Справочник «полевого» менеджера бесплатное чтение

Для того, чтобы разобраться в том, кто такие «полевые» менеджеры, необходимо для начала понять, кто такие «менеджеры» вообще. Кто эти люди, которым в компании доверены функции управления другими людьми (иногда и территориями, и самими собой)? Чем они отличаются от других сотрудников компании и какой функционал на них возлагается?

Можно долго говорить и дискутировать о том, что из себя должны представлять менеджеры, что они должны уметь делать и делают в повседневной работе. Проще пойти несколько иным путём: так как слово «менеджер» пришло к нам из английского языка, можно попробовать корректно перевести это слово на русский язык, при этом понимая, что в английском «manager» происходит от слова «manage», то есть того глагола, который описывает всё то, что предстоит делать менеджеру в своей работе.

Для этого я воспользовался одним из лучших онлайн-словарей современности (www.multitran.ru) и выписал большинство русских значений слова «manage» _[2] (левый столбик, в алфавитном порядке). Получилось вот что:

Зелёным я обозначил те виды деятельности, которые наиболее характерны для описания работы менеджеров «полевых» сил именно для фармацевтических компаний. Безусловно, и «усмирять», и «ухитриться» тоже могут быть использованы в описании деятельности менеджеров фармкомпаний, но мне кажется, что выделенные функции такие как: администрировать, вести (за собой), контролировать, ладить с людьми, организовывать процесс, распоряжаться (ресурсами), руководить и руководствоваться, справляться, стоять во главе, уметь общаться с чем-нибудь и с кем-нибудь и управлять наилучшим образом характеризуют то, что должен уметь делать менеджер.

А вот непосредственный функционал будет отличаться в зависимости от того, на какой позиции трудится «полевой» менеджер.

На фармрынке в отсутствие какого-либо стандарта и однообразия даже в названиях разных и одинаковых должностей порой невозможно определить, чем же на практике занимается тот или иной менеджер.

У кого-то «региональный менеджер» руководит регионом, у кого-то – несколькими медицинскими представителями. «Территориальный менеджер» может руководить территорией или только представителями на этой территории, или половиной страны или частью планеты. «Дистрикт-менеджер» – вот ещё бы понимать, что за «дистрикт» ему дали, и только тогда определяться с реальной ролью, так как у него могут быть уровни подчинения или только медицинские представители. Есть ещё и «Эриа-менеджеры», но с ними такая же история, как с «дистриктами» – сначала надо определиться с самим пониманием территориальной привязанности и масштаба, а потом уже думать о том, кто перед вами на самом деле.

Поэтому в книге я буду использовать более простую формулировку.

Если у менеджера (как бы он не назывался) будут в подчинении только медицинские представители, то такой менеджер будет обозначен, как «менеджер первой линии» или «First Line Manager (FLM)».

Если у менеджера есть ещё «под ним» один уровень управленцев, которые руководят представителями и подчиняются ему, то такой менеджер будет обозначен как «менеджер второй линии» или «Second Line Manager (SLM)». Соответственно, функционал, задачи и компетенции таких менеджеров будут отличаться.

Кроме того, ситуацию с функционалом усложняет и менталитет компаний в отношении иерархии между «полевыми» силами и маркетингом. Мне довелось видеть различные компании, в которых, как правило, расстановка сил выглядела следующим образом (см. рисунок), где сверху над знаком «#» находится та структура, которая является условно «главной движущей силой», а снизу – условно подчинённой:

На рисунке ① (левая сторона) приведена иерархия компании, в которой «полевые силы» полностью подчиняются отделу маркетинга. То есть, являются инструментом отдела маркетинга наряду с различными другими инструментами.

Классическая схема, но в моей личной практике абсолютно непредсказуемая для бизнеса, так как для успешного существования такой модели нужна команда суперподготовленных и суперталантливых маркетологов. В противном случае приличная армия «полевых» сил будет двигаться в стиле телодвижений, описанных Броуном, с непредсказуемым и ничтожным результатом. Кроме того, маркетинг физически не способен контролировать события, происходящие вне города дислокации локальной штаб-квартиры, поэтому решения принимаются не на основании достоверной информации с мест, а импульсивно, часто по принципу «ППП» – «пол-палец-потолок». Не буду спорить – скорее всего, есть такие компании, в которых маркетинг отлично управляет инструментом под названием «полевые силы», но лично я пока с такими не встречался.

Естественно, в тех условиях, когда «полевые силы» являются инструментом отдела маркетинга, самостоятельность менеджеров этого подразделения резко снижается, всё сводится к контролю за выполнением стратегии отдела маркетинга и – в грамотных организациях – сбору информации о конкурентной активности на местах в регионах и городах.

На рисунке ② (средний рисунок) изображена компания, тип которой называют западным термином «field force oriented» – «ориентированная на полевые силы». Очень интересная конструкция, при которой можно наблюдать взаимодействие Sales & Marketing, а не Marketing & Sales.

«Поля», несомненно, выполняют стратегию, разработанную отделом маркетинга, но не просто выполняют, а участвуют в разработке, дают свои рекомендации, снабжают маркетинг свежей информацией «снизу» о том, что делают конкуренты, и как живёт рынок. Вся местная тактика лежит на плечах «продавцов», самостоятельности очень много и достаточно для профессионального роста менеджмента. Модель не просто жизнеспособна, но и результативна. Правда, знаю немного компаний, живущих в такой парадигме, но у тех, кто так строит свой бизнес, результаты вполне впечатляющие и на фоне весьма средних для рынка финансовых затрат.

А вот на рисунке ③ (справа) представлена схема, при которой и маркетинг, и «полевые силы» в локальных условиях заняты только имплементацией и стратегии, и тактики, спускаемых сверху из иностранной штаб-квартиры.

Лично у меня к такой организации бизнеса было всегда много вопросов, так как многие западные модели, подходы и, тем более «кальки» вообще не пригодны к использованию в нашей стране без серьёзных переработок и переосмысления. А простой перевод с иностранного на русский материалов для профессионалов здравоохранения вообще выглядит странно и неэффективно: в эпоху digital таким компаниям скоро не нужны будут ни местные маркетологи, ни локальные «полевые силы» – всё может доставляться прямо из штаб-квартиры

Про функционал менеджеров в таких компаниях могу сказать одно – чаще всего, речь идёт о простых супервайзерах, отслеживающие правильное исполнение медицинскими представителями директив, спущенных сверху и переведённых на национальный язык.

Функционал FLM и SLM

Начнём с функционала FLM – «менеджера первой линии». Приведу пример функционала именно менеджера, а не супервайзера, у которого только работа исключительно с медицинскими представителями по контролю и развитию навыков. Итак, в задачи такого FLM входит:

– Руководство, организация и координация работы медицинских представителей на территории ответственности. Территория может быть разной – от части крупного города, например Москвы (округ или несколько округов) до города, нескольких небольших городов или целого региона

– Обеспечение выполнения поставленных планов продаж (о корректном использовании KPIs мы поговорим далее)

– Организация и развитие дистрибьюции в регионах: работа с филиалами национальных и региональных дистрибьюторов

– Оценка потенциала вверенной территории

– Знание и посещение аптечных, лечебных, дистрибьюторских учреждений на вверенной территории и работающего в данных организациях персонала

– Организация и проведение двойных визитов с медицинскими представителями, развитие подчинённых

– Организация и проведение конференций, круглых столов, семинаров, для сотрудников дистрибьюторских, аптечных и лечебно-профилактических учреждений

– Работа с лидерами мнения

– Своевременное предоставление отчётности

Этот перечень может быть расширен в зависимости от культуры компании и задач «полевых» сотрудников. Например, на менеджера могут быть возложены функции работы с маркетологами аптечных сетей (региональных, локальных и т. д.), работа с департаментами здравоохранения и лицами, принимающими решение в ЛПУ (при ведении госпитального бизнеса). Главное в приведённом мною примере – наличие большого числа задач, требующих присутствия и развития необходимых компетенций у менеджера. Описанная выше мультизадачность действительно формирует из менеджера «первой линии» профессионального сотрудника, которого легко развить в менеджера «второй линии». В моей практике так, чаще всего, и происходило.

Хуже, когда менеджеру «первой линии» необходимо заниматься только супервайзингом. Тогда всё его профессиональное развитие происходит на ниве работы с собственным персоналом – постановка задач, контроль, развитие и т. д. Не скажу, что это плохо, но очень узко.

Честнее было бы называть таких менеджеров «супервайзерами», а не давать им надежды на рост до позиции менеджера «второй линии», у которого знаний и навыков должно быть куда больше. Согласитесь, что их нужно получить, а получить во время работы супервайзером просто неоткуда. Когда мы будем рассматривать систему KPIs для менеджеров «первой линии», мы определим ключевые параметры эффективности отдельно для тех, кто просто занимается работой супервайзера, и тех, кто реально управляет территорией.

Что касается функционала SLM, то он выглядит более расширенным:

– Руководство сотрудниками региона (планирование и контроль численности, найм, управление эффективностью и др.). Подразумевается руководство не только медицинскими представителями, но и остальными членами команды, например КАМами; сотрудниками, работающими с ключевыми лидерами мнения (если таковые выделены отдельно); подчинёнными FLM

– Оценка потенциала вверенной территории

– Разработка и контроль реализации операционного плана действий по достижению целей подразделения по продажам на территории ответственности

– Кросс-функциональное взаимодействие с сотрудниками других подразделений компании, представленных на этой же территории

– Участие в планировании продаж региона (территории ответственности) совместно с другими подразделениями

– Управление и контроль проведения маркетинговых мероприятий на территории региона

– Развитие и обеспечение согласованности действий каналов продвижения в регионе

– Контроль работы сотрудников, осуществление контрольных и обучающих полевых визитов (двойных и тройных), управление эффективностью планирования и проведения визитов в регионе

– Планирование активностей по работе со специалистами здравоохранения

– Анализ результатов работы в регионе ответственности

Один из главных принципов, позволяющих чётко разграничивать функции и задачи менеджеров первой и второй линии (тактические и стратегические), является соблюдение так называемого правила Джозефа Мозеса Джурана.

Джуран был американским инженером-электротехником и учёным. Известен как основатель философии абсолютной ориентации на заказчика, разработчик концепции непрерывного улучшения и… автор термина «Принцип Парето» (после прочтения в 1941 году работы Вильфредо Парето), сформулированным им так: «80% проблем, которые возникают, являются результатом 20% возможных причин».

Джуран сформулировал своё статистически обоснованное правило: «Только 15% проблем качества вызваны локальными проблемами, в том числе ошибками рабочих; 85% проблем носят системный характер». В 2002 году в AT&T, где Джуран возглавлял в своё время департамент качества, провели масштабное исследование причин брака. И получили пропорцию 18% / 82%.

Позднее данная мысль была поддержана Эдвардом Демингом (американский учёный, статистик и консультант по менеджменту) и сформулирована так: «менеджеры совершают две главные ошибки – к локальным проблемам относятся как к системным и наоборот». А Элияху Голдратт (автор теории ограничений, основной особенностью которой является то, что делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, достигается эффект, намного превышающий результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу или поочерёдно) продолжил: «к сожалению, чаще всего менеджеры пытаются системные проблемы решать как локальные». Рассмотрим следующую диаграмму:

Если локальные проблемы (которых 15%) начинают решать SLM или другие Топ-менеджеры с помощью системных решений, такое руководство быстро превращается в фиктивное (например, «разбор полётов» недовыполняющего норматив по визитам медицинского представителя с участием генерального директора). Эффективным оно может быть только тогда, когда FLM начинают решать локальные проблемы с помощью локальных решений.

А если системные проблемы (которых 85%) решают SLM или другие Топ-менеджеры с помощью системных решений, то проблемы, как правило, решаются, а организация получает системное развитие. Но в том случае, если системные проблемы начинают решать менеджеры первой линии (FLM) своими локальными решениями, получается только «дёргание».

Например, территории поставлен план продаж на год, но стратегически забыли заключить контракты с основными аптечными сетями на поставку препаратов, и FLM носится по своему рынку, уговаривая мелкую сетевую розницу и независимые аптеки поставить нужное количество товара для выполнения этого плана. Результат будет не очень.

Михаил Колонтай [₃] описал принцип Джурана так: «ключевая идея стабильности качества заключается в том, что топ-менеджмент должен заниматься стабильностью систем предприятия, а низший и средний менеджмент – возвращением систем в стабильное положение при возникновении отклонений (нестабильности). У нас топ-менеджмент зачастую решает, что делать с отклонениями (почему опоздал, почему не завезли, почему не подключили?), а низший менеджмент – как выстроить системы, которые будут все-таки работать».

В моей практике встречались генеральные директоры или собственники бизнеса, которые принимали решения на самом низком уровне: нужно ли купить дополнительный флипчарт в офис, на какой бумаге должны быть напечатаны цикловые книги, обучение на месте медицинского представителя в регионе технике проведения визита и так далее. Иногда мне казалось, что им нравилось заниматься такими мелочами вместо тех глобальных вопросов, которые перед ними стояли.

Коротко об отличии лидерства от руководства

Ещё на этапе найме на работу стоит остерегаться лозунгов о лидерстве и лидерах. Честно говоря, это вообще отдельная история – лидерство.

За все годы работы на практической фарме я так толком и не понял, что рядом компаний имелось в виду под словом «лидерство». Но у меня сложилось абсолютно чёткое понимание, что «лидерство» слишком часто подменялось нездоровой гиперактивностью, продуцированием адского количества невыполнимых идей и горлопанством. «Лидировал», как правило, тот, кто всю эту триаду активно демонстрировал сотрудникам отделов кадров и руководителям разных уровней. Иногда для таких сотрудников ограничиваются термином «проактивность», что является первой ступенью для развития «лидерства».

Не надо пытаться представить себе, что в компании из вас сделают Билла Гейтса или, на худой случай, Ли Якокку. Меня когда-то очень давно мой один большой босс спустил с небес на землю после того, как я в далёкие 90-е прочитал книгу Якокки и восхищался его результатами. Он мне просто отрезвляюще сказал: «Там не написано, в каких условиях и с какими ресурсами всё это было сделано. Результат, конечно, отличный, но повторить его ты не сможешь – ресурсов не хватит!».

К сожалению, слишком часто у некоторых руководителей происходит подмена понятий, и любое действие, отличающееся от обычной работы, возводится в ранг «лидерства» и «проактивности».

Вспоминается случай, как одна HR долго носилась с примером проявления «лидерства и проактивности» одною девушкой из крошечного городка. Девушка там была нанята компанией на должность медицинского представителя, но в силу «лидерства» занималась всем, чем угодно, кроме того, что ей было предписано должностной инструкцией. Она организовывала телемосты с местными деревнями, пыталась продавать продукты компании предприятиям на территории городка (для заботы о здоровье работников), занималась работой с сетями и ключевыми лидерами мнения параллельно структурам, которые за это отвечали. Результативность ее прямой работы была фатально ниже, чем нужно, а дополнительной – и вовсе никакой. Но она демонстрировала так называемое «лидерство» вкупе с «проактивностью», её ставили в пример остальным. Из девушки уже начали ковать менеджера, но тут вспомнили, что в ее крошечном городке менеджеров не бывает, а переезд ей самой не нужен. Вовремя остановились, а то бы получили еще одного управленца с уникальным пониманием того, что недостаток профессионализма можно легко компенсировать избытком энтузиазма.

Для того, чтобы не возникало путаницы между лидерством и руководством, привожу таблицу, в которой указаны основные отличия между этими двумя понятиями («Отличительные особенности лидера и руководителя» (по Б. Д. Парыкину).

Хорошо, когда руководитель является и формальным руководителем, и настоящим лидером для своих подчинённых. Куда хуже, если руководитель – фигура номинальная, а авторитет у сотрудников он не заработал. Или – что тоже видел неоднократно – в коллективе появляется некий лидер, как правило – деструктивный, который быстро настраивает всех против официальной власти.

Детально не буду останавливаться на лидерстве, приведу несколько классических высказываний, которые помогут прояснить роль лидера и образ лидера в коллективе.

«Лучший лидер – этот тот, о существовании которого люди едва знают; при этом вся работа сделана, цели достигнуты, а люди говорят: мы сделали это сами» Лао-Цзы.

«Моё определение лидера… Это человек, который может убедить людей делать то, что они не хотят делать, или делать то, что им не нравится или лень делать» Гарри Трумэн.

«Лидерство – это способность сделать так, чтобы обычные люди и организации достигали выдающихся результатов» Дэн Маккарти.

«Лидерство – это способность устанавливать стандарты и управлять творческим климатом, в котором люди устремлены на достижение долгосрочных и конструктивных целей; это атмосфера взаимного уважения, совместимая с личными ценностями» Майк Вэнс.

Вот к такому лидерству и нужно стремиться.

Код PAEI был предложен доктором Ицхаком Адизесом, специалистом в области максимизации эффективности бизнес-процессов и основателем консалтинговой компании Adizes Institute. Он сотрудничал с такими организациями, как Bank of America, Coca-Cola, IBM.

В настоящее время Адизес читает курсы в Стэнфордском университете, Тель-Авивском университете, ведёт программу подготовки топ-менеджеров в Колумбийском университете, является консультантом программ Executive MBA и МВА в Институте бизнеса и делового администрирования РАНХиГС, он автор более 20 книг, связанных с различными аспектами ведения бизнеса.

Аббревиатура PAEI расшифровывается следующим образом:

Согласно концепции PAEI [₄], для успешной работы в команде хороший руководитель должен блестяще исполнять как минимум одну управленческую роль, при этом на приемлемом уровне владеть остальными. Другими словами, разница между успешным управленцем и посредственным менеджером состоит в том, насколько хорошо он может исполнять отдельные функции. Эффективный менеджер должен быть гибким, уметь адаптироваться к новым ситуациям и выполнять функции, которые соответствуют требованиям момента.

Разберём каждую из ролей более подробно. Постараюсь описывать проявления ролей так, как я видел в их в своей практике на фармрынке. Внизу каждого описания будут иллюстрации, которые можно использовать в работе.

Итак, начнём с роли P – (P) roducing – производство результатов, обеспечивающее результативность организации.

Суть этой роли менеджера заключается в вопросе «Что должно быть сделано?». Фактически, речь идёт о том, насколько менеджер обеспечивает производство результатов, как работа выполнена и задача завершена. Благодаря исполнению этой роли менеджером организация становится результативной в краткосрочной перспективе.

К сожалению, не все менеджеры идеально соответствуют этой роли. Если соответствие максимальное и блестяще выполняется именно эта роль, менеджер ориентирован на результат, продуктивен, прагматичен.

Такой менеджер действует, а не сидит и размышляет. Но при этом его недостатком становится нетерпеливость: «Всё должно было быть готово ещё вчера». Как правило, менеджеры, которые блестяще справляются с ролью P, являются хорошо подготовленными и компетентными сотрудниками.

Если роль принципиально не подходит менеджеру и её исполнение вызывает у него дискомфорт, получается не очень качественное управление. Начинается смешение понятий «количество» и «качество» – менеджер начинает хвататься за всё подряд, выполнять огромное количество лишней работы.

Кажется, что трудоголизмом и интенсивной деятельностью можно добиться больших результатов, но нет даже времени остановиться и проверить, а в том ли направлении прилагаются усилия. Полномочия не делегируются: «хочешь сделать хорошо – делай сам». Возникает сильный дисбаланс в системе «работа-отдых».

Как правило, такой «неуёмный менеджмент» приводит к конфликтам с подчинёнными, так как менеджер невольно «втягивает» окружающих в этот «бег в колесе», полагая, что все должны также сидеть на работе до ночи, реагировать на его вечерние задания в стиле «утром всё должно быть готово, у вас вся ночь впереди». В таблице ниже по тексту – типичные проявления роли P в случаях, когда она подходит менеджеру и не подходит.

(P) roducing – производство результатов, обеспечивающее результативность организации. Иллюстрация.

Следующая роль – A: (A) dministrating – администрирование, обеспечивающее эффективность организации

Эта функция обеспечивает организации эффективное исполнение миссии. Она включает в себя координирование, распределение обязанностей, отслеживание процесса, контроль и руководство, систематизацию процесса и выработку необходимых правил и порядка действий.

Теперь представьте себе классического администратора – таких среди менеджеров будет немало. Он знает правила работы, следует букве закона. Такой менеджер организован, методичен, мыслит логически. Любит анализировать цифры, стремится к управлению людьми. Из недостатков (если это можно так назвать) – консерватизм.

Предположим, что на должность менеджера «первой линии» – супервайзера – HRы пригласили на работу человека, для которого администрирование – вещь абсолютно несвойственная. Что получится в результате? Ничего хорошего. Появится ещё 20 разных отчётов и таблиц, которые никому не нужны. Каждый чих необходимо будет документально оформить, отступления даже от нежёстких правил невозможны. Быстро наступает «paralysis by analysis» – анализируется всё до пятого знака, хотя это никому не нужно. Во главу угла выходит «эффективность», подменяемая какой-то ненужной экономией и лишними действиями, имитирующими работу. Как правило, ничем хорошим такое «администрирование» для менеджера не заканчивается, таких примеров я видел в своей практике достаточно много. Стоит несколько раз подумать до того, как назначить администрировать человека, не склонного к такой работе.

(A) dministrating – администрирование, обеспечивающее эффективность организации. Иллюстрация.

Ещё одна роль для менеджера по классификации Адизеса – E: (E) ntrepreneuring – предпринимательство, требующееся для осуществления изменений.

В рамках этой роли осуществляется прогноз направлений и разработка стратегий для адаптации организации в постоянно меняющейся среде. Роль требует от менеджера творческого подхода и гибкости мышления. Также она требует готовности рисковать и быть активным. Однако без получения результатов такая роль может нанести ущерб компании.

Кто такие менеджеры в роли E, находящиеся в своей стихии?

Как правило, это очень креативные люди, творческие личности, которые склонны к новаторским идеям. Действуют такие менеджеры активно, их не устраивает стабильность – им нужны перемены. С точки зрения влияния на коллектив, они вдохновители и энтузиасты. Они самодостаточны, независимы, но им для реализации задуманного нужна свобода действий. Если такого человека поставить на позицию, требующую исключительно административных навыков, он быстро покинет компанию – это не его, ему это не интересно. Его место там, где нужно что-то внедрять, проверять на практике, придумывать. Скорее всего, в кросс-функциональном взаимодействии с маркетологами или другими департаментами.

Что будет, если на творческую работу пригласить менеджера, для которого роль E является самой нежелательной? Ожидаемая результативность так и не появится из-за постоянных метаний между идеями и возможностями; постоянные сомнения в правильности выбора тех или иных направлений и инструментов приведут к срывам сроков выполнения задач и прокрастинации.

(E) ntrepreneuring – предпринимательство, требующееся для осуществления изменений. Иллюстрация.

И, наконец, четвёртая роль – I: (I) ntegrating – интеграция людей в организацию ради её жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе.

При выстраивании атмосферы и системы ценностей в коллективе функция этой роли – обеспечить совместную работу людей в команде, а не простое выполнение должностных обязанностей по отдельности. Интеграция требует умение сплотить людей, несмотря на их различия в способностях, точках зрения, стилях и личных интересах.

Если эта роль вам подходит, то вы в любом коллективе быстро определите неформального лидера и постараетесь наладить с ним отношения. Кроме того, вам свойственно умение выслушать собеседника, примирить конфликтующие стороны, оказать своим подчинённым поддержку.

А вот если эта роль не ваша, то получится довольно смешно (чтобы не сказать «грустно»). Во-первых, вся работа для вас превратится в постоянное налаживание межличностных отношений со всеми, чтобы считаться хорошим менеджером. Во-вторых, конфликты будут тщательно маскироваться и избегаться, при этом основная задача менеджера сводится к достижению какого-то равновесия в отношениях с коллегами, чтобы всё внешне казалось пристойным и достойным. Менеджер превращается в такого «исполнителя хотелок» для своего персонала. Сама работа превращается в «клуб по интересам», результативность стремится к нулю.

(I) ntegrating – интеграция людей в организацию ради её жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе. Иллюстрация.

В чём же ценность такой классификации ролей менеджера, предложенной и внедрённой в практику Адизесом?

Своевременное определение склонностей менеджера к той или иной роли позволит избегать выдвижения на различные должности людей, которым на этих постах нужно будет находиться в роли, которая для них чужда.

И тогда не придётся потом расхлёбывать ошибки менеджеров, которые изначально были способными, грамотными и «хорошими», но стали «плохими» и превратили бизнес чёрт знает во что. И не стоит питать иллюзий того, что менеджер-одиночка внезапно воспитает в себе интегратора, а творческая личность начнёт блестяще администрировать.

Как можно узнать свои роли по PAEI?

С помощью тестирования. Даю ссылки на три различных ресурса, показывающих примерно одинаковый результат с определением доминантной и других ролей, которые и нужно использовать для грамотного управления персоналом.

По мнению Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну или две из рассмотренных функций, опираясь на которые они и формируют свой стиль управления.

Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не выполняются (это обозначается прочерком в итоговом «коде»), то имеют место стили неправильного менеджмента. Например: если у вас есть только (Р – -), и нет ничего больше, то вы – «герой-одиночка»; если есть только (-А – ), то – «бюрократ».

Доминирование в манере управления одной из функций (то есть успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента. Например, автор методики считает следующие стили менеджмента эффективными (при обозначении аббревиатур большая буква означает доминирование функции, малые буквы – наличие функции):

Paei «Производитель»: знает, что нужно клиенту; умеет создать то, что нужно клиенту; самостоятельно производит продукт; обладает мотивацией достижения результата.

pAei «Администратор»: методичен и организован; способен видеть «подводные камни»; знает, что происходит в компании; заботится о достоверности информации.

paEi «Предприниматель»: выбирает направление развития компании; является творческой личностью; проявляет смелость и готовность действовать.

paeI «Интегратор»: способен объединять людей; обладает творческими способностями; проясняет недоразумения в коллективе; чувствует и понимает других людей; не стремится стать незаменимым.

Однако лидером, по мнению Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причём одной из них обязательно должна быть интеграция (I) – умение объединять людей.

При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно, что соответствует следующим «кодам»: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI. Автор обращает внимание на то, что функции Е и I не развиваются, их нужно уже иметь для успешного управления, функции Р и А развиваются в процессе работы. Мнение Адизеса таково: без функций Е и I лучше не рекомендовать в руководство. Хотя бывают исключения.

О чём постоянно должен помнить любой «полевой» менеджер

Каждому «полевому» менеджеру необходимо помнить, что в работе с подчинёнными есть пять правил, от которых сотрудники не отступают. Вот эти правила:

– подчинённые наблюдают за руководителем

– подчинённые обсуждают действия начальства

– подчинённые копируют манеры начальства

– подчинённые копируют действия начальства

– то, что позволяет себе начальник, через некоторое время позволяют и подчинённые.

Коротко остановлюсь на каждом из них.

Подчинённые наблюдают за руководителем. В любом случае руководитель является ролевой моделью для своих подчинённых. Действия начальства внимательно изучаются, запоминаются какие-то мелочи, которым руководитель может даже не придавать значения. Например, вы можете пообещать своему сотруднику перезвонить для решения какой-то важной для него проблемы и забыть это сделать в силу высокой занятости. Ваш подчинённый запомнит это, так как для него ваш обещанный звонок – важное событие, по которому он будет оценивать не только отношение к нему самому, но и к обещаниям вообще. Поэтому желательно давать только те обещания, которые точно могут быть реализованы.

Подчинённые обсуждают действия начальства. С этим ничего сделать нельзя, ваш образ вне зависимости от положительного или отрицательного к вам отношения будет дополняться различными слухами, сплетнями, несуществующими деталями и т. д. К сожалению, чем меньше подчинённые будут понимать то, что им нужно делать под вашим руководством, тем больше слухов разного толка и обсуждений будет в коллективе. Если вы новый руководитель, то довольно долго ваш стиль управления будут сравнивать с тем, что довелось видеть до вас. Как правило, все обсуждения ваших действий будет проводиться у вас за спиной, редко кто в коллективе отважится на открытое обсуждение каких-то не очень устраивающих вещей. Поэтому крайне важно при постановке задач, при объяснении работы давать исчерпывающие инструкции и детально (иногда – разжёвывая) объяснять и алгоритм действий, и то, для чего это нужно делать.

Подчинённые копируют манеры начальства. Это очень интересная тема. Когда-то я мог с лёгкостью определить, кто является руководителем у тех или иных медицинских представителей, когда с ними просто встречался и беседовал, не зная заранее, кому они подчиняются. Хорошо зная менеджеров первой и второй линии, по тем манерам, которые мне демонстрировали в поведении представители, я практически безошибочно называл их руководителей. Иногда дело не заканчивается только простым копированием манер; подчинённые могут начать придерживаться и стиля в одежде, и моделей гаджетов и т. д.

Я знал одного такого менеджера первой линии, который начал ходить на работу в чёрной водолазке, так как я появлялся на работе в такой же одежде. При этом он поделился со своими коллегами тем, что хочет быть похожим на меня (думаю, что в работе!), поэтому начал с водолазки. В практической деятельности это не особо помогло, ну а так я могу только надеяться, что в водолазке ему тоже было удобнее работать, чем в рубашке с галстуком.

Особенно ярко скопированные манеры демонстрируются сотрудниками круга А (но о кругах – чуть позже).

Подчинённые копируют действия начальства. Непреложная истина. Производственная жизнь столкнула меня с руководителем аналитического отдела, которая считала своим долгом относиться к сотрудникам других подразделений неуважительно и крайне высокомерно. Через некоторое время её ближайшие подчинённые, с которыми приходилось иметь дело, стали позволять себе те же самые выходки, что и их руководитель.

Другой пример: однажды руководитель подразделения по работе с аптечными сетями на собрании своего отдела заявил, что «КАМы – это „белая кость“ компании». Так как остальные подразделения по мнению сотрудников этого отдела имели кости другого цвета, со стороны КАМов началось крайнее высокомерие при выполнении любых кросс-отдельческих проектов на местах, что потребовало от локальных руководителей отдела продаж жёсткой корректировки поведения местных менеджеров по работе с ключевыми клиентами.

То, что позволяет себе начальник, через некоторое время позволяют и подчинённые. Только стоит вам начать опаздывать на работу, не сдавать вовремя отчёты, звонить своим подчинённым по вечерам, как вы даже не заметите, как ваши подчинённые начнут делать всё то же самое по отношению к остальным сотрудникам.

Большое количество вопросов и путаницы возникает при определении таких понятий, как «компетенция» и «компетентность» менеджеров, работающих в «полях». На самом деле, всё не так сложно. Начну с «компетенций».

Компетенция (от лат. competere – соответствовать, подходить) – это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников).

Компетентность – это наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области. Например, компания вряд ли выдвинет на должность руководителя отдела продаж медицинского представителя с 15-летним стажем работы, так как у него есть огромный опыт работы представителем, но никак не крупным управленцем.

В 1992 году Woodruffe сформулировал одно из довольно удачных определений компетенции. Согласно его формулировке, «компетенции – это модели эффективного поведения, которые нужны работнику для того, чтобы выполнять рабочие задачи на должном уровне». А модели поведения не существуют сами по себе, а являются продуктом знаний человека, его умений, навыков, мотивации (!) и личностных характеристик.

Матрица компетенций Lominger

Одно из лучших описаний компетенций было предложено компанией Lominger, до недавнего времени материал был доступен только на английском языке, но теперь появилась и русскоязычная версия.

Компетенции «Lominger» – это популярная модель оценки компетенций персонала, которую разработала американская компания Lominger (ныне часть Korn/Ferry International). С помощью этой модели оценивают и профессиональные, и личностные качества человека, его работу в команде, способность к обучению, умение работать в неопределённой ситуации.

Модель состоит из описания 6-основных кластеров (групп) компетенций:

– Стратегические навыки

– Функциональные навыки

– Смелость

– Энергичность и настойчивость

– Навыки правильного позиционирования себя в организации

– Межличностные навыки

В каждом из кластеров содержится разное количество компетенций, они разбиты на подгруппы и описаны по основным признакам. Например, в первом кластере (стратегические навыки) в подгруппе А (понимание бизнеса) содержится 3 основных компетенции: «деловая хватка», «функциональные и технические навыки» и «способность к техническому обучению».

Всего в модели Lominger описано 67 компетенций. Ниже я приведу описание кластеров и название самих компетенций и покажу на примере, как может выглядеть модель компетенций для FLM и SLM.

Более подробное описание каждой компетенции можно найти в интернете в открытом доступе.

Для менеджеров «полевых» сил не обязательно обладать всеми 67 компетенциями. Для того, чтобы понять, какими компетенциями, необходимыми для работы на должности менеджера в конкретной компании, должен обладать сотрудник, многие организации на основании компетенций Lominger разрабатывают свои модели компетенций, которыми затем успешно пользуются при назначении соискателей на менеджерские должности и в развитии своего персонала.

Приведу вам пример создания модели компетенций для «полевых» менеджеров.

Демонстрируемая модель состоит из 3-х блоков: ключевые (или базовые) компетенции, лидерские (менеджерские) и функциональные. В каждом блоке описывается, как правило, не более 8-и компетенций с учётом того, что такого количества вполне достаточно для выполнения работы. Кроме того, в случае необходимости развития отдельных «западающих» компетенций можно будет в достаточно короткий срок «подтянуть» некоторые из них.

Ключевые (базовые) компетенции – это те компетенции, без наличия которых сотрудник не может занимать менеджерскую позицию в принципе.

Лидерские (менеджерские) компетенции – это компетенции, позволяющие менеджеру быть не просто формальным управленцем, но и лидером в своём коллективе.

Функциональные компетенции (или soft skills) – это те умения и навыки, которые нужны менеджеру для выполнения своих непосредственных задач.

Если первые две группы являются для большинства компаний общими, то функциональные компетенции могут сильно отличаться между компаниями в зависимости от функционала, определённого задачами и культурой компании.

Начну с ключевых (базовых) компетенций менеджера «первой» линии – FLM.

Основные восемь компетенций, без которых работа менеджера «первой» линии просто не получится, выглядят так:

Постараюсь эти компетенции описать подробнее.

Гибкость. Без наличия такой базовой компетенции невозможно работать менеджером и кем-то управлять. Отсутствие этой компетенции является абсолютным противопоказанием для занятия должности менеджера, работающего с людьми. При этом не стоит путать «настойчивость» с «негибкостью», это – две большие разницы.

Примеров неудач работы негибких людей на менеджерских должностях море. Вспоминаю одну историю про представителя, который никак не мог правильно сдать авансовый отчёт. Вместо того, чтобы провести с ним дополнительное время и показать, как правильно составлять отчёт, линейный менеджер ничего лучше не придумал, как раз за разом возвращать представителю документы на переделку. Закончилось это тем, что представитель сначала заправлял автомобиль за свои деньги, а потом и они у него закончились. И он написал менеджеру, что ему не на что заправлять машину, поэтому он будет ходить на визиты пешком, но просит снизить ежедневный норматив с 12 визитов до 10.

Как вы думаете, что сделал менеджер? Правильно, отказал. Конфликт дошёл до меня, я вызвал к себе менеджера и спросил, что мешало научить корректно делать авансовый отчёт, и почему в такой явно конфликтной ситуации нельзя было уменьшить число визитов на 2 в день. Ответ меня убил: «У меня все делают 12 визитов, пусть и он делает». «Но ведь остальные делают визиты на машине, а он будет ходить пешком; он же не отказывается делать визиты, он просто просит уменьшить их число на 2». «Ничего, пусть ходит пешком и делает 12 визитов в день, как все».

Нацеленность на результат. Здравая нацеленность на результат, прошедшая через этап создания нормального процесса, который может привести к положительному результату.

Сотрудничество. Огромную проблему другим сотрудникам компании доставляют те «полевые» менеджеры, которые позиционируют себя как Солнце, вокруг которого вращается весь набор планет, или как некое автономное элитное подразделение, которому глубоко всё равно, чем занимаются остальные сотрудники компании. Главное – выполнить свой план и свой отдельно взятый KPI, а там – «хоть трава не расти».

К сожалению, на фарме описанная экзотика – далеко не редкость. Часто такое положение дел обусловлено неверной политикой высокого начальства, которое не тратит времени на консолидацию команды и кросс-функциональное взаимодействие, ограничиваясь лишь «верёвочными тренингами», «бегом в мешках» и прочей «мотивационной» стратегией. При этом не прививается желание работать совместно с остальными сотрудниками компании, что заканчивается склоками, сварами и нежеланием общаться.

Навыки построения межличностных отношений. Менеджер должен вызывать у окружающих положительные эмоции и располагать к себе. Так как на рынке ценится пунктуальность и обязательность, они тоже должны стать «визитной карточкой» менеджера.

Смелость. Именно смелость, а не авантюризм и безбашенность при принятии сложных решений и взятии ответственности на себя. Речь идёт вовсе не об экспромтах непосредственно при выполнении задачи. «Самый лучший экспромт – хорошо подготовленный экспромт». К компетенции «смелость» относится и возможность сказать «нет».

Управление в комплексной среде. Это – умение извлечь из большого числа довольно противоречивой и неполной информации те сведения, которые дадут возможность тщательно подготовиться к развитию событий на рынке и в коллективе даже по самому нежелательному сценарию.

Определение приоритетов. Сначала – ключевые/важные задачи, потом – все остальные. Подробнее на этом остановимся в разделе по «тайм-менеджменту».

Саморазвитие и самоанализ. К сожалению, в оценку результатов работы «полевых» менеджеров большинства компаний фармацевтического рынка не входит самоанализ произведённых действий с целью изучения и оценки собственных ошибок и ошибок подчинённых представителей.

Без этого можно довольно скоро превратиться в человека, который не только постоянно наступает на одни и те же грабли, но и носит их с собой, чтобы наступать было удобнее.

Кроме того, менеджер «первой» линии не должен «забронзоветь» от пары-тройки успешных действий (своих или команды), он должен постоянно совершенствовать свои умения и навыки, а в этом ему должна помогать компания.

Двигаемся дальше. Переходим к лидерским компетенциям FLM.

Понимание бизнеса. Важнейшая компетенция для тех, кто занимается управлением медицинскими представителями, работающими с «рекомендателями» по созданию спроса на продукты компании.

«Полевому» менеджеру необходимо знать основные принципы функционирования фармацевтического рынка. Кроме того, необходимо постоянно следить за изменениями законодательной базы и трендов рынка, разбираться в том, каким образом ЛПУ и аптечные учреждения строят свой бизнес, как зарабатывают деньги и выстраивают свои отношения с другими производителями.

Стратегическое мышление. Речь идёт о перспективной оценке возможностей каждого отдельного сегмента клиентов, каждой отдельной целевой аудитории на территории ответственности. Причём, желательно, не по всему портфелю, а по отдельным брендам и их SKU и продажам в зоне ответственности.

Создание эффективных команд. Не зря очень популярной стала такая сентенция: «люди уходят не из компаний, они уходят от менеджеров». Команда будет эффективной только в том случае, если всем её членам будет комфортно работать. «Комфортно» вовсе не означает сидение в тёплом офисе на удобном кресле с чашкой кофе в руках. «Комфортно» – это когда сотрудниками управляет человек, а не робот; ставятся понятные и достижимые задачи и планы; объективно подводятся результаты; сотрудников не демотивируют бытовым хамством и унижением достоинства. И когда каждый на своём рабочем месте выполняет свою работу.

Управление конфликтными ситуациями. Менеджер должен иметь хотя бы базовые знания в области конфликтологии. Почему-то на современной фарме часто слово «конфликт» носит крайне отрицательный характер и визуально представляется как некий скандал с воплями и взаимными упрёками. На деле, конфликт – это ситуация, в которой каждая из сторон занимает позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны.

Однако, возникающий конфликт обладает и конструктивными функциями, если он разрешается в результате переговоров. Умение отделить эмоциональную составляющую конфликта и определиться с истинными причинами конфликта должно стать неотъемлемой частью профессионального «портфеля» менеджера.

Управление инновациями. Менеджер должен совместно с коллегами и сотрудниками других отделов и направлений постоянно разрабатывать новые подходы к работе, осваивать и применять наиболее передовые методики, непрерывно мониторировать рынок в поиске интересных методов работы конкурентов.

При этом не должно быть оголтелого фанатизма, который в первый год пандемии Covid-19 выплеснулся в виде «телефонного терроризма» и «диджитального цунами» на врачей и фармацевтов. В ряде фармкомпаний началась паника – а как же врачи (кстати, находящиеся на передовой борьбы с инфекцией) переживут пару-тройку месяцев без нашего напоминания о продуктах? То ли руководители побоялись, что их упрекнут в бездействии на визитном поприще, то ли кто-то действительно поверил, что врачу в «красной зоне» ну очень не хватает пары-тройки телефонных звонков с рассказом о продукте, который никак в данный момент от использовать не сможет, хоть и слышал о нём уже до этого.

Управление в условиях неопределённости. Одна из основных компетенций любого менеджера. В последние годы назвать фармацевтический рынок «стабильным» язык не поворачивается – количество проектов, изменений, законодательных актов только увеличивается. Естественно, до внедрения всего задуманного и появления устойчивости в работе новых правил рынок лихорадит, он становится нестабильным и не таким предсказуемым, как бы хотелось.

Например, менеджер должен понимать, что любой подписанный контракт между производителем и аптечной сетью – это даже не «протокол о намерениях». Многие пункты договоров выполняются отнюдь не идеально, отчётность оставляет желать лучшего, дисциплина выполнения договорённостей остаётся на стабильно среднем уровне. При этом штрафные санкции, прописанные в договорах, производителями используются крайне слабо – «мы можем испортить отношение с сетью», да и аптечные сети прекрасно понимают, что реально на бумаге всё выглядит куда более грозно, чем на практике. К сожалению, мечта компании о том, что контракт с отдельно взятой аптечной сетью будет выполнен не только по объёму, но и по отдельным брендам (и их SKU), и с нужной географией поставок (тоже в заранее оговорённых объёмах, продуктовой линейке и сроках) до сих пор напоминает футуристические картинки из 60-х, посвящённые мобильным смартфонам. Поэтому всё время нужно делать корректировки в стратегии и тактике работы подчинённого подразделения и подстраиваться под обстоятельства.

Умение разбираться в людях. Объективность оценки сотрудников, которыми руководит менеджер – большое искусство и долголетняя практика. Нужно и не нанять худшего, и не отпустить лучшего к конкуренту, и понимать индивидуальную мотивацию каждого подчинённого на определённом этапе его карьеры. Кроме этого, менеджеру нужно уметь налаживать отношения со своим руководством и с сотрудниками других подразделений.

Привлечение и развитие талантов. В обязанности линейного менеджера входит и развитие подчинённых по созданному индивидуальному плану развития. Об этом – далее в книге.

Как я уже говорил, базовые и лидерские компетенции у менеджеров FLM и SLM совпадают. Осталось привести только те функциональные компетенции, которыми должны обладать менеджеры для выполнения своих должностных обязанностей. Вот тут точно будут различия, и не только между уровнями менеджеров, но и между пониманием таких компетенций руководством разных компаний.

Для удобства привожу сводную таблицу совпадающих и различающихся функциональных компетенций. Совпадающие окрашены в зелёный цвет, различающиеся – в красный с указанием основных отличий.

Компетенции XXI века

Важной темой являются так называемые «компетенции менеджеров XXI века». Ниже в таблице – 10 необходимых компетенций, появившихся в этом столетии и обязательных для наличия у менеджеров. [₇]

Несколько дополнений к портрету «полевого» менеджера

В июле 2020 года сервис «Работа.ру» провёл опрос респондентов о самых важных качествах среди коллег. Опрос проводился среди работающего населения России старше 18 лет. В нем приняли участие 4400 человек по всей стране. Респонденты могли выбрать не более трех вариантов ответа.

Хотя опрос проводился не целенаправленно среди менеджеров, полученные результаты могут быть использованы как характеристики тех качеств, которыми должны обладать «полевые» руководители.

Итак, Топ-5 качеств, отмеченных респондентами как самые важные, выглядят так (можно было давать несколько ответов, поэтому итоговая сумма явно больше 100%): профессионализм – 47%; уважение к другим людям и их труду – 40%; ответственность – 34%; помощь в трудных ситуациях – 29%; заинтересованность в качестве работы – 28%. В варианте «другое» 2% опрошенных отметили умение коллег работать в команде.

Интересная информация о наборе качеств, которыми должен обладать менеджер, представленная в виде нижеследующей картинки.

В компаниях всегда много разговоров о «команде». Зачастую понятие «команда» преподносится как единственное и магическое средство для достижения заданного результата. «Нужно создать команду», «у этого менеджера сильная команда, а у того – слабая», «поздравляем, вы теперь член нашей команды»…

Всегда на ум при оценке такого «командного пути развития» приходят в голову две вещи.

Первая – высказывание Алана Баркера по поводу команд, в истинности которого я убеждался неоднократно. «… Прежде всего я считаю, что командами злоупотребляют. Команды – это не панацея от всех болезней. Многое, а может и большая часть того, что мы делаем на работе, вовсе не требует усилия команды.

Работа должна делаться отдельными людьми, выполняющими свои обязанности в пределах их ответственности за результаты. Попытки применить командную работу в таких ситуациях могут быть неуместными или определенно наносящими вред…»

Вспоминается история, которая приключилась с одной сотрудницей. Девушка вышла на работу в компанию на испытательный срок, который прекратила по собственной инициативе месяца через два. Просто заявила своему линейному менеджеру то, что она всё поняла в работе медицинского представителя, и что работать она больше не хочет, так как ей «никто не помогает».

Это показалось странным, так как была разработана и внедрена индивидуальная схема адаптации, выделен наставник, линейный менеджер был более, чем адекватным руководителем…

В результате exit interview истинную причину прекращения испытательного срока узнать не удалось, но мы поняли, как девушка изначально представляла себе эту работу.

Она собиралась работать «в команде», где, по её мнению, все должны были делать или только её работу, или работу вместе с ней. При этом объяснить, как такой вид работы должен был быть реализован на практике, она не смогла. Хотя на бытовом уровне понимала, что даже приготовление шашлыка компанией гостей – работа на команду, но строго расписанная по ролям и с индивидуальной ответственностью за этапы.

Что касается второй вещи, то это описание компетенции «эффективное управление командой».

Управление считается эффективным, если менеджер служит ролевой моделью поведения для своих подчинённых. Он грамотно ставит задачи подчинённым, и, что очень важно – правильно расставляет своих подчинённых. Кроме того, менеджер берёт на себя ответственность в случае неудач в работе, а не начинает заниматься «поиском виноватых» или, что я часто видел, руководствоваться принципом «сейчас разберёмся, накажем невиновных и наградим виноватых». Кроме того, от менеджера, эффективно управляющего командой, ожидается активное делегирование полномочий своим сотрудникам.

Выстраивание отношений внутри команды

Когда-то в далёком 1995 году я имел честь быть участником тренинга менеджеров компании, в которую я пришёл представителем год назад. Для всех участников тренинг как таковой был мероприятием крайне удивительным и необычным. Сейчас с высоты опыта в менеджменте могу отметить, что организаторы и исполнители сделали самое важное для нас, тогда ещё «зелёных» менеджеров – выпускников медицинских ВУЗов: они рассказали нам минимум теории и дали максимум прикладных инструментов, необходимых для управления «сегодня и сейчас».

На этом тренинге я впервые услышал «принцип трёх кругов» в формировании групп сотрудников вокруг руководителя. Сначала мне казалось, что это некое «псевдонаучное» изложение материала, но затем на всё протяжении своей менеджерской карьеры я многократно убеждался в том, что «принцип трёх кругов» не просто работает, а обязательно присутствует в организациях в той или иной степени.

Итак, о чём гласит «принцип…»? О том, что вокруг руководителя организации, подразделения, региона и любого другого иерархического или географического деления рано или поздно образуются три группы сотрудников, которые и описаны в виде кругов, последовательно «окружающих» руководителя. Примерно так, как на рисунке.

Круг А – ближайшее окружение руководителя. Это его доверенные люди. Их немного, они, как правило, чем-то очень нравятся начальнику – вовсе не обязательно своими профессиональными качествами. Иногда это могут быть просто «решалы» личных проблем руководителя, милые собеседники, родственники, однокашники, давние приятели и коллеги. Именно их чаще всего руководитель называет «моя команда», при этом речь идёт вовсе не о команде. С ними босс может ходить обедать и доверительно делиться секретами о том, что происходит наверху, а они – также доверительно сообщать ему, что происходит внизу. Такой узкий доверенный круг для избранных.

Круг В – тотальное большинство обычных сотрудников. Такая некая «производственная масса». Все те, кто просто честно делают свою работу, и не лезут с бредовыми идеями из кожи вон, чтобы их заметили. Нормальные сотрудники.

Круг С – «периферия» компании. Туда волной отбросило тех, кого считают «плохими», «невыполняющими план», «неформатными и нестандартными». Там все, кто не похож даже на В, не говоря уже о том, чтобы хоть как-то отдалённо напоминать А. Иногда там оказываются реальные бездельники и тунеядцы, а также те, кто чем-то не угодил начальству.

Как живёт такая «круговая» организация? Естественно, по своим не очень сложным законам.

Выстраивание отношений между кругами

Сотрудники из круга А любой ценой стараются оттуда никогда не выйти – ни в В, ни, тем более, в С. Столько сил, столько лет ушло на то, чтобы быть рядом с начальником, поэтому будут применяться любые методы дискредитации каждого, кого руководитель вдруг приглядит и попытается перевести из В в А. Что касается их стратегии по отношению к С, то тут всё однозначно – С попали в С благодаря А или лично руководителю, поэтому их нужно из компании выдавливать – они другие. «Белые вороны». И потом – такие всегда должны существовать по сценарию, иначе кто будет исполнять роль «плохих и бездарных».

Сотрудники из круга В: безусловно, среди них найдётся немало желающих попасть в А. Для этого некоторые из них тоже будут и на глаза начальству попадать, и водить дружбу с А, наивно надеясь, что те их поднимут на лифте вверх. Но главная задача таких сотрудников – не попасть в С. Для этого надо не ругаться с А, не опростоволоситься в глазах руководителя, но, что самое главное, следить за тем, чтобы места в С были заняты.

Пока есть кто-то в С, не до В. Поэтому они защищают и покрывают группу С. Видят, как те косячат, но не сдают. Вот кого-то из А они бы с удовольствием сдали, да не получается – иногда у некоторых А возникает «статус неприкасаемых».

А что же С? Если нет другой работы, если платят зарплату – сидят, терпят всех А как неизбежность, дружат с В – чтобы прикрывали вовремя. И продолжают быть «белыми воронами».

Реакция разных кругов на то, что происходит в компании

Естественно, реакция кругов на то, что происходит в компании, будет абсолютно разной.

Если политика организации и изменения транслируются самим руководителем, то круг А всегда будет «за»; кругу В что-то негативное будет не нравиться, это будет активно обсуждаться в кулуарах; позитивное они вполне нормально встретят и примут. Что же касается круга С, то им главное, чтобы не трогали, платили зарплату и не мешали искать новое место под Солнцем.

Если же в организации начинаются какие-то перемены, инициированные с самого верха, не всегда понятные с точки зрения предполагаемого результата даже для самого руководителя, то с большой степенью вероятности в круге А найдутся те, кто решит, что «король умер – да здравствует король», в круге В появятся желающие поменять работу, так как перемены могут резко изменить представленность в кругах, а круг С ещё ретивее начнёт искать работу, радуясь где-то в душе, что не только им одним так плохо.

Вот такой «принцип трёх кругов», который я многократно демонстрировал различным группам менеджеров. И просил слушателей семинаров распределить свои коллективы (пусть и небольшие) по трём кругам. На выполнение упражнения уходило всего минут пять, настолько точно «принцип…» описывал образование различных групп вокруг руководителя и их взаимоотношения между собой.

Как правило, в современной литературе описывают три основных стиля управления, которыми пользуются менеджеры:

Авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский)

Демократический (или партисипативный, или коллегиальный)

Попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный)

Авторитарный стиль

Начну описание стилей с авторитарного (автократического). Иногда возникает путаница между понятиями «авторитарный» и «автократический». «Авторитарный» – это больше о сфере принятия решения, личной ответственности за результат, об отношении к сотрудникам в виде «позитивного или негативного родительского». Такой стиль управления наиболее характерен для нашей страны, фармацевтический рынок не стал исключением. На самом деле авторитарный стиль имеет несколько особенностей проявления, часть из которых, безусловно, не представляет из себя ничего хорошего, но другая часть может быть вполне принята подчинёнными как вполне нормальная.

При автократии же любой сотрудник – просто функция. Поэтому я всё же буду больше описывать автократический стиль, иногда останавливаясь и на авторитарном.

Для менеджера-автократа характерно в большей степени администрирование. Как правило, такой менеджер имеет ограниченные контакты со своими подчинёнными, в управлении может начать превалировать жёсткий контроль с угрозой наказания. То, что явно не вызывает симпатии у подчинённых выглядит так:

– автократ не проявляет интереса к подчинённым, не поддерживает инициативу, не предоставляет самостоятельности;

– всё внимание уделяется прибыли, производительности, качеству продукции;

– общественное мнение коллектива игнорируется;

– менеджер-автократ в большинстве случаев приказывает, наставляет на путь истинный, критикует, но никогда не советует и не просит;

– к сожалению, менеджер, исповедующий автократический стиль проявляет предвзятость в оценках и часто злоупотребляет наказаниями;

– в управлении такой менеджер пользуется одними и теми же приёмами. И совершенно не смущается, что эти приёмы когда-то, может быть, и приносили успех, но изрядно устарели (с одной стороны), а с другой стороны – точно не подходят для управления всем коллективом. Кому-то может быть и ничего в такой «жёсткой» системе, а кого-то от этого просто мутит.

А что в коллективе? В коллективе начинает процветать застой, пассивность и неудовлетворённость своей работой. Все новое воспринимается с осторожностью, внедрение изменений в коллективе с автократическим начальником проходит крайне болезненно.

Автократический стиль целесообразен при слабой дисциплине и плохой подготовленности сотрудников и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.). Ряд особенных проявлений такого стиля вообще относится к деструктивному менеджменту.

То, что я видел на практике в исполнении различных менеджеров, выглядит ещё более красочно. Даю описание почти крайней степени проявления для того, чтобы можно было более точно представить себе такой подход к управлению:

– жёсткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»). Иногда по-английски такой стиль управления называют «one man company». В абсолютном переводе тут нет ничего такого – «компания с единоличным владельцем», но нарицательно так называют компании, в которых есть только одно правильное мнение, и это – мнение начальника. И ладно бы только в производственных вопросах, а то: не тот вес, не та одежда, борода не того фасона. Можно иронизировать на эту тему сколько угодно, но на практике встречал и «джинсофобов», и фанатичных ЗОЖников, и «антитабачников», и преследователей бороды, и борцов с чужим лишним весом и т. д.

– жёсткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»). Постоянные пустые угрозы: «Я вас уволю, разгоню, сокращу, выгоню…», которые слышны на весь офис вне зависимости от качества звукоизоляции помещений. По закону жанра, надо кричать как можно громче, чтобы боялись все – от А до С;

– отсутствие интереса к работнику как к личности. При этом руководитель может быть сентиментален, поздравлять с праздниками или днями рождения. По моему личному опыту первый маркер отсутствия интереса к конкретному работнику – одинаковая мотивация всех с помощью одного и того же инструмента, придуманного самим руководителем;

– сотрудники должны исполнять только то, что им приказано делать;

– в организации напрочь отсутствует нормальный обмен информацией, сотрудникам не доводятся никакие новости, всё обрастает слухами. Неплохой приём из этого раздела – постоянно запускать слухи о грядущих увольнениях, сокращениях, снижении премий и т. д. якобы из-за плохой работы подчинённых. Кто же признается, что в тупик всех ведут не подчинённые, а тот, у кого в руках размагниченный компас без стрелки!

– интересы сотрудников во внимание не принимаются. А зачем и кому это надо?

Естественно, такой стиль управления для организации имеет приличные минусы. Чем дольше он эксплуатируется, тем больше рисков для компании потерять наиболее способных сотрудников, обладающих реальной экспертизой, и превратить работу в «клуб по интересам». Итак, те минусы, которые несёт данный стиль управления:

– раз интересы сотрудников не учитываются, трудно предполагать, что и ими будут учитываться интересы компании. «9 – 18» в любых обстоятельствах: положено делать – делаю, не положено – извините;

– все работники понимают, что в любом случае интересы руководителя компании будут всегда выше, чем их интересы; при этом умелый авторитарий у руля прикрывает свои личные интересы интересами компании: «это компания так решила», «в нашей компании такие правила». И не имеет значения – речь идёт о наёмном управленце или собственнике. Наёмники очень быстро заигрываются и им начинает казаться, что именно они и есть владельцы структуры. Особенно тогда, когда собственники где-то за тридевять земель или в заокеанском царстве;

– постоянно используются угрозы, приказы, иногда работает система штрафов и лишения льгот – так легче управлять! Очень интересная тактика наблюдается в случае возникновения «турбулентности» на рынке: массам постоянно впуливается мысль о том, что вот-вот в штаб-квартире будет принято решение о сокращении персонала. Авторитарию кажется, что все работники «страшно забоятся» продекларированной на перспективу тактики компании и прижмут уши вместе с седалищами, что обеспечит тотальное подчинение и отсутствие текучки. Такая шутка проходит один раз, а потом люди просто начинают искать работу или тупо протирать стул, пока ищут новую работу;

– как правило, хромает манера общения – резкость, нетактичность становятся нормой. Но чаще начинает активно культивироваться обычное «бытовое хамство», при этом хамить начинают представители круга А – ведь у них начальник и есть «ролевая модель». «Что позволено Юпитеру, то позволено и юпитерцам»

– появляется так называемое «капитанство». Очень интересное явление, обнаруженное и впервые поименованное так американскими авиаторами. Они обнаружили, что в процессе полёта капитан воздушного судна совершает достаточное количество ошибок, но они не исправляются вторым пилотом, так как он считает, что «капитан всегда прав». В менеджерской практике у начальника – «капитана» возникает определённое количество ошибок, которые сотрудники видят, но не стараются исправлять, чтобы не нарваться на «капитана не в духе» и не вылезти с инициативой, которая, как известно, наказуема исполнением.

Расскажу одну весьма поучительную историю на эту тему. ОТС-препарат одной компании подвергся серьёзной дженериковой атаке со стороны компании-конкурента. Правда, конкурент занимал очень небольшую долю на рынке в этом терапевтическом классе, но имел преимущество по цене: не будучи 100% синонимом, он стоил изначально процентов на тридцать дешевле, что трансформировалось в ситуацию на полке в аптеке во все сорок. Так вот, «капитан» принял решение… повысить цену на препарат компании, несмотря на дженериковую атаку более дешёвым продуктом. Разрыв по цене увеличился ещё больше, в некоторых аптеках он доходил до 60% и более.

Убеждать «капитана» было бесполезно: во-первых, кто же будет убеждать «капитана», если он «капитан»! А, во-вторых, у него была какая-то своя логика таких действий, но при этом ситуация сильно усугублялась тем, что активно шла медийная реклама. Реклама направляла потребителей в аптеки, а там желающие купить рекламируемый продукт отказывались это делать из-за цены, при этом фармацевты совершенно честно давали им замену – атакующий препарат-дженерик.

У «капитана» сразу же нашёлся апологет из ближнего круга А с такой же параллельной «завиральной» идеей. Ничего лучше, чем одновременно с дженериком начать разного рода ценовые акции в аптечных сетях, товарищ придумать не смог.

Теперь представьте себе такую картину: на два препарата, отличающихся по цене друг от друга на 60%, обе компании дают скидку по 20%. Какое отличие в цене будет наблюдать покупатель на полке в аптеке? Правильно, примерно то же, что и было, те же 60%.

Гениально. Аргумент в ответ на просьбу оставшейся здравомыслящей части коллектива прекратить тратить деньги был такой: «Вот если мы не будем вести акцию параллельно, наш препарат вообще никто приобретать не будет».

Вакханалия продолжалась до тех пор, пока на стол «капитана» не лёг график с двумя линиями: на первой слева направо вверх росла цена, а на второй – слева направо вниз падали продажи. Только после этого появилось желание послушать ещё кого-то, кроме внутреннего голоса. Но уже было поздно – ситуацию вернуть вспять так и не удалось.

Продолжаю о минусах:

– естественно, активность и инициативность сотрудников, которым работа в компании не безразлична, падает; на этом фоне начинают появляться и процветать «проактивные» городские сумасшедшие, фонтанирующие безумными идеями, которые начальник воспринимает как нечто очень важное и интересное. Болезнь загоняется в хроническое состояние – безумие пытаются внедрить, все вокруг понимают, что это безумие, но никто не вмешивается. «Жираф большой, ему видней»;

– в курилках, на кухнях и прочих закутках начинает нарастать недовольство властью (в группе В). Недовольные шушукаются, собираются группами, ловят малейшие сигналы от приближённых, которые вольно или невольно их распространяют. Производительность активно стремится к нулю. Уровень сплетен и слухов просто зашкаливает, ибо правды нет, а полуправда генерируется с такой скоростью и в таких версиях, что на её осмысление и уходит весь трудовой запал коллектива;

– климат в команде можно охарактеризовать точным словом «тошнотно- отвратительный». Для того, чтобы сходить на работу, приходится совершать над собой неимоверное усилие.

При автократическом стиле управления подчинённые очень быстро устанавливают свои правила игры. Отношения в коллективе будут серьёзно гипертрофированы и модифицированы под окружающую реальность.

Круг А будет не покладая рук строить культ личности руководителя, одновременно с этим каждый раз обвиняя всех сотрудников из В и С в общих неудачах коллектива. Люди из круга В будут тщательно покрывать тех, кто в С, чтобы не угодить туда случайно. Люди из круга С – терпеть до лучших времён.

Культура организации или отдельного подразделения (в зависимости от масштаба работы менеджера-автократа) превратится в то, что отлично проиллюстрировано на 2-х картинках ниже.

«Культ личности» будет всегда преобладать над здравым смыслом, начальнику станут приписывать фантастические способности, возможности волшебника, оракула и сверхчеловека одновременно. Игра быстро затянет управленца в свои сети, он реально начнёт верить в то, что знает, умеет, может всё, болезнь хронизируется и рано или поздно погубит бизнес.

Второй любимой игрой станет поиск виноватых во всех бедах, сгенерированных «сверхчеловеческими» решениями «закультивированного» менеджера. По сложившимся правилам такой игры виноватыми будут не те, кто принял решения, а те, кто эти решения исполнял. Чем ниже должность, тем будет больше ответственность.

Авторитаризм как таковой имеет несколько своих подвидов. В своё время на сайте www.executive.ru была опубликована отличная статья Татьяны Ковалёвой (консультанта из Санкт-Петербурга), которая обозначила три основных подвида авторитарного стиля:

– Тупой неуёмный авторитаризм

– Манипулятивный авторитаризм

– Директивность

Отличие различных проявлений авторитаризма (по мнению Ковалёвой) состоит в том, какие цели превалируют у руководителя: при тупом неуёмном и манипулятивном авторитаризме основная задача руководителя – удержаться у власти, поэтому его интересуют не планы организации, а его собственные цели.

В случае же директивности цели руководителя совпадают с целями и планами организации.

Несколько слов о каждом подвиде авторитаризма для того, чтобы можно было понять, встречались ли такие методы управления читателям в их практике.

Итак, начнём с тупого неуёмного авторитаризма:

– руководитель создаёт напряженные условия работы без объяснения такого напряжения («всё очень плохо»);

– применяет жёсткие санкции в случае невыполнения заданий, при этом исповедуется принцип: «величина наказания превосходит величину проступка»;

– в коллективе наблюдаются постоянные стрессы, совершается много лишней пустой работы, при этом неотвратимо следует наказание за любые ошибки;

– используется «мотивация страхом» с абсолютной ориентацией на руководителя – только руководитель может решить любую проблему, поэтому сотрудники бегают к нему наперегонки с докладами один на другого и ожиданием принятого решения «сверху»;

– в коллективе процветают спонтанные и необъяснимые увольнения (чтобы боялись), так как к манипуляции «будете уволены» все уже давно привыкли и никак не реагируют;

– как только руководитель или его ближайшее окружение уходит в отпуск или уезжает в командировку, в коллективе наступает праздник.

Продолжаем, знакомьтесь – манипулятивный авторитаризм:

– исповедуется известный с истории развития человечества принцип «разделяй и властвуй». Все более мелкие руководители под таким начальником постоянно стравливаются друг с другом; тщательно контролируется ситуация, при которой нормальные отношения между руководителями оперативных подразделений не должны устанавливаться: «ты с этим/этой не дружи – он плохой/она плохая». Сам руководитель не очень склонен управлять большинством вещей, но делегировать полномочия он не может, так как не доверяет никому;

– вводится и поддерживается внутренний разлад между отделами и командами, цель проста и понятна – только руководитель может разрулить все трения, посеянные им же самим, между более мелкими менеджерами. В более мелких подразделениях руководитель, склонный к манипулятивному авторитаризму, стравливает между собой рядовых работников;

– вводятся узкофункциональные KPIs: одни достигают результат и получают премии, другие – нет.

Классический пример: отдел по работе с аптечными сетями и отдел продаж («полевые силы» в виде представителей и менеджеров). Отделу по работе с аптечными сетями ставится KPI – загрузка товаром аптечных сетей, а «полевым силам» – разгрузка аптечных сетей (создание спроса путём визитной активности, проведения образовательных мероприятий для врачей и фармацевтов и т. д.). Например, 31 марта любого года завершается первый квартал. Весь квартал аптечные сети региона сидели без достаточного количества товара – спрос, созданный представителями, «вымел» с полок товар, завезённый до начала года, а внутри квартала никто и не собирался поставлять товар – сети премируются по итогам квартала, следовательно, зачем переживать, если KPI КАМов по работе с сетями полностью совпадает с чаяниями самих сетей о получении ежеквартального бонуса.

И вот утром 31 марта происходит радостное событие – сети загружаются товаром, все успели, план квартала выполнили (КАМы- по загрузке, сети – по «вгрузке»), можно раздавать премии, медали и открывать шампанское. А что «полевые силы»? А ничего. У них KPI, дающий право на получение премии, называется – «выгрузка из аптечных сетей». В первом квартале они с какого-то периода выгружали воздух, поэтому план не выполнили из-за дефектуры. А второй квартал только начинается, о нём будем вспоминать 30 июня. О каком нормальном климате в коллективе можно говорить, когда все сотрудники прекрасно понимают, что происходит?

– каждый сотрудник бегает и доказывает, что он – лучший; а всех может рассудить только начальник. Смешная картина, напоминающего младшую группу детского сада с поочерёдным беганием к воспитательнице с описанием своих «рекордов»: «а я всё съел», «я Маша у меня отобрала совочек», «а я сам завязал шнурки», «а я научился ходить на горшок» …;

– руководитель периодически приближает к себе то одного, то другого. Потом так же отдаляет. То назначит одного руководить каким-то проектом, то, несмотря на нормальные результаты, меняет этого и ставит на проект другого. Через какое-то время – третьего. Такая весёлая игра. А иногда масштабы меняются и резко растут: один отдел компании неожиданно вливается в другой вместе со своим руководителем, потом так же внезапно опять становится самостоятельным. Потом – снова в отдел, потом – назад. Смысла в этом нет. Точнее, какой-то смысл есть, но какой – знает только руководитель.

Ну и, наконец, третья разновидность – директивность:

• есть общая цель компании, которую разделяет её руководитель. Прекрасно понимая, что в одиночку цель не достижима, он окружает себя компетентными и грамотными руководителями. Главное – чтобы цель была амбициозна, при этом адекватна и достижима;

• наиболее грамотным, опытным и талантливым подчинённым делегируются полномочия;

• любое решение можно обсуждать до того, как достигается коллективная договорённость о его выполнении. В том случае, если все стороны договорились, но потом кто-то начинает делать иначе или срывает договорённости, следует жёсткое наказание;

– увольняют тех, кто врёт или утаивает информацию.

Как-то наткнулся в интернете на одну статью, в которой описывался этот самый трудный стиль менеджмента, с которым работать не то, что непросто, а просто нельзя. Это так называемые обладатели «тёмной триады», суть которой сводится к тому, что человеком у руля движут три ипостаси: макиавеллизм, нарциссизм и психопатия одновременно. [₈]

В этой книге не буду подробно описывать менеджеров, относящихся к апологетам «тёмной триады», оставлю это для книги «Основы антименеджмента…» – там это будет более уместно. Напомню лишь основные «12 положительных качеств» такого менеджера:

1.Самовлюблённость

2.Постоянно демонстрируемое чувство собственного превосходства

3. Чувство элитарности

4. Желание господствовать

5. Презрение к окружающим

6. Беспощадность

7. Желание восхищения собой со стороны окружающих

8. Желание безоговорочного подчинения

9. Вечная неудовлетворённость

10. Склонность к манипуляции и обману

11. Отсутствие раскаяния

12. Подготовка себе подобных и удобных

При авторитарном стиле управления у подчинённых возникает недовольство как управлением в целом, так и отдельными элементами менеджмента. Рекрутер и писатель Ян Тегзе задавал один и тот же вопрос сотрудникам, которые меняли место работы. За 10 лет в этом опросе поучаствовали 8,5 тысячи человек. Цель исследования – понять причины, по которым люди меняют работу.

Оставим за бортом ответы «повышение по службе» и «другие причины». Но вот всё остальное находится в зоне ответственности менеджмента компании: и возможность применять подчинёнными знания и способности, и качество менеджмента, и корпоративная культура, и рабочая нагрузка, и своевременная коррекция заработной платы, и гарантия финансовой стабильности, и адекватность вознаграждения и льгот.

Но у тех авторитарных управленцев, которые заняты только сохранением своего рабочего места, нет времени для таких мелочей.

Демократический (коллегиальный) стиль

Является наиболее эффективным стилем управления, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений. Основные признаки такого стиля:

– менеджер принимает наиболее важные решения с учётом мнения коллектива и инициатив подчинённых;

– проявляет интерес и доброжелательность к личности сотрудников, старается быть справедливым и тактичным в споре;

– в коллективе управленец формирует здоровую рабочую обстановку и благоприятный психологический климат.

Демократический стиль управления возможен при высоких моральных, коммуникативных и организаторских качествах менеджера, тонко чувствующего психологию людей и учитывающего социально-психологические особенности коллектива.

Признаюсь честно – ни разу в жизни я не видел демократического стиля в том рафинированном виде, в котором он описывается в книгах и учебниках. То, что мне довелось видеть в качестве стиля управления, скорее всего можно определить как некий симбиоз «директивного стиля» и нормального отношения к людям. Кроме того, этот симбиоз должен быть абсолютно индивидуальным, ситуативным и естественным, а не «игрой в начальника».

Как правило, такой стиль чаще всего демонстрируют опытные самодостаточные люди, которым не нужно самоутверждаться за счёт своих подчинённых.

У менеджеров – новичков такой стиль быстро трансформируется в анархический, так как в случае проявления «директивности» как правило «старшие товарищи» начинают пенять им, что «как-то жёстко, надо бы подемократичнее», что приводит не столько к эффективному управлению, сколько к ненужному популистскому заигрыванию с персоналом. А в том случае, если элементы директивности вообще отсутствуют, то всё быстро скатывается в панибратство, «мир-дружба-жвачка» и иные суррогаты нормальных рабочих взаимоотношений.

Вспоминаю одно собрание РАФМ, посвящённую работе «полевых» сил. Такие заседания для менеджеров проводились довольно редко, поэтому оно и запомнилось. Дело было давно, темы были разные, плавно перешли к тому, что на различных доступных интернет-ресурсах медицинские представители, не сильно довольные работой в той или иной компании, стали писать небылицы про своих менеджеров, обвинять их во всех смертных грехах и т. д.

Моё краткое выступление было посвящено тому, что менеджерам «полей» стоит начинать понимать, что с подобного рода негативом бороться можно только внутрикорпоративным позитивом, надлежащим образованием и воспитанием подчинённых, так как законы интернет-среды подразумевают, что наиболее активные «писатели» – это как раз те, кто из компании ушёл и кого не устроили условия труда или общение с непосредственным начальником. А так как текучка в индустрии в лучшие годы была около 25%, то у большого числа ушедших или уволенных так или иначе возникала мысль что-то вслед написать.

Ещё обратил внимание участников на то, что нужно не только людьми «управлять», но и учить их на собственном примере, на позитивных примерах, на общих ценностях и т. д.

Не скажу, что я сорвал аплодисменты от аудитории, но поддержавших мою мысль в зале оказалось немало. Меня позабавила реакция одной девицы, которая во время курения на улице в перерыве продолжила обсуждать эту тему со своими коллегами, громко и с важно-презрительным видом заявив при моём приближении, что «от хороших менеджеров не уходят!». Лет ей было на вид не более 25, кем она могла руководить и сколько лет до этого дня – можно было только догадываться. Но себя она явно считала «хорошим менеджером».

Не имел чести с ней познакомиться, чтобы проследить её «управленческую судьбу» на этом рынке. А то бы узнал её позитивный опыт того, как «от хороших менеджеров не уходят», заодно выяснив для себя, а что же такое «хороший менеджер».

Так как в литературе и на разных тренингах слишком много говорят о том, что такое «демократия» в коллективе, как должны выглядеть «менеджеры-демократы», как нужно создать такого «демократического управленца», в головах многих – даже опытных – людей начинает складываться какой-то странный пазл. То надо заигрывать со всеми сотрудниками, то делегировать полномочия всем подряд, то обязательно использовать гибкие инструменты типа Agile в любой индустрии, то ещё что-то, что пользы не принесёт никакой, но зато будет красиво названо.

Кстати, про Agile. Ничего против методики не имею, но вспомнилась одна моя дискуссия на www.executive.ru по поводу пригодности Agile «для всего». Дискуссия среди участников до моих комментариев уже была накалена до предела, а тут я ещё влез со своими мыслями на тему того, что методика неприменима для медицины. Апологеты Agile набросились на меня с критикой, но утихли только после того, как я предложил набросать схему проведения плановых операций «по Agile». Согласно методике, в понедельник оперировал хирург, а ему ассистировала медсестра. Во вторник они менялись местами. В среду наступала очередь анестезиолога резать, санитарки – ассистировать, а медсестры – давать наркоз. Только после появления такой абсурдной картины часть «ненастоящих фанатов» согласилась с моей точкой зрения. Методика сама по себе очень интересная, но точно не у операционного стола.

На простую удочку – «все менеджеры должны быть демократами» – попадаются и опытные управленцы. Как-то раз проходил собеседование в одну крупную западную компанию. На каком-то из этапов меня интервьюировала HR всех HR-ов, задавшая мне вопрос: «А как вы принимаете решение?» Мой честный ответ выглядел так: «Самостоятельно». И тут же последовало: «Так вы приверженец директивного метода управления?» Странный вывод из сказанного, потому что принимать решение самостоятельно менеджер так или иначе обязан, а вот принимать его с учётом мнения коллег или полагаясь только на своё личное мнение – несколько другая история. Более того, менеджер в большинстве случаев принимает рутинные решения самостоятельно, на основе собственного опыта и образования, так как по должности ему не положен штат советников. Но всё это вовсе не означает, что такой менеджер является «автократом». Кстати, и в этом слове ничего зазорного нет, если менеджер не «тупой неуёмный» авторитарий или «манипулятивный» автократ.

Вывод из всего вышенаписанного: управляйте индивидуально каждым сотрудником, мотивируйте только индивидуально, не демотивируйте подчинённых, прислушивайтесь к мнению коллег, создавайте в коллективе нормальный климат, правильно ставьте задачи и делегируйте полномочия тем, кому их можно делегировать, грамотно контролируйте и… чаще разговаривайте со своими людьми. Будете слыть «демократом».

Анархический (попустительский) стиль

Характерен для того менеджера, который не вмешивается в деятельность коллектива, предоставляя работникам полную самостоятельность.

Управлением такую деятельность назвать трудно, так как с одной стороны, она сопровождается «максимумом демократии» (все могут высказывать свои точки зрения), а, с другой, «минимумом контроля» (никто не контролирует и не оценивает выполнение задач, все пущено на самотёк).

Результаты работы при таком управлении обычно низкие, вырабатываемая продукция некачественная. Мягкость в обращении с подчинёнными мешает менеджеру приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные работники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения.

Следствием этого является развитие панибратства и заискивания. В коллективе создаётся неблагоприятный психологический климат, отсутствует сотрудничество – каждый сам по себе.

Работники начинают группироваться «по интересам», среди таких групп наблюдаются явные и скрытые конфликты, которые не старается погасить менеджер.

При этом, на первый взгляд, в коллективе всё очень неплохо: налаживаются личные контакты между людьми, общение с руководителем ведётся в уважительном и доверительном тоне, к критике все относятся вполне терпимо. Если кто-то не работает, его уговаривают долго и нудно. Создаётся иллюзия коллектива и иллюзия принятия коллективного решения.

Как этот стиль реализуется на практике? Правильно, массой ненужных совещаний, ибо на них как раз все принимают любые решения, тщательно конспектируют сказанное, принимают решения, которые можно не выполнять в принципе.

Отличная иллюстрация на эту тему приведена мною на рисунке ниже.

Приведу пример из своей практики. Представьте себе, что вы занимаете пост руководителя крупного отдела компании. Вас пригласили на новую работу, вы трудитесь первую неделю. Чем может вам запомниться начало трудового пути в новой компании? Многими вещами, в том числе и бесчисленными приглашениями на различного рода совещания. Каждый департамент в компании считает, что вы непременно (как начальник отдела) должны посетить совместный митинг, на котором… Вот тут возникает вопрос: что ожидается от руководителя отдела на каждом конкретном митинге? А понять это по приглашению невозможно, тем более что на митинг приглашается ещё с пяток руководителей других департаментов, которые тоже идти особо не хотят, но вроде как надо. И вы, как новый человек, полагаете, что вас зовут с конкретной целью для того, чтобы что-то вам сказать или что-то от вас услышать. Но нет – вас зовут только потому, что вас зовут. Для галки, появившейся из-за названия должности.

Первое время вам будет неловко не ходить на митинги, но потом вы быстро поймёте, что рабочий день не резиновый, и что то время, которое вы провели на митинге, для вас стало бессмысленным и пустым. Вы ничего не успеваете делать из того, за что отвечаете. И тогда вы начнёте либо посылать кого-то вместо себя, либо игнорировать эти мероприятия (которые, кстати, и без вас отлично проведут), либо поступите следующим образом.

Вы придёте на очередной митинг и спросите организаторов, зачем вас пригласили. Вам ответят, например, чтобы послушать о препарате, который появится на рынке года через три. После чего вы попросите отложить ваше приглашение на два с половиной года, так как ваш отдел будет заниматься лончем именно через 2,5 года, а никак не сегодня.

А потом напишете всем руководителям других отделов письмо, в котором попросите их при каждом желании пригласить вас на митинг присылать подробное описание того, зачем вы там должны присутствовать. И на этом все пустые митинги с вашим присутствием закончатся. Но для этого у вас должна быть изрядная сила воли и самодостаточность, чтобы прервать этот circulus vitiosus. А если нет, то будет по Питеру Друкеру: «Совещания, по определению – оправдание для слабых организаций, ибо люди либо работают, либо заседают».

У «митинговой» культуры попустительского типа управления есть ещё один вариант развития событий. Например, почти все сотрудники в удалённом режиме (не только за компьютером, но и на встречах с клиентами) выполняют свою работу, но руководство считает, что нужно обязательно в еженедельном режиме собираться в офисе для отчёта о проделанной работе и корректировки действий. Совещания формальные, назначаются на середину рабочего дня, продолжаются не более часа, доехать до офиса по пробкам автоматически означает, что на встречу к клиенту в этот день не попасть.

Протокол совещания, как правило, ведётся очень странно: он есть, но рассылается не после совещания, а выдаётся в начале следующего совещания. То есть, если вы не успели зафиксировать принятое «коллективно-безответственное» решение у себя в блокноте, у вас нет шанса ничего из принятого сделать – вы просто забудете. Узнать, что нужно было что-то сделать, вы сможете только непосредственно во время следующего совещания. При этом всё, что обсуждается на совещании, редко когда выполняется к следующему митингу.

Секретарь, ведущая протокол, это прекрасно понимает, поэтому просто переписывает протоколы с ответственными лицами, меняет сроки выполнения заданий на более позднее время и т. д. Руководство видит, что модель не работает, но ничего не меняет, просто угрожает всех разогнать и ликвидировать бизнес.

Очень интересен микс двух деструктивных стилей: авторитарного и попустительского. В этом случае наблюдается такой феномен: с одной стороны менеджер крайне авторитарен, с другой – играет в некую псевдодемократию. Примерно так, как в ситуации, которую я привожу ниже по тексту.

К руководителю приходят два начальника отделов, которые никак не могут прийти к общему решению проблемы. Один начальник представляет, например, отдел продаж, а второй – отдел аналитики. Дело стоит уже несколько месяцев, никто из спорщиков не уступает, так как считает, что его точка зрения наиболее правильна. Суть спора примерно такая: отделу продаж предписано посещать в территориях до 80% аптек, а отдел аналитики может подводить итоги продаж только по 40%, хотя план гипотетически установлен аналитиками для всей территории и для каждого представителя. В такой ситуации оставшаяся без измерения половина из охватываемых аптек никак не будет влиять на реальный результат. Важно, что премия представителям выплачивается только тогда, когда выставленный план совпадёт с измеренным фактом по всей территории на 100%.

Отдел аналитики предлагает придумать некую экстраполяцию результатов, суть которой не устраивает отдел продаж, у которого от корректного подведения итогов зависит премиальная составляющая. По сложившейся в компании традиции и культуре последнее слово остаётся за большим руководителем. И у него в кабинете происходит следующий диалог:

– Мы вот тут пришли к Вам, так как уже несколько месяцев не можем договориться между собой, каким образом нам следует делать то и это.

– Как так? Вообще не понимаю, в чём у вас проблема. Тут же всё понятно.

– А можно, каждый из нас Вам изложит свою точку зрения, так как мы между собой не можем договориться.

– Докладывайте, у вас 5 минут.

Докладывают, у каждого, естественно, своё понимание ситуации, иначе за два-три месяца уже точно смогли бы договориться. Но противоречия глобальны и неразрешимы, никто не идёт на компромисс. Не дослушав до конца ни одну, ни вторую сторону руководитель выносит вердикт:

– Вот идите и договаривайтесь между собой. Взрослые люди.

Возникает вопрос: если люди взрослые, то они бы договорились между собой, если бы был субстрат. Но субстрата нет – нельзя измерить половину от проделанной работы и по этой половине подвести итоги всей работы.

Ситуация никак не разрешилась. Каждая из сторон ушла со своим мнением. Заканчивается эта история грандиозным скандалом и ультиматумом со стороны отдела продаж, после этого отдел аналитики изменяет свои подходы к подсчёту результата. Но время, за которое можно было бы сделать что-то другое и полезное, ушло в песок.

Неграмотные или неопытные руководители часто скатываются к метанию между «авторитарностью» и «попустительством» в силу отсутствия понимания, что тот желанный «демократический стиль» находится где-то посередине между разумной директивностью и невмешательством во всякие мелочи. Получается примерно так:

Новичок-менеджер начинает с игры в популизм («псевдодемократию»), в панибратство, в отсутствие разумного контроля и персональной ответственности. Дела начинают валиться, после чего «старшие товарищи» объясняют, что надо бы побольше «жёсткости». После дружеского волшебного пенделя менеджер пролетает черту нормального управления и впадает в авторитаризм (а то и в автократию).

Гайки закручиваются (иногда и против резьбы), всех контролируют примитивно и унизительно, устанавливается непомерная личная ответственность, при которой наказание всегда неадекватно проступку. Низы начинают бухтеть.

Появляются «старшие товарищи», которые объясняют, что настоящее управление – это «железная хватка в бархатной перчатке». Растерявшийся новичок опять впадает в популизм, безразличие и так далее. До следующего волшебного пинка.

Микроменеджмент

Микроменеджмент – это такой стиль управления, который отличается особым контролем со стороны руководителя над выполнением задач сотрудником. Проявляется эта история в пошаговом (очень мелкими шагами!) контроле руководителем деятельности сотрудников нижестоящего уровня при выполнении ими их профессиональных обязанностей, а также в навязывании начальником своего собственного мнения.

Причин для появления такого деструктивного стиля руководства достаточно много, поэтому он и присутствует в большом количестве коллективов и отдельных подразделений.

Постараюсь описать основные причины микроменеджмента.

– «Болезнь роста» свежеиспечённого менеджера, который сам умел что-то неплохо делать. Пожалуй, самая частая причина возникновения микроуправления – над новоиспечённым руководителем висит как Дамоклов меч сентенция «хочешь сделать хорошо – сделай сам». В прошлом этот сотрудник был хорошим представителем, а теперь ему надо управлять другими и требовать от них выполнения заданий так, как он это видит со стороны себя-представителя.

– Отсутствие умения мотивировать и управлять. Примерно оттуда же.

– Природная склонность к повышенному вниманию к деталям и мелочам. Есть такие руководители, превращающие и свою жизнь, и жизнь сотрудников в кошмар путём поиска десятого знака после запятой. Трудно им самим приходится, очень трудно с ними работать и подчинённым.

– Тотальное недоверие к подчинённым, так как интерес вызывает не результат, и даже не процесс, а отдельные детали исполнения. Такой стиль поведения – серьёзное противопоказание к занятию должности менеджера наряду с отсутствием гибкости. По моему опыту, исправлению не подлежит.

– Поиск и назначение «стрелочников» при общих неудачах. «Сейчас я разберусь, как следует, и накажу, кого попало». Иногда этим грешат HRы, которые выискивают какие-то мелочи, чтобы придраться к неугодному сотруднику.

– Наличие большого количества свободного времени у менеджера. Тут вообще полёт фантазии не имеет предела. Представьте себе такую картину в аптеке, когда во время визитов по регионам руководитель организации начинает заниматься мерчандайзингом в посещённой аптеке. Или руководитель отдела требует от представителей какого-то отдельного региона клятву и чуть ли не подпись кровью под обязательствами выполнить тот или иной безумно составленный план продаж в отдельной части города.

– Наличие умений только из своей прошлой карьеры. Трудно работать с таким начальником, так как он хорошо ориентируется только в том, что делал собственными руками. Если речь идёт о карьерном росте с позиции медицинского представителя, то очень часто получается ситуация, при которой компания теряет хорошего репа, но приобретает слабого менеджера, по сути, остающегося тем же представителем, на которого «навесили» ещё и управленческие задачи. В общем, за проявлением подобного умения делать только то, что руководитель умел делать на своём предыдущем посту, необходимо очень внимательно смотреть следующему за этим героем начальнику.

– «Я – начальник, ты – дурак» с желанием возвыситься за счёт унижения других. Очень частая, к сожалению, картина. Ничего, кроме откровенного саботажа со стороны подчинённых, такое копание в мелочах не вызывает.

– Подковерные игры: проверка подчинённых нижестоящих менеджеров с целью доказать им их профессиональную непригодность. Особенно здорово сочетается с постоянными угрозами реорганизации, сокращения, интеграции и реинтеграции и т. д.

Микроменеджмент опасен своими серьёзными последствиями, иногда приводящими к краху организации. Последствия выглядят так:

– Торможение личного развития подчинённых

– Воспитание у подчинённых комплекса неполноценности

– «Роботизация» сотрудников: механическое выполнение рекомендаций менеджеров без попыток критически их оценить

– Снижение интереса к работе и саботаж со стороны подчинённых

– Постоянные стрессы у подчинённых, высокая текучка

– Торможение развития компании

– Фатальные ошибки в управлении, так как менеджеру приходится выныривать из погружения в одни микрозадачи для того, чтобы тут же погрузиться в аналогичные другие

– Формирование в коллективе порочной культуры поведения