Эссенциализм. Путь к простоте бесплатное чтение

Грег МакКеон
Эссенциализм. Путь к простоте

Издано с разрешения The Crown Publishing Group и литературного агентства Synopsis

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© 2014 by Greg McKeown

© Перевод, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов, Фербер», 2015

* * *

Глава 1
Эссенциалист^[1]

Мудрость состоит в том, чтобы удалить из своей жизни все неважное.

Лин Ютань

Графический дизайнер Триша Морс придерживалась в своей работе простого правила: делай то, о чем тебя попросили. Когда люди приходили к ней с просьбами, она не задумываясь отвечала согласием. Ей было приятно выслушивать благодарности клиентов: «Огромное спасибо! Вы мне так помогли!»

Беда в том, что Триша соглашалась на столько дел сразу, что вскоре начала уставать. Всё выходило из-под контроля. Триша трудилась круглые сутки, чтобы угодить каждому клиенту, но ее работа становилась только хуже и в ней чаще возникали ошибки. Через какое-то время ее рисунки перестали нравиться и заказчикам, и ей самой.

В отчаянии пытаясь защитить себя, Триша начала говорить «нет». Сначала ей не хватало решительности. Когда она получала очередной заказ, то спрашивала себя: «Успею ли я выполнить его за указанное время и с имеющимися ресурсами?» И если ответ был «нет», предложение приходилось отклонять. Клиенты Триши были не рады этому, но уважали ее за честность.

Каждая маленькая победа добавляла Трише уверенности. Теперь она оценивала заказы по более жесткому критерию: «Могу ли я потратить свое время и ресурсы на что-то лучшее?»

И если ответ был «да», Триша отказывалась от задания. Сначала ей казалось, что нельзя так потворствовать собственным желаниям, но постепенно она создала для себя свободное пространство, в котором занималась творчеством. Она больше не распылялась между десятками проектов, а тщательно планировала каждый, учитывая потенциальные препятствия. Качество ее работы вернулось на прежний уровень.

Триша начала следовать этому принципу и в обычной жизни. Вместо того чтобы сразу же реагировать на любую просьбу, она давала себе время поразмыслить и решить, стоит ли ей соглашаться. Триша стала отклонять почти все предложения и просьбы, оставляя только те, что действительно были важны. А затем как следует планировала выбранные дела, готовилась к ним и устраняла все препятствия на пути к их осуществлению.

Удивительно, но через какое-то время клиенты начали даже больше верить Трише. Она стала спокойнее в общении, и люди понимали, что ее словам можно доверять. Если она за что-то бралась, то действительно доводила дело до конца и вкладывала в него все свои силы. В итоге новый подход Триши принес пользу обеим сторонам. Работа стала для нее приятнее, а клиенты получали результат лучшего качества.

А теперь поговорим о вас. Как часто вы отвечали «да» на чью-то просьбу, личную или рабочую, даже не задумавшись, о чем вас, собственно, попросили? Как часто вы ненавидели то, что делаете, и думали: «И зачем я только на это подписался?» Как часто вы соглашались с кем-то, просто чтобы сделать ему приятное или избежать проблем? Или «да» стало для вас универсальным ответом на любой вопрос?

Задумайтесь, страдали ли вы когда-нибудь от переутомления? Чувствовали, что работаете одновременно слишком много и недостаточно эффективно? Что уделяете лишнее внимание мелочам? Были ли вы постоянно, но безрезультативно заняты? Ощущали, что бежите со всех ног, но не сдвигаетесь с места?

Если вы ответили «да» хотя бы на один из этих вопросов, то единственный выход для вас – стать эссенциалистом.

Путь эссенциалиста

Дитер Рамс много лет проработал старшим дизайнером в компании Braun. Вся его деятельность строилась на принципе, что в мире существует лишь несколько по-настоящему важных вещей, а все остальное – шум. Его задача состояла в том, чтобы пробиться сквозь этот шум до самой сути вещей. Например, в его 24 года ему дали задание разработать дизайн граммофона. В то время было принято закрывать граммофоны тяжелыми деревянными крышками или даже делать их встроенными в мебель. Вместо этого Дитер и его команда создали проигрыватель с прозрачной пластиковой крышкой, то есть убрали из дизайна все то, что, по их мнению, являлось шумом. Это решение было настолько революционным, что менеджеры компании начали опасаться банкротства. Им казалось, что подобные граммофоны просто не будут покупать. Чтобы отказаться от ненужного, требуется изрядное мужество. Но в 60-х годах минималистский стиль начал набирать популярность, и скоро все производители проигрывателей уже копировали дизайн Braun.

Главный дизайнерский принцип Дитера можно резюмировать короткой немецкой фразой: weniger aber besser («меньше, но лучше»). И это самое удачное из всех возможных определений эссенциализма.

Путь эссенциалиста – это постоянный поиск меньшего, но лучшего. Решающую роль играет дисциплина. Важно не просто иногда вспоминать об этом принципе, а придерживаться его во всем.

Путь эссенциалиста состоит не в том, чтобы пообещать себе: «С первого января я стану чаще говорить “нет”», и не в том, чтобы наконец-то почистить папку «Входящие» в почте, и даже не в том, чтобы найти для себя новую стратегию тайм-менеджмента. Эссенциалист постоянно задает себе вопрос: «А тем ли я занимаюсь?» В мире существует столько возможностей и дел, что на всё у нас не хватит ни времени, ни ресурсов. И пусть многие из них кажутся нам интересными, по-настоящему необходимых всего несколько. Путь эссенциалиста учит нас видеть, что действительно важно, то есть рассматривать все существующие варианты и выбирать только самые ценные.

Эссенциализм не помогает вам выполнять больше вещей, а учит тому, как выбирать правильные занятия. Но в то же время вы не делаете меньше просто для того, чтобы делать меньше. Эссенциализм – это умение мудро вкладывать свое время и энергию в исключительно важные дела для достижения максимальной эффективности.

Разница между эссенциалистом и неэссенциалистом показана в таблице на следующей странице. Оба человека прикладывают одинаковые усилия. Вот только в левой части таблицы эти усилия распределяются между десятками различных заданий. Этот человек, скорее всего, продвигается в каждом из своих дел очень медленно и не чувствует никакого удовлетворения от успехов. Человек из правой части таблицы тратит силы всего на несколько задач. В результате он видит свой прогресс в важных для него областях, и это приносит ему радость. Путь эссенциалиста означает отказ от убеждения, что мы можем успеть всё. Вместо этого он требует, чтобы мы реально смотрели на вещи и принимали тяжелые решения. Зато во многих случаях одно такое решение избавит вас от тысячи необходимостей делать выбор в будущем, а значит, вам не придется снова и снова задавать себе один и тот же вопрос.

Эссенциалист не учится на собственных ошибках, а тщательно планирует свою жизнь, чтобы избегать их. Он не принимает решения инстинктивно, а сознательно выбирает из десятков задач несколько самых важных и стремится к их выполнению. Путь эссенциалиста всегда прямой и светлый. Иными словами, эссенциализм – это дисциплинированный и систематический подход, позволяющий определять самые эффективные точки приложения усилий. Если вы научитесь делать это правильно, то само выполнение задач не составит почти никакого труда.

Модель

Эссенциалист, идущий по собственному пути, контролирует свои действия. Потому этот принцип ведет к новым уровням успеха и значимости. Он позволяет нам не только наслаждаться полученным результатом, но и получать удовольствие от движения к нему. Но существует огромное количество препятствий, которые сталкивают нас с этого пути и не дают стать настоящими эссенциалистами.

Путь неэссенциалиста

Одним ясным зимним днем я навещал свою жену Анну в калифорнийской больнице. Анна буквально сияла, но я знал, что она очень утомлена. Ведь вчера она родила нашу дочь – славную здоровенькую девочку весом в 3 килограмма 100 граммов^{1}.

Этот день хотелось наполнить спокойствием и счастьем, но на самом деле я чувствовал себя напряженным до предела. Моя новорожденная дочурка лежала на руках у моей усталой жены, а я в это время говорил по телефону со своим офисом, просматривал почту и беспокоился, что опаздываю на встречу с клиентом. Один из коллег написал мне: «Лучше бы ей не рожать в пятницу после обеда, ты нужен мне на встрече с Х». Как вы понимаете, на дворе была пятница. Я понимал (или, по крайней мере, надеялся), что это шутка, но все равно чувствовал, что мне необходимо присутствовать на работе.

При этом я точно знал, что мне нужно делать. Эти часы я желал провести с женой и ребенком. Так что, когда меня еще раз переспросили, появлюсь ли я на встрече, я собрал всю волю в кулак и уверенно ответил… «да».

К своему стыду, пока моя жена и новорожденная дочка лежали в больнице, я поехал на работу. Когда встреча закончилась, коллега сказал мне: «Наш клиент очень ценит то, что ты сумел приехать». Но, честно сказать, выражение на лице клиента совсем не было похоже на уважение. В его глазах читалось: «Что ты вообще здесь делаешь?!» Я ответил «да», просто чтобы сделать коллегам приятное, а в итоге пострадала моя семья, моя репутация и даже мои взаимоотношения с клиентом.

Впоследствии выяснилось, что на той встрече вообще не решалось ничего важного. Но даже если бы она и имела значение, я все равно выставил бы себя дураком. В попытке угодить всем и каждому я не принес никакой пользы, да еще и поступился тем, что действительно ценно.

Из этой ситуации я вынес для себя один полезный урок:

Научитесь расставлять приоритеты в своей жизни. Или за вас это сделает кто-то другой.

После этой истории я заново заинтересовался (читайте – стал одержим) вопросом, как и почему люди принимают те или иные решения в личной и профессиональной жизни. Почему мы не хотим использовать все доступные нам возможности? И как научиться принимать такие решения, которые в полной мере раскрывали бы потенциал и в нас самих, и в окружающих людях?

Эти вопросы уже заставили меня бросить юриспруденцию, уехать из Англии, добраться до Калифорнии и получить диплом в Стэнфорде. В попытке ответить на них мы с моими коллегами посвятили два года написанию книги Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter^[2]. Ради ответов я открыл свою тренинговую компанию в Кремниевой долине. Сейчас я работаю здесь с множеством талантливых и умных представителей интересных мировых компаний и пытаюсь наставить их на путь эссенциализма.

В мою компанию обращаются самые разные люди. Некоторые из них живут под постоянным грузом проблем. Некоторые считаются успешными, но им не дает покоя отчаянное желание делать всё идеально. Другие настолько попали под власть своих менеджеров, что уже не понимают, что не обязаны выполнять все предлагаемые задания. Работая с ними, я пытался понять, почему такие блестящие, умные, талантливые люди оказываются в ловушке бессмысленных мелочей.

И то, что я понял, очень меня удивило.

Как-то раз я работал с одним очень преданным своему делу менеджером. Он еще в детстве полюбил технологии, и очень скоро его знания и страсть к технике начали окупаться. Он был готов развивать свой успех и продолжил обучение в этой области с огромным энтузиазмом. Когда мы познакомились, он буквально излучал энергию. Ему хотелось всё попробовать и испытать. Новые интересы возникали у него каждый день, если не каждый час. Но при этом он терял способность видеть среди множества возможностей действительно важные. Для него имело значение всё. В результате он только больше распылялся и делал по крошечному шагу вперед в десятках выбранных направлений. Он работал слишком много и слишком неэффективно. Его-то я и изобразил в левой графе таблицы, расположенной выше.

Он долго молча смотрел на мой набросок, а затем воскликнул: «Это же история всей моей жизни!» Тогда я дорисовал правую часть таблицы и спросил: «Как же нам выбрать одно направление, в котором вы сможете принести наибольшую пользу?» Он ответил абсолютно искренне: «В этом-то и весь вопрос!»

Оказывается, многие умные и амбициозные люди не способны ответить на этот вопрос, и на то существует ряд причин. Например, наше общество устроено так, что неправильное поведение (согласие) в нем поощряется, а правильное (несогласие) осуждается. Мы часто стесняемся сказать «нет», а за ответ «да» нас обычно хвалят. В итоге возникает так называемый парадокс успеха^{2}, который состоит из четырех фаз:

ФАЗА 1.-Точно поставленная цель помогает вам добиться успеха.

ФАЗА 2.-Успех делает вас специалистом в своем деле, «старым добрым [имярек]», к которому всегда можно обратиться. Так у вас появляется больше задач и возможностей.

ФАЗА 3.-Чем больше задач и возможностей требуют вашего внимания, тем больше усилий и времени приходится распределять между ними. Вы начинаете распыляться.

ФАЗА 4.-Вы отвлекаетесь от того, чему должны были уделять всё свое внимание. В итоге у вас больше нет четко поставленной цели, которая привела вас к успеху в первый раз.

Удивительно, но именно стремление к успеху может стать причиной неудачи. Иными словами, собственные успехи отвлекают ваше внимание от более важных вещей, которые и привели вас к ним. Парадокс успеха можно наблюдать повсеместно. В своей книге How the Mighty Fall^[3] Джим Коллинз рассказывает о компаниях, которые когда-то были фаворитами Уолл-стрит, но потерпели крах. Он делает вывод, что постоянное стремление к большему и отсутствие дисциплины подтолкнули их к гибели^{3}. Такое случается и с предприятиями, и с теми, кто на них работает. Но почему?

Почему люди отказываются от эссенциализма

На то существует несколько причин.

Слишком большой выбор

За последние десять лет количество доступных нам вариантов в различных областях выросло в несколько раз. Из-за слишком большого выбора мы не можем определиться с тем, что действительно важно.

Теоретик менеджмента Питер Друкер говорил: «Через несколько веков, когда наше время уже будет историей, ученых, скорее всего, заинтересуют не новые технологии, не интернет и не электронная коммерция, а резкие перемены в жизни. Это первый случай, когда у такого огромного количества людей появилась возможность выбора и самоуправления. И наше общество оказалось к этому не готово»^{4}.

Причиной такой неготовности стал тот факт, что впервые за всю историю человечества количество доступных нам вариантов выбора превысило наши возможности управлять ими. Нам стало сложно разделять важное и второстепенное. Психологи называют это «усталостью от принятия решений». Чем чаще мы вынуждены делать выбор, тем хуже становится качество наших решений^{5}.

Большое социальное давление

Выросло не только количество доступных нам вариантов выбора, но и сила, с которой на нас давят внешние обстоятельства и другие люди. О том, как тесно мы связаны друг с другом в современном мире и какой гигантский объем информации нам приходится обрабатывать, говорилось уже не раз. Но такая связь увеличивает и силу социального давления. Благодаря современным технологиям любой может высказаться о том, что кажется важным ему. Мы перегружены не только фактами, но и частными мнениями.

Установка «ты можешь получить всё, что захочешь»

Сама по себе эта идея не нова. Она присутствует в человеческом сознании уже так долго, что, я уверен, ею заражен почти каждый на Земле. Ее продвигают в рекламе, ее поддерживают крупные корпорации, ее включают в описания вакансий (в виде длинных списков знаний и навыков) и требования для поступающих в вузы.

Но сегодня, когда ожидания завышены, а возможности выбора безграничны, эта установка приносит скорее вред, чем пользу. Люди пытаются впихнуть дополнительные занятия в свои и без того переполненные графики. Компании на словах рассуждают о балансе труда и отдыха, а на деле требуют от сотрудников быть на связи 24 часа в сутки, семь дней в неделю, и так круглый год. На рабочих собраниях обсуждается по 10 приоритетных задач, и ни один человек не видит в этих словах иронии.

Слово priority^[4] закрепилось в английском языке в XV веке, и в то время у него не было множественного числа. Оно обозначало единственную самую важную или первую вещь. В течение еще пятисот лет оно использовалось только в единственном числе, и лишь в XX веке люди заговорили о «приоритетах»^[5]. Нам почему-то кажется, что, поменяв одно слово, мы можем изменить и реальность. Сегодня люди и компании пытаются сделать именно это. Мои клиенты рассказывали, что в их компаниях иногда выделяют первый, второй, третий, четвертый и пятый приоритет. Теоретически это должно иллюстрировать, что компания ставит перед собой много важных целей. На практике это показывает, что компания просто не может разобраться, какая задача самая главная.

Но когда мы пытаемся успеть всё, что можно, и получить всё, что хотим, то в итоге очень часто обнаруживаем себя там, где ни за что бы не оказались по собственной воле. Если мы сами не можем выбрать, на что направить свое время и энергию, за нас это делают другие: начальство, коллеги, клиенты или даже члены семьи. Через какое-то время мы перестанем понимать, что действительно имеет для нас смысл. Итак, мы либо сами принимаем решения, либо позволяем другим людям контролировать нашу жизнь.

Австралийская медсестра Бронни Уэйр ухаживала за смертельно больными людьми в течение двенадцати их последних недель и выслушивала сожаления по поводу прожитых жизней. Почти каждый из пациентов говорил ей: «Жаль, что я так и не нашел в себе силы прожить жизнь по-своему, а не так, как от меня этого ожидали другие»^{6}.

Я не предлагаю вам постоянно отказываться от любых предложений. Речь идет о том, чтобы действовать в соответствии со стратегией и отклонять то, что вам не нужно. Это могут быть не только вещи, на которые вы впустую тратите время, но и вполне перспективные предложения^{7}. Вы перестанете слепо реагировать на давление общества, толкающее вас на работу с десятками разных направлений одновременно, и научитесь выбирать из них только то, что вам действительно необходимо.

Эта книга сделает с вашей жизнью и карьерой то же, что опытная уборщица с вашим шкафом. Представьте себе, как бы выглядел шкаф, если бы в нем никогда не убирались. Думаете, там было бы чисто и каждому костюму нашлось бы место на вешалке? Как бы не так. Если не предпринимать сознательных усилий для организации пространства в шкафу, очень скоро он будет забит старой и ненужной одеждой. Конечно, время от времени, когда беспорядок выходит из-под контроля, вы пытаетесь провести генеральную уборку. Но если у вас нет строгой системы, то в результате вещей остается столько же, сколько и было, потому что вы не можете решить, какие из них выбросить. Или вы расстраиваетесь, потому что нечаянно выбросили одежду, которую собирались носить. Или у вас осталась стопка одежды, которую вы не планируете надевать, но при этом боитесь выбросить.

Точно так же как наши шкафы забиваются ненужными вещами, наши жизни переполняются делами и обязанностями, которые мы соглашаемся взять на себя. У большинства таких дел нет срока годности, и, если не научиться от них избавляться, они могут остаться с вами на всю жизнь.

Вот как настоящий эссенциалист убирался бы в шкафу.

Первое правило – оценивать и исследовать

Вместо того чтобы спрашивать себя: «Есть ли вероятность, что я надену это в будущем?» – проявите дисциплину и спросите себя: «Мне это идет?» или «Я часто это надеваю?» Если вы отвечаете отрицательно, значит, у вас появился кандидат на выброс.

Принимая решения в личной или профессиональной жизни, можно изменить этот вопрос следующим образом: «Поможет ли мне то, что я делаю, достичь поставленных целей?» В первой части этой книги мы поговорим о таких видах деятельности.

Второе правило – отказываться от ненужного

Предположим, вы разложили всю одежду из шкафа на две кучи: «точно оставить» и «возможно, выкинуть». Но действительно ли вы готовы сложить одежду из второй кучи в мешок и выбросить? В конце концов, вы же потратили на нее деньги! Исследования показывают, что мы оцениваем принадлежащие нам вещи дороже, чем они стоят на самом деле, и поэтому нам так трудно от них избавиться. Если вы не уверены до конца, задайте себе контрольный вопрос: «Если бы я увидел эту вещь в магазине, сколько бы я был готов на нее потратить?» Обычно это работает.

Иными словами, важно не только определить, какие виды деятельности не приносят вам пользы, но и суметь отказаться от них. Во второй части этой книги я расскажу о том, как избавляться от лишнего, причем таким образом, чтобы завоевать уважение коллег, начальства, клиентов и друзей.

Третье правило – действовать

Если вы хотите, чтобы в вашем шкафу постоянно был порядок, уборку нужно проводить регулярно. При этом выбрасывать придется много, а оставлять совсем мало. Вам придется выяснить расписание местного секонд-хенда или центра благотворительности и назначить себе точное время для походов туда с вещами. Когда вы определитесь с тем, какие виды деятельности оставить в своей жизни (то есть какие из них являются наиболее эффективными), вам нужно будет разработать систему для их реализации. Из этой книги вы узнаете, как выполнять самые важные задания, прилагая для этого минимум усилий.

Разумеется, жизнь не такая статичная штука, как шкаф. Ваша одежда всегда остается там, куда вы ее положили (если, конечно, у вас в доме не растут дети). Но в жизни новая одежда (то есть требования и предложения) появляется постоянно. Представьте себе, как бы вы себя чувствовали, если бы каждый раз, открывая шкаф, видели там гору чьих-то вещей. С утра в нем еще был порядок, а к обеду он уже завален барахлом! К сожалению, именно это и происходит в жизни большинства из нас. Как часто вы начинали свой день по расписанию, а к десяти утра уже полностью с него сбивались? Или сколько раз вы писали себе утром список дел на день, а вечером обнаруживали, что он стал еще длиннее? Сколько раз вы мечтали о тихих выходных дома в кругу семьи, а в итоге вскакивали в субботу ни свет ни заря, чтобы решить очередную проблему или поехать во внезапную командировку? Так вот, у меня для вас хорошие новости. Выход есть!

Эссенциализм – это система, которая учит вас, как наводить порядок в своей жизни. И это не генеральная уборка раз в год или раз в неделю, а дисциплинированный подход, который вы применяете каждый раз, когда вам поступает очередное предложение. Это способ, который помогает сделать тяжелый выбор между десятками приятных и интересных вещей в жизни и парой-тройкой действительно нужных. Эссенциализм заставляет вас делать меньше, но лучше, так чтобы каждый момент вашей жизни приносил вам ценные результаты.

Эта книга расскажет, как оставаться честным по отношению к себе и не обращать внимания на ожидания других. Вы узнаете, как увеличить продуктивность в личной и профессиональной жизни, как систематически расставлять приоритеты, отбрасывать ненужное и выполнять необходимые задачи, прилагая минимум усилий. Иными словами, мы научим вас делать меньше, но лучше во всех сферах вашей жизни. И вот как мы это сделаем.

План движения

Эта книга состоит из четырех разделов. В первом описываются ключевые характеристики эссенциалиста. В следующих трех эти характеристики развиваются в систематический процесс, который вы можете применять в любых обстоятельствах и в любое время. Позвольте мне кратко описать каждый раздел.

Сущность эссенциализма

В этой части книги рассказывается о трех характеристиках, без которых человек не способен мыслить как эссенциалист. Каждой из них посвящена отдельная глава.

1.-Личный выбор. Первая характеристика – это способность любого индивида самостоятельно решать, как тратить свое время и энергию. Если человек не имеет выбора, нет смысла говорить о компромиссах.

2.-Наличие шума. Вторая характеристика – это осознание того, что почти всё вокруг нас представляет собой шум и только некоторые вещи имеют настоящее значение. Вот почему мы тратим время на то, чтобы их определить. Некоторые оказываются настолько важнее прочих, что усилия, которые мы тратим на их поиски, окупаются.

3.-Важность компромиссов. Никому не дано успеть всё, к чему он стремится, и получить всё, чего он хочет. Если бы это было не так, у нас не было бы необходимости оценивать доступные варианты выбора и отбрасывать какие-то из них. Признав важность компромиссов, мы перестаем задаваться вопросом: «Как мне это сделать?» – и спрашиваем себя: «А что именно я хочу делать?»

После того как вы осознаете и примете все эти характеристики, вы начнете мыслить как эссенциалист. Разумеется, после полного осознания вышеперечисленных факторов методика, описанная в этой книге, кажется естественной и интуитивно понятной. Она состоит из трех простых шагов.

Шаг первый. исследуйте: как отделить самое важное от бесполезного

Парадокс эссенциализма заключается в том, что эссенциалисты по сути рассматривают больше вариантов выбора, чем остальные люди. Обычный человек готов соглашаться на что угодно не раздумывая. Эссенциалист же использует систематический подход и исследует огромное количество опций, прежде чем выбрать из них подходящие. А если человек готов вложить всё свое время и силы в один-два проекта, то логично и на их выбор потратить больше усилий и рассмотреть все варианты.

Используя более строгие критерии выбора, мы превращаем свой мозг в сложную поисковую систему^{8}. Вбив в строку поиска «выгодная возможность», мы получаем несколько десятков страниц с ответами и вариантами. Но мы можем применить расширенный поиск, задав себе три вопроса: «Что из этого мне больше всего нравится?», «Что получается у меня лучше всего?» и «На что существует самый большой спрос?» Конечно, теперь поисковик выдаст нам куда меньше результатов, но в этом-то и состоит смысл упражнения. Мы не ищем для себя много занятий, нам нужны самые лучшие: правильные дела в правильное время.

Эссенциалисты проводят много времени, размышляя, слушая, обсуждая и задавая вопросы. Но исследование ситуации не самоцель. Оно проводится для того, чтобы отделить нужное от ненужного.

Шаг второй. отказывайтесь от ненужного: как отбросить то, что вам мешает

Многие из нас соглашаются на какие-либо предложения потому, что нам нравится делать людям приятное и приносить пользу. Однако иногда нашим лучшим вкладом в общее дело может быть слово «нет». Как писал Питер Друкер, «люди эффективны, когда говорят “нет, мне это не подходит”»^{9}.

Чтобы избавиться от бесполезных вещей в своей жизни, вам придется говорить «нет» другим людям. И делать это часто. То есть идти против социальных норм. Для этого требуется мужество и способность сопереживать. Умение отказывать людям в их просьбах включает в себя не только умственную, но и эмоциональную дисциплину, помогающую нам бороться с давлением социума. В этом разделе книги мы поговорим об этом серьезном факторе.

Компромиссы существуют потому, что мы не можем успеть всё на свете. Вопрос состоит не в том, как нам получить желаемое, а в том, кто указывает нам, как поступать. Как только мы отказываемся решать, что делать, кто-то другой выбирает за нас. Либо мы делаем осознанный выбор, либо другие подталкивают нас в том направлении, куда мы не хотим идти.

В этом разделе мы поговорим о том, как удалить из своей жизни ненужное и освободить время на то, что действительно важно. Только после этого мы в силах сделать так, чтобы выполнение любого задания требовало от нас минимума усилий. Третий шаг рассказывает, как этого добиться.

Шаг третий. действуйте: как устранять препятствия и прилагать меньше усилий к выполнению задач

Не важно, в чем состоит ваша цель: выполнить рабочий проект, сделать следующий шаг по карьерной лестнице или организовать вечеринку ко дню рождения жены. В любом случае процесс выполнения задач кажется нам трудным и напряженным. Эссенциалист видит его абсолютно по-другому. Вместо того чтобы заставлять себя что-то делать, он вкладывает образовавшееся у него свободное время в создание системы, которая позволит ему преодолеть препятствия и выполнить свою задачу как можно легче.

Все три этапа: исследование, отказ от ненужного и действие – не отделены друг от друга. Процесс осуществляется циклично, и только за счет последовательного применения всех этих элементов мы достигаем успешных результатов.

Я знаком с одним менеджером из Кремниевой долины, который после слияния его фирмы с другой компанией оказался в крупной технологической корпорации. Ему так и не удалось приспособиться к новому окружению. Через несколько лет он понял, что многие из его обязанностей ему неприятны и что его потенциал не реализуется в полной мере.

Компания предложила ему уйти на пенсию на выгодных условиях, но моему знакомому едва исполнилось пятьдесят, и он совсем не был заинтересован в том, чтобы оставить работу. Он решил открыть консалтинговую фирму и продолжить то, чем и так занимался довольно долго. Он даже подумывал предложить свои услуги бывшему нанимателю. Однако когда он обратился к консультанту за советом, тот порекомендовал: «Играй свою роль». По сути это означало: «Оставайся в компании, но веди себя так, как будто ты независимый консультант. И никому об этом не рассказывай».

Мой знакомый последовал этому совету и полностью поменял свои привычки. Он старался делать как можно меньше и с минимумом усилий. Когда его просили в последнюю минуту сделать презентацию или срочно выполнить задание, он находил возможности отказаться. Раньше он одним из первых вступал в дискуссии по электронной почте, а теперь начал держаться от них подальше. Он перестал участвовать в переговорах по конференц-связи, если информация его не интересовала, а также прекратил ходить на еженедельные встречи, потому что они были ему не нужны. Его перестали видеть на заседаниях и встречах, если только на них не требовалось его непосредственного участия. Как он сам объяснял мне, «то, что меня пригласили, еще не повод туда идти».

Так продолжалось несколько месяцев. Только за счет непосещения встреч и заседаний он увеличил свое свободное время на 25 %. Он стал проводить больше вечеров дома. По его словам, он заново узнал, что такое семейная жизнь, когда начал приходить к ужину вовремя. Вместо того чтобы постоянно проверять свой смартфон, он отключал его и шел в спортзал или вел жену в ресторан.

К его удивлению, негативной реакции на такие действия не последовало. У него не отбирали проектов, которые были интересны для него и ценны для компании. Его работа снова приобрела смысл, а производительность начала повышаться. В итоге он даже получил самую большую прибавку за всю свою карьеру! Вот вам яркий пример практического эссенциализма, от которого выигрывают и сотрудники, и работодатели.

Идея, чье время пришло

Французский писатель Виктор Гюго однажды сказал, что ничто в мире не обладает большей силой, чем «идея, чье время пришло». Сегодня это звучит как меньше, но лучше.

Когда мы позволяем себе быть более избирательными в своих действиях и решениях, наша жизнь резко изменяется. Мы как будто поднимаемся на новый уровень. Умение отбросить все ненужное дает нам невероятную свободу. Мы больше неподвластны взглядам других людей и сами принимаем необходимые решения. Человек, обладающий такой силой, становится максимально эффективным не только в личной жизни или на работе, но и в масштабах всего мира.

Что если школы заменили бы скучные уроки важными проектами, способными менять жизни? Что если каждый ученик мог бы решить, как лучше всего применить свои таланты, и после школы не начиналась бы гонка за места в университетах?^{10}

Что если компании отменили бы бессмысленные заседания и дали бы своим сотрудникам свободу в работе над значимыми проектами? Что если сотрудники не тратили бы время на горы писем, бесполезные задания и встречи и задействовали бы все свои таланты в интересах компаний?

Что если бы общество перестало навязывать новые товары и позволило бы нам дышать и думать свободно? Что если бы мы перестали заниматься тем, что ненавидим, покупать то, что нам не нужно, за деньги, которых у нас нет, чтобы произвести впечатление на людей, которые нам безразличны?^{11}

Что если бы мы поняли, что иногда больше не значит лучше?

Что если бы мы перестали считать занятость мерой важности? Что если бы вместо этого мы начали ценить умение выделить время на размышления, медитацию и общение с самыми важными людьми в своей жизни?

Что если бы весь мир перестал гнаться за большим и отправился на организованные поиски меньшего?

Я представляю себе планету, на которой люди имеют мужество жить в согласии с собой, а не соответствовать ожиданиям других.

Я представляю мир, в котором все люди: дети, студенты, матери и отцы, работники и менеджеры, директора компаний и мировые лидеры – учатся наилучшим образом использовать свой ум, таланты, находчивость и инициативность, чтобы жить более осмысленно. Я представляю, как все эти люди готовы исполнять свою миссию. Я представляю, как из одной беседы рождается целое общественное движение.

Чтобы набраться мужества и ступить на правильный путь, нужно задуматься, как коротка человеческая жизнь и сколько всего хочется успеть в отведенное нам время. Как писала поэтесса Мэри Оливер, «скажите, что вы планируете делать со своей единственной бурной и драгоценной жизнью?»^{12}.

Попробуйте задаваться этим вопросом почаще.

Пообещайте себе прямо сейчас, что освободите время для важных вещей. Думаете, вы пожалеете об этом хоть на секунду? Думаете, однажды утром вы проснетесь и скажете: «Черт, зачем это я так долго живу в мире с собой, хотя мог бы соответствовать ожиданиям других?»

Позвольте мне помочь вам, и вместе мы научимся выделять крупицы самого важного из десятков и сотен ненужных вещей, которые окружают вас каждый день.

Попробуйте стать настоящим эссенциалистом. Эта книга не призывает вас вернуться в прошлое, удалить всю электронную почту, вырвать из разъема интернет-кабель и жить отшельником. Это было бы движением назад. Эта книга рассказывает, как применять принцип меньше, но лучше в нашей жизни, сегодня и в будущем. Эта книга об инновациях.

Я призываю вас быть мудрее, чем был я в день рождения моей дочери. Я уверен, что такое решение принесет только пользу. Представьте, каким стал бы мир, если бы каждый человек на планете бросил хотя бы одно ненужное дело ради чего-то действительно стоящего?

Когда вы подойдете к концу своей жизни (а я надеюсь, что это случится еще через много лет), вы наверняка будете испытывать сожаления. Но вряд ли вы станете жалеть, что выбрали путь эссенциалиста. Станете ли вы мечтать о том, чтобы вернуться в прошлое и снова прожить эту жизнь так, как хочется вам? Какое решение вам нужно принять сегодня, чтобы не стыдиться его в тот день?

Если вы готовы заглянуть внутрь себя и ответить на эти вопросы, тогда ваш путь – это путь эссенциалиста. Давайте сделаем первый шаг по нему вместе.

Сущность эссенциализма

Ключевые характеристики эссенциалиста

Эссенциализм – это не способ сделать еще одну вещь, это способ делать всё по-другому. Способ мышления. Но внутреннее принятие этого образа мышления – непростая задача. Потому что есть идеи и исповедующие их люди, которые постоянно подталкивают нас к логике неэссенциализма. В этой части книги три главы. В каждой из них ложный довод неэссенциализма заменяется истинным доводом эссенциализма.

Существует три глубоко укоренившихся постулата, которые мы должны преодолеть, чтобы жить, как эссенциалист: «я должен», «всё это важно» и «я могу сделать и то и другое». Эти допущения столь же соблазнительны и опасны, как мифические сирены. Они завлекают нас и душат на мелководье.

Чтобы принять суть эссенциализма, нужно заменить эту ложную логику тремя истинами: «я выбираю», «всего несколько вещей имеет значение» и «я могу сделать что угодно, но не всё». Эти простые истины пробудят нас от нашего неэссенциального ступора. Они дадут нам свободу заниматься только тем, что действительно важно. Они позволят вкладываться в жизнь на максимуме возможностей.

Как только мы избавимся от бессмыслицы неэссенциализма и заменим ее сутью эссенциализма, путь эссенциалиста станет естественным и инстинктивным.

Глава 2
Выбирайте
Непреодолимая сила выбора

Именно способность выбирать делает нас людьми.

Мадлен Ленгль

Я сидел в фойе высокого офисного здания и широко распахнутыми глазами глядел на лист бумаги у меня в руках. Вечерело, и последние немногочисленные сотрудники покидали свои рабочие места. Лист бумаги, испещренный надписями и стрелочками, был результатом двадцатиминутного мозгового штурма о том, что я хочу сделать со своей жизнью. Чем дольше я смотрел на него, тем яснее понимал, чего на нем не было: в список не попала юридическая школа. Это привлекло мое внимание, потому что я уже полгода отучился в юридической школе в Англии.

Я решил изучать юриспруденцию, потому что часто слышал совет держать все пути открытыми. После выпуска я мог бы стать юристом, мог бы писать о юриспруденции, преподавать ее или консультировать. Мне был бы доступен весь мир, по крайней мере, так считалось. Поэтому с самого начала обучения вместо того, чтобы выбрать один путь, я старался заниматься всем сразу. Целыми днями штудировал учебники по юриспруденции, по вечерам изучал работы великих управленцев. В свободные минуты я пытался писать. Это была классическая двойная стратегия: я пытался инвестировать одновременно во всё. В результате я ни в чем не достиг полного успеха и не провалился. Вскоре я начал задумываться о том, что же хорошего в этих открытых путях.

Пока я пребывал в таком экзистенциальном недоумении, мне позвонил друг из США и пригласил меня на свадьбу. Он даже купил и прислал билеты! Я с благодарностью принял приглашение и покинул Англию навстречу приключениям.

В США я старался при первой же возможности знакомиться с преподавателями и писателями. Однажды я встречался с главой некоммерческой образовательной группы. Когда я выходил из кабинета, он сказал: «Если решите остаться в Америке, можете работать в нашем консультационном комитете».

Его замечание подействовало на меня любопытным образом. Он полагал, что у меня есть выбор: «Если решите остаться…» Это представлялось ему вполне реальным. Я задумался.

Я вышел из кабинета и спустился в холл. Взяв лист бумаги с чьего-то стола, сел и попытался ответить на вопрос: «Если бы ты мог сделать прямо сейчас со своей жизнью что-нибудь одно, что бы ты сделал?»

В итоге на этом листе, как я заметил, совсем не упоминалась юридическая школа. До этого момента я всегда понимал умом, что я могу не изучать юриспруденцию. Но никогда не чувствовал, что это возможно. Тогда я осознал, что, принеся в жертву возможность выбора, я сделал выбор – и плохой. Отказавшись выбрать что-то из категории «не юридическая школа», я выбрал юридическую школу. Не из-за того, что мне очень хотелось там оказаться, а по умолчанию. Думаю, что именно тогда я впервые понял, что, когда мы отказываемся делать выбор, кто-то или что-то делает этот выбор за нас.

Несколько недель спустя я официально ушел из юридической школы. Я переехал из Англии в Америку и начал свой путь к тому, чтобы стать писателем или преподавателем. Именно из-за этого вы читаете сейчас данную книгу. Но, несмотря на все влияние, которое конкретный выбор оказал на мой жизненный путь, больше всего я ценю то, как он изменил мои взгляды на саму возможность выбора. Мы часто думаем о выборе как о какой-то вещи. Но выбор не вещь. Вещами могут быть альтернативы, а выбор – это действие. Это не то, что у нас есть, – это то, что мы должны сделать. Этот опыт дал мне освобождающее понимание того, что, даже если мы не всегда контролируем имеющиеся альтернативы, мы всегда контролируем выбор между ними.

Случалось ли вам заходить в тупик из-за того, что вы считали, что у вас нет выбора? Чувствовали ли вы стресс, потому что одновременно думали: «Я не могу сделать это» и «Я должен сделать это»? Приходилось ли вам понемногу отказываться от возможности выбора до тех пор, пока вы не начинали слепо следовать чьим-либо указаниям?

Если да, то вы не одиноки.

Нас можно лишить альтернатив, но не свободной воли. Нельзя лишить кого-либо возможности выбора принудительно или добровольно. О ней можно только забыть.

Несокрушимая сила выбора ради выбора

Слишком долгое время мы преувеличивали важность внешних аспектов выбора (доступных альтернатив) и преуменьшали значение нашей внутренней способности выбирать (наших действий). Это не просто вопрос терминологии. Подумайте вот о чем.

Как мы забываем о возможности выбора?

Важный вывод о том, как и почему мы забываем о возможности выбора, можно сделать из классической работы Мартина Селигмана и Стива Майера, описывающей явление выученной беспомощности (learned helplessness), с которым они столкнулись во время экспериментов на немецких овчарках.

Селигман и Майер разделили собак на три группы. Первая группа была посажена на привязь, через которую получала удар электрическим током, но также им был дан рычаг, нажатие на который прекращало действие тока. Собаки второй группы были посажены на такую же привязь, и им был дан почти такой же рычаг, за исключением того, что он не работал, оставляя собаку без возможности отключить ток. Третья группа была посажена на обычную привязь без всякого воздействия тока^{13}.

После этого собак помещали в клетки, разделенные в центре низким барьером. К одной половине клетки был подведен электрический ток, а к другой нет. Собаки, которые могли выключить ток, и те, которые вообще не подвергались воздействию электричества в первой стадии эксперимента, быстро научились переходить через барьер на безопасную сторону. Но те собаки, которые не могли отключить ток, не делали этого. Эти собаки не приспосабливались и не привыкали. Почему же они не пытались избежать удара током? Они не знали, что у них есть какой-то выбор, кроме этих ударов. Они научились беспомощности.

Имеются доказательства того, что люди обучаются беспомощности подобным образом. Часто приводят пример ребенка, который пытается научиться математике в раннем возрасте. Он старается, но у него ничего не получается, и в конце концов он сдается. Он считает, что все его старания ни к чему не приведут.

Я наблюдал случаи выученной беспомощности во многих организациях, с которыми работал. Когда люди считали, что их усилия на работе не имеют значения, они реагировали на это двумя способами. Иногда они просто переставали пытаться что-либо сделать, как тот ребенок, которому не давалась математика. Другой способ кажется не таким очевидным. Он противоположен первому. Они становились сверхактивными. Хватались за любую возможность. Ввязывались в любое дело. Пытались сделать всё. Это поведение на первый взгляд не было похоже на выученную беспомощность. В конце концов, разве чья-либо усердная работа не говорит о важности и ценности этого человека? Но при ближайшем рассмотрении становится понятно, что такая порывистость служит не более чем дымовой завесой. Эти люди не верят, что у них есть возможность выбора дела или задания. Они думают: «Я должен сделать это всё».

Я не могу не признать, что делать выбор тяжело. Он по определению подразумевает отказ от чего-либо, что может казаться потерей. Вне рабочего места выбор бывает еще тяжелее. В любом магазине или ресторане всё сделано так, чтобы нам было трудно сказать «нет». Когда мы слушаем политическую рекламу или выступления экспертов, их цель заключается в том, чтобы мы не могли даже подумать о голосовании за другую сторону. Когда теща зовет нас и просит что-нибудь сделать, крайне тяжело подумать, что у нас есть какой-то выбор. Внимательно рассматривая повседневную жизнь, трудно удивиться тому, что мы забываем о наличии выбора.

Но выбор лежит в самой основе того, что значит быть эссенциалистом. Чтобы им стать, нужно постоянно помнить об имеющемся у нас выборе. Необходимо рассматривать эту возможность как непреодолимую силу внутри нас, существующую отдельно ото всех других вещей, людей и сил. Философ и психолог Уильям Джеймс однажды сказал: «Моим первым актом свободной воли должна быть вера в существование свободной воли»^{14}. Это первый шаг, который вам стоит сделать для развития способности делать выбор во всех областях жизни.

Когда мы забываем об умении выбирать, мы обучаемся бессилию. Капля за каплей мы теряем силу, пока просто не становимся инструментом выборов других людей или наших прошлых выборов. Это путь неэссенциалиста.

Эссенциалист не просто сознает силу выбора, он наслаждается ею. Эссенциалист знает, что, отказываясь от права выбора, мы передаем другим не просто власть, но и явное разрешение делать выбор за нас.

Глава 3
Различайте
Почти всё не важно

Большая часть того, что существует во вселенной: наши действия, усилия, идеи – имеет малую ценность и почти ни к чему не приводит. С другой стороны, некоторые вещи замечательно работают и оказывают большое влияние.

Ричард Кох

В аллегорической повести Джорджа Оруэлла «Скотный двор» есть персонаж – конь по кличке Боец. Он верный и сильный. Сталкиваясь с любой неудачей и любой проблемой, он говорит, что будет работать еще больше. Он живет в соответствии со своей философией, пока, изможденного и сломленного, его не отправляют на живодерню. Он трагический персонаж, и, несмотря на лучшие намерения, его действия только усугубляют неравенство и проблемы на ферме.

Не похожи ли мы в чем-то на Бойца? Не заставляют ли неудачи нас работать дольше и усердней? Не отвечаем ли мы иногда на каждый вызов: «Да, я могу сделать ещё и это»? В конце концов, разве нас не учат с малых лет, что усердная работа – ключ к успеху и многие из нас были вознаграждены за свою производительность и способность справляться со всеми проблемами, которые перед нами ставит жизнь? Есть ли предел ценности усердия? Существует ли такой взгляд, что большее количество работы не приводит к большему результату? Может ли получиться так, что, меньше работая (но больше думая), мы получим лучший результат?

Помню, когда я был маленьким, я хотел заработать чуть-чуть карманных денег. Одной из немногих возможностей для двенадцатилетнего в Англии была работа почтальона. Мне платили около фунта в день, и сама работа занимала примерно час. Так что некоторое время я таскался с сумкой, которая казалась тяжелее меня, от двери к двери в течение часа перед школой. (Тут надо отметить, что мы не могли просто бросить газету на крыльцо, как это делается в США. Мы должны были просунуть ее в узкую щель почтового ящика так, чтобы она упала с другой стороны.) Безусловно, зарабатывать карманные деньги таким способом было тяжело.

Те усилия, которые я прикладывал, чтобы заработать один фунт в день, навсегда изменили мой взгляд на стоимость вещей. С тех пор, когда я смотрел на что-то, что хотел купить, я переводил стоимость в число дней, в течение которых мне нужно было разносить газеты. Я понял, например, что при существующей оплате мне придется долго работать, чтобы купить радиоуправляемую машинку, которую мне очень хотелось.

Тогда я начал думать, как ускорить этот процесс, и решил, что я начну мыть соседские машины утром в субботу вместо того, чтобы разносить почту. Я заработаю два фунта за машину, а мыть могу три машины в час. Внезапно отношение часов к фунтам изменилось с 1:1 на 1:6. Я получил важный урок: некоторые работы оплачиваются больше других.

В университете я работал в компании, занимающейся обучением, в отделе по привлечению клиентов. Я зарабатывал девять долларов в час. Казалось бы, я мог думать о работе как о соотношении между временем и деньгами. Но я знал, что только соотношение между временем и результатом имеет значение.

Я спросил себя, каких наиболее ценных результатов я могу здесь достичь. И понял, что это сохранение клиентов, которые хотят расстаться с компанией. Я усердно работал, убеждая их остаться, и вскоре добился того, что не уходил никто. Так как мне платили за каждого клиента, я больше зарабатывал и вносил больший вклад в общее дело.

Важно усердно работать. Но большие усилия не обязательно приводят к лучшим результатам. Меньше, но лучше.

Ферран Адрия, возможно, лучший шеф-повар в мире, сделавший elBulli самым известным в мире рестораном, воплотил принцип меньше, но лучше по крайней мере двумя способами. Во-первых, он сводил традиционные блюда к самой сути, а затем изменял их так, как никто до него. Во-вторых, хотя elBulli получал 50 миллионов заказов на резерв столика в год, он обслуживал только 50 человек за вечер и был закрыт шесть месяцев в году. Изобретая блюда, Ферран превращал ресторан в круглосуточную лабораторию, которая служила только для оттачивания самой сути его мастерства^{15}.

Понятно, что к идее меньших усилий для достижения лучшего результата нелегко привыкнуть, учитывая, что в прошлом нас поощряли делать больше… и больше, и больше. Но все же, с определенной точки зрения, большие усилия тормозят наш рост или даже останавливают его. Правда, что идея прямой зависимости между усилиями и результатом кажется привлекательной. Это справедливо. Но исследования в разных областях деятельности показывают другую картину.

Многие слышали о принципе Парето, или правиле 80 / 20, – идее, высказанной в начале XX века итальянским экономистом Вильфредо Парето, который утверждал, что 20 % усилий обеспечивают 80 % результата. Спустя полвека Джозеф Джуран, один из отцов революции качества, развил эту мысль в книге The Quality Control Handbook^[6], назвав ее законом жизненно важного малого (the law of the vital few)^{16}. Наблюдения привели его к выводу, что качество товара можно значительно повысить, решив очень малую часть задач. Он нашел благодарных последователей своей идеи в Японии, которая в то время имела репутацию производителя дешевых низкокачественных товаров. Перестроив производственные процессы таким образом, что большая их доля сохранилась, а существенно улучшена была лишь наименьшая, но жизненно важная часть, производители добились того, что фраза «Сделано в Японии» приобрела новый смысл. И постепенно революция качества привела Японию к тому, что она стала мировой экономической силой^{17}.

ЭССЕНЦИАЛИСТ ДУМАЕТ, ЧТО ПОЧТИ ВСЁ НЕ ВАЖНО

НЕЭССЕНЦИАЛИСТ ДУМАЕТ, ЧТО ПОЧТИ ВСЁ ВАЖНО

Разницу между тривиальным большинством (trivial many) и жизненно важным малым можно увидеть в любой области человеческого бытия, что продемонстрировал британский бизнесмен и писатель Ричард Кох, написавший несколько книг о принципе 80 / 20 в повседневной жизни^{18}. На самом деле примеры можно найти везде.

Вспомним об Уоррене Баффете, который сказал, что его инвестиционный стиль основан на бездействии, граничащем с ленью^{19}. Он имел в виду, что его компания делает мало вложений, но на длительный срок. В книге The Tao of Warren Buffet^[7] Мэри Баффет и Дэвид Кларк объясняют: «В самом начале своей карьеры Уоррен понял, что невозможно принять сотни верных инвестиционных решений, поэтому он решил вкладывать деньги только в тот бизнес, в котором уверен, но ставить на него помногу. 90 % его состояния вложено всего лишь в 10 предприятий. Иногда то, чего вы не делаете, так же важно, как то, что вы делаете»^{20}. Короче говоря, он ставит по-крупному на несколько возможностей и отказывается от многих хороших альтернатив^{21}.

Другие думают, что соотношение между усилиями и результатом еще более нелинейно и подчиняется тому, что ученые называют степенным законом. Согласно ему, некоторые усилия дают больший результат по сравнению с другими^[8]. Например, Натан Мирвольд, бывший технический директор Microsoft, говорил (в том числе и мне лично), что лучшие программисты производительнее среднего не в 10, и не в 100, и даже не в 1000, а в 10 000 тысяч раз»^{22}. Возможно, это преувеличение, но не подлежит сомнению, что некоторые усилия приносят гораздо больший результат, чем другие.

Реальность такова: мы живем в мире, где почти всё не имеет значения и лишь очень малое количество вещей чрезвычайно важны. Как писал Джон Максвелл, эксперт по вопросам лидерства, «невозможно переоценить степень незначительности чего бы то ни было»^{23}.

Отказавшись от логики 1:1, мы начинаем понимать ценность пути эссенциалиста. Мы открываем для себя, что много хороших возможностей зачастую значат гораздо меньше нескольких по-настоящему великих. Поняв это, мы начинаем искать эти жизненно важные возможности и отвергать обычные. Только так мы способны отвергнуть хорошие возможности и ухватиться за великие.

Именно поэтому эссенциалисту нужно время, чтобы рассмотреть все альтернативы. Дополнительные вложения в это оправданы тем, что некоторые вещи настолько важнее других, что они десятикратно возмещают усилия, затраченные на то, чтобы их найти. Другими словами, эссенциалист больше думает, чтобы меньше делать.

Многие способные люди не переходят на следующий уровень, потому что не могут избавиться от веры в то, что всё важно. Но эссенциалист отличает по-настоящему значимое от остального. Чтобы натренировать это умение эссенциалиста, нужно начать с простого, а затем, когда оно станет нашей второй натурой в повседневных делах, применить его к более широким и важным областям личной и профессиональной жизни. Чтобы научиться этому, необходимо сильно изменить свои мысли. Но это возможно.

Глава 4
Уступка
Какую именно задачу хочется решить?

Суть стратегии заключается в выборе и уступках. Она в том, чтобы преднамеренно выбирать изменения.

Майкл Портер

Представьте себе, что вы попали в 1972 год и можете инвестировать один доллар в любую компанию из списка S&P 500^[9]. Какая компания принесет вам наибольшую прибыль к 2002 году? General Electric? IBM? Intel? Согласно журналу Money и анализу, сделанному компанией Ned Davis Research, ни одна из них^{24}.

Правильный ответ – Southwest Airlines. Это удивительно, потому что считается, что авиакомпании приносят не очень большую прибыль. Но Southwest Airlines, долгое время возглавляемая Хербом Келлехером, из года в год показывала удивительные финансовые результаты. Основной причиной является эссенциалистский способ ведения бизнеса, характерный для Келлехера.

Однажды я присутствовал на мероприятии, где Келлехер рассказывал о своей стратегии в бизнесе^{25}. Это было интересно по многим причинам, но, когда речь зашла об уступках и компромиссах, характерных для компании, я весь обратился в слух. Вместо того чтобы летать из центрального аэропорта во всех направлениях, они решили выполнять перелеты непосредственно между пунктами назначения. Вместо того чтобы поднимать цены для компенсации стоимости питания, они вообще отказались от питания на борту. Вместо того чтобы распределять места заранее, они предложили пассажирам занимать любое место в самолете. Вместо того чтобы продавать дорогие места в первом классе, они использовали только экономкласс. Каждый из этих выборов был сделан не случайно, а являлся частью стратегии по уменьшению стоимости перевозок. Был ли риск вызвать недовольство клиентов, которые хотели видеть большой список маршрутов, оплачивать дорогую еду и так далее? Да, но Келлехер ясно отдавал себе отчет, чем его бизнес является, а чем нет. И все его уступки были результатом понимания, что это бюджетная авиакомпания.

Прекрасным примером его эссенциалистского подхода к работе являются такие слова: «…вам нужно рассмотреть все возможности и сказать: “Ну нет. Извините. Мы не хотим заниматься тысячью разных дел, которые мало приближают нас к конечному желаемому результату”».

Поначалу компания подвергалась суровому неодобрению со стороны критиканов, скептиков и прочих неэссенциалистов, которые не могли поверить, что такой метод может привести к успеху. Кто в здравом уме решит лететь рейсом компании, которая летает только в несколько городов и не подает еду, не важно, как дешево стоят у нее билеты? Но спустя несколько лет стало ясно, что Southwest в чем-то правы. Конкуренты заметили ее растущие прибыли и попытались воспроизвести ее подход. Но вместо того чтобы полностью принять метод эссенциалиста, используемый Келлехером, они сделали то, что профессор Майкл Портер из Гарвардской школы экономики называет двойной стратегией (straddle strategy).

Двойная стратегия означает, что вы продолжаете придерживаться своей текущей стратегии, одновременно пытаясь приспособить для себя стратегию конкурентов. Одной из лучших иллюстраций такого явления служило дочернее предприятие авиакомпания Continental Airlines – Continental Lite.

Continental Lite использовала некоторые методы Southwest. Они снизили цены. Они отказались от еды. Они увеличили количество перелетов. Проблема заключалась в том, что они все еще были привязаны к своей бизнес-модели (Continental Lite обслуживала малую долю рейсов материнской компании) и не могли достигнуть операционной эффективности^[10], которая позволила бы им конкурировать по цене. Поэтому им пришлось экономить на качестве сервиса. В отличие от Southwest, которая шла на разумные, осознанные уступки в ключевых стратегических областях, Continental была вынуждена принести в жертву прибыль, никак не соотнося это с общим планом. По Портеру, «стратегия является динамически устойчивой, только если она согласована»^{26}. Пытаясь использовать две несовместимые стратегии, они начали терять конкурентоспособность.

Двойная стратегия очень дорого обошлась Continental. Они потеряли сотни миллионов долларов на задержках рейсов и, согласно Портеру, опоздания и отмены рейсов приводили ежедневно к тысячам жалоб. Глава компании в итоге был уволен. Мораль этой истории в том, что игнорирование природы уступок – ужасная стратегия для компании. На самом деле это ужасная стратегия и для отдельных людей.

Встречались ли вам те, кто всегда старается успеть сделать больше возможного? Они знают, что у них десять минут до встречи, до которой добираться десять минут, но они все равно продолжают сидеть на месте, чтобы ответить на еще пару писем перед уходом. Или же они начинают готовить отчет к пятнице, зная, что на тот же срок приходится другой важный дедлайн. Или они соглашаются прийти на день рождения в субботу, зная, что у них уже есть билеты в театр на то же время. Их логика, игнорирующая реальность уступок, следующая: «Я могу сделать и то и другое». Проблема в том, что эта логика неверна. Разумеется, они опаздывают на встречу, не успевают к одному или обоим дедлайнам (или делают оба проекта кое-как) и не идут либо на вечеринку, либо на представление. Реальность в том, что согласие с одной возможностью предполагает отказ от нескольких других.

Уступки реальны как в частной, так и в профессиональной жизни, и если мы не осознаем это, то будем обречены так же, как и Continental, использовать двойственную стратегию, которая заставит нас принести в жертву те преимущества, которые мы не хотели бы терять.

В своей колонке для New York Times Эрин Каллан, бывший финансовый директор банка Lehman Brothers, рассказала, на какие уступки ей пришлось неосознанно идти. Она пишет: «Я сама не поняла, как получилось так, что вся моя жизнь стала посвящена работе. Это происходило постепенно. С каждым годом новые изменения становились нормой. Сначала я проводила в воскресенье полчаса, разбирая почту, список дел и календарь, чтобы облегчить себе утро понедельника. Потом я работала несколько часов в воскресенье, потом целый день. Мои границы сдвигались, пока кроме работы не осталось больше ничего»^{27}. Ее история ясно показывает: мы можем делать трудный выбор сами или позволить делать его другим, но тогда наши коллеги, начальник и клиенты будут решать за нас.

За годы работы я заметил, что хуже всего принимают реальность уступок топ-менеджеры. Недавно я провел некоторое время с директором оцениваемой в 40 миллиардов долларов компании из Кремниевой долины. Он поделился со мной заявлением о бизнес-ценностях, которые только что разработал и хотел объявить всей компании: «Мы ценим страсть, инновации, исполнительность и лидерство». Но в ответ я только поморщился.

Первая проблема: все это ценят. Вторая проблема: этот список ничего не говорит сотруднику о том, что компания ценит больше всего. Он ничего не говорит о том, какой выбор должен делать сотрудник, когда эти ценности противоречат друг другу. Это также верно для тех случаев, когда компания заявляет, что ее миссия заключается в равном служении всем: клиентам, сотрудникам, акционерам. Слова о том, что все люди, с которыми они взаимодействуют, одинаково важны, оставляют руководство без четких указаний на тот случай, когда нужно поступиться интересами одной группы людей ради интересов другой.

Совсем другой подход продемонстрировала компания Johnson & Johnson во время скандала с убийствами при помощи цианистого калия в 1982 году^{28}. В то время она занимала 37 % рынка и «Тайленол»^[11] был их самым прибыльным товаром. Тогда появились сообщения о семи смертях после его приема. Позже выяснилось, что флаконы с лекарством были подделаны^[12]. Как нужно было реагировать Johnson & Johnson?

Это сложный вопрос. Не было ли их главной обязанностью удостовериться в безопасности своих клиентов и отозвать весь «Тайленол» с полок аптек? Или в приоритете стояла задача снижения ущерба, нанесенного имиджу компании, и убеждение акционеров не продавать акции? Или же их долг заключался в выплате компенсаций семьям жертв в первую очередь?

К счастью, у них был символ веры: текст, написанный в 1943 году главой компании Робертом Вудом Джонсоном и буквально вырезанный в граните в штаб-квартире компании^{29}. В отличие от большинства заявлений о миссии различных компаний, этот символ веры на самом деле располагал ценности в порядке приоритета. Клиенты на первом месте, акционеры на последнем.

В результате Johnson & Johnson немедленно решили отозвать весь «Тайленол», несмотря на огромные потери, которые достигли ста миллионов долларов. Безопасность покупателей или 100 миллионов долларов? Непростое решение. Но символ веры позволил понять, что важнее. И позволил сделать этот сложный выбор.

Мы можем пытаться отрицать реальность уступок, но не можем ее избежать.

Однажды я работал с командой руководителей, чтобы помочь им с расстановкой приоритетов. Им нужно было определить пять приоритетных проектов, которые IT-отдел должен реализовать в следующем финансовом году, и у меня были проблемы с одной из менеджеров. Она настаивала, что есть 18 проектов «с высшим приоритетом». Я настаивал, что она должна выбрать из них пять. Она забрала свой список, чтобы проработать его со своей командой, и через неделю вернулась, сократив его на одну позицию. (Мне всегда было интересно, что стало с тем проектом, который не прошел отбор.) Отказавшись от уступок, она распределила время и ресурсы, достаточные для выполнения пяти проектов, на семнадцать. Неудивительно, что ей не удалось достичь желаемого результата. Ее логика была в том, что «мы можем сделать это всё». На самом деле нет.

Легко понять, почему отказ от признания необходимости уступок настолько соблазнителен. В конце концов, уступка сталкивает два наших желания. Вы хотите больше денег или свободного времени? Вы хотите дописать письмо или успеть на встречу? Вы хотите сделать это быстрее или лучше? Очевидно, что, когда мы должны выбирать между двумя желаемыми вещами, предпочтительно сказать «да» обоим. Но мы не можем так сделать, как бы нам того ни хотелось.

Неэссенциалист подходит к каждой уступке с вопросом «как я могу получить всё?». Эссенциалист задает более сложный, но более полезный вопрос: «Какую задачу я хочу решить?» Эссенциалист идет на уступки осознанно. Он действует сам, а не ждет, пока с ним что-нибудь сделают. Экономист Томас Соуэлл писал: «Решений не существует. Есть только уступки»^{30}.

Питер Друкер однажды сказал Джиму Коллинзу, автору классической книги Good to Great, что тот может создать великую компанию или создавать великие идеи, но не и то и другое одновременно. Джим выбрал идеи. Из-за этой уступки у него всего три штатных помощника, но его идеи достигли десятков миллионов людей^{31}.

Несмотря на свою болезненность, уступки предоставляют нам великолепную возможность. Будучи вынуждены взвешивать обе альтернативы и выбирать одну из них, мы значительно увеличиваем вероятность достижения нужного нам результата. Как Southwest Airlines, мы можем наслаждаться успехом в результате правильного выбора.

Я наблюдал подобный пример во время недавнего перелета в Бостон, когда я разговорился с родителями, летевшими навестить сына в Гарвард. Они были им горды, и я спросил, какую стратегию они и их сын использовали для поступления. «Мы заставили сына попробовать множество занятий, но, когда стало ясно, что является именно его “большим делом”, мы поддерживали его в этом». Смысл не в том, что все родители должны хотеть, чтобы их сын поступил в Гарвард. Смысл в том, что эти родители-эссенциалисты сознательно решили, что цель их сына – поступить в Гарвард, и поняли, что успех требует идти на уступки.

Эта логика верна и относительно личной жизни. Сразу после нашей свадьбы Анна и я познакомились с одним человеком, у которого была прекрасная семья. Мы хотели научиться у него и спросили, в чем его секрет. Он ответил, что он и его жена договорились не вступать ни в какие клубы. Он не стал членом местной масонской ложи. Она не вступила в книжный клуб. Не то чтобы им это было неинтересно. Просто ценой этого они получили больше времени для общения с детьми. С годами дети стали их лучшими друзьями – хорошая компенсация за пожертвованные возможности дружбы, заведенной на поле для гольфа или во время обсуждения «Анны Карениной».

Эссенциалисты понимают, что уступки являются неотъемлемой частью жизни, причем не обязательно негативной частью. Вместо вопроса «от чего я должен отказаться?» они спрашивают «чего я хочу достичь?». Кумулятивный эффект от этой небольшой перемены в мыслях может быть огромным.

В рассказе Laugh, Kookaburra, опубликованном в New Yorker^[13], Дэвид Седарис пишет о своем путешествии по австралийскому бушу^{32}. Во время похода его подруга и гид говорит ему: «Представь себе плитку с четырьмя конфорками. Одна представляет собой семью, вторая – друзей, третья – здоровье и четвертая – работу. Чтобы достичь успеха, нужно выключить одну конфорку. А чтобы достичь настоящего успеха, нужно выключить две».

Это, конечно, была шутка. Я не говорю, что путь эссенциалиста предполагает выбор между семьей, работой и здоровьем. Я хочу сказать, что, столкнувшись с необходимостью принять решение, от которого будет зависеть расстановка ваших приоритетов (семья, здоровье или работа), вы должны быть готовы задаться вопросом: «Какую задачу я хочу решить?» Уступки – это не то, на что можно махнуть рукой. С ними нужно обращаться осознанно, стратегически и разумно.

Исследуйте
Как выделить крупицы важного из массы ненужного

Парадокс эссенциализма состоит в том, что его приверженцы рассматривают больше опций и вариантов, чем обычные люди, которые с восторгом реагируют на любую возможность, встречающуюся им на пути. Неэссенциалист готов гнаться за первым попавшимся шансом, а значит, у него нет времени вдуматься, что он делает. Путь эссенциалиста – в исследовании и оценке большого количества альтернатив, а уже только потом в выборе единственной. А раз эссенциалист планирует использовать по максимуму только один шанс, ему необходимо исследовать все варианты, чтобы не ошибиться.

В данном разделе мы обсудим пять методов для определения действительно важного. Все мы достаточно ленивы, поэтому вам обязательно захочется пропустить эти главы или быстро пролистать их. Но все эти методики необходимы, если вы хотите научиться дисциплинированному подходу меньше, но лучше. Чтобы выделить в жизни самое значимое, нам требуется пространство для мысли, разрешение на игру, время, чтобы вслушаться и присмотреться, мудрость для спокойного сна и дисциплина для того, чтобы применять строгие критерии эссенциализма во всех ситуациях выбора.

Удивительно, но в обычной жизни все эти вещи: пространство, наблюдения, игра, сон и выбор – могут расцениваться скорее как отвлекающие факторы. В лучшем случае они считаются приятным дополнением к основной деятельности человека, а в худшем – проявлениями слабости и легкомыслия. У каждого из нас есть хотя бы один вечно занятой знакомый, который любит говорить: «Я и рад бы выделить себе время на то, чтобы просто подумать, но пока это недоступная для меня роскошь». Или: «У меня нет времени на игры! Мне нужно работать!» Или как однажды сказал мне менеджер на заседании правления: «Надеюсь, вы хорошенько выспались. На этой работе вам еще не скоро предстоит крепкий сон».

Если вам кажется, что постоянная занятость и усталость – это показатели продуктивности, то наверняка вы выделяете себе минимум времени на то, чтобы поразмыслить или исследовать нечто новое. Тем не менее именно рассуждения и рефлексия представляют собой средства против избыточного стресса, которому подвержены многие. Это вовсе не отвлекающие факторы. Наоборот, только с их помощью можно понять, что на самом деле отвлекает нас от цели.

Эссенциалисты проводят бóльшую часть своего времени в исследованиях, наблюдениях, обсуждениях и размышлениях. Однако исследование ситуации не самоцель. Оно проводится для того, чтобы отделить самое важное от ненужного.

Глава 5
Пространство
Как спрятаться от мира и получить от этого удовольствие

Никакая серьезная работа невозможна без великого одиночества.

Пабло Пикассо

Фрэнк О’Брайен – основатель маркетинговой компании Conversation, которая располагается в Нью-Йорке. Она входит в топ-500 из списка тысяч частных американских компаний с самыми быстрыми темпами роста. В противовес сумасшедшему темпу работы в современном офисе О’Брайен ввел в своей компании необычную традицию.

В Conversation работает всего 50 человек, и всех их Фрэнк раз в месяц вызывает к себе в кабинет. Мобильные телефоны здесь запрещены, электронная почта тоже. У этих встреч нет никакой повестки, и задача участников – вместе создать пространство, в котором они смогут подумать и поговорить. Что самое интересное, Фрэнк организует эти встречи не по пятницам в середине месяца, когда рабочая нагрузка падает, а в первый понедельник месяца. Эта традиция прививает внутреннюю дисциплину не только сотрудникам. Клиенты Conversation тоже знают, что нет смысла обращаться в компанию с «понедельником без телефона»^{33}.

Фрэнк понимает, что людям сложно расставлять приоритеты в работе, если им постоянно названивают клиенты. Им нужно пространство, чтобы обдумать происходящее и выделить самое важное. Сам Фрэнк говорит: «Мне кажется, очень важно выделять себе время для того, чтобы осмотреться, глубоко вдохнуть и проанализировать ситуацию. Для того чтобы компания росла и создавала инновации, ее сотрудники должны мыслить ясно». Кроме того, такие встречи помогают Фрэнку понять, не тратят ли его сотрудники слишком много сил на неважные вещи: «Если кто-то говорит, что не может прийти, потому что слишком занят, я понимаю, что либо этот человек работает неэффективно, либо нам нужно нанять больше сотрудников». Если его люди слишком заняты, чтобы подумать, значит, они действительно слишком заняты.

Чтобы научиться разделять важное и второстепенное, нам требуется свободное пространство. К сожалению, сегодня оно не дается по умолчанию, и его приходится планировать. Один из менеджеров, с которым я работал, признался, что оставался на своем рабочем месте на пять лет дольше, чем нужно. Почему? Он был так занят внутренними делами компании, что не успевал даже прикинуть, а нужны ли ему эти дела. Ежедневные задачи не давали ему сделать шаг в сторону и как следует проанализировать свое положение. Однажды вице-президент одной крупной международной технологической фирмы рассказывал мне, что 35 часов в неделю он проводит на совещаниях и так поглощен ими, что не может выделить себе даже часа в месяц, чтобы задуматься о собственной карьере или о стратегических планах компании. Вместо того чтобы создать себе пространство для обсуждения по-настоящему важных вещей, он попусту тратит время на бесконечные презентации и бессмысленные доклады, которые не имеют никакого значения.

Перед тем как определить, что важно, а что нет, вам необходимо исследовать все доступные опции. Обычные люди автоматически реагируют на самое последнее предложение, хватаются за последний шанс или отвечают на самое последнее письмо. Эссенциалисты же создают себе пространство для размышлений и анализа.

Пространство для творчества

Я еще раз осознал значимость окружающего пространства для размышлений и исследований, когда начал работать в d. School – Стэнфордской школе дизайна (или, как она официально называется, Институте дизайна Хассо Платтнера^[14]). Меня попросили прочесть в ней курс лекций, и первое, что я заметил, когда вошел в аудиторию, – это отсутствие стульев. Вместо них в кабинете стояли пенопластовые кубы, сидеть на которых, как я вскоре понял, было довольно неудобно. Разумеется, это было сделано не случайно. Студенты выдерживали на них всего по нескольку минут, а затем вставали, начинали перемещаться по аудитории и общаться друг с другом. В этом-то и заключалась суть идеи. Школа использовала физическое пространство для того, чтобы стимулировать новые виды общения и мышления.

Кроме того, в школе существует тайное убежище – «будка-нуар»^[15]. Это крошечная комната, в которой может поместиться не больше трех человек. В ней нет ни окон, ни каких-либо предметов, отвлекающих внимание, а стены обиты звукопоглощающим материалом. По словам Скотта Дорли и Скотта Уиттхоффта, авторов книги Make Space^[16], «это не просто низкие технологии, это полное отсутствие технологий». «Будка-нуар» располагается в подвале школы, вдали от обычных студенческих маршрутов^{34}. Сюда приходят с единственной целью – подумать. Здесь студенты получают возможность ясно мыслить и сфокусироваться на интересующей их проблеме.

Нам важно не только то, на чем концентрироваться, но и где концентрироваться.

Кстати говоря, слово «концентрация» вызывает у людей неправильные ассоциации. Многие считают, что фокус внимания (как и выбор) – это объект. Да, каждый из нас обладает умением концентрироваться, но концентрация – это не только предмет, но и процесс.

Когда я говорю о концентрации, я не имею в виду, что вы должны выбрать для себя один вопрос или опцию и не думать больше ни о чем. Я имею в виду создание пространства, в котором вы сможете проанализировать сотню таких вопросов и опций. Эссенциалист фокусируется на проблеме точно так же, как наш глаз – на физическом объекте, то есть постоянно адаптируясь и подстраиваясь под текущее поле зрения.

Недавно я участвовал в еще одной встрече, проходившей в Стэнфордской школе дизайна. На этот раз в аудитории не было парт и стульев, но вся она, от пола до потолка, была покрыта маркерными досками и стикерами всевозможных цветов. На этой встрече я познакомился с Джереми Атли. Вместе мы разрабатываем для школы новый курс, который Джереми в приливе вдохновения назвал «Дизайном жизни».

Его суть заключается в том, чтобы создать для студентов пространство, в котором они смогли бы планировать собственную жизнь. Каждую неделю у них в расписании будет стоять урок, посвященный исключительно размышлениям. На наших занятиях им придется выключить ноутбуки, смартфоны и планшеты и полностью погрузиться в себя. Мы будем давать им практические задания на различение важных и второстепенных вещей. Но для того чтобы делать все это, не обязательно быть студентом Стэнфорда. Каждый из нас может научиться подстраивать окружающее пространство под себя.

Пространство для концентрации

Один мой знакомый CEO^[17] – очень умный и мотивированный человек, вот только он постоянно отвлекается. Каждую секунду у него на компьютере обновляются «Твиттер», «Фейсбук» и электронка и открыты несколько чатов с разными людьми. Пытаясь избавиться от этой привычки, он однажды попросил своего ассистента отсоединить от своего компьютера все интернет-кабели. Но и после этого мой знакомый находил способы попасть в сеть. Во время одного масштабного проекта ему пришлось пойти на радикальные меры: он оставил дома свой Blackberry и переехал в мотель без интернета. Через восемь недель такого затворничества он сумел закончить проект.

Лично мне такие радикальные меры кажутся немного грустными, но у моего знакомого были благие намерения. Он знал, что для максимально эффективной работы над заданием человеку требуется место для размышления.

Подумайте о сэре Исааке Ньютоне, который два года работал над своими «Математическими началами натуральной философии» – знаменитом труде о гравитации и трех законах механики. Все это время он почти ни с кем не общался, и именно добровольное одиночество и непрерывная концентрация позволили ему совершить прорыв в научной мысли.

Историк Ричард Уэстфолл, написавший биографию Ньютона, замечает: «Когда Ньютон был на пике своей славы, его спросили, как он открыл закон всемирного тяготения, и ученый ответил: “Я постоянно о нем думал”. Эта и только эта мысль постоянно занимала его сознание»^{35}. Иными словами, Ньютон создал пространство, в котором смог сконцентрироваться на интересующих его идеях.

Вдохновившись историей Ньютона, я решил использовать этот же подход (возможно, в менее радикальном виде) для написания своей книги. Каждый будний день я выделял себе по восемь часов (с пяти утра до часу дня) на работу. В течение указанного времени я не просматривал почту, не отвечал на звонки и не разговаривал с домашними. Мне не всегда удавалось добиться этого в полной мере, но дисциплина все равно делала свое дело. Я даже настроил в своей электронной почте автоответчик, рассылавший всем, кто писал мне, сообщения, что я работаю «в режиме отшельника». Сложно переоценить, какую огромную свободу обеспечил мне этот подход. Я создал себе пространство для исследований, размышлений и творчества и таким образом не только написал книгу быстрее, но и научился контролировать остальное время дня.

Сейчас я задам вам очень банальный вопрос: когда вы в последний раз отвлекались от работы, чтобы просто сесть и подумать? Нет, я не имею в виду те пять минут в метро по дороге на работу, за которые вы успеваете обдумать план на день, программу сегодняшней деловой встречи и новый проект. Я говорю о том, чтобы сознательно выбрать время и место и предаться исключительно размышлениям, не отвлекаясь на посторонние раздражители.

Конечно, в современном мире, полном гаджетов и стимулов, это непросто осуществить. Один менеджер спросил меня в «Твиттере»: «Вы вообще помните, что такое скука? Кажется, мы перестали скучать». И он прав. Всего несколько лет назад, застряв в аэропорту или ожидая приема у врача, люди просто сидели, смотрели в стену и скучали. Сегодня в такой ситуации все тут же уткнутся в смартфоны, планшеты или ноутбуки. С одной стороны, так мы не даем себе скучать, а с другой – отбираем у себя время, которое можно было бы использовать для рефлексии.

А вот вам еще один парадокс. Чем напряженнее и масштабнее ваш проект, тем больше времени для размышлений нужно включать в его график. Чем больше кругом шума, тем сильнее наша потребность в тихом месте, где можно сконцентрироваться на своих мыслях.

Не важно, насколько у вас плотный график, – вы можете выделить себе время и место для размышлений. Джефф Уайнер, CEO компании LinkedIn, каждый день оставляет в своем графике два пустых часа. Он делит их на части по 30 минут, но ничего не планирует на это время. Эта простая привычка осталась у Джеффа с тех времен, когда он проводил столько встреч в день, что не успевал даже обдумать их результаты^{36}. Сначала эти два часа казались ему роскошью и тратой времени, но постепенно он понял, что они повышают его продуктивность. Джефф считает, что только так он может сам контролировать свой день, а не отдаваться на волю обстоятельств.

Он рассказывает: «Я припоминаю один день, когда я с пяти утра до девяти вечера был на ногах: то участвовал в конференц-связи, то присутствовал на встречах. Меня очень расстраивало, что мои собственные действия от меня не зависели. Всё решали обстоятельства. Но за расстройством наступило облегчение, когда я понял, что такой день за последние годы работы выдался только один раз».

В свое свободное время Джефф размышляет над важными вопросами: какой будет его компания через три года? А через пять? Каким образом можно сделать его продукцию еще лучше и удовлетворить потребности клиентов? Как увеличить конкурентные преимущества или уменьшить отрыв от конкурентов? Кроме того, в течение этих двух часов Джефф подзаряжается эмоционально. После этого он может перейти от решения проблем к обучению и консультированию, которых ожидают от него как от лидера.

Для Джеффа создание собственного пространства – это не просто полезная привычка, а целая философия. Он видел, как неорганизованная погоня за большим кушем ломала судьбы компаний и их управляющих. Джефф считает, что личное пространство – это не слоган и не избитая фраза, а философское, если не духовное понятие.

Пространство для чтения

Еще один пример для подражания – Билл Гейтс, в прошлом CEO компании Microsoft, который, как известно, регулярно берет неделю отпуска и посвящает ее размышлениям и чтению. Однажды я присутствовал на пресс-конференции Билла в штаб-квартире Фонда Билла и Мелинды Гейтс в Сиэтле. К этому моменту Билл как раз закончил очередную «неделю размышлений». Я и раньше слышал об этой практике, но не знал, что Билл начал придерживаться ее в 1980-х годах и ни разу не отступал от нее даже тогда, когда Microsoft находился на пике расцвета. Даже в самые тяжелые и напряженные времена в истории компании он посвящал две недели в году уединению, чтению статей (рекорд – 112 штук за семь дней) и книг, изучению технологий и рефлексии. И сегодня Билл выделяет себе время на то, чтобы отвлечься от повседневных забот и как следует поразмыслить^{37}.

Если вам кажется, что целая неделя свободного времени – это слишком, то вы можете устраивать себе «мини-неделю размышлений» каждый день. Например, я посвящаю первые 20 минут любого утра чтению классической литературы (но ни в коем случае не блогов, не газет и не бульварного чтива). Таким образом мне удалось избавиться от привычки проверять почту сразу же после звонка будильника. Кроме того, эти 20 минут становятся центром каждого моего дня. Они расширяют мои представления о мире и напоминают мне о действительно важных темах и идеях, прошедших испытание временем.

Лично я предпочитаю духовную литературу, хотя, конечно, у каждого свой вкус. Но если вам интересно, я могу порекомендовать несколько книг: Zen, The Reason of Unreason^[18]; Tao, to Know and Not Be Knowing^[19]; As a Man Thinketh^[20]; The Essential Gandhi^[21]; «Размышления» Марка Аврелия, а еще Тора, Упанишады, Библия, Толкование к Корану, Книга Мормона и автобиография Генри Торо «Уолден, или Жизнь в лесу». В общем, вариантов масса. Главное – выбрать книгу, написанную раньше нашего века и считающуюся классикой. Уверен, она изменит ваше представление о том, что действительно важно.

Даже если день расписан по минутам, научитесь выделять время для себя, и нет разницы, будут это два часа в день, две недели в году или пять минут с утра.

Глава 6
Взгляд
Как увидеть самое главное

Где знанье, которое мы потеряли в сведеньях?^[22]

Т. С. Элиот

Недавно скончавшаяся писательница Нора Эфрон известна большинству людей как автор сценария к фильмам «Силквуд», «Неспящие в Сиэтле» и «Когда Гарри встретил Салли», каждый из которых номинировался на премию «Оскар». Успех Норы как писателя и сценариста во многом объясняется ее умением передать суть истории. Этому она научилась еще в самом начале карьеры, когда работала журналисткой. Но урок, который в наибольшей степени повлиял на ее работу, она получила, еще будучи школьницей.

Чарли Симмс вел введение в журналистику в средней школе Беверли-Хиллз. Первый урок в классе, где училась Эфрон, он начал так же, как и любой другой преподаватель журналистики, то есть с объяснения того, как важен для любой статьи первый абзац. Он рассказал, что в первом абзаце должны содержаться ответы на самые важные вопросы репортажа: «почему?», «что?», «где?» и «кто?». Затем ученики получили задание – написать первый абзац к истории, которую они сейчас услышат.

Симмс начал рассказывать: «Кеннет Питерс, директор средней школы Беверли-Хиллз, объявил сегодня, что весь преподавательский состав школы будет в следующий четверг направлен в Сакраменто для участия в коллоквиуме, посвященном новейшим методикам обучения. Коллоквиум также посетят антрополог Маргарет Мид, президент колледжа доктор Роберт Мейнард Хатчинс и губернатор Калифорнии Эдмунд Браун».

Студенты бешено стучали по клавишам своих печатных машинок, стараясь успеть за учителем, а затем передали ему свои записи. Каждая из них в той или иной мере отвечала на вопросы «кто?», «что?», «где?» и «почему?». «Маргарет Мид и губернатор Браун обратятся к преподавателям…», «В следующий четверг преподавательский состав школы…». Симмс просмотрел все записи и отложил их в сторону.

А затем сказал, что все ученики выполнили задание неправильно: «Знаете, как должен был звучать первый абзац? В четверг не будет уроков».

Эфрон вспоминала: «В тот момент я поняла, что журналистика – это не простое перечисление фактов, это поиск сути. Недостаточно рассказать людям, кто, что, где и зачем сделал; нужно понимать, что это значит и почему это важно». Она добавляла, что урок Симмса «так же важен для жизни, как и для журналистики»^{38}.

За каждым набором фактов прячется суть, и любой журналист знает, что, чтобы ее найти, нужно тщательно перебрать все крупицы информации и выявить связи между ними. Меня тоже обучали журналистике, поэтому я понимаю, насколько важно показать читателям взаимоотношения между фактами. Журналистика означает создание целого из разрозненных частей, соединение их в единую осмысленную картину. Самые лучшие журналисты не просто дают людям информацию, а показывают ее значение.

Вы когда-нибудь чувствовали себя потерянным в фактах? Не знали, на чем сфокусироваться? Ощущали, что информации слишком много и непонятно, какая важна, а какая нет? Бывало ли, что вы не замечали чего-то весомого на работе или дома и осознавали это, только когда становилось слишком поздно? Если да, то приемы эссенциализма, о которых мы поговорим далее, могут оказаться для вас полезными.

Общая картина

29 декабря 1972 года борт 401 компании Eastern Air Lines рухнул на территорию Национального парка Эверглейдс. В катастрофе погиб 101 пассажир^{39}. Это была первая авария широкофюзеляжного самолета и одна из худших авиакатастроф в истории США. В ходе расследования выяснилось, что все системы самолета до момента падения работали безотказно. Что же произошло?

Самолет уже заходил на посадку, когда первый пилот Альберт Стокстилл заметил, что сигнал шасси – маленький зеленый огонек, обозначающий, что переднее шасси выпущено, – не загорелся. Впоследствии оказалось, что проблема заключалась именно в индикаторе и шасси работало верно. Но все пилоты были так заняты выяснением, что именно вышло из строя, что не заметили, как случайно деактивировали автопилот. Когда это обнаружилось, было уже слишком поздно. Иными словами, причиной катастрофы стало не переднее шасси, а то, что команда не смогла увидеть более значительную проблему – потерю высоты.

Человек, который хочет стать «журналистом собственной жизни», должен прекратить концентрироваться на мелочах и научиться видеть картину в целом. Навыки журналиста можно применять в любых областях, даже в личной жизни. Представьте, что каждая ситуация – это статья, к которой нужно написать первый абзац. Так вы сможете проверить, не упустили ли какие-то важные факты. Вы не только увидите события как отдельные точки, но и соедините их в цельный рисунок. Вместо того чтобы реагировать на отдельные факты, вы рассмотрите общую тенденцию.

Фильтр интересов

Мы инстинктивно понимаем, что в этой жизни невозможно узнать всё обо всем. Для того чтобы выделять из потока информации действительно важные факты, требуется дисциплинированная фильтрация мнений, альтернатив и противоречащих друг другу данных, которые постоянно отвлекают внимание.

Недавно у меня состоялся разговор с Томасом Фридменом, колумнистом New York Times и известным журналистом. Мы говорили о том, как выделять важные крупицы из окружающего их информационного шума. Перед этим разговором Томас обедал с людьми, у которых собирался взять интервью для своей колонки, и кое-кому за столом показалось, что он не обращает внимания на шутки присутствующих. Но это было не так. Он внимательно слушал всё, о чем говорилось во время обеда, но фильтровал болтовню. После того как разговор закончился, Томас постарался соединить точки в единую картину, то есть задал присутствующим вопросы о том, что показалось ему действительно важным.

Позже он рассказал мне, что хороший журналист должен слышать то, чего не слышат другие. Сказанное за тем обедом волновало его только во вторую очередь. Самым весомым было то, о чем не говорили вслух.

Эссенциалисты – хорошие наблюдатели и слушатели. Зная, что невозможно с одинаковым вниманием относиться ко всему сказанному, они идут на компромисс, то есть пытаются услышать то, о чем собеседник умалчивает. Они читают между строк. Можно описать этот подход словами Гермионы Грейнджер из саги о мальчике-волшебнике Гарри Поттере (которую вряд ли можно назвать эссенциалистской в целом, но которая очень четко передает дух эссенциализма в этой реплике): «Я просто логически мыслю, и это позволяет мне отбрасывать неважные детали и ясно видеть то, чего не замечают другие»^{40}.

Обычные люди тоже умеют слушать, но обычно они делают это, готовясь что-то ответить. Они отвлекаются на информационный шум и обращают слишком много внимания на мелочи. Они слышат самый громкий голос, но при этом получают не самые нужные факты. Пытаясь отреагировать как можно быстрее, они теряют нить разговора. В результате, если воспользоваться метафорой Клайва Стейплза Льюиса^[23], они хватаются за огнетушители во время наводнения^{41}. Они просто не видят сути.

В условиях современного офиса, где голоса раздаются со всех сторон и постоянно нас отвлекают, очень важно научиться бороться с этим пением сирен и выделять из шума самое главное.

Мариам Семаан – знаменитая журналистка из Ливана. Недавно она закончила обучение в Стэнфордской школе дизайна, где еще сильнее развила свой талант. Я попросил Мариам поделиться со мной своими секретами. Как ей удается столько лет освещать ситуацию на Ближнем Востоке, не поддаваясь информационному шуму? Ее реакция очень воодушевила меня. Мариам ответила, что сбору самой важной информации и поиску сути можно научиться. А потом дала вот такой совет. Для начала требуются знания. Чтобы выделить суть репортажа, нужно хорошо понимать его тему, контекст, связи с данными из других областей и место в общей картине. Составляя статью по какой-то теме, Мариам читает все сопряженные с ней новости и пытается найти что-то, что другие журналисты пропустили. «Моя цель, – говорит она, – заключается в том, чтобы составить для себя “паутину” истории. А дальше я легко могу заметить какую-то аномалию или нестыковку, которая не укладывается в общую картину».

Во-вторых, необходимо посмотреть на ситуацию под другим углом, «так, чтобы пролить на нее свет необычным, пусть даже и провокационным образом». Мариам играет в своего рода «ролевую игру», то есть пытается поставить себя на место всех основных героев истории, чтобы понять их мотивы, логику и мнения.

В-третьих, важно доверять своей интуиции. Именно это, по словам Мариам, «помогает действительно талантливым и профессиональным журналистам выделиться из толпы любителей». Запомнив советы Мариам, давайте вместе рассмотрим три метода для развития журналистских качеств.

Дневник

Пусть это звучит банально, но слова «журналист» и «журнал» происходят от одного корня. Журналист, в самом буквальном смысле слова, – это человек, который ведет журнал. Соответственно, ведение собственного журнала или дневника – один из самых простых, но в то же время эффективных способов стать журналистом.

Печально, но факт: люди многое забывают. Порой даже слишком многое. Не верите? Тогда проверьте свою память и скажите прямо сейчас, что вы ели на ужин в четверг на позапрошлой неделе. Или вспомните, с кем вы встречались в понедельник три недели назад. Большинство людей не ответит ни на один из этих вопросов. Считайте дневник папкой для резервного копирования файлов с вашего жесткого диска, то есть памяти. Как кто-то когда-то сказал мне, самый тонкий карандаш лучше самой крепкой памяти.

Я веду дневник вот уже десять лет и пользуюсь при этом довольно необычной, но эффективной методикой. Я не записываю всего, что хочу. Обычно, когда человек заводит дневник, в первые дни он размахивается на целые страницы. Затем ему становится скучно, он начинает писать мало или вовсе пропускать дни. Применяйте к дневнику принцип меньше, но лучше и воздерживайтесь от пространных записей до тех пор, пока ведение таких заметок не войдет в привычку.

Кроме того, я советую вам каждые три месяца перечитывать написанное. Не обязательно обращать внимание на детали вроде собрания по поводу бюджета компании, прошедшего три недели назад, или макарон на ужин в позапрошлый четверг. Старайтесь замечать закономерности и тенденции. Обращайте внимание на заголовки. Представляйте, как бы выглядел первый абзац к статье про ваш день, вашу неделю, всю вашу жизнь. Мелкие изменения сложно увидеть сразу же, но постепенно они накапливаются и становятся более заметными.

Полевое исследование

Джейн Чен была студенткой Стэнфордской школы дизайна и посещала курс «Доступный дизайн». Однажды слушателям предложили задание – разработать детский инкубатор, который можно было бы продавать всего за 1 % от стандартной стоимости в 20 тысяч долларов. По словам Джейн, в развивающихся странах «4 миллиона недоношенных детей погибают в первые 28 дней жизни, потому что в их организме недостает жиров для регулирования температуры тела»^{42}.

Если бы перед студентами просто поставили задачу разработать дешевое оборудование, они бы, скорее всего, создали что-то простенькое и работающее на электричестве. Но саму проблему это бы не решило. Поэтому студентам дали время основательно ее изучить. Группу отправили в Непал, чтобы она могла узнать о предложенной проблеме из первых рук. Выяснилось, что 80 % непальских детей рождается дома, а не в больнице, а в сельских домах обычно нет электричества. Команда поняла, что им нужно разработать решение, не требующее источника питания. Зная параметры задачи, можно было начинать работу над ней. В конце концов Джейн и трое ее сокурсников открыли компанию Embrace и создали продукт под названием ThermPod. Специальное вещество, похожее на воск, нагревается в воде, а затем укладывается в контейнер, напоминающий по форме спальный мешок. Такой контейнер согревает ребенка в течение шести часов. Полевое исследование проблемы помогло дизайнерам лучше понять свою задачу, сфокусироваться на самых важных ее аспектах и добиться максимально эффективного результата.

Уточненные вопросы

Каждый, кто хоть раз видел интервью с политиком, знает, как умело они избегают ответов на поставленные вопросы. Любому из нас порой хочется уйти от ответа, если вопрос оказывается слишком сложным. Очень часто проще дать размытый и слишком общий ответ, чем пускаться в подробные объяснения и приводить фактическую информацию. Но эссенциалисты не избегают вопросов и не сводят ответы к набору бессмысленных фактов. Чтобы выйти из этого замкнутого круга, нужно уметь уточнять сами вопросы.

Элай Коэн, старший вице-президент компании Salesforce.com, оказался членом команды из шести человек, которую однажды пригласили в отель Cavallo Point с видом на мост Золотые Ворота. Помимо Элая и его соратников в душном номере отеля находилось еще пять команд, с которыми им предстояло соревноваться в игре-симуляции в течение следующих трех часов. Участникам предлагалось решать задачи и отвечать на вопросы, связанные с бизнесом и управлением. Время шло, а дела у команды Элая совсем не клеились. Каждое предложенное решение порождало десятки мнений и комментариев, и через какое-то время то, что задумывалось как простое и понятное упражнение, переросло в неконтролируемый спор. Меня назначили наблюдателем этой команды, и через 15 минут я был вынужден попросить их остановиться. Я поинтересовался: «На какой вопрос вы пытаетесь ответить?» Повисло неловкое молчание. Никто не знал, что сказать. А после очередного комментария в чей-то адрес споры возобновились.

Я снова остановил их и повторил вопрос. И еще раз. И еще. В конце концов команда прекратила свои дебаты и попыталась выяснить, каких именно целей они хотят добиться и что им для этого нужно. Все посторонние споры прекратились. Все идеи и мнения, которые раньше отбрасывались как ненужные, подверглись тщательному пересмотру. Вскрылись стоящие за ними темы и идеи. Наконец команда начала двигаться вперед. Они разработали план действий, приняли все необходимые решения и распределили обязанности. Команда Элая победила с большим отрывом.

Глава 7
Игра
Как ощутить мудрость своего внутреннего ребенка

От ерунды и ахинеи дурак становится умнее^[24].

Роальд Даль

В конце классического мюзикла «Мэри Поппинс» мистер Бэнкс, обычно неприветливый и грустный, приходит домой и говорит, что его «уволили, прогнали, выбросили на улицу». Тем не менее он кажется совершенно счастливым, настолько, что слуги поговаривают: он-де из ума выжил, и даже его сын замечает, что он сам на себя не похож. И действительно, мистер Бэнкс кажется абсолютно другим человеком. Например, он чинит поломанного детьми воздушного змея и предлагает его запустить^{43}. Сбросив с себя жуткое рабочее напряжение, мистер Бэнкс выпускает наружу своего внутреннего ребенка. Его хорошее настроение полностью меняет всю атмосферу в доме, и когда-то меланхоличная семья Бэнксов становится радостной и дружелюбной. Разумеется, эта история всего лишь вымысел, но она показывает, какое большое значение имеет игра в нашей жизни.

Когда мы были детьми, никто не учил нас играть. Это получалось естественно и инстинктивно. Вспомните, как радуется младенец, когда мама показывает ему «козу», или как веселятся дети постарше, играя в «верю-не верю». Или представьте себе ребенка в состоянии, которое профессор психологии Михай Чиксентмихайи называет потоковым (flow)^[25]: когда тот строит для себя целое королевство из старых картонных коробок. Но чем старше мы становимся, тем чаще слышим, что игра – это глупость. Пустая трата времени. Бессмыслица. Это так по-детски. К сожалению, очень часто такое мнение нам прививают в школе, месте, где воображение должны поощрять, а не душить в зародыше.

Слово «школа» образовалось от древнегреческого корня «сколе», означающего «досуг». Но современная система школьного обучения, сформировавшаяся в эпоху промышленной революции, лишила учеников и досуга, и удовольствия от учебы. Сэр Кен Робинсон, который всю жизнь занимался исследованием креативности в школах, замечает, что вместо того, чтобы развивать творческие способности ребенка в игре, школа напрочь их убивает. Он говорит: «Мы привыкли к фастфуду и в еде, и в обучении. Так же как быстрое питание вредит нашему телу, школы высасывают из детей энергию и силу духа. Воображение – ключ к успеху в любой деятельности, но мы рискуем потерять его, используя стандартные методы обучения детей и взрослых»^{44}. И тут сэр Кен совершенно прав.

Идея того, что игра – это глупость, прививается нам в молодости, но расцветает пышным цветом, когда мы начинаем работать. К сожалению, лишь некоторые компании и организации считают игру полезной, а многие ее только запрещают. Конечно, менеджеры на словах признают важность игры для творческого процесса, но большинству из них не удается создать в компании такую игровую культуру, которая развивала бы креативность в сотрудниках.

И это не удивительно. Современные корпорации родились во время промышленной революции, когда их единственной задачей было эффективное и массовое производство товаров. Первые менеджеры вдохновлялись примерами военной дисциплины (а армия не место для игр). Военная терминология до сих пор встречается в бизнес-лексике. Иногда мы говорим о том, что сотрудник или отдел находятся на передовой, а английское слово company употребляется также в значении «рота». Несмотря на то что эпоха индустриализации осталась далеко позади, ее структуры, системы и моральные нормы продолжают использоваться современными организациями.

На самом деле игра имеет глубокий смысл. Стюарт Браун, основатель Национального института игры, изучил «игровые истории» шести тысяч человек и сделал вывод, что игра очень полезна для многих аспектов нашей жизни: от здоровья и личной сферы до системы образования или творческих способностей целой компании. По его словам, игра развивает пластичность мозга, способности к адаптации и творчеству. Как выражается Стюарт, «ничто так не зажигает мозг, как игра»^{45}.

Мозг, созданный для игры

Значение игры трудно переоценить. Эксперименты с животными показывают, что игра настолько важна для развития ключевых когнитивных навыков, что от нее может зависеть выживание вида. В одном исследовании группу крыс посадили в клетку, где возможности для игры были ограниченны. Второй группе разрешалось свободно играть. Затем ученые надели на каждую крысу ошейник, пропитанный запахом кота. Реакция была мгновенной: крысы почуяли опасность, разбежались и спрятались. Но через день крысы, которым разрешалось играть, вышли из убежища, в то время как крысы из клетки остались в нем и в итоге умерли от голода. Почему? Отсутствие игры подавило их любопытство и способность адаптироваться к окружению^{46}.

Но связь между игрой и выживанием прослеживается не только у крыс. Боб Фейган 15 лет изучал поведение диких медведей и выяснил, что те медведи, которые чаще играли, проживали более долгую жизнь. Когда я спросил у Боба почему, тот ответил: «В жизни нам постоянно приходится решать новые проблемы, а игра учит медведей, как реагировать на изменения»^{47}.

Як Панксепп делает такой же вывод в своей книге Affective Neuroscience: The Foundations of Human and Animal Emotions^[26]. Он пишет: «Можно с уверенностью сказать, что во время игры животные наиболее ярко демонстрируют гибкое и креативное поведение».

Стюарт Браун говорит, что из всех биологических видов самым играющим является человек. Мы созданы в игре и для игры. Игра – самое чистое проявление человеческой натуры и нашей индивидуальности. Неудивительно, что наши лучшие воспоминания и моменты, когда мы чувствуем себя по-настоящему живыми, почти всегда связаны с игрой.

Игра расширяет сознание и помогает создавать свежие идеи или видеть старые задумки в новом свете. Она делает нас более любознательными, настроенными на инновации, вовлеченными в процесс. Игра – важный элемент пути эссенциалиста, так как она стимулирует размышления и исследования тремя основными способами.

Во-первых, игра увеличивает спектр доступных нам альтернатив. Она помогает увидеть возможности там, где мы их не замечали, и проследить закономерности в неожиданных местах. Благодаря ей мы отказываемся от старых установок и становимся более восприимчивыми к новым идеям. Игра открывает нам доступ к собственному потоку сознания. Альберт Эйнштейн однажды сказал: «Когда я изучаю себя и свой способ думать, я прихожу к выводу, что дар воображения и фантазии значил для меня больше, чем любые способности к абстрактному мышлению»^{48}.

Во-вторых, игра – лекарство против стресса. Это очень важно, так как стресс не только вредит нашей продуктивности, но и блокирует творческую, исследовательскую способность нашего мозга. Мы все знаем, как это бывает. Сначала вы перенапрягаетесь на работе, а потом все идет не так: вы не можете найти ключи, налетаете на мебель, уезжаете в офис, забыв важный отчет. Недавние исследования показывают, что стресс стимулирует активность той части нашего мозга, которая отвечает за эмоции (миндалевидное тело), но подавляет активность гиппокампа^{49} – участка, ответственного за когнитивную функцию. В результате мы не можем ясно мыслить.

Я видел, как игра обращает этот процесс вспять, на примере собственных детей. Когда я чувствую, что они испытывают слишком большой стресс, я предлагаю им порисовать. Результат виден почти сразу же. Напряжение уходит, и к детям возвращается способность мыслить и исследовать.

В-третьих, по словам психиатра Эдварда Хэллоуэлла, игра оказывает положительный эффект на исполнительные функции мозга. Он пишет: «К этим функциям относятся планирование, определение приоритетов, предвиденье, делегирование, принятие решений, анализ – в общем, почти все виды деятельности, которыми должен владеть успешный менеджер»^{50}.

Игра стимулирует участки мозга, ответственные как за логическое мышление, так и за свободное, неограниченное познание. Неудивительно, что многие великие открытия были сделаны как раз в процессе игры. Хэллоуэлл рассказывает: «Во время игры Колумб понял, что Земля круглая. Во время игры Ньютон увидел яблоко на дереве и сформулировал закон всемирного тяготения. Уотсон и Крик играли с различными формами ДНК, когда наткнулись на двойную спираль. Шекспир всю жизнь играл пятистопным ямбом. Моцарт, кажется, не прожил ни минуты своей жизни без игры. А мысленные эксперименты Эйнштейна еще раз доказывают, что наш мозг создан для того, чтобы играть»^{51}.

Об игре и работе

Некоторые инновационные компании наконец-то начинают понимать огромную важности игры в нашей жизни. Дик Костоло – CEO компании Twitter – предпочитает веселые игры: он ведет в своей компании занятия по творческой импровизации. Раньше Дик был стендап-комиком, поэтому он знает, что импровизация помогает людям мыслить более гибко, нестандартно и творчески.

Некоторые компании играют с оформлением офисов. Например, дизайн-компания IDEO проводит заседания внутри микроавтобуса. В коридорах Google можно увидеть что угодно, вплоть до динозавра, покрытого розовыми фламинго. Художники анимационной киностудии Pixar оформляют свои офисы как хотят: здесь есть и салун с Дикого Запада, и деревянная хижина, и офис, от пола до потолка покрытый фигурками Lego, изображающими персонажей киносаги «Звездные войны».

Одна моя знакомая, работавшая в издательской компании, держала у себя на столе большую красную кнопку с надписью «Это было просто!». Каждый, кто выходил из ее кабинета, поддавался порыву и нажимал на кнопку. После этого громкий детский голосок объявлял на весь офис: «Ну, это было просто!» Еще одна женщина в той же компании повесила у себя над столом постер с иллюстрациями из детских книжек, чтобы они напоминали ей о том, как приятно было читать в детстве.

Игрушки, динозавры, Lego – некоторым покажется, что все это отвлекает внимание, но на самом деле такие элементы имеют совершенно противоположное значение. Они не позволяют вам поверить в то, что игра – это глупость. Вместо этого они показывают, как важна игра для творчества и познания.

Игра не только позволяет нам понять, что важно, а что нет. Она важна сама по себе.

Каким образом можно обогатить свою профессиональную и личную жизнь игрой? В своей книге Play: How it Shapes the Brain, Opens the Imagination, and Invigorates the Soul^[27] Браун советует читателям, как снова вернуться в игру. Он предлагает вспомнить игры, которые нравились вам в прошлом. Была ли у вас в детстве любимая игра? Как можно было бы переиграть ее сейчас?

Глава 8
Сон

Каждую ночь я умираю, когда ложусь спать. И на следующее утро я снова рождаюсь.

Махатма Ганди

Джефф Девис сел на кровати в сильнейшем страхе. Ему казалось, что в его голове взорвалась бомба. Он был покрыт потом и ошарашен. Он внимательно вслушивался. Что случилось? Кругом стояла тишина. Возможно, это была странная реакция на что-то, что он съел. Он попытался снова заснуть. На следующую ночь всё повторилось. Несколько дней спустя это случилось среди бела дня. Сначала он подумал, что это реакция на лекарство от малярии, которое он принимал вместе со снотворным. Но положение ухудшалось, и он понял, что всё сложнее. Это были обычные панические атаки.

Джефф являлся прирожденным отличником (а его дед участвовал в создании Корпуса мира^[28]). Джефф был чрезвычайно амбициозен и хотел заниматься делом интернационального значения: он состоял в совете директоров корпорации Kiva, компания Ernst & Young наградила его титулом «Предприниматель года», и он помогал компании UNITUS (которая занимается выдачей микрокредитов по всему земному шару). В свои 36 лет он был в расцвете сил.

Джефф постоянно путешествовал, что приводило к проблемам со сном. UNITUS находился в Сиэтле, но их офисы были в Кении, Индии и вообще везде. Он летел в Лондон, потом в Индию, проводил шесть дней в разных городах, улетал на несколько часов в Женеву для встречи с инвесторами, снова возвращался в Сиэтл. В течение трех лет Джефф проводил в дороге 60–70 % своего времени. В среднем он спал по 4–6 часов.

Но в зрелом возрасте работа начала угрожать его здоровью и работоспособности. Панические атаки участились. Раз за разом его органы отказывались работать. Сердечный ритм стал сбивчивым. Он начал терять сознание. Два раза он попадал в реанимацию. Он говорил себе, что надо сбросить темп после следующей сделки, и после следующей, и после еще одной. Но у него, конечно, ничего не получалось. Он был уверен, что если продолжит так жить, то сможет со всем справиться. Он не хотел идти на уступки. Но вскоре ему пришлось: он оказался вынужден отменить встречу в последний момент, потому что был слишком слаб, чтобы выйти на сцену, и даже хуже: он мог провалить свою речь, потому что его мозг был затуманен. Он начал думать, что приносит компании больше вреда, чем пользы, и так оно и было.

В конце концов ему поставили диагноз и предложили две альтернативы: либо он сидит на гормональной терапии до конца жизни, либо отходит от дел на пару лет, чтобы восстановиться. Джефф сначала не принял этот выбор. Он был триатлонистом и думал, что может применить такую же логику, как в случае сведенной ноги или сломанной педали. Он заявил доктору, что ему нужно всего два месяца, и он вернется в нормальную форму.

Джефф взял двухмесячный отпуск и, к своему изумлению, окончательно расклеился. Он спал по 14 часов! А потом отдыхал целый день. Иногда он даже не мог встать с кровати. Джефф был полностью недееспособен в течение шести недель. Он приполз обратно к доктору и признал, что ему потребуется больше пары месяцев.

Он сдержал слово и избавился от всего, что вносило стресс в его жизнь. Он ушел из совета директоров и решил оставить свою компанию. Он сказал: «Решение уволиться далось мне очень, очень нелегко. Я вернулся с заседания совета со слезами на глазах и сказал жене Дарси, что не так хотел покинуть свое детище».

Джефф полностью подчинил свою жизнь восстановлению и подзарядке. Он перешел на другую диету. Он на год переехал в Южную Францию вместе с семьей. Он сменил климат, стиль жизни и, что наиболее важно, свои приоритеты. Наконец он начал восстанавливаться и думать о том, чему научился.

Два с половиной года спустя Джефф был в Танзании на Форуме молодых лидеров, который являлся частью Всемирного экономического форума. Однажды, на вечере «открытого микрофона», Джефф почувствовал потребность встать и поделиться тем, чему научился, с двумястами слушателями. Он взволнованно рассказал, как заплатил большую цену за простой, но важный урок – защищать активы.

Защита активов

Главный актив, который нам доступен, – это мы сами. Если мы недостаточно вкладываем в самих себя, то есть в наш мозг, наше тело и наш дух, мы подвергаем опасности тот инструмент, с помощью которого можем принести наибольшую пользу. Самый распространенный способ, каким люди, особенно амбициозные и успешные, подвергают опасности этот актив, – это недостаток сна.

Если мы позволим нашим инстинктам взять верх над желаниями, как в случае Джеффа, мы потеряем всё. Нам нужно так же стратегически относиться к себе, как к нашей карьере и бизнесу. Нам необходимо отдыхать, питать себя, заправляться «топливом» для дальнейшей деятельности.

Во время своего продолжительного отдыха Джефф осознал интересный парадокс: для личности типа А^[29] совсем не сложно принудить себя к чему-то трудному. Делать сложное легко! Настоящая проблема в том, чтобы заставить себя не работать усердно. Джефф объясняет это так: «Если вы думаете, что настолько круты, что можете сделать всё что угодно, у меня для вас есть простое задание. Если хотите сделать что-то сложное, попробуйте отказаться от любой возможности и поспать».

Когда мне был 21 год, я тоже думал о сне как о чем-то, чего можно избежать. Для меня он был необходимым злом: потерей времени, которое хочется потратить более продуктивно. Сон для слабаков! Идея того, чтобы быть сверхчеловеком и спать несколько часов в день, отравляла меня. Я даже пробовал радикальные и бесчеловечные способы, пытаясь сократить время сна. После того как я прочел отчет об эксперименте, во время которого некоторые участники должны были спать по 20 минут каждые четыре часа, я попробовал повторить его^[30]. Некоторое время я мог это выносить, но вскоре понял, что такой механистический подход ко сну таит в себе опасности. Например, когда я формально бодрствовал, мой мозг еле функционировал. Было тяжело думать, планировать, расставлять приоритеты, обобщать. Я с трудом принимал решения и делал выбор и почти не отличал важное от неважного.

Вскоре это стало невыносимым, но все же я заметил, что чем меньше я сплю, тем больше я могу сделать. Так что я изобрел новую тактику и один раз в неделю спал всю ночь. Это не очень помогло. Тогда моя жена, которая не практиковала данный способ, показала мне статью, которая полностью изменила методику моего сна. В ней говорилось, что хотя сон и является врагом производительности, но он приводит к высшему уровню производительности. Я запомнил статью и рассказывал о ней всем руководителям, которых раздражала необходимость тратить восемь часов на сон. Я также помнил, как Билл Клинтон говорил, что все ошибки в своей жизни он совершил в результате нарушения сна. С тех пор я стараюсь спать по восемь часов еженощно.

А что насчет вас? Вспомните предыдущую неделю. Спали ли вы когда-нибудь меньше семи часов? Спали ли вы меньше семи часов несколько ночей подряд? Случалось ли вам думать: «Только не я. Мне не нужно восьми часов сна. Я могу спокойно спать по четыре или пять часов»? (Если вы так считаете в настоящий момент, то много почерпнете из этой главы.) Что ж, на самом деле есть люди, которым нужно меньше часов сна, но я выяснил, что многие из них так привыкли к усталости, что уже забыли, как это – быть полностью отдохнувшим.

Для неэссенциалиста сон – всего лишь еще одно бремя их переполненной, занятой, но всегда продуктивной жизни. Эссенциалист, напротив, рассматривает сон как необходимость для повышения эффективности своих действий, направленных на достижение цели. Поэтому эссенциалисты систематически и осознанно встраивают сон в свое расписание, чтобы иметь возможность добиваться большего. Защищая свои активы, они наполняют жизнь запасом энергии, творческой силы и способности решать задачи, чтобы использовать его в случае необходимости, в отличие от неэссенциалистов, которые не знают, когда их настигнет утомление.

Эссенциалисты предпочитают сделать меньше сегодня, чтобы выполнить гораздо больше завтра. Да, это уступка. Но в сумме эти маленькие уступки приводят к огромному успеху.

Снимаем клеймо позора со сна

Но если защита активов настолько важна, почему мы отказываемся от прекрасного сна с такой легкостью? Для тех, кто хочет достичь большего, одной из причин может быть рассмотренная выше неверная логика, что если они будут меньше спать, то успеют больше сделать. Но есть серьезные причины, чтобы поставить этот вывод под сомнение; так, например, множество исследований отмечают, что здоровый ночной сон повышает нашу производительность, а не понижает ее.

В работе шведского психолога Андерса Эриксона о скрипачах, которую Малкольм Гладуэлл популяризовал, назвав правилом десяти тысяч часов, Андерс выяснил, что лучшие скрипачи упражняются гораздо больше времени по сравнению с просто хорошими учениками^{52}. Его вывод совпадает с логикой эссенциалистов, которые считают, что мастерство достигается за счет осознанного совершенствования, а не благодаря присущему лишь немногим природному дару. Но он также опасно приближается к установке неэссенциалистов о том, что «необходимо сделать всё», – этому пагубному мифу, который заставляет людей трудиться еще больше, но с ухудшающимися результатами.

Однако в этой работе содержится и другой интересный вывод: вторым по значимости фактором, отличающим очень хороших скрипачей от просто хороших, является сон. Лучшие скрипачи спят в среднем по 8,6 часа в сутки, что примерно на час больше, чем средний американец. Также они спят днем по 2,8 часа в неделю, что почти на два часа больше среднего. Сон, делает вывод автор исследования, позволяет им восстанавливаться так, чтобы они могли упражняться сосредоточеннее. Да, они тренируются больше, но они могут себе это позволить, так как лучше отдыхают.

В статье Sleep Deficit: The Performance Killer^[31], опубликованной в Harvard Business Review, Чарльз Чейслер, профессор медицины сна в Гарвардской медицинской школе, объясняет, почему недостаток сна противоречит высокой производительности. Он сравнивает дефицит сна с употреблением алкоголя и показывает, что сутки без сна или сон по 4–5 часов в течение недели «вызывают такие же эффекты, что и содержание в крови алкоголя в концентрации 0,1 %. Подумайте: никто никогда не скажет: “Этот человек прекрасный работник! Он всегда пьян!” Но мы продолжаем восхищаться людьми, которые приносят сон в жертву работе»^{53}.

Хотя сон обычно ассоциируется с отдыхом тела, последние исследования показывают, что не меньшее значение он имеет и для мозга. Так, например, исследования, проведенные в Любекском университете, предоставляют доказательства того, что сон на самом деле увеличивает силу мозга и повышает нашу способность решать задачи.

Во время этого исследования, о котором сообщается в журнале Nature, ста участникам была предложена цифровая головоломка, для решения которой требовалось найти «скрытый код»^{54}. Добровольцев разделили на две группы: одной было позволено спать восемь часов без перерыва, сон же другой группы прерывался. В результате вдвое больше людей из группы, которая спала по восемь часов, справились с головоломкой по сравнению с людьми из группы, сон которой нарушался. Почему? Исследователи объяснили это тем, что во время сна наш мозг усердно сортирует и упорядочивает информацию. Таким образом, после сна в нашем мозгу образуются новые нейронные связи, которые расширяют путь для решения задач на свежую голову, в буквальном смысле этих слов.

А теперь хорошие новости для «сов» и «жаворонков». Ученые пришли к выводу, что даже короткий сон увеличивает производительность. Например, один отчет, опубликованный в журнале Proceedings of the National Academy of Sciences, показывает, что один цикл фазы быстрого движения глаз (самого глубокого уровня сна) увеличивает связность разрозненной информации. Другими словами, и короткий период глубокого сна помогает нам создать новые связи, позволяющие лучше понимать мир.

Вкратце: благодаря сну мы действуем с высочайшей эффективностью, так что мы можем достичь большего за меньшее время. И хотя еще сохраняются остатки культуры мачизма, считающей, что лучше обходиться без сна, всё же клеймо позора со сна постепенно смывается. В основном это происходит благодаря нескольким очень эффективным людям (в частности, из тех отраслей, где принято безрассудно растрачивать силы), которые публично признаются в том, что спят по восемь часов. Эти люди – а многие из них настоящие эссенциалисты – осознают, что здоровый сон дает им огромные конкурентные преимущества, и они правы.

Джефф Безос, основатель Amazon, один из них. Он рассказывает: «Я более сосредоточен и яснее мыслю. Я просто гораздо лучше себя чувствую в течение дня, если я спал восемь часов». Марк Андрессен, один из создателей Netscape и перевоспитанный отрицатель сна, которому случалось работать до раннего утра, а потом без перерыва начинать работу, как обычно, в семь, говорит: «Мне случалось весь день думать только о том, как бы добраться до дома и лечь спать». Теперь он думает о своем сне так: «Семь часов сна – и я начинаю тупеть. Шесть – опасный уровень. Пять – большая проблема. Четыре превращают меня в зомби». По выходным он спит более 12 часов: «Это очень сильно повышает мою производительность».

В статье Sleep Is the New Status Symbol for Successful Entrepreneurs^[32] из Wall Street Journal Нэнси Джеффри пишет: «Теперь это официально. Сон, столь редкий ресурс в охваченной стрессом Америке, стал новым показателем статуса. Когда-то он считался чем-то предосудительным: трудоголики 1980-х думали, что перерыв на обед для неудачников, и провозглашали, что сон для слабаков. Теперь сон стал непременным спутником сознания руководителей»^{55}. К этому мы можем только добавить, что он обязательно сопровождает и эссенциалистов.

А Эрин Каллан в уже упомянутой статье о жизни после работы рассказывает историю об одной офисной вечеринке: «Одна из моих коллег спросила моего тогдашнего мужа, что я делаю на выходных. Она знала, что я человек неуемной энергии. “Она сплавляется на каяке, занимается альпинизмом или бегает марафоны?” – пошутила она. Нет, его ответ был очень прост: “Она спит”. И это было правдой. Когда мне не приходилось работать, я проводила выходные, перезаряжая свои аккумуляторы для следующей недели»^{56}.

Так что, если позорное клеймо всё еще сопутствует сну в том месте, где вы работаете, попробуйте проявить инициативу, чтобы избавиться от него. Если это звучит слишком радикально, подумайте о тех преимуществах, которые дает сон: большая творческая энергия, повышенная производительность, снижение затрат на медобслуживание – всё это дает возможности для лучшей работы. Имея такие перспективы, нетрудно представить, как вы можете обратиться к своим менеджерам или в отдел персонала, предложив разработать правила компании относительно сна (в конце концов, у многих фирм есть руководства по отношению к алкоголю, а как мы видели, существуют параллели между употреблением алкоголя и нарушениями сна). Так, например, Чарльз Чейслер предложил правило, согласно которому сотруднику разрешается не выходить на работу после ночного перелета; другие компании позволяют приходить позже сотрудникам, которым пришлось задержаться на работе допоздна. Руководители понимают, что защита активов является чрезвычайно ответственным делом.

В рамках подготовки к написанию этой книги я посетил Google, чтобы вздремнуть в одной из их знаменитых спальных капсул. Это была белая капсула, похожая на космический корабль (как в фантастических фильмах 1970-х годов), площадью около двух квадратных метров, достаточно большая, чтобы лечь, с наклонным полом. Сверху был купол, прикрывавший большую часть моего тела, но не всего меня целиком. Я немного сомневался в том, что мне удастся заснуть. Через 30 минут капсула мягко завибрировала, чтобы разбудить меня. Когда я проснулся, я понял, как же мне был необходим этот сон. Я чувствовал себя отдохнувшим и посвежевшим.

В Google существует система записи на использование этой капсулы. Мне было любопытно, сколько человек в неделю ей пользуются. Я думал, что это около десяти или двадцати человек из тех пятидесяти, работающих на этаже, где она расположена. Но я ошибся. Только один человек воспользовался возможностью подзарядить свой мозг и тело при помощи тридцатиминутного дневного сна. Тем не менее даже просто наличие такой капсулы способствует тому, чтобы сотрудники поняли, насколько приоритетным является сон.

Высшим приоритетом является защита нашей способности расставлять приоритеты.

В этом разделе мы говорили о том, как оценивать различные альтернативы, чтобы выбрать самые важные из них, отсеяв незначительные, средние или просто хорошие. По определению, это процесс расстановки приоритетов. Он включает в себя выбор из нескольких вариантов, которые на первый взгляд кажутся одинаково важными. Но логика эссенциалиста говорит нам, что на самом деле только несколько вещей имеют исключительную ценность, а значимость остальных гораздо меньше. Проблема недостатка сна в том, что он уменьшает нашу способность видеть разницу и расставлять приоритеты.

Сон улучшает способности исследовать, находить взаимосвязи, делать меньше, но лучше во время бодрствования.

Глава 9
Придирайтесь
Сила радикальных критериев

Внутренний процесс нуждается во внешних критериях.

Людвиг Витгенштейн

В работе под названием «Никаких “да”. Или “да, черт побери!”, или “нет”» Дерек Сайверс, постоянный участник конференций TED^[33], описывает простую технику, чтобы стать более придирчивым в своем выборе. Смысл в том, чтобы подвергнуть решение тесту на предельность. Если мы чувствуем полное и безоговорочное желание сделать что-то, тогда мы говорим «да» – вот стиль Дерека. Иначе мы отказываемся от этого. Или, как мне однажды написали в «Твиттере», «если ответ не определенно положительный, то он отрицательный». Это емкое описание основного принципа эссенциалиста^{57}.

Дерек сам живет в соответствии с ним. Когда его не поразил ни один из кандидатов, с которыми он проводил собеседование, он отказал им всем. В конце концов он нашел идеально подходящего человека. Когда он понял, что запланировал участие в нескольких конференциях, которые были ему не особо нужны, он решил просто остаться дома; таким образом он приобрел 12 дней, которые потратил с большей пользой. Когда он выбирал город для жизни, он рассматривал несколько мест, которые были довольно хороши (Сидней и Ванкувер), пока он не приехал в Нью-Йорк и не понял, что это самый лучший для него город.

Подумайте о том, что происходит с вашим гардеробом, когда вы руководствуетесь широким критерием: «Есть ли вероятность, что я надену это когда-нибудь?» Ваш шкаф захламляется одеждой, которую вы редко носите. Но если мы спросим себя: «Нравится ли мне эта вещь абсолютно?» – то мы освободим на полках место для чего-то более полезного. То же самое можно сделать с любым выбором, большим или малым, значимым или тривиальным, в любой области нашей жизни.

Правило 90 %

Недавно мне с коллегой пришлось отбирать 24 человека из 100, которые подали заявление на наш тренинг. Для начала мы определили минимальный набор критериев, таких как «может посещать все занятия». Затем мы составили список идеальных условий, например «готов изменить свою жизнь». Используя их, мы расположили кандидатов по шкале от 1 до 10. Мы, разумеется, решили взять тех, у кого было 9 и 10. Всех, у кого было меньше 7, мы вычеркнули. Теперь перед нами стояла неочевидная задача оценки промежуточных кандидатов с баллами 7 и 8. Некоторое время я пытался понять, какие из них были достаточно хороши, а потом подумал: если что-то (или кто-то) почти хорошо, то нужно это отбросить. Это решение стало облегчением для меня.

Правило 90 % можно применять в случае любого выбора или дилеммы. Когда вы оцениваете какой-то вариант, подумайте о самом важном критерии и оцените его по шкале от 0 до 100. Если определенный вариант получит оценку ниже 90 – отбросьте его. Это поможет вам избежать нерешительности при выборе альтернатив с оценками от 60 до 70. Прикиньте, как бы вы себя чувствовали, получив оценку 65 % за какой-нибудь тест. Так почему же вы можете осознанно выбрать вариант такого уровня, делая важный выбор?

Развитие именно этой способности эссенциалиста требует от нас жесткости в признании реальности уступок. Применение такого критерия заставляет поступаться чем-либо; иногда вам придется отказываться от хорошей возможности и верить в то, что скоро появится прекрасная возможность. Когда-то так оно и будет, когда-то нет; смысл в том, что такой критерий заставляет вас выбирать идеальные возможности, а не позволять другим людям или вселенной делать это за вас. Как и любая из способностей эссенциалиста, она заставляет выбирать сознательно, а не по умолчанию.

Преимущества такого сверхпридирчивого подхода к принятию решений во всех областях жизни очевидны: если наши критерии выбора очень широки, мы вынуждены рассматривать слишком много вариантов. Что важнее, присваивание численных значений альтернативам заставляет нас делать выбор осознанно, логически, рационально, а не импульсивно и эмоционально. Да, нужно быть строгим к себе, чтобы применять узкие критерии. Но отказ от этого может дорого обойтись.

Неэссенциалист использует неявные или невысказанные критерии во время принятия решений в профессиональной или частной жизни. Так, например, раздумывая, каким проектом заняться на работе, неэссенциалист может руководствоваться следующим неявным критерием: «Если менеджер попросит меня сделать это, то я сделаю». Или даже шире: «Если кто-то попросит меня, то я попытаюсь это выполнить». В эру социальных сетей, когда мы знаем о том, чего хотят другие, такой критерий становится тяжкой ношей, увеличивая количество работы, которую неэссенциалист должен сделать.

Одна команда руководителей, с которой я работал, выделила три критерия для определения, каким именно проектом заниматься. Но со временем они стали лояльнее, и портфель проектов компании выглядел так, будто единственным критерием была просьба клиента. В результате боевой дух компании понизился. И не только из-за перегруженности работой. Это происходило и потому, что ни один из проектов не оправдывал себя и все они казались бессмысленными. Хуже того, компания начала с трудом позиционировать себя на рынке, ведь теперь они уже не занимали узкую и прибыльную нишу, а работали на всем пространстве.

Только определив радикальные критерии, они смогли избавиться от проектов с оценками 70 и 80, на которые уходили время и ресурсы, и сосредоточиться на самой интересной работе, которая лучше всего подчеркивала их положение на рынке. Более того, эта система вдохновила сотрудников на то, чтобы выбирать те проекты, в которые они могут внести наиболее весомый вклад; и они получили право голоса там, где раньше им приходилось снисходительно принимать капризные решения менеджмента. Я случайно стал свидетелем того, как самый тихий и младший член команды спорит с главным руководителем. Она просто сказала: «Нужно ли обращать на это внимание, учитывая наши приоритеты?» Этого не могло случиться, если бы не было явных и строгих критериев.

Определив явные строгие критерии, мы получаем инструмент, помогающий определять важное и отбрасывать остальное.

Строгие, явные и правильные критерии

Марк Адамс, управляющий директор Vitsoe, провел последние 28 лет, систематически используя строгие критерии в своей работе.

Vitsoe производит мебель. Мебельная промышленность отличается большим разнообразием производимой продукции: каждый сезон появляется огромное количество новых цветов и стилей. Но Vitsoe год из года производит только один товар: «Универсальную систему полок 606». Почему? Потому что у Vitsoe очень строгие стандарты и это единственный товар, который им соответствует.

Система 606 является воплощением эссенциалистской этики меньше, но лучше, которую мы обсуждали в первой главе и которую защищал Дитер Рамс. Вряд ли можно считать совпадением, что именно Дитер разработал «Универсальную систему полок 606». Но подход Vitsoe к найму персонала еще более избирателен.

В самом начале компания решила, что нехватка людей лучше, чем неправильные люди. Поэтому поиск нового сотрудника представлял собой жесткий процесс систематического отбора. Сначала они проводили собеседование по телефону. Это делалось осознанно, чтобы избавиться от визуальных предрассудков, формируя первое впечатление. Кроме того, они хотели услышать, как потенциальный сотрудник общается по телефону и достаточно ли он организован, чтобы найти тихое место в любое время. Многие отсеивались уже на этой стадии, чем экономили время.

Затем собеседование с кандидатом проводили несколько человек из всей компании. Если кандидат проходил эти интервью, его приглашали поработать один день с командой. Затем руководство отправляло всем сотрудникам вопросник, чтобы узнать их мнение о кандидате. Но вместо обычных вопросов они спрашивали: «Полюбит ли он работать здесь?» или «Понравится ли вам, что он станет работать с вами?» На этом этапе не делалось никакого предложения, чтобы обе стороны могли чувствовать себя максимально свободно. Если всё совпадало, то кандидат проходил финальное собеседование и получал предложение о работе. Если уверенность не была полной, то он получал отказ.

Однажды у них был кандидат, который хотел получить работу в команде установки полок. Это важная роль, ведь установщики являются лицом товара и компании. Кандидат демонстрировал хорошие навыки при установке систем полок. Но во время разговора с командой Марк выяснил одну деталь. В конце рабочего дня, когда они укладывали инструменты, кандидат просто кинул инструменты в ящик и закрыл крышку. Вам или мне это могло бы показаться недостойной внимания мелочью, которая не перечеркивает целый день безупречной работы. Но для команды это означало безответственность, которая не соответствовала их видению идеального сотрудника. Марк выслушал и согласился. Затем он вежливо сказал кандидату, что тот не вполне соответствует Vitsoe. Потому что для Марка и его команды:

Если не очевидно, что это «да», то очевидно, что это «нет».

В таком процессе отбора кандидатов применяется не только интуитивная реакция. То, что выглядит решением, сделанным по воле мимолетного желания, на самом деле является результатом строгого и последовательного метода, который позволяет выяснить, что именно работает. Так, например, в Vitsoe поняли, что существует высокая корреляция между тем, насколько кто-то любил в детстве играть в Lego и насколько хорошо он вписывается в культуру компании. Такой результат взят не с потолка. Компания пробовала разные способы годами, некоторые подошли, другие нет.

Эта команда также использует явный набор критериев для оценки. Главный критерий звучит так: «Впишется ли этот человек естественным образом?» Поэтому их процесс отбора включает в себя несколько собеседований. Поэтому они используют однодневный испытательный срок. Поэтому они рассылают вопросник. Как настоящие эссенциалисты, они пытаются собрать релевантную информацию, чтобы принять расчетливое и осознанное решение.

Аарон Леви, руководитель компании Box, использует похожие критерии. Он просто спрашивает себя, хотел бы он работать с этим человеком ежедневно: «Один из способов, как я могу это понять, – представить, мог бы кандидат быть одним из основателей нашей команды». Если ответ «да», то он знает, что нашел подходящего сотрудника^{58}.

Возможность стучит в дверь

Быть придирчивым по отношению к проходящим мимо альтернативам – это одно, но гораздо сложнее так же обходиться с возможностями, которые сами идут в руки. Мы получаем предложение о работе, которого не ожидали. Появляется сторонний проект, не имеющий отношения к нашему основному занятию, но который может принести легкие деньги. Кто-то просит нас помочь с тем, чем мы любим заниматься, но за бесплатно. Что же мы станем делать?

В таких ситуациях страх что-то упустить набирает полную силу. Как же отказаться от предложения, которое само идет к нам в руки? Оно необязательно пригодится, но сейчас его слишком легко получить, поэтому мы рассматриваем этот вариант. Но если мы согласимся просто потому, что это очень легкая добыча, то рискуем более значимым предложением, которое может появиться позже.

С такой ситуацией столкнулась Нэнси Дюарт во время создания агентства графического дизайна. Когда компания получала работу, то деньги были повсюду. Она бралась за разработку корпоративного стиля, веб-дизайна, создание презентаций. Очень скоро она стала похожа на любое другое дизайнерское агентство.

Тогда Нэнси решила применять более строгие критерии. Она подумала, что же они могут делать, чтобы отличаться от остальных. Совместно с коллегами они решили, что настоящим шансом является то, чем больше никто не хочет заниматься, – дизайн презентаций.

Они увидели способ реабилитировать ту работу, от которой все отказывались. Они хотели использовать свои знания и способности, чтобы стать самой лучшей компанией мира в области презентаций. Чтобы достичь этого, им необходимо было отказаться от всего остального. Даже в экономически сложные времена. Даже когда им предлагали хорошо оплачиваемую работу. Это являлось ценой, которую нужно было заплатить.

Нэнси сказала мне, что это самое правильное решение из всех, что она когда-либо принимала. Такие действия позволили ее агентству стать настолько уважаемым, что к ним обратился за помощью известный политик Альберт Гор, когда ему было нужно создать презентацию. Они взялись за работу и сделали презентацию для знаменитого документального фильма об изменении климата «Неудобная правда». Это всего лишь один из многих примеров. И на данный момент главная специализация компании уже хорошо известна.

Вот простой систематический процесс, который вы можете использовать для применения избирательных критериев к встречающимся возможностям. Во-первых, запишите альтернативу. Во-вторых, составьте список из трех минимальных критериев, которым она должна удовлетворять, в порядке убывания их важности. В-третьих, сделайте список из трех оптимальных критериев в порядке убывания важности. По определению, если возможность не удовлетворяет первым трем критериям, то ответ сразу отрицательный. Если она не удовлетворяет двум из трех оптимальных критериев, ответ тоже «нет».

Лучшая пицца в Бруклине

Применение узких критериев к важным вопросам жизни позволяет лучше использовать сложный поисковый механизм нашего мозга. Считайте, что это как разница между двумя запросами «хороший ресторан в Нью-Йорке» и «лучшая пицца в Бруклине». Если мы будем думать и искать «хороший шанс для карьеры», то мозг выдаст множество страниц, которые надо будет просмотреть. Почему же вместо этого не задаться тремя более узкими вопросами: «Чем мне больше всего нравится заниматься?», «Где мой талант раскроется лучше всего?» и «В чем больше всего нуждается мир?» Разумеется, поисковая выдача будет содержать гораздо меньше страниц. Нам не нужен избыток хороших вещей, которые мы можем сделать. Мы ищем всего лишь одну, в которой достигнем высшей точки реализации своих способностей.

Энрик Сала является примером того, кто использовал подобный принцип в своей жизни^{59}. В начале своего профессионального пути Энрик был профессором в престижном Институте океанографии Скриппса в Калифорнии. Но он не мог избавиться от чувства, что эта карьера всего лишь близка к той, которая ему действительно нравится. Он ушел из института на работу в National Geographic. Там он добился успеха и получил интересную возможность поработать в Вашингтоне, которая опять не полностью совпадала с его желаниями. Как часто происходит с амбициозными людьми, ранний успех затуманил четкое видение целей. С тех пор как он посмотрел фильм о путешествии Жака Ива Кусто на борту «Калипсо», он мечтал о том, чтобы плавать под водой самых красивых океанов. И через пару лет Энрик получил великолепный шанс. Ему предложили стать штатным исследователем National Geographic, при этом он мог бы проводить много времени, погружаясь под воду в самых удаленных уголках планеты, сохраняя при этом позиции в науке и влияя на глобальную политику. Ценой работы его мечты был отказ от большого количества хороших и даже очень хороших параллельных альтернатив и ожидание той самой, которая ему больше всего подойдет. И оно того стоило.

Энрик – относительно редкий пример человека, который занимается на работе тем, что по-настоящему любит, использует свой талант и служит важным мировым потребностям. Его главная цель – в создании эквивалента национальных парков для защиты последних нетронутых мест в океане – по-настоящему достойное занятие для эссенциалиста.

Устраняйте
Как нам избавиться от тривиального большинства?

Вспомните метафору шкафа, которую мы использовали ранее. К этой части книги вы уже разобрались со всем содержимым полок. Вы разделили всю одежду на две части: «нужно сохранить» и «наверное, пора выбросить». Но готовы ли вы на самом деле положить всё, что «наверное, пора выбросить», в пакет для мусора?

Иначе говоря, недостаточно просто определить, какие дела и занятия не вносят максимально возможный вклад в вашу жизнь, – от них необходимо активно избавляться. Второй раздел продемонстрирует вам, как убрать из своей жизни всё, что не имеет решающего значения, чтобы вы могли сосредоточиться на жизненно важном. Помимо этого, вы научитесь, как сделать это так, чтобы заслужить больше уважения со стороны коллег, начальства, клиентов и конкурентов.

Избавиться от старой одежды нелегко. Существует мучительное нежелание и страх «а что если пригодится» и сожаление о том, что придется выбросить такой пиджак с широкими плечами и острыми лацканами. Это нормально: исследования показывают, что мы ценим те вещи, которыми уже обладаем, гораздо выше их истинного достоинства, и нам тяжелее отказываться от них. Если вы не готовы расстаться с метафорическим пиджаком, задайте себе вопрос: «Если бы у меня его уже не было, за сколько я был бы готов его купить?» Или применительно к делам: «Если бы у меня не было этой возможности, что бы я мог сделать, чтобы ее получить?»

Разумеется, найти в себе силы, чтобы говорить «нет» альтернативам – часто очень хорошим, касающимся вашей работы и частной жизни, – бесконечно сложнее, чем выбросить старую одежду. Но их необходимо найти, потому что каждый раз, когда вы не можете отказаться от чего-то незначительного, вы на самом деле отказываетесь от выбора. Так что после анализа всех вариантов вы не должны спрашивать: «С чем, исходя из своего списка приоритетов, я должен согласиться?» Вместо этого вопрос звучит так: «От чего я должен отказаться?» Именно он выявит ваши основные приоритеты. Именно он поможет определить путь для вашей команды. Этот вопрос укажет на ваши главные цели и поможет внести больший вклад не только в их достижение, но и в миссию вашей компании. Благодаря ему вы достигнете редкой и прекрасной ясности, необходимой для прорыва в профессиональной и личной сфере.

Глава 10
Целеполагайте
Одно решение стоит тысяч

Преступление, которое приводит к банкротству людей и государства, заключается в отказе от главной цели, чтобы иметь возможность работать тут и там.

Ральф Уолдо Эмерсон

Начнем с игры. Ниже вы можете увидеть три заявления о миссии трех компаний из списка Fortune 500^[34]. Попробуйте определить, какой компании соответствует какая миссия^{60}.

Ответ: A (1), B (2), C (3).

Как вы справились? Если вы понятия не имеете, как решать эту задачу, то вы не одиноки. Проблема в почти не отличающихся друг от друга заявлениях. Такие широкие, размытые фразы, возможно, всё еще считаются общепринятой практикой в некоторых компаниях, но во многих случаях они не способствуют достижению необходимой цели: вдохновить сотрудников с помощью постановки осмысленных задач.

Данный раздел книги целиком посвящен тому, как избавиться от незначительного, чтобы направить нашу энергию на наиболее важные дела. Первый тип незначительного, от которого мы хотим научиться избавляться, – это просто те дела, которые не соответствуют тому, чего мы хотим достичь. Выглядит очевидно, но для начала необходимо ясно определить наши цели. Об этом и пойдет речь в данной главе.

От приблизительной ясности к абсолютной

Руководство компаний, с которыми я работаю, часто говорит, что цель их стратегии «довольно ясна», так, будто бы этого достаточно. Но каждый, кто носит очки, знает, как велика разница между приблизительной ясностью и абсолютной! То же касается и личной профессиональной стратегии. Когда я спрашиваю: «Чего вы точно хотите от своей карьеры через пять лет?» – то выясняю, что очень немногие могут ответить на этот вопрос.

Это бы не имело большого значения, если бы не тот факт, что именно ясность целей определяет то, как люди делают свою работу. Я удивился, увидев, что происходит, когда команды исполнителей «почти что ясно» понимали, чего хотят достичь, но не осознавали этого четко.

Прежде всего, за это приходится дорого расплачиваться: текучкой кадров. Дело в том, что мотивация и сотрудничество отходят на второй план при недостатке целей. Вы можете научить лидеров правильной коммуникации, работе в команде и чтению сотен отчетов обратной связи до посинения, но, если у сотрудников нет ясного понятия о целях и ролях, проблемы будут только множиться.

Это не просто моя теория или что-то, о чем я прочел в книге. Я собрал данные о более чем пятистах людях, работавших более чем в тысяче команд, и выяснил: недостаток ясности в определении целей и распределении ролей приводит к смущению, стрессу и безысходности у сотрудников. Напротив, когда уровень ясности высок, они преуспевают. В таком случае они не тратят свое время и силы на незначительные задачи, а становятся способны к прорывам и инновациям. Причем в жизненно важных областях. Во время своей работы я выделил два основных шаблона, в соответствии с которыми ведут себя люди при недостатке ясности.

Шаблон 1: игра в политику

Первый шаблон подразумевает, что команда начинает чрезмерно фокусироваться на борьбе за внимание менеджера. Проблема в том, что, когда люди не �

Глава 1. Эссенциалист

Мудрость состоит в том, чтобы удалить из своей жизни все неважное.

Лин Ютань

[1]

Графический дизайнер Триша Морс придерживалась в своей работе простого правила: делай то, о чем тебя попросили. Когда люди приходили к ней с просьбами, она не задумываясь отвечала согласием. Ей было приятно выслушивать благодарности клиентов: «Огромное спасибо! Вы мне так помогли!»

Беда в том, что Триша соглашалась на столько дел сразу, что вскоре начала уставать. Всё выходило из-под контроля. Триша трудилась круглые сутки, чтобы угодить каждому клиенту, но ее работа становилась только хуже и в ней чаще возникали ошибки. Через какое-то время ее рисунки перестали нравиться и заказчикам, и ей самой.

В отчаянии пытаясь защитить себя, Триша начала говорить «нет». Сначала ей не хватало решительности. Когда она получала очередной заказ, то спрашивала себя: «Успею ли я выполнить его за указанное время и с имеющимися ресурсами?» И если ответ был «нет», предложение приходилось отклонять. Клиенты Триши были не рады этому, но уважали ее за честность.

Каждая маленькая победа добавляла Трише уверенности. Теперь она оценивала заказы по более жесткому критерию: «Могу ли я потратить свое время и ресурсы на что-то лучшее?»

И если ответ был «да», Триша отказывалась от задания. Сначала ей казалось, что нельзя так потворствовать собственным желаниям, но постепенно она создала для себя свободное пространство, в котором занималась творчеством. Она больше не распылялась между десятками проектов, а тщательно планировала каждый, учитывая потенциальные препятствия. Качество ее работы вернулось на прежний уровень.

Триша начала следовать этому принципу и в обычной жизни. Вместо того чтобы сразу же реагировать на любую просьбу, она давала себе время поразмыслить и решить, стоит ли ей соглашаться. Триша стала отклонять почти все предложения и просьбы, оставляя только те, что действительно были важны. А затем как следует планировала выбранные дела, готовилась к ним и устраняла все препятствия на пути к их осуществлению.

Удивительно, но через какое-то время клиенты начали даже больше верить Трише. Она стала спокойнее в общении, и люди понимали, что ее словам можно доверять. Если она за что-то бралась, то действительно доводила дело до конца и вкладывала в него все свои силы. В итоге новый подход Триши принес пользу обеим сторонам. Работа стала для нее приятнее, а клиенты получали результат лучшего качества.

А теперь поговорим о вас. Как часто вы отвечали «да» на чью-то просьбу, личную или рабочую, даже не задумавшись, о чем вас, собственно, попросили? Как часто вы ненавидели то, что делаете, и думали: «И зачем я только на это подписался?» Как часто вы соглашались с кем-то, просто чтобы сделать ему приятное или избежать проблем? Или «да» стало для вас универсальным ответом на любой вопрос?

Задумайтесь, страдали ли вы когда-нибудь от переутомления? Чувствовали, что работаете одновременно слишком много и недостаточно эффективно? Что уделяете лишнее внимание мелочам? Были ли вы постоянно, но безрезультативно заняты? Ощущали, что бежите со всех ног, но не сдвигаетесь с места?

Если вы ответили «да» хотя бы на один из этих вопросов, то единственный выход для вас – стать эссенциалистом.

Путь эссенциалиста

Дитер Рамс много лет проработал старшим дизайнером в компании Braun. Вся его деятельность строилась на принципе, что в мире существует лишь несколько по-настоящему важных вещей, а все остальное – шум. Его задача состояла в том, чтобы пробиться сквозь этот шум до самой сути вещей. Например, в его 24 года ему дали задание разработать дизайн граммофона. В то время было принято закрывать граммофоны тяжелыми деревянными крышками или даже делать их встроенными в мебель. Вместо этого Дитер и его команда создали проигрыватель с прозрачной пластиковой крышкой, то есть убрали из дизайна все то, что, по их мнению, являлось шумом. Это решение было настолько революционным, что менеджеры компании начали опасаться банкротства. Им казалось, что подобные граммофоны просто не будут покупать. Чтобы отказаться от ненужного, требуется изрядное мужество. Но в 60-х годах минималистский стиль начал набирать популярность, и скоро все производители проигрывателей уже копировали дизайн Braun.

Главный дизайнерский принцип Дитера можно резюмировать короткой немецкой фразой: weniger aber besser («меньше, но лучше»). И это самое удачное из всех возможных определений эссенциализма.

Путь эссенциалиста – это постоянный поиск меньшего, но лучшего. Решающую роль играет дисциплина. Важно не просто иногда вспоминать об этом принципе, а придерживаться его во всем.

Путь эссенциалиста состоит не в том, чтобы пообещать себе: «С первого января я стану чаще говорить “нет”», и не в том, чтобы наконец-то почистить папку «Входящие» в почте, и даже не в том, чтобы найти для себя новую стратегию тайм-менеджмента. Эссенциалист постоянно задает себе вопрос: «А тем ли я занимаюсь?» В мире существует столько возможностей и дел, что на всё у нас не хватит ни времени, ни ресурсов. И пусть многие из них кажутся нам интересными, по-настоящему необходимых всего несколько. Путь эссенциалиста учит нас видеть, что действительно важно, то есть рассматривать все существующие варианты и выбирать только самые ценные.

Эссенциализм не помогает вам выполнять больше вещей, а учит тому, как выбирать правильные занятия. Но в то же время вы не делаете меньше просто для того, чтобы делать меньше. Эссенциализм – это умение мудро вкладывать свое время и энергию в исключительно важные дела для достижения максимальной эффективности.

Разница между эссенциалистом и неэссенциалистом показана в таблице на следующей странице. Оба человека прикладывают одинаковые усилия. Вот только в левой части таблицы эти усилия распределяются между десятками различных заданий. Этот человек, скорее всего, продвигается в каждом из своих дел очень медленно и не чувствует никакого удовлетворения от успехов. Человек из правой части таблицы тратит силы всего на несколько задач. В результате он видит свой прогресс в важных для него областях, и это приносит ему радость. Путь эссенциалиста означает отказ от убеждения, что мы можем успеть всё. Вместо этого он требует, чтобы мы реально смотрели на вещи и принимали тяжелые решения. Зато во многих случаях одно такое решение избавит вас от тысячи необходимостей делать выбор в будущем, а значит, вам не придется снова и снова задавать себе один и тот же вопрос.

Эссенциалист не учится на собственных ошибках, а тщательно планирует свою жизнь, чтобы избегать их. Он не принимает решения инстинктивно, а сознательно выбирает из десятков задач несколько самых важных и стремится к их выполнению. Путь эссенциалиста всегда прямой и светлый. Иными словами, эссенциализм – это дисциплинированный и систематический подход, позволяющий определять самые эффективные точки приложения усилий. Если вы научитесь делать это правильно, то само выполнение задач не составит почти никакого труда.

Модель

Эссенциалист, идущий по собственному пути, контролирует свои действия. Потому этот принцип ведет к новым уровням успеха и значимости. Он позволяет нам не только наслаждаться полученным результатом, но и получать удовольствие от движения к нему. Но существует огромное количество препятствий, которые сталкивают нас с этого пути и не дают стать настоящими эссенциалистами.

Путь неэссенциалиста

Одним ясным зимним днем я навещал свою жену Анну в калифорнийской больнице. Анна буквально сияла, но я знал, что она очень утомлена. Ведь вчера она родила нашу дочь – славную здоровенькую девочку весом в 3 килограмма 100 граммов[2].

Этот день хотелось наполнить спокойствием и счастьем, но на самом деле я чувствовал себя напряженным до предела. Моя новорожденная дочурка лежала на руках у моей усталой жены, а я в это время говорил по телефону со своим офисом, просматривал почту и беспокоился, что опаздываю на встречу с клиентом. Один из коллег написал мне: «Лучше бы ей не рожать в пятницу после обеда, ты нужен мне на встрече с Х». Как вы понимаете, на дворе была пятница. Я понимал (или, по крайней мере, надеялся), что это шутка, но все равно чувствовал, что мне необходимо присутствовать на работе.

При этом я точно знал, что мне нужно делать. Эти часы я желал провести с женой и ребенком. Так что, когда меня еще раз переспросили, появлюсь ли я на встрече, я собрал всю волю в кулак и уверенно ответил… «да».

К своему стыду, пока моя жена и новорожденная дочка лежали в больнице, я поехал на работу. Когда встреча закончилась, коллега сказал мне: «Наш клиент очень ценит то, что ты сумел приехать». Но, честно сказать, выражение на лице клиента совсем не было похоже на уважение. В его глазах читалось: «Что ты вообще здесь делаешь?!» Я ответил «да», просто чтобы сделать коллегам приятное, а в итоге пострадала моя семья, моя репутация и даже мои взаимоотношения с клиентом.

Впоследствии выяснилось, что на той встрече вообще не решалось ничего важного. Но даже если бы она и имела значение, я все равно выставил бы себя дураком. В попытке угодить всем и каждому я не принес никакой пользы, да еще и поступился тем, что действительно ценно.

Из этой ситуации я вынес для себя один полезный урок:

Научитесь расставлять акценты в своей жизни. Или за вас это сделает кто-то другой.

После этой истории я заново заинтересовался (читай: стал одержим) вопросом, как и почему люди принимают те или иные решения в личной и профессиональной жизни. Почему мы не хотим использовать все доступные нам возможности? И как научиться принимать такие решения, которые в полной мере раскрывали бы потенциал и в нас самих, и в окружающих людях?

Эти вопросы уже заставили меня бросить юриспруденцию, уехать из Англии, добраться до Калифорнии и получить диплом в Стэнфорде. В попытке ответить на них мы с моими коллегами посвятили два года написанию книги Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter[3]. Ради ответов я открыл свою тренинговую компанию в Кремниевой долине. Сейчас я работаю здесь с множеством талантливых и умных представителей интересных мировых компаний и пытаюсь наставить их на путь эссенциализма.

В мою компанию обращаются самые разные люди. Некоторые из них живут под постоянным грузом проблем. Некоторые считаются успешными, но им не дает покоя отчаянное желание делать всё идеально. Другие настолько попали под власть своих менеджеров, что уже не понимают, что не обязаны выполнять все предлагаемые задания. Работая с ними, я пытался понять, почему такие блестящие, умные, талантливые люди оказываются в ловушке бессмысленных мелочей.

И то, что я понял, очень меня удивило.

Как-то раз я работал с одним очень преданным своему делу менеджером. Он еще в детстве полюбил технологии, и очень скоро его знания и страсть к технике начали окупаться. Он был готов развивать свой успех и продолжил обучение в этой области с огромным энтузиазмом. Когда мы познакомились, он буквально излучал энергию. Ему хотелось всё попробовать и испытать. Новые интересы возникали у него каждый день, если не каждый час. Но при этом он терял способность видеть среди множества возможностей действительно важные. Для него имело значение всё. В результате он только больше распылялся и делал по крошечному шагу вперед в десятках выбранных направлений. Он работал слишком много и слишком неэффективно. Его-то я и изобразил в левой графе таблицы, расположенной выше.

Он долго молча смотрел на мой набросок, а затем воскликнул: «Это же история всей моей жизни!» Тогда я дорисовал правую часть таблицы и спросил: «Как же нам выбрать одно направление, в котором вы сможете принести наибольшую пользу?» Он ответил абсолютно искренне: «В этом-то и весь вопрос!»

Оказывается, многие умные и амбициозные люди не способны ответить на этот вопрос, и на то существует ряд причин. Например, наше общество устроено так, что неправильное поведение (согласие) в нем поощряется, а правильное (несогласие) осуждается. Мы часто стесняемся сказать «нет», а за ответ «да» нас обычно хвалят. В итоге возникает так называемый парадокс успеха[4], который состоит из четырех фаз:

ФАЗА 1. Точно поставленная цель помогает вам добиться успеха.

ФАЗА 2. Успех делает вас специалистом в своем деле, «старым добрым [имярек]», к которому всегда можно обратиться. Так у вас появляется больше задач и возможностей.

ФАЗА 3. Чем больше задач и возможностей требуют вашего внимания, тем больше усилий и времени приходится распределять между ними. Вы начинаете распыляться.

ФАЗА 4. Вы отвлекаетесь от того, чему должны были уделять всё свое внимание. В итоге у вас больше нет четко поставленной цели, которая привела вас к успеху в первый раз.

Удивительно, но именно стремление к успеху может стать причиной неудачи. Иными словами, собственные успехи отвлекают ваше внимание от более важных вещей, которые и привели вас к ним. Парадокс успеха можно наблюдать повсеместно. В своей книге How the Mighty Fall[5] Джим Коллинз рассказывает о компаниях, которые когда-то были фаворитами Уолл-стрит, но потерпели крах. Он делает вывод, что постоянное стремление к большему и отсутствие дисциплины подтолкнули их к гибели[6]. Такое случается и с предприятиями, и с теми, кто на них работает. Но почему?

Почему люди отказываются от эссенциализма

На то существует несколько причин.

Слишком большой выбор

За последние десять лет количество доступных нам вариантов в различных областях выросло в несколько раз. Из-за слишком большого выбора мы не можем определиться с тем, что действительно важно.

Теоретик менеджмента Питер Друкер говорил: «Через несколько веков, когда наше время уже будет историей, ученых, скорее всего, заинтересуют не новые технологии, не интернет и не электронная коммерция, а резкие перемены в жизни. Это первый случай, когда у такого огромного количества людей появилась возможность выбора и самоуправления. И наше общество оказалось к этому не готово»[7].

Причиной такой неготовности стал тот факт, что впервые за всю историю человечества количество доступных нам вариантов выбора превысило наши возможности управлять ими. Нам стало сложно разделять важное и второстепенное. Психологи называют это «усталостью от принятия решений». Чем чаще мы вынуждены делать выбор, тем хуже становится качество наших решений[8].

Большое социальное давление

Выросло не только количество доступных нам вариантов выбора, но и сила, с которой на нас давят внешние обстоятельства и другие люди. О том, как тесно мы связаны друг с другом в современном мире и какой гигантский объем информации нам приходится обрабатывать, говорилось уже не раз. Но такая связь увеличивает и силу социального давления. Благодаря современным технологиям любой может высказаться о том, что кажется важным ему. Мы перегружены не только фактами, но и частными мнениями.

Установка «ты можешь получить всё, что захочешь»

Сама по себе эта идея не нова. Она присутствует в человеческом сознании уже так долго, что, я уверен, ею заражен почти каждый на Земле. Ее продвигают в рекламе, ее поддерживают крупные корпорации, ее включают в описания вакансий (в виде длинных списков знаний и навыков) и требования для поступающих в вузы.

Но сегодня, когда ожидания завышены, а возможности выбора безграничны, эта установка приносит скорее вред, чем пользу. Люди пытаются впихнуть дополнительные занятия в свои и без того переполненные графики. Компании на словах рассуждают о балансе труда и отдыха, а на деле требуют от сотрудников быть на связи 24 часа в сутки, семь дней в неделю, и так круглый год. На рабочих собраниях обсуждается по 10 приоритетных задач, и ни один человек не видит в этих словах иронии.

Слово priority[9] закрепилось в английском языке в XV веке, и в то время у него не было множественного числа. Оно обозначало единственную самую важную или первую вещь. В течение еще пятисот лет оно использовалось только в единственном числе, и лишь в XX веке люди заговорили о «приоритетах»[10]. Нам почему-то кажется, что, поменяв одно слово, мы можем изменить и реальность. Сегодня люди и компании пытаются сделать именно это. Мои клиенты рассказывали, что в их компаниях иногда выделяют первый, второй, третий, четвертый и пятый приоритет. Теоретически это должно иллюстрировать, что компания ставит перед собой много важных целей. На практике это показывает, что компания просто не может разобраться, какая задача самая главная.

Но когда мы пытаемся успеть всё, что можно, и получить всё, что хотим, то в итоге очень часто обнаруживаем себя там, где ни за что бы не оказались по собственной воле. Если мы сами не можем выбрать, на что направить свое время и энергию, за нас это делают другие: начальство, коллеги, клиенты или даже члены семьи. Через какое-то время мы перестанем понимать, что действительно имеет для нас смысл. Итак, мы либо сами принимаем решения, либо позволяем другим людям контролировать нашу жизнь.

Австралийская медсестра Бронни Уэйр ухаживала за смертельно больными людьми в течение двенадцати их последних недель и выслушивала сожаления по поводу прожитых жизней. Почти каждый из пациентов говорил ей: «Жаль, что я так и не нашел в себе силы прожить жизнь по-своему, а не так, как от меня этого ожидали другие»[11].

Я не предлагаю вам постоянно отказываться от любых предложений. Речь идет о том, чтобы действовать в соответствии со стратегией и отклонять то, что вам не нужно. Это могут быть не только вещи, на которые вы впустую тратите время, но и вполне перспективные предложения[12]. Вы перестанете слепо реагировать на давление общества, толкающее вас на работу с десятками разных направлений одновременно, и научитесь выбирать из них только то, что вам действительно необходимо.

Эта книга сделает с вашей жизнью и карьерой то же, что опытная уборщица с вашим шкафом. Представьте себе, как бы выглядел шкаф, если бы в нем никогда не убирались. Думаете, там было бы чисто и каждому костюму нашлось бы место на вешалке? Как бы не так. Если не предпринимать сознательных усилий для организации пространства в шкафу, очень скоро он будет забит старой и ненужной одеждой. Конечно, время от времени, когда беспорядок выходит из-под контроля, вы пытаетесь провести генеральную уборку. Но если у вас нет строгой системы, то в результате вещей остается столько же, сколько и было, потому что вы не можете решить, какие из них выбросить. Или вы расстраиваетесь, потому что нечаянно выбросили одежду, которую собирались носить. Или у вас осталась стопка одежды, которую вы не планируете надевать, но при этом боитесь выбросить.

Точно так же как наши шкафы забиваются ненужными вещами, наши жизни переполняются делами и обязанностями, которые мы соглашаемся взять на себя. У большинства таких дел нет срока годности, и, если не научиться от них избавляться, они могут остаться с вами на всю жизнь.

Вот как настоящий эссенциалист убирался бы в шкафу.

Первое правило – оценивать и исследовать

Вместо того чтобы спрашивать себя: «Есть ли вероятность, что я надену это в будущем?» – проявите дисциплину и спросите себя: «Мне это идет?» или «Я часто это надеваю?» Если вы отвечаете отрицательно, значит, у вас появился кандидат на выброс.

Принимая решения в личной или профессиональной жизни, можно изменить этот вопрос следующим образом: «Поможет ли мне то, что я делаю, достичь поставленных целей?» В первой части этой книги мы поговорим о таких видах деятельности.

Второе правило – отказываться от ненужного

Предположим, вы разложили всю одежду из шкафа на две кучи: «точно оставить» и «возможно, выкинуть». Но действительно ли вы готовы сложить одежду из второй кучи в мешок и выбросить? В конце концов, вы же потратили на нее деньги! Исследования показывают, что мы оцениваем принадлежащие нам вещи дороже, чем они стоят на самом деле, и поэтому нам так трудно от них избавиться. Если вы не уверены до конца, задайте себе контрольный вопрос: «Если бы я увидел эту вещь в магазине, сколько бы я был готов на нее потратить?» Обычно это работает.

Иными словами, важно не только определить, какие виды деятельности не приносят вам пользы, но и суметь отказаться от них. Во второй части этой книги я расскажу о том, как избавляться от лишнего, причем таким образом, чтобы завоевать уважение коллег, начальства, клиентов и друзей.

Третье правило – действовать

Если вы хотите, чтобы в вашем шкафу постоянно был порядок, уборку нужно проводить регулярно. При этом выбрасывать придется много, а оставлять совсем мало. Вам придется выяснить расписание местного секонд-хенда или центра благотворительности и назначить себе точное время для походов туда с вещами. Когда вы определитесь с тем, какие виды деятельности оставить в своей жизни (то есть какие из них являются наиболее эффективными), вам нужно будет разработать систему для их реализации. Из этой книги вы узнаете, как выполнять самые важные задания, прилагая для этого минимум усилий.

Разумеется, жизнь не такая статичная штука, как шкаф. Ваша одежда всегда остается там, куда вы ее положили (если, конечно, у вас в доме не растут дети). Но в жизни новая одежда (то есть требования и предложения) появляется постоянно. Представьте себе, как бы вы себя чувствовали, если бы каждый раз, открывая шкаф, видели там гору чьих-то вещей. С утра в нем еще был порядок, а к обеду он уже завален барахлом! К сожалению, именно это и происходит в жизни большинства из нас. Как часто вы начинали свой день по расписанию, а к десяти утра уже полностью с него сбивались? Или сколько раз вы писали себе утром список дел на день, а вечером обнаруживали, что он стал еще длиннее? Сколько раз вы мечтали о тихих выходных дома в кругу семьи, а в итоге вскакивали в субботу ни свет ни заря, чтобы решить очередную проблему или поехать во внезапную командировку? Так вот, у меня для вас хорошие новости. Выход есть!

Эссенциализм – это система, которая учит вас, как наводить порядок в своей жизни. И это не генеральная уборка раз в год или раз в неделю, а дисциплинированный подход, который вы применяете каждый раз, когда вам поступает очередное предложение. Это способ, который помогает сделать тяжелый выбор между десятками приятных и интересных вещей в жизни и парой-тройкой действительно нужных. Эссенциализм заставляет вас делать меньше, но лучше, так чтобы каждый момент вашей жизни приносил вам ценные результаты.

Эта книга расскажет, как оставаться честным по отношению к себе и не обращать внимания на ожидания других. Вы узнаете, как увеличить продуктивность в личной и профессиональной жизни, как систематически расставлять акценты, отбрасывать ненужное и выполнять необходимые задачи, прилагая минимум усилий. Иными словами, мы научим вас делать меньше, но лучше во всех сферах вашей жизни. И вот как мы это сделаем.

План движения

Эта книга состоит из четырех разделов. В первом описываются ключевые характеристики эссенциалиста. В следующих трех эти характеристики развиваются в систематический процесс, который вы можете применять в любых обстоятельствах и в любое время. Позвольте мне кратко описать каждый раздел.

Сущность эссенциализма

В этой части книги рассказывается о трех характеристиках, без которых человек не способен мыслить как эссенциалист. Каждой из них посвящена отдельная глава.

1. Личный выбор. Первая характеристика – это способность любого индивида самостоятельно решать, как тратить свое время и энергию. Если человек не имеет выбора, нет смысла говорить о компромиссах.

2. Наличие шума. Вторая характеристика – это осознание того, что почти всё вокруг нас представляет собой шум и только некоторые вещи имеют настоящее значение. Вот почему мы тратим время на то, чтобы их определить. Некоторые оказываются настолько важнее прочих, что усилия, которые мы тратим на их поиски, окупаются.

3. Важность компромиссов. Никому не дано успеть всё, к чему он стремится, и получить всё, чего он хочет. Если бы это было не так, у нас не было бы необходимости оценивать доступные варианты выбора и отбрасывать какие-то из них. Признав важность компромиссов, мы перестаем задаваться вопросом: «Как мне это сделать?» – и спрашиваем себя: «А что именно я хочу делать?»

После того как вы осознаете и примете все эти характеристики, вы начнете мыслить как эссенциалист. Разумеется, после полного осознания вышеперечисленных факторов методика, описанная в этой книге, кажется естественной и интуитивно понятной. Она состоит из трех простых шагов.

Шаг первый. исследуйте: как отделить самое важное от бесполезного

Парадокс эссенциализма заключается в том, что эссенциалисты по сути рассматривают больше вариантов выбора, чем остальные люди. Обычный человек готов соглашаться на что угодно не раздумывая. Эссенциалист же использует систематический подход и исследует огромное количество опций, прежде чем выбрать из них подходящие. А если человек готов вложить всё свое время и силы в один-два проекта, то логично и на их выбор потратить больше усилий и рассмотреть все варианты.

Используя более строгие критерии выбора, мы превращаем свой мозг в сложную поисковую систему[13]. Вбив в строку поиска «выгодная возможность», мы получаем несколько десятков страниц с ответами и вариантами. Но мы можем применить расширенный поиск, задав себе три вопроса: «Что из этого мне больше всего нравится?», «Что получается у меня лучше всего?» и «На что существует самый большой спрос?» Конечно, теперь поисковик выдаст нам куда меньше результатов, но в этом-то и состоит смысл упражнения. Мы не ищем для себя много занятий, нам нужны лучшие: правильные дела в правильное время.

Эссенциалисты проводят много времени, размышляя, слушая, обсуждая и задавая вопросы. Но исследование ситуации не самоцель. Оно проводится для того, чтобы отделить нужное от ненужного.

Шаг второй. отказывайтесь от ненужного: как отбросить то, что вам мешает

Многие из нас соглашаются на какие-либо предложения потому, что нам нравится делать людям приятное и приносить пользу. Однако иногда нашим лучшим вкладом в общее дело может быть слово «нет». Как писал Питер Друкер, «люди эффективны, когда говорят “нет, мне это не подходит”»[14].

Чтобы избавиться от бесполезных вещей в своей жизни, вам придется говорить «нет» другим людям. И делать это часто. То есть идти против социальных норм. Для этого требуется мужество и способность сопереживать. Умение отказывать людям в их просьбах включает в себя не только умственную, но и эмоциональную дисциплину, помогающую нам бороться с давлением социума. В этом разделе книги мы поговорим об этом серьезном факторе.

Компромиссы существуют потому, что мы не можем успеть всё на свете. Вопрос состоит не в том, как нам получить желаемое, а в том, кто указывает нам, как поступать. Как только мы отказываемся решать, что делать, кто-то другой выбирает за нас. Либо мы делаем осознанный выбор, либо другие подталкивают нас в том направлении, куда мы не хотим идти.

В этом разделе мы поговорим о том, как удалить из своей жизни ненужное и освободить время на то, что действительно важно. Только после этого мы в силах сделать так, чтобы выполнение любого задания требовало от нас минимума усилий. Третий шаг рассказывает, как этого добиться.

Шаг третий. действуйте: как устранять препятствия и прилагать меньше усилий к выполнению задач

Не важно, в чем состоит ваша цель: выполнить рабочий проект, сделать следующий шаг по карьерной лестнице или организовать вечеринку ко дню рождения жены. В любом случае процесс выполнения задач кажется нам трудным и напряженным. Эссенциалист видит его абсолютно по-другому. Вместо того чтобы заставлять себя что-то делать, он вкладывает образовавшееся у него свободное время в создание системы, которая позволит ему преодолеть препятствия и выполнить свою задачу как можно легче.

Все три этапа: исследование, отказ от ненужного и действие – не отделены друг от друга. Процесс осуществляется циклично, и только за счет последовательного применения всех этих элементов мы достигаем успешных результатов.

Я знаком с одним менеджером из Кремниевой долины, который после слияния его фирмы с другой компанией оказался в крупной технологической корпорации. Ему так и не удалось приспособиться к новому окружению. Через несколько лет он понял, что многие из его обязанностей ему неприятны и что его потенциал не реализуется в полной мере.

Компания предложила ему уйти на пенсию на выгодных условиях, но моему знакомому едва исполнилось пятьдесят, и он совсем не был заинтересован в том, чтобы оставить работу. Он решил открыть консалтинговую фирму и продолжить то, чем и так занимался довольно долго. Он даже подумывал предложить свои услуги бывшему нанимателю. Однако когда он обратился к консультанту за советом, тот порекомендовал: «Играй свою роль». По сути это означало: «Оставайся в компании, но веди себя так, как будто ты независимый консультант. И никому об этом не рассказывай».

Мой знакомый последовал этому совету и полностью поменял свои привычки. Он старался делать как можно меньше и с минимумом усилий. Когда его просили в последнюю минуту сделать презентацию или срочно выполнить задание, он находил возможности отказаться. Раньше он одним из первых вступал в дискуссии по электронной почте, а теперь начал держаться от них подальше. Он перестал участвовать в переговорах по конференц-связи, если информация его не интересовала, а также прекратил ходить на еженедельные встречи, потому что они были ему не нужны. Его перестали видеть на заседаниях и встречах, если только на них не требовалось его непосредственного участия. Как он сам объяснял мне, «то, что меня пригласили, еще не повод туда идти».

Так продолжалось несколько месяцев. Только за счет непосещения встреч и заседаний он увеличил свое свободное время на 25 %. Он стал проводить больше вечеров дома. По его словам, он заново узнал, что такое семейная жизнь, когда начал приходить к ужину вовремя. Вместо того чтобы постоянно проверять свой смартфон, он отключал его и шел в спортзал или вел жену в ресторан.

К его удивлению, негативной реакции на такие действия не последовало. У него не отбирали проектов, которые были интересны для него и ценны для компании. Его работа снова приобрела смысл, а производительность начала повышаться. В итоге он даже получил самую большую прибавку за всю свою карьеру! Вот вам яркий пример практического эссенциализма, от которого выигрывают и сотрудники, и работодатели.

Идея, чье время пришло

Французский писатель Виктор Гюго однажды сказал, что ничто в мире не обладает большей силой, чем «идея, чье время пришло». Сегодня это звучит как меньше, но лучше.

Когда мы позволяем себе быть более избирательными в своих действиях и решениях, наша жизнь резко изменяется. Мы как будто поднимаемся на новый уровень. Умение отбросить все ненужное дает нам невероятную свободу. Мы больше неподвластны взглядам других людей и сами принимаем необходимые решения. Человек, обладающий такой силой, становится максимально эффективным не только в личной жизни или на работе, но и в масштабах всего мира.

Что если школы заменили бы скучные уроки важными проектами, способными менять жизни? Что если каждый ученик мог бы решить, как лучше всего применить свои таланты, и после школы не начиналась бы гонка за места в университетах?[15]

Что если компании отменили бы бессмысленные заседания и дали бы своим сотрудникам свободу в работе над значимыми проектами? Что если сотрудники не тратили бы время на горы писем, бесполезные задания и встречи и задействовали бы все свои таланты в интересах компаний?

Что если бы общество перестало навязывать новые товары и позволило бы нам дышать и думать свободно? Что если бы мы перестали заниматься тем, что ненавидим, покупать то, что нам не нужно, за деньги, которых у нас нет, чтобы произвести впечатление на людей, которые нам безразличны?[16]

Что если бы мы поняли, что иногда больше не значит лучше?

Что если бы мы перестали считать занятость мерой важности? Что если бы вместо этого мы начали ценить умение выделить время на размышления, медитацию и общение с самыми важными людьми в своей жизни?

Что если бы весь мир перестал гнаться за большим и отправился на организованные поиски меньшего?

Я представляю себе планету, на которой люди имеют мужество жить в согласии с собой, а не соответствовать ожиданиям других.

Я представляю мир, в котором все люди: дети, студенты, матери и отцы, работники и менеджеры, директора компаний и мировые лидеры – учатся наилучшим образом использовать свой ум, таланты, находчивость и инициативность, чтобы жить более осмысленно. Я представляю, как все эти люди готовы исполнять свою миссию. Я представляю, как из одной беседы рождается целое общественное движение.

Чтобы набраться мужества и ступить на правильный путь, нужно задуматься, как коротка человеческая жизнь и сколько всего хочется успеть в отведенное нам время. Как писала поэтесса Мэри Оливер, «скажите, что вы планируете делать со своей единственной бурной и драгоценной жизнью?»[17].

Попробуйте задаваться этим вопросом почаще.

Пообещайте себе прямо сейчас, что освободите время для важных вещей. Думаете, вы пожалеете об этом хоть на секунду? Думаете, однажды утром вы проснетесь и скажете: «Черт, зачем это я так долго живу в мире с собой, хотя мог бы соответствовать ожиданиям других?»

Позвольте мне помочь вам, и вместе мы научимся выделять крупицы самого важного из десятков и сотен ненужных вещей, которые окружают вас каждый день.

Попробуйте стать настоящим эссенциалистом. Эта книга не призывает вас вернуться в прошлое, удалить всю электронную почту, вырвать из разъема интернет-кабель и жить отшельником. Это было бы движением назад. Эта книга рассказывает, как применять принцип меньше, но лучше в нашей жизни, сегодня и в будущем. Эта книга об инновациях.

Я призываю вас быть мудрее, чем был я в день рождения моей дочери. Я уверен, что такое решение принесет только пользу. Представьте, каким стал бы мир, если бы каждый человек на планете бросил хотя бы одно ненужное дело ради чего-то действительно стоящего?

Когда вы подойдете к концу своей жизни (а я надеюсь, что это случится еще через много лет), вы наверняка будете испытывать сожаления. Но вряд ли вы станете жалеть, что выбрали путь эссенциалиста. Станете ли вы мечтать о том, чтобы вернуться в прошлое и снова прожить эту жизнь так, как хочется вам? Какое решение вам нужно принять сегодня, чтобы не стыдиться его в тот день?

Если вы готовы заглянуть внутрь себя и ответить на эти вопросы, тогда ваш путь – это путь эссенциалиста. Давайте сделаем первый шаг по нему вместе.

Сущность эссенциализма. Ключевые характеристики эссенциалиста

Сущность эссенциализма

Эссенциализм – это не способ сделать еще одну вещь, это способ делать всё по-другому. Способ мышления. Но внутреннее принятие этого образа мышления – непростая задача. Потому что есть идеи и исповедующие их люди, которые постоянно подталкивают нас к логике неэссенциализма. В этой части книги три главы. В каждой из них ложный довод неэссенциализма заменяется истинным доводом эссенциализма.

Существует три глубоко укоренившихся постулата, которые мы должны преодолеть, чтобы жить, как эссенциалист: «я должен», «всё это важно» и «я могу сделать и то и другое». Эти допущения столь же соблазнительны и опасны, как мифические сирены. Они завлекают нас и душат на мелководье.