто наивно ждем, что наши сотрудники разовьют ассортимент, увеличат АКБ, повысят качество продукции, улучшат отношения с клиентами. А с какой стати, спрашивается, они должны это сделать? Разве мы им платим за это? Нет, мы платим им только за объем. И думают они, соответственно, только о нем.

Кстати, хороший вопрос, над которым мало кто задумывается. А почему вообще продавать больше или изготавливать больше считается такой уж сверхзадачей? Бизнес — это плановое хозяйство. Менеджер по продажам или рабочий в цеху не должны делать больше. Они должны делать столько, сколько нужно. В моей практике было несколько случаев, когда перевыполнение плана продаж во имя высоких бонусов парализовало работу отдела закупок и/или производства. В июне менеджеры перевыполняли план, а в июле им уже было нечем торговать, так как цикл поставки и производства был слишком длинным. Сказать сколько именно необходимо продать им об этом должны вы. Или это все-таки не ваш бизнес? Если менеджер продаст больше, справятся ли ваши закупки? Ваше производство?

KPI

«Вы ничего не понимаете в продажах!!!» — кричал Виктор, идя алыми пятнами от гнева. «Не кричите на меня, молодой человек», — холодно отвечала ему Эльвира, финансовый директор. — Понимать в продажах — это ваша, юноша, задача, вы ведь у нас вроде коммерческий директор». «Да, я! — кричал пятнистый Виктор. — И мне нужен бюджет на обучение сотрудников! Который я согласовывал! Без него я не выполню план продаж! Моим сотрудникам нужен тренинг!» Эльвира спокойно смотрела на него поверх очков: «Вы, Виктор, план за сентябрь выполнили? Нет? Так какой вам тогда бюджет на обучение? Вот выполните план — я вам его и выделю!» Виктор в гневе раскрутил ручку с логотипом и бессмысленно проводил взглядом вылетевшую из нее пружину. «Но я без обучения не выполню план! А у меня бонус от него зависит!» — выпалил он. Эльвира сняла очки: «А у меня бонус от экономии средств».

KPI в компаниях обычно устанавливают по функциональному принципу. Коммерсант отвечает за цифры продаж, финансист — за показатели капитала, HR — за, например, производительность труда. На первый взгляд это вполне логично, но в действительности это работает только в том случае, если эти KPI нанизаны на общую стратегическую «ось». KPI не должны быть простыми показателями эффективности работы сотрудника или отдела, так как само понятие «эффективность» лишено всякого смысла в отрыве от общей стратегии бизнеса. Например, эффективность логистики может измеряться как удельные издержки на одну доставку (или на кубометр или килограмм перевезенного груза), а может — как соблюдение сроков доставки. Какой из этих показателей важнее, зависит от того, какого стратегического курса придерживается компания — с фокусом на низкие издержки или на уровень сервиса. В некоторых отраслях высокая текучесть кадров — это катастрофа, так как новому сотруднику требуется очень много времени на обучение. А в рознице это норма, и важнее стандартизация процессов и быстрое обучение новичков. KPI для HR-службы в разных отраслях тоже будут разными.

На самом деле KPI служат вовсе не для оценки эффективности работы сотрудников и тем более не для выплаты (или невыплаты) им бонусов. В первую очередь KPI нужны для оценки скорости и правильности движения компании по выбранному стратегическому курсу. Это инструмент управления компанией, а уже во вторую очередь — способ заинтересовать сотрудников. К сожалению, в странах бывшего СССР смысл KPI существенно исказился — здесь его рассматривают, скорее, как простой инструмент управления. Руководители верят, что если они правильно выстроят систему KPI, то все заработает само собой. Когда-то и я в это верил, пока реальность не отрезвила меня и не рассеяла эти опасные иллюзии.

11. Кто все эти люди?

Однажды один из моих клиентов, ставший впоследствии другом, жаловался мне на своих подчиненных. Он прикладывал немалые усилия к тому, чтобы донести до них своё видение и ценности, зажечь их своим энтузиазмом, вовлечь в работу. Но, несмотря на все усилия, говорил он мне с горечью, сотрудники работали кое-как, легкомысленно относились к важнейшим задачам и не выказывали ни малейшего желания потрудиться старательнее — ни за бонусы, ни за повышение.

Я внимательно выслушал его и сказал:

— Окей, но эти сотрудники не прилетели к тебе с Марса. Это ты их взял на работу и продолжаешь на ней держать.

С минуту он молча смотрел на меня так, потом медленно кивнул. По всей видимости, эта очевидная мысль ранее просто не приходила ему в голову.

«Сегодня ты находишься там, куда тебя привели твои вчерашние мысли». Блез Паскаль.

Кто из нас не проклинал судьбу, узнав, что наши сотрудники снова завалили важный проект, упустили важного клиента или не выполнили план продаж? Кого не приводили в отчаяние визиты в собственные филиалы, на склады или в магазины, особенно если мы являлись туда без предупреждения? Кто не сокрушался всякий раз, ожидая от сотрудников сообразительности и инициативы, а наблюдая взамен апатию и лень?

Если вам знакомы подобные чувства, у меня есть для вас две новости: одна плохая, другая хорошая. Плохая заключается в том, что все эти люди, так или иначе, наняты на работу вами (или нанятыми вами же людьми) и их поведение является продолжением созданной вами системы управления. Ну, или ее отсутствия. Хамящие клиентам, выпускающие брак, беспечно относящиеся к оборудованию, прогуливающие и пьющие сотрудники не прилетели к вам из космоса, чтобы специально разрушить ваш бизнес. Вы сами их наняли, пусть и не лично. Да, рынок труда стран бывшего СССР — не лучшее место для найма «самонаводящихся» подчиненных, тем не менее и здесь есть множество компаний, выпускающих качественный продукт и оказывающих хороший сервис. А значит, у вас все-таки был выбор, но к вам устроились почему-то ленивые и апатичные. И если вас привела в ярость очередная глупая ошибка ваших подчиненных, не торопитесь метать молнии.

Любая компания является продолжением личности ее первого лица или первых лиц. Если вы первое лицо и вам не нравится какая-нибудь физиономия в вашем офисе, то эта физиономия — это тоже продолжение вашей личности, даже если лично вам это совсем не нравится. И ее наличие в вашем офисе — прямое следствие ваших действий. Или бездействия.

При этом вовсе не обязательно торопиться выгонять таких подчиненных. Это самое простое, но вовсе не обязательно самое эффективное решение. Во-первых, следует разобраться, почему вы наняли именно таких? Я не раз в жизни видел, как собственники нанимали заведомо слабых управленцев, а если приглашали сильных и опытных, то потом делали их работу максимально некомфортной — вмешивались в работу, отменяли их решения, унижали при подчиненных. А все потому, что то же самое кипучее эго собственника, которое помогло им в свое время создать бизнес, не допускало и мысли, что кто-то в компании может оказаться умнее, опытнее или эффективнее его самого. Один из моих бывших работодателей как-то спросил: «Если вы, Святослав, такой умный, то почему вы у меня работаете, а не я у вас?» Этому предпринимателю хотелось сиять на вершине своей бизнес-империи в одиночку, ни в коем случае не допустить, чтобы кто-то хотя бы попробовал затмить его. Сильные менеджеры в его компании надолго не задерживались, зато его верный соратник и друг, безропотно терпящий любые выходки шефа, бесхребетный «зам по всем вопросам» из категории вечно вторых, работал в компании 25 лет. Трудно поверить, но этот неординарный предприниматель, умный, энергичный, нестандартно мыслящий, ничего не мог поделать со своим эго и держал этого «зама», чтобы выгодно отличаться на его фоне. Такому руководителю бесполезно менять подчиненных, результат все равно будет тем же. Проблема не в подчиненных, а в нем самом. Поэтому, прежде чем принимать стремительные кадровые решения, подумайте, что вы должны изменить в себе, чтобы на смену уволенным пришли качественно иные подчиненные.

Во-вторых, вспомните про 85%, которые хотят делать меньше, получая столько же. Вероятность, что вы сколотите команду из оставшихся 15%, близка к нулю. Но есть и хорошая новость, о которой мы тоже уже говорили: люди с удовольствием работают по правилам. А это означает, что, создав четкие и неизменные (по крайней мере, не меняющиеся слишком часто) правила, регламенты, стандарты работы, вы вполне можете компенсировать недостаток внутренних компетенций у сотрудников высоким уровнем организации труда.

Но компания все равно останется продолжением личности своего создателя либо первого лица, выполняющего его функции. И порой чтобы изменить компанию, ему придется измениться самому. Принципы, которые транслирует лидер компании сотрудникам, самым решительным образом влияют на то, как она работает. В качестве примера привожу историю двух собственников. Я бы не хотел называть компании или имена, но поверьте, что весь рассказ основан на реальных событиях, а все совпадения с реальностью умышленны и намеренны.

Один из них (назовём его, скажем, Стас) создал свою компанию с нуля, сам, в первое время будучи единственным подчиненным у самого себя. Идея бизнеса оказалась удачной, и компания быстро росла. Поначалу Стас брал на работу простых исполнителей, так как на топ-менеджеров у него денег тогда не было. Соответственно, все решения Стасу приходилось принимать самому. Как и положено предпринимателю на данном этапе становления бизнеса, он очень много работал, выработав у себя привычку отвечать на вопросы, присланные по электронной почте, по ночам. Придя на работу утром, выспавшиеся сотрудники уже знали, что ждёт их в электронной почте.

Время шло, бизнес рос, и исполнителей потребовалось уже столько, что Стас перестал успевать запоминать их имена. Вместе с бизнесом росли усталость и претензии жены, которая хотя бы иногда хотела бы видеть мужа думающим о чём-то, кроме очередной бизнес-проблемы. В итоге в офисе завелись высокооплачиваемые топ-менеджеры. Большую часть рабочего времени они пытались выяснить, в чем заключаются их обязанности и какие у них есть полномочия. Но Стас не спешил делиться с ними этой драгоценной информацией. Точнее, он и сам этого не знал, так как не считал себя обязанным заниматься подобными вещами, полагая, видимо, что это должно как-то сложиться само. И дело не только в его очевидном управленческом непрофессионализме — я подозреваю, что в глубине души он не хотел делиться властью, хотя вслух всегда громко жаловался на несамостоятельность подчиненных. Как следствие, все рабочие вопросы по-прежнему стекались к нему и ночные бдения за компьютером так и не закончились. Правда, теперь Стас периодически обрушивался на подчиненных с упреками в том, что они, такие высокооплачиваемые, обращаются к нему по каждому мелкому вопросу. Но они продолжали так делать, зная, что, поступи они иначе, он обрушится на них с упреками в том, что они принимают важные решения без его участия. В итоге, как мне показалось, подчиненные больше интриговали и пытались лавировать между перепадами настроения шефа, чем работали.

Подобные бои без правил за власть и благосклонность босса привели к оттоку действительно стоящих топ-менеджеров из компании. Их место занимали середняки, которые уже вполне осознанно старались перевесить все решения на начальство, что доводило Стаса до белого каления. Он оказался в замкнутом кругу, разорвать который может только он сам, — но у меня есть сомнения в том, что он на это способен.

Другой бизнесмен (назовем его, скажем, Виктор) начал строить свою бизнес-империю с покупки глубоко убыточного завода с еще советским оборудованием и советскими сотрудниками. Он в буквальном смысле жил на заводе, постепенно превращая его в прибыльное и современное предприятие. Тот опыт многому научил его, и в будущем он строил заводы, покупая полностью автоматизированное оборудование и внедряя методы бережливого производства, что позволяло ему меньше зависеть от рядового персонала.

А вот то, что в топ-менеджеров ему необходимо вкладываться и всерьез, он начал понимать, когда купил второй завод, и окончательно укрепился в этом мнении, когда число заводов превысило пять. Его предприятие стремительно превращалось в большую разветвленную структуру, управлять которой в одиночку было решительно невозможно. Заводы находились в разных регионах, и, даже если бы он полностью забросил семью, он был бы не в состоянии уделять каждому из них достаточно времени. При этом рынок труда в те годы был не лучше сегодняшнего. Сегодня на рынке немало толковых сотрудников, но мало активных и мотивированных. Тогда на рынке было больше мотивированных, но знаний и опыта им было взять негде.

Очень быстро в компании возникла система обучения. Было очевидно, что директора заводов должны хорошо разбираться не только в производстве, но и в финансах, управлении персоналом, проектном менеджменте. Обучение стало неотъемлемой частью работы любого сотрудника. В прошлом году компания отметила свое 25-летие, сейчас ее многочисленные заводы, разбросанные по всей стране и ближнему зарубежью, собраны в несколько дивизионов. Руководители каждого из дивизионов управляют производственными и сбытовыми системами огромного масштаба, в России не так много компаний, превосходящих их по размерам. Но даже они постоянно учатся, ибо научиться всему невозможно.

При этом Виктор с самого начала понял простую истину: управлять без доверия невозможно. Нельзя создать огромную компанию (а он вскоре после покупки первого завода понял, что хочет создать огромную компанию) в одиночку, ему нужны единомышленники, люди, которым он может доверять. Нельзя сказать, что он их не контролирует — специальные органы внутреннего аудита постоянно проверяют деятельность подразделений. Но каждый руководитель получает достаточно широкие полномочия для достижения поставленных целей, предусмотренных стратегией фирмы. При этом под влиянием владельца в коллективе создан дух высоких достижений. Не достигать целей не просто вредно для кошелька — это стыдно. И потому компания росла во все кризисы: и в 1998-м, и в 2008-м, и в 2014-м. При этом компания почти не берет руководителей с рынка, выращивая их изнутри, а все топ-менеджеры компании работают в ней более 15 лет.

Наши рынки труда таковы, что прием на работу в большинстве случаев — компромисс между требованиями к вакансии и скорости ее закрытия. Но рынок труда — как климат: с ним надо либо смириться, либо переезжать. Да, нам приходится принимать на работу людей, которые увиливают от работы, берут откаты, фальсифицируют данные, пренебрегают техникой безопасности и своими прямыми обязанностями. Но мы не можем жаловаться на это или оправдывать этим неудовлетворительные результаты своей работы. Компания (или отдел) — продолжение своего руководителя, то есть нас. И в наших же силах изменить ситуацию к лучшему. Просто в большинстве случаев начинать следует с себя.

12. Стратегия — без нее никак

Эту главу мы включили в книгу не потому, что основной вид деятельности нашей компании Sapiens Consulting — это разработка стратегий. А потому, что нам не раз доводилось убеждаться на практике, что выстроить систему управления персоналом без полноценной стратегии невозможно.

Разговор о том, что такое стратегия, займет не одну книгу, поэтому, если вы хотите узнать больше на эту тему, отсылаю вас к своей книге «Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее повседневной частью жизни вашей компании». Книга бесплатно и без регистрации выложена на нашем сайте www.sapcons.ru, откуда ее уже скачали более 12.000 раз. Но что такое стратегия в свете управления персоналом? Почему без нее управление персоналом становится куда более сложной задачей, чем с ней? Строго говоря, управление бизнесом в целом без стратегии — очень сложная задача, но управление персоналом — в особенности.

Для чего вообще компании нужен персонал? Персонал — это не просто руки, выполняющие работу, тем более что большинство рук в скором времени успешно заменят умные механизмы и алгоритмы. Персонал — это прежде всего компетенции и опыт, которые не только позволяют основателям компании не делать все самим (так как их временной ресурс ограничен), но и существенно расширить собственную экспертизу за счет сотрудников. Если вы чего-то не знаете сами, вы покупаете эти компетенции на рынке труда.

Но какие компетенции понадобятся компании для развития? Какой глубины должны быть эти компетенции? Нужен ли вам IT-директор с опытом использования искусственного интеллекта и нейронных сетей или достаточно системного администратора, который не даст «упасть» вашему серверу? Нужен ли вам финансовый директор с опытом IPO или достаточно просто грамотного специалиста, который приведет в порядок отчетность? Нужен ли вам «экспат» с опытом жизни и работы за рубежом, если вы запланировали экспорт, или у ваших действующих сотрудников достаточно собственных знаний?

У компетенций есть одна очень важная проблема — они приобретаются и накапливаются очень медленно, куда медленнее, чем кажется на старте. Если приобретаются вообще. Мы не раз видели, как революционные стратегии, связанные с развитием новых рынков, новых каналов сбыта, новых продуктовых линеек разбивались вдребезги об отсутствие необходимых знаний. Одному моему конкуренту (еще в бытность мою генеральным директором) надоело быть просто дистрибутором, и он решил стать производителем, приобретя помещение под строительство завода в российской глубинке. В целях экономии он приобрел дешевое, но, мягко говоря, не очень стабильное оборудование б/у китайского производства. Чтобы поддерживать в старых линиях жизнь, требовалась армия квалифицированных инженеров и механиков. Но в том бывшем совхозе, в котором было приобретено помещение, из биологических форм жизни остались в основном старики, женщины и сильно пьющие мужчины, не видавшие в жизни устройства сложнее трактора. Попытки импортировать специалистов из крупных городов успехом тоже не увенчались — тем не улыбалась перспектива коротать долгие зимние вечера с видом на разбитые улицы без фонарей и на магазин с алкоголем. В итоге производство так и не было запущено.

Другой предприниматель, с которым я был знаком лично, тоже начинал с дистрибуции, но ему захотелось интегрироваться не «назад», в производство, а «вперед», в розницу. Для строительства розничной сети были изъяты оборотные средства из основного, оптового бизнеса, но розничный проект, подобно голодному кадавру, лишь потреблял драгоценные финансы и не торопился окупаться. Собственник бросал туда, как в черную дыру, миллион за миллионом, обескровливая основной бизнес, который быстро зачах — на складах было пусто, а кредиторская задолженность угрожающе росла. Позднейший анализ показал, что при строительстве розницы были допущены все ошибки, какие только возможно — неверный выбор точек, неудачный ассортимент, неверное позиционирование, плохо обученный персонал. А причина всего этого заключалась в том, что на старте проекта ни у кого в компании не было компетенций в розничной торговле, и это притом, что они сделали попытку выйти на очень конкурентный рынок.

«Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением». Сунь Цзы.

Стратегия — это комплексный план развития мероприятия. Стратегия отталкивается от маркетинга, отвечая на вопрос о том, как именно компания будет развиваться на рынке — какие преимущества и ценности для потребителя она будет создавать, кто будет этими потребителями, в чем именно будет заключаться уникальность предложения. Но провозгласить стратегию мало — чтобы реализовать ее, необходимо тщательно спланировать ресурсы, производственные, финансовые, человеческие. В том числе ответить на вопрос о том, какие именно компетенции понадобятся компании для реализации стратегии и где их взять. Достаточно ли их у ваших сотрудников? Если нет, то как восполнить недостаток? Можно ли обучить ваших сотрудников или придется нанимать людей со стороны?

Кроме того, стратегия расставляет приоритеты. Если, к примеру, вы делаете ставку на низкую цену, возможно, самой эффективной кадровой стратегией будет максимальный отказ от кадров, то есть максимальная автоматизация и механизация. Если ваша стратегия подразумевает быстрый рост, вам точно не помешает стандартизация процессов. Ведь быстрый рост бизнеса — это и быстрый рост численности сотрудников, что часто сопровождается снижением качества процессов. Чем больше процессов будут стандартизированы, тем меньше вы рискуете. Если в крупной розничной сети вам на кассе предлагают товар по акции, то это не потому, что у кассира есть «бонус» за предложение акционного товара. Кассир обязан это сделать, а еще он точно знает, что любой покупатель может быть «таинственным», поэтому лучше не рисковать и придерживаться правил.

Если вы видите свое стратегическое будущее за крупными проектами, вам, возможно, понадобятся очень квалифицированные менеджеры. В этом случае вам нужно заранее продумать, как их искать на рынке труда, как обучать, как мотивировать и удерживать. А если ваши сотрудники работают с конечными потребителями и львиная доля их действий стандартны, то лучше вкладывать не в менеджеров, а в скрипты, стандарты, CRM, чат-боты и искусственный интеллект.

И да, у вас появится соответствующая система KPI. Точнее, даже ССП, Сбалансированная Система Показателей, или Balanced Scorecard. Ее отличие от простых KPI будет в том, что все показатели, к примеру, связанные с персоналом, будут увязаны, скажем, с коммерческими или производственными показателями. Стратегия — это способ (кстати, единственный) связать воедино маркетинговые и коммерческие задачи со всеми остальными. HR-департамент не может набирать вам просто «хороших людей» или «классных специалистов». Он может и должен искать именно таких сотрудников, которые понадобятся вам для достижения стратегических целей. Ну, или выдвигать из рядов — если у вас, конечно, есть система кадрового резерва. О ней, кстати, мы поговорим еще отдельно в конце книги.

Если вам нужна стратегия или иные смежные услуги, мы можем предложить вам:

1. Комплексную разработку стратегий развития;

2. Проведение маркетинговых исследований и разработку маркетинговых стратегий;

3. Проведение стратегических сессий;

4. Проведение корпоративных тренингов по стратегическому менеджменту и по управлению топ-менеджерами («Эффективный руководитель»).

Подробнее на сайте: www.sapcons.ru

13. Короткое лирическое отступление

«Вот ведь блин!» — с досадой думал кладовщик Василий, глядя на часы. Судя по минутной стрелке, финал Лиги чемпионов, которым он хотел насладиться сегодня вечером под холодное пиво, шел уже пять минут. Но вместо того, чтобы восхищаться финтами Криштиану Роналду, Василий заматывал стрейч-пленкой очередную паллету. Отдел продаж гнал план в конце месяца, и, как обычно, склад работал до глубокой ночи. «Хорошо менеджеру по продажам! — мрачно думал Василий. �

ISBN 978-5-4493-5310-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Очень важное предисловие!

Так получилось, что на первую постоянную работу я вышел в 19 лет, а начальником стал в 22 года, тогда это было просто. Никакого опыта у меня, естественно, не было, и взять его тоже было неоткуда – мое собственное начальство было в лучшем случае на 5 лет меня старше и знало об управлении не больше моего. Следующие 23 года вся моя работа была связана с управлением людьми, которых в какой-то момент было более 3500. Я получил два бизнес-образования, а также хорошие теоретические знания и опыт в области финансов, маркетинга, продаж, логистики и так далее. Но самым сложным было научиться оказывать влияние на людей, тем более что учиться приходилось в основном на собственных ошибках.

Я прошел через все ступени управленческой иерархии и дорос до генерального директора, которым проработал 12 лет. Несколько лет назад я ушел с наемной службы и основал свою консалтинговую компанию, в которой я – единоличный акционер. И пусть у меня не такой большой бизнес, как у некоторых наших клиентов, но, однако, я все равно теперь лучше понимаю, что чувствует предприниматель. Последние несколько лет я также постоянно работаю в советах директоров. Таким образом, я посмотрел на задачу управления людьми со всех возможных точек зрения: и сверху, и снизу, и с середины, и сбоку.

Это, как мне кажется, дает мне право высказываться по этому поводу. И хотя формально наш основной бизнес – это стратегический и управленческий консалтинг, а не лидерство, задачи эффективного управления коллективом всегда будут одними из самых важных в разработке стратегии. До тех пор, пока в компании работает хотя бы один сотрудник, они будут актуальны.

Я очень надеюсь, что сумел поместить в книгу пару идей, которые покажутся вам полезными. И также надеюсь, что с чем-то вы категорически не согласитесь – но это заставит вас усомниться, а из сомнений рождаются новые мысли. Эта книга – результат многолетних размышлений над природой человека и опыта применения мыслей на практике. Как удачного, так и не очень. Прошу относиться к ней именно так. Возможно, некоторые вещи в ней покажутся вам противоречивыми – но человек сам по себе очень противоречивое существо. Разными людьми нужно управлять по-разному. Поколение Z мыслит совершенно иначе, чем моё. Даже одним и тем же человеком утром и вечером нужно управлять по-разному.

Часть проблем я уже описывал в своем блоге на сайте SapiensConsulting, но большинство глав полностью написаны в процессе работы над книгой. В этой книге нет рецептов и лайфхаков. Есть лишь несколько мыслей и соображений, которые могут показаться вам полезными. Я желаю вам удачи, чем бы вы ни занимались, а также желаю избежать тяжелых ошибок в управлении людьми. И хотя я на самом деле знаю, что вам это не удастся, все равно пожелаю – вам будет приятно, а мне несложно:).

Удачи и приятного чтения!

Святослав Бирюлин

1. Полезны ли книги?

В мире тысячи или, наверное, даже десятки тысяч книг по управлению персоналом. Что неудивительно, ведь еще Питер Друкер говорил, что люди и деньги – это два основных источника ресурсов для бизнеса. Люди приносят идеи и компетенции, которые при помощи денег превращаются в материальные и нематериальные активы. Все остальные ресурсы получаются путем тех или иных комбинаций этих двух. Все главные книги о бизнесе – либо о финансах, либо о людях.

При этом, однако, я в своей жизни встречал лишь несколько (ну, может, несколько десятков) человек, которых я однозначно могу отнести к числу действительно профессиональных руководителей. За свою бытность руководителем и генеральным директором крупных производственных и торговых предприятий (самое большое – с численностью 3600 человек) я принял на работу и уволил сотни топ-менеджеров, и лишь единицы из них были настоящими профи своего дела – с большинством из них я поддерживаю связь и сейчас, когда я уже глубоко внутри собственного консалтингового бизнеса. В жизни я встречался со многими бизнесменами и генеральными директорами, управлявшими крупными компаниями, но лишь у некоторых из них я реально смог чему-то научиться.

Множество книг написаны в США

Но не только каждый отдельный человек отличается от прочих, люди, живущие в разных странах, отличаются различными особенностями. Я категорический противник широких обобщений как негативного характера вроде «все евреи жадные», «все русские алкоголики», «все американцы тупые», так и позитивного, например, «все немцы работящие». Мне довелось пожить, побывать и поработать в разных странах, и я знаю совершенно точно, что в каждой стране (несмотря на то, что ее, как правило, населяют миллионы различных между собой людей) есть свои особенности, в частности – особенности ведения бизнеса и поведения на работе. Вести бизнес с китайцами – не то же самое, что с поляками или немцами. Не в том смысле, что кто-то из них ведет дела «плохо», а кто-то «хорошо», а в том, что они делают это по-разному. К работе они тоже относятся не одинаково.

Когда я, еще молодой генеральный директор, только начал ездить к своим зарубежным поставщикам, меня шокировало поведение рабочих небольшого завода в крошечном чешском городе Опава (по российским меркам это хутор), у которого мы закупали комплектующие. Каждый день, в 8 утра, чистые, бодрые и совершенно трезвые сотрудники офиса и цехов парковали свои «Шкоды» возле здания завода и тут же принимались за работу. Работали они без ненужной суеты и истерик, однако посвящали этому делу ровно положенные восемь часов. Когда я стал спрашивать отцов-основателей, двух предпринимателей «от сохи», каким образом они обеспечивают дисциплину, как борются с опозданиями, воровством, злоупотреблениями, ленью, они таращили на меня глаза и сомневались, что недостаточно хорошо понимают мой английский. Подобные проблемы перед ними просто не стояли, они не знали о том, что где-то на востоке их коллегам приходится ломать голову над тем, как заставить (или «замотивировать») работать людей, получающих зарплату из их же рук. При этом и сами чешские боссы, и их сотрудники вечерами, за кружкой пива, выглядели типичными славянами – общительными, бесшабашными и открытыми. Однако в 8 утра они с серьезными физиономиями уже сидели в офисе. И работали.

Я люблю читать американскую литературу об управлении персоналом. Некоторые книги описывают отношения между подчиненными и начальниками, которые с большим удовольствием выстраивал бы и я сам. Да я и выстраивал когда-то – молодой выпускник MBA, полный свежих идей и иллюзий. Но жизнь жестко скорректировала мои представления об управлении персоналом в здешних широтах, этим опытом я и поделюсь в книге. Конечно, я никогда не верил до конца, что все компании в США устроены как Google или что топ-менеджерами Google движет исключительно человеколюбие. Некоторые вырвавшиеся наружу корпоративные скандалы ясно указывают на то, что и в «державе датской» не одно сплошное благорастворение воздухов, там тоже не ангелы управляют и не агнцы трудятся. Однако в целом работоспособность и ответственность среднестатистического американского трудящегося в среднем, увы, выше, чем в странах бывшего СССР. И опыт, накопленный американскими управленцами, на нашу почву пересаживается не всегда.

Российские книги

В России есть книги, написанные местными специалистами, и среди них есть много действительно хороших, которые можно и нужно читать. Есть лишь один нюанс – большинство из них написано HR-ами. Профессия HR – одна из самых главных на просторах бывшего СССР. Хорошие работники у нас на вес золота, поэтому хороший специалист по человеческим ресурсам остро необходим любому бизнесу. Но даже если умный и опытный HR напишет мудрую, полезную книгу, в ней будет изложен взгляд HR-а. Если вы управленец, такой взгляд может помочь вам существенно расширить ваши представления о тех, кто каждый день приходит в ваш офис, особенно если раньше они казались вам в основном строчками в зарплатной ведомости. Но HR все равно находится немного «сбоку», для полноты картины вам будет не хватать взгляда управленца, который смотрит на подчиненных под тем же углом, что и вы, сталкивается с теми же проблемами, что и вы. Кто понимает, каких усилий порой стоит не убить подчиненного стулом в разгар совещания. Каких нервов стоит уход верного, ценнейшего сотрудника к прямому конкуренту в разгар сложнейшего проекта. Что чувствует руководитель, когда на его подчиненного, складского работника (стоящего без каски, разумеется, – российский кладовщик бессмертен), медленно падает паллета с подшипниками.

Самое ценное в обучении тяжелой профессии менеджера, управленца (а это отдельная профессия, о чем мы тоже поговорим позже) – это опыт. Собственный опыт – самый ценный, но он медленно накапливается. Наблюдение за работой более опытных и профессиональных коллег или руководителей – еще более классный опыт, он позволяет слегка ускорить собственное обучение и избежать многих ошибок. Хорошие книги – это тоже опыт, опыт автора, который перенес его на бумагу. И в этом смысле самые лучшие книги – написанные опытными местными управленцами. К сожалению, таких книг пока мало, так как местные управленцы еще не достигли возраста мемуаров и пока чаще применяют свои силы и таланты по прямому назначению. Но такие книги есть, и я рекомендую их целенаправленно искать и читать.

Эта книга – попытка создать еще одну такую книгу.

2. Самый главный лайфхак в управлении людьми

Самый главный лайфхак в управлении людьми заключается в том, что никаких лайфхаков в управлении людьми не существует. Если вам такой предлагают – не верьте. Существует множество полезных (и не очень) методик, но техники их применения зависят от конкретного коллектива, которым вы управляете, и от ситуации, в которой вы находитесь. Иными словами, вы можете освоить сотни техник, связанных с управлением персоналом (например, обратная связь, управление по целям, нематериальное стимулирование при помощи конкурсов), но этого недостаточно. Вам нужно быть достаточно опытным, умным и мудрым, чтобы понимать, какую из них уместно и эффективно применить именно в данный момент времени. А это очень и очень непросто.

– Что случилось? – спрашивает путник у первого попавшегося селянина.

– Да вот, залез он наверх, а как слезть – не знает. Стоим, не знаем, что делать…

– Не беда! – восклицает путник. – Я знаю, как ему помочь! Несите длинную веревку!

– Бросай конец ему! – командует путник, указывая пальцем на несчастного на дереве.

Кое-как добрасывают конец веревки жертве, та ловит его, с ужасом глядя выпученными глазами вниз.

– Обвязывайся вокруг пояса! – бодро кричит ему путник.

Путник дает другой конец веревки селянам, выстраивает их в цепочку и уверенно командует: «ТЯНИТЕ!»

– Что же вы наделали!? – едва шепчет он, балансируя между жизнью и смертью.

Селяне в ужасе, как один, медленно поворачиваются к путнику.

– А что, – растерянно оправдывается он. – В другом селе один в колодец упал, так мы его так вытаскивали!!!

Управленец, пытающийся распространить свой предыдущий опыт в совершенно иных условиях, подобен этому путнику. Управление людьми – это отдельная наука, специальность, которой вам придется учиться всю жизнь. Каждый новый коллектив, каждое новое поколение будет если не опрокидывать ваш предыдущий опыт, то существенно его раздвигать, и, независимо от того, насколько вы были успешны ранее, новые управленческие ситуации могут поставить перед вами вопросы, на которые у вас нет ответа.

Иными словами, он лучше понимает человеческую природу.

Что такое, в сущности, управление людьми? Это влияние на них с целью побудить их действовать в нужном вам направлении. При этом, если вы не живете в эпоху рабовладельческого строя, у вас крайне мало способов заставить людей делать то, что вы хотите. Они легко могут не подчиниться вашим приказам, написать заявление и уйти, и еще неизвестно, кому от этого будет хуже. И потому формальные рычаги управления, такие как должность, статус, надпись «директор» на двери кабинета, количество звезд на погонах (в гражданском обществе это нужно понимать символически) имеет все меньше и меньше значения. Более того, ситуация ухудшается. Мы, выросшие в СССР, еще привыкли к дисциплине, и подчинение руководству зашито в наше ДНК. Нами было легко руководить. А вот тинейджеры спорят даже в школах с учителями, ставя под сомнение их знания и опыт – нам в их возрасте такое и во сне не приснилось бы. А когда они подрастут, они будут спорить с вами, как с руководством, и ваши крики: «Да кто ты такой, чтобы со мной спорить?!» – не будут производить на них ровно никакого впечатления. «Да кто ты такой, чтобы мною командовать?!» – будут спрашивать они в ответ, ставя подпись под заявлением об уходе.

Однажды я ушел из компании, в которой я собрал одну из лучших в своей карьере команд. Я усиленно насаждал там атмосферу открытого диалога – все директора были со мной на «ты», и мы старались избегать бюрократии везде, где возможно. У меня был небольшой кабинет, и мои подчиненные часто забегали в него посоветоваться или обсудить рабочий вопрос. А на новой работе мне выделили кабинет размером с Дворцовую площадь, одна из моих помощниц (всего их было три) носила мне кофе на золотом подносе, а бумаги на подпись – в красной бархатной папке, с золотыми буквами «Генеральному директору». Тогда я был еще не очень опытным директором, но мне хватило ума сообразить, что любые игры в демократию будут трактованы здесь ровно противоположным образом. В глазах сотрудников директор должен был быть толст, самоуверен и хамоват. Конечно, постепенно мне удалось отчасти сменить местную культуру, но на это ушло много времени.

3. Человек не поддается дрессировке

Но как же, спросите вы, Юрий Куклачев создал свой знаменитый театр кошек и много лет выступает с цирковыми номерами, в которых кошки послушно ходят по канату или залезают в картонные домики? Куклачев рассказывал об этом в интервью – он не дрессировал кошек, он наблюдал за ними, выявлял вещи, которые они любят делать, и придумывал вокруг этого цирковые номера. Примерно так же стоит поступать и с людьми.

Важная оговорка, касающаяся не только этой главы, но и всей книги. В ней я не призываю вас стать человеколюбивыми. Чтобы быть хорошим управленцем, не обязательно быть Махатмой Ганди. Лично я абсолютно не против доли здорового цинизма в управлении – мы можем недолюбливать отдельных своих подчиненных, быть не очень высокого мнения об их умственных способностях, но при этом эффективно управлять ими и добиваться результата.

Неопытный руководитель делает больший упор на формальные инструменты управления людьми: приказы, штатное расписание, инструкции. Он пытается втиснуть сотрудников в рамки клеточки оргструктуры, заставить их действовать сообразно инструкциям, написанным для данной должности, но не для данного человека. Такой метод тоже может быть эффективным, но только когда речь идет о низовом персонале, особенно в большой компании. Вы не станете вникать в семейные сложности или личностные особенности каждого кассира, если вы владеете сетью супермаркетов, от них вы будете требовать неукоснительного соблюдения правил и инструкций. Но хорошо понимать на межличностном уровне своих топ-менеджеров вам жизненно необходимо. Вы должны ясно видеть их сильные и слабые стороны, понимать внутренние психологические мотивы их поведения и ставить им задачи, которые не противоречат их жизненным установкам. Еще раз – не из соображений человеколюбия, а ради практической пользы. Если ваш топ-менеджер интроверт, не ставьте ему задач, требующих яркого лидерского поведения, он с ними все равно не справится. А кипучему харизматику бесполезно предлагать возглавить проектный офис – там требуется системность и усидчивость, и эту задачу он гарантированно провалит.

Выдающийся управленец = выдающийся людовед.

Мы будем говорить об этом много на протяжении книги, но, если вы бизнесмен или топ-менеджер, вы должны тратить больше умственной энергии на понимание личностей ваших подчиненных, чем на все прочие вопросы. Ведь бизнес делают люди, и, если вы окружены неправильными, с точки зрения вашей личности и ваших задумок, людей, неважно, каким мощным стратегическим видением вы обладаете. Вы должны знать внутренние мотивы подчиненных, например, что их мотивирует – должность? Бонус? Статус? Личная похвала? Вы должны знать, что у них получается хорошо, а что не очень, – и по возможности поручать им только первое и не поручать второго. Вы должны ясно понимать, что их удерживает в вашей компании, кроме природной инертности. Ведь если это действительно ведущие топ-менеджеры, вы, наверное, не захотите их потерять.

4. Все вокруг одинаковые, один я разный

«Как можно было настолько неверно меня понять?!» – сокрушался я. В тот момент мне казалось, что я окружен недоумками. Хотя на самом деле, кроме себя самого, мне винить было некого.

– Вадим, я не понимаю, вот это, по-твоему, качество? – возмущался предприниматель, колупая ногтем решетку вытяжки, повешенную, как ему казалось, недостаточно ровно. – А вот это что, качество? – указывал он на контейнер для бумажных полотенец. С моей лично точки зрения контейнер был как контейнер. – Вадим, мы же сто раз с тобой говорили, что у нас в компании должно быть качество. Вот это разве качество? – указывал он на вполне, на мой взгляд, прилично покрашенную стену. По скорее обескураженному, чем виноватому лицу Вадима, было видно, что у того явно иные представления о качестве.

Когда он вернулся, цыгане предложили ему проверить работу. Подойдя к кораблю с пирса, он поразился качеству работы – судно сверкало свежей ровной белизной. Но когда он обошел корабль с другой стороны, он обнаружил, что ее кисть маляра даже не коснулась – та же старая бурая ржавчина. На его возмущенные крики цыгане спокойно предложили обратиться к договору. «Вот, – сказали они, – тут ясно написано: мы, цыгане, с одной стороны, подрядились покрасить корабль…»

На заре карьеры я тоже был таким руководителем – на лету, в коридоре между делом, в короткой записке или в смс-сообщении отдававшим распоряжения, а потом злившимся, что они выполнены неверно. Однажды я, предчувствуя высокий сезонный спрос на чешские карнизы, отдал распоряжение своему отделу закупок удвоить обычную норму закупки. Что они честно выполнили. Но – карниз не продавался без специальной нижней планки. Для тех, кто собирал и продавал эту систему, слово «карниз» означало комплект «карниз + нижняя планка». Но отдел закупок работал с отдельными артикулами, и для них «карниз» означало просто карниз. А нижняя планка – это нижняя планка. И поэтому ее объем закупок они не удвоили, и сезон мы провалили.

Давайте посмотрим на этот вопрос с практической точки зрения. Вы – руководитель, ваша задача – выполнить проект, развить бизнес, запустить успешный стартап. Вы не сделаете это в одиночку, вас окружают люди, которые делают этот проект вместе с вами. Вы спесиво отказываетесь от попыток строить диалоги с ними на понятном им языке и требуете от них, чтобы они подстраивались под вас. На практике это означает, что по выражению ваших глаз, по вашим коротким электронным письмам (а мы не любим писать письма, это медленно и сложно, и потому мы максимально стараемся сократить текст, всегда в ущерб содержанию), по обрывкам фраз они обязаны мысленно воссоздать картину, творящуюся у вас в голове, а потом воплотить ее в реальность.

Я знаю, о чем говорю – мне довелось недолго (по счастью) поработать у сумасбродного предпринимателя, который искренне верил, что один знает, как правильно нужно вести дела, но принципиально отказывался делиться своим пониманием с коллективом. Он был искренне убежден, что подчиненные должны сами прийти к мыслям, идентичным его собственным, и хранил каменное молчание при попытке напрямую спросить его, чего он ждет. В буквальном смысле – не отвечая на электронные письма. При этом если подчиненные не угадывали (что обычно и случалось), он хорошо умел превратить их жизнь в сущий кошмар. Подолгу у него не работал почти никто – кроме бесхребетных существ, которые небезосновательно полагали, что за пределами его компании они тем более никому не будут нужны.

Если вам нужно завершить проект, развить или создать бизнес, но вы отказываетесь делиться своим видением с подчиненными, вы не добьетесь успеха. То же самое произойдет, если вы делитесь с ними, но лишь на понятном вам одному наречии. Если ваша гордыня не позволяет вам выучить понятный сотрудникам язык, вы вряд ли чего-то добьетесь. Руководство – это не только статус, регалии, личный секретарь и высокий доход, это тяжелая работа, 90% которой уходит на то, чтобы выстроить диалог со своими подчиненными. Если вы завалите проект, не создадите или не разовьете бизнес, никто не примет в качестве оправдания объяснение, что ваши подчиненные отказались учить ваш язык.

Когда вы думаете какую-либо мысль, эта мысль не облечена в слова ни на каком языке. Это набор электронных импульсов в вашем мозгу, которые вы в лучшем случае визуализируете в качестве образов, но никак не слов. И только когда вам нужно поделиться своей мыслью с кем-то, вы начинаете использовать язык. Язык – не инструмент мышления, а лишь способ коммуникации. Язык – не что иное, как код, способ закодировать сложную и многогранную мысль при помощи слов. Известно, что вербально, словами, мы передаем лишь небольшую часть информации. Поэтому личные совещания или видеосовещания по скайпу лучше телефонного разговора или переписки – мы должны видеть собеседника, наша система общения была придумана природой задолго до изобретения телефона или WhatsApp. Плохая новость, однако, заключается в том, что при кодировании информации из мозга в слова мы теряем огромный пласт информации. Любая языковая система на свете беднее, чем наши мысли. Мы остро чувствуем это в моменты, когда ощущаем собственную неспособность выразить словами то, что творится у нас на душе. Но даже когда мы говорим о таких прозаических вещах, как бюджет или план мероприятий на неделю, мы все равно спотыкаемся о скудость нашего языка.

Продолжение книги

Люди – как ими управлять бесплатное чтение

Люди — как ими управлять Практическое людоведение Святослав Бирюлин

Очень важное предисловие!

1. Полезны ли книги?

2. Самый главный лайфхак в управлении людьми

3. Человек не поддается дрессировке

4. Все вокруг одинаковые, один я разный

5. Управление людьми — это профессия

6. Собственник — это тоже профессия

7. Сотрудники — это пассажиры

8. Быть собой или мифы о стилях лидерства

9. Бирюзовые утопии

10. Мифы о мотивации (часть 1)

11. Кто все эти люди?

12. Стратегия — без нее никак

13. Короткое лирическое отступление

Очень важное предисловие!

1. Полезны ли книги?

2. Самый главный лайфхак в управлении людьми

3. Человек не поддается дрессировке

4. Все вокруг одинаковые, один я разный

Люди — как ими управлять
Практическое людоведение

Святослав Бирюлин