Циклический подход. Как быстро адаптировать и реорганизовать компанию бесплатное чтение

Регистрация на рейс

Чтобы хорошо поработать, надо как следует подготовиться: сделать глубокий вдох, собраться и засучить рукава. Перед тем как начать наше путешествие, хотелось бы выяснить, как мы все здесь оказались. Речь идет не о виде транспорта, на котором мы приехали, а о том, что нас беспокоит и, возможно, удерживает от того, чтобы сконцентрироваться и пуститься в путь. Необходимо взаимно проинформировать друг друга о том, чего мы ожидаем от времени, которое проведем вместе.

Обычно в самом начале встречи мы задаем один-два вопроса, на которые каждый дает короткий ответ. То же самое хотим предложить и вам. Ведь в ходе чтения книги нам предстоит сотрудничать друг с другом.

Зачем вы здесь?

Что должно быть в этой книге, чтобы вы оценили время, потраченное на чтение, как проведенное с пользой?

Не сочтите за труд ответить на них.

Итак, мы собрались здесь в радостном предвкушении. Ведь, как и вы, мы являемся участниками процесса преобразования, происходящего в сфере труда. И это преобразование сотрясает основы сотрудничества между людьми.

Мы находимся посреди величайшей трансформации мира труда со времен промышленной революции. На место косных иерархий приходят новые, более гибкие организационные модели. Эта революция, как и любая другая, неизбежна. Точно так же, как сегодня мы не мыслим своей жизни без электричества, самолетов и интернета, вскоре человечество не сможет существовать без новых организационных моделей. И там, где сегодня в исторических книгах приведены иллюстрации паровых двигателей и факсов, вскоре появятся рисунки и описания жестких иерархий.

Если вам довелось работать в условиях классической управленческой иерархии, то вы знаете, что переход к новым, более гибким организационным моделям – это насущная необходимость. Еще недавно казалось, что пирамида[1] – единственная модель, в рамках которой можно организовать большие группы людей. Но ее время подходит к концу. И на это есть много причин, три из которых представляют для нас особую важность.

Исследования показывают, насколько низка мотивация большинства людей в условиях жесткой иерархии. Все меньше молодых и хорошо образованных работников выражают готовность работать по указке сверху. Во времена, когда люди уже не привязаны жестко к какому-то одному предприятию, они предъявляют совершенно иные требования к своим рабочим местам в плане раскрытия потенциала, гибкости и смысла деятельности.

Строго организованные иерархические предприятия слишком медлительны и неповоротливы, чтобы выдерживать конкуренцию с молодыми проворными фирмами. Последние намного легче приспосабливаются к новым условиям, а их методы и направления деятельности развиваются с умопомрачительной скоростью. Победоносное шествие таких фирм, как Amazon, Facebook и Google, доказывает, насколько быстро из родившегося в гараже стартапа может возникнуть глобальный концерн.

Если обратиться к совсем высоким материям, то выясняется, что наш мир нуждается в новой организации труда. Мы убеждены, что многие глобальные проблемы типа изменения климата и растущего неравенства связаны с тем, что в организационном плане мы все еще живем в прошлом. Amazon и Facebook не самые лучшие примеры того, как компании могут использовать свою силу для совершения добрых дел (но зато они демонстрируют эффективность своих организаций). Однако мы видим, как появляется множество новых предприятий, руководствующихся высоким смыслом и несущих миру добро. Книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» познакомила нас со многими из них. Мы в своей работе тоже каждую неделю наблюдаем появление фирм нового формата вроде Patagonia, Burtzоorg и Zappos и видим, как отдельные направления работы в некоторых крупных концернах приобретают новую структуру.

Сейчас мы переживаем переход от одного доминирующего организационного принципа к другому. Старая иерархия менеджмента сменяется подвижными сетевыми организациями. В мире появляется поколение фирм, которые с легкостью придумывают новые операционные системы[2]. Они могут пользоваться уже готовыми решениями типа холакратии[3] или создавать новые модели. Одновременно рождается множество компаний, которые строятся по старым принципам, и для них переход на новые операционные системы отнюдь не так прост.

Как бы ни была удобна аналогия с операционными системами компьютеров, нельзя в одночасье перевести организацию с одной системы на другую. Чем старше и крупнее компания, тем дороже и болезненнее будет трансформация. Так неужели все старые танкеры пойдут ко дну? Или есть возможность провести их апгрейд? Можно ли сделать танкер подвижным и быстроходным судном?

Простого ответа на этот вопрос до сих пор не существует. Чтобы трансформация оказалась удачной, требуется не только новая оболочка, но и смена образа мышления. Для классической иерархии менеджмента характерны административно-командный и прогностический подходы. Это означает, что иерархическая верхушка разрабатывает планы, которые реализуются на нижних уровнях пирамиды, а также контролирует ход исполнения посредством промежуточных управленческих структур.

Что же касается новых организационных моделей, то в них все больше находит себе место образ мышления, в основе которого лежит принцип слежения за обстановкой и реагирования (sense and respond). Здесь уже не делается ставка на «умную» инстанцию, расположенную на верхушке пирамиды и принимающую решения за всю организацию. Вместо этого функции получения информации извне и выработки решений распределяются по всей организации. Все ее члены представляют собой чуткие датчики, которые постоянно улавливают сигналы из окружающей среды и реагируют на изменения, не дожидаясь предварительной санкции от шефа. Благодаря этому в организации каждый час принимаются тысячи умных решений. И их источниками становятся люди, которые лучше всех разбираются в своем деле.

Это гигантская смена парадигмы. До сих пор в мире господствовали крупные организации, а теперь вдруг данный принцип нужно изменить? И как прикажете менять образ мышления, причем не у одного, а у сотен или даже сотен тысяч сотрудников?

Неудивительно, что эти преобразования порождают чувство неопределенности, болезненные реакции и отчасти даже панику. Все усугубляется тем, что гуру менеджмента и классические экономические журналы с удовольствием повествуют о неудачах в организациях, которые пошли на перемены для достижения большей гибкости и самоорганизации, а в конечном счете скатились к хаосу или после первоначальных успехов столкнулись с проблемами, которых никто не мог предвидеть.

Зачастую печальный конец подобных историй объясняется тем, что они основываются на исходной посылке, будто уже сегодня должен существовать идеальный ответ на вопрос, как должны выглядеть организации в будущем. А ведь достаточно незначительно сместить акценты в контексте, и история провала может запросто превратиться в историю успеха и смелых попыток освоения новых территорий, где еще нет наезженных дорог.

Часто приходится слышать историю основанной в 1999 году американской фирмы Zappos, наладившей онлайн-торговлю обувью и ставшей образцом для аналогичной немецкой фирмы Zalando. Уже в 2013 году в Zappos была внедрена холакратия, и многие сторонние наблюдатели приветствовали этот смелый шаг, в результате которого были ликвидированы менеджеры, а их роли взяли на себя сами работники.

Но после первых успехов начались проблемы. Трансформировать организацию со штатом 1500 человек и перестроить ее на новую модель работы оказалось труднее, чем можно было себе представить. Пришлось отказаться от многих привычных образцов поведения, а это совсем не просто. Процесс оказался дорогостоящим, противоречивым и нелинейным. Многие сотрудники покинули компанию. Zappos вынуждена была частично отказаться от холакратии. И сегодня, спустя более чем пять лет после начала трансформации, этот процесс все еще не закончен.

Разумеется, историю Zappos можно смело записать в отрицательные примеры и заявить, что операционные системы вне рамок классической иерархии неработоспособны. Но тот, кто так считает, имеет слишком упрощенное понятие о том, как происходит перестройка в сложных условиях. Трансформация не означает, что после переноса один к одному какой-то готовой модели на организацию все будет функционировать именно так, как запланировано. Таким образом осуществлялись перемены в старой административно-командной модели. Но пример Zappos показывает, что в данном случае для трансформации требуется переход на новый образ мышления – sense and resрond. Речь о том, чтобы учиться на ходу, отбрасывать негодные представления и постоянно находиться в поиске очередного целесообразного шага. Такая трансформация представляет собой непрекращающийся процесс.

Наша модель, которую мы назвали циклическим подходом, должна помочь запустить данный процесс и обеспечить его сопровождение. Это ни в коем случае не чертеж, по которому строится успешная трансформация, а всего лишь подсказка для ее планирования и реализации. Циклический подход структурирует деятельность, которую невозможно полностью спланировать. Он представляет собой ясный и достаточно открытый процесс, в котором найдут свое место все специфические потребности вашей организации.

В последние годы нам пришлось много читать, примерять к себе и обсуждать с клиентами и партнерами проблемы успешной трансформации существующей системы. Этот процесс отличается сложностью и нелинейностью, и многим организациям, живущим старыми понятиями, трудно на него решиться. Зачастую они чувствуют, что их с головой захлестывает обилие новых терминов и инструментов, которыми жонглируют консультанты. Почему для самоорганизации важна гибкость? Должны ли все предприятия быть двурукими[4], а их сотрудники – владеть так называемым дизайн-мышлением? Где применение холакратии действительно принесет новизну и пользу, а где лишь понапрасну осложнит обстановку?

В этой книге мы представляем свою модель, которая позволяет справиться с трансформацией любых масштабов. Мы покажем, какие инструменты и действия могут поддержать процесс перехода к организации будущего и как конкретно может выглядеть «новое мышление», о котором так любят говорить многие консультанты и менеджеры.

Наш циклический подход помогает организациям трансформироваться собственными силами. Он отвечает не столько на вопрос «Что?» (получится в конце), сколько на вопрос «Как?» (мы туда доберемся). Очень часто предприятиям хочется хоть одним глазком глянуть в направлении «Что?»: они рисуют схемы, организовывают гильдии, формируют команды во главе со Scrum-мастерами. Но ключ к успеху лежит в ответе на вопрос «Как?», и для этого мы предлагаем несколько новых полезных инструментов.

Как, собственно говоря, называть организацию будущего?

Если вы хорошо подкованы в вопросах организационного развития, то, скорее всего, вас уже интересует вопрос, какие термины мы намерены использовать для описания организации будущего. Существует множество предложений относительно ее названия. Фредерик Лалу называет ее «бирюзовой». Кто-то предлагает называть ее «гибкой» или «самоорганизующейся». В книге «О дивный новый труд» (Brave New Work) организации будущего носят название «эволюционных». Кто-то просто говорит об организациях «нового типа» или «нового уровня». Возможно, у вас уже голова идет кругом. Но для нас не имеет значения, как называть организацию будущего, так как поиск единственно правильного обозначения какого-то явления является признаком старой командной системы. Циклический подход выдвигает на первый план процесс, а не результат, потому что любая трансформация дает в итоге разные результаты. Поэтому мы избегаем названий, а если вы в процессе чтения будете все-таки натыкаться на разные ярлыки, не удивляйтесь: все они в сущности означают одно и то же.

Наша книга не просто предоставит читателям полезные инструменты, но и поможет избежать ошибок, уже совершенных другими людьми (в том числе и нами). Мы хотим придать вам смелости, потому что трансформация предприятия может быть успешной только в том случае, если она начинается изнутри. Миру требуются смелые первопроходцы вроде вас.

Книга вовсе не претендует на то, чтобы быть полной и законченной. Ищите в ней то, что может показаться вам полезным, и используйте найденное в своей работе. Оставляйте то, что помогает, и отбрасывайте то, что не работает. А если в книге чего-то не хватает или у вас появляются идеи, как сделать циклический подход еще эффективнее, расскажите об этом нам, чтобы будущие читатели смогли воспользоваться вашим опытом.

Когда мы совместно работаем над чем-нибудь, то сначала всегда выясняем, чего ожидаем друг от друга. В таком случае все участники представляют себе, чего от них ждут, и руководствуются этим. Намного легче справляться с делом, когда четко знаешь, что необходимо сделать, чтобы все остались довольны. Поэтому мы рекомендуем задать себе следующие вопросы:

Что должно быть в этой книге, чтобы я оценил время, потраченное на чтение, как проведенное с пользой?

Какие значимые вопросы я хотел бы выяснить для себя, прочитав ее?

Дойдя до последней страницы, можете еще раз вернуться к началу и сравнить то, что надеялись в ней найти, с тем, что она на самом деле вам дала.

А теперь в путь.

Пирамида

Еще несколько десятилетий назад ответ на вопрос о том, как должны организовываться крупные группы людей, не вызывал споров: в форме пирамиды. В ее жесткой иерархической структуре все важнейшие решения принимаются на самом верху и каскадом спускаются на нижние уровни, пока не доходят до тех, кто, собственно, и выполняет все задания, – до рабочих и служащих в основании пирамиды.

В исторических книгах можно найти множество примеров успешности пирамид. Где бы ни собирались большие массы людей для совместной деятельности, будь то армия, фабрика или целое королевство, пирамида была незаменима. Один из самых примечательных примеров – Римская империя, во главе которой стоял император, управлявший махиной, организованной по принципу жесткой иерархии. Это позволяло Римской империи на протяжении многих веков править значительной частью мира.

Данный организационный принцип проходит через всю историю человечества. Каждый раз, когда нужно было организовать большую массу людей ради общей цели или в интересах какой-то могущественной персоны, обращались, как правило, к пирамиде. Особенно это касается предприятий. И неудивительно: классическая иерархия устраняет из системы всю сложность. Она обеспечивает ясность. В ней каждый знает, что ему надо делать. Крупные задачи можно прекрасно распределить по отдельным подразделениям организации.

Но если традиционная иерархия отлично справлялась со своими функциями на протяжении долгого времени, зачем что-то менять?

Еще сравнительно недавно большинство организаций существовало в относительно стабильных условиях. Разумеется, и пятьдесят, и сто, и двести лет назад совершались технические преобразования, но в то время изменения происходили не столь стремительно, как сегодня. А если вне организации перемены не слишком сильны и экономические модели сохраняются на протяжении не недель, а десятилетий, то пирамида обеспечивает необходимую стабильность. Она прекрасно справляется с задачей поддерживать все на прежнем уровне и в стабильные времена обладает большой силой.

Сегодня обстановка вокруг организаций чрезвычайно подвижна. Каждую неделю появляются новые конкуренты, в то время как прежние исчезают с рынка. В этих условиях компании должны найти путь для поддержания конкурентоспособности. Конечно, пирамида действует быстро и эффективно, когда надо выполнять планы, но она становится медленной и инертной, когда необходимо что-то менять. И это полностью дисквалифицирует ее в нынешних условиях.

Когда вокруг организации что-то меняется, то это далеко не в первую очередь доходит до ее штаб-квартиры. Первыми изменения замечают, как правило, сотрудники периферийных подразделений компании: продавцы, водители, кассиры – все, кто контактирует с окружающим миром и каждый день видит, что происходит в среде клиентов.

Зафиксировав изменения, этот датчик в старой пирамидальной системе должен донести информацию по инстанциям до самого верха, где принимаются решения. Но к тому моменту, когда она туда попадает, проходят недели, месяцы, а иногда и годы. И даже если импульс перемен доходит до цели, то принятое решение должно вновь спуститься по инстанциям до самого низа, прежде чем в деятельности предприятия что-то действительно поменяется. Это не идет на пользу ни организации, ни людям, которые в ней работают.

В классической иерархической организации сотрудники должны выполнять распоряжения, поступающие сверху. У них есть должность и четко очерченные обязанности. Все, что происходит справа и слева от них, не входит в сферу их компетенции. Сегодня компании работают в постоянно меняющихся условиях, и им срочно требуются хорошо подготовленные кадры, которые замечают происходящие вокруг перемены и реагируют на них, умеют думать, оценивать шансы и готовы постоянно учиться чему-то новому. Но такие работники могут появиться только у тех, кто предоставляет им достаточную свободу действий и на деле делегирует полномочия, а не просто говорит об этом.

Если компания не справляется с данной задачей, у нее нет никаких шансов выжить в эти бурные времена. Молодые и образованные люди, которые так ей нужны, сегодня вряд ли согласятся работать на предприятии, где им не готовы предоставить полномочия, где отсутствует гибкость и возможность учиться.

Все больше людей хотят работать в организациях, которые делают что-то полезное и существуют не только ради прибылей, но и хотят быть частью общества в целом. С одной стороны, этот пункт тесно связан с тем, что уже было сказано выше, поскольку все меньше молодых и высокообразованных сотрудников хотят в будущем работать на предприятиях, оказывающих пагубное влияние на окружающую среду и социальные условия (а именно это отличает большинство современных крупных концернов). В то же время появляется все больше компаний, которые всерьез воспринимают свои обязательства по отношению к обществу и планете в целом. Хочется надеяться, что через пару десятилетий мы придем к общественному консенсусу, который состоит в том, что право на существование имеют лишь те предприятия, которые действуют не в ущерб нашему общему будущему.

Складывается ситуация, в которой у компаний будет всего две возможности: либо продолжать вести дела по-прежнему и в итоге оказаться в тупике, либо осуществить трансформацию, для чего потребуется огромный труд.