Профессиональный переговорщик. Получите желаемое, не идя на компромисс бесплатное чтение

Джек Нашер
Профессиональный переговорщик. Получите желаемое, не идя на компромисс

Посвящается моим родителям:

в память о моем отце, а также моей дорогой матери и их немыслимом испытании за девять месяцев до моего рождения.

DEAL! Du gibst mir, was ich will

by Prof. Dr. Jack Nasher-Awakemian

© 2013 Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main.

© Питизин А. Д., перевод, 2023

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023

Введение

Все войны заканчиваются переговорами. Так почему же сразу не начать с переговоров?

Джавахарлал Неру

Давным-давно где-то на Востоке умер один зажиточный человек. И оставил он своим троим сыновьям в наследство семнадцать верблюдов. В завещании он распорядился, как их следует поделить: старший сын должен получить половину стада, второй по старшинству – треть, а младший – девятую часть верблюдов. И вот сели сыновья у костра и начали думать, как выполнить волю отца. Но когда они так ничего и не придумали, то призвали на помощь одного мудрого старика. Вскоре подъехал мудрец верхом на своем верблюде и сказал им: «Я дам вам своего верблюда». Три брата посмотрели друг на друга, ничего не понимая. Старик продолжал: «Теперь старшему из вас достается девять, второму – шесть и младшему – два верблюда». Оставался еще один лишний верблюд – и мудрец был таков верхом на своем же верблюде.

Что вы представляете себе, когда слышите слово «переговоры»? Большой стол для совещаний, за которым дюжина менеджеров и толпа юристов сидят друг напротив друга и ведут переговоры о разделе многомиллиардных компаний? Или же как главы государств в окружении министров и послов обсуждают вопросы проведения границ и разрешения этнических конфликтов?

Такие сценарии существуют, но они представляют собой лишь часть реальных переговорных ситуаций. По сути, любые переговоры являются процессом принятия решений, в котором две или более стороны пытаются урегулировать противоположные интересы ¹.

Свои первые переговоры мы ведем с собственными родителями: мы изо всех сил вопим, пока они нас не накормят. В детстве мы хотим пить колу, допоздна не ложиться спать и получать больше карманных денег. Спустя несколько лет мы хотим красить волосы, гулять до полуночи и водить машину.

Когда мы становимся взрослыми, все продолжается: какой автомобиль купить для семьи? Куда поехать отдыхать? Что приготовить на ужин? Вы ведете переговоры каждый раз, когда вас останавливает дорожный патруль, когда вы теряете парковочный талон или когда хотите обменять товар без чека. Само собой, на работе вы обсуждаете цены с клиентами, продавцами или покупателями, а свою зарплату – с начальником. Но вы также и продвигаете какие-то новые идеи. Всякий раз, когда вы пытаетесь кого-то в чем-то убедить, вы на самом деле выясняете, кто прав.

«Относительно чего вам сегодня уже довелось договариваться?» С этого вопроса я начинаю свой семинар по технике ведения переговоров, и постепенно все его участники осознают, как много ситуаций из повседневной жизни связано с переговорами. Мир – это не что иное, как гигантский стол переговоров!² Ученые подсчитали, что мы ведем устные и письменные переговоры без малого сорок часов в неделю ³. Независимо от того, справедливо это число для вас или нет, вы часто ведете переговоры, и ваша жизнь стала бы намного лучше, если бы вы каждый раз добивались большего.

Многим от этого тошно, они считают это «торгашеством», чем-то недостойным, чему, безусловно, нет места в их жизни.

Всякий раз, когда мой дедушка-афганец приезжал в Англию, моему дяде Турану, который в то время учился в Оксфорде, приходилось ходить за ним, как личному секретарю. Он повсюду водил его, организовывал его день и сопровождал его в походах по магазинам. Куда бы мой дедушка ни направился, будь то шикарный антикварный магазин или универмаг Marks & Spencer, он везде торговался. Он ничего не мог с собой поделать. Дяде Турану, который стал уже больше англичанином, чем восточным человеком, было до смерти стыдно: «Здесь не торгуются», – твердил он. Но больше всего его поражало то, что дедушка почти всегда преуспевал и практически никогда ничего не покупал без скидки, будь то старая китайская ваза или три лампочки ⁴. Но он все же был редким кадром, несмотря на то, что это происходило в восьмидесятых.

Раньше для западных европейцев торг был своего рода удовольствием, которым можно было развлечь себя на базаре во время отпуска в Египте или Тунисе. Дома же торг был приемлем лишь для очень бедных или очень скупых. Сейчас все полностью изменилось. С тех пор, как закон о скидках был отменен, стало необычным не торговаться при покупке, например, телевизора или автомобиля.

Осознанная готовность к переговорам распространяется на самые разные сферы жизни. Всего несколько десятилетий назад захват заложников решался относительно просто: террористам давалось несколько минут, и если они не выходили с поднятыми руками, то по ним открывался огонь – в результате заложники, захватчики и силовики зачастую гибли. С тех пор подход изменился: на длительные переговоры стали тратить больше времени ⁵. Не потому, что полиция воспылала любовью к террористам, а потому, что переговоры приводят к лучшему результату – меньшему количеству погибших.

В детстве нас учат, что в конце концов каждый получает то, чего заслуживает. Эта концепция, известная как Вера в справедливый мир ⁶, является одним из величайших человеческих заблуждений. Но в конце концов до нас доходит, и мы понимаем, что получаем не то, чего заслуживаем, а то, что сумели себе выторговать ⁷.

Таким образом, практически у всего есть две цены: цена для того, кто договаривается, и цена для всех остальных. Однако нас постоянно мучает подспудное чувство, что мы могли бы добиться большего, если бы только знали, как это сделать. Каково это: купить квартиру за полную стоимость, а потом узнать, что твой сосед заплатил за такую же на 20 % меньше только потому, что он смог лучше договориться? То, как мы ведем бесчисленное множество переговоров с момента пробуждения до момента, когда ложимся спать, определяет, чувствуем ли мы себя оставленным в дураках или хозяином положения ⁸.

Возможно, зачастую вам кажется, что вам вообще не стоит что-то оспаривать, потому что вы не хотите обидеть своих клиентов, коллег или друзей. Напрасно: обсуждение может даже улучшить взаимоотношения. Или вы считаете, что у родителей, которые дают своим детям все, чего те пожелают, отношения с детьми лучше?⁹

Разве не можем мы, будучи людьми серьезными, вообще обойтись без переговоров? Ведь каждый вправе выдвинуть свое «лучшее» предложение, а другой вправе его принять или не принять. Это именно то, что пытался провернуть в 1950-х годах управляющий компании General Electric Лемюэль Бульвар, обратившись к бастующим членам профсоюза с предложением, не предполагающим переговоров ¹⁰. Очень быстро данный метод был уничижительно прозван «бульваризмом», а его оппоненты встречали подобную тактику с гневом и жаждой мести ¹¹.

Нечто подобное произошло в начале 1990-х, когда почти 2000 американских автомобильных дилеров договорились следовать общему правилу: каждому покупателю с самого начала должна быть объявлена справедливая цена, и так он сможет избежать, казалось бы, утомительного торга ¹². Каков был результат? Через несколько лет почти все дилеры отказались от этого решения, потому что клиенты чувствовали несправедливость и предпочитали приобретать автомобили там, где за них можно было торговаться.

Людям нравится думать, что они могут повлиять на исход переговоров. Даже если в результате они заплатят больше: когда переговорщики начинают с очень высокой цены, а затем медленно уступают, большинство клиентов будут чувствовать себя счастливее, чем если бы им сразу дали справедливую, но не подлежащую обсуждению цену ¹³.

Люди многое делают для продления своей жизни, но очень мало для ее улучшения ¹⁴. Лишь немногие интересуются эффективными методами ведения переговоров. В бизнес-школах дело обстоит иначе: семинары по ведению переговоров там обязательны и пользуются большой популярностью. Может быть, в этом заключается одна из причин, почему их выпускники – консультанты, банкиры, менеджеры – зарабатывают намного больше, чем самые успешные представители других специальностей? Независимо от вашей профессии или образования, умение хорошо вести переговоры – это способ преодолеть препятствия, которые мешают вам полностью реализовать свой потенциал.

Моя последняя книга «Раскусил!» (Durchschaut) о разоблачении лжи нашла огромное количество читателей во многих странах мира. Если ее и критикуют, то почти всегда по одной и той же причине: в ней не приводится никаких новых открытий, а все сказанное в книге является результатом опытов и исследований, накопленных за последние несколько десятилетий. Я не могу ничего ответить на подобные выпады, потому что это правда. Если бы мы каждый раз начинали с самого начала, от Адама и Евы, мы не смогли бы продвинуться дальше Адама и Евы. Таким образом, и эта книга также являет собой систематизированный сборник обширных сведений о переговорах. Я не представляю какую-либо школу переговоров и не пытаюсь убедить вас в какой-либо конкретной теории. Меня интересует только одно: что из этого работает и как я могу это использовать?

В этой книге вы найдете наиболее эффективные методы ведения переговоров, разработанные на основе практики и исследований. Обширный список литературы продемонстрирует вам, что вы держите в своих руках не что иное, как выжимку из накопленных миром знаний о методах ведения переговоров.

Многие примеры взяты из мира бизнеса, потому что исследования и обучение ведению переговоров традиционно разрабатывались с учетом коммерческих интересов. Однако успешные механизмы универсальны независимо от того, ведете ли вы переговоры относительно раздела авиакомпании или делите яблоко. Отличные переговорщики могут превосходно вести переговоры относительно всего, плохие не могут договориться даже по мелочам ¹⁵. Лучшие переговорщики знают, что означает власть в переговорах и как ее усилить. Они знают, как построить отношения с партнером по переговорам всего за несколько мгновений. Лучшие переговорщики умеют распознавать интересы обеих сторон и добиваться того, что для них наиболее ценно. Они знают, когда сделать свое первое предложение, а когда промолчать. Они обращают объективные критерии в свою пользу. И они умеют наводить мосты, чтобы оппоненты могли идти им навстречу.

Искусство переговоров заключается в умении быстро выхватить нужный ключ из большой связки. Если вы используете неправильные техники, это не только похоже на ситуацию, когда у вас вообще нет ключа, но даже гораздо хуже, потому что вы испытываете ложное чувство безопасности. Как будто едете по Берлину с картой Гамбурга.

Применение описанных здесь методов сэкономит вам миллионы на крупных сделках, а также позволит извлечь максимальную выгоду из десятков тысяч мелких сделок в вашей жизни. В личных делах вам будет легче убедить друзей и семью в правильном выборе места отдыха и избегать споров. Наверняка вы уже пользовались некоторыми из описанных здесь способов. Но вскоре вы поймете, почему они работают и как их применять наиболее эффективным образом. Решение о том, как именно обращаться и стоит ли вообще прибегать к этим техникам, конечно, остается за вами. Я никому не указываю, что ему делать, я просто показываю вам возможные варианты. В любом случае описанные методы помогут вам распознать приемы, с помощью которых опытные переговорщики пытаются вами манипулировать.

Будете ли вы всегда получать все желаемое, прочитав эту книгу? К сожалению, нет. Техники срабатывают часто, но не всегда. Однако закон больших чисел на вашей стороне: если вы с каждыми переговорами увеличиваете свои шансы добиться успеха, ваш общий процент успеха будет выше, чем если бы вы не использовали эти методы. Представьте себе, если бы с сегодняшнего дня каждые переговоры приносили вам или вашей компании на 10 % больше прибыли: об этом можно только мечтать!

Напоследок замечу: вам часто будут встречаться такие слова, как Anchoring (эффект якоря), Bogey (пугало), Overcommitment (чрезмерные обязательства) – дело в том, что искусство ведения переговоров – это область, которая прочно укоренилась в англоязычном мире, что находит отражение в том или ином техническом термине, который, разумеется, можно объяснить и на другом языке.

Чтобы книга легче читалась, я написал ее в одном роде – а чтобы решить, в каком, я всегда подбрасываю монету (орел – мужской, решка – женский), пока не выпадет орел, – потому что лучше всего писать от своего лица.

На протяжении всей книги вы найдете вставки, объясняющие интересные факты. Однако прежде всего с их помощью вы научитесь замечать в переговорах расставленные психологические ловушки, которых вам лучше остерегаться ¹⁶.

Вернемся к троим братьям с их верблюдами. Решение старика – это наилучший исход переговоров: в результате каждый получает то, чего хочет. Дочитав книгу до конца, вы поймете, что верблюдов всегда больше, чем кажется.

I. Власть

Осознание власти

«Добрым словом и пистолетом можно добиться гораздо большего, чем одним только добрым словом».

Аль Капоне

В 1912 году, во время завершающего этапа своей президентской кампании, Теодор Рузвельт путешествовал по Соединенным Штатам и выступал с речами во множестве городов – до появления радио и телевидения это был единственный способ достучаться до избирателей ¹. Его избирательный штаб напечатал три миллиона брошюр с текстом его речи для распространения на мероприятиях. На обложке была размещена фотография Рузвельта со времен его президентства. Незадолго до начала поездки один из членов штаба заметил на снимке небольшую, но фатальную надпись: Moffet Studios Chicago («Фотостудия Моффет в Чикаго»). Выходило, что права на изображение принадлежали Джорджу Моффету. Он мог бы потребовать доллар за каждую несанкционированную копию изображения в случае распространения брошюр, что составило бы в общей сложности три миллиона долларов. В то время это была астрономическая сумма, способная подорвать бюджет избирательной кампании Рузвельта. Для предвыборного штаба ситуация складывалась следующим образом: без брошюры перспектива президентства ставилась под угрозу. В случае распространения брошюр они рисковали скандалом и разорением – можно сказать, это был выбор между мышьяком и цианидом. Моффет, казалось, держал в своих руках всю власть – даже если он еще ничего не знал о сложившейся ситуации.

Что же было делать? Члены команды направились к руководителю штаба Джорджу Перкинсу, железнодорожному магнату и партнеру банка JP Morgan. Не мешкая, тот отправил Моффету телеграмму: «Мы планируем распространить миллионы брошюр с изображением Рузвельта на обложке. Если мы поставим на обложку ваш снимок, это было бы отличной рекламой для фотостудии. Сколько вы готовы заплатить нам за использование изображения?» Ответ пришел незамедлительно: «Мы никогда этого не делали, но в сложившихся обстоятельствах мы рады предложить вам 250 долларов». Хотя Перкинс, конечно, знал, что мог бы выжать еще несколько сотен, он согласился на предложенную сумму. А что же Моффет? Наверняка он мог бы отсудить много тысяч долларов, но тем не менее он получил известность для себя и своей фотостудии.

Так что даже, казалось бы, в безвыходных ситуациях вы можете усилить свою власть или, по крайней мере, восприятие своей власти.

Для британского профессионала ведения переговоров Гэвина Кеннеди власть является основой всего переговорного процесса ². Представьте, что ваш четырехлетний сын отказывается есть шпинат³. Кто в данной ситуации обладает властью? Вы можете быть партнером в крупной международной юридической фирме, а ваш сын не может даже написать свое имя (Курт) менее чем с пятью ошибками. Неважно. В этот момент только он может не делать то, чего вы от него хотите, а именно есть шпинат. Но, в отличие от него, для вас это действительно важно. Власть зависит от ситуации. Она часто оказывается в руках людей, кажущихся слабыми, будь то ребенок или упрямый клерк. Самые богатые страны мира с огромными армиями бессильны, когда один террорист удерживает пять человек в заложниках одним пистолетом ⁴. Полиция может окружить здание и ждать следующего шага захватчика, но не более того. Если начнется штурм, как это было принято всего несколько десятков лет назад, велика вероятность того, что кто-то из заложников будет убит. Уравновесить баланс власти полиция могла бы только вытащив друзей и родственников террориста из своих домов и наставив на них оружие: «У нас твоя мать. Мы считаем до трех, и ты наполовину сирота»⁵.

Осознание власти и умение управлять ею в свою пользу, несмотря на самые неблагоприятные обстоятельства, лежат в основе любых переговоров.

Власть как чувство

Джеймс Стокдейл был одним из самых орденоносных офицеров США всех времен ⁶. Во время войны во Вьетнаме он был захвачен в плен вьетконговцами. Его пытались заставить сниматься в пропагандистском фильме против Соединенных Штатов. Именно он вместе с некоторыми другими заключенными организовал сопротивление среди военнопленных. Истощенный человек в камере – какие у него были варианты?

Незадолго до начала съемок он схватил стул в своей камере и ударил себя по лицу, превратив его в кровавое месиво. Не очень хорошая картинка для пропагандистского фильма, который, кстати, так и не был снят.

Какой властью вы обладаете, когда кто-то наставляет на вас дуло пистолета? Один американский сенатор сказал грабителю следующие слова: «Можешь спокойно в меня стрелять. У меня терминальная стадия рака. Я думал о самоубийстве, но в таком случае моя жена не получит выплату по страховке. Если ты убьешь меня, то поможешь моей семье». Это было чистым блефом, но оказалось действенном средством против мнимо могущественного грабителя, лишившим его власти и заставившим его отступить.

Даже когда вам кажется, что абсолютно ничего уже нельзя предпринять, всегда есть способ воздействовать на ситуацию, а вы обладаете большей властью, чем думаете.

Представьте, что вы на мели ⁷.Через несколько недель, на протяжении которых ваши дети сидят, закутанные в одеяла, в холодной гостиной перед голой неубранной с прошлого года рождественской елкой, а ваша жена угрожает разводом, вы встаете и идете в банк, чтобы подать заявку на краткосрочный кредит. Неужели вы наденете свою самую поношенную одежду, чтобы убедить сотрудника банка в своей нужде и вызвать его сочувствие? Станете ли вы говорить, что ваши дети хотели бы встретить Рождество без слез, и обещать ему если не погашение кредита, то хотя бы вознаграждение в загробной жизни? Вряд ли. Банки дают деньги тем, кто, по их мнению, в них не нуждается. Предоставление кредита – это ставка на экономическую стабильность человека: деньги пропадут, если банк проиграет пари. Но если человек, взявший деньги взаймы, ночью наткнется на нефтяную скважину, вряд ли он заплатит банку двойную сумму из благодарности. Банк должен минимизировать свои риски. Чем менее нуждающимся вы выглядите, тем выше ваши шансы получить деньги. Прежде всего, не нужно строить из себя попрошайку. Поймите, что ваш оппонент также испытывает нужду. Банк процветает за счет кредитования, он не делает вам никаких одолжений. Банки даже проводят рекламные кампании, чтобы убедить людей занять деньги именно у них.

Среди участников переговоров распространено мнение, что оппонент всегда обладает большей властью ⁸. А все потому, что все ваши ограничения, страхи и сроки довлеют именно над вами, а вовсе не над вашим оппонентом, который, как вам кажется, беззаботно сидит в своем кресле. Поставщики видят в закупщиках великую власть, в то время как закупщики считают, что вся власть принадлежит поставщикам. Профсоюзные деятели видят концентрированную власть капитала в руках у руководства компаний, тогда как руководство видит ее у работников. Продавцы одержимы властью покупателей и конкурентов. Они начинают копаться в своих недостатках и с готовностью верят покупателям, которые уходят к конкурентам.

Но никто не предлагает именно того, что предлагаете вы. Осознайте уникальность вашего предмета переговоров. Часто закупщики попадают в зависимость от одного поставщика: их специалисты якобы могут работать только с определенным продуктом, даже если он дороже, чем у конкурентов. Встречаются также и такие требования, согласно которым компания может выбирать партнеров только из поставщиков определенного уровня, или что у компании в принципе есть два поставщика для одного вида товара. В частности, крупные корпорации со своими градостроительными комплексами, огромным автопарком и как будто неограниченными ресурсами кажутся всесильными. Правда в том, что это не так. Скорее, они подобны гигантскому кораблю, который, покуда он идет своим курсом в одном направлении, почти невозможно остановить ⁹. В дело вовлечено слишком много сторон, и никто не хочет оказаться той, которая сорвет сделку.

Когда вы идете к своему начальнику, чтобы поговорить с ним о повышении зарплаты, вы думаете о том, что существуют тысячи людей, которые хотели бы выполнять вашу работу. Но в это же время руководитель боится вас потерять и ломает голову, как ему сделать так, чтобы вы остались довольны и чтобы это не сильно ударило по бюджету. Власть означает не что иное, как возможность принимать решения о благополучии и горе других; при этом самым могущественным считается тот, кто может причинить больше всего вреда другому. Спросите себя: что самое худшее может сделать со мной мой оппонент?¹⁰ И вы поймете, что на самом деле не так уж и много. Даже если вы не чувствуете, что обладаете хоть какой-либо силой, вы все равно можете прекратить взаимодействие. Это путь, по которому пошел Ганди, освободивший Индию без единого выстрела из-под власти, казалось бы, всесильной колониальной державы Великобритании.

В очень редких случаях ощущение бессилия может быть даже приятным ¹¹. Таким образом можно избавить себя от ответственности за различные ситуации: «Что я мог сделать?» Однако обычно ощущение силы очень благотворно влияет на наше самочувствие. Почему столь многие так неохотно ложатся в больницу? Потому что там мы вообще ничего не контролируем. Почему, когда мы опаздываем, мы чувствуем себя хуже, когда едем на автобусе, чем когда ведем автомобиль?¹²

Так кто же обладает властью? – Вы, если ваш оппонент в этом убежден!¹³

Распознавание запугивания

Опытные переговорщики с самого начала попытаются склонить чашу весов власти в свою пользу. Продавец квартиры, которую вы хотите купить, приедет на встречу на «Майбахе» с личным шофером. Для чего? Вам польстит, что вы имеете дело с таким важным человеком, и вам станет неловко торговаться с ним. Внешность и статусные символы – традиционные отличительные черты мошенников: они всегда знают, на что люди обращают внимание. Богато украшенные вестибюли, симпатичные администраторы, офисы с видом на горизонт – реквизит, который они используют, чтобы показать вам, какой властью они обладают. Есть несколько хитроумных методов запугивания:¹⁴ вас могут заставить ждать перед офисом, потому что якобы есть более важные люди, чем вы, с которыми им нужно встретиться. Вам предлагают стул, который на 50 сантиметров ниже стула вашего собеседника, и сажают лицом напротив солнца. Перед тем как начать переговоры с вами, он говорит своей помощнице, что в течение следующих двух минут, но не более, его нельзя ни с кем соединять. Во время переговоров он явно скучает и часто поглядывает на часы. Он постоянно забывает ваше имя и название вашей компании, но очень тепло отзывается о своих приятелях по теннису из конкурирующей с вашей фирмы. Он игнорирует образцы, которые вы принесли с собой. Если он все-таки предложит вам сделку, вы будете польщены.

Китайские бизнесмены используют метод, известный как долгое ожидание¹⁵: иностранных деловых партнеров, которым приходится вести переговоры с производственными предприятиями в глубине Китая, часто селят в отдаленном месте. Мало того, что эти отельчики не относятся к разряду престижных, – гостей дружески принимают только на первом раунде переговоров, после чего водитель, не говорящий по-английски, отвозит их в китайские трущобы, где им приходится ждать, не имея информации, когда продолжатся переговоры, в течение нескольких дней, иногда даже недель. В какой-то момент даже самый терпеливый посетитель устает и просто хочет вернуться домой. Он пакует чемоданы и не без труда вызывает такси в аэропорт. Едва китайские деловые партнеры узнают об этом, они приезжают в аэропорт и убедительно со всей добротой обещают организацию немедленной встречи. Через день-два переговоров игра начинается снова. Что происходит? Восприятие власти снова изменилось не в сторону гостей.

В Австралии, например, есть большие залежи угля, в отличие от Японии, которая сильно нуждается в нем ¹⁶. Тем не менее японцы находятся в лучшей переговорной позиции. Как такое возможно? Переговоры проходят в Японии. Это означает, что австралийцам сначала предстоит проделать долгий путь (абсолютно все находится далеко от Австралии, даже Новая Зеландия лежит в нескольких часах полета). Австралийцы страдают от смены часовых поясов, вынуждены перемещаться по незнакомой территории и жить на чемоданах. Добавьте ко всему стоимость перелетов: на переговорах теряются сотни тысяч, чтобы поездка не закончилась провалом. Японцы же, напротив, расслаблены, спят каждую ночь у себя дома и умеют заставить партнеров чувствовать себя бродячими торговцами.

Приглашенная сторона находится в более слабом положении. Только подумайте о разнице между барменом и официантом: мы идем к бармену, добиваемся его внимания и надеемся, что он нас заметит, пока нам, наконец, не позволят сделать заказ. Официант, с другой стороны, сам подходит к нам, как лакей, чтобы получить указания. Результат тот же, но видимая власть того, к кому мы обращаемся, намного больше.

Много лет назад финансист Дж. – П. Морган хотел купить недвижимость у семьи Рокфеллеров, которые не были особо заинтересованы в ее продаже. Наконец, по настоянию Моргана, старый Рокфеллер прислал к нему своего сына. Когда он вошел в офис Моргана, тот едва поднял глаза, продолжая работать со своими документами: «И? Сколько вы хотите?» Рокфеллер был молод, но не испугался: «Мистер Морган, здесь, должно быть, какая-то ошибка. Я пришел сюда не для того, чтобы продавать. Насколько я знаю, это вы хотите купить».

Это правильная реакция, которая возвращает баланс власти в нужное русло. Умелые переговорщики будут снова и снова пытаться заставить вас чувствовать свое бессилие. Но если вы разглядите подобные маневры и верно отреагируете, вы ошеломите своего оппонента и увеличите силу своей власти.

Золотой момент – вершина вашей власти

Понимание власти также означает осознание того момента, когда она находится на пике. Например, входная дверь вашего дома захлопнулась, и вы вынуждены вызвать слесаря. Работа, занимающая около 20 секунд, может легко стоить вам более ста евро. Серьезный тип с отмычкой знает, что деньги надо брать вперед: когда в самый холодный день года, без верхней одежды, с замершими слезами радости рядом с запертой дверью вы видите перед собой мессию, который открывает вам врата в пахнущий корицей и уютом мир мягкого дивана с восемью подушками перед потрескивающим камином, вы примете любое предложение. Как только вы оказываетесь внутри, вы видите в нем наглого бывшего заключенного, которым он и является. Речь идет о «принципе проститутки» (Hooker Principle), потому что у клиента всегда просят «гонорар» перед обслуживанием. Сначала власть представителя сферы услуг велика, а потом почти все думают, что могли бы справиться с проблемой гораздо лучше¹⁷.

Фактор времени имеет решающее значение для власти того, кто предлагает услуги. Если вы поздно заселяетесь в отель, а ночной служащий сует вам подтверждение регистрации, в котором говорится о более высокой цене, чем было согласовано, лучше лечь спать и идти разбираться на следующий день. Тогда вес чаши власти будет на вашей стороне.

Конечно, вы находитесь в лучшем положении при ведении переговоров о зарплате на новой работе, если вы еще работаете на постоянной основе на старой. Конечно, торг за новую машину будет более успешен, если у вас уже есть автомобиль, чем если бы вы прошли пешком под дождем три километра от автобусной остановки до автосалона, расположенного в промзоне.

Просите в тот момент, когда ваша власть наиболее сильна, на том этапе собеседования, например, когда вам уже сделали предложение, но вы его еще не приняли. Не раньше предложения, потому что тогда могут выбрать другого кандидата, который так же мог их заинтересовать. Но и не после того, как вы согласились, потому что вопрос уже улажен, и люди не хотят пересматривать условия. Так что используйте золотой момент между обещанием работодателя и вашим согласием, чтобы попросить служебный автомобиль, угловой офис или оплату за переезд – в этот момент вы обладаете наибольшей властью ¹⁸.

Настаивайте на погашении долгов, когда ваша власть наиболее сильна. Вы занимаетесь кейтерингом, и ваш клиент еще не заплатил? Требуйте полного погашения всех счетов непосредственно перед следующим мероприятием, когда голодные гости уже нервно поглядывают на еду.

То же самое относится и к случаям, когда вы являетесь клиентом. Допустим, вы заказали паркет для своей гостиной, и в одной из коробок лежат доски с червоточинами. Не платите сразу за все остальные ящики и требуйте возврата только части суммы. Некоторое время назад я менял диски на своей машине. Четвертый последний диск встал неудачно. Мастер пообещал мне, что приедет ко мне в ближайшие дни и все исправит. Я заплатил за три диска, но больше никогда его не видел. Однако убедитесь, что ваш партнер понимает, почему вы не платите, чтобы претензия не была просто передана в коллекторское агентство ¹⁹.Поэтому никогда не отдавайте всю сумму сразу, пока все не будет выполнено – так вы не лишите себя власти. В первую очередь научитесь видеть, когда ваша власть сильнее всего.

Не ослабляйте свою власть без необходимости

Когда президент США с самого начала исключает войну против Ирана, то, на первый взгляд, это хорошая новость для мира во всем мире. Если, с другой стороны, Иран считает войну возможной, у него есть еще один вариант и, следовательно, больше власти. Поэтому не исключайте преждевременно свои варианты!

Так же выглядит ситуация с захватом заложников, за которым пристально следят СМИ: что произойдет, если террористы захватят пять человек и все телекомпании и газеты безостановочно будут сообщать об этом? Ценность «товара», то есть заложников, а вместе с ней и власть захватчиков, возрастут. Спрос огромен, предложение ограничено пятью ²⁰. Общественность подрывает власть переговорщика от Германии, у которого теперь нет выбора и который должен подчиниться любому требованию, чтобы федеральное правительство не выглядело плохо в глазах избирателей.

В повседневной жизни это означает следующее: никогда не проявляйте особого интереса к одному определенному варианту, так как это ослабит вашу позицию власти. Такого еще ни разу не встречалось, чтобы покупатель, посчитавший дом «идеальным!» при первом осмотре и с детьми на руках, позволив каждому выбрать свою комнату, еще раз промерил его складной линейкой, а затем спросил о цене и получил большую скидку ²¹. Сокращение возможностей – самый верный способ без необходимости уменьшить свою власть.

Вам также никогда не следует раскрывать, что у вас мало власти: что ваше производство придется приостановить, а вашим сотрудникам предстоит перейти на сокращенную работу, если контракт сегодня будет разорван. Никогда не рассказывайте оппоненту, что вы больше не работаете с его конкурентами. Почему? Если вам не нравятся его конкуренты, у него появляется больше власти над вами. Не говорите ему, что считаете его продукцию отличной. Его власть должна быть как можно слабее.

Самый распространенный способ подорвать собственную позицию – написать «торг уместен» после цены. Вы когда-нибудь видели что-то подобное на новеньком «Мерседесе» в салоне? Нет, потому что этим занимаются только любители. Почему так много людей пишут «торг уместен» на вещах, которые они хотят продать? Потому что они говорят себе: «Ну, так цена никого не отпугнет, всегда можно скинуть пару евро».

Но что происходит в голове у покупателя, когда он видит ценник на вашу машину в 9000 евро с припиской «торг уместен»? Он думает, что никто не заплатит 9000 евро, и задается вопросом, сколько можно скинуть. Или в другой ситуации, сказали бы вы: «Я хочу получить за стул 100 евро, но готов уступить», прежде чем рассказать о преимуществах этого стула? Конечно же, нет. Но припиской «торг уместен» вы делаете именно это: вы создаете ситуацию, противоположную конкурентной, лишаете себя власти и даете понять, что продадите машину дешевле. Если вы покупаете у кого-то, кто приписывает «подлежит торгу» к своей цене, то считайте своей первой обязанностью резко снизить цену. Потому что теперь вы знаете, что другой человек даже не ожидает получить указанную сумму.

То, что свою власть никогда не следует принижать, прекрасно иллюстрирует история французского писателя Оноре де Бальзака. Один парижский книготорговец был в восторге от тогда еще юного Бальзака. Он хотел предложить ему 3000 франков за его следующий роман. Когда он узнал адрес автора в захудалом районе, он снизил свое предложение до 2000 франков. Увидев дом, он хотел предложить только 1500 франков. Поднявшись по лестнице и наконец увидев обшарпанный чердак, где Бальзак макал черствую булку в стакан с водой, он сделал свое окончательное предложение: 300 франков.

Власть третьей стороны

Если вы осознаете свою власть и ищете рычаг для ее усиления, можно прибегнуть к третьей стороне. К примеру: жильцы ветхого дома никак не могли убедить арендодателя что-либо изменить в его состоянии – даже канализация не работала ²². Но хозяин бездействовал. Что могли предпринять жильцы, которые не могли позволить себе даже адвоката? Они прошли маршем перед домом арендодателя, который располагался в элитном пригороде, скандируя лозунги против его бездействия и неся самодельные плакаты и транспаранты. Не прошло и пятнадцати минут, как соседи стали требовать от него сделать хоть что-нибудь, чтобы избавиться от демонстрантов. Хозяин сдался и отремонтировал дом.

Один мой друг несколько месяцев жил в коммунальной квартире в Амстердаме. После того как он съехал, хозяйка, которая также жила в этой квартире, не вернула ему залог. В течение полугода после отъезда он написал ей бесчисленное количество электронных писем, но его игнорировали. Он постоянно пытался дозвониться на ее телефон, но все было безрезультатно. Что же ему было делать? Нанять для этого голландского юриста? Скорее всего, тяжба растянулась бы на годы и отняла много сил. Положение казалось почти безнадежным, но тут ему в голову пришла гениальная идея: он зашел в Facebook^[1] и скопировал весь список друзей хозяйки. Затем он снова написал ей и спросил, как она отнесется к тому, если он расскажет всем ее друзьям и знакомым о ее махинациях. Принуждение или даже шантаж? У него не было моральных угрызений, поэтому он рискнул: через неделю деньги были на его счету.

Не всегда легко найти нужных людей. Подобно тому, как полиция часто привлекает во время захвата заложников близких захватчиков, вы должны выяснить, кто важен для вашего партнера по переговорам. Привлеките на свою сторону родственников, друзей или коллег вашего оппонента ²³. Люди, казалось бы, не вовлеченные в ваше взаимодействие, могут стать рычагом вашей власти.

В следующем разделе вы узнаете, как систематически усиливать свою власть.

Усиление власти

Если хочешь вытащить туз из рукава, тебе нужно сначала туда его засунуть.

Рюди Каррелл

Усиление власти: дефицит

Представьте себе, что в ваш офис врывается сотрудник с фантастической, по его словам, идеей. Вы спрашиваете его, кому он уже об этом рассказал¹. «Я уже говорил со всеми остальными начальниками отделов, но они считают мою идею дурацкой. Ну что за дебилы!» Что за этим следует? Вы сразу подумаете, что идея бесполезна. Но если бы он сказал вам, что никто не знает об этом или что все хотят ею заняться, но он выбрал вас для этого, вы поступили бы совсем по-другому. Конкуренция – реальная или только кажущаяся – чрезвычайно увеличивает ценность предмета переговоров.

Эффект дефицита (Scarcity Effect) – один из сильнейших психологических механизмов переговоров. Нам потребны вещи, которые доступны в ограниченном количестве, и обладать ими желают и другие люди. При эффекте дефицита у нас активируется рефлекс ². Если я положу кусок сухаря на стол и скажу своим четырем маленьким племянникам, которым на самом деле наплевать на сухари, что есть только один сухарик и что тот, кто первым добежит, получит его, мне стоит отойти в сторону, чтобы меня не затоптали. Эффект настолько силен, что работает в самых разных областях и со всеми возрастными категориями: если бы вы расплавили и сформировали в куб все когда-либо добытое в мире золото – все золотые слитки, каждое обручальное кольцо и каждый золотой зуб, как вы думаете, какой длины были бы края куба? Если вы предположили, что примерно двадцать метров, то вы правы ³. Золото интересовало бы только чудаковатых коллекционеров, если бы оно не было таким редким. Многие компании, особенно в индустрии роскоши, намеренно ограничивают выпуск своей продукции. Тем самым они увеличивают свою власть. Если бы я предложил вам инвестировать 5000 евро в недвижимость, вы могли бы присмотреться, но решить, что это было бы слишком рискованно для вас ⁴. А что если бы я сказал вам, что мне нужно 100 000 евро, но 19 человек уже вложили по 5000 евро каждый, и вы будете последним? Чувство конкуренции заставляет забыть о риске. Вы также можете применить этот принцип к переговорам: ваша сила возрастает, как только предмет ваших переговоров становится редким.

Из столицы Ганы Аккры в Кумаси, второй по величине город страны, ходит автобус, так называемая «повозка мамочки»⁵. Если вы надумаете ехать на ней, то вам следует поторопиться. Автобус полон и свободно только одно место. Всегда. Как только вы сядете на последнее свободное место, встанет один из подставных статистов и освободит еще одно «последнее» свободное место. Пока следующий настоящий пассажир не сядет на, казалось бы, последнее свободное место, надеясь на скорое отправление. Но все может затянуться еще на несколько часов. Ощущение дефицита стимулируется кажущейся конкуренцией: если каждый хочет вашу вещь, то она становится дефицитной, а ваша власть усиливается.

Если вы хотите сдать квартиру, пригласите помимо потенциальных арендаторов своих друзей и знакомых заполнить пространство и назначьте всем одну и ту же дату сбора, чтобы усилить видимость ее востребованности. Каталоги конкурентов, полные стикеров, и стопки писем с бланками конкурентов – популярные уловки, создающие у продавцов иллюзию борьбы за клиента ⁶. Если вы хотите что-то купить, подумайте о себе как о человеке, который хочет продать деньги ⁷. «Кто предложит больше за мои деньги?» – спросите себя и подогрейте соперничество. Даже если вы занимаете деньги, вы можете создать конкурентную ситуацию.

Вы идете в отделение банка, клиентом которого уже являетесь, чтобы договориться о кредите с низкой процентной ставкой. Обсудив условия, вы прощаетесь, идете на обед и возвращаетесь через несколько часов: «Я уверен, что вы знаете, где я только что был…» Никто не знает своих конкурентов лучше, чем ваш партнер по переговорам, его воображение теперь работает на полную мощь.

У Дональда Трампа есть свой способ создать дефицит:⁸ его строительные проекты, будь то Trump Tower или Trump World Tower, существуют за счет своей уникальности. Хотя в Нью-Йорке много подобных небоскребов, Трамп преподносит их как нечто лучшее, чем все, что было прежде. Он обставил пентхаус в стиле рококо и передал фотографии в каждый журнал, чтобы подсветить его роскошь. Он устанавливает абсурдные цены на квартиры, потому что есть только один Trump Tower. Из чего угодно можно сделать нечто редкое: предложите «лимитированную серию» ваших товаров с уникальными деталями на первые 50 заказов.

Сделать любой предмет переговоров более ценным можно простым способом: «Даже не знаю, эта картина имеет для меня особое значение…» Ценность дела возрастает, как и сила переговорщика. Реакция, которую мы показываем на видимость дефицита, не столько рациональна, сколько эмоциональна ⁹.

Игра

Сообщество Пикап-мастеров – это группа мужчин с общей целью: разработать и использовать самые эффективные способы завоевать расположение женщин. Нил Штраус, известный журналист, проник в сообщество и подробно описал сложные методы в своей обязательной к прочтению книге «Игра» (The Game)¹⁰. В основе лучших техник «склеивания», как и в переговорах, лежит власть. Ключ в том, чтобы усилить свою власть: в тот момент, когда мужчина обращается к женщине, он показывает ей, что у него меньший статус и, следовательно, меньше власти, чем у нее. В конце концов, разговор всегда начинает тот, кто чего-то хочет. Или вы часто заводите разговор с попрошайками? Одно из основных предположений состоит в том, что люди держатся подальше от других людей, когда они чувствуют, что те имеют более низкую социальную ценность.

Мужчина должен повышать свою ценность, демонстрируя свою социальную власть: он заставляет других смеяться, является лидером других мужчин и защитником слабых: «У меня не было выбора, она моя младшая сестра, вот и все!» Женщины его любят, он востребован. В идеале его окружают женщины. Ему постоянно поступают звонки на телефон, а уведомления от сообщений не смолкают.

Язык тела также должен демонстрировать власть: человек с более низким статусом наклоняется к человеку с более высоким статусом, который расслабленно откидывается назад.

Еще один интересный совет известен как «павлинство» (Peacocking): мужчина должен одеваться необычно, к примеру, носить огромную шляпу или перо на лацкане. Есть какие-нибудь предположения, зачем? Если он выжил, выглядя так в нашем мире, он, должно быть, имеет высокий статус. Если у него редеющие волосы, ему следует побрить голову: редеющие волосы указывают на бессилие, а бритый череп – это сознательный выбор.

Успешный пикапер не представляется, только заискивающие продавцы всем сразу протягивают руку. Кроме того, он остается загадочным и не хвастается. Люди с высоким статусом не тычут никому ничем в лицо. Кроме того, он не задает вопросов, а делает заявления.

А еще нужно преодолеть власть женщины. Как? С помощью так называемого «неггинга» вы делаете обидные, но все же комплименты: «Женщина у гардероба была одета в точно такое же платье, как у тебя, но на тебе оно смотрится лучше». Или: «У тебя очень мило торчат зубы».

На основе этой теории был даже разработан метод избавления от соперников, особенно красивых или очень хорошо сложенных. Метод заключается в подрыве их статуса. Он известен как «амогинг» (AMOG – Alpha Male of the Group – Альфа-самец группы), потому что суть заключается в обезвреживании настоящего альфа-самца. Если соперник остроумен: «Вау, ты настоящий комик, но тебе не обязательно быть таким клоуном, чтобы всем нравиться». Если у него рельефная мускулатура: «Ты крутой чувак, давай ты станешь моим телохранителем». Он очень умный: «Ты обязан стать моим личным секретарем. Голова у тебя варит!» Каждая из этих техник направлена на усиление власти относительно другого человека.

Усиление власти: сроки

Те, у кого поджимают сроки, обладают меньшей властью. Так что не позволяйте другим узнать о вашем дефиците времени, каким бы сильным он ни был. С другой стороны, постарайтесь выяснить, какие временные обязательства есть у оппонента. Чем меньше у него времени, тем лучше для вас. И чем ближе он к своему дедлайну, тем больше у вас власти. В последний момент вероятность того, что ваш партнер примет предложение, особенно высока.

Представим себе идеальную ситуацию: ваш партнер по переговорам облегчает вам задачу и говорит, что он должен продать офисное здание в течение следующих четырех недель, потому что срок его кредита истекает. Если же он ничего подобного не утверждает, постарайтесь выяснить, как часто он попадает в ситуацию цейтнота. Не дайте себя одурачить: если бы время терпело, как он пытается вам продемонстрировать, то зачем ему вообще встречаться с вами?¹¹ Но как узнать о нехватке времени у другого человека, если он хранит молчание? Попробуйте затянуть переговорный процесс и посмотрите, не станет ли это проблемой для вашего оппонента. Он хочет встретиться как можно раньше? Ему нужен ваш ответ в ближайшие два дня? Он нервничает или даже расстраивается, когда вы переносите встречи?

Независимо от того, поджимают сроки у оппонента или нет, установление крайнего срока – очень эффективный способ усилить временное давление на другого человека и упрочить вашу власть ¹². Не говорите ему: «Свяжитесь со мной, как будет удобно», всегда устанавливайте крайний срок ¹³. Вы банковский консультант и предлагаете клиенту хорошую процентную ставку на покупку дома для семьи. Он нерешителен, потому что думает, что может получить предложение получше в другом банке, или потому, что надеется, что Европейский центральный банк снизит ключевую ставку в ближайшие несколько месяцев. Так скажите ему, что он должен принять решение на этой неделе, потому что на следующей начнется новый квартал. Кроме того, совету директоров снова придется проводить собрание и принимать решение, то есть придется повторить всю процедуру сначала. Тем более что один из директоров, а именно ваш непосредственный начальник, уходит на пенсию, решать уже будет его преемник, и не факт, что его решение будет благоприятным. И вот уже восприятие власти значительно сместилось в вашу пользу ¹⁴. Как видно из приведенного примера, установление крайнего срока, необходимого для принятия решения, может быть очень эффективным средством, если он возникает непроизвольно, иначе он может быть расценен как угроза. Сроки должны определяться факторами, на которые вы не можете повлиять. А если срок истечет, вы все равно можете сказать, что, несмотря на изменения, договоренности остались в силе, и вам не придется прерывать переговоры. В этом случае, если клиент упустит крайний срок, новый совет директоров с легкостью пойдет ему навстречу.

Еще один способ установить крайний срок, не рискуя разрывом деловых отношений, – сделать так называемое «горячее предложение» (Exploding Offer):¹⁵ например, если кандидат не примет ваши условия до 12:00 вторника, предложение о работе останется в силе, но без пользования служебным автомобилем, поскольку контракты с автопарком на календарный год должны быть заключены до этой даты. Подобное предложение также создает временные рамки, но позволяет продолжать сотрудничество даже после истечения срока.

Будучи подростком, я однажды стоял перед Старой оперой во Франкфурте и ждал маму и тетю, собиравшихся пойти на концерт Удо Линденберга. Я забрал в кассе билеты и увидел много людей с табличками «Куплю билет». Когда меня заметили стоящим с двумя билетами в руке, вокруг меня образовалась толпа, а ставки за них поднялись до нескольких сотен марок за билет. Прежде чем я сдался, подошла мама и забрала у меня билеты под злобные взгляды толпы. На несколько минут я стал самым могущественным парнем в округе. Почему? Билетов явно не хватало, судя по ажиотажному спросу, а часы тикали – сам того не желая, я устроил аукцион. Сочетание спешки с конкуренцией – исключительно мощный инструмент, повышающий вероятность согласия:¹⁶ «У вас есть время для принятия решения до 10:00 среды. После этого мы заключим сделку с вашим конкурентом».

То, как ваш партнер по переговорам уступает под напором, многое говорит о реальной власти. Если он сразу сдастся, вы поймете, что он крайне заинтересован в завершении переговоров, и вы можете быть более настойчивы и во всех других вопросах.

У ограниченного срока есть еще один приятный побочный эффект: переговоры завершаются быстрее. Когда мои студенты сдают свои магистерские работы? Когда надо. Согласно закону Паркинсона, работа увеличивается пропорционально времени, отведенному на ее выполнение¹⁷. Так, некой пожилой даме требуется полдня, чтобы отправить открытку племяннице, потому что она располагает этим временем. Какую открытку выбрать? Что написать? В какой почтовый ящик бросить? Взять ли с собой зонт по дороге на почту? Кто-то из более занятых людей выполнит ту же работу за несколько минут между двумя другими задачами. То же самое относится и к переговорам. Опытные переговорщики знают, что большая часть подвижек и компромиссов в переговорах происходит непосредственно перед тем, как истекает лимит времени – например, когда кто-то срочно должен уехать ¹⁸.

И наоборот, не позволяйте подвергать себя давлению! Если вы не юрист и ваш календарь не расписан поминутно, не относитесь к срокам слишком серьезно. Даже если они настоящие, их все равно можно пересмотреть. Тем более что крайние сроки, а также дефицит, – это области, в которых очень много лжи. Каждый раз, когда вам покажется, что, промедлив, вы проиграете, постарайтесь избегать попадания в эту ловушку и сделайте шаг назад, чтобы осознать и усилить свою власть.

Усиление власти: последняя инстанция

Если ваш партнер по переговорам хочет что-то изменить в договоре, говорите: «О, наши юристы, к сожалению, не принимают никаких изменений». Как будто внутренний юридический отдел является конституционным органом. Но кто же захочет связываться с юридическим отделом? «Если я еще снижу цену, то начальство будет вне себя, и я могу сразу писать заявление об увольнении».

Не быть последней инстанцией, то есть не иметь полномочий на окончательное «добро», является очень эффективным методом в переговорах и дает вам – как бы парадоксально это ни звучало – больше власти в переговорах.

Как только ваш собеседник начинает считать, что последнее слово принадлежит не вам, а члену правления, юридическому отделу или вашей девушке, вы оказываетесь в лучшем положении: он больше не пытается убедить только вас. Теперь он полагает, что должен сделать действительно хорошее предложение, так как последняя инстанция не поддается его обаянию, а исходит только из объективных критериев. Чем более расплывчатое понятие этой последней инстанции, тем эффективнее, так как он видит перед собой не человека, которого он может расположить к себе эмоционально, а «функционеров», которые видят только цифры. Кроме того, ваш оппонент не может сказать, что он хотел бы, чтобы перед ним были лица, принимающие решения, когда речь идет о «совете» или «комитете»¹⁹. Теперь вы можете торговаться косвенно: «Я знаю, что у комитета уже есть целый ряд очень хороших предложений, так что вам придется немного снизить цены, даже если я лично считаю ваше великолепным». Или: «Вам нужно убеждать не меня, а мою жену». Можно сослаться на вышестоящую инстанцию для получения дополнительных услуг или скидки: «Жена согласна, но говорит, что на выставочный образец должна быть скидка. Даже если я думаю, что он выглядит как новый». Это делает вас менее уязвимым, потому что теперь вы действуете больше как «советник» вашего партнера по переговорам ²⁰.

Британо-американский эксперт по переговорам Роджер Доусон однажды успешно применил эту технику в, казалось бы, безнадежной ситуации:²¹ договор аренды на офис его компании был действителен еще в течение следующих двух лет. Как, по-вашему, он сумел уменьшить арендную плату, установленную на уровне 1700 долларов? Он пошел к арендодателю и сказал ему, что его совет директоров, которого в природе не существовало, начнет заседание через полчаса с целью заставить его закрыть офис, если арендная плата не будет снижена до 1400 долларов. «Тогда я подам в суд», – сказал домовладелец. «И вы будете совершенно правы! Но совет директоров скажет, что вы можете подавать в суд, но вам придется ждать два года, чтобы предстать перед судом здесь, в Лос-Анджелесе». Затем домовладелец сказал: «Не могли бы вы пойти на собрание и посмотреть, что вы можете сделать для меня? Я был бы готов снизить арендную плату до 1550 долларов, но если они пойдут в отказ, я бы снизил арендную плату до 1500 долларов». Доусон получил именно то, на что он рассчитывал. Но чего бы он добился, если бы просто сказал арендодателю, что нужно снизить арендную плату, иначе он не будет платить? Обиженный и взбешенный, арендодатель непременно подал бы на него в суд.

Представьте себе следующую ситуацию: «Я предлагаю вам 100 евро за картину». – «Хорошо». – «Отлично, теперь осталось только заручиться согласием моей жены. Я зайду позже». Что случилось? Покупатель только что открыл второй раунд переговоров, хотя продавец согласился на его предложение.

Или: «Согласен. Мы договорились по всем пунктам. Мне просто нужно добиться от руководства одобрения арендной платы, я всего лишь один из трех управляющих директоров». Через несколько дней вы звоните: «Мне ужасно неудобно, но руководство не одобрило. Они ни за что не согласятся меньше, чем на 12 евро. Мне очень жаль». Итак, вы торгуетесь до последнего, и в конечном итоге вводите в игру еще одну инстанцию, чтобы следующий раунд переговоров был в вашу пользу. При покупке недвижимости вы можете использовать посредника для проведения переговоров за вас. Когда он сторгует цену, насколько это возможно, вы можете встретиться с продавцом и снова поторговаться, используя новую цену как стартовую: «Итак, вы хотите 300 000 долларов. Это было бы приемлемой ценой за квартиру, если вы оставите кухонную мебель».

Если у вас нет вышестоящей инстанции, такой как адвокат или посредник, и вам неудобно ее придумывать, создайте ее сами: скажите своему боссу, коллегам или близкому вам человеку, что хотите, чтобы он оценил предложение оппонента, чтобы затем принять решение вместе. Когда вы отправляете других на переговоры, вы ни в коем случае не должны давать им полномочий принимать решение, в финале всегда должно быть необходимо ваше личное одобрение по всем вопросам.

Худшим переговорщиком в организации является тот, у кого больше всего власти: генеральный директор компании, мэр города или президент страны. Здесь очень важно, чтобы он упомянул еще одну инстанцию, например, наблюдательный совет, муниципальный совет и Бундестаг или, как всегда подчеркивает президент США, Сенат.

Как можно воспрепятствовать давлению, когда другой человек использует эту тактику против вас? Позвольте ему сделать заход, а потом отплатите ему той же монетой. Это может заставить его отказаться от использования данного трюка, ну или, по крайней мере, вы восстановите баланс сил. Когда вы слышите: «Мой босс говорит, что мы не должны опускать цену ниже 1000 евро», немедленно ответьте: «Наш совет директоров утверждает, что мы не должны выходить за 900 евро». Вы увидите, как быстро перестает упоминаться предполагаемая инстанция.

Если вы покупаете новый автомобиль и продавец бегает к своему начальнику, который находится где-то еще в здании, по любому вашему вопросу, то каждый раз, когда он возвращается, звоните по телефону и заставляйте его ждать. Если он утверждает: «Мой босс говорит, что мы не можем предоставить вам кожаный салон бесплатно», то после телефонного звонка ответьте: «Моя жена говорит, что мы не можем позволить себе расходы, превышающие 800 евро в месяц». Если у вашего оппонента есть предполагаемая высшая инстанция, то и у вас она есть.

Если оппонент говорит в конце переговоров, что он не может сам принять решение, то вы также должны дать ему понять, что не поддаетесь давлению: «Хорошо, тогда дождемся решения начальника вашего отдела. Затем я снова поговорю об этом со своим начальником и посмотрю, что он скажет по этому поводу»²².

Поэтому всегда спрашивайте с самого начала: «Есть ли у вас полномочия принимать окончательное решение?» Многие отвечают «да», даже если им нужно посоветоваться с кем-то еще, но они хотят казаться влиятельными, потому что только самые опытные переговорщики знают, что отсутствие последнего слова дает им больше власти. Теперь вы лишили оппонента оправдания, и нет нужды обращаться за разрешением к третьему лицу. Если вы риелтор, спросите покупателя: «Если мы найдем подходящую квартиру для вас сегодня, есть ли причина, по которой вы не сможете принять решение в тот же день?» В дальнейшем клиент не сможет апеллировать к высшей инстанции, например, говоря: «Мне еще нужно спросить маму, потому что она должна дать нам деньги на залог»²³.

Выстраивание хороших отношений в таком случае будет напрасной тратой усилий, потому что в конечном итоге решение принимает кто-то другой, а не тот, кто находится перед вами. Не тратьте время на переговоры с людьми, которые не имеют полномочий принимать решения. Поэтому на некоторых переговорах существует требование «только руководители»: лишь лицам, принимающим решения, разрешается сидеть за столом переговоров. Соответственно, вы всегда должны спрашивать: «Не будет ли более целесообразно, если на встречу придет начальник отдела? В конце концов, он принимает решение». Или: «Возьмите с собой свою супругу, чтобы мы все могли общаться напрямую». Вопрос решает комитет? Спросите, когда соберется комитет, чтобы вы могли сразу представить свое предложение. Если оппонент приходит с большой командой, спросите, кто за что отвечает. Ведя переговоры с командой, нужно знать, на кого стоит ориентироваться. Вспоминая свой опыт работы со скинхедами, бывший полицейский и эксперт по переговорам Маттиас Шраннер отметил следующее: если разговаривать не с «альфой», а с «бетой» и убедить его в чем-то, например, всей банде покинуть ночной клуб, в группе начнется потасовка, так как «альфа» не захочет быть выгнанным «бетой», каким бы разумным ни было предложение.

Усиление власти: BATNA^[2]

Какой аргумент окажется весомее во время переговоров о повышении зарплаты? Пистолет или конкретное предложение от другого работодателя?²⁵ Чтобы оценить реальный баланс власти, вы должны спросить себя, кто потеряет больше, если сделка не состоится. Реальная власть зависит, прежде всего, от одного пункта: BATNA. Концепция BATNA была разработана много десятилетий назад руководителями Гарвардской школы переговоров Роджером Фишером и Уильямом Юри и расшифровывается как «лучшая альтернатива обсуждаемому решению», то есть лучшая альтернатива, которую вы могли бы иметь, если бы позволили переговорам сорваться. Знание своей BATNA означает знание лучшего другого варианта. Чем лучше ваша альтернатива, тем меньше вы зависите от партнера по переговорам и тем выше ваша переговорная власть.

Представьте, что вы сейчас проходите последний этап процедуры трудоустройства в компанию Boston Consulting Group. Вам предлагают стандартную в отрасли начальную зарплату в размере 100 000 евро. Ваша фактическая переговорная власть теперь зависит от вашей альтернативы. Если у вас уже есть два предложения с одинаково интересными позициями с зарплатой от 90 000 до 110 000 евро, то ваша BATNA составляет 110 000 евро. Так же как у вас может быть только один лучший друг, а не пять самых лучших друзей, у вас может быть только одна BATNA.

Но что если у вас еще нет других предложений? Тогда у вас нет BATNA, и ваша позиция на переговорах заведомо слабее.

Большинство людей берут с потолка произвольные границы и говорят себе что-то вроде: «Я никогда не соглашусь менее чем на 95 000 евро». Но только с BATNA вы можете определить разумный нижний предел.

Так что же делать? Во-первых, всегда старайтесь найти время, чтобы заранее обеспечить свою BATNA. Если вы этого не сделаете, вы будете обладать меньшей властью, и переговоры скорее всего пройдут не в вашу пользу. Альтернативы не падают с неба. Серьезно подумайте о других работодателях или возможностях самозанятости. И если у вас нет никаких альтернатив, вам следует лучше подготовиться к разговору, чтобы быть уверенным, что все не сорвется.

Во-вторых: увеличьте BATNA. Большинство сразу пытаются выбить себе максимальное преимущество. «Я бы очень хотел работать в компании Boston Consulting Group. Посмотрим, что они могут мне предложить. Если не получится с ними, буду искать вакансию в другом месте. Если и это не сработает, я пойду к следующим и постараюсь изо всех сил». Неправильно! Прежде чем перейти к понравившемуся предложению, проработайте альтернативы. Если вы пойдете на переговоры, имея на руках предложения от Bain и McKinsey, оба из которых более 100 000 евро, то и на желаемой должности вы также сможете настаивать на зарплате свыше 100 000 евро.

Представьте, что вы идете на собеседование с двумя солидными предложениями в кармане. Разве вы не будете ощущать бóльшую власть, чем если бы вы вступили в разговор без альтернативы? Если вы смотрите на квартиру и думаете: «Я хочу эту квартиру, и, если сделка сейчас сорвется, мне придется снова потратить месяцы на поиски вариантов в интернете, организацию нового просмотра и так далее», вы находитесь в уязвимом положении. Если вместо этого вы идете на переговоры, зная, что у вас есть альтернативный вариант, вы становитесь совершенно другим человеком.

Благодаря интернету и доступу к огромному объему информации вы можете создать мощную BATNA практически для любой ситуации за считанные минуты ²⁶.Даже если вы только начали им пользоваться, вы все равно будете знать о цене новой Audi больше, чем любой дилер.

К примеру: компания продала завод и теперь зависит от единственного поставщика определенных комплектующих ²⁷. Поставщик знал, что у него нет конкурентов, и во время переговоров оказал на компанию сильное давление. Что делать компании? Руководство компании хотело укрепить свою переговорную позицию и, по совету эксперта по переговорам, разработать сильную BATNA к следующей встрече. Они обсудили, насколько дорого будет выкупить проданный завод и снова использовать его для собственного производства, а также рассчитали стоимость за штуку. Вместо того чтобы быть зависимыми и бессильными, как при первой встрече, теперь они шли на переговоры с уверенностью в себе и четкой ценой – это была совершенно новая преобразившаяся команда! Им даже не пришлось выкупать фабрику и самим возобновлять производство. Наличие мощной альтернативы позволило им заключить хорошую сделку.

Существуют даже компании, у которых есть внутренние правила никогда не начинать переговоры без BATNA. Так что, если вам предстоят важные переговоры, зайдите в интернет, найдите десять конкурентов вашего партнера по переговорам и торгуйтесь с ними, пока не получите хорошую альтернативу. Каждая минута подготовки окупится десятикратно. Вместо того чтобы прийти на встречу с пустыми руками или блефовать, у вас будет заготовлен туз в рукаве. Имея BATNA, вы однозначно преуспеете в переговорах.

Учитывая все это, также становится понятно, почему атомная бомба рассматривается многими политологами как главная причина мира сверхдержав во время холодной войны: Соединенные Штаты, как и Советский Союз, настолько боялись альтернативы переговорам, что продолжали возвращаться за стол переговоров, несмотря на десятилетия бряцания оружием ²⁸. Ядерные и ракетные испытания, разработка специальных танков являются средствами усиления позиции страны в переговорах.

Оценка BATNA

Но как рассчитать BATNA, если речь идет не только о цене? Допустим, вы хотите купить универсал BMW Kombi, и у вас есть два варианта на выбор ²⁹. В продаже имеется модель 2006 года с механической коробкой передач и пробегом в 50 000 км с годовой гарантией от дилера BMW за 15 000 евро. В качестве альтернативы ваш сосед продает свою модель 2007 года с автоматической коробкой передач и 60 000 километров на одометре, но без гарантии, за 14 000 евро. Какова же будет ваша BATNA, когда вы придете к автодилеру? 14 000 евро – то есть стоимость автомобиля вашего соседа? Но их нельзя сравнивать только по этому параметру. Машина вашего соседа может быть дешевле и даже новее, но у нее коробка автомат и пробег больше. Во многих ситуациях, от простой покупки автомобиля до многомиллиардной сделки, существует сложный выбор вариантов. Как же определить BATNA?

Возьмите все варианты и распределите их по стоимости в евро в соответствии с вашими личными предпочтениями.

• Возраст машины: на год новее – плюс 3500 евро.

• Пробег: на 10 000 километров больше – минус 2500 евро.

• Тип коробки передач: автомат – плюс 3000 евро.

• Гарантия: отсутствует – минус 1500 евро.

Даже если каждый фактор нелегко оценить в денежном эквиваленте, сделать это необходимо, потому что только так вы придете к какому-то осмысленному числу. Подумайте о том, что страховки платятся даже за потерю руки или зрения – всему можно назначить цену. Конечно, это весьма субъективно. Например, для меня очень важна автоматическая коробка передач, я бы оценил этот пункт плюсом в 10 000 евро. Не буду спорить: есть водители, которым нравится механическое управление, они находят в нем что-то «спортивное», хотя более спортивным было бы совершать пробежки, а не ездить на машине, или выбирать автомобиль, который – тоже весьма спортивно – заводится только с помощью рукоятки ручного запуска двигателя.

Наши подсчеты выглядят в итоге так: 3500–2500 + 3000–1500 = 2500. Цена машины заявлена в 14 000, то есть она должна стоить –14 000, поскольку речь идет о чистых расходах. Теперь возьмем стоимость автомобиля и прибавим цену дополнительных факторов: – 14 000 + 2500 = – 11 500. Это ваши расходы на машину соседа в сравнении с автомобилем, который продает дилер ³⁰.

Другими словами, автомобиль дилера для вас существенно дороже машины соседа, разница составляет целых 3 500 евро в денежном эквиваленте. И это объективные данные, потому что, в конце концов, дилер ничего не может изменить ни в годе выпуска, ни в пробеге (хочется на это надеяться!), он может только скорректировать цену. Продавец должен был бы снизить свою цену на эти 3 500 евро, чтобы соответствовать предложению соседа, то есть вычесть 3 500 евро из заявленных 15 000 евро. Это означает, что ваша BATNA равна 11 500. Как видите, вы можете вычислить четкую и ясную BATNA даже в запутанных ситуациях.

BATNA оппонентов

Точно так же полезно знать лучшую альтернативу вашего оппонента. Допустим, вы хотите получить компенсацию от своего нового квартиросъемщика за пользование вашей кухонной мебелью. Если он утверждает, что может договориться со своим знакомым об установке подходящей мебели за 3000 евро, то ваше предложение стоимостью в 5000 евро не подходит. Но совершенно по-другому выглядит ситуация, если он – крайне занятый человек, вынужденный проводить много времени в дороге до работы, который будет рад сэкономить силы на поиске кухни. Разузнайте в мебельном салоне, сколько стоит относительно приемлемая кухня, включая установку, и теперь вы знаете его BATNA – возможно, даже лучше, чем он сам.

Нет большей лжи в переговорах, чем следующее утверждение: «Ваш конкурент делает то же самое на 10 % дешевле». Люди честны в отношении своей BATNA только тогда, когда она очень хороша. В противном случае она является выдумкой, преувеличением или выборкой лучшего из разных предложений, объединенной в одно мнимое (Cherry Picking – выборочное представление фактов).

Как узнать, лжет ли ваш собеседник? В моей книге «Раскусил!» (Durchschaut!) вы найдете подробный метод разоблачения лжи. Но здесь я приведу самые важные приемы: человек обычно испытывает страх и вину, когда лжет. Если вы видите, что собеседник чувствует себя неуютно, не имея на то видимой причины, то будьте настроены к его словам скептически. Страх можно распознать по выражению лица, нерешительности и дрожи в голосе. Вину вы заметите по грустному выражению лица. Ваш партнер по переговорам погрустнел, когда начал говорить о сроке поставки? Осторожно!

У лжецов обычно деревянные движения и язык: вместо того чтобы быть оживленными, они сидят неподвижно, как Буратино, – они боятся выдать себя. Тревожный звоночек должен прозвенеть, если ваш партнер по переговорам внезапно замолк.

Вы замечаете дисгармонию в его поведении? Его действия и слова несовместимы? Он улыбается, когда говорит что-то серьезное? Это тоже признаки лжи.

Просто обратите внимание на изменения в поведении оппонента: он говорит тише или громче, быстрее или медленнее, переходя на какие-то определенные темы? Скорее всего, это ключевой вопрос, по которому он намерен обмануть.

Так что же делать? Вы должны, как это называют профессионалы допроса, «довести котел до кипения». Другими словами, создайте настолько стрессовую ситуацию, что он будет не в состоянии скрывать это. Используйте старый добрый вопрос. Честные люди охотно обо всем расскажут. А для лжецов каждый вопрос будет ударом. Если все время переспрашивать, то это может уложить собеседника в нокаут. Так что не останавливайтесь и продолжайте спрашивать, даже если вы уже знаете предполагаемый ответ. Так вы проверяете достоверность слов оппонента.

Удивительно, как часто люди доверяют незнакомцам. Как правило, отношения начинаются не с нуля, а с большого аванса доверия ³¹. Если вы не хотите разувериться во всем человечестве, не стоит открываться чужакам. Но не надо и отравлять атмосферу переговоров подозрительностью: разделяйте личное доверие к человеку и деловое обсуждение. В профессиональных переговорах здоровое недоверие не должно восприниматься ни одной из сторон как личное оскорбление³².

Теперь, когда вы успешно усилили свою власть, проявите такт: чем сильнее ваша власть, тем важнее выказывать уважение к другому. Когда Нельсон Мандела вышел на свободу после десятилетий тюремного заключения, он был встречен народом как святой. Придя на свои первые теледебаты с тогдашним президентом ЮАР Виллемом де Клерком, он не был надменным по отношению к нему, зная, что за ним стоит сила народных масс ³³. «Когда дебаты подошли к концу, – вспоминал позже Мандела, – я почувствовал, что был слишком строг к человеку, который должен был стать моим партнером в правительстве национального единства». А потому он в конце повернулся к де Клерку и сказал: «Несмотря на мою критику вашей деятельности, сэр, на вас я могу положиться. Мы вместе будем решать проблемы этой страны». Он протянул ему руку: «Я горжусь тем, что могу пожать вашу руку и вместе с вами шагать вперед». Если бы Мандела заставил своего оппонента почувствовать всю силу своей власти и тем самым унизил его, в стране могла бы начаться гражданская война.

Очень показательным экспериментом в этом контексте является так называемая игра «4–3–2»³⁴. Трем испытуемым дают разное число голосов для принятия решения, например о том, как необходимо распределить некоторую сумму денег. Испытуемый номер 1 имеет четыре голоса, испытуемый номер 2 – три голоса, а испытуемый под номером 3 – лишь два голоса. Решение о распределении денег принимает большинство. Но для этого два участника должны сформировать коалицию. Даже если количество голосов различается, каждый игрок имеет одинаковую власть: никто не может решать в одиночку, и каждый может работать вместе со всеми, чтобы получить большинство. Тем не менее выяснилось кое-что интересное: как правило, объединяются игроки под номерами 2 и 3, то есть с тремя и двумя голосами. В чем причина? Кажущееся большинство голосов игрока под номером 1 приводит к тому, что остальные считают его надменным, а себя аутсайдерами, которые должны держаться вместе. Мораль такова: неприкрытая сила отталкивает, ведет к ухудшению сотрудничества и, таким образом, к упущенным возможностям ³⁵.

Покажите свою власть, но не унижайте оппонента. Например, рабочие в Японии носят черные повязки, чтобы показать своим работодателям, что они недовольны. Рабочие вежливо указывают на свою власть, а не используют ее напрямую ³⁶. Такие символические забастовки удивительно эффективны. Заявите о своей власти, но повышайте не только свою власть, но и свое уважение к другим.

От власти к цели

Измеряй все, что можно измерить, и делай измеримым то, что не поддается измерению.

Галилео Галилей

Алиса стоит на перекрестке в Стране Чудес, когда перед ней внезапно появляется Чеширский Кот. Алиса спрашивает его, по какому пути ей идти: «Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти», – отвечает кот. «Да мне почти все равно», – отвечает Алиса, на что Чеширский Кот отвечает: «Тогда все равно, каким путем идти»¹.

Вступать в переговоры без каких-либо целей и стараться сделать все как можно лучше – это излюбленный прием дилетантов, которых не заботит понятие власти. Но теперь вы должны осознать свою власть и усилить ее. Прежде чем приступить к переговорам, нужно поставить перед собой цель, как можно более четкую. Целый ряд исследований приходят к одному выводу: чем яснее ваши цели, тем большего результата вы достигаете². Потому что, с одной стороны, ваши цели – это верхний предел того, что вы можете получить: получить больше, чем вы просите, крайне маловероятно, а в гражданско-правовых спорах даже невозможно. Всего, что ниже вашей цели, вы будете стараться избегать. Таким образом, ваша удовлетворенность сделкой зависит не от ее объективного результата, а от того, насколько он далек или близок к вашим ожиданиям. Цель – это ориентир, по которому мы оцениваем каждый результат либо как успех, либо как неудачу. Без такого критерия вы можете сгоряча принять предложение, о котором позже пожалеете, просто потому, что вы не знали в тот момент, было предложение хорошим или нет.

Вместо того чтобы кружить, как шакал, вокруг автомобиля, который вы хотите продать, и в очередной раз пинать колесо, которое не лопнуло и выглядит солидно, вы с самого начала переговоров должны держать в голове конкретную цель ³. «Я хочу получить 19 000 евро за автомобиль и 1500 евро за зимнюю резину» лучше, чем «я хочу получить как можно больше». Приступайте к переговорам о повышении зарплаты с целью получить двадцатипроцентную прибавку к окладу, а не с целью «получить хоть что-то». При этом очень полезно записывать свою цель на бумаге. Многие сбытовые компании поощряют работников записывать точные планы продаж заранее, потому что по многолетнему опыту знают: запись заставляет быть очень конкретными, и люди чувствуют себя более ответственными ⁴.

Но цели – это нечто большее: когда мы убеждены в реализуемости цели и сосредоточены на ней, мы лучше готовимся к переговорам и бываем более убедительны, что, в свою очередь, приводит нас к лучшим результатам ⁵.

Высокие цели

Психологи Сидней Сигел и Лоуренс Фуракер провели интересный эксперимент: их испытуемым было предложено поторговать друг с другом по простым сценариям. Особенность заключалась в том, что им обещали бонусный раунд, в котором каждый мог удвоить свою прибыль. Но к этому раунду допускались только те участники, которые набрали определенную сумму. Для одной группы минимальная прибыль должна была составить 6,10 долларов, для другой – 2,10 доллара. Перед каждым участником стояла конкретная цель. Что произошло в результате? Участники, которым нужно было набрать 6,10 долларов, в итоге имели среднюю прибыль в 6,25 долларов, а члены второй группы – 3,35 доллара.

Результат очевиден: чем оптимистичнее ваши цели, тем больше вам удается отхватить ⁶.

Почему так происходит? Когда перед вами стоит конкретная цель, вы смотрите на мир под другим углом: вы с большей вероятностью увидите факты, подтверждающие ваши цели, и визуализируете успех подобно тому, как профессиональный марафонец видит финишную прямую перед собой ⁷.

Хотя низкие цели предотвращают разочарование, они приводят к худшим результатам. «Посмотрим, что мне удастся» – типичный, но малоэффективный девиз на пути к переговорам. Что действительно мешает нам сформулировать конкретную цель, так это трусость: мы просто боимся потерпеть поражение и вынуждены признать свою неудачу.

В любом случае, ваша цель должна превосходить вашу BATNA, потому что вы хотите добиться большего успеха в переговорах, но не с тем же результатом, что и ваша лучшая альтернатива. Следует, конечно, учитывать, что цель должна быть амбициозной, но реалистичной: ваш автомобиль Golf II просто не стоит столько же, сколько новый Golf.

Заданная вами цель также должна иметь минимальную границу. Ответьте себе на вопрос: при какой цене вы бы отказались от сделки? Акцент следует сделать на конечной стоимости. Но ваше внимание должно быть сосредоточено на целевой цене: исследования показали, что сосредоточение внимания на минимуме вредит личному успеху в переговорах, поскольку тогда минимум становится ориентиром. Когда мы фокусируемся на желаемой цели, мы воспринимаем отсутствие результатов как неудачу, а мы настроены избегать неудач ⁸. Представьте, что вы продаете свою старую коллекцию компакт-дисков, мысленно оценив ее в 50 евро. Что произойдет, если вам предложат 55 евро? Вы расслабитесь и обрадуетесь. Ваш партнер по переговорам заметит это и не увеличит сумму ни на цент. Но что было бы, если бы вы сказали себе заранее: «Я хочу получить 80 евро (но не менее 50-ти)»? Тогда вы сделаете все возможное, чтобы подтолкнуть цену вверх, и будете удовлетворены лишь достигнув 80-ти евро. Большинство людей фокусируются на минимуме и получают именно этот минимум, который почти точно соответствует их BATNA. Выдающиеся переговорщики всегда сосредотачиваются на максимуме, но при этом держат в уме минимум ⁹.

Четкое понимание собственных целей или целей компании часто бывает непростым делом, особенно в больших организациях. Профессор Уортонской школы бизнеса Стюарт Даймонд рассказывает о топ-менеджере, которая в свой первый день в крупной американской компании должна была представить свои идеи по ряду стратегических направлений ¹⁰. На первой встрече она попросила остальных двенадцать руководителей письменно сформулировать цели компании. Председатель правления отвел ее в сторону и ворчливо сказал: «Вы новенькая, а мы работаем здесь уже много лет, мы знаем наши цели». Тем не менее он дал разрешение продолжить. К удивлению руководства, в итоге было названо не две и не три разные цели – у каждого была своя. Поэтому, когда вы ведете переговоры за других людей или в команде, вы должны заранее быть в курсе общих целей.

Эффект владения

Согласно эффекту владения, мы оцениваем ценность вещей, которыми обладаем, намного выше, чем она есть на самом деле¹¹. Почему это происходит? Как только мы что-то приобретаем, страх потерять это заставляет нас думать и действовать иррационально. Профессора Гарварда Дэвид А. Лакс и Джеймс Себениус на своем семинаре для управленцев распределили среди менеджеров следующие роли¹²: те были либо покупателями, либо продавцами компании. Получив достаточно времени для просмотра (идентичных) документов, они должны были установить справедливую цену компании. В среднем «продавцы» оценивали компанию в два раза дороже.

Эффект очевиден: мы преувеличиваем ценность нашей позиции при ведении переговоров, тем самым рискуя получить отрицательный результат. Высокие цели, безусловно, очень желательны, но нельзя переходить границу абсурда, и следует всегда реалистично оценивать позицию контрагента. Деловой партнер, который судится с вами, – не глупец и не сумасшедший, даже если это утверждает ваш адвокат. Любой адвокат будет убеждать своего клиента, что у него высокие шансы выиграть в суде. Иначе с чего бы еще ваш оппонент охотно шел в суд?

Статус-кво, то есть текущее состояние, например, окружающей среды, – это то, чем мы уже обладаем, и поэтому оно представляется нам особенно ценным. Риск изменения кажется нам выше, чем риск неизменности. Это приводит к тому, что люди противятся всякому прогрессу, ибо то, что у них уже есть, кажется им иррационально ценным ¹³.

Нам нравится придерживаться проверенного и истинного и всячески отстаивать статус-кво, подобно тому, как пьяный прислоняется к фонарю: всего лишь ради опоры, но уж точно не ради освещения ¹⁴.

Итак, после усиления своей позиции власти сделайте свою цель оптимистичной, но реалистичной. Изложите ее на бумаге и возьмите записи с собой на переговоры. Не поддавайтесь искушению значительно снизить свои цели, если вы не добьетесь успеха сразу ¹⁵. Вам нужно корректировать цель только тогда, когда вы получаете новую важную информацию, например, о лучшей альтернативе вашего партнера по переговорам, о которой вы не знали раньше.

Как часто мы расстраиваемся и обижаемся на переговорах и остро нуждаемся в том, чтобы кто-то вернул нас на правильный путь, на путь, который ведет нас к нашим целям? Поэтому всегда ориентируйтесь на свои цели. Вы ведете переговоры не для того, чтобы показать, насколько вы умны или насколько глупы и неправы другие люди, а для того, чтобы получить более высокую зарплату, лучший столик в ресторане или лучшую цену на ваш старый автомобиль. Все, что вы делаете с этого момента, должно быть подчинено этой цели.

Осознание власти

• Власть субъективна.

• Не позволяйте себя запугать.

• Понимайте, когда наступает ваш золотой момент.

• Не преуменьшайте свою силу без необходимости.

• Иногда третьи лица являются ключом к вашей власти.

Усиление власти

• Формируйте ощущение дефицита и конкуренции.

• Устанавливайте оппоненту сроки.

• Ссылайтесь на последнюю инстанцию, которая принимает окончательное решение.

• Узнайте свою BATNA и BATNA вашего партнера по переговорам.

• Улучшите свою BATNA, прежде чем приступать к самым важным переговорам.

Определение целей

• Цели – это критерий вашего успеха.

• Ставьте конкретные и оптимистичные цели.

II. Коммуникации

Отношение к оппоненту

Объятия тоже могут обездвижить соперника.

Нельсон Мандела

Голливудские фильмы создали в нашем сознании образ жесткого переговорщика: плохого парня в костюме в тонкую полоску, который беспардонно бросает свои требования на стол и точно так же добивается их выполнения. Но сюжеты фильмов придумывают сценаристы, а сценаристам платят сравнительно мало. Чаще всего они даже не имеют права попасть на съемочную площадку, где экранизируется их собственный текст. Обычно у них худший контракт из всех, кто работает над фильмом. Другими словами, они самые плохие переговорщики. По иронии судьбы люди именно этой профессии сформировали образ переговорщика в наших умах.

Если вы хотите знать, почему для успеха в переговорах так важно строить отношения с оппонентом, задайте себе такой вопрос: когда вы ведете переговоры, вы более щедры с людьми, которые вам нравятся, или с людьми, которые вам не нравятся? Все довольно просто: люди гораздо агрессивнее ведут себя по отношению к своему партнеру по переговорам, если их ничто не связывает. Может показаться, что отношения важны только в случаях, когда люди работают бок о бок много лет. На самом деле, едва ли найдутся переговоры, в которых не открывались бы возможности для сотрудничества в будущем. Даже в таких, казалось бы, одноразовых сделках, как покупка автомобиля, дело обстоит именно так: продавцы, которые строят отношения с покупателями и сохраняют их после продажи, на хорошем счету у клиентов, а когда у тех возникает вопрос о покупке автомобиля ребенку, партнеру либо они снова хотят поменять машину, то обращаются в первую очередь именно к таким автодилерам. Недаром Джо Жирар, вероятно, самый успешный продавец автомобилей в мире, ежемесячно отправляет своим клиентам около 13 000 поздравительных открыток. Отношения с ними являются ощутимым преимуществом и явным отличием от других продавцов того же товара.

На своем тренинге по переговорам Стюарт Даймонд делит участников на команды и предлагает им оценить, кто показал лучшие результаты в симуляциях переговоров. И практически всегда вывод одинаковый: те, кто плохо относились друг к другу (угрожали, оскорбляли, прерывали, насмехались и т. п.), не могли договориться. Чем позитивнее взаимодействие между сторонами, тем эффективнее проходят переговоры. Люди не только лучше обращаются с теми, кто им приятен, но и быстрее позволяют убедить себя – вы никогда не заставите человека доверять вам, если ему не нравитесь ¹. Поэтому крайне важно завоевать симпатии партнера по переговорам. Певец важнее песни.

При этом не имеет значения, насколько вам несимпатичен оппонент или в какой экстремальной ситуации вы находитесь. Теперь мы знаем от жертв захватов, что с каждой минутой, что заложники остаются в живых, появляется больше шансов, что захватчик их освободит. Почему? Потому что у него складываются отношения с заложниками, и с каждым мгновением ему все труднее их убивать. Хорошо известен регулярно возникающий «стокгольмский синдром», названный так после ограбления банка в шведской столице в 1973 году, когда захватчик и заложница влюбились друг в друга и в конце концов даже остались вместе, после того как грабитель отсидел в тюрьме за свое преступление².

Иосиф Сталин как-то сказал, что смерть одного человека – это трагедия, смерть миллионов – просто статистика. И действительно: мы должны идентифицировать себя с протагонистом, чтобы начать ему сочувствовать. Поэтому, если вы представляете крупную организацию или агентство, убедитесь, что вас воспринимают как личность: «Я уже долгое время обсуждаю с начальством ваше дело – пожалуйста, не подведите меня сейчас». Таким образом вы заставляете другого выстраивать с вами личные отношения, а не воспринимать вас как «компанию» или «учреждение».

Установление отношений для достижения своих целей может на первый взгляд показаться безнравственной манипуляцией. Однако в данном случае речь не идет о том, чтобы обмануть контрагента. Хорошие отношения улучшают атмосферу переговоров и настолько же приятны, насколько полезны для обеих сторон. Враги же, напротив, будут продолжать чинить препятствия на вашем пути в течение десятилетий. Как бы ни были хороши ваши доводы и насколько бы ни было разумно ваше предложение, они всегда найдут волосок в супе и осложнят вам жизнь.

Налаживать доброжелательные отношения лучше заблаговременно. Представьте, что вы находитесь в разгаре сложных переговоров. И тут ваш оппонент достает коробку конфет и вручает ее вам. Что вы подумаете в этот момент? Наверное, что-то вроде: «Какая дешевая уловка, чтобы смягчить меня». Почему? Потому что уже слишком поздно. Если во время обсуждения он принесет вам чашку крепкого кофе, возможно, вы подумаете: «Что за хитрец, он хочет, чтобы я не смог заснуть ночью, а утром чувствовал себя разбитым». То, что до начала переговоров или по крайней мере перед самой горячей фазой кажется любезным поведением, теперь выглядит как холодный расчет³. Если вы стучите в дверь оппонента с натянутой улыбкой, когда вам что-то нужно, уже слишком поздно. Представьте, что у вашего соседа есть неприятная привычка после 11 вечера превращать свою гостиную в храм техно. Просили, разговаривали, угрожали – ничего не помогало. Наконец наступает один из самых прекрасных дней в вашей жизни: ваш сосед съезжает. Что вы сделаете, чтобы беда не повторилась? Ждать, надеяться и, возможно, снова пережить ту же драму? Сразу начинайте действовать! Поприветствуйте новых соседей тортом, позвольте пригласить себя внутрь и скажите им, как вы счастливы, что они теперь живут здесь. Чем раньше вы начнете строить доброжелательные отношения, тем лучше. Это приведет к меньшему количеству недоразумений с самого начала. Это касается самых разных ситуаций. Вместо скверного характера в неясных поступках теперь обвиняют обстоятельства: «Должно быть, у него были личные проблемы, и он сегодня не в настроении» или «Он, должно быть, застрял в пробке»⁴.

Начните строить отношения на как можно большем количестве уровней и с как можно большим количеством людей как можно раньше. Юридические фирмы и консультанты сосредотачиваются на хороших отношениях с высшим руководством в компаниях, которые они консультируют. Однако, когда начальство сменяется, у них возникают проблемы. Чем плотнее сеть, тем более устойчивым будет ваш успех в переговорах. Возможно, сегодняшние «беты» – это завтрашние «альфы». Отношения становятся своего рода подстраховкой на случай, если все другие трюки на переговорах не сработают⁵.

Взаимопонимание

Как вы думаете, почему Рональд Рейган до сих пор считается светилом среди президентов США? Что именно он сделал? Даже заядлые фанаты затрудняются ответить. Биограф Эдмунд Моррис сравнил его с планетой Юпитер: «размытый бесформенный объект с огромным гравитационным притяжением». Президент Джимми Картер, напротив, был известен уж точно не за свою харизму. Даже шутили, что, когда он куда-нибудь входил, казалось, будто там кто-то только что умер, а при разговоре с ним у камина огонь почти всегда гас ⁶. Тем не менее он многого добился как переговорщик, за что в итоге даже получил Нобелевскую премию мира. Таким образом, харизма не является абсолютно необходимой для установления отношений с партнером по переговорам.

Представьте себе, что американцы ведут переговоры с талибами, и разговор начинается с рассуждений о погоде, вопросов о семье и любимых блюдах. Как бы странно это ни звучало, на самом деле это лучшее начало для целенаправленных переговоров.

Вместо того чтобы сесть и сказать: «Давайте к делу», сначала измерьте эмоциональную температуру в комнате. Ваш собеседник находится в состоянии стресса, нервничает и агрессивен, или же он в хорошем настроении, открыт и вежлив? Даже люди, которых вы хорошо знаете, могут выглядеть совершенно по-разному в зависимости от обстоятельств. Пусть даже некто известен своей грубостью в требованиях и поведении, вы должны быть с ним открытым и дружелюбным. Вместо того чтобы поощрять его агрессию, попытайтесь его успокоить. Люди часто ведут себя именно так, как от них ожидают.

Если вы понаблюдаете за беседующими друзьями или вообще за людьми, которые хорошо ладят, вы кое-что заметите: они адаптируются друг к другу. Язык тела, темп движений и слов, даже стиль речи, будь то разговорный или формальный, похожи. Мы лучше всего влияем на других людей, когда отражаем состояние собеседника: люди в гневе хорошо поддаются воздействию находящихся в бешенстве, а печальные – разделяют чувства грустных людей ⁷. Поэтому подстраивайтесь под собеседника, не передразнивая его. Такое взаимопонимание, внимание друг к другу сыграло решающую роль в отношениях Зигмунда Фрейда с его пациентами ⁸.

Что это означает для вас? Вместо того чтобы спрашивать «Так сколько должна стоить машина?», начните с вопроса: «На каких машинах вы ездили раньше?»⁹ Начните с разговора о вещах, которые интересуют почти всех и никогда никому не повредят: о погоде, фильмах, отпуске, еде или спорте. Поговорите о картинах на стене и узнаете, что у вашего партнера по переговорам есть дочь-художница, хотя изначально он хотел, чтобы она получила медицинское образование. Точки соприкосновения прокладывают путь к интересному разговору. Общие интересы открывают путь к результативному разговору. Безусловно, полезно перед беседой больше узнать о партнере по переговорам: что его интересует? Каковы этапы его биографии? Иногда люди спрашивают меня о чем-то личном: моей семье или куда я люблю ездить отдыхать, – но я замечаю, что ответы их совсем не интересуют. Они задают вопросы автоматически. Однако искусство светской беседы состоит в том, чтобы среди обычных любезностей быстро найти то, что на самом деле представляет интерес для обеих сторон. Таким образом, надоедливый ритуал становится не только приятным для всех участников, но и полезным для вас, ведь вспыльчивые переговорщики обычно гораздо более критичны ¹⁰.

Быть любезным с оппонентом не означает преследовать свои цели с меньшим рвением. Как только ваш собеседник замечает разницу между вашей позицией и вами как личностью, он испытывает то, что в психологии известно как когнитивный диссонанс: неприятное и противоречивое чувство. В этот момент существует большой шанс, что он захочет устранить беспокоящее чувство, проявив сотрудничество в решении проблемы и тем самым восстановив гармонию ¹¹.

Всегда начинайте с наименее проблемных вопросов. Чем чаще вы добиваетесь, чтобы другой человек говорил «да», тем больше вероятность того, что он согласится с критическими моментами ¹². В первую очередь создавайте приятную атмосферу для сотрудничества. Например, агент по недвижимости, который во время осмотра дома убеждает своих клиентов, что объект находится в хорошем районе, имеет замечательную террасу и красивый вид, значительно повышает шансы на сделку ¹³. Попробуйте этот подход, когда вы ссоритесь с партнером и испытываете сильное напряжение: задавайте банальные вопросы, например, «Неужели уже восемь часов? Ты тоже голоден?» Многие «да», какими бы тривиальными они ни были, превращают зашедший в тупик конфликт в открытый диалог ¹⁴.

Если вы столкнетесь с проблемными моментами в переговорах, вы можете внести их в список и решить позже. С самого начала вы можете указать, что любой вопрос, обсуждение которого потребует более 15 минут, будет отложен ¹⁵. Так к полуночи вы окажетесь на пункте 22, а не на пункте 5.

Нет более быстрого способа построить отношения, чем через третьих лиц. Если вы впервые встречаетесь с кем-то на ужине у друзей, это знакомство происходит под счастливой звездой. Узнав, что на работе или в кругу знакомых есть человек, у которого налажены хорошие отношения с вашим оппонентом, возьмите его с собой на переговоры или попросите вас представить, желательно лично.

И наоборот: найдите партнеров по переговорам через друзей и знакомых. Если вы хотите купить новую машину, пусть вам порекомендуют дилера, с которым кто-то из знакомых уже имел дело и остался доволен. Какие преимущества? Вместо одной транзакции дилер теперь видит возможность вести долгосрочный бизнес с сетью вашего друга, и он будет значительно более сговорчивым. Так что ищите продавца, а не автомобиль ¹⁶.

Поэтому установить взаимопонимание и хорошие отношения очень просто: достаточно спросить, как себя чувствует другой человек, и мило поболтать, чтобы смягчить собеседника ¹⁷. Это происходит в основном из-за того, что приятная беседа способна создать дружескую атмосферу, в которой работают другие факторы, нежели в переговорах с незнакомцем ¹⁸. Старайтесь проводить с контрагентом как можно больше времени в неформальной обстановке. Если у вас нет времени пойти куда-нибудь вместе поесть или посидеть за пивом, по крайней мере, придите на встречу немного пораньше, до начала официальных переговоров ¹⁹.

Вовлекайте своих оппонентов

Точно так же, как студенты лучше учатся, когда активно участвуют в учебном процессе, а не просто слушают лекции, люди с большей вероятностью изменят свое мнение, когда они участвуют в процессах принятия решений ²⁰. Кроме того, люди менее склонны отказываться от переговоров, если вложили в них свое время и усилия.

В большинстве переговоров не участвуют все люди, которых они касаются: советы директоров принимают решения о слияниях, затрагивающих тысячи сотрудников; профсоюзы обсуждают условия работы всех членов; родители решают вопросы переезда всей семьи. Но если заинтересованные стороны не будут вовлечены, они будут чувствовать себя исключенными из процесса и с большей вероятностью станут возражать против решения.

Опасение быть оставленным в стороне вызывает глубокие страхи. Будь то обед, на который вас не пригласили, празднование дня рождения коллеги на общей кухне или встреча, о которой вы не были проинформированы. Изгнание из племени означало для наших предков верную смерть. Этот первобытный страх можно очень легко пробудить и сегодня ²¹.

Оставляя заинтересованные стороны вне процесса принятия решений, вы множите число своих противников. Может быть, вы хотите всего лишь сэкономить время, но в итоге будет сложнее уладить все проблемы, которые вам устроят коллеги, обиженные на то, что их проигнорировали. Зачастую достаточно направить письмо по электронной почте, в котором описывается запланированное решение. Затем добавьте следующее предложение: «Если до 12 часов завтрашнего дня я не получу возражений, то сделаю вывод, что все согласны». Даже если кто-то против, не нужно сдавать позиции: главное, чтобы оппонент думал, что он участвует в процессе и вы цените его мнение и мысли на этот счет²².

Мировая политика, безусловно, была бы совсем другой, если бы Джордж Буш не объявил в ООН 12 сентября 2002 года, что он нападет на Ирак ²³. Это привело к тому, что почти 200 глав государств оказались застигнутыми врасплох и почувствовали себя не у дел. Большинство войну критиковало, в итоге сформировалась так называемая «коалиция согласных», которая поддержала США. И среди ее членов были такие мировые «тяжеловесы», как Сальвадор, Эритрея, Латвия, Микронезия, Палау и Коста-Рика, у которой даже никогда не было армии. Если бы Буш вовлек весь мир в процесс принятия решения о вторжении, антивоенные доводы, конечно, не были бы на этом исчерпаны, – но он, бесспорно, получил бы более сильную поддержку и не приобрел бы репутацию разжигателя войны, которая до сих пор его преследует.

Лучше всего как можно скорее сообщить заинтересованной стороне о вашем решении, желательно до того, как она узнает об этом от третьих лиц. Еще один простой способ вовлечь другого человека – попросить совета. Ваш партнер по переговорам будет удивлен и польщен тем, что вы цените его опыт и мнение²⁴. Кроме того, предоставьте ему возможность взглянуть на проблему с вашей точки зрения: «Что мне сказать моему шефу, если я приму ваше предложение?» Быть может, именно в эту минуту оппонент поймет вашу ситуацию. Если вы злитесь на домоуправление из-за того, что ваш многоквартирный дом не соответствует требованиям противопожарной безопасности, то не стоит кричать на служащего, а спросите его: «Вы лучше всех разбираетесь в этих вопросах. Что бы вы посоветовали мне сделать в данной ситуации?» Так вы превращаете оппонента в советчика. Его большое эго теперь становится даже полезным для вас. Уильям Юри считает одним из самых эффективных методов, которые влияют на процесс переговоров, спросить совета: ваш оппонент почувствует, что его воспринимают серьезно, и он не захочет вас разочаровать. «Что бы вы сделали на моем месте?» Если вам не нравится ответ, за ним всегда может последовать ироничное: «Жаль, что я не вы»²⁵.

Уважение

Когда Арманд Хаммер, легендарный американский нефтяной магнат, подавал заявку на право бурить нефть в Ливии в 1960-х годах, он сделал это очень оригинально: предложение было написано на овчине и перевязано лентами ливийских национальных цветов – зеленого и черного. Этим он не только показал, что хочет заключить сделку, но и дал понять, что знаком с традициями будущего партнера и уважает их. В отличие от других претендентов, он был не только тем, кто чего-то хотел, но и человеком, который ценил своего партнера по переговорам ²⁶. Так он получил право на бурение. Уважение работает в обе стороны. Не стесняйтесь выражать признательность своему партнеру по переговорам.

Австрийский психотерапевт Альфред Адлер считал так называемый комплекс неполноценности следствием усиливающегося с годами чувства собственной несостоятельности, которое, в свою очередь, корнями уходит в испытанную в детстве беспомощность. Поэтому стремление к более высокому статусу сопровождает нас всю нашу жизнь. И действительно: если кому-то отказывают в статусе, он чувствует себя униженным и зачастую реагирует неблагоразумно. В таком случае рациональные переговоры практически невозможны.

Вы должны быть осторожны, особенно когда в дело вовлечена третья сторона. Если в порыве гнева ваш партнер по переговорам с глазу на глаз назовет вас идиотом и мошенником, но извинится перед вами на следующий день, скорее всего, вы его простите. Однако если это произойдет при свидетелях, все становится намного сложнее. Вы бы по крайней мере потребовали публичных извинений, а если бы не получили их, то осталось бы только затаить обиду до конца своих дней ²⁷.

Переговоры часто напоминают борьбу за более высокий статус, но нет такого закона, согласно которому только одна сторона может иметь высокий статус. Например, в университетских клиниках, прямо как на крупных предприятиях, царит четкая иерархия: с главным врачом обращаются как с королем. Его свита, состоящая из заведующих отделениями, ассистентов, медсестер и остального персонала, внемлет как зачарованная его зачастую бессодержательным и пустым излияниям, смеется над каждой его глупой шуткой. Статус не привязан к иерархии. Но есть много областей, в которых люди могут иметь высокий статус. Американский эссеист Ральф Уолдо Эмерсон писал: «Каждый человек, с которым я имею дело, в чем-то меня превосходит, и я могу у него чему-то поучиться». Узнайте, в чем состоит особый талант вашего собеседника, ведь у каждого есть хотя бы одна способность, которой нет у вас: жизненный опыт, отношения, эмоциональный интеллект, спортивные достижения, кулинарные умения ²⁸. Как только вы это обнаружите – пусть это будет даже экспертность в моделировании железных дорог 1923–1924 годов, – ваше уважение, а тем самым и ваша признательность к этому человеку возрастут в разы, особенно когда он восторженно начнет рассказывать о своем увлечении ²⁹. Уважать кого-то не значит любить его или соглашаться с ним. Слово respect (уважение) происходит от латинского re- в значении «еще раз» в сочетании с spectare, то есть «смотреть». «Посмотрите еще раз». Так что, если вы не видите ничего особенного на первый взгляд, присмотритесь внимательнее, чтобы увидеть сокровище за всем этим шумом.

Вы можете проявить признательность оппоненту, например, похвалив его. При этом запомните, что конкретная похвала особенно эффективна. Когда после мероприятия кто-то подходит ко мне и говорит: «Отличная лекция!», это даже близко не имеет такого же эффекта, как «Мне очень понравилась логическая структура и живые примеры».

Представители сферы услуг находятся на нижнем звене «пищевой цепи» и зачастую не чувствуют собственной ценности, видя, что их воспринимают как естественную часть инфраструктуры, вроде торгового автомата или предмета мебели. Именно потому, что они могут использовать свою власть только в таком ограниченном поле и в остальном они бессильны, они могут ею злоупотреблять. Ваше уважение может изменить это ³⁰.

Официант, который решает, удастся ли ваш вечер, административный работник мэрии, который может доставить вам на целую неделю бюрократических хлопот. Если вы цените власть окружающих вас людей, они больше не будут наслаждаться ею. Кто бы захотел ударить Иисуса по другой щеке?

Если вы раздраженно и пренебрежительно отреагируете на полицейского, который поймает вас в машине не пристегнутым, то он с удовольствием накажет вас. Но когда вы цените его труд и выражаете признательность, это все меняет. Скажите: «Спасибо, что остановили меня. Возможно, вы спасли мне жизнь»³¹. Вот еще один совет: чем дольше вы избегаете выдачи квитанции по штрафу, скажем, засыпая его вопросами, тем больше шансов, что вам это сойдет с рук. Если он все же выписывает штраф, показывая, что своего мнения не изменит, то просто потому, что не хочет выглядеть слабым. Дайте весомое объяснение своей ошибки: поссорились с партнером, начальником или детьми – так ему будет легче отпустить вас ³². Кстати, женщины чаще выходят сухими из воды в таких ситуациях. Почему? Потому что они инстинктивно находят человеческий подход к полицейским, а не угрожают им жалобами в надзорные органы.

Дети и уважение

«Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему», – писал Лев Толстой. Министерские посты и родительские обязанности являются одними из немногих ответственных должностей, которые не требуют какой-либо подготовки, и есть бесчисленное множество ошибок, которые родители могут совершить, просто не понимая своего ребенка должным образом.

Плач – это средство давления со стороны детей, потому что они еще не умеют хорошо выражать свои мысли и знают, что, вероятно, проиграют дискуссию с родителями. Они знают, что их родителям не нравится, когда они плачут, особенно в общественных местах. Дети также часто плачут, когда у них возникают негативные эмоции, которые они просто не могут выразить. Но они не любят этого делать. Плач отнимает много сил, утомляет и не доставляет удовольствия – это ultima ratio (последний довод).

Дети прекрасно осознают, что классических полномочий у них меньше, чем у взрослых: в жилище, еде, одежде – они во всем зависят от родителей. У них нет своих денег. Когда детям угрожают, то указывают на их беспомощность, что приводит к такой сильной ответной реакции, как плач. Вместо этого позвольте ребенку почувствовать, что он контролирует свою жизнь и что его ценят. Если ваш ребенок чего-то хочет, каким бы неразумным вам ни казалось его желание в этот момент, не отмахивайтесь, а расспросите, насколько и почему для него это важно. Когда ребенку нравится есть в детской, а не в столовой, подумайте, в чем причина. Может быть, он сидит слишком низко, а ему хочется находиться на одном уровне глаз со взрослыми? Поставьте подходящий стул в столовую.

Если вы хотите, чтобы ваш ребенок серьезно относился к вашим потребностям, вам нужно серьезно относиться и к его потребностям. Позволяйте ребенку делать выбор как можно чаще: пусть он решает, например, в какую закусочную вам вместе сходить, или какой зубной пастой и щеткой ему чистить зубы.

Согласно исследованию, для 75 % подростков самым важным фактором хороших отношений с родителями является то, что их слушают и понимают. Однако лишь 41 % родителей считают так же³³.

Представьте: вы смотрите любимую программу по телевизору, и тут кто-то входит и выключает телевизор. Вместо того чтобы извиниться, он указывает вам, что делать. Как бы вы себя чувствовали?

Извинения

Дети знают силу извинений. Даже если оно стоит некоторых усилий, они знают от родителей, что так можно решить проблему. Мы, взрослые, забыли об этом ³⁴.

Адвокаты зачастую не рекомендуют своим клиентам извиняться, потому что это может повлечь иск о возмещении ущерба. В некоторых случаях целые государства на протяжении нескольких поколений отрицают ошибки прошлого: Турция, например, все еще не признает факта геноцида армян, который имел место почти 100 лет назад, а обвинения расценивает как преступление – «оскорбление турецкого народа».

Извинение – это единственный способ окончательно решить проблему и начать обсуждение фактов без того, чтобы оппонент захотел мстить ³⁵. Когда я наблюдал за процессом по делу врачей в окружном суде Франкфурта, для меня стало совершенно очевидно, что больше половины подобных процессов никогда бы не состоялись, если бы врач просто извинился перед своим пациентом.

Искреннее извинение восстанавливает доверие, попытки оправдаться подрывают его: «Извините, я на полчаса опоздал, но вообще я бы пришел вовремя, просто поезд в метро, на который я хотел сесть, почему-то пришел слишком рано, а тот, на который я в итоге сел, опоздал». Извинения вызывают больше доверия, когда вы берете на себя личную ответственность и не пытаетесь свалить вину на иные факторы.

Вам не нужно корить себя, но будьте честны и извинитесь за то, о чем вы действительно сожалеете. И даже если не вы совершили проступок, то, по крайней мере, извинитесь за то чувство, которое он вызвал у вашего собеседника: «Вы один из моих лучших клиентов, и мне очень неудобно, если вы чувствуете, что вас некорректно проконсультировали». В дополнение к пониманию чувств другого человека, идеальное извинение включает явное признание собственного поведения: «Мне жаль, что вы расстроены из-за моих нападок на вас». Результаты исследования очевидны:³⁶ чем быстрее вы принесете извинения, тем лучше. Однако важно представить свою ошибку как исключение из правил, чтобы другому человеку не пришлось беспокоиться о том, что она повторится.

Техника «совместного обеда»

Прием пищи как витальное удовлетворение потребностей создает положительное чувство, тем более что в первобытные времена люди ели вместе только в том случае, если они принадлежали к племени и ранее вместе охотились. Это древнее чувство общности возрождается, когда мы обедаем вместе. Во время еды мы даже оцениваем людей и наше окружение более позитивно ³⁷. Эта так называемая техника «совместного обеда» часто используется – сознательно или бессознательно – независимо от того, идете ли вы куда-нибудь поесть с кем-то наедине или организовываете обеды по сбору средств.

Поэтому если у вас есть возможность пообедать с вашим партнером по переговорам, то непременно воспользуйтесь ею. Вам даже не нужно приглашать его для этого. Предлагайте своим партнерам по переговорам печенье не только на важных встречах и конференциях, но и всякий раз при их посещении. Вы усиливаете положительные эмоции, когда едите вместе с ними.

Доверие и искренность

Вопреки образу хитрого дельца, который не стесняется лгать и говорит с ухмылкой деловому партнеру после подписания договора, что тот слишком переплатил, успешный переговорщик всегда старается быть честным и безукоризненным ³⁸. Ибо репутация переговорщика ценится буквально на вес золота ³⁹.

Потеря доверия к вам будет стоить вам дорого. Тренер по переговорам Стюарт Даймонд рассказывает о симуляции переговоров, в которой одному участнику разрешается обманывать другого ⁴⁰. Именно это и сделал один из переговорщиков, а второй закричал перед собравшимися: «Теперь я знаю все о тебе до конца твоей жизни!» Когда его попробовали успокоить – ведь это была всего лишь игра, – он рассвирепел еще сильнее: «Если ты ведешь себя подобным образом даже в игре, то как ты тогда поступаешь, если речь идет о настоящих деньгах?»

Как видите, переговорщик никогда не должен недооценивать значимость хорошей репутации. Взаимное недоверие вредит не только отдельному человеку, но и всем участникам переговоров. Председатель Верховного суда Нью-Дели подсчитал, что для завершения всех рассматриваемых там дел потребуется около 466 лет⁴¹. Поэтому, если у вас судебная тяжба с индийским деловым партнером и вы подали иск в Верховный суд Нью-Дели, у вас серьезные проблемы. Во многих странах мира судебная система полностью перегружена или безнадежно коррумпирована. В результате бизнесменам приходится изо всех сил пытаться построить доверительные отношения, прежде чем участвовать даже в самой маленькой сделке. Однако, принимая во внимание хорошо функционирующую правовую систему, наше внимание сосредоточено не столько на построении отношений, сколько на составлении договора ⁴². Доверие к партнеру по переговорам приятно, но если оно подорвано, мы всегда можем обратиться в суд. Мы даже подписываем брачные контракты, что абсурдно для других культур. Мы нередко судимся с деловыми партнерами, но в то же время ведем с ними дела. Даже если наше мировоззрение в этом отношении отличается от других культур, доверие – это преимущество, а его отсутствие – недостаток. После финансового кризиса получить кредит стало сложнее. После 11 сентября проверки безопасности в аэропортах стали более продолжительными. Так, например, в конце 1990-х годов операционные издержки (сбор информации, переговоры по контракту и т. д.) при покупке General Motors были в два раза выше, чем у Chrysler, и в шесть раз выше, чем у Toyota. Причина? Компания была оценена поставщиками как менее заслуживающая доверия ⁴³.

Когда партнеры по переговорам доверяют друг другу, они склонны к открытому общению ⁴⁴. Возьмите за привычку отвечать на вопросы, которые задаются в каждом разговоре. Уклоняться от ответов, переводить разговор совершенно в другое русло или вообще игнорировать собеседника – типичное поведение неприятных вам политиков, навсегда подрывающее доверие к вам.

Нам нравятся те люди – и мы им доверяем, – которые рассказывают что-то о себе, например, как они любят путешествовать или какие фильмы они смотрят с удовольствием. Делясь личной информацией, вы вызываете больше доверия и симпатии. Достаточно лишь взгляда «за кулисы». Личная информация не должна касаться сокровенных вещей. Слишком интимные сведения, как, например, подробный рассказ о тяжелом разводе, неприятны для слушателя.

Этика в переговорах

«Чем выше социальная планка морали, тем больше несоответствие между фактом и ослеплением», – пишет немецкий эксперт по переговорам Фоад Форхани. На самом деле ханжеская болтовня об этике и корпоративной социальной ответственности достигли чудовищных масштабов. В экономическом контексте и у отдельных лиц, и у корпораций есть только одна моральная обязанность: максимизировать прибыль ⁴⁵. Это единственный способ сохранить рабочие места в долгосрочной перспективе и выжить в международной конкуренции. Конечно, компании должны соблюдать правовую базу. Управляющие, которые разбазаривают деньги предприятия ради общественного одобрения, например, направляя их на социальные проекты, поступают неверно. Предприниматель, в свою очередь, может распоряжаться своей собственностью по своему усмотрению, и щедрость по отношению к обществу достойна уважения, так же как каждый управляющий может пожертвовать свою зарплату на благотворительность.

Когда я был адвокатом-стажером во Франкфуртском уголовном суде и видел, как прокурор запугивает каждого бедолагу, как будто сам он был матерью Терезой, я решил никогда не ставить себя выше таких людей. Я привел подробный анализ в книге «Мораль счастья» (Die Moral des Glücks), где я изучил очень интересную для меня философию морали, этику максимального счастья – утилитаризм. Задавать наводящие вопросы, но не говорить напрямую – самый лучший способ преподносить другим идеи морали ⁴⁶. Делайте что хотите, но всегда помните следующее:

Чем туже этический корсет, который вы надеваете на свои переговоры, тем выше цена, которую вам придется заплатить: вы будете чаще отказываться от сделок и от более высокой прибыли в пользу своих ценностей. И наоборот, если ваши нравственные стандарты слишком низки, вы можете собрать все крошки со стола переговоров, но ваша репутация будет очень быстро испорчена, а вы будете чувствовать себя жалким ⁴⁷. Как поступать – ваше решение. Важно, чтобы вы придерживались своих моральных принципов независимо от того, как себя ведет ваш оппонент⁴⁸. «Он первый начал» – не лучшее оправдание во взрослом мире.

Общность

Когда вы ужинаете в ресторане на первом свидании, станете ли вы говорить своему партнеру: «Значит, ты ненавидишь рыбу? Как интересно, а я вот ее обожаю!» Вряд ли. Даже если это отличия, которые делают нашу жизнь интересной, изначально они отталкивают. Именно общие черты вызывают в нас симпатию. Эта так называемая «гипотеза притяжения схожего» упоминалась во множестве источников. Среди успешных переговорщиков в четыре раза чаще обнаруживается сходство со своими деловыми партнерами, чем среди посредственных.

Так что найдите, что у вас может быть общего, и обратите на это внимание: место рождения, школы, университеты, дни рождения, общие друзья ⁴⁹. Сходства не должны быть очень явными. Достаточно, если найдется одно подобие. Один американский сенатор говорит своим сотрудникам, что никогда нельзя спорить со своими избирателями, даже если те неправы ⁵⁰. Вместо того чтобы, как обычно бывает, при 99 % пунктов, по которым есть единение, дискутировать об одном проценте, по которому нет согласия, команда должна сосредоточиться пусть даже на одном проценте общего, расходясь во мнении по 99 % вопросов. На переговоры можно настроиться с помощью вводных ни к чему не обязывающих фраз: «Мы все в одной лодке» или «Мы хотим прийти к разумному соглашению, чтобы мы могли успешно сотрудничать в течение многих лет». Даже если собеседник сомневается в содержании таких фраз, они показывают, что вы хотите построить личные отношения, а не просто ищете быструю выгоду ⁵¹. Всегда есть общая цель, даже если она не очевидна. Где она, например, в шахматной партии, когда, казалось бы, нужно лишь побеждать соперника? Но когда собака опрокидывает фигуры с доски, вы осознаете, что у вас все-таки есть общая цель – просто спокойно играть ⁵².

«Когда инопланетяне прилетят на землю, то даже негры станут нашими друзьями», – однажды заявил покойный модельер Франко Москино в своей типично провокационной манере. Но на самом деле общие враги почти так же полезны, как и общие цели. «Враг» даже не обязательно должен быть человеком. Это может быть группа («правительство») или даже просто идея («социализм»). Это племенное мышление апеллирует к очевидной групповой идентичности: мы хорошие, другие злые⁵³.

Вам это наверняка знакомо по разным незначительным случаям: вы жалуетесь, когда целую неделю идет дождь, на постоянное отсутствие места для парковки или на бюрократию в компании. Вы инстинктивно упоминаете такие вещи в повседневной жизни, потому что знаете, что это сблизит вас с вашим собеседником. Используйте это осознанно в ваших переговорах!

Культурные различия

Одна американская автомобильная компания владела десятипроцентной долей корейского производителя автомобилей ⁵⁴. Американский генеральный директор посетил своего корейского коллегу и спросил его, может ли его компания увеличить свою долю до 50 %, на что кореец ответил: «Это не невозможно». Едва вернувшись домой, американец отправил группу менеджеров в Корею для переговоров. Как ни странно, каждая встреча отменялась и переносилась на недели. В какой-то момент один из корейских менеджеров сжалился и отвел недоумевающих американцев в сторону: «Его фраза “Это не невозможно” не означала “Возможно”, она значила “Только через мой труп!”»

«В РАЮ…

Итальянцы – любовники,

Французы готовят еду,

Швейцарцы управляют отелями,

Немцы – механики,

А англичане – полицейские.

В АДУ…

Швейцарцы – любовники,

Англичане готовят еду,

Французы управляют отелями,

Итальянцы – механики,

А немцы – это полицейские».

Джордж Карлин

Культурные предрассудки поверхностны и часто опасны, но есть различия, от которых невозможно избавиться. Однако содержание переговоров не зависит от культуры, чаще всего они терпят неудачу из-за простого недопонимания. Ключом к успеху является понимание того, как информация передается в каждой культуре⁵⁵. С другой стороны, культурная, религиозная и гендерная идентичность переоцениваются. Важно то, с чем люди на самом деле себя идентифицируют⁵⁶.Арабская семья среднего класса из Эр-Рияда, безусловно, больше похожа на израильскую семью среднего класса из Тель-Авива, чем на семью арабского террориста-смертника. Немецкий директор по сбыту чувствует себя намного комфортнее на переговорах с индонезийским руководителем отдела сбыта, чем общаясь с коллегой-соотечественником из производственного отдела. То же самое относится и к корпорациям: например, Sony – японская компания. Однако в своей культуре она прямая и жесткая, как западные компании ⁵⁷. В партнерах по переговорам все склонны видеть «китайцев» или «американцев». Представьте, что вас тоже видят другие как группу немцев, австрийцев или швейцарцев и внимательно посмотрите на свою команду: вы отнюдь не однородная масса, а набор очень разных персонажей. Культурные нормы – это всего лишь средние значения с огромными отклонениями, и поэтому их не следует переоценивать.

Не пытайтесь проникнуть в культуру оппонента. Многие управленцы прогибаются под принимающую сторону: они напяливают на себя кимоно для многочасовых чайных церемоний и едят то, что дома выбросили бы в мусор. Вы же, надеюсь, не ожидаете, что гость из Австралии будет есть холодец и свиную рульку только потому, что это нравится тому или иному немцу. Точно так же и вы не должны уподобляться своему партнеру по переговорам. Вам просто нужно показать, что вы цените и уважаете его ⁵⁸. Приветствия «добрый день» на языке собеседника достаточно. Можете заранее извиниться за возможные оплошности: «Если я допущу ошибку, я хотел бы заранее извиниться. Пожалуйста, помогите мне и расскажите, как я могу лучше понять вашу культуру». Так вы устраните любые культурные недопонимания и создадите атмосферу доверия и сотрудничества.

Эмоции

Ничто не дает столько преимуществ перед другими, как способность оставаться спокойным и хладнокровным в любой ситуации.

Томас Джефферсон

Какими бы хорошими ни были отношения, они не застрахованы от эмоций, потому что какие-то чувства всегда влияют на нас: мы счастливы и хотим танцевать, или нам грустно, и мы хотим побыть в одиночестве. Нравится нам это или нет, именно эмоции побуждают нас совершать большинство действий ¹. В переговорах люди также позволяют своим эмоциям управлять ими, даже если позже они пытаются рационально объяснить свое поведение². Прежде всего, негативные эмоции – враг эффективных переговоров: они отключают мозг. Обе стороны ведут себя иррационально и делают вещи, о которых потом сожалеют. Когда эмоции зашкаливают, люди скорее станут причинять вред оппонентам, временно позабыв о собственных целях ³. Чем важнее переговоры, тем эмоциональнее люди реагируют. Негативные эмоции похожи на лавину: чем дальше она идет, тем больше становится. Вам следует как можно быстрее взять их под контроль. Точно так же, как отделение неотложной помощи в больнице не паникует в раздумьях о том, как действовать в экстренной ситуации, когда прибывает первый пациент с сердечным приступом, вам нужно точно знать, что делать, пока не стало слишком поздно ⁴.

В этом разделе продемонстрированы наиболее эффективные методы для подобной – к сожалению, очень распространенной – чрезвычайной ситуации.

Отказ от ответной реакции

Если ваш оппонент совершает нападки на вас, он может атаковать либо ваши аргументы, либо вас лично. Трудно воздержаться от того, чтобы не отплатить ему той же монетой. «Но это он начал», – подсознательно думаем мы, запуская те же психические программы, что и девятилетний ребенок. В очень редких случаях контратака бывает эффективна. В большинстве случаев она просто укрепляет веру оппонента в то, что он был прав с самого начала. Даже если вы выиграете эту стычку, вы проиграете, так как ваши отношения с ним становятся зачастую непоправимо испорчены ⁵. Кто захочет снова встретиться с тем, кто его скомпрометировал, возможно, еще и при других людях? Хороший метод состоит в том, чтобы атаку на вас перевести на проблему ⁶. «Ты говоришь, что я вообще не забочусь о семье. Меня также беспокоит то, что я провожу недостаточно времени с самыми близкими мне людьми. Я сделаю все возможное, чтобы участвовать только в проектах, которые не требуют постоянных командировок».

По закону Ньютона сила действия равна силе противодействия. Но это относится только к физике, в общении у нас есть выбор ⁷. Если вы в ярости – не проявляйте никакой реакции. Ваши способности суждения искажены, ваш гнев заставляет кровь приливать от мозга к ногам и кулакам, провоцируя реакцию из каменного века «бей или беги». Это как бой Геракла с Гидрой: на месте каждой отрубленной головы вырастают две новые. Победить можно только подождав, когда монстр вернется к своим первоначальным размерам. Точно так же и при переговорах: если вы злитесь, сделайте глубокий вдох и сосчитайте до десяти, а если вы действительно сильно рассержены – до ста, как рекомендовал президент США Томас Джефферсон. Так вы сможете выждать, пока ваш мозг снова не станет полностью функциональным. Тем временем то же самое произойдет и с вашим партнером по переговорам – он тоже успокоится.

Пожалуй, нет такой техники ведения переговоров, которая дается мне тяжелее, чем эта. Когда я провожу половину утра в ожидании ответа на мой звонок на горячую линию, просто чтобы услышать, что, к сожалению, у ответившего сотрудника нет права принимать решения по корректировке счета, я должен снова и снова напоминать себе, что я ничего не хочу, кроме как достичь своей цели. Я не хочу удовлетворять свое эго, и у меня нет намерения мстить человеку на другом конце провода. Я просто хочу решить проблему, и мне нужно, чтобы оппонент был на моей стороне.

Атакуя, он ожидает защиты или ответной реакции. Сделайте что-нибудь совершенно иное и встаньте на его сторону. Скажите: «Вы абсолютно правы, на вашем месте я был бы так же раздражен». Пауза. Как ему теперь продолжать нападение? Используйте силу оппонента, как японский дзюдоист. Соглашайтесь с противником как можно чаще. Это противоречит тому, что мы обычно делаем: на заносчивость мы отвечаем заносчивостью, на нападки – ответной атакой. Только переломив такую тенденцию, вы сможете достичь своих целей.

Британский модельер Пол Смит, открывший свои бутики в Японии несколько десятков лет назад, однажды рассказал мне, что он делает, когда переговоры накаляются: он засовывает руку в портфель, где у него всегда наготове резиновая курица, и молча кладет ее на стол. После небольшой изумленной паузы все начинают смеяться и негативные эмоции испаряются – переговоры можно продолжать.

Как справляться с эмоциями

Контроль над эмоциями не означает их игнорирование. Осознавайте, что вы чувствуете. Но не отождествляйтесь со своими чувствами: вы – это не ваши эмоции, вы их просто испытываете⁸. Есть большая разница между фразами «Я разочарован» и «Я чувствую разочарование прямо сейчас». Это не просто придирка к формулировке, во втором случае вы действующее лицо ситуации, а не жертва собственных чувств.

Спокойно делитесь своими эмоциями с оппонентом: «Меня сейчас одолевает злость, потому что предложение привело к нашему соперничеству». Но даже разговор об эмоциях должен оставаться рациональным, чтобы быть результативным.

Особенно в ситуации, когда все совершенно очевидно, отличный переговорщик должен называть вещи своими именами, чтобы переговоры снова перешли в нужное русло: «Мы все время обсуждаем только пустяки. В чем причина?»

Даже если поведение оппонента кажется вам нелогичным, всегда старайтесь оставаться объективным и действовать профессионально. В конце концов, пациентов психиатрической больницы лечат не другие пациенты, а врач ⁹. То, как ведут себя другие люди, – это их дело, а не ваше. Не упускайте из виду свои цели и дайте понять другому человеку, что разыгрываемая им драма ни к чему не приведет. «Злиться на кого-то значит наказывать себя за чужие ошибки» – гласит арабская пословица.

Поэтому осознайте, что вас злит не действие вашего оппонента, а ваше объяснение его поведения ¹⁰. Представьте, что вы удобно сидите перед телевизором воскресным днем и только что съели кукурузные хлопья. Ваша почти пустая миска стоит перед вами на кофейном столике. Приходит жена и тут же ее убирает. Вы злитесь и думаете, какая же наглость – не давать вам даже в выходной день с чистой совестью побездельничать. Вас раздражает не уборка, а ваша интерпретация. Возможно, ваша жена просто хотела побаловать вас, чтобы вы могли полностью расслабиться. Как часто конфликты возникают только из-за того, что поведение других людей просто неверно интерпретировано? Именно ваши объяснения приводят к вашим эмоциям: вместо последовательности действие – реакция работает цепочка действие – объяснение – реакция.

Демонстрация понимания

Мы думаем о своих самых страшных опасениях и видим перед собой оппонента. Мы тут же полагаем, что он хочет добиться того, чего мы больше всего боимся. Эта фундаментальная ошибка атрибуции заключается в склонности объяснять чужое поведение характером, а не обстоятельствами ¹¹.Нервное поведение собеседника приписывается его личности, хотя следовало бы подумать, что, может быть, он находится под большим давлением или за час до этого его начальник устроил ему разнос.

Если же вам удалось понять оппонента, то он из ужасного монстра вдруг превращается в человека. Тот, кто казался упрямым и самонадеянным, теперь становится целеустремленным и интеллигентным. Ваш босс вовсе не сумасшедший, а коллега вполне в своем уме. Даже захватчики заложников и террористы ведут себя рационально в своем мире¹².

Так что дайте вашему оппоненту понять, что вы понимаете его идеи. «Я понимаю ход ваших мыслей и осознаю, к чему вы ведете»¹³. Дело не в том, что вы соглашаетесь с ним. Понимание просто означает, что вы следите за ходом мыслей, скажите что-нибудь вроде: «С вашей точки зрения, это выглядит так, как будто…» Например, я могу полностью понять, когда мой парикмахер берет на 50 евро больше за перманентную завивку, потому что ему пришлось больше потрудиться над прической. Однако я не согласен платить гораздо больше, чем указано в прейскуранте.

В тот момент, когда вы демонстрируете понимание позиции, ваш партнер по переговорам понимает, что могут быть разные точки зрения. Понимание встречается с пониманием. Вам не нужно выбирать жесткий или мягкий торг. Подобно воде, которая непрестанно течет и преодолевает преграды, вы можете понимать других и демонстрировать им это, но при этом твердо придерживаться своих требований ¹⁴.

Передача эмоций

Если вы собираетесь поделиться своей проблемой с собеседником, всегда начинайте с наименее уязвимой и эмоционально заряженной вещи, с фактов: «Последние пять раз ты была против, когда я решал, какую купить машину». Затем поделитесь своим объяснением утверждениями, начинающимися с «Я»:¹⁵ «Я чувствую, что ты не хочешь, чтобы я сам выбирал ее». Таким образом вы ясно даете понять, что это ваше утверждение, а не факт. Наконец, вы добавляете еще один вопрос: «Итак, я прав?» Это показывает, что вы открыты для объяснений других людей. С помощью метода факты – ваше объяснение – вопрос вы заявляете о собственной точке зрения и своем ходе мыслей, а не собеседника. Отреагировать на это эмоционально практически невозможно. Но большинство людей совершают ошибку, начиная свои утверждения с подобных высказываний: «Ты просто эгоист». Только после этого идут факты. Как в таком случае избежать эмоций? Простое изменение последовательности изменит и результат.

Старайтесь не провоцировать эмоции оппонента против себя. «Но» – слово, которое бросает вызов негативным эмоциям вашего оппонента. Людям не нравится, когда опровергается то, что они тщательно обдумывали и о чем высказались. Вместо того чтобы открыто возражать, скажите: «Да… и…» Сказав «да», вы обезоружите оппонента и заставите его выслушать то, что на самом деле у вас на уме. Если клиент заявляет, что ваша цена слишком высока ¹⁶, не говорите: «Но качество имеет свою цену». Лучше так: «Да, наши товары дорогие. И для вас, конечно, важно качество, надежность, компетентность продавца и всего персонала».

Что будет, если я встану перед вами и прижму свои ладони к вашим? Вы будете давить на мои – давление создает противодавление.

Очень эффективна и техника «чувствуете, чувствовали, убедились» (Feel, Felt and Found):¹⁷ вместо того чтобы говорить: «Нет, у нас все не так уж дорого!», скажите: «Я могу понять, что вы сейчас чувствуете. Может сложиться впечатление, что у нас все очень дорого. Однако затем вы можете заметить, что в течение следующих пяти лет от вас не будет требоваться никаких расходов». Таким образом вы позволяете другому человеку понять, что с его чувствами все в порядке, и тем самым создаете идеальные условия для того, чтобы он вас выслушал. Не стесняйтесь варьировать методы в зависимости от ситуации и ваших личных предпочтений.

Эмоции оппонента

Называйте эмоции вашего собеседника своими именами: «Вижу, что ты разочарована тем, что в этом году мы можем поехать в отпуск летом только на одну неделю. Я бы, наверное, тоже себя так чувствовал». Говорить оппоненту, чтобы он не злился – только еще больше разжигать эмоции, потому что теперь он будет чувствовать, что его не принимают всерьез ¹⁸. Профессионалы по работе с клиентами, такие как, например, работники кол-центров и гостиниц, знают, что раздраженным людям не следует говорить: «Успокойтесь». Лучше дать им выговориться. Именно в конфликтных ситуациях люди чаще всего чувствуют себя непонятыми и удивляются, когда по отношению к ним применяют эти техники. Негативные эмоции угасают, а мозг снова включается.

Конечно, ваш оппонент также может использовать свои эмоции, чтобы манипулировать вами. Представьте, что вы находитесь в середине переговоров, и ваш собеседник вдруг становится очень тихим и, кажется, вот-вот расплачется: «Я действительно не могу снизить цену, иначе я потеряю работу. Вы же знаете, что я всегда делал все возможное для вас. Большего я не могу». Иногда это может быть правдой, но это популярный трюк ¹⁹. Мы не хотим никого обидеть, и как только дело почти уже доходит до слез, становимся великодушными и беспечными. Поэтому внимательно изучайте эмоции оппонента.

Балкон

Одним из самых известных самураев в истории Японии был Миямото Мусаси, воин, живший в 17-м веке. К 12 годам он победил опытного самурая и, наконец, усовершенствовал борьбу двумя мечами, прежде чем сложить оружие и стать мастером рисования тушью. Он подарил своему последнему ученику свой труд «Горин-но се» («Книга пяти колец»), в котором записал свои мысли для потомков. Секрет его боевых успехов, как сообщил Мусаси, заключался в его перспективе: мысленным взором он никогда не был в центре боя, а смотрел на все сверху, как если бы стоял на вершине горы. Такое изменение точки зрения имеет решающее значение.

То же самое относится и к переговорам. Не слишком увлекайтесь. Следите за своими целями и смотрите на происходящее с небольшого расстояния. Представьте, что вы наблюдаете за переговорами с балкона, как будто вы сами в них не участвуете. Хорошая техника для того, чтобы мысленно вернуться на «балкон», состоит в том, чтобы озвучить тактику оппонента²⁰:

«Твое слово так мало значит» → Обвинение

«Тогда подождите, пока другие ваши клиенты услышат об этом» → Угроза

Точно так же, как Румпельштильцхен теряет свою силу при упоминании его имени, так и чужая тактика становится неэффективна, как только вы полностью поймете ее. Вместо того чтобы реагировать, смотрите на оппонентов с улыбкой, как будто вы самурай Мусаси, наблюдающий издалека.

Так что всегда оставайтесь объективным и не отвечайте контрреакцией. Адекватно реагируйте на собственные эмоции. Обращайте внимание на эмоции собеседника. Выйдите на «балкон», чтобы увидеть ситуацию с высоты птичьего полета.

Информация

Все, что мы есть, в каждый момент живет в нас.

Артур Миллер

Склонность к подтверждению своей точки зрения (Confirmation Bias) приводит к следующей ошибке в нашем восприятии: мы считаем, будто мир крутится вокруг нас, и склонны находить подтверждения только своих взглядов и игнорировать противоречия ¹. Как будто мы едем по сельской местности на своей машине и используем фары только для того, чтобы освещать то, что нам нравится. Что касается другой стороны, то существует прямо противоположное предубеждение, известное как предвзятое восприятие (Partisan Perception): мы неправильно понимаем и даже демонизируем ее². Взгляды, например, бывших супругов друг на друга кажутся большинству посторонних совершенно преувеличенными. Это искажение также приводит, например, к тому, что болельщики футбольной команды считают судью предвзятым в пользу команды соперника ³.

В опросе американского журнала U. S. News & World Report о том, кто попадет в рай, 79 % ответов респондентов было отдано Матери Терезе. Единственным вариантом, набравшим среди респондентов более высокий балл (87 %), оказался ответ «Я» – что говорит о том, что каждый думает о себе как о единственном Ангеле⁴. Эффекты искажения такого рода наблюдаются каждый день в бесчисленных переговорах и беседах: каждый просто ждет, когда сможет высказаться, думая при этом «Он меня не понял», и начинает заново что-то объяснять собеседнику. Уильям Юри, специалист по ведению переговоров, преподающий в Гарварде, называет такую коммуникативную ситуацию, при которой обе стороны ведут два совершенно разных разговора, не имеющих почти ничего общего друг с другом, «диалогом голубей».

Глубокое понимание позиции оппонента имеет решающее значение для успеха переговоров. Поэтому умные переговорщики задают вопросы, внимательно выслушивают ответы и убеждаются, что понимают позицию собеседника. Чем больше у вас информации, тем точнее вы сможете преследовать свои цели и оценивать, понимать и, в конечном счете, влиять на цели вашего оппонента.

Картинка в голове

Доктор психологии Элизабет Ньютон провела оригинальный эксперимент в Стэнфордском университете. Участники теста должны были настучать руками по столу такт известных мелодий, а их коллеги должны были угадать песню. Всего из 120 мелодий удалось распознать только три – жалкие 2,5 %. Однако перед экспериментом те, кто стучал, предполагали, что будет распознано 50 %, т. е. 60 мелодий. Почему они так сильно ошиблись? Когда у нас в ушах звучит мелодия и мы стучим по столу, мы слышим музыку в своей голове⁵. В данный момент мы не можем себе представить, что наш собеседник не слышит эту музыку. Когда мои студенты и участники семинара выстукивают друг другу песни, я часто вижу почти гневное выражение лица у того, кто стучит, он все сильнее и сильнее стучит по столу, сердито качает головой и просто не может представить, что, как он полагает, дурак перед ним не может разобрать мелодию Jingle Bells.

На самом деле, мы не можем представить, что другой человек не понимает, что происходит в нашей голове, что он не знает того, что знаем мы.

Следующий пример демонстрирует мысли квартиросъемщика и владельца жилья, которые обсуждают новый договор аренды ⁶. Видите, насколько правдоподобны и в то же время совершенно различны их образы мыслей?

Даже парам, которые вместе несколько десятков лет и много всего пережили, у которых есть общие ценности и желания, приходится сталкиваться с проблемами в общении ⁷. Общение между незнакомцами в разы тяжелей. В каждом разговоре, в каждом споре и, прежде всего, в каждых переговорах у нас есть свои идеи, и мы думаем, что немыслимо, чтобы наш партнер по переговорам их не замечал. При этом мы можем лишь смутно догадываться, что творится у него в голове. Однако большую часть времени он выглядит как неврастеник, яростно пытающийся отстукивать мелодию по столу. Это начало любого обмена информацией: вы должны осознать, что не знаете мелодии собеседника и наоборот.

Даосский мудрец Чжуан-цзы шел вдоль реки со своим учеником Хуэй-цзы. «То, как красиво рыбы выпрыгивают из воды, делает их по-настоящему счастливыми», проговорил он. Тогда Хуэй-цзы спросил его: «Но откуда вы знаете, вы же не рыба?» На что Чжуан-цзы возразил: «А вы не я. Откуда вам знать, что я не ведаю, почему радуются рыбы»⁸.

Мы ошибочно принимаем мир нашего опыта за реальный мир. Мы предполагаем, что то, во что мы верим, основано на достоверной информации, а убеждения наших оппонентов основаны на ложной информации ⁹.

Чтобы понять другого человека, вы должны погрузиться в его мир, даже если он вам не нравится. Нельсон Мандела провел 27 лет в тюрьме за выступления против апартеида. Апартеид был введен африканерами – потомками голландских поселенцев. Еще в тюрьме Мандела начал изучать язык африкаанс, а также культуру и историю африканеров. Многие из его приверженцев возмущались, что он так основательно занимается культурой угнетателей. Но Мандела был убежден в том, что противостояние эффективно только в том случае, если хорошо знаешь противника. Лишь теперь он понимал многие поступки африканеров, которые имели место во время англо-бурской войны и многочисленных акций, направленных на уничтожение английского меньшинства. Много лет спустя его более глубокое понимание своего оппонента привело к тому, что он смог разделить Нобелевскую премию мира с президентом-африканером Фредериком Виллемом де Клерком ¹⁰.

Релевантная информация

Вы должны четко понимать, какая информация имеет значение. Потому что слишком много запутанной и бессвязной информации может парализовать процесс принятия решений ¹¹. Поэтому вы должны сосредоточиться на значимой информации о вашем партнере, такой как все возможные точки зрения на переговоры, его BATNA и последней инстанции.

Особенно важна в этом контексте зона возможного соглашения (Zone of Possible Agreement), или пространство для переговоров ¹². Например, вы хотите продать свой торшер 1970-х годов на блошином рынке, ваша идеальная цель от переговоров – получить 150 евро. Вы были бы готовы поторговаться, но ни за что не снизили бы цену ниже 100 евро. Если меня сейчас интересует ваш торшер и моя желаемая цена за него составляет 70 евро, но я могу потратить максимум 120 евро, то диапазон переговоров, в котором была бы возможна сделка, находится между 100 евро (ваш минимум) и 120 евро (мой максимум). Если максимум вашего партнера по переговорам ниже вашего минимума, сделка не состоится. Это выглядит так:

70 100 зона возможного соглашения  120  50

Переговоры похожи на перетягивание каната: продавец пытается получить результат как можно ближе к своему максимуму, а покупатель тянет продавца к минимуму.

Насколько продавец может снизить цену? Сколько покупатель действительно готов заплатить? Знание лимитов оппонента на вес золота. «Это наша последняя цена, больше мы нечего не можем сделать». – «Наш бюджет не позволяет потратить еще больше ни на цент». Менее опытные переговорщики будут рады предоставить вам информацию после нескольких вопросов. Однако с профессионалами следует соблюдать осторожность: не надейтесь услышать здесь правду и использовать техники разоблачения, уже описанные в главе «Власть». В то же время вы должны быть осторожны, чтобы не раскрыть, насколько вы действительно можете снизить цену или сколько вы действительно готовы заплатить ¹³.

Другой очень важной частью информации является калькуляция цен вашего оппонента. Покупая кровать с бесплатной доставкой, вы явно экономите деньги магазина, забирая кровать самостоятельно. Либо у магазина свой водитель, которому нужно платить за работу, либо – что более вероятно – магазин заключил договор с какой-нибудь транспортной компанией и должен выплачивать ей гонорар за услуги. Если бы вы знали размер данных выплат или хотя бы ту часть, которая заложена в цену, у вас был бы хороший аргумент, чтобы получить скидку.

Вы можете легко спросить продавца, из чего складывается общая цена. И хотя нередко отдел сбыта считает калькуляцию цен, сделанную отделом маркетинга, чушью, продавцы учатся говорить неопределенно, чтобы покупатель не мог сравнить их цены с ценами других продавцов. В следующем разделе описывается, как вы можете получить информацию, несмотря на такой отпор.

Сбор информации

Несколько лет назад я выбыл из строя почти на месяц, попав в больницу. Когда я снова был здоров, почти никто не спросил, что со мной произошло. А я бы с готовностью рассказал, что у меня была тяжелая пневмония.

Как часто на вопросы вы отвечали фразой «Это не ваше дело»? Наверное, редко или никогда. Тем не менее, мы стесняемся задавать вопросы. На самом деле, людям не составляет труда раскрыть не только личную информацию, но и все знания, которые они накопили за эти годы, не получая ничего взамен. Поэтому в переговорах заменяйте как можно больше утверждений вопросами. Утверждения ведут к отпору, а вопросы ведут к ответам ¹⁴.

Подготовьте список вопросов для получения нужной информации. Привыкайте задавать открытые вопросы, потому что чем прямее они будут, тем больше информации вы получите: «Почему именно вы считаете, что этот автомобиль все еще стоит 30 000 евро?», «Почему вы считаете, что мы должны снова повысить вам зарплату?» Спросите своего партнера по переговорам, что ему нравится в вашем предложении. Гораздо лучше, когда он это говорит, чем когда вы хвалите свои активы. Кроме того, вы можете узнать то, чего не ожидали.

Вопросы, начинающиеся со слов «Что, если…», дают вам особенную информацию ¹⁵. Представьте, что вы пришли в магазин бытовой техники и электроники и хотите купить телевизор. Чтобы вести переговоры с умом, вам нужно получить как можно больше информации. «Что, если я возьму два?», «Что, если я откажусь от доставки и заберу его сам?», «Что, если я куплю еще и Blu-Ray плеер?» Даже если вы не собираетесь ничего из этого делать, так вы узнаете возможности и ограничения потенциальной сделки.

Пусть задавать вопросы станет вашей привычкой. Если кто-то называет вас «идиотом», ваш ответ должен быть таким: «Почему вы думаете, что я идиот?»¹⁶ Вы хотите знать, что на уме у оппонента, поэтому всегда спрашивайте, чтобы узнать больше. Выдающиеся переговорщики сохраняют спокойствие и всегда помнят о своих целях. Когда мой восьмилетний племянник говорит мне, что ненавидит меня за то, что я приготовил ему бутерброд с шоколадной пастой, поначалу мне становится обидно. Но когда на мой вопрос «Почему?» он отвечает: «Я хотел на завтрак мороженое», я только улыбаюсь.

Зная больше, вы обретаете решающее преимущество. Хотя поначалу это может показаться трудным, спросите недовольного клиента, что ему не нравится в вас и что ему нравится в ваших конкурентах. Вы будете поражены тем, что вы узнаете.

Спрашивайте, даже если на первый взгляд это может показаться безнадежным. Ваш собеседник говорит: «Мы никогда не торгуемся о цене». Не сдавайтесь, лучше спросите: «Тогда что мы с вами можем обсудить? Сроки поставки, оборудование, способы оплаты?» Важная информация часто скрыта, например, в такой фразе: «К сожалению, в данный момент я не могу вам с этим помочь». И тогда вы должны продолжать спрашивать: «А кто может помочь?» Или: «А с чем тогда вы можете помочь?» Услышав: «К сожалению, я ничего не могу сделать», сразу спрашиваете: «А кто может сделать?»

Делать заранее

Когда меня приглашают на телевизионные ток-шоу, я замечаю кое-что интересное: перед выходом в эфир все выступающие ведут себя непринужденно и уже знакомы друг с другом. Но как только включаются камеры и мы в эфире, все действуют согласно своей роли: безбашенный актер, оперная прима, хладнокровный банкир. Переговоры ничем от этого не отличаются: как только вы садитесь за стол и объявляете переговоры открытыми, все начинают играть свои роли: жесткая предпринимательница, упрямый представитель профсоюза, несправедливо обиженный стажер.

Таким образом, ключ к получению информации (как и в случае построения отношений ранее) – начать собирать ее до того, как переговоры начнутся официально и все начнут отыгрывать свои роли. И вы увидите, что вам отвечают на те вопросы, на которые во время переговоров лишь качали головой и говорили: «Мы пока в середине переговоров, я вряд ли могу вам это сейчас сказать».

Если вы спросите свою любовницу после первой ночи вместе, со сколькими мужчинами у нее случалось подобное, есть большая вероятность узнать это. Чем больше времени вы проводите вместе и чем чаще ваша роль меняется от любовника к парню/подруге, тем сложнее получить подобную информацию. Конечно, может быть и такое, что ответ вас шокирует – но это цена знаний. Однако в переговорной ситуации подобные шокирующие знания еще более ценны. Ваш потенциальный сотрудник рассчитывает на годовую зарплату в 80 000 евро, а вы не можете предложить ему больше 50 000 евро? Хорошо, что вы узнали заранее! Теперь вы можете прервать переговоры или скорректировать его ожидания с самого начала. Сейчас это гораздо проще, чем когда вы сядете за стол переговоров.

Демонстрация слабости

Херб Коэн – один из самых известных переговорщиков в мире, его услугами пользовалось бесчисленное количество президентов США и руководителей компаний. «Когда люди видят меня в первый раз, они разочаровываются», – говорит он. Коэн небольшого роста, носит костюмы не по размеру, а ведет он себя, как чудаковатый дядюшка. Однако это скорее видимость, чем реальность, потому что он убежден, что люди гораздо больше раскрывают о себе, если считают другого человека безобидным.

На самом деле собеседники даже хотят помочь якобы бедолаге. Или вы могли бы быть строги с кем-то, кто кажется слабым и скромным и прямо умоляет о помощи? Вспомните Питера Фалька в роли инспектора Коломбо. В измятом пальто и с жеваной сигарой во рту, он с помощью каверзных вопросов узнавал о преступниках намного больше, чем агрессивные полицейские, применяя побои. В одном из его дел только собранных им улик оказалось достаточно для вынесения обвинительного приговора. Решающим фактором всегда была информация, которую убийцы охотно выдавали ему из-за своего мнимого превосходства.

Вам не нужно набивать карманы пальто камнями и неделями торчать под дождем. Покажите, что вы цените другого человека, хвалите его знания и опыт, и он пренебрежет своей защитой. Будьте как Сократ и покажите, как мало вы знаете, чтобы многому научиться. Хитрые коммерческие юристы за столом переговоров кажутся безобидными человечками: «Я не совсем понимаю». – «Что вы имеете в виду, не могли бы вы объяснить это неспециалисту?» Это не значит, что вы должны прикидываться глупым, достаточно попросить разъяснений. Если вас смущает приставание непрофессионала к предполагаемым экспертам, просто вспомните, что люди уже благоговели перед специалистами, когда алхимики все еще искали философский камень, а теологи писали трактаты о том, как обнаруживать ведьм ¹⁷.

Херб Коэн рассказывает о переговорах, на которых один участник услышал тиканье, а оппонент на молчаливый вопрос в его глазах ответил на вопрос: «О, это мой кардиостимулятор». После чего первый участник тут же смягчился. После многих продаж и стольких же скидок годы спустя он обнаружил, что кардиостимулятор работает бесшумно.

Умение активно слушать

Переговоры – это не драка: не пытайтесь сразу опровергнуть слово или аргумент оппонента. Мы часто торопимся убрать волосок из поданного нам супа. Я заметил, что, когда я читаю лекцию или веду семинар для юристов, многие слушатели задумываются над каждым предложением: не противоречит ли оно уже сказанному, даже не выслушивая всех аргументов. То, что имеет смысл в гражданских спорах, в большинстве других ситуаций скорее причинит вред. Кто-то в большей степени, кто-то в меньшей – но все мы слишком часто расцениваем слова другого человека как вызов. Вместо того чтобы вникать в содержание, вместо того чтобы пытаться ухватить то, что нам интересно и актуально, мы стреляем во все, что на первый взгляд нам не нравится, как будто за это начисляются баллы. Не поддавайтесь этому искушению и практикуйте то, что Зигмунд Фрейд называл «устранением критики»¹⁸.

Сначала выслушайте, но выслушать – это не просто дать людям договорить. Есть большая разница между тем, чтобы просто вежливо подождать, пока другой человек закончит свое предложение, прежде чем вы начнете говорить, и тем, чтобы позволить словам другого человека дойти до вас. Если вы перебьете кого-то, они не только разозлятся, но и вряд ли будут вас слушать, поскольку их мысли иссякают, как размотанная катушка ¹⁹.

«Активное слушание» и «рефлексия» – термины из клинической психологии, введенные американским психотерапевтом Карлом Роджерсом еще в 1950-х годах ²⁰. Роджерс хотел решить важнейшую для психотерапевтов проблему, которая также является проблемой для переговорщиков, а именно выяснить, что на самом деле происходит в уме другого человека.

По сути, активное слушание очень просто: не перебивайте. Даже если другой человек кажется совершенно неправым, вы не должны реагировать слишком быстро, иначе вы прервете поток информации. Посмотрите на него, кивните и скажите «Ага» или «Ну да». Постоянно переспрашивайте: «И что потом?», «И что вы сделали?»²¹ Неумелые переговорщики всегда говорят сами или просто сидят с равнодушным видом. Профессионалы же постоянно проявляют интерес, уважение и понимание – они явно больше слушают, чем говорят.

Так что активное слушание – это не вежливость, а источник ценной информации. «Я не узнал ничего нового в то время, пока говорил», – сказал легенда разговорного искусства Ларри Кинг. Фактически, тот, кто меньше всего говорит во время переговоров, получает больше всего информации. Это следует понимать буквально: если вы молчите, другой человек чувствует себя обязанным говорить. Если вы задали другому человеку вопрос, а он не ответил или ответил неудовлетворительно, не поддавайтесь искушению заполнить тишину еще одним высказыванием. Ничего не говорите и позвольте молчанию повлиять на вашего оппонента.

Самый большой комплимент для оратора – когда его речь конспектируют. Даже после сотни лекций и докладов я все еще испытываю гордость, если мои, казалось бы, справедливые слова старательно записывают, как будто это слова важной персоны. Может быть, в это время мои слушатели на самом деле составляют списки покупок, но тем не менее это зрелище наполняет меня радостью. Соответственно, конспектирование – это вершина активного слушания. Ваш партнер по переговорам будет чувствовать себя ценным и услышанным.

Даже если вы думаете, что оппонент несет чепуху, которая не стоит и промокательной бумаги, конспектирование его слов тем более эффективно: вы, вероятно, первый, кто отнесется к его словам серьезно. А промокашку всегда можно выбросить.

Перефразирование

«Первая обязанность мудрого адвоката – убедить своих противников в том, что он понимает их аргументы», – писал английский поэт Сэмюэл Тейлор Кольридж. И действительно: следующим шагом в оптимизации сбора информации является то, что известно как перефразирование. Это техника, которой обучались еще древние греки на уроках риторики. Вы своими словами прямо воспроизводите довод предполагаемого оппонента: «Ты хочешь сказать, что последние три раза я решал, что мы будем делать вечером, и теперь твоя очередь?» В Древней Греции, а также в средневековом университете в Париже студенты должны были выполнять этот ритуал до тех пор, пока обе стороны не соглашались, что они имеют в виду одно и то же.

Вместо «Да, это именно то, что я имею в виду!» вы услышите утверждения типа «Еще чего!» или «Вы совершенно не так поняли!»²²

Если вы покажете собеседнику, что его услышали и даже поняли, вы избавите себя от бесчисленных объяснений на одну и ту же тему. Сколько раз мы повторяем важные для нас моменты просто потому, что нам кажется, что их не учли?

Вы также можете использовать эту технику в обратном порядке и спросить своего партнера по переговорам, как он вас понимает: «Почему дата доставки так важна для меня?» Таким образом вы заставляете другого человека понять ваши причины и задуматься над ними. То, что другой человек понимает вас, так же важно, как и то, что вы понимаете его.

Британские исследователи Нил Рэкем и Джон Карлайл пронаблюдали за 51 участником переговоров, которых их коллеги оценили как особенно эффективных, в реальных переговорных ситуациях. Затем они сравнили свой подход с подходом переговорщиков со средним рейтингом. Выявились следующие различия: отличные переговорщики тратят 38,5 % своего времени на то, чтобы задавать вопросы и их перефразирование. С другой стороны, посредственные переговорщики тратят на это только половину от этой цифры, а именно 18 % своего времени. Поэтому неудивительно, что глава Гарвардской школы переговоров Уильям Юри считает перефразирование одним из самых эффективных приемов в арсенале переговорщиков.

Дилемма переговорщика

Когда западные государства ведут переговоры с диктатурами, у них всегда есть один существенный недостаток: помимо того, что некоторые их оппоненты занимают свои посты десятилетиями и имеют соответствующий опыт, информация о них практически никуда не просачивается ²³. Так было во время холодной войны, когда слово «совет» стало синонимом переговорщика, который всегда говорил «нет» или, как советский министр Молотов, «ноукей» (Nokay). Подобное происходит даже сегодня, когда, например, США ведут переговоры с Северной Кореей: почти ничего из диктатуры не проникает в общественность, в то время как каждая деталь американцев, включая любимый цвет и супружеские заботы переговорщика, подробно освещается в новостях США. Громкая критика со стороны оппозиции и демонстрации делают все остальное, чтобы оказать давление на собственных переговорщиков и лишить их альтернативы. Северокорейскому Джеймсу Бонду нужно всего лишь настроиться на CNN и полазить немного по интернету, чтобы узнать все что нужно о своем оппоненте.

«Совет» хочет только получать и ничего не давать, в том числе и информацию. Если вы сядете напротив одного из них, он будет засыпать вас вопросами. Любитель ответил бы вежливо и только потом задал свои вопросы, если бы вообще стал делать это. Основываясь на теоретико-игровой дилемме заключенного, в технике переговоров существует дилемма переговорщика: каждая сторона проигрывает, если раскрывает информацию только одна. Обе проигрывают, если никто ничего не говорит. Итак, вопрос: кто начинает?

Ответьте на вопрос, а затем задайте встречный вопрос. Здесь ключевое значение имеет взаимность, и она работает в большинстве случаев: вы что-то раскрываете, оппонент что-то раскрывает и так далее²⁴. Начните и завоевывайте доверие. Но убедитесь, что ваш противник отвечает взаимностью на ваш первый ход. Только после этого выдайте больше информации. Плохие переговорщики сначала говорят, как водопад, а затем ожидают, что другой человек последует их примеру. Но профессионал будет щедр на информацию только в том случае, если вы будете делиться постепенно.

Если ваш собеседник особенно упрям, вам придется воспользоваться набором хитростей: обсудить множество различных точек переговоров и понаблюдать за его поведением. Когда он реагирует особенно эмоционально? Велика вероятность, что именно эти моменты для него особенно важны ²⁵.

Возможные источники информации

Вам не обязательно получать информацию непосредственно от вашего партнера по переговорам. «Если не знаешь пути, спроси у того, кто уже ходил по нему раньше», – гласит китайская пословица ²⁶. Поэтому спросите других, кто уже имел дело с вашим партнером по переговорам. Что для него важно? Как лучше себя вести с ним?

Посетите его компанию и пообщайтесь с как можно бóльшим количеством сотрудников из самых разных сфер – от секретаря до завхоза. Опять же, активно слушая, задавая вопросы и перефразируя. Сведения о проблемах, сроках и недостатках могут быть на вес золота.

Особенно коллеги по профессии очень свободно делятся информацией между собой:²⁷ бухгалтеры в мельчайших подробностях рассказывают о своих клиентах другим бухгалтерам, которых они только что встретили на вечеринке, раскрывая детали, о которых они не рассказали бы даже своим супругам. Это явление касается всех сфер – от врачей до водителей грузовиков. Воспользуйтесь этим и возьмите с собой инженера или бухгалтера, когда будете встречаться с коллегами своего партнера. Пусть они разговаривают или даже едят вместе. Вы, конечно, должны заранее проинструктировать своего сотрудника о том, что вы хотели бы знать и о чем ваш сотрудник ни в коем случае не должен говорить.

Смена ролей и визуализация

Опытный адвокат дал нескольким молодым юристам новое дело: антимонопольный спор, в котором их фирма представляла интересы истца. Юристы готовили иск неделю. Они изучили соответствующие комментарии и статьи и прошерстили действующую судебную практику. Когда они закончили, они с гордостью представили свой вывод старшему партнеру. «Хорошая работа, – сказал он, – а теперь важный момент: наш клиент – не истец, а ответчик». Адвокаты были шокированы: помимо ложной информации, которую им намеренно сообщил старший коллега, из-за чего была потрачена масса времени, дело явно было в пользу другой стороны. Старый адвокат успокоил их: «Через несколько дней вы увидите, что у истца нет шансов». И действительно: дело выиграл ответчик. Именно глубокое понимание адвокатами доводов другой стороны сделало защиту столь сильной ²⁸.

Наши взгляды часто зависят от того, чьи интересы мы представляем. Наше восприятие искажается так называемым эффектом сверхуверенности (Overconfidence Bias). Риелторы уверены, что продадут ваш дом, адвокаты уверены, что выиграют ваше дело ²⁹. Небольшой совет: если вы спрашиваете совета у друга, не говорите сразу, на чьей вы стороне. Так вы получите более объективную информацию – если вы, конечно, хотите этого…

С помощью техники смены ролей мы сознательно меняемся ролью с оппонентами. Метод очень эффективен, и вы можете попробовать его сами без особых усилий. Представьте, что вы собираетесь поговорить со своим менеджером о возможном повышении. Обозначьте свои потребности и интересы. Затем попросите друга сыграть вашего босса и начните диалог, как если бы вы говорили со своим начальником. Пусть ваш друг записывает ваши аргументы. Когда вы закончите, поменяйтесь местами: теперь вы босс, а ваш друг играет за вас ³⁰. Когда вы начнете разговор, ваш друг продублирует вам ваши же аргументы. Каково это слышать их в качестве босса?

Вы увидите, что вам в голову приходят вещи, о которых вы раньше даже не задумывались: «Как мне это объяснить другим сотрудникам?» – «О�

DEAL! Du gibst mir, was ich will

by Prof. Dr. Jack Nasher-Awakemian

© 2013 Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main.

© Питизин А. Д., перевод, 2023

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023

Введение

Все войны заканчиваются переговорами. Так почему же сразу не начать с переговоров?

Джавахарлал Неру

Давным-давно где-то на Востоке умер один зажиточный человек. И оставил он своим троим сыновьям в наследство семнадцать верблюдов. В завещании он распорядился, как их следует поделить: старший сын должен получить половину стада, второй по старшинству – треть, а младший – девятую часть верблюдов. И вот сели сыновья у костра и начали думать, как выполнить волю отца. Но когда они так ничего и не придумали, то призвали на помощь одного мудрого старика. Вскоре подъехал мудрец верхом на своем верблюде и сказал им: «Я дам вам своего верблюда». Три брата посмотрели друг на друга, ничего не понимая. Старик продолжал: «Теперь старшему из вас достается девять, второму – шесть и младшему – два верблюда». Оставался еще один лишний верблюд – и мудрец был таков верхом на своем же верблюде.

Что вы представляете себе, когда слышите слово «переговоры»? Большой стол для совещаний, за которым дюжина менеджеров и толпа юристов сидят друг напротив друга и ведут переговоры о разделе многомиллиардных компаний? Или же как главы государств в окружении министров и послов обсуждают вопросы проведения границ и разрешения этнических конфликтов?

Такие сценарии существуют, но они представляют собой лишь часть реальных переговорных ситуаций. По сути, любые переговоры являются процессом принятия решений, в котором две или более стороны пытаются урегулировать противоположные интересы ¹.

Свои первые переговоры мы ведем с собственными родителями: мы изо всех сил вопим, пока они нас не накормят. В детстве мы хотим пить колу, допоздна не ложиться спать и получать больше карманных денег. Спустя несколько лет мы хотим красить волосы, гулять до полуночи и водить машину.

Когда мы становимся взрослыми, все продолжается: какой автомобиль купить для семьи? Куда поехать отдыхать? Что приготовить на ужин? Вы ведете переговоры каждый раз, когда вас останавливает дорожный патруль, когда вы теряете парковочный талон или когда хотите обменять товар без чека. Само собой, на работе вы обсуждаете цены с клиентами, продавцами или покупателями, а свою зарплату – с начальником. Но вы также и продвигаете какие-то новые идеи. Всякий раз, когда вы пытаетесь кого-то в чем-то убедить, вы на самом деле выясняете, кто прав.

«Относительно чего вам сегодня уже довелось договариваться?» С этого вопроса я начинаю свой семинар по технике ведения переговоров, и постепенно все его участники осознают, как много ситуаций из повседневной жизни связано с переговорами. Мир – это не что иное, как гигантский стол переговоров!² Ученые подсчитали, что мы ведем устные и письменные переговоры без малого сорок часов в неделю ³. Независимо от того, справедливо это число для вас или нет, вы часто ведете переговоры, и ваша жизнь стала бы намного лучше, если бы вы каждый раз добивались большего.

Многим от этого тошно, они считают это «торгашеством», чем-то недостойным, чему, безусловно, нет места в их жизни.

Всякий раз, когда мой дедушка-афганец приезжал в Англию, моему дяде Турану, который в то время учился в Оксфорде, приходилось ходить за ним, как личному секретарю. Он повсюду водил его, организовывал его день и сопровождал его в походах по магазинам. Куда бы мой дедушка ни направился, будь то шикарный антикварный магазин или универмаг Marks & Spencer, он везде торговался. Он ничего не мог с собой поделать. Дяде Турану, который стал уже больше англичанином, чем восточным человеком, было до смерти стыдно: «Здесь не торгуются», – твердил он. Но больше всего его поражало то, что дедушка почти всегда преуспевал и практически никогда ничего не покупал без скидки, будь то старая китайская ваза или три лампочки ⁴. Но он все же был редким кадром, несмотря на то, что это происходило в восьмидесятых.

Раньше для западных европейцев торг был своего рода удовольствием, которым можно было развлечь себя на базаре во время отпуска в Египте или Тунисе. Дома же торг был приемлем лишь для очень бедных или очень скупых. Сейчас все полностью изменилось. С тех пор, как закон о скидках был отменен, стало необычным не торговаться при покупке, например, телевизора или автомобиля.

Осознанная готовность к переговорам распространяется на самые разные сферы жизни. Всего несколько десятилетий назад захват заложников решался относительно просто: террористам давалось несколько минут, и если они не выходили с поднятыми руками, то по ним открывался огонь – в результате заложники, захватчики и силовики зачастую гибли. С тех пор подход изменился: на длительные переговоры стали тратить больше времени ⁵. Не потому, что полиция воспылала любовью к террористам, а потому, что переговоры приводят к лучшему результату – меньшему количеству погибших.

В детстве нас учат, что в конце концов каждый получает то, чего заслуживает. Эта концепция, известная как Вера в справедливый мир ⁶, является одним из величайших человеческих заблуждений. Но в конце концов до нас доходит, и мы понимаем, что получаем не то, чего заслуживаем, а то, что сумели себе выторговать ⁷.

Таким образом, практически у всего есть две цены: цена для того, кто договаривается, и цена для всех остальных. Однако нас постоянно мучает подспудное чувство, что мы могли бы добиться большего, если бы только знали, как это сделать. Каково это: купить квартиру за полную стоимость, а потом узнать, что твой сосед заплатил за такую же на 20 % меньше только потому, что он смог лучше договориться? То, как мы ведем бесчисленное множество переговоров с момента пробуждения до момента, когда ложимся спать, определяет, чувствуем ли мы себя оставленным в дураках или хозяином положения ⁸.

Возможно, зачастую вам кажется, что вам вообще не стоит что-то оспаривать, потому что вы не хотите обидеть своих клиентов, коллег или друзей. Напрасно: обсуждение может даже улучшить взаимоотношения. Или вы считаете, что у родителей, которые дают своим детям все, чего те пожелают, отношения с детьми лучше?⁹

Разве не можем мы, будучи людьми серьезными, вообще обойтись без переговоров? Ведь каждый вправе выдвинуть свое «лучшее» предложение, а другой вправе его принять или не принять. Это именно то, что пытался провернуть в 1950-х годах управляющий компании General Electric Лемюэль Бульвар, обратившись к бастующим членам профсоюза с предложением, не предполагающим переговоров ¹⁰. Очень быстро данный метод был уничижительно прозван «бульваризмом», а его оппоненты встречали подобную тактику с гневом и жаждой мести ¹¹.

Нечто подобное произошло в начале 1990-х, когда почти 2000 американских автомобильных дилеров договорились следовать общему правилу: каждому покупателю с самого начала должна быть объявлена справедливая цена, и так он сможет избежать, казалось бы, утомительного торга ¹². Каков был результат? Через несколько лет почти все дилеры отказались от этого решения, потому что клиенты чувствовали несправедливость и предпочитали приобретать автомобили там, где за них можно было торговаться.

Людям нравится думать, что они могут повлиять на исход переговоров. Даже если в результате они заплатят больше: когда переговорщики начинают с очень высокой цены, а затем медленно уступают, большинство клиентов будут чувствовать себя счастливее, чем если бы им сразу дали справедливую, но не подлежащую обсуждению цену ¹³.

Люди многое делают для продления своей жизни, но очень мало для ее улучшения ¹⁴. Лишь немногие интересуются эффективными методами ведения переговоров. В бизнес-школах дело обстоит иначе: семинары по ведению переговоров там обязательны и пользуются большой популярностью. Может быть, в этом заключается одна из причин, почему их выпускники – консультанты, банкиры, менеджеры – зарабатывают намного больше, чем самые успешные представители других специальностей? Независимо от вашей профессии или образования, умение хорошо вести переговоры – это способ преодолеть препятствия, которые мешают вам полностью реализовать свой потенциал.

Моя последняя книга «Раскусил!» (Durchschaut) о разоблачении лжи нашла огромное количество читателей во многих странах мира. Если ее и критикуют, то почти всегда по одной и той же причине: в ней не приводится никаких новых открытий, а все сказанное в книге является результатом опытов и исследований, накопленных за последние несколько десятилетий. Я не могу ничего ответить на подобные выпады, потому что это правда. Если бы мы каждый раз начинали с самого начала, от Адама и Евы, мы не смогли бы продвинуться дальше Адама и Евы. Таким образом, и эта книга также являет собой систематизированный сборник обширных сведений о переговорах. Я не представляю какую-либо школу переговоров и не пытаюсь убедить вас в какой-либо конкретной теории. Меня интересует только одно: что из этого работает и как я могу это использовать?

В этой книге вы найдете наиболее эффективные методы ведения переговоров, разработанные на основе практики и исследований. Обширный список литературы продемонстрирует вам, что вы держите в своих руках не что иное, как выжимку из накопленных миром знаний о методах ведения переговоров.

Многие примеры взяты из мира бизнеса, потому что исследования и обучение ведению переговоров традиционно разрабатывались с учетом коммерческих интересов. Однако успешные механизмы универсальны независимо от того, ведете ли вы переговоры относительно раздела авиакомпании или делите яблоко. Отличные переговорщики могут превосходно вести переговоры относительно всего, плохие не могут договориться даже по мелочам ¹⁵. Лучшие переговорщики знают, что означает власть в переговорах и как ее усилить. Они знают, как построить отношения с партнером по переговорам всего за несколько мгновений. Лучшие переговорщики умеют распознавать интересы обеих сторон и добиваться того, что для них наиболее ценно. Они знают, когда сделать свое первое предложение, а когда промолчать. Они обращают объективные критерии в свою пользу. И они умеют наводить мосты, чтобы оппоненты могли идти им навстречу.

Искусство переговоров заключается в умении быстро выхватить нужный ключ из большой связки. Если вы используете неправильные техники, это не только похоже на ситуацию, когда у вас вообще нет ключа, но даже гораздо хуже, потому что вы испытываете ложное чувство безопасности. Как будто едете по Берлину с картой Гамбурга.

Применение описанных здесь методов сэкономит вам миллионы на крупных сделках, а также позволит извлечь максимальную выгоду из десятков тысяч мелких сделок в вашей жизни. В личных делах вам будет легче убедить друзей и семью в правильном выборе места отдыха и избегать споров. Наверняка вы уже пользовались некоторыми из описанных здесь способов. Но вскоре вы поймете, почему они работают и как их применять наиболее эффективным образом. Решение о том, как именно обращаться и стоит ли вообще прибегать к этим техникам, конечно, остается за вами. Я никому не указываю, что ему делать, я просто показываю вам возможные варианты. В любом случае описанные методы помогут вам распознать приемы, с помощью которых опытные переговорщики пытаются вами манипулировать.

Будете ли вы всегда получать все желаемое, прочитав эту книгу? К сожалению, нет. Техники срабатывают часто, но не всегда. Однако закон больших чисел на вашей стороне: если вы с каждыми переговорами увеличиваете свои шансы добиться успеха, ваш общий процент успеха будет выше, чем если бы вы не использовали эти методы. Представьте себе, если бы с сегодняшнего дня каждые переговоры приносили вам или вашей компании на 10 % больше прибыли: об этом можно только мечтать!

Напоследок замечу: вам часто будут встречаться такие слова, как Anchoring (эффект якоря), Bogey (пугало), Overcommitment (чрезмерные обязательства) – дело в том, что искусство ведения переговоров – это область, которая прочно укоренилась в англоязычном мире, что находит отражение в том или ином техническом термине, который, разумеется, можно объяснить и на другом языке.

Чтобы книга легче читалась, я написал ее в одном роде – а чтобы решить, в каком, я всегда подбрасываю монету (орел – мужской, решка – женский), пока не выпадет орел, – потому что лучше всего писать от своего лица.

На протяжении всей книги вы найдете вставки, объясняющие интересные факты. Однако прежде всего с их помощью вы научитесь замечать в переговорах расставленные психологические ловушки, которых вам лучше остерегаться ¹⁶.

Вернемся к троим братьям с их верблюдами. Решение старика – это наилучший исход переговоров: в результате каждый получает то, чего хочет. Дочитав книгу до конца, вы поймете, что верблюдов всегда больше, чем кажется.

I. Власть

Осознание власти

«Добрым словом и пистолетом можно добиться гораздо большего, чем одним только добрым словом».

Аль Капоне

В 1912 году, во время завершающего этапа своей президентской кампании, Теодор Рузвельт путешествовал по Соединенным Штатам и выступал с речами во множестве городов – до появления радио и телевидения это был единственный способ достучаться до избирателей ¹. Его избирательный штаб напечатал три миллиона брошюр с текстом его речи для распространения на мероприятиях. На обложке была размещена фотография Рузвельта со времен его президентства. Незадолго до начала поездки один из членов штаба заметил на снимке небольшую, но фатальную надпись: Moffet Studios Chicago («Фотостудия Моффет в Чикаго»). Выходило, что права на изображение принадлежали Джорджу Моффету. Он мог бы потребовать доллар за каждую несанкционированную копию изображения в случае распространения брошюр, что составило бы в общей сложности три миллиона долларов. В то время это была астрономическая сумма, способная подорвать бюджет избирательной кампании Рузвельта. Для предвыборного штаба ситуация складывалась следующим образом: без брошюры перспектива президентства ставилась под угрозу. В случае распространения брошюр они рисковали скандалом и разорением – можно сказать, это был выбор между мышьяком и цианидом. Моффет, казалось, держал в своих руках всю власть – даже если он еще ничего не знал о сложившейся ситуации.

Что же было делать? Члены команды направились к руководителю штаба Джорджу Перкинсу, железнодорожному магнату и партнеру банка JP Morgan. Не мешкая, тот отправил Моффету телеграмму: «Мы планируем распространить миллионы брошюр с изображением Рузвельта на обложке. Если мы поставим на обложку ваш снимок, это было бы отличной рекламой для фотостудии. Сколько вы готовы заплатить нам за использование изображения?» Ответ пришел незамедлительно: «Мы никогда этого не делали, но в сложившихся обстоятельствах мы рады предложить вам 250 долларов». Хотя Перкинс, конечно, знал, что мог бы выжать еще несколько сотен, он согласился на предложенную сумму. А что же Моффет? Наверняка он мог бы отсудить много тысяч долларов, но тем не менее он получил известность для себя и своей фотостудии.

Так что даже, казалось бы, в безвыходных ситуациях вы можете усилить свою власть или, по крайней мере, восприятие своей власти.

Для британского профессионала ведения переговоров Гэвина Кеннеди власть является основой всего переговорного процесса ². Представьте, что ваш четырехлетний сын отказывается есть шпинат³. Кто в данной ситуации обладает властью? Вы можете быть партнером в крупной международной юридической фирме, а ваш сын не может даже написать свое имя (Курт) менее чем с пятью ошибками. Неважно. В этот момент только он может не делать то, чего вы от него хотите, а именно есть шпинат. Но, в отличие от него, для вас это действительно важно. Власть зависит от ситуации. Она часто оказывается в руках людей, кажущихся слабыми, будь то ребенок или упрямый клерк. Самые богатые страны мира с огромными армиями бессильны, когда один террорист удерживает пять человек в заложниках одним пистолетом ⁴. Полиция может окружить здание и ждать следующего шага захватчика, но не более того. Если начнется штурм, как это было принято всего несколько десятков лет назад, велика вероятность того, что кто-то из заложников будет убит. Уравновесить баланс власти полиция могла бы только вытащив друзей и родственников террориста из своих домов и наставив на них оружие: «У нас твоя мать. Мы считаем до трех, и ты наполовину сирота»⁵.

Осознание власти и умение управлять ею в свою пользу, несмотря на самые неблагоприятные обстоятельства, лежат в основе любых переговоров.

Власть как чувство

Джеймс Стокдейл был одним из самых орденоносных офицеров США всех времен ⁶. Во время войны во Вьетнаме он был захвачен в плен вьетконговцами. Его пытались заставить сниматься в пропагандистском фильме против Соединенных Штатов. Именно он вместе с некоторыми другими заключенными организовал сопротивление среди военнопленных. Истощенный человек в камере – какие у него были варианты?

Незадолго до начала съемок он схватил стул в своей камере и ударил себя по лицу, превратив его в кровавое месиво. Не очень хорошая картинка для пропагандистского фильма, который, кстати, так и не был снят.

Какой властью вы обладаете, когда кто-то наставляет на вас дуло пистолета? Один американский сенатор сказал грабителю следующие слова: «Можешь спокойно в меня стрелять. У меня терминальная стадия рака. Я думал о самоубийстве, но в таком случае моя жена не получит выплату по страховке. Если ты убьешь меня, то поможешь моей семье». Это было чистым блефом, но оказалось действенном средством против мнимо могущественного грабителя, лишившим его власти и заставившим его отступить.

Даже когда вам кажется, что абсолютно ничего уже нельзя предпринять, всегда есть способ воздействовать на ситуацию, а вы обладаете большей властью, чем думаете.

Представьте, что вы на мели ⁷.Через несколько недель, на протяжении которых ваши дети сидят, закутанные в одеяла, в холодной гостиной перед голой неубранной с прошлого года рождественской елкой, а ваша жена угрожает разводом, вы встаете и идете в банк, чтобы подать заявку на краткосрочный кредит. Неужели вы наденете свою самую поношенную одежду, чтобы убедить сотрудника банка в своей нужде и вызвать его сочувствие? Станете ли вы говорить, что ваши дети хотели бы встретить Рождество без слез, и обещать ему если не погашение кредита, то хотя бы вознаграждение в загробной жизни? Вряд ли. Банки дают деньги тем, кто, по их мнению, в них не нуждается. Предоставление кредита – это ставка на экономическую стабильность человека: деньги пропадут, если банк проиграет пари. Но если человек, взявший деньги взаймы, ночью наткнется на нефтяную скважину, вряд ли он заплатит банку двойную сумму из благодарности. Банк должен минимизировать свои риски. Чем менее нуждающимся вы выглядите, тем выше ваши шансы получить деньги. Прежде всего, не нужно строить из себя попрошайку. Поймите, что ваш оппонент также испытывает нужду. Банк процветает за счет кредитования, он не делает вам никаких одолжений. Банки даже проводят рекламные кампании, чтобы убедить людей занять деньги именно у них.

Среди участников переговоров распространено мнение, что оппонент всегда обладает большей властью ⁸. А все потому, что все ваши ограничения, страхи и сроки довлеют именно над вами, а вовсе не над вашим оппонентом, который, как вам кажется, беззаботно сидит в своем кресле. Поставщики видят в закупщиках великую власть, в то время как закупщики считают, что вся власть принадлежит поставщикам. Профсоюзные деятели видят концентрированную власть капитала в руках у руководства компаний, тогда как руководство видит ее у работников. Продавцы одержимы властью покупателей и конкурентов. Они начинают копаться в своих недостатках и с готовностью верят покупателям, которые уходят к конкурентам.

Но никто не предлагает именно того, что предлагаете вы. Осознайте уникальность вашего предмета переговоров. Часто закупщики попадают в зависимость от одного поставщика: их специалисты якобы могут работать только с определенным продуктом, даже если он дороже, чем у конкурентов. Встречаются также и такие требования, согласно которым компания может выбирать партнеров только из поставщиков определенного уровня, или что у компании в принципе есть два поставщика для одного вида товара. В частности, крупные корпорации со своими градостроительными комплексами, огромным автопарком и как будто неограниченными ресурсами кажутся всесильными. Правда в том, что это не так. Скорее, они подобны гигантскому кораблю, который, покуда он идет своим курсом в одном направлении, почти невозможно остановить ⁹. В дело вовлечено слишком много сторон, и никто не хочет оказаться той, которая сорвет сделку.

Когда вы идете к своему начальнику, чтобы поговорить с ним о повышении зарплаты, вы думаете о том, что существуют тысячи людей, которые хотели бы выполнять вашу работу. Но в это же время руководитель боится вас потерять и ломает голову, как ему сделать так, чтобы вы остались довольны и чтобы это не сильно ударило по бюджету. Власть означает не что иное, как возможность принимать решения о благополучии и горе других; при этом самым могущественным считается тот, кто может причинить больше всего вреда другому. Спросите себя: что самое худшее может сделать со мной мой оппонент?¹⁰ И вы поймете, что на самом деле не так уж и много. Даже если вы не чувствуете, что обладаете хоть какой-либо силой, вы все равно можете прекратить взаимодействие. Это путь, по которому пошел Ганди, освободивший Индию без единого выстрела из-под власти, казалось бы, всесильной колониальной державы Великобритании.

В очень редких случаях ощущение бессилия может быть даже приятным ¹¹. Таким образом можно избавить себя от ответственности за различные ситуации: «Что я мог сделать?» Однако обычно ощущение силы очень благотворно влияет на наше самочувствие. Почему столь многие так неохотно ложатся в больницу? Потому что там мы вообще ничего не контролируем. Почему, когда мы опаздываем, мы чувствуем себя хуже, когда едем на автобусе, чем когда ведем автомобиль?¹²

Так кто же обладает властью? – Вы, если ваш оппонент в этом убежден!¹³

Распознавание запугивания

Опытные переговорщики с самого начала попытаются склонить чашу весов власти в свою пользу. Продавец квартиры, которую вы хотите купить, приедет на встречу на «Майбахе» с личным шофером. Для чего? Вам польстит, что вы имеете дело с таким важным человеком, и вам станет неловко торговаться с ним. Внешность и статусные символы – традиционные отличительные черты мошенников: они всегда знают, на что люди обращают внимание. Богато украшенные вестибюли, симпатичные администраторы, офисы с видом на горизонт – реквизит, который они используют, чтобы показать вам, какой властью они обладают. Есть несколько хитроумных методов запугивания:¹⁴ вас могут заставить ждать перед офисом, потому что якобы есть более важные люди, чем вы, с которыми им нужно встретиться. Вам предлагают стул, который на 50 сантиметров ниже стула вашего собеседника, и сажают лицом напротив солнца. Перед тем как начать переговоры с вами, он говорит своей помощнице, что в течение следующих двух минут, но не более, его нельзя ни с кем соединять. Во время переговоров он явно скучает и часто поглядывает на часы. Он постоянно забывает ваше имя и название вашей компании, но очень тепло отзывается о своих приятелях по теннису из конкурирующей с вашей фирмы. Он игнорирует образцы, которые вы принесли с собой. Если он все-таки предложит вам сделку, вы будете польщены.

Китайские бизнесмены используют метод, известный как долгое ожидание¹⁵: иностранных деловых партнеров, которым приходится вести переговоры с производственными предприятиями в глубине Китая, часто селят в отдаленном месте. Мало того, что эти отельчики не относятся к разряду престижных, – гостей дружески принимают только на первом раунде переговоров, после чего водитель, не говорящий по-английски, отвозит их в китайские трущобы, где им приходится ждать, не имея информации, когда продолжатся переговоры, в течение нескольких дней, иногда даже недель. В какой-то момент даже самый терпеливый посетитель устает и просто хочет вернуться домой. Он пакует чемоданы и не без труда вызывает такси в аэропорт. Едва китайские деловые партнеры узнают об этом, они приезжают в аэропорт и убедительно со всей добротой обещают организацию немедленной встречи. Через день-два переговоров игра начинается снова. Что происходит? Восприятие власти снова изменилось не в сторону гостей.

В Австралии, например, есть большие залежи угля, в отличие от Японии, которая сильно нуждается в нем ¹⁶. Тем не менее японцы находятся в лучшей переговорной позиции. Как такое возможно? Переговоры проходят в Японии. Это означает, что австралийцам сначала предстоит проделать долгий путь (абсолютно все находится далеко от Австралии, даже Новая Зеландия лежит в нескольких часах полета). Австралийцы страдают от смены часовых поясов, вынуждены перемещаться по незнакомой территории и жить на чемоданах. Добавьте ко всему стоимость перелетов: на переговорах теряются сотни тысяч, чтобы поездка не закончилась провалом. Японцы же, напротив, расслаблены, спят каждую ночь у себя дома и умеют заставить партнеров чувствовать себя бродячими торговцами.

Приглашенная сторона находится в более слабом положении. Только подумайте о разнице между барменом и официантом: мы идем к бармену, добиваемся его внимания и надеемся, что он нас заметит, пока нам, наконец, не позволят сделать заказ. Официант, с другой стороны, сам подходит к нам, как лакей, чтобы получить указания. Результат тот же, но видимая власть того, к кому мы обращаемся, намного больше.

Много лет назад финансист Дж. – П. Морган хотел купить недвижимость у семьи Рокфеллеров, которые не были особо заинтересованы в ее продаже. Наконец, по настоянию Моргана, старый Рокфеллер прислал к нему своего сына. Когда он вошел в офис Моргана, тот едва поднял глаза, продолжая работать со своими документами: «И? Сколько вы хотите?» Рокфеллер был молод, но не испугался: «Мистер Морган, здесь, должно быть, какая-то ошибка. Я пришел сюда не для того, чтобы продавать. Насколько я знаю, это вы хотите купить».

Это правильная реакция, которая возвращает баланс власти в нужное русло. Умелые переговорщики будут снова и снова пытаться заставить вас чувствовать свое бессилие. Но если вы разглядите подобные маневры и верно отреагируете, вы ошеломите своего оппонента и увеличите силу своей власти.

Золотой момент – вершина вашей власти

Понимание власти также означает осознание того момента, когда она находится на пике. Например, входная дверь вашего дома захлопнулась, и вы вынуждены вызвать слесаря. Работа, занимающая около 20 секунд, может легко стоить вам более ста евро. Серьезный тип с отмычкой знает, что деньги надо брать вперед: когда в самый холодный день года, без верхней одежды, с замершими слезами радости рядом с запертой дверью вы видите перед собой мессию, который открывает вам врата в пахнущий корицей и уютом мир мягкого дивана с восемью подушками перед потрескивающим камином, вы примете любое предложение. Как только вы оказываетесь внутри, вы видите в нем наглого бывшего заключенного, которым он и является. Речь идет о «принципе проститутки» (Hooker Principle), потому что у клиента всегда просят «гонорар» перед обслуживанием. Сначала власть представителя сферы услуг велика, а потом почти все думают, что могли бы справиться с проблемой гораздо лучше¹⁷.

Фактор времени имеет решающее значение для власти того, кто предлагает услуги. Если вы поздно заселяетесь в отель, а ночной служащий сует вам подтверждение регистрации, в котором говорится о более высокой цене, чем было согласовано, лучше лечь спать и идти разбираться на следующий день. Тогда вес чаши власти будет на вашей стороне.

Конечно, вы находитесь в лучшем положении при ведении переговоров о зарплате на новой работе, если вы еще работаете на постоянной основе на старой. Конечно, торг за новую машину будет более успешен, если у вас уже есть автомобиль, чем если бы вы прошли пешком под дождем три километра от автобусной остановки до автосалона, расположенного в промзоне.

Просите в тот момент, когда ваша власть наиболее сильна, на том этапе собеседования, например, когда вам уже сделали предложение, но вы его еще не приняли. Не раньше предложения, потому что тогда могут выбрать другого кандидата, который так же мог их заинтересовать. Но и не после того, как вы согласились, потому что вопрос уже улажен, и люди не хотят пересматривать условия. Так что используйте золотой момент между обещанием работодателя и вашим согласием, чтобы попросить служебный автомобиль, угловой офис или оплату за переезд – в этот момент вы обладаете наибольшей властью ¹⁸.

Настаивайте на погашении долгов, когда ваша власть наиболее сильна. Вы занимаетесь кейтерингом, и ваш клиент еще не заплатил? Требуйте полного погашения всех счетов непосредственно перед следующим мероприятием, когда голодные гости уже нервно поглядывают на еду.

То же самое относится и к случаям, когда вы являетесь клиентом. Допустим, вы заказали паркет для своей гостиной, и в одной из коробок лежат доски с червоточинами. Не платите сразу за все остальные ящики и требуйте возврата только части суммы. Некоторое время назад я менял диски на своей машине. Четвертый последний диск встал неудачно. Мастер пообещал мне, что приедет ко мне в ближайшие дни и все исправит. Я заплатил за три диска, но больше никогда его не видел. Однако убедитесь, что ваш партнер понимает, почему вы не платите, чтобы претензия не была просто передана в коллекторское агентство ¹⁹.Поэтому никогда не отдавайте всю сумму сразу, пока все не будет выполнено – так вы не лишите себя власти. В первую очередь научитесь видеть, когда ваша власть сильнее всего.

Не ослабляйте свою власть без необходимости

Когда президент США с самого начала исключает войну против Ирана, то, на первый взгляд, это хорошая новость для мира во всем мире. Если, с другой стороны, Иран считает войну возможной, у него есть еще один вариант и, следовательно, больше власти. Поэтому не исключайте преждевременно свои варианты!

Так же выглядит ситуация с захватом заложников, за которым пристально следят СМИ: что произойдет, если террористы захватят пять человек и все телекомпании и газеты безостановочно будут сообщать об этом? Ценность «товара», то есть заложников, а вместе с ней и власть захватчиков, возрастут. Спрос огромен, предложение ограничено пятью ²⁰. Общественность подрывает власть переговорщика от Германии, у которого теперь нет выбора и который должен подчиниться любому требованию, чтобы федеральное правительство не выглядело плохо в глазах избирателей.

В повседневной жизни это означает следующее: никогда не проявляйте особого интереса к одному определенному варианту, так как это ослабит вашу позицию власти. Такого еще ни разу не встречалось, чтобы покупатель, посчитавший дом «идеальным!» при первом осмотре и с детьми на руках, позволив каждому выбрать свою комнату, еще раз промерил его складной линейкой, а затем спросил о цене и получил большую скидку ²¹. Сокращение возможностей – самый верный способ без необходимости уменьшить свою власть.

Вам также никогда не следует раскрывать, что у вас мало власти: что ваше производство придется приостановить, а вашим сотрудникам предстоит перейти на сокращенную работу, если контракт сегодня будет разорван. Никогда не рассказывайте оппоненту, что вы больше не работаете с его конкурентами. Почему? Если вам не нравятся его конкуренты, у него появляется больше власти над вами. Не говорите ему, что считаете его продукцию отличной. Его власть должна быть как можно слабее.

Самый распространенный способ подорвать собственную позицию – написать «торг уместен» после цены. Вы когда-нибудь видели что-то подобное на новеньком «Мерседесе» в салоне? Нет, потому что этим занимаются только любители. Почему так много людей пишут «торг уместен» на вещах, которые они хотят продать? Потому что они говорят себе: «Ну, так цена никого не отпугнет, всегда можно скинуть пару евро».

Но что происходит в голове у покупателя, когда он видит ценник на вашу машину в 9000 евро с припиской «торг уместен»? Он думает, что никто не заплатит 9000 евро, и задается вопросом, сколько можно скинуть. Или в другой ситуации, сказали бы вы: «Я хочу получить за стул 100 евро, но готов уступить», прежде чем рассказать о преимуществах этого стула? Конечно же, нет. Но припиской «торг уместен» вы делаете именно это: вы создаете ситуацию, противоположную конкурентной, лишаете себя власти и даете понять, что продадите машину дешевле. Если вы покупаете у кого-то, кто приписывает «подлежит торгу» к своей цене, то считайте своей первой обязанностью резко снизить цену. Потому что теперь вы знаете, что другой человек даже не ожидает получить указанную сумму.

То, что свою власть никогда не следует принижать, прекрасно иллюстрирует история французского писателя Оноре де Бальзака. Один парижский книготорговец был в восторге от тогда еще юного Бальзака. Он хотел предложить ему 3000 франков за его следующий роман. Когда он узнал адрес автора в захудалом районе, он снизил свое предложение до 2000 франков. Увидев дом, он хотел предложить только 1500 франков. Поднявшись по лестнице и наконец увидев обшарпанный чердак, где Бальзак макал черствую булку в стакан с водой, он сделал свое окончательное предложение: 300 франков.

Власть третьей стороны

Если вы осознаете свою власть и ищете рычаг для ее усиления, можно прибегнуть к третьей стороне. К примеру: жильцы ветхого дома никак не могли убедить арендодателя что-либо изменить в его состоянии – даже канализация не работала ²². Но хозяин бездействовал. Что могли предпринять жильцы, которые не могли позволить себе даже адвоката? Они прошли маршем перед домом арендодателя, который располагался в элитном пригороде, скандируя лозунги против его бездействия и неся самодельные плакаты и транспаранты. Не прошло и пятнадцати минут, как соседи стали требовать от него сделать хоть что-нибудь, чтобы избавиться от демонстрантов. Хозяин сдался и отремонтировал дом.

Один мой друг несколько месяцев жил в коммунальной квартире в Амстердаме. После того как он съехал, хозяйка, которая также жила в этой квартире, не вернула ему залог. В течение полугода после отъезда он написал ей бесчисленное количество электронных писем, но его игнорировали. Он постоянно пытался дозвониться на ее телефон, но все было безрезультатно. Что же ему было делать? Нанять для этого голландского юриста? Скорее всего, тяжба растянулась бы на годы и отняла много сил. Положение казалось почти безнадежным, но тут ему в голову пришла гениальная идея: он зашел в Facebook[1] и скопировал весь список друзей хозяйки. Затем он снова написал ей и спросил, как она отнесется к тому, если он расскажет всем ее друзьям и знакомым о ее махинациях. Принуждение или даже шантаж? У него не было моральных угрызений, поэтому он рискнул: через неделю деньги были на его счету.

Не всегда легко найти нужных людей. Подобно тому, как полиция часто привлекает во время захвата заложников близких захватчиков, вы должны выяснить, кто важен для вашего партнера по переговорам. Привлеките на свою сторону родственников, друзей или коллег вашего оппонента ²³. Люди, казалось бы, не вовлеченные в ваше взаимодействие, могут стать рычагом вашей власти.

В следующем разделе вы узнаете, как систематически усиливать свою власть.

Усиление власти

Если хочешь вытащить туз из рукава, тебе нужно сначала туда его засунуть.

Рюди Каррелл

Усиление власти: дефицит

Представьте себе, что в ваш офис врывается сотрудник с фантастической, по его словам, идеей. Вы спрашиваете его, кому он уже об этом рассказал¹. «Я уже говорил со всеми остальными начальниками отделов, но они считают мою идею дурацкой. Ну что за дебилы!» Что за этим следует? Вы сразу подумаете, что идея бесполезна. Но если бы он сказал вам, что никто не знает об этом или что все хотят ею заняться, но он выбрал вас для этого, вы поступили бы совсем по-другому. Конкуренция – реальная или только кажущаяся – чрезвычайно увеличивает ценность предмета переговоров.

Эффект дефицита (Scarcity Effect) – один из сильнейших психологических механизмов переговоров. Нам потребны вещи, которые доступны в ограниченном количестве, и обладать ими желают и другие люди. При эффекте дефицита у нас активируется рефлекс ². Если я положу кусок сухаря на стол и скажу своим четырем маленьким племянникам, которым на самом деле наплевать на сухари, что есть только один сухарик и что тот, кто первым добежит, получит его, мне стоит отойти в сторону, чтобы меня не затоптали. Эффект настолько силен, что работает в самых разных областях и со всеми возрастными категориями: если бы вы расплавили и сформировали в куб все когда-либо добытое в мире золото – все золотые слитки, каждое обручальное кольцо и каждый золотой зуб, как вы думаете, какой длины были бы края куба? Если вы предположили, что примерно двадцать метров, то вы правы ³. Золото интересовало бы только чудаковатых коллекционеров, если бы оно не было таким редким. Многие компании, особенно в индустрии роскоши, намеренно ограничивают выпуск своей продукции. Тем самым они увеличивают свою власть. Если бы я предложил вам инвестировать 5000 евро в недвижимость, вы могли бы присмотреться, но решить, что это было бы слишком рискованно для вас ⁴. А что если бы я сказал вам, что мне нужно 100 000 евро, но 19 человек уже вложили по 5000 евро каждый, и вы будете последним? Чувство конкуренции заставляет забыть о риске. Вы также можете применить этот принцип к переговорам: ваша сила возрастает, как только предмет ваших переговоров становится редким.

Из столицы Ганы Аккры в Кумаси, второй по величине город страны, ходит автобус, так называемая «повозка мамочки»⁵. Если вы надумаете ехать на ней, то вам следует поторопиться. Автобус полон и свободно только одно место. Всегда. Как только вы сядете на последнее свободное место, встанет один из подставных статистов и освободит еще одно «последнее» свободное место. Пока следующий настоящий пассажир не сядет на, казалось бы, последнее свободное место, надеясь на скорое отправление. Но все может затянуться еще на несколько часов. Ощущение дефицита стимулируется кажущейся конкуренцией: если каждый хочет вашу вещь, то она становится дефицитной, а ваша власть усиливается.

Если вы хотите сдать квартиру, пригласите помимо потенциальных арендаторов своих друзей и знакомых заполнить пространство и назначьте всем одну и ту же дату сбора, чтобы усилить видимость ее востребованности. Каталоги конкурентов, полные стикеров, и стопки писем с бланками конкурентов – популярные уловки, создающие у продавцов иллюзию борьбы за клиента ⁶. Если вы хотите что-то купить, подумайте о себе как о человеке, который хочет продать деньги ⁷. «Кто предложит больше за мои деньги?» – спросите себя и подогрейте соперничество. Даже если вы занимаете деньги, вы можете создать конкурентную ситуацию.

Вы идете в отделение банка, клиентом которого уже являетесь, чтобы договориться о кредите с низкой процентной ставкой. Обсудив условия, вы прощаетесь, идете на обед и возвращаетесь через несколько часов: «Я уверен, что вы знаете, где я только что был…» Никто не знает своих конкурентов лучше, чем ваш партнер по переговорам, его воображение теперь работает на полную мощь.

У Дональда Трампа есть свой способ создать дефицит:⁸ его строительные проекты, будь то Trump Tower или Trump World Tower, существуют за счет своей уникальности. Хотя в Нью-Йорке много подобных небоскребов, Трамп преподносит их как нечто лучшее, чем все, что было прежде. Он обставил пентхаус в стиле рококо и передал фотографии в каждый журнал, чтобы подсветить его роскошь. Он устанавливает абсурдные цены на квартиры, потому что есть только один Trump Tower. Из чего угодно можно сделать нечто редкое: предложите «лимитированную серию» ваших товаров с уникальными деталями на первые 50 заказов.

Сделать любой предмет переговоров более ценным можно простым способом: «Даже не знаю, эта картина имеет для меня особое значение…» Ценность дела возрастает, как и сила переговорщика. Реакция, которую мы показываем на видимость дефицита, не столько рациональна, сколько эмоциональна ⁹.

Игра

Сообщество Пикап-мастеров – это группа мужчин с общей целью: разработать и использовать самые эффективные способы завоевать расположение женщин. Нил Штраус, известный журналист, проник в сообщество и подробно описал сложные методы в своей обязательной к прочтению книге «Игра» (The Game)¹⁰. В основе лучших техник «склеивания», как и в переговорах, лежит власть. Ключ в том, чтобы усилить свою власть: в тот момент, когда мужчина обращается к женщине, он показывает ей, что у него меньший статус и, следовательно, меньше власти, чем у нее. В конце концов, разговор всегда начинает тот, кто чего-то хочет. Или вы часто заводите разговор с попрошайками? Одно из основных предположений состоит в том, что люди держатся подальше от других людей, когда они чувствуют, что те имеют более низкую социальную ценность.

Мужчина должен повышать свою ценность, демонстрируя свою социальную власть: он заставляет других смеяться, является лидером других мужчин и защитником слабых: «У меня не было выбора, она моя младшая сестра, вот и все!» Женщины его любят, он востребован. В идеале его окружают женщины. Ему постоянно поступают звонки на телефон, а уведомления от сообщений не смолкают.

Язык тела также должен демонстрировать власть: человек с более низким статусом наклоняется к человеку с более высоким статусом, который расслабленно откидывается назад.

Еще один интересный совет известен как «павлинство» (Peacocking): мужчина должен одеваться необычно, к примеру, носить огромную шляпу или перо на лацкане. Есть какие-нибудь предположения, зачем? Если он выжил, выглядя так в нашем мире, он, должно быть, имеет высокий статус. Если у него редеющие волосы, ему следует побрить голову: редеющие волосы указывают на бессилие, а бритый череп – это сознательный выбор.

Успешный пикапер не представляется, только заискивающие продавцы всем сразу протягивают руку. Кроме того, он остается загадочным и не хвастается. Люди с высоким статусом не тычут никому ничем в лицо. Кроме того, он не задает вопросов, а делает заявления.

А еще нужно преодолеть власть женщины. Как? С помощью так называемого «неггинга» вы делаете обидные, но все же комплименты: «Женщина у гардероба была одета в точно такое же платье, как у тебя, но на тебе оно смотрится лучше». Или: «У тебя очень мило торчат зубы».

На основе этой теории был даже разработан метод избавления от соперников, особенно красивых или очень хорошо сложенных. Метод заключается в подрыве их статуса. Он известен как «амогинг» (AMOG – Alpha Male of the Group – Альфа-самец группы), потому что суть заключается в обезвреживании настоящего альфа-самца. Если соперник остроумен: «Вау, ты настоящий комик, но тебе не обязательно быть таким клоуном, чтобы всем нравиться». Если у него рельефная мускулатура: «Ты крутой чувак, давай ты станешь моим телохранителем». Он очень умный: «Ты обязан стать моим личным секретарем. Голова у тебя варит!» Каждая из этих техник направлена на усиление власти относительно другого человека.

Усиление власти: сроки

Те, у кого поджимают сроки, обладают меньшей властью. Так что не позволяйте другим узнать о вашем дефиците времени, каким бы сильным он ни был. С другой стороны, постарайтесь выяснить, какие временные обязательства есть у оппонента. Чем меньше у него времени, тем лучше для вас. И чем ближе он к своему дедлайну, тем больше у вас власти. В последний момент вероятность того, что ваш партнер примет предложение, особенно высока.

Представим себе идеальную ситуацию: ваш партнер по переговорам облегчает вам задачу и говорит, что он должен продать офисное здание в течение следующих четырех недель, потому что срок его кредита истекает. Если же он ничего подобного не утверждает, постарайтесь выяснить, как часто он попадает в ситуацию цейтнота. Не дайте себя одурачить: если бы время терпело, как он пытается вам продемонстрировать, то зачем ему вообще встречаться с вами?¹¹