Ресурс Труд Актив бесплатное чтение

Эффективная система экономики труда – это экосистема, обеспечивающая функциональное единство внутренней политики управления трудом и внешней среды, в условиях которой работает организация. Устойчивость всей экосистемы будет зависеть от качества обратной связи – управленческой отчетности, полноты и своевременности раскрытия эффективности использования трудовых ресурсов.

Какие задачи решает система и какие преимущества она дает

Управление трудом не ограничивается вопросами, кому и сколько платить. Важно знать, что вы хотите делать? Как будет выглядеть ваш конечный продукт? Какую ценность он будет иметь для потребителя? Кто вам нужен для производства этого продукта? Сколько человек пригласить на работу? Как организовать их работу? Как оценить работу коллектива? Как оценить индивидуальные старания работников в достижении ваших целей?

Ответы на эти вопросы – составные части системы:

• поиск нужных людей – четкое формулирование профессиональных требований к сотрудникам компании;

• управление персоналом – поддержание трудовой дисциплины и инициативы через мотивацию;

• контроль – управление внутренними конфликтами, фокус на общих целях, сотрудничество;

• удержание персонала – работа со сверхнормативной текучестью кадров;

• оптимизация расходов на труд – возможность привлекать высококлассных специалистов в пределах имеющихся средств.

Что даст Экосистема:

• единая стратегия управления трудом

• прозрачная и понятная формула

• оптимальная организационная структура

• прозрачная система оплаты труда и мотивации

• оптимальные и контролируемые расходы

• возможность финансового моделирования в реальном времени и построения долгосрочных прогнозов

• простой учет и контроль

• увеличение производительности

• взаимосвязь управления трудом с поставленными стратегическими целями компании

Как работает система в целом

Принципы построения организационной структуры, выбор формы оплаты труда и методов стимулирования – составные части формулы, по которой определяется зависимость требуемой производительности труда от количества и качества используемых трудовых ресурсов.

Рисунок 1. Основные элементы экономики труда: организационная структура, система оплаты труда, система стимулирования

Правильно построенная организационная структура обеспечит нужный набор функциональных подразделений, определит их иерархию внутри компании, адекватно распределит ответственность и полномочия между всеми сотрудниками.

Оптимально подобранная система оплаты труда решит вопросы найма и удержания необходимых специалистов, удовлетворит их потребности и повысит лояльность к компании.

Актуальная система стимулирования поможет вовлечь всех сотрудников в решение поставленных перед компанией задач и достижение общих целей.

Этапы формирования Экосистемы

Все начинается с построения организационной структуры. На первом этапе нужно определиться, какой тип организационной структуры больше подходит под вашу бизнес-модель и уровень зрелости компании. Какая специфика отрасли, в которой вы работаете, должна быть учтена.

Следующим этапом решаем, кто нам нужен. Виды работ, их объем и качество, а также тип производства определяют необходимый для компании перечень должностей и квалификационные требования к ним. Особого внимания требуют функции и процессы. Подмена этих понятий иногда приводит к катастрофическим последствиям для бизнеса.

После формулирования качественного состава персонала определяем его численность. Нормативы, нормирование и уровни управления – основные вопросы третьего этапа.

Далее выбираем подходящую форму оплаты труда. Система оплаты труда включает в себя заработную плату и социальные выплаты (четвертый и пятый этапы). Форма оплаты труда и социальный пакет будут зависеть от текущей ситуации на рынке труда, правового поля, в котором он функционирует, и социаль ного партнерства, принятого в компании.

Схема заработной платы и социальный пакет, как правило, разрабатываются на более долгий

;срок, чем система стимулирования. Система стимулирования – финальный этап построения системы экономики труда – необходима для обеспечения четкой взаимосвязи вознаграждения персонала с достижением поставленных стратегических целей компании. Для мотивации персонала можно использовать как материальные, так и нематериальные виды стимулирования. Перечень и источник выплат будет определяться финансовыми возможностями компании. Как стимулировать достижение целей и конкретные действия – это вопрос, который рассматривается на последнем этапе построения системы экономики труда.

Пакет нормативных документов, регламентирующих работу системы экономики труда, на каждом этапе формирования Экосистемы

Система учета и контроля – свод типовых отчетов по труду

Обратная связь – эффективность системы экономики труда отслеживается через ключевые показатели каждого этапа

Экономика труда тесно связана с другими дисциплинами системы наук о труде.

Таблица 1. Связь экономики труда с другими научными дисциплинами

Экономика труда в организации

Типичная схема распределения ответственности в вопросах труда в организации:

• Управление человеческими ресурсами – кадровое делопроизводство, подбор и развитие персонала

• Финансово-экономическое направление – формирование, распределение и контроль за использованием фонда оплаты труда

• Функциональные подразделения и проектные группы – организация труда, оценка персонала

• Отделы охраны труда – техника безопасности и охраны труда

• Профсоюзы – вопросы социального партнерства

Такое разделение часто приводит к конфликтам интересов отдельных подразделений, что может стать основной причиной неудач для компании в целом.

Поэтапно разработанная система экономики труда даст возможность соблюсти баланс интересов всех подразделений. Полная картина позволит контролировать всю цепочку трансформации труда в продукт или услугу, качественно управлять трудом на каждом этапе процесса, в результате которого дорогостоящий ресурс становится ценным активом для компании, генерирующим прибыль.

Аудит текущего состояния

Что делать, если система уже разработана и функционирует, но не дает требуемых результатов?

Аудит существующей системы позволит найти узкие места и внести необходимые корректировки.

Анализируется текущее состояние и определяются области для улучшения – оцениваем количественные показатели и уровень зрелости процессов на всех этапах построения системы экономики труда.

Таблица 2. Критерии оценки зрелости процессов на этапах построения системы экономики труда

Оценка результатов и корректировка системы

Для оценки результатов аудита системы экономики труда необходимо определить целевые параметры, с которыми будет проводиться сравнение текущего состояния. Целевые параметры определяются в ходе проведения внешнего и внутреннего бенчмаркинга. Делать это нужно на постоянной основе. Сравнение с лучшей практикой, принятыми нормами и нормативами, результатами прошлых периодов и т. п. позволит точно определить пути для совершенствования и улучшения действующей системы оплаты труда, правильно подобрать корректирующие действия.

Внешний бенчмаркинг – оценка компании относительно лучших представителей той же отрасли, работающих в похожих рыночных условиях.

Внутренний бенчмаркинг – оценка одного подразделения компании в сравнении с другими, самыми эффективными.

Этап 1. Строим организационную структуру

Классическое определение организационной структуры – это документ-схема, описывающая потоки команд и информации между организационными единицами (структурные подразделения и должностные позиции) внутри компании. Устойчивые отношения между организационными единицами способствуют функционированию и развитию компании как единого целого.

Подразделения определяют состав и распределение функций, организацию бизнес-процессов, иерархию, взаимодействие и распределение работ внутри компании.

Должностные позиции описывают ответственность, полномочия и права работников компании.

Связи между организационными единицами могут быть как вертикальными, так и горизонтальными.

Рисунок 2. Последовательность разработки организационной структуры

Типичная ошибка на этапе разработки организационной структуры – это формальный подход. Каждый участок должен выполнять свою уникальную функцию. Отсутствие какого-либо нужного элемента, равно как и наличие лишнего, будет негативно сказываться на работе всей организации в целом.

При построении организационной структуры необходимо руководствоваться следующими принципами.

Принципы построения организационной структуры

• соответствие целям и задачам бизнеса

• комплексный охват всех видов деятельности

• четкое выделение уникальных составных частей организационной структуры

• единство организационной структуры и функций управления

• необходимое и достаточное число уровней управления

• оптимальный уровень централизации функций управления

• четкое разделение полномочий в уровнях управления

• оптимизация связей и потоков информации для быстрого реагирования на внутренние изменения и внешние вызовы

• обеспечение гибкости и приспосабливаемости в быстро меняющейся бизнес-среде

Требования к организационной структуре

• оптимальность

• оперативность

• надежность

• экономичность

• гибкость

• устойчивость

Методы построения организационной структуры

1) Анализ и разделение процессов на отдельные функции и задания

2) Объединение и группировка заданий. Группировать можно по:

– видам деятельности

– функциям управления

– видам продукции

– стадиям производственного процесса

– по уровням управления (иерархия)

– территориальному расположению

3) Специализация

4) Документальное закрепление организационных единиц в структуре обеспечивается положениями о структурных подразделениях и должностными инструкциями

Элементы структуры управления

• звенья

• уровни

• связи (вертикальные, горизонтальные)

Типы организационных структур

Построение идеальной организации является одной из основных тем в теории менеджмента.

Классикой этого направления являются работы Анри Файоля, Макса Вебера, Ренсиса Лайкерта, Генри Минцберга.

Четырнадцать принципов управления, сформулированные Анри Файолем, перекликаются с принципами построения рациональной бюрократии Макса Вебера, который считал, что злоупотребление лидеров властью можно свести к минимуму, если бюрократия будет базироваться на принципах рациональности. (Формализованная структура.)

Американский социальный психолог Ренсис Лайкерт, исследовав зависимость производительности труда от стиля руководства пришел к выводу о том, что в идеальной организации цели бизнеса должны учитывать личностные ценности каждого сотрудника. Управление должно постоянно адаптироваться к потребностям персонала. (Органическая структура.)

На основе этих двух подходов выделяют пять типов организационных структур:

• линейные

• функциональные

• линейно-функциональные

• дивизиональные

• адаптивные

Таблица 3. Типы организационных структур

Таблица 4. Особенности, плюсы и минусы пяти типов организационных структур

Генри Минцберг в своих исследованиях [2] определил, что любая организация состоит из пяти частей, и по степени влияния на бизнес одной из них выделил пять основных структур:

• простая

• машинная бюрократия

• профессиональная бюрократия

• дивизиональная

• адхократия

В простой структуре доминирует стратегический апекс – высшее руководство компании. Простая централизованная структура с небольшим штатом вспомогательного персонала, техноструктура может вообще отсутствовать. Небольшая иерархия, власть у первого руководителя, отсутствует формальное планирование и регламентирование деятельности. Координация гибкая и ограничивается прямым контролем сверху вниз. Стабильность работы компании с простой структурой целиком и полностью зависит от автократичного руководства.

Примеры организаций с простой структурой – станция техобслуживания, небольшой магазин, туристическое агентство.

В машинных бюрократиях доминирует техноструктура (плановики, контролеры и т. п.). Машинная бюрократия менее зависима от одного человека, сильное влияние на нее оказывают ее техноструктура. Стандартизация рутинных задач позволяет контролировать процессы с помощью правил и инструкций. Власть в машинной бюрократии централизована и разделена между стратегической вершиной и техноструктурой. Эффективна при наличии рутинных работ и стабильной внешней среды.

Примеры организаций со структурой машинной бюрократии – специализированное предприятие, машиностроительный завод и т. п.

В профессиональной бюрократии ключевым является рабочее ядро – профессиональные специалисты (врачи, учителя, трейдеры и т. п.). Профессиональная бюрократия управляется с помощью своего оперативного ядра, тяготеет к профессиональной автономии. Высокая специализация требует сотрудников, владеющих определенными навыками. Демократия и относительная независимость профессионалов присущи данному типу бюрократии.

Примеры – больницы, учебные заведения, финансовые организации и т. п.

В дивизиональной структуре ведущей является средняя линия – это персонал, который управ ляет менеджерами в иерархии между стратегической вершиной и рабочим ядром – функциональные и линейные руководители.

Примеры дивизиональной структуры – крупные промышленные корпорации, органы здравоохранения, которые управляют больницами и поликлиниками. Дивизиональная форма является органом управления нескольких машинных бюрократий, присутствующих более чем на одном рынке (продукта/ услуги, целевого сегмента, отрасли, региона).

В адхократии доминирующей частью является штат поддержки. Он группируется в смешанные проектные команды для генерации и реализации новых идей. Профессионализм персонала используется для решения уникальных задач, поэтому в адхократии отсутствует какая-либо стандартизация работ. Отличительные характеристики – кооперация и децентрализация. Существует два варианта адхократии – оперативная адхократия (ориентирована на клиентов) и административная адхократия (работает сама на себя).

Хорошим примером адхократии может быть небольшая исследовательская организация, опытное производство и т. п.

Организации могут относится как к одному типу, так и к нескольким. В последнем случае получаются гибриды.

Таблица 5. Параметры дизайна организационных структур

Рисунок 3. Организационная структура и составные части [2]

Каждая из составных частей влияет на организацию и доминирует в определенном типе структуры.

Операционное ядро – работники, выполняющие функции, связанные с производством товаров и услуг основной деятельности (обеспечивают исходную базу производства, трансформируют исходные материалы в готовую продукцию, распределяют продукцию, оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата).

Стратегический апекс – люди, несущие всю полноту ответственности за организацию, – главное административное лицо или любые другие менеджеры высшего уровня, осуществляющие общее руководство. Стратегический апекс имеет три круга обязанностей: прямой контроль, управление взаимоотношениями с внешней средой, разработка стратегии организации.

Срединная линия – менеджеры срединной линии, которые находятся непосредственно над подчиненными им работниками операционного ядра, воплощают координационный механизм (или прямой контроль).

Техноструктура – эксперты и аналитики, которые обслуживают организацию, проектируют, планируют, модифицируют производственный процесс, обучают задействованных в нем людей, но сами не являются его участниками. Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность других работников.

Вспомогательный персонал – работники, обеспечивающие поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса.

Таблица 6. Описание структуры и функционирование

Факторы, влияющие на построение организационной структуры

1) Размер и возраст организации

2) Распределение власти

3) Стадия жизненного цикла/уровень зрелости организации

4) Бизнес-модель

5) Масштаб деятельности

– локальный

– национальный

– международный

– глобальный

6) Отраслевые особенности

– производство товаров, услуг, посредничество

7) Характер деятельности

8) Уровень разделения и специализации труда

– квалификация кадров

– особенности используемых технологий

9) Уровень автоматизации

Таблица 7. Влияние ситуационных факторов на дизайн организационной структуры

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

Таблица 8. Стадии жизненного цикла компаний

Таблица 9. Уровни зрелости и организационная структура

Рисунок 4. Выбор структуры в зависимости от зрелости компании и сложности бизнеса

• масштаб деятельности (локальный, национальный, международный, глобальный)

• отраслевые особенности (производство товаров, услуг, посредничество)

• характер деятельности (тип производства, виды производимых работ)

• уровень разделения и специализации труда (квалификация кадров, особенности используемых технологий)

• уровень автоматизации (виртуальные, «облачные» организации)

Александр Остервальдер и Ив Пинье в своей книге «Построение бизнес-моделей» [3] идентифицировали пять типов бизнес-моделей:

• разделенные бизнес-модели

• длинный хвост

• многосторонние платформы

• free как бизнес-модель

• открытые бизнес-модели

Разделенная бизнес-модель включает в себя различные комбинации трех составляющих:

• создание инновационных продуктов

• управление взаимоотношениями с клиентами

• управление инфраструктурой

При разделенной модели важно правильно выделить эти формы бизнеса и разделить сферы их применения, чтобы исключить их взаимное влияние и внутренние конфликты.

Длинный хвост – это продажи многого понемногу: предложение большого коли чества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко.

Многосторонние платформы – объединяют две и более различных, определенным образом связанных групп потребителей. Платформа создает ценность, способствуя взаимодействию между группами. Ценность растет, пока есть сетевой эффект.

Бизнес-модель free-типа – по крайней мере один значимый потребительский сегмент может в течение длительного времени получать выгоду от бесплатного предложения (за счет другого потребительского сегмента).

Открытые бизнес-модели – могут быть использованы для создания и сохранения ценности за счет сотрудничества с внешними партнерами. «Извне» – посредством использования внешних идей. «Изнутри» – путем предоставления сторонним партнерам идей или активов, не востребованных фирмой.

Для каждой бизнес-модели может быть применена любая их пяти типовых структур.

Вместе с тем существующий уровень развития информационных технологий, цифровизация и автоматизация всего предполагают в ближайшем будущем отказ от иерархических структур и построение «плоских» структур в виде круга или паутины [4] в тех организациях, где отсутствует единоначалие и превалирует командная работа. Эволюционная («бирюзовая») организационная модель становится сегодня актуальной. «Бирюзовые» организации не пытаются предугадать грядущие изменения и контролировать будущее, для них важно понять, какой цели они хотят служить, к чему стремиться. Основные особенности эволюционной модели – равноправие, самоуправление, целостность и рационализм, инициатива на всех уровнях, естественное движение вперед [5].

Салли Хелджесен считает, что Всемирная паутина будет способствовать замещению иерархических структур «плоскими» организациями, «включенными в Паутину».

«Я верю, что в будущем все крупные компании будут работать как «включенные в Паутину». Сети позволяют организациям задействовать огромные базы талантов, используя преимущество в экономике, основанной на знаниях. Они позволяют ресурсам течь туда, где они востребованы. Они подрывают тенденцию становиться иерархическими. Они сближают организации с клиентами, которых они обслуживают, партнерство теперь легкодостижимо. И, возможно, самое главное, они ломают барьеры, доставшиеся от прошлой индустриальной эпохи, между руководителями организаций и исполнителями, которые приходят с идеями и реализуют их. При этом они привносят радость, творческий подход и полную вовлеченность в работу на каждом уровне» [6].

Количество и качество работников, которых нужно привлечь в компанию, зависит от объема работы, необходимой для создания вашего ценностного предложения рынку. В этой главе будет рассмотрен вопрос качества штата, а определению оптимальной численности посвящена следующая глава.

Этап 2. Наполнение оргструктуры. Составление перечня необходимых рабочих специальностей и должностей

Основные вопросы, на которые нужно ответить на данном этапе:

1) какие специалисты нам нужны и какие требования к ним предъявить?

2) сколько будут стоить необходимые нам специалисты?

3) где и как мы их найдем и привлечем в компанию?

Важность данного этапа заключается в том, что желаемый производственный результат и коммерческий успех компании зависит от того, насколько точно и полно сформулированы квалификационные требования ко всем должностным позициям в организации.

Специфика деятельности компании будет определять характеристики должности и профессиональные требования к работнику.

Таблица 10. Описание и критерии оценки организации, должности, работника

Какие специалисты нам нужны и какие требования к ним предъявить

Разработка квалификационных требований к работе для каждой должности производится с помощью анализа работы из описания ее содержания.

Для описания содержания работ применяются следующие методы:

1) наблюдения

2) анкетирование

3) интервью

4) самофотография рабочего дня

5) собственные опросы

6) готовые и заказные опросники

Наблюдения – сбор информации для описания простых работ, содержащих повторяющиеся операции. Специалист, отвечающий за анализ содержания работ, какое-то время наблюдает за работой сотрудника, а затем определяет и документирует, какая квалификация и какие компетенции нужны для выполнения этой работы.

Анкетирование – сотрудники, работа которых анализируется, заполняют анкету. Собранная таким образом информация затем анализируется и систематизируется.

Интервью – сбор необходимой информации о содержании работ осуществляется с помощью интервью с сотрудниками.

Самофотография рабочего дня – сотрудники в течение нескольких рабочих дней фиксируют все свои действия в течение дня через определенные промежутки времени (например, каждые 10–15 минут). Затем данные анализируются, выявляется перечень повторяющихся, рутинных действий и их средняя продолжительность. На основе полученного профиля определяются квалификационные требования к выполнению данного набора действий.

Собственный опрос состоит их двух этапов. Результаты опроса зависят от качества проведения подготовительных работ, также важно точно знать, какая информация требуется.

1) Подготовительная работа:

– определить цели, тип опроса, вопросы и желаемую форму ответов

– выбрать соответствующие рынки

– обеспечить участие компаний, присутствующих на исследуемых рынках

– подготовить опросный лист. Опрос должен быть простым, сфокусированным на достижение целей опроса

2) Сбор данных, анализ и подготовка отчета.

Готовые и заказные опросники

Опросы по вопросам труда проводят все крупные консалтинговые компании в этой области. Опросы проводятся как внутри определенной страны, так и в международном масштабе. Источником готовых опросов могут быть также локальные HR ассоциации, отраслевые и профессиональные организации.

Существует также много готовых техник анализа содержания работ, разработанных преимущественно в США:

– Functional Job Analysis (FJA)

– Task Inventory Analysis (TIA)

– Critical Incident Technique (CIT)

– Position Analysis Questionnaire (PAQ)

– Professional & Managerial Position Questionnaire (PMPQ)

– Management Position Description Questionnaire (MPDQ)

– Common Metric Questionnaire (CMQ)

– Fleishman Job Analysis System (F—JAS)

– Multipurpose Occupational Systems Analysis Inventory—Closed Ended (MOSAIC)

– Occupation Analysis Inventory (OAI)

Полученная в ходе анализа содержания работ информация по должностным квалификационным требованиям и профессиональным качествам в дальнейшем используется для:

• регламентирования трудовой дисциплины;

• соблюдения правовых норм в использовании труда;

• подбора, найма и расстановки персонала;

• определения стоимости и ценности работ, уровня оплаты и стимулиро вания труда;

• оценки эффективности персонала;

• развития персонала и планирования карьерного роста;

• обучения и повышения квалификации.

Для формализации требований к каждой должности разрабатывают должностные инструкции.

Разработка должностных инструкций может быть произведена самостоятельно, на основании проведенного анализа содержания работ, а также с помощью специализированных нормативных документов, находящихся в открытом доступе.

Для многих должностей уже существуют разработанные квалификационные требования в виде единых или отраслевых квалификационных справочников, классификаторов занятий, профессиограмм, профессиональных стандартов и т. д. Эти квалификационные требования в зависимости от должности могут носить как рекомендательный, так и обязательный характер.

В каждой стране есть свои локальные нормативные акты или законы, регулирующие вопросы единого подхода к квалификационным требованиям. В настоящее время более распространенным в использовании становится понятие «профессиональный стандарт». Многие страны разрабатывают национальные профессиональные стандарты.

Описывать работы и оценивать их сложность начали еще в начале ХХ века. В ходе индустриального развития возникла потребность в классификации и стандартизации работ. Различия в уровне и темпах развития в разных странах накладывали свою специфику как в подходах и методах, так и в самих описаниях.

В США с 1938 по 1999 год для целей унификации и стандартизации работ использовался Словарь профессий (Dictionary Occupation Titles), разработанный Департаментом труда. В настоящее время его заменила Информационная сеть профессий Департамента труда США (O*NET [7]), которая существует с 1995 года. Сеть постоянно актуализируется и дополняется новыми должностями и профессиями.

Описание позиции в O*NET

• Название позиции

• Подобные, сопутствующие, связанные профессии

• Примерный уровень оплаты

• Вакансии

• Дополнительная информация

В чем разница между профессией и должностью:

Профессия – род трудовой деятельности.

Должность – положение в структуре компании.

Таблица 11. Требования к должности и работнику

В СССР применялся Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС) и Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (КС).

Данными квалификационными справочниками были охвачены практически все профессии по всем видам деятельности и отраслям экономики СССР. Весь перечень занятий можно найти в Общесоюзном классификаторе профессий рабочих, должностей служащих и других специалистов.

В первые годы постсоветского периода бывшие союзные республики начали разработку собственных квалификационных справочников, как правило, на основе советских.

ЕТКС и КС разработаны в условиях плановой экономики. Квалификационные требования ограничены описанием общего функционала и минимально необходимыми знаниями. Однако конкурентная среда свободного рынка требует от бизнеса создания определенной ценности и уникальности для потребителя, чтобы его продукт или услуга были востребованы на рынке. Для создания этой ценности, помимо профессиональных знаний, от работника требуется полная лояльность и вовлеченность в дости жение стратегических целей компании, желание и способность развивать и применять свои навыки и умения для выполнения поставленных задач и соблюдения установленных стандартов.

Таблица 12. Содержание ЕТКС и КС

Социалистический принцип равной оплаты за равный труд дополнился западными подходами построения системы оплаты труда в зависимости от уровня профессиональных компетенций работника.

Профессиональные компетенции – это способность работника применять свои знания, умения и навыки для выполнения поставленных перед ним производственных задач.

Наличие у работников требуемых профессиональных компетенций – это ключевой организационный ресурс компании, он добавляет ценность и уникальность продукту и в конечном счете дает конкурентное преимущество на рынке.

Крупные предприятия и отраслевые монополисты разрабатывают профессиограммы и отраслевые рамки квалификации, в которых формируют общие контрольные уровни профессиональной компетентности. На государственном уровне, на основе профессиональных компетенций активно внедряются национальные профессиональные стандарты.

Широкое использование профессиональных компетенций в процессах управления персоналом связано с научно-техническим прогрессом, изменениями в традиционной образовательной системе, трендом пожизненного образования (в том числе неофициального и неформального), обучения на основе жизненного опыта.

Таблица 13. Существует три подхода в использовании профессиональных компетенций

Профиль должности – какие компетенции нужны для выполнения работ.

Профиль компетенций – сбалансированное сочетание целей организации с целями сотрудника.

Модель компетенций обычно рассматривается в качестве механизма, связывающего развитие персонала с организационной стратегией.

В настоящее время одномерные модели компетенций уступают место многомерным моделям. Функциональные и когнитивные компетенции были добавлены к поведенческим компетенциям в США, в то время как в Великобритании когнитивные и поведенческие компетентности дополнили модели профессиональных функциональных компетенций. В Европе, начав применять подходы на основе компетенций позже, сразу приняли более целостную структуру. Знания, навыки и поведение рассматриваются в качестве составных элементов модели компетенций.

Многомерные модели состоят из компетенций, необходимых для эффективной работы и включают в себя концептуальные (знания и понимание) и операционные (функциональный и прикладной навык) компетенции. Индивидуальная эффективность также включает концептуальные метакомпетенции («учиться учиться») и операционные компетенции (социальные отношения и поведение).

Таблица 14. Типология компетенций [8]

Первые три измерения: когнитивные, функциональные и социальные компетенции, являются универсальными и совместимы со всеми тремя подходами в обучении профессии. Таким образом, знания (и понимание) относятся к когнитивным компетенциям, навыки к функциональным, и собственно «компетенции» (поведенческие и отношений) к социальным компетенциям. Метакомпетенции отличаются от первых трех измерений, так как служат для облегчения приобретения других компетенций.

Многомерный подход к компетенциям – это комбинация четырех элементов измерения компетенций в различных пропорциях.

Наиболее распространенные группы компетенций:

• профессиональные

• общие

• личностные

• коммуникативные

• управленческие

Рисунок 5. Целостная модель компетенций

Профессиограмма – документ, описывающий конкретную профессию и требования к ее владельцу.

Профессиональный стандарт – унифицированный документ, в котором отражены основные требования, уровень знаний, умений, образования, стажа, опыта работы, необходимых для назначения определенного лица на определенную должность.

Таблица 15. От профессиограммы к профессиональному стандарту

Таблица 16. Структура Профессионального стандарта, принятого в РФ [9]

Сколько будут стоить необходимые нам специалисты

В условиях глобализации рынка профессии и должности, а также требования к ним становятся все более унифицированными, стирается страновая специ фика в описании содержания и сложности работ, но из-за разницы в экономическом развитии сохраняется дифференциация в оценке стоимости работ.

С появлением многомерных подходов к профессиональным компетенциям изменились и подходы в оплате труда.

Для определения стоимости работ (должности) проводится оценка сложности работ. Чем сложнее работа и выше требования к ней, тем выше оплата.

Оценка сложности производится исходя из описания работ, на основе профиля необходимых компетенций.

Для оценки сложности работа сравнивается либо с некоторой шкалой, либо с другой работой. При этом работа может рассматриваться целиком или только отдельные ее элементы. В Таблице 17 представлены ведущие методы оценки сложности работы.

Рисунок 6. Подходы в оплате труда

Таблица 17. Ведущие методы оценки сложности работы [10]

Должности разбиваются на классы, имеющие общие отличительные признаки в соответствии с обязанностями, уровнем ответственности и требуемой квалификацией. Класс – это наименьшая группа, к которой применяется единообразный подход в установлении заработной платы. Далее формируется иерархия классов, и каждая иерархия исследуется по отдельности. Классы сравнивают между собой, чтобы установить число уровней или разрядов работы, по всему перечню изучаемых должностей.

Метод классификаций – это достаточно сложная система, она охватывает широкий диапазон должностей различного типа, и есть некоторые трудности в определении приемлемого количества уровней для каждого разряда.

Работы при использовании данного метода оцениваются в целом.

Различные должности ранжируются от высшей к низшей, в зависимости от их ценности для организации. В результате ранжирования должности разбиваются на группы для установления размеров заработной платы.

Создателями данного метода считаются Артур Янг и Джордж Келди. Метод ранжирования достаточно прост в применении, однако должно быть соблюдено единообразие и непротиворечие подходов в определении различных уровней стоимости работы, чтобы обеспечить внутреннюю справедливость в системе вознаграждения труда.

Метод баллов Меррилла Лотта самый распространенный метод оценки сложности работ, выражается в количественной форме суждений о сравнительной ценности различных характеристик должностей. Этим суждениям присваиваются баллы, и окончательная оценка стоимости работы получается в виде общей суммы этих баллов.

Примерная последовательность оценки:

• каждая должность получает число баллов, соответствующее полному содержанию работы, с учетом всех факторов вознаграждения и их веса;

• наименования должностей формируются в иерархию по числу баллов;

• группы должностей с приблизительно равным общим количеством баллов объединяются в соответствующие разряды должностей или определенные уровни заработной платы.

Метод разработан Юджином Бенджем. В основе метода два ключевых допущения:

• ставки заработной платы для небольшого числа ключевых должностей в компании находятся в правильном соотношении между собой;

• ставки заработной платы ключевых должностей могут быть базой для построения шкалы для оценки содержания работ остальных оцениваемых должностей.

Порядок оценки сложности работ методом сравнения факторов:

1) определяется ставка заработной платы на каждый фактор в соответствии с его относительной важностью для каждой должности;

2) установленные ставки заработной платы преобразуются в баллы на шкалах для измерения сложности работы;

3) разработанные шкалы используются при оценке всех прочих должностей;

4) полученную иерархию должностей группируют в разряды.

Таблично-профильный метод оценки сложности работы, разработанный Эдвардом Хэем и Дейлом Первесом, является производным от метода сравнения факторов.

Три основные системы установления оплаты труда работникам:

• бестарифная система оплаты труда;

• тарифная система оплаты труда;

• грейдирование.

Заработок работника зависит от конечных результатов работы коллектива, к которому относится работник. Оклады или тарифные ставки не устанавливаются. Применять бестарифную систему имеет смысл, когда есть система учета результатов труда работника и каждый член коллектива одинаково заинтересован в достижении поставленных целей.

Основные принципы построения бестарифных систем:

• фонд оплаты труда подразделения или организации в целом рассчитывается как фиксированный процент от выручки или прибыли компании;

• распределение фонда оплаты труда между работниками компании производится пропорционально фактическому трудовому вкладу в получении результата;

• личные результаты труда работников определяются на основе их профессиональных качеств (компетенций).

Размер оплаты труда в час или за день определяет тарифная ставка, в соответствии с тарифной сеткой. Тарифная сетка (совокупность ставок оплаты труда, тарифных коэффициентов) устанавливает соотношение в оплате труда между различными разрядами работ и рабочих (квалификациями). Разряд работы и рабочих определяется с помощью тарифно-квалификационных справочников.

В тарифной системе оплаты труда чаще применяются единые тарифные сетки для рабочих и служащих. Там, где нужно разделить подходы в установлении оплаты, а именно регулировать ставки рабочих и оклады служащих независимо друг от друга, применяется раздельная тарификация рабочих и служащих.

Сущность раздельной тарификации состоит в том, что рабочие тарифицируются по установленным для них тарифным сеткам, а служащие (руководители, специалисты и другие служащие) – на основе схем должностных окладов.

Грейдирование должностей – это последовательный процесс определения относительной ценности (грейда) каждой должности, построение системы должностных уровней. Оценка ценности должности должна учитывать стратегию развития компании, корпоративную культуру и текущее состояние бизнеса.

Грейды зависят от конкретных требований, предъявляемых к должности, также учитывают контекст, в котором работает должность. Информация о конкретной должности собирается и анализируется на основании интервью с руководителем данной должности и внутренних документов, регламентирующих ее деятельность.

Существует множество методов грейдирования должностей. Самые известные и популярные – метод Watson Wyatt [11] и метод направляющих таблиц Хэя [12].

Глобальная система грейдинга (Global Grade System) компании Watson Wyatt построена на ранжировании должности и определении ее позиции на Карте грейдов (Grade Map), состоящей из 25 грейдов.

Использование методики предусматривает три этапа:

• определение грейда компании;

• отнесение должностей к категории;

• определение грейда должности.

1) Грейд компании определяется по нескольким критериям:

• численность персонала и годовой оборот компании;

• разнообразие продукции/услуг и масштаб рыночного (географического) присутствия (национальная компания, международная, глобальная).

Грейд компании определяется как среднее арифметическое число, полученное по всем критериям. Грейд компании – это грейд ее генерального директора. Он является базовым для расчета грейдов других должностей компании.

2) Для определения категории должности используются специальные опросники, разработанные для малых, средних и больших компаний.

Категории должности обозначаются: 1, 2, 3, 3Т, 4, 4Т, 5BS, 5FS, 6. Метод Watson Wyatt разделяет грейды для руководящих должностей и для специалистов. Для руководящих должностей используется вся линейка категорий, для специалистов – 1, 2, 3Т и 4Т.

Каждой категории соответствуют определенные уровни специалистов и руководителей.

3) Определение грейда должности внутри категории.

Определение грейда производится с помощью семи факторов должностей, в каждом из которых имеется два-три параметра для более точного описания той или иной работы.

Каждая категории должности включает четыре-пять грейдов, при этом границы категорий могут пересекаться. Общая система грейдов составляет 25 ступеней.

Таблица 18. Категории должности

Метод, разработанный Эдвардом Н. Хэйем, применим в любой отрасли для должностей всех уровней.

Должности оцениваются по трем факторам:

• знания и умения (Know How);

• решение проблем (Problem Solving);

• ответственность (Accountability).

Метод измерения должностей отражает три этапа цикла:

• вход – знаниями и навыками, необходимыми для выполнения работы на данной должности;

• процесс – способностью решать проблемы;

• результат на выходе – мера ответственности за принятые решения.

Фактор «знания и умения» описывается тремя параметрами – глубиной знаний, широтой знаний и уровнем коммуникаций. Представляет собой совокупность различных видов знаний, умений и опыта, необходимых для выполнения работы на уровне требуемых стандартов.

Фактор «решение проблем» описывается двумя параметрами – свободой мышления и сложностью проблемы. Это относительная величина и рассчитывается как процент от величины измеренного уровня знаний и умений. Чем меньше мышление стандартизировано, тем выше параметр сложности.

Решения проблем требует способностей:

• размышлять, чтобы установить наличие проблемы;

• анализировать и оценивать, чтобы определить ее характер;

• аргументировать и принять решение – решить проблему.

Фактор «ответственность» показывает влияние деятельности на конечный результат и характеризуется тремя параметрами – свобода действий (наличие контроля и руководства), влияние деятельности на конечный результат и объем контроля (объем управления или степень финансовой ответственности).

Все эти параметры должностей являются столбцами и строками трех таблиц Хея: знания и умения, решение проблем и ответственность. С помощью этих таблиц производится балльная оценка должности и определяется ее грейд.

Иногда в методе может быть использован еще один фактор – «условия труда», описываемый параметрами: физическая нагрузка, равномерность нагрузки, наличие неблагоприятных факторов, уровень риска.

Стандартность оценок методов Hay и Watson Wyatt позволяет делать обзоры зарплат. Ценность для пользователей обзоров – возможность сравнивать оплаты работ, ориентируясь не на их названия или перечни функций, а на вес, грейд, профиль.

При разработке схемы оплаты (тарифные сетки, схемы окладов, и т. д.) необходимо учесть три момента:

• заработная плата должна соответствовать конъюнктуре рынка, иначе вы не найдете нужного специалиста;

• должен быть соблюден компромисс между рыночной стоимостью и внутренней справедливостью. Работник, с высокой рыночной стоимостью, не являясь ключевым работником и не добавляющим ценности компании, может стать серьезной проблемой в коллективе. Ценные, но ниже оплачиваемые работники будут считать себя недооцененными, что скажется на их эффективности и производительности;

• чем проще будет схема оплаты, тем лучше. Простые правила установления заработной платы легче объяснять.

Для установления заработных плат можно как использовать готовые схемы оплаты, так и разработать собственные с помощью одного из методов (таблица 19).

Таблица 19. Методы установления заработных плат

Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки. Применение сложных методов потребует значительных средств на привлечение специалистов в этой области и не всегда будет оправдано с точки зрения итоговых выгод. Произвольное установление заработных плат имеет право на жизнь, но необоснованность и отсутствие системного подхода может стать причиной закрытия бизнеса.