Спасибо за обратную связь. Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы бесплатное чтение
Стоун Дуглас, Хин Шейла
Спасибо за обратную связь
Как стать неуязвимым для критики и открытым для похвалы
Отзывы на книгу «Спасибо за обратную связь»
«Умение получать обратную связь – это навык, и, как большинство навыков, он требует времени и готовности меняться и совершенствоваться… Эта книга – лучшее руководство по изучению такого умения».
Джессика Лейн, The New York Times
«Это исключительно полезная книга, полная удобных приемов, которыми может пользоваться любой руководитель организации, лидер команды, деловой партнер или тот, кто строит личные отношения. Стоун и Хин проделали огромную работу и сумели показать людям и организациям колоссальную ценность обратной связи – одного из самых полезных инструментов человеческого обучения».
Strategy + Business
«Эта книга полностью перевернет подход к обратной связи. Стоун и Хин учат читателей не посылать ее, а эффективно принимать и использовать в планировании улучшений… Они раскрывают суть процесса обратной связи, сложного взаимообмена, на который влияют особенности дающего и принимающего. Отличное продолжение книги «Трудные разговоры» делает обратную связь исключительно эффективной – причем в любой области и любой форме».
T + D Magazine
«Эта уникальная книга научит правильно принимать обратную связь – будь то оценка начальника, слова детей о приготовленном вами обеде или едкие замечания свекрови о том, как вы воспитываете детей… Стоун и Хин дадут вам исключительно продуманные и полезные советы».
Parents Magazine
«Нам всем нужно научиться правильно принимать обратную связь. Это не означает, что вы всегда должны быть ей рады, но вам нужно отказаться от привычки встречать в штыки все, что кажется несправедливым. Авторы научат вас разбираться в том, почему возникла такая разница во взглядах… Они зададут вам полезнейший вопрос: чем мои слова и поступки кому-то мешают?»
The Guardian (London)
«Эта книга – не манифест уступок. Она научит вас искусству понимания обратной связи, и тогда любая критика будет способствовать вашему развитию».
Evening Standard
«Обратная связь есть повсюду. Мы не можем полностью контролировать, что окружающие о нас думают. Но мы можем определить, как воспринимать обратную связь от них. Это очень разумная, легко написанная книга».
Financial Times
«Удивительно мало внимания уделяется эффективному восприятию обратной связи. Стоун и Хин научат вас этой науке и искусству. Они помогут вам эффективно воспринимать обратную связь не только на работе, но и в личной жизни… Авторы проделали огромную работу по выявлению самых эффективных способов восприятия обратной связи, а также способов ее влияния на жизнь. Наша культура все сильнее ориентируется на индивидуальность и личность. Эта книга поможет правильно принимать и конструктивно использовать информацию, которую мы получаем от других. Настоятельно рекомендуем к прочтению».
Kirkus Review
«Честно признаюсь, эта книга вызвала у меня определенный дискомфорт. Именно поэтому она мне так понравилась. Глубокий анализ и масса практических советов помогут вам понять, почему принимать обратную связь так тяжело – и как можно овладеть этим навыком. Если вы с радостью принимаете критику на работе и обожаете ее в личной жизни, то вы – единственный человек на земле, которому эта книга не нужна».
Дэниел Г. Пинк, автор книги «Продавать – это так по-человечески» и «Драйв»
«Эта книга способна изменить жизнь. Она посвящена одной из самых трудных и важных ее сторон – принятию обратной связи. Книга научит вас не встречать критику в штыки, лучше понять самого себя, учиться и строить гармоничные отношения. Даг Стоун и Шейла Хин написали настоящий бестселлер».
Адам Грант, профессор университета Уортон, автор книги «Давать и брать»
«Представьте себе организацию, где все умеют правильно воспринимать обратную связь. Коллективная тревожность снизится. Люди будут учиться и расти. Скажете, это невозможно? Благодаря этой безумно оригинальной и полезной книге, это может стать реальностью».
Джуди Розенблум, бывший руководитель отдела корпоративного обучения в компании Coca-Cola и основатель Duke Corporate Education
«Поразительно оригинальный совет, который поможет сделать обратную связь по-настоящему полезной».
Крис Бенко, вице-президент компании Merck
«Если хотите возглавить растущую организацию, вам нужно улучшить качество обратной связи. Эта книга станет для вас полезнейшим руководством»
Эми С. Эдмондсон, профессор лидерства и управления Novartis, профессор Гарвардской школы бизнеса, автор книги «Командный стиль работы»
«Эта книга понравится не только специалистам в области обучения и подбора кадров. Ее должен прочесть каждый, кого оценивают на работе, и каждый, кто хочет совершенствоваться».
Б. Алан Эхтенкамп, исполнительный директор по глобальной организации и развитию лидерства, Time Warner Inc.
«Восприятие обратной связи на работе очень важно, но в семье еще важнее. Простая, элегантная книга научит вас этому искусству».
Брюс Фейлер, журналист New York Times и автор книги «Секреты счастливых семей»
«Эта книга дает читателю чувство контроля и меняет парадигму обучения».
Вагнер Денуццо, директор IBM Management Development
«Наша команда с интересом прочла эту книгу. Мы долго обсуждали ее, словно это пропуск в мир бесплатных пончиков и кофе! Теперь мы используем эффективные стандарты конструктивной обратной связи, которые помогают нам находить решения сложных проблем. Концепции авторов вкупе с желанием приносить пользу обществу и профессионализмом – отличное сочетание. Мы используем этот материал в подготовке курсантов, надеясь, что они будут руководствоваться этими принципами в своей будущей работе».
Дж. Эдвардс, капитан-лейтенант, инструктор полицейской академии
«Эта книга не о том, как давать обратную связь. Она научит вас гораздо более полезному навыку. Она научит вас обратную связь принимать… Мы должны любить обратную связь, как позитивную, так и негативную. Но мы очень гордые создания… Вот почему эта книга так полезна. Нам кажется, что мы способны эмоционально справляться с любой критикой в духе открытости. Но все мы люди и не похожи друг на друга. Эта книга научит понимать разные реакции, воспринимать их и действовать с учетом обратной связи».
Дэн Котёл, журнал International Rugby Coaching
Посвящается Анне и Дону Стоунам, лучшим в мире родителям. Вы научили меня самому важному в жизни.
ДС
Джону, Бенджамину, Питеру и Аделаиде с благодарностью за то, что вы любите и принимаете меня, несмотря на все мои недостатки, а, может быть, и благодаря им.
ШХ
Вступление
Не толкать, а тянуть
Прежде чем вы расскажете мне, как нужно действовать, выложите свои грандиозные планы по моему изменению, исправлению и улучшению, научите меня подниматься из праха и быть сияющим и успешным, запомните: я слышал это много раз.
Меня учили, оценивали и ранжировали. Наставляли, отслеживали и начисляли баллы. Меня выбирали первым, выбирали последним и вообще не выбирали. И это всего лишь в детском саду.
Мы плывем в океане обратной связи.
Каждый год в одних лишь Соединенных Штатах каждый школьник сдает 300 домашних заданий, сочинений и тестов. Миллионы детей проходят оценку при приеме в спортивные команды или получении ролей в школьных спектаклях. Почти 2 миллиона подростков сдают единый экзамен, а потом колледжи оценивают их по полученным оценкам. Не менее 40 миллионов человек оценивают друг друга на сайтах знакомств, и 71 % из них уверены, что способны оценить партнера с первого взгляда. И насколько же правильно мы друг друга оцениваем? 255 тысяч свадеб отменяется, а 877 тысяч супругов подают документы на развод[1].
Еще больше обратной связи поджидает нас на работе. 12 миллионов человек теряет работу, и бесчисленное множество работников терзаются сомнениями, не станут ли они следующими. Более 500 тысяч предприятий открывается, и почти 600 тысяч закрывается навсегда. На тысячах предприятий, в конференц-залах и кабинетах ведутся ожесточенные споры о причинах трудностей. Обратная связь происходит непрерывно[2].
А аттестация? По некоторым оценкам, в этом году от 50 до 90 % работников пройдут аттестацию, связанную с их должностями, зарплатами и премиями, и это серьезным образом повлияет на их самооценку. На нашей планете 825 миллионов рабочих часов (94 000 лет!) каждый год тратится на подготовку и прохождение ежегодной аттестации. После этого каждый из нас чувствует себя на тысячу лет старше. Но становимся ли мы мудрее?[3]
Марджи получила оценку «Соответствие ожиданиям». Для нее эта оценка звучала иначе: «Неужели вы и правда здесь работаете?»
Художественный проект вашего второклассника «Мамочка ругается» стал предметом обсуждения на родительском собрании.
Супруг годами жалуется на ваши недостатки. Вы воспринимаете это не как обратную связь с его стороны, а как «занудство».
Родриго читает свой объемный отчет по обратной связи[4]. Он ничего не понимает, но его настроение изменилось: теперь он чувствует неловкость перед коллегами – перед всеми коллегами.
Наша книга поможет вам эффективно и конструктивно воспринимать обратную связь – позитивную или негативную, заслуженную или незаслуженную, обидную, чуткую или несерьезную. Мы не собираемся призывать вас совершенствоваться или признавать свои ошибки. Мы дадим вам совет, но главная цель – объяснить, почему принимать обратную связь так тяжело. Мы хотим дать вам средства и способы, которые помогут справляться с неприятной и тяжелой информацией и использовать ее для осознания и развития.
* * *
В 1999 году мы вместе с нашим другом и коллегой Брюсом Паттоном написали книгу «Трудные разговоры: как обсуждать самое важное». Мы продолжаем преподавать в Гарвардской юридической школе и работать с клиентами со всего мира, которые заняты в разных сферах. Нам посчастливилось работать с самыми замечательными людьми: руководителями, предпринимателями, операторами нефтяных вышек, врачами, медсестрами, учителями, учеными, инженерами, религиозными лидерами, полицейскими, режиссерами, адвокатами, журналистами и социальными работниками. Даже с инструкторами танцев и астронавтами.
И вот что мы поняли еще в начале пути. Когда мы просили людей назвать самые трудные разговоры в их жизни, речь всегда заходила об обратной связи. Неважно, кем были наши клиенты и чем занимались, откуда они, и почему обратились к нам. Все говорили, как тяжело давать честную обратную связь, даже понимая, что это жизненно необходимо. Клиенты рассказывали о рабочих проблемах, которые годами оставались нерешенными. Когда же они все-таки давали обратную связь, ни к чему хорошему это не приводило. Коллеги обижались, злились, теряли мотивацию, и ситуация лишь ухудшалась. Представляя, как трудно набраться смелости и сил для обратной связи, и учитывая негативные результаты, стоит ли вообще что-то делать?
А потом кто-то из группы всегда замечал, что принимать обратную связь часто бывает ничуть не легче. Она бывает несправедливой или грубой. Она может прийти в неподходящее время. Порой обратная связь высказана не лучшим образом. Непонятно, почему человек считает, что он вправе высказывать свое мнение. Может быть, он и начальник, но не разбирается в том, что мы делаем и с какими проблемами сталкиваемся. Мы чувствуем, что нас не ценят, теряем мотивацию, а самооценка падает. И кому это нужно?
Интересно. Когда мы даем обратную связь, то обычно замечаем, что человек ей вовсе не рад. Когда же получаем ее, то нам всегда кажется, что замечания высказаны не самым лучшим образом.
И тогда мы задумались: почему обратная связь так тяжела для обеих сторон? Мы начали внимательно прислушиваться к тому, как люди рассказывают о своих проблемах и триумфах, и стали замечать те же проблемы в себе. Пытаясь выработать иные подходы к обратной связи, мы быстро поняли, что главную роль играет не тот, кто делает замечания, а тот, кто их выслушивает. И начали понимать, как это может изменить не только отношение к служебной аттестации, но и к процессу обучения, руководства и поведения в профессиональной и личной жизни.
Что можно считать обратной связью?
Обратная связь – это любая информация, которую вы получаете о себе. В широком смысле слова, это познание самого себя через опыт и информацию от других людей – познание через саму жизнь. Это ежегодная аттестация, оценка климата фирмы, критическая оценка вашего ресторана. Но обратная связь может быть и другой. Вспомните, как загорелись глаза сына, когда он заметил вас в зале на концерте, или как подруга недовольно отложила в сторону связанный вами свитер, думая, что вы не заметите. Это оценка ваших услуг со стороны давнего клиента и лекция, прочитанная полицейским, который остановил вас на дороге. Это ломота в колене, которая говорит, что вы уже не тот, что прежде, и смешанные чувства любви и презрения со стороны пятнадцатилетней дочери.
Обратная связь – это не только оценка. Это и благодарность, и замечания, приглашения и обида. Обратная связь может быть формальной или неформальной, прямой или косвенной, откровенной или замаскированной, явной или настолько тонкой, что вы даже не понимаете, с чем имеете дело.
Вспомните замечание жены минуту назад: «Мне не нравится, как эти брюки на тебе сидят». Что она хотела этим сказать? Это плохие брюки? Или это пассивно-агрессивное замечание о набранном мной весе? Или она хочет сказать, что мне не хватает вкуса, и я до сих пор не научился одеваться? Или она хочет, чтобы на вечеринке я выглядел наилучшим образом? Или она так просит о разводе? Почему вы решили, что я преувеличиваю?!
Краткая история обратной связи
Термин «обратная связь» был предложен в 60-е годы XIX века, в годы промышленной революции. И тогда он обозначал возвращение энергии, импульса или сигнала к исходной точке в механической системе[5]. В 1909 году нобелевский лауреат Карл Браун использовал этот термин для описания взаимодействия и циклов в электрических схемах. Спустя десять лет «обратной связью» стали называть замкнутые звуковые циклы в усилительных системах – те пронзительные звуки, которые всем нам хорошо знакомы по школьным классам и записям Джимми Хендрикса.
После Второй мировой войны этот термин стали использовать в профессиональных отношениях между работниками и руководством. Донести исправленную информацию до начального источника – то есть до работника – и вуаля! Услышал, исправил, сообщил – и добился оптимальных, даже идеальных результатов.
В современном профессиональном мире обратная связь играет важнейшую роль в развитии таланта, повышении морального духа, сплочения команды, решения проблем и получения наилучших результатов. И все же проблемы остаются. Половина участников одного исследования заявили, что результаты профессиональной аттестации были несправедливыми или неточными. Каждый четвертый в своей работе больше всего боялся аттестации[6].
Ничуть не лучше чувствовали себя и руководители. Только 28 % кадровиков считают, что их руководителей интересует нечто большее, чем правильно заполненные документы. 63 % руководителей заявили, что главная проблема эффективного руководства в том, что менеджеры боятся и не умеют вести трудные разговоры, которые связаны с обратной связью[7].
Что-то не работает. Организации каждый год тратят миллиарды долларов на обучение руководителей, менеджеров и лидеров более эффективным методам обратной связи. Когда обратная связь наталкивается на сопротивление или попросту отвергается, человек начинает настаивать. И его учат настаивать на своем еще более упорно. То есть толкать.
Нам кажется, что только так можно преодолеть сопротивление.
Тянуть лучше, чем толкать
Обучая менеджеров давать обратную связь, мы учим их толкать более эффективно. Иногда это бывает полезно. Но если человек не хочет или не может воспринять обратную связь, то мы столкнемся лишь с сопротивлением и противодействием. И неважно, каков авторитет и власть у того, кто обратную связь посылает. Только ее получатель решает, что он будет делать, а что нет. Только он определяет смысл услышанного. И только он может решить, стоит ли ему меняться.
Умение настоять на своем редко открывает дорогу к искреннему совершенствованию. Сосредоточиваться следует не на том, чтобы кого-то научить. В личной и профессиональной сферах мы должны обращать внимание на человека. Это пойдет на пользу обеим сторонам процесса.
Эффективность рычага не в том, чтобы толкать, а в том, чтобы тянуть.
Умение тянуть – это овладение навыками, которые необходимы для собственного обучения. Только так можно распознать и преодолеть собственное сопротивление и научиться эффективному и уверенному ведению разговора об обратной связи. И даже если она кажется несправедливой, этот навык поможет найти в ней зерно, способствующее нашему развитию. Он помогает понять самих себя и свое восприятие мира. Навык получения обратной связи помогает просить о том, что нам нужно, и учиться – даже когда она кажется грубой, несправедливой, неуместной или когда мы просто не в настроении.
Нам нравится слово «тянуть», поскольку оно подчеркивает истину, которой часто пренебрегают: главное для развития – не учитель и не начальник. Главное – это вы. Мы все надеемся найти прекрасного наставника и учителя (и ценим тех, которые уже есть в нашей жизни). Но не следует откладывать процесс обучения до его появления. Исключительные учителя и наставники – большая редкость. Чаще всего в нашей жизни встречаются обычные люди – те, кто старается изо всех сил, но не все получается. Эти люди часто бывают слишком заняты, чтобы уделить нам время, у них порой скверный характер. А кто-то из них просто не умеет учить и посылать эффективную обратную связь. Чаще всего мы учимся именно у таких людей. И если мы действительно хотим развиваться и совершенствоваться, у нас не остается выбора – только учиться у всех, кто встречается на нашем пути.
Конфликт между обучением и принятием
Кажется, что все не должно быть слишком трудно. В конце концов, люди созданы природой для обучения. Желание учиться есть у младенца и ребенка постарше. Даже взрослые запоминают бейсбольную статистику, путешествуют на пенсии и занимаются йогой, потому что процесс открытий и прогресса приносит им удовлетворение. Исследования счастья показывают, что процесс обучения и развития – это ключевой фактор удовлетворенности жизнью.
Может быть мы и созданы для обучения, но оказывается, что познание самого себя – это нечто совершенное иное. Оно бывает болезненным – порой мучительным, – а обратная связь часто оказывается слишком прямолинейной и совершенно не учитывает особенностей человека. Такую обратную связь мы назвали бы не «даром обучения», а чем-то вроде колоноскопии.
Начальник Тома устроил ему выговор и весьма низко оценил его «организационные навыки». Всю дорогу до дома Том мысленно перебирал недостатки начальника. Он даже составил целый список, доказав себе, что умеет все организовывать и систематизировать.
Начальник отдела кадров Моника надеялась, что плохие результаты оценки климата в компании заставят руководство серьезно обсудить необходимые перемены. Но вместо этого она получила раздраженное письмо от руководителя компании, в котором он перечислял методологические недостатки исследования и отвергал полученные результаты. Судя по всему, начальник совершенно не понял мотивы Моники.
Золовка Кендры дала ей понять, что родственники считают ее чрезмерно озабоченной матерью. Слишком уж она опекает детей. Открыто золовка этого не сказала, но именно это слышала Кендра, мысленно прокручивая тот разговор перед семейным обедом.
Неудивительно, что получив негативную обратную связь, нам сразу же хочется развернуться и сбежать.
Но все знают, что нельзя просто неспешно шагать по дороге жизни, игнорируя то, что говорят окружающие, и нежиться в своем эмоциональном коконе. Мы с детства слышим, что обратная связь полезна – как физические упражнения и брокколи. Обратная связь делает нас сильнее и способствует развитию. Правда?
Правда. И жизненный опыт это подтверждает. У каждого в жизни был тренер или родственник, который развивал наши таланты и верил в нас, когда не верили другие. У нас были друзья, которые говорили горькую правду, что помогала преодолевать невероятные трудности. Мы обретали уверенность, развивали способности, исправляли отношения. Оглядываясь назад, мы понимаем, что ужасный бывший муж или чрезмерно строгий начальник открыли нам очень многое в нас самих – они сделали гораздо больше, чем те, кто был на нашей стороне. Общаться с ними было нелегко, но теперь мы лучшие знаем себя – и любим сильнее.
Мы такие. И жить нам нелегко. Как же получается, что обратная связь одновременно и дар, и колоноскопия? Следует ли нам смириться и принять ее, или лучше отвернуться и бежать? Стоит ли обучение такой боли?
Так возникает конфликт.
И тому есть причина. Мы стремимся не только учиться и совершенствоваться. У нас есть еще одно фундаментальное желание – мы хотим быть любимыми, быть принятыми и пользоваться уважением. Сам факт обратной связи показывает, что с нами не все так хорошо. И мы сразу начинаем возмущаться. Почему нас не могут принять такими, какие мы есть? Почему от нас всегда хотят совершенствования, развития, обновления? Почему им так трудно понять нас? Эй, начальник! Эй, команда! Эй, жена! Эй, отец! Вот он я! Я такой!
Получение обратной связи оказывается на пересечении двух потребностей – стремления учиться и желания быть любимыми и принятыми. Это очень глубокие потребности, и между ними часто возникает конфликт, разрешить который не так-то легко. Но каждый из нас может справиться с этой напряженностью – ослабить тревожность перед лицом обратной связи и продолжать учиться, несмотря на страх. Мы убеждены, что способность воспринимать обратную связь – это не врожденная черта, а навык, который можно развить. Считаете ли вы, что воспринимаете обратную связь хорошо или плохо, вам есть чему учиться. И мы расскажем, как делать это лучше.
Преимущества эффективного восприятия обратной связи
Эффективное восприятие обратной связи не означает, что вы должны со всеми соглашаться. Эффективное восприятие – это искусное ведение разговора и сознательный выбор того, стоит ли использовать полученную информацию, как это сделать и чему из нее можно научиться. Это умение управлять собственными эмоциональными триггерами ради точного понимания слов собеседника и готовность увидеть себя в новом свете. И порой, как мы будем говорить в главе 10, это умение устанавливать границы и говорить «нет».
Умение воспринимать обратную связь имеет плюсы: улучшаются личные отношения, повышается самооценка. Мы многому учимся – наши навыки улучшаются, и это приятно. А самый важный плюс такого умения – это более спокойное отношение к обратной связи, даже самой неприятной и негативной. Мы перестаем видеть в ней угрозу.
В профессиональной среде способность не просто терпеть обратную связь, но и активно стремиться к ней может иметь огромное значение. Стремление к обратной связи повышает удовлетворенность работы, развивает творческое начало, ускоряет адаптацию в новой организации или роли и снижает «текучку» кадров. А стремление к негативной обратной связи связано с более высокой оценкой деятельности[8].
Пожалуй, это неудивительно. С теми, кто готов взглянуть на себя по-новому, всегда проще работать и жить. Общество открытых и глубоких людей заряжает энергией. Когда вы открыты для обратной связи, в ваших профессиональных отношениях больше доверия и юмора. Сотрудничество становится более продуктивным, а проблемы решаются проще.
В личных отношениях способность справляться с жалобами, просьбами друзей и близких жизненно важна. Даже в лучших отношениях случаются конфликты и ссоры. Порой мы причиняем друг другу боль случайно, а порой и целенаправленно. Способность осознавать свои чувства и причины раздражения укрепляют гармонию и счастье в личных отношениях. Семейный психолог Джон Готтман выяснил, что способность и готовность человека воспринимать влияние и обратную связь от супруга – это ключевой фактор, который гарантирует здоровье и стабильность брака[9].
А вот жить с человеком, который закрыт для обратной связи, и реагирует на любые замечания болезненно, тяжело и неприятно. Мы ходим по тонкому льду и живем в постоянном страхе перед возникновением бессмысленных конфликтов. В таком браке нет места честному обсуждению, обратная связь остается невысказанной, и человек лишается возможности понять свои промахи и недостатки и исправить их. Решение простейшей проблемы становится настолько тяжелым, что даже браться за это дело не хочется. Очень важные мысли и чувства не находят выхода. Проблемы усугубляются, отношения портятся.
Это не просто тяжело, но и разрушает, особенно сегодня. Журналист Томас Фридман пишет: «Мы живем в мире, который все сильнее поощряет индивидуальные устремления и упорство и четко определяет, кто вносит свой вклад, а кто нет. Если вам свойственна самомотивация, этот мир создан для вас. Границ для вас нет. Но если вы не самомотивированы, то жить в таком мире будет тяжело, потому что стены, полы и потолки, которые защищали людей, попросту исчезли»[10].
Награда велика, но ставки никогда еще не были выше.
Совершенно ясно, что это касается не только нас, но и наших детей. Разговоры о несправедливости оценок при детях учат их реагировать на негативную обратную связь, а это может стоить им очень дорого. Дети реагируют на сложные проблемы точно так же, как это делаем мы. Изгладятся ли из их души наши слова и действия? Дети смотрят, как мы справляемся с трудностями и препятствиями. И наше поведение учит их стойкости гораздо лучше любых проповедей и нравоучений.
Подражание примерам играет важную роль и в профессиональной жизни. Если вы ищете наставника, то и ваши непосредственные подчиненные будут искать наставника. Если вы берете ответственность за свои ошибки, то и коллеги будут вести себя так же. Если вы примете предложение коллеги, он будет более открыт для ваших предложений. Такой эффект приобретает все большее значение по мере вашего продвижения по карьерной лестнице. Ничто не влияет на образовательную культуру организации сильнее, чем то, как руководство воспринимает обратную связь. Чем выше вы поднимаетесь, тем сложнее найти откровенного и честного наставника. Это естественно. Вам придется постараться, чтобы найти его. Но ваши действия покажут пример корпоративной культуре обучения и способам решения проблем.
Поиски пони
Есть смешная история про счастливого оптимиста, родители которого решили научить его видеть мир в более реалистичном свете. И для этого они подарили ему на день рождения мешок конского навоза.
– Что тебе подарили? – спросила бабушка, морща нос от страшной вони.
– Не знаю! – весело ответил мальчик, энергично роясь в навозе. – Но думаю, что где-то там пони!
Эта история прекрасно иллюстрирует наше отношение к обратной связи. Это не всегда приятно. Но где-то там можно разыскать пони.
Часть 1
Проблема обратной связи
Глава 1. Три триггера
Что блокирует обратную связь
Давайте начнем с хороших новостей. Не вся обратная связь тяжела и неприятна. Учитель неожиданно похвалил общительность вашего сына. Покупатель сделал разумное предложение по обработке заказа, которое ускорило процесс. Вы хотели сделать челку, но парикмахер предложил лучший вариант, и это замечательно. Такую обратную связь мы получаем постоянно. Она может быть бесполезна, но по крайней мере, не раздражает и не беспокоит.
Большинство из нас спокойно реагирует на позитивную обратную связь, хотя даже похвала может вызывать негативные чувства. Порой мы просто не уверены в искренности говорящего, а иногда считаем, что не заслуживаем добрых слов. Но завершение сделки, высокая оценка со стороны уважаемого человека или полезный совет, который повысил уровень вашей квалификации, могут оказать колоссальное влияние на человека. Мы это сделали, у нас все получилось, мы кому-то нравимся.
Но обратная связь бывает и очень неприятной. Она приводит нас в смятение или ярость, нервирует или подавляет. Вы критикуете моего ребенка, мою карьеру, мой характер? Вы хотите исключить меня из команды? Вы действительно так обо мне думаете?
Такая обратная связь нас заводит. Сердцебиение учащается, желудок сжимается, мысли начинают метаться и путаться. Такой прилив эмоций мы воспринимаем негативно. Мы видим в нем отвлекающий фактор, от которого нужно избавиться, или препятствие, которое нужно преодолеть. Находясь в плену триггерной реакции, мы огорчаемся, мир становится мрачным, и мы не можем общаться, мыслить и учиться как обычно. Мы лишь защищаемся, атакуем или признаем поражение.
Но отвергать триггерные реакции или притворяться, что их не существует – не решение проблемы. Попытки игнорировать такую реакцию, но не выявлять ее причины – это все равно, что бороться с пожаром отключением сигнализации.
Итак, триггеры – это не только препятствия. Триггеры – это еще и информация, своеобразная карта, которая помогает нам выявить источник проблем. Понимание триггеров и механизма их отключения – это путь к управлению своими реакциями и искусному ведению разговоров об обратной связи.
Давайте же рассмотрим эту карту повнимательнее.
Три триггера обратной связи
Поскольку обратную связь мы получаем от самых разных людей, а недостатков у нас предостаточно, можно подумать, что она вызывает огромное количество разнообразных триггеров. Хотим вас порадовать:
их всего три.
Мы называем их «триггерами истины», «триггерами отношений» и «триггерами идентичности». Каждая категория возникает по разным причинам, и вызывает у нас разные реакции.
Триггеры истины связаны с сутью обратной связи, которая порой оказывается грубой, бесполезной или просто неправильной. Получив такую обратную связь, мы чувствуем себя обиженными и раздраженными. В такой ситуации оказалась Мириам, когда муж сказал, что на бар-мицве его племянника она вела себя «недружелюбно и заносчиво». «Недружелюбно?! По его мнению, я должна была танцевать на столе?» Такая обратная связь просто смешна. Она абсолютно несправедлива.
Триггеры отношений запускаются конкретным человеком, который дает нам такую обратную связь. Любая обратная связь окрашивается отношениями между собеседниками. Порой наши реакции определяются нашим мнением о собеседнике (он просто некомпетентен в этом вопросе!) или нашим представлением о том, как он к нам относится («Как ты можешь ко мне так придираться после всего, что я для тебя сделал?»). Фокус смещается с самой обратной связи на наглость собеседника («Он делает это по злобе или просто по глупости?»).
А вот триггеры идентичности не сосредоточены ни на самой обратной связи, ни на том, кто ее дает. Триггеры идентичности связаны с нами. Справедлива обратная связь или нет, разумна или бессмысленна, в ней есть нечто такое, что подвергает испытанию наше представление о самих себе. Мы расстраиваемся, ощущаем угрозу или чувство стыда. Мы теряем душевное равновесие. Неожиданно оказывается, что мы не знаем, как к себе относиться, а наши ценности становятся сомнительными. В таком состоянии прошлое кажется ужасным, а будущее – тусклым. Все это влияние «триггера идентичности». Когда он вступает в игру, речи о наших сильных и слабых сторонах уже не идет. Мы просто стараемся выжить.
Что плохого в подобных реакциях? Если обратная связь абсолютно несправедлива, если собеседник не заслуживает доверия, если мы ощущаем угрозу и теряем душевное равновесие, разве эти реакции не обоснованы?
Они вполне обоснованы.
Триггеры мешают нам воспринимать обратную связь не из-за ее необоснованности. Сложность возникает потому, что они не позволяют нам разумно и правильно вести разговор. Эффективное восприятие обратной связи – это процесс осознания и фильтрации. Нам нужно понять, как собеседник воспринимает мир, проанализировать идеи, которые, на первый взгляд, кажутся бессмысленными, решиться на эксперимент. А потом отвергнуть или отложить на будущее те части обратной связи, которые кажутся неадекватными или просто не нужны вам в настоящее время.
Учится не только тот, кто воспринимает обратную связь. Во время эффективного разговора собеседник, который посылает обратную связь, может понять, почему его совет бесполезен, а оценка несправедлива. Оба собеседника могут увидеть свои отношения в более ясном свете. Они могут осознать реакции друг на друга и увидеть более эффективный способ двигаться вперед.
Но сделать все это под влиянием триггеров почти невозможно. Поэтому мы совершаем ошибки, которые заставляют отвергать потенциально ценную обратную связь и принимать близко к сердцу то, чему место в мусорной корзине.
Почему триггеры срабатывают и что можно сделать
Давайте более подробно обсудим три категории триггеров и посмотрим, что можно сделать, чтобы управлять ими более эффективно.
Триггеры истины: обратная связь ошибочна, несправедлива, бесполезна
Есть немало веских причин отвергнуть обратную связь, и главная – ее ошибочность. Совет плох, оценка несправедлива, восприятие нас другим человеком слишком узкое или устаревшее. Мы отвергаем, защищаемся или переходим в атаку. Порой это происходит прямо в разговоре, но чаще всего в разуме.
Но правильно понять и оценить полученную обратную связь гораздо труднее чем кажется. Тому есть три причины – и три образа действий.
Разделение признания, наставления и оценки
Первая проблема осознания обратной связи заключается в том, что мы на удивление часто не понимаем, действительно ли это обратная связь. А если и понимаем, то не знаем точно, какого она рода и каким образом может нам помочь. Да, мы просили об обратной связи. Нет, мы не просили о том, что нам дали в ответ.
Отчасти эта проблема связана с тем, что сам термин «обратная связь» может иметь самые разные значения. Похлопывание по спине – это обратная связь, но и выговор тоже. Полезные инструкции – это обратная связь, но и увольнение тоже. Такие ситуации не просто позитивны или негативны. Это совершенно разные виды обратной связи, которые имеют разные цели.
Оценивая обратную связь, нужно, в первую очередь, определить, к какой категории она относится. Обычно обратная связь выражается в трех формах: признание (спасибо), наставление (это можно сделать лучше) и оценка (что вы сделали). Получатель обратной связи часто хочет услышать и слышит одно, хотя тот, кто ее посылал, имел в виду совершенно другое. Вы наконец-то решились показать своему другу, профессиональному художнику, свой автопортрет. На этом этапе развития вам нужны поддержка и одобрение. Вам нужно, чтобы кто-то сказал: «Неплохо! Тебе стоит этим заняться». Но вместо этих слов вы получаете список двенадцати промахов, которые необходимо исправить.
Все может быть и по-другому. Вы показали свою работу профессиональному художнику, потому что надеялись получить список недочетов, которые нужно исправить, а вместо этого услышали: «Неплохо! Тебе стоит этим заняться». Ну и как вам это помогло?
Нужно знать, чего мы хотим, и понимать, что мы получаем. Совпадение ожиданий очень важно.
Главное – понимание
Звучит очевидно и кажется очень простым. Прежде чем понять, что делать с обратной связью, нужно убедиться, что вы все правильно поняли. Как и мы, вы, наверное, считаете, что уже это сделали. Вы получили обратную связь. Вы приняли или отвергли ее. Но в контексте получения обратной связи «понимание» сказанного собеседником – вещь непростая. Вам нужно понять, что они имеют в виду, что их беспокоит, что они рекомендуют. А это безумно трудно.
Например, Кип и Нэнси. Они работают в организации, которая набирает работников для сложной работы за границей. Нэнси говорит Кипу, что у него предубеждение против кандидатов с нетрадиционной ориентацией. Нэнси говорит, что такое отношение «проскальзывает» в собеседованиях.
Поначалу Кип отвергает эту обратную связь. Предубеждение не может «проскальзывать», потому что у него его нет. На самом деле (хотя Нэнси об этом не догадывается) у него самого нетрадиционная ориентация. Более всего его беспокоит, как бы кто не подумал, что он отдает предпочтение кандидатам, которые не скрывают своей ориентации.
Поэтому обратная связь от Нэнси кажется Кипу совершенно неправильной. Считаем ли мы, что он должен принять ее как правильную? Нет. Мы считаем, что Кип просто не понял истинного смысла этой обратной связи. Ему нужно постараться понять, что именно вызывает у Нэнси беспокойство, в чем она видит проблему.
Позже Кип просит, чтобы Нэнси пояснила свою точку зрения. Она отвечает: «Беседуя с кандидатами традиционной ориентации, ты рассказываешь им об обычных трудностях предстоящей работы и наблюдаешь за их реакцией. С кандидатами нетрадиционной ориентации ты вообще не говоришь о работе. Ты сразу заговариваешь о несерьезности их прежних занятий. Ты просто не воспринимаешь их всерьез».
Кип начинает понимать, что имела в виду Нэнси, и высказывает свой взгляд: «А мне кажется, что я воспринимаю их очень серьезно. Я хочу узнать их человеческие качества – насколько они упорны и находчивы. Это очень важно для работы за границей с нечетко определенными рамками и в сложных условиях. Это гораздо полезнее, чем обсуждение гипотетических проблем».
Это типичный пример полного понимания. Кип выяснил точку зрения Нэнси, а Нэнси разобралась в подходе Кипа. Хорошее начало. Но, как мы увидим дальше, здесь есть над чем поработать.
Выявление слепых зон
Слепые зоны заметно осложняют понимание обратной связи. Конечно, у вас нет слепых зон, но вы точно знаете, что они есть у ваших коллег, родных и друзей. Такова природа слепых зон. Мы не просто не замечаем определенных своих качеств, но еще и не замечаем собственной слепоты в этом отношении. Однако наши слепые зоны прекрасно видны всем остальным.
Это основная причина непонимания в ходе разговоров об обратной связи. Иногда обратная связь, которую мы воспринимаем как неправильную, действительно неправильна. А иногда это всего лишь обратная связь в слепой зоне.
Вернемся к Кипу и Нэнси. Она понимает нечто важное, чего не видит Кип. Нэнси видит и слышит Кипа в процессе собеседований. Она замечает, что во время разговора с кандидатами нетрадиционной ориентации он становится более оживленным – громче говорит, чаще перебивает, дает меньше возможностей высказать свою точку зрения.
Это наблюдение настолько удивляет Кипа, что он не может поверить своей коллеге. Он просто не осознает собственного поведения. Это его расстраивает. Если Нэнси права, то, несмотря на самые лучшие намерения, он действительно вредит кандидатам, общение с которыми для него интереснее всего. Его предпочтение кандидатов с нетрадиционной ориентацией работает против них.
Этот разговор многое открыл и Кипу, и Нэнси. Она сумела понять истинные намерения Кипа, а Кип начал понимать, как его поведение влияет на результаты собеседования. Разговор не закончен, но они уже вступили на верный путь к исправлению ситуации.
Управление триггерами истины – это не притворство. Вы не обязаны признавать правильность того, что считаете ошибочным. Нужно лишь признать, что ситуация всегда гораздо сложнее, чем кажется, и постараться понять. И даже если вы решили, что обратная связь на 90 процентов ошибочна, оставшиеся золотые 10 процентов могут оказаться тем самым, что необходимо для развития.
Триггеры отношений: я не могу слышать этого от тебя
Восприятие обратной связи неизбежно зависит (а порой бывает испорчено) от того, кто ваш собеседник. Триггером может стать отношение к нему – считаем ли мы его человеком знающим, который заслуживает доверие, имеет достойные мотивы – или нет. Триггером может стать и наше представление о том, как собеседник к нам относится. Симпатизирует ли он нам? Можно ли считать способ обратной связи уважительным («Электронная почта? Вы шутите?»)? Не обвиняет ли он нас в том, в чем виноват сам? Двадцать лет общей истории могут усилить нашу реакцию. Но, что интересно, триггеры отношений могут вступить в действие, даже если общая история насчитывает не более двадцати секунд.
Не переводите стрелки: Отделяйте «что» от «кто»
Триггеры отношений порождают боль, подозрительность и порой гнев. Выход в том, чтобы отделить обратную связь от проблем в отношениях, с которыми она связана, а затем откровенно и по отдельности обсудить то и другое.
На практике мы почти никогда этого не делаем. Получая обратную связь, сразу же переключаемся на проблемы отношений и упускаем истинную суть такой связи. С точки зрения собеседника, мы полностью меняем тему разговора: он хотел дать обратную связь нам («не следует опаздывать»), а в результате получил ее сам («не разговаривай со мной в таком тоне»). Тему «что» вытесняет тема «кто», и изначальная обратная связь блокируется. Мы называем такую динамику «переводом стрелок».
Давайте вернемся к Мириам на бар-мицве. Помимо триггера истины, в этой ситуации присутствует триггер отношений.
Когда муж Мириам, Сэм, обвиняет ее в заносчивости, она испытывает обиду и боль, поэтому сразу же «переводит стрелки»: «А ты представляешь, что мне пришлось сделать, чтобы попасть на эту бар-мицву? Я перенесла мамин диализ на другой день, искупала и нарядила Матильду, чтобы она хорошо выглядела на вечеринке твоего племянника, хотя ты даже не помнишь, как его зовут».
Мириам поднимает важные проблемы признания и разделения обязанностей, но она реально меняет тему, отказываясь воспринимать обратную связь от Сэма о своей заносчивости и переключаясь на отсутствие признания с его стороны. Если Сэма действительно беспокоит недружелюбное отношение жены к его родственникам, очень важно поговорить об этом. Не менее важно обсудить и ощущение недооцененности, которое мучает Мириам. Но это разные темы – предмет для разных разговоров.
Попытки обсудить обе темы одновременно – все равно, что сложить яблочный пирог и лазанью на один противень и сунуть в духовку. Сколько бы вы ни готовили это сомнительное блюдо, ничего путного не выйдет.
Выявление системы отношений
Первый вид триггера отношений проистекает из нашей реакции на собеседника: «мне не нравится, как ко мне относятся»; «я не доверяю твоему суждению». Подобные реакции возникают, даже когда обратная связь никак не связана с отношениями. Вполне возможно, что речь идет о навыках игры в теннис или о балансе чековой книжки.
Но часто обратная связь не просто имеет место в контексте отношений; порой она порождена этими отношениями. В сложную ткань любых отношений вплетены особые факторы, предпочтения и характеры. Сама природа нашего союза (а не каждого из партнеров по отдельности) порождает конфликты. Собеседник говорит, что нам нужно измениться, а мы думаем: «Ты считаешь, проблема во мне? Это смешно, потому что совершенно ясно, что источник проблем – это ты». Проблема не в том, что я слишком чувствителен, а в том, что ты не чувствителен вовсе.
Другой пример: «Ты ставишь мне агрессивные финансовые цели, чтобы меня мотивировать. Но меня это не мотивирует, а обескураживает. Когда я не могу выполнить план, ты ставишь передо мной еще более высокие цели, чтобы я напрягся изо всех сил. Но это лишь усиливает во мне чувство безнадежности. Мы оба виним друг друга, но оба не видим реальной проблемы. Ни один из нас не понимает, что мы оба оказались в замкнутом цикле системы, и наши действия не позволяют из него вырваться».
Поэтому обратная связь в отношениях редко бывает связана с кем-то одним из собеседников. Чаще всего она связана с обоими. Это история системы отношений. Когда собеседник винит вас, а вам критика кажется несправедливой, не стоит обвинять его. Это не решение. Ему покажутся несправедливыми уже ваши слова. Хуже того, он может решить, что вы ищете для себя оправданий. Постарайтесь понять обратную связь следующим образом: «Какова динамика наших отношений? Каков вклад каждого из нас в эту проблему?»
Триггеры идентичности: обратная связь – это угроза, которая лишает меня душевного равновесия
Идентичность – это история о том, кто мы есть и что готовит нам будущее. Эту историю мы рассказываем себе сами. Получая же критическую обратную связь, мы чувствуем, что эта история оказывается под угрозой. Срабатывает сигнал тревоги, включаются защитные механизмы мозга. Не успевает собеседник произнести второе предложение, как мы уже переходим в нападение или просто пропускаем его слова мимо ушей. Наша реакция может колебаться от кратковременного выброса адреналина до глубокой дестабилизации.
Поймите, как характер и темперамент влияют на вашу историю
Не все замыкаются одинаково в ответ на один и тот же триггер. В этом заключается первая проблема понимания триггеров идентичности: на чисто биологическом уровне мы все устроены по-разному, и каждый реагирует на стрессовую информацию по-своему – точно так же, каждый по-своему реагирует на американские горки. Раисса не может дождаться, когда снова покатается на этом аттракционе. Элене кажется, что даже первый опыт может испортить всю ее жизнь. Понимание общих факторов и собственного темперамента поможет вам понять собственную реакцию и объяснить, почему другие люди реагируют не так, как вы от них ожидаете.
Разоблачение искажений
Познакомьтесь с Лейлой. В силу характера, жизненного опыта или всего вместе, она очень чувствительна к обратной связи. Какой бы ни была эта обратная связь, она всегда ее искажает и преувеличивает. Она реагирует не на слова собеседника, а на свое искаженное восприятие этих слов.
Когда начальник замечает, что на завтрашнем совещании она должна быть в форме, она сразу полагает, что, по его мнению, сейчас она не в форме. Он считает, что я не знаю, что делаю? Или считает, что я не понимаю важности совещания? Лейла вспоминает прошлые разговоры с начальником, начинает думать, что он сомневается в ее способностях – да и какие могут быть способности у такой неудачницы, как она. Она вспоминает все ошибки, совершенные за пятнадцать лет. Всю ночь она не спит и на совещании выступает не лучшим образом.
К счастью для Лейлы (и всех нас), можно научиться правильному восприятию обратной связи, даже если для этого придется приложить усилия. Лейле нужно осознать привычные искажения обратной связи и шаблоны мышления. Осознав это, она сможет систематически разоблачать искажения. А это поможет ей восстановить душевное равновесие, правильно воспринимать обратную связь и учиться на ней.
Развитие зрелой идентичности
Лейла не просто искажает обратную связь. У нее есть и проблема мышления: она воспринимает мир как одно большое испытание. Каждый день на работе – экзамен, каждое совещание – испытание, каждое взаимодействие с начальником или другом – проверка. И обратная связь – это результат теста, вердикт, оценка. Даже когда кто-то дает ей полезный совет или хочет ее поддержать («завтра будь в форме!»), она видит в этих словах подтверждение того, что сейчас с ней что-то не так.
Исследования, проведенные в Стэнфордском университете, выявили два вида историй идентичности. Они влияют на то, как мы воспринимаем критику, проблемы и неудачи. Одна история идентичности подразумевает, что наши качества «фиксированы». Обладаем ли мы потрясающими способностями или остаемся середняками, общительны или стеснительны, интересны или скучны – измениться мы не можем. Не помогут ни старания, ни практика: мы такие, какие есть. Обратная связь раскрывает нашу сущность, поэтому в таком разговоре на кону стоит многое.
Те же, кто воспринимает обратную связь с большей пользой, имеют другую историю идентичности. В ее основе лежит другое предположение. Эти люди воспринимают себя как личность, которая постоянно растет и развивается. Им свойственно то, что мы называем «развитием» идентичности.
В настоящее время люди такие, какие они есть. Это моментальный карандашный набросок, а не портрет маслом в позолоченной раме. Нужен упорный труд. Трудности и даже неудачи – лучший способ обучения и совершенствования. Зрелой идентичности обратная связь дает ценную информацию о текущем состоянии и о планах на будущее. Это полезная входящая информация, а не неприятный вердикт.
* * *
В главах 2–9 мы подробно обсудим все наши триггеры, их влияние и основные стратегии более эффективного их использования. В главах 10–11 мы вернемся к вопросу о том, когда следует отклонять обратную связь и как вести разговоры об обратной связи. В главе 12 вы найдете полезные советы по проверке обратной связи и использованию ее для развития.
И, наконец, в главе 13 мы разобьем обратную связь на группы и дадим полезные советы организациям. Идет ли речь о командах, семьях, фирмах или общинах, мы всегда объединены. Мы можем «тянуть» в своих организациях и командах, вдохновляя людей на обучение и поиск неожиданных возможностей развития. А в процессе мы можем помочь друг другу сохранить душевное равновесие.
Мы изменили имена, но все истории, которые использовались в качестве примеров, вполне реальны. Надеемся, вы порой будете узнавать себя, успокаиваться и понимать, что в своей борьбе вы не одиноки.
Часть 2
Триггеры истины и проблема понимания
Три следующих главы посвящены триггерам истины. Они создаются нашими когнитивными и эмоциональными реакциями на обратную связь, которая кажется ошибочной или несправедливой. Когда срабатывает триггер, понимать ее становится трудно. Трудно понять, какого типа обратную связь мы получаем (глава 2), что имел в виду собеседник (глава 3) и каково наше состояние (глава 4).
В главе 2 мы обсудим три разных типа обратной связи и разберемся, почему так важно понимать, какой тип обратной связи вам нужен, и какой тип вы получаете. Это всегда связано с целью разговора.
В главе 3 мы будем говорить о том, как понимать обратную связь: откуда она исходит, что предлагает делать иначе, почему у вас возникли разногласия. Мы поговорим, почему понять обратную связь так трудно, и дадим вам инструменты, которые помогут понимать правильно.
В главе 4 мы обсудим слепые зоны и выявим ваши, даже если вы уверены, что их нет. Мы покажем, как они на вас влияют и почему сложно увидеть себя так, как видят вас окружающие. Мы подскажем, как бороться со слепыми зонами и учиться, несмотря на них.
Читая эти главы, не забывайте про важный вопрос: почему, когда обратную связь даем мы, она кажется правильной, а вот когда получаем от других, то часто считаем ее ошибочной? Дочитав главу 4, вы найдете ответ.
Глава 2. Разделение признания, наставления и оценки
Прекрасная весенняя суббота.
Отец привез дочерей-близняшек, Энни и Элси, в парк, чтобы потренировать их в бейсболе. Он показывает им правильную позицию, отрабатывает замах, учит следить за мячом.
Энни тренировка нравится. Она с удовольствием проводит время с отцом, на зеленом газоне. Она чувствует, что с каждым ударом ее навыки улучшаются. А Элси дуется. Она сидит возле изгороди, а когда отец пытается вовлечь ее в тренировку и дает советы, Элси огрызается:
– Ты считаешь меня неумехой! Ты меня вечно критикуешь!
– Я не критикую, детка, – поправляет ее отец. – Я хочу помочь тебе научиться играть лучше.
– Вот видишь! – хныкает Элси. – По-твоему, я плохо играю!
Она швыряет биту и убегает с поля.
ОТЕЦ ОДИН, РЕАКЦИИ РАЗНЫЕ
Отец удивлен. Ему кажется, что он относится к обеим дочерям одинаково, но их реакция на его обратную связь совершенно разная. Одна воспринимает его советы с энтузиазмом, использует их, чтобы отточить свои навыки, и обретает уверенность. Другая раздражается, отказывается продолжать и злится на каждый совет.
Отец действительно относится к девочкам одинаково. Он дает одинаковые советы одинаковым тоном. Если бы мы наблюдали за ними со стороны, то не заметили бы разницы.
Но разница очевидна. Девочки слышат в словах отца совершенно разное. Для Энни его советы – это мяч, брошенный в центр поля. Для Элси – это удар битой.
В этом заключен один из парадоксов восприятия обратной связи. Иногда мы становимся Энни – испытываем благодарность, возбуждение, прилив энергии. А порой реагируем, как Элси – раздражаемся, защищаемся, обижаемся, страдаем. Наши реакции не всегда зависят от навыков собеседника и даже от того, что именно он говорит. Основа реакции – то, что мы услышали, и какую обратную связь, по нашему мнению, получили.
Три вида обратной связи
Компанию, в которой вы работали, недавно перекупили. Ваша роль изменилась, все команды перетасовали. В это хаотичное, неопределенное время вы постоянно встречались с коллегой из прежней компании. За бокалом вина вы сравнивали свои впечатления от перемен.
Как-то вечером вы говорите другу, что не получаете никакой обратной связи от своего нового начальника, Рика. Друг изумлен:
– Буквально вчера Рик заявил на совещании, что очень рад иметь в команде такого, как ты. Я бы назвал это вполне эффективной обратной связью. А что тебе нужно? Кубок?
Да, Рик ценит вас, и это хорошо. Но вам нужно другое.
– Есть одна проблема. Раньше я был начальником отдела маркетинга в Майами. А теперь я провожу маркетинговые кампании по Тихоокеанскому рубежу. Я даже не знаю, что такое этот Тихоокеанский рубеж.
Кубок – это хорошо, но в действительности вам нужны наставления.
Через несколько недель друг спрашивает, как ваши дела.
– Неплохо, – отвечаете вы. – Я сказал Рику, что мне нужны советы и инструкции. Теперь мы каждую неделю встречаемся, обсуждаем результаты моей работы и возникающие вопросы. Он отлично знает этот регион.
Друг преисполняется зависти:
– Рик тебя ценит. Рик дает тебе советы. Сдается мне, ты преуспел на фронте обратной связи.
Но это не так. Есть еще одно. После слияния вы не уверены в своем положении. Должности и роли поменялись, ведутся разговоры о сокращениях.
– Я не уверен, не хочет ли Рик найти кого-то, кто лучше подходит для этой работы, – признаетесь вы. – А я лишь временное решение. Я стараюсь учиться как можно быстрее, но не понимаю, видит ли он во мне постоянного работника – или довольствуется за неимением лучшего.
Друг предлагает обсудить проблему непосредственно с Риком, и вы это делаете. Рик говорит, что он провел тщательную оценку вашей работы и вполне удовлетворен. А потом он дает понять, что видит в вас своего преемника, когда перейдет на новую работу в головной компании. Вечером вы рассказываете об этом другу, и он вас от души поздравляет. А потом добавляет:
– Если уж мы заговорили об обратной связи, то почему ты никогда не просил обратной связи у меня?
– Потому что ты никогда мне ее не давал, – удивляетесь вы, а потом после неловкой паузы добавляете: – Ну хорошо, что ты хотел сказать?
– Когда ты в последний раз платил по счету? – неожиданно агрессивно говорит друг. – Когда ты в последний раз говорил о ком-то, кроме себя?
Вот черт! Приятель называет это обратной связью, но вы твердо уверены, что он напрашивается на ссору.
Разговоры с Риком и с приятелем показывают, что под «обратной связью» мы понимаем разные виды информации: признание, наставление и оценку. У каждого вида есть своя важная роль, каждая удовлетворяет определенные потребности, и в каждой есть свои проблемы[11].
Признание
Когда начальник говорит, что рад иметь вас в команде, это признание.
Признание – это проявление отношений и связей между людьми.
В буквальном смысле – это «спасибо». Но признание говорит также и о понимании. «Я замечаю тебя». «Я знаю, как много ты работаешь». «Ты важен для меня».
Нам очень важно быть замеченным и понятым. У детей эта потребность проявляется открыто – достаточно побывать на любой игровой площадке. «Мама! Мама! Смотри!» Став взрослыми, мы учимся скрывать свои эмоции, тем не менее, нам очень нужно, что бы кто-то сказал: «Вау, посмотрите-ка на него!» Мы никогда не избавимся от потребности слышать: «Я тебя замечаю. Я тебя ценю. Ты важен для меня».
Признание мотивирует нас. Оно придает сил и энергии, и мы готовы удвоить усилия. Когда кто-то жалуется, что не получает достаточной обратной связи на работе, то скорее всего, он не понимает, замечают и ценят ли его напряженный труд. Человеку не нужны советы. Ему нужно признание.
Наставление
Прося у начальника совета и инструкций, вы просите наставления. Наставление – это попытка помочь другому человеку научиться, измениться, вырасти. Главная задача – способствовать совершенствованию собеседника, идет ли речь о навыке, идее, знаниях, конкретных приемах, внешности или характере. В профессиональной среде «коучингом» иногда называют групповой подход к обучению, когда повестку дня задает обучаемый. Мы это принимаем, но используем термин в более широком смысле слова, подразумевая под ним наставничество и любую обратную связь, которая способствует развитию человека.
Инструктор по горным лыжам, парень из бара, старший официант, который показывает вам ресторан в первый день работы, исполненный сочувствия друг, готовый поддержать в сложный период личной жизни – все они ваши наставники. То же относится к начальникам, клиентам, сверстникам, родственникам, даже к непосредственным подчиненным. И, конечно же, у нас всех есть «случайные» наставники. Болван в «лендровере» за вами считает, что вы должны отложить мобильный телефон и держаться в своей полосе.
Наставления связаны с двумя видами потребностей. Первая – желание улучшить знания или навыки для повышения продуктивности и решения новых проблем. В новой роли вам предстоит многое узнать о рынках, товарах, каналах, культуре – и даже о расположении пресловутого Тихоокеанского рубежа.
В наставлениях второго вида речь идет не о вашей потребности в развитии определенных навыков. Собеседник выявляет проблему в ваших отношениях. Чего-то недостает, что-то идет не так. Такие наставления часто бывают эмоциональными. Ими движет боль, страх, тревожность, смятение, одиночество, предательство или гнев. Собеседник хочет изменить эту ситуацию, а это часто означает, что он хочет, чтобы изменились вы: «Семья у тебя не стоит на первом месте!», «Почему всегда первым должен извиняться я?», «Когда ты в последний раз платил по счету?» «Проблема», которую собеседник хочет исправить с помощью наставлений, связана с его чувствами и ощущением дисбаланса в отношениях.
Оценка
Когда начальник говорит, что вы хорошо работаете и он видит в вас своего преемника, это оценка (в данном случае, позитивная). Оценка показывает ваше положение. Это ранжирование, рейтинг. Ваш школьный дневник, голубая лента за вишневый пирог, принятое предложение руки и сердца – все это оценки. Аттестация – «блестящие результаты», «соответствие ожиданиям», «необходимость улучшений» – это тоже оценка. Ваше прозвище в команде – это оценка.
Оценки – это всегда прямое или косвенное сравнение с другими людьми или определенными стандартами. «Ты – плохой муж» – это краткая форма другой фразы: «Ты плохой муж в сравнении с тем, каким я надеялась видеть своего мужа» или «в сравнении с моим святым отцом», или «в сравнении с тремя моими бывшими мужьями».
Оценки выявляют ожидания, проясняют последствия и информируют для принятия решений. Рейтинг влияет на вашу премию, прохождение аттестации означает соответствие или несоответствие должности. Самое сложное в оценке – это беспокойство о последствиях, реальных или воображаемых. Вы не соответствуете своей должности (реальное последствие) и никогда не будете соответствовать (предсказание или воображаемое последствие).
Иногда оценки содержат суждения, которые выходят за обычные рамки. Вы не только не соответствуете должности, но еще и отличаетесь поразительной наивностью, поскольку полагали, что вам это по плечу. Вы переоценили свой потенциал. Суждение о вашей наивности и переоценке потенциала основывается не на оценке. Это дополнительное мнение, выходящее за ее рамки. Хлыст негативного суждения (собственного или чужого) и порождает основную тревогу, связанную с обратной связью. Удивительно, но к этой категории относится также и поддержка – «Ты можешь это сделать», «Я верю в тебя». Но, конечно, это уже позитивная обратная связь.
Работа на публику
За шесть лет обучения игры на скрипке Люк приобрел приличные технические навыки, но скрипку так и не полюбил. А потом кто-то подарил ему укулеле, и он сразу же влюбился в этот инструмент. Люк быстро приобрел популярность. Когда в его городе проводили отбор участников программы «Америка ищет таланты», Люк успешно прошел прослушивание.
Семнадцатилетний парень выступал перед пятью тысячами слушателей. В свете рампы он не видел, но у его ног загорелись три красных креста. Шэрон Осборн недовольно качала головой, а Говард Стерн театрально произнес: «Мама заставляла меня учиться игре на кларнете. Ваша мать никогда не должна была позволять вам брать в руки укулеле». Слушатели так и покатились со смеху.
Пораженный Люк ничего не ответил, ушел за кулисы, а там его окружили журналисты: «Что вы чувствуете? Что вы почерпнули из обратной связи с судьями?»
Хороший вопрос.
После кошмара с тремя крестами Люку стало ясно: основная цель шоу – это не вдумчивая оценка таланта каждого из участников ради его же блага. Главная цель – развлечение телезрителей. Обратная связь для него была почти бесполезна. Этот отзыв представлял собой жалкую пародию на оценку: судьи показали ему его место в этом шоу и продемонстрировали презрение к укулеле. Легко понять разницу между развлечением и реальной обратной связью, когда это связано с кем-то другим. Но когда речь идет о нас самих, становится труднее. Сегодня как никогда важно понимать это различие.
Арен для едкой «обратной связи» сегодня предостаточно: комментарии в Интернете, ленты социальных сетей, блоги, ток-шоу, реалити-ТВ. Резкие комментарии, злобные нападки, анонимные преследования на форумах сегодня широко распространены. Они рассчитаны на привлечение внимания аудитории. Комментаторы хотят сказать нечто такое, что кажется им умным, едким или способным привлечь внимание. Они даже не понимают, что используют в качестве боксерской груши реальных людей.
Люк продолжает выступать. «Выйти на сцену было нелегко, – говорит он. – Ведь это та же самая сцена, и мне пришлось выйти на нее через три недели после конкурса». В свое время он победил на местном конкурсе молодых талантов, исполнив на укулеле произведения Баха, Синатры и рок-н-ролл. В качестве победителя его пригласили выступить на концерте.
Сегодня Люк говорит, что рад своему участию в конкурсе «Америка ищет таланты». «Я многое узнал о себе самом, – смеется он. – Теперь меня ничем не испугаешь. Что ужасного может произойти? Все уже случилось, и я сумел это пережить».
Нам нужны все три
Каждая форма обратной связи – признание, наставление и оценка – удовлетворяет определенную человеческую потребность. Нам нужна оценка, чтобы понять свое состояние, сформировать ожидания, ощутить уверенность и стабильность. Нам нужны наставления, чтобы ускорить процесс обучения, сосредоточить время и силы на чем-то важном, сделать свои отношения здоровыми и эффективными. Нам нужно признание, чтобы знать, что мы не зря вкладывали все силы в работу или отношения, и усилия наши не пропали даром.
Недостатки оценки
Поскольку оценка – очень резкая обратная связь, которая может иметь болезненные последствия, порой хочется убрать ее. Неужели она действительно нам нужна?
Когда ваша цель – наставление, то оценок стоит избегать. Не стоит говорить: «У вас не вышло», если на самом деле вы хотите сказать: «Вот как сделать это лучше».
Но полный отказ от оценки порождает заметную пустоту. Следует ли мне претендовать на новую должность, или я попусту потрачу время? Куда идут эти отношения? Мы съезжаемся, потому что собираемся пожениться, или просто хотим сэкономить деньги, пока не найдем партнера получше?
Оценки и суждения нас тревожат, но в то же время нам необходим «оценочный пол», на котором можно стоять в уверенности, что мы достаточно хороши. Прежде чем перейти к наставлению или признанию, мне нужно знать, что я на своем месте, и отношения развиваются правильно.
В отсутствие оценки нам для той же цели приходится использовать наставление и признание. Почему начальник дает мне столько советов по более эффективному обслуживанию клиентов? И почему меня выделили в первой группе электронных писем, но проигнорировали во второй? Следует ли мне волноваться? В отсутствие четких сигналов приходится прикладывать ухо к земле, чтобы услышать приближение чего-либо.
Недостатки признания
Признание можно считать наименее важным видом обратной связи – ну кому нужны цветистые похвалы или лесть? Разве вы уже не получили зарплату? Мы же до сих пор женаты, правда?
Но отсутствие признания создает пустоту в любых отношениях, профессиональных и личных. Да, я хочу знать, как могу стать лучше. Но в то же время я хочу знать, что вы заметили, как усердно я тружусь, сколько сил прикладываю, каких результатов добиваюсь. Без этого наставления пропадут, потому что я буду слышать в них что-то другое.
В книге «Сначала нарушьте все правила» Маркус Бекингэм и Курт Коффман описывают известный опрос Гэллапа, в котором приняли участие восемьдесят тысяч работников. Исследование показало, что утвердительные ответы на двенадцать ключевых вопросов самым тесным образом связаны с уровнем удовлетворенности работников, сокращением «текучки» и повышением производительности. Из этих двенадцати вопросов три непосредственно связаны с признанием:
Вопрос 4: «Получал ли я за последнюю неделю признание или похвалу за хорошую работу?»
Вопрос 5: «Интересую ли я своего руководителя или кого-то из коллег как личность?»
Вопрос 6: «Есть ли на работе тот, кто стимулирует мое развитие?»[12]
Когда работники отвечали на эти вопросы отрицательно, это не означало, что начальникам не было до них дела и их никогда не благодарили. Просто делалось это не должным образом.
Чтобы признание имело значение, оно должно обладать тремя качествами. Во-первых, признание должно быть конкретным. Это непросто: чаще всего мы демонстрируем признание и позитивную оценку широкими мазками: «Хорошая работа!», «Ты просто потрясающий!», «Спасибо за все!».
Если признание обычно бывает расплывчатым, то негативная обратная связь, направленная на улучшения, часто состоит из подробного списка на сотню пунктов. Мы сосредоточиваемся на негативе, потому что решаем очередную проблему: «Да, вы хорошо поработали, но в данный момент наша задача разобраться со сложностями в поставках или новыми продуктами». Когда нужно чтобы работа была выполнена срочно, чувства тревожности, подавленности и гнева перевешивают ощущение признания, даже если в здравом уме мы понимаем, что наши заслуги все же признали.
Со временем дефицит признания начинает оказывать влияние. И этот процесс часто становится двусторонним.
Я считаю, что вы не цените все, что я делаю и беру на себя. А вы считаете, что я не ценю того, что делаете вы. Такую ситуацию можно назвать расстройством дефицита взаимного признания (РДВП). Это верный рецепт испорченных служебных отношений.
Признание должно учитывать ценности того, чьи заслуги и усилия отмечают, и формулировать его следует соответственно. Примерно о том же пишет Гэри Чепмен в книге «Пять языков любви». Некоторые из нас воспринимают любовь через слова. Другим же необходимы поступки, качественное время, физический контакт или подарки. Если я чувствую себя нелюбимым, то, возможно, не потому что ты меня не любишь. Может быть, ты просто выражаешь свою любовь не так, как мне нужно[13].
То же самое относится к признанию. Некоторым достаточно ежемесячной зарплаты. Для других нет ничего важнее публичного признания – в виде командной электронной рассылки, похвалы на совещании или какой-то награды. Кто-то стремится к повышениям и новым должностям – даже если зарплата при этом останется прежней или даже уменьшится. Для многих из нас очень важно ощущение собственной значимости. Нам хочется, чтобы в нас видели мудрого советчика или незаменимого игрока. Я знаю, что ты меня ценишь, потому что нам весело вместе – или потому что со сложными проблемами ты сразу же бежишь ко мне.
Кроме того, значимое признание должно быть настоящим. Если сотрудники почувствуют, что все получают признание за мельчайшие достижения – «спасибо, что пришли сегодня на работу», – начнется «инфляция», и эта валюта утратит свою ценность. Нет смысла в похвале, сказанной сквозь зубы: «Не могу поверить, что мне достался такой козел, но я должен выполнить план по признанию, так что получи: отличная работа!» Никого этим не одурачишь, и уровень доверия к вам еще больше снизится.
Недостатки наставлений
Некоторые наставнические отношения требуют невероятных усилий, другие же складываются совершенно легко и ровно. Но когда наставления выполняют свою задачу, они приносят глубокое удовлетворение и огромную пользу обеим сторонам процесса.
Да, порой наставления бывают стрессовыми, путанными и неэффективными. В некоторых организациях наставничество не получает формальной поддержки, и в такой ситуации наставления случаются редко. Но даже поддержка здесь не главное. Достаточно нескольких случаев, когда попытки помочь делали ситуацию хуже, требовали много времени или наталкивались на конфликты и неблагодарность, и наставники решают, что подобная работа не стоит затраченных на нее усилий.
Даже самые лучшие намерения с обеих сторон порой ведут к депрессии и раздражению. Мы пытаемся наставлять или получать наставления, но, поскольку наши усилия пропадают, наталкиваются на сопротивление или оказываются неэффективными, мы все бросаем. Недостатки наставлений ведут к тому, что обучение, продуктивность моральный дух и отношения страдают. Это особенно трагично, когда обе стороны действуют с лучшими намерениями и стараются изо всех сил.
Остерегайтесь перепутанных проводов
Одна из главных проблем разговоров об обратной связи – перепутывание проводов. Такое может произойти в двух ситуациях. Во-первых, мне может быть нужна обратная связь одного типа, а собеседник дает мне совсем другую. Например, я стремлюсь к признанию, а получаю оценку. Во-вторых, собеседник хочет дать мне обратную связь определенного типа, но я понимаю ее неправильно. Например, мне дают наставление, а я слышу оценку.
Запутанные провода очень трудно распутать.
Для примера рассмотрим ситуацию в юридической фирме, где работают Эйприл, Коди и Ивлин. Все они подчиняются партнеру по имени Дональд. Дональд не лучший мастер обратной связи. При поддержке кадровой службы, которая ежегодно проводит программу оценки качества работы, сотрудники договорились о встрече с Дональдом для получения обратной связи.
Первой пошла помощница Дональда, Эйприл. Дональд был рад, что она сама попросила об обратной связи. Он сделал ей целый ряд конкретных предложений по более эффективному использованию времени, лучшей организации рабочего места и необходимости учиться говорить «нет». Эйприл поблагодарила, вышла и принялась гадать, что это было.
Эйприл хотела получить признание. Она работала с Дональдом уже восемь лет и научилась точно понимать, что ему понадобится. Все говорили, что она никогда не устает на работе, но она испытывала стресс и раздражение. Дональд никогда не хвалил и не благодарил ее. Он вообще ее почти не замечал. Эйприл нужно было, чтобы ее похлопали по плечу и сказали: «Спасибо за все, что ты для меня делаешь. Я очень это ценю».
Но вместо этого она получила наставление – советы по улучшению качества работы.
Этот разговор очень обидел Эйприл. Ее чувства стали еще более незаметными, и она уже подумывала об увольнении. Проблема заключалась не в том, что обратная связь от Дональда была неправильной или неверно высказанной. Его наставления были вдумчивыми и довольно полезными. Эйприл огорчилась из-за перепутанных проводов: она хотела одно, а получила другое.
Молодой адвокат Коди, который работал в конторе первый год, тоже остался недоволен. В прошлый четверг он подал Дональду серьезную служебную записку и надеялся получить конкретные предложения по более эффективной работе в будущем. Он часто отвлекался и знал, что работа занимает у него времени больше, чем следует. Ему нужно было наставление. Дональд внимательно прочел служебную записку, улыбнулся и сказал: «Судя по этой записке и по вашей работе, вы явно на верном пути!» Коди получил оценку. Он, как и Эйприл, остался неудовлетворен: «Как это поможет мне разобраться в своей работе?» К следующему заданию он приступил еще более обескураженным, чем раньше.
Ивлин была старшей помощницей. Она хотела понять, каковы ее перспективы в плане партнерства. Как только она заговорила о своих планах, Дональд ее тут же перебил: «Ивлин, понимаю, что не умею говорить комплименты, но хочу сказать, что высоко ценю вашу готовность работать допоздна и даже по выходным. Я все вижу. Простите, что не всегда говорю вам об этом».
Ивлин получила признание – то самое большое спасибо, которого так жаждала Эйприл.
Но Ивлин-то нужна была оценка. Она хотела знать свое положение среди коллег и перспективы повышения. Признание было ей приятно, но оно лишь усилило ее тревогу. У нее всегда была большая загрузка, но двое ее коллег с такой же нагрузкой так и не смогли стать партнерами, потому что их не позвали в новую компанию. Ивлин подумала, что благодарность Дональда была косвенным намеком на увольнение. Ивлин пришлось выискивать в полученном признании какие-то намеки на оценку, которая была ей необходима.
Дональд не сумел дать ни одному из подчиненных нужной обратной связи. Зато перепутать провода ему удалось. В этой ситуации Эйприл хотела признания, но получила наставление. Коди хотел наставления, но получил оценку. А Ивлин хотела оценки, но получила признание. А Дональд был так доволен своей новообретенной способностью к обратной связи, что решил провести для других партнеров семинар по эффективному общению с подчиненными.
Осложнение: в наставлении всегда присутствует оценка
Вернемся к бейсболу. Отец изо всех сил старался послать дочерям однозначный сигнал. Он считал, что намерение совершенно понятно: он – тренер. Именно так и воспринимала его Энни. Но, как мы знаем, Элси слышала в его словах оценку: «Ты считаешь меня неумехой!», «Ты считаешь, что я плохо играю!». Элси расстраивалась, что в глазах отца она недостаточно хороша. Так что, хотя у отца было четкое представление о своих целях, провода все равно перепутались.
Почему же Элси услышала в наставлении оценку?
По самым разным причинам. Может быть, она невольно сравнивала себя с сестрой, испытывала неуверенность в своих спортивных способностях или считала отца несправедливым. Может быть, она всю неделю хотела провести время с отцом – но не за бейсболом, а иначе. А может быть, она просто не выспалась или не успела позавтракать.
Что бы ни происходило между Элси и отцом, в этом непонимании присутствовал и структурный компонент: в любом наставлении всегда присутствует определенная оценка. Сигнал наставления – «вот путь к улучшению». Но в нем всегда присутствует сигнал оценки – «пока что ты действуешь не так хорошо, как можно было бы».
Отец изо всех сил старался избегать оценок. Он не говорил: «Я оцениваю вас обеих. Энни, у тебя получается хорошо. Элси, у тебя неважно». Это была бы прямая оценка, вообще-то странно было бы слышать от отца нечто подобное. И все же, поскольку в любом наставлении присутствует оценка, он не мог полностью ее исключить. Для Энни это было неважно. Она слышала только наставления и игнорировала оценочный элемент. Элси же целиком сосредоточилась на оценке и не воспринимала ничего другого.
Реакция Элси на обратную связь отца напоминает нам, что собеседник может лишь отчасти контролировать баланс между наставлением и оценкой в восприятии человека. Мне может казаться, что совет держать руль обеими руками – это вполне разумное наставление, но вы можете услышать в нем оценку собственной безответственности.
Принимая обратную связь, мы постоянно превращаем полученные советы либо в оценку, либо в наставление. То, как вы воспримете совет «позвонить матери» от своей подружки, зависит от характера ваших отношений. А та работница автосалона, которая сказала, что вы ошиблись номером? Были ли ее слова наставлением: «Это сэкономит ваше время» или оценкой: «Вы идиот? Вы неспособны следовать даже простейшим инструкциям!».
Такая динамика постоянно присутствует в профессиональной среде. Системы управления персоналом помогают достигать разных организационных целей, к которым относятся также оценка и наставление. Мы оцениваем работников, чтобы они получали справедливые повышения и оплату своего труда. Мы стремимся к тому, чтобы все четко представляли свое положение и трудились эффективно и производительно. Мы даем наставления, чтобы помочь работникам расти и совершенствоваться, и это готовит их к новым успехам.
Но слишком часто обратная связь, которая высказывается в форме наставления, воспринимается как оценка. «Ты учишь меня совершенствоваться, но на самом деле ты не уверен, что я могу с этим справиться». Любые наставления, окаймленные оценкой, вызывают неприятие и подавленность и ничему не учат.
Что может помочь?
Чтобы не свернуть с пути, мы должны согласовывать свои цели и по мере возможности отделять оценку от наставления и признания.
Согласование: осознание цели и ее обсуждение
«Спутывание проводов» происходит, когда собеседники находятся на разной волне.
Как исправить эту ситуацию? Откровенно обсудите цель обратной связи. Это может показаться очевидным, но даже компетентные люди, имеющие самые лучшие намерения, проживают всю жизнь, ни разу не заговаривая на эту тему.
Наша книга адресована, главным образом, получателям обратной связи. Но сейчас мы хотим обратиться к обеим сторонам. Задайте себе три вопроса:
(1) Какова моя цель в процессе передачи/приема обратной связи?
(2) Правильна ли эта цель с моей точки зрения?
(3) Правильна ли эта цель с точки зрения собеседника?
Какова ваша цель? Это наставление? Оценка? Или признание? Пытаетесь ли вы улучшить, оценить или поблагодарить и оказать поддержку? Реальную жизнь не всегда удается подогнать под такие четкие категории, но попытаться стоит. Обдумайте свою цель до разговора – это поможет вам лучше донести мысль до собеседника. И даже если вы не можете разобраться в своих целях, полезно понимать сложность положения. Во время разговора периодически спрашивайте: «Я хотел дать вам наставление. Вы так меня и поняли? Это то, что вам нужно?». А тот, к кому обращена обратная связь, может ответить, что хотел бы знать, правильно ли он действует – явный сигнал, что человеку нужно признание и, возможно, определенная позитивная оценка.
Четко высказывайте свое понимание разговора и так же четко говорите, что могло бы быть наиболее полезно. Затем переходите к дискуссии. Если вам нужно что-то другое, ведите переговоры. Помните: прямое несогласие лучше, чем косвенное непонимание. Прямое несогласие ведет к ясности, а это первый шаг к удовлетворению потребностей.
Тот, к кому обращена обратная связь, должен взять быка за рога: «Я слышу от вас наставление, но лучше было бы провести быструю оценку: всё ли я делаю правильно? Если да, то я могу успокоиться и внимательно выслушать ваши наставления». Или «Вы говорите, что это наставление, но я слышу в ваших словах и оценку тоже. Правильно ли я вас понимаю: вы недовольны моей работой?»
Именно это помогло Элси и ее отцу. Он остановил тренировку и спросил, что с дочерью. Элси расплакалась. Отец понял, что Элси больше всего нужно было признание. Она всю неделю тренировалась и хотела в субботу утром поразить отца своими навыками. Но когда ей не удалось отбить несколько ударов, она страшно расстроилась. Ей нужно было, чтобы отец оценил ее упорный труд и утешил в неприятный момент. Это было для нее важнее, чем блестящие результаты.
Отделяйте оценку от наставления и признания
Пушечный залп оценки может заглушить тихие мелодии наставления и признания.
Даже если я иду на аттестацию с желанием понять, как можно работать лучше, оценка все равно меня пугает. Если я рассчитываю на оценку «выше ожиданий», а получаю лишь «соответствие ожиданиям», то любые наставления пропадут. Я их попросту не услышу. Это произойдет, даже если наставления должны помочь мне получить желаемый результат в следующем году. Я не смогу прислушаться к наставлениям, потому что меня захлестнут мысли и эмоции, а в ушах зазвучит внутренний голос: «Я столько раз выручал вас в сложных ситуациях, а вы мне не помогли? Что с вами не так? Что не так со мной? И как эти результаты повлияют на мою премию?»
Если в вашей организации принято проводить беседы обратной связи ежегодно или два раза в год (в таких беседах начальник и подчиненный могут сформулировать цели или разработать план обучения на следующий год, выделить ключевые навыки и основные результаты), то оценочный разговор и наставления следует разнести во времени хотя бы на несколько дней, а то и больше.
Оценочный разговор следует провести первым. Когда профессор возвращает студенту курсовую работу с оценкой, студент сразу же заглядывает на последнюю страницу, где стоит оценка. Только после этого он начинает изучать пометки на полях. Мы не можем сосредоточиться на совершенствовании, пока не поймем свое текущее состояние.
В идеале, следовало бы получать наставления и признания весь год, день за днем, проект за проектом. Вспомните вождение автомобиля. Если перед вами кто-то не трогается с места, хотя загорелся зеленый свет, вы же не думаете: «Нужно собрать все мысли об этом водителе и дать ему обратную связь в конце года». В такой ситуации вы сразу же начинаете сигналить. «Сразу же» – вот тот момент, когда водитель должен тронуться, когда он должен получить «наставление».
* * *
Умение различать признание, наставление и оценку – это первый шаг. Но даже когда цели четко определены, понять характер обратной связи бывает непросто, ее смысл легко упустить. Об этом мы поговорим в следующей главе.
Резюме: ключевые идеи
«Обратную связь» можно разделить на три типа по характеру цели:
• Признание – мотивация и поддержка.
• Наставление – помощь в расширении знаний, навыков и способностей, в развитии и укреплении чувств в отношениях.
• Оценка – описание текущего положения, высказывание ожиданий и информация для принятия решений.
Нам нужны все три типа обратной связи, но в разговоре они часто перепутываются.
Оценка звучит громче всего и может заглушить два других типа. Кроме того, любое наставление всегда включает в себя определенную оценку.
Обдумайте, что вам нужно и что вам предлагают, и сделайте правильные выводы.
Глава 3. Главное – понимание
Переход от «Это неправильно» к «Объясни мне»
Ирвин, старший адвокат в офисе общественного защитника, говорит недавно принятой на работу Холли, что она «слишком увлекается» личной жизнью клиентов и не соблюдает должной профессиональной дистанции.
– Вы им не мать, – говорит он.
– Послушайте, Ирвин, – отвечает Холли, – я выросла на этих улицах. Я знаю, каково это, когда в твоем углу ринга есть кто-то, кто по-настоящему сражается за тебя.
– И все же нужно устанавливать границы, – настаивает Ирвин.
Холли говорит, что постарается. Но не делает этого. Нам нелегко принимать даже справедливую обратную связь. Холли не собирается тратить время на обратную связь, которая кажется ей ошибочной.
В этом она похожа на нас. Мы не хотим воспринимать бесполезную или ошибочную обратную связь, поэтому мы сразу же оцениваем получаемую информацию. Мы слушаем собеседника и думаем: «Что не так с этой обратной связью?» И почти всегда что-то находим.
Мы отлично умеем находить ошибки
Если вы когда-нибудь получали обратную связь на работе, или от свекрови – то отлично знаете, что ошибки бывают разной формы и разных масштабов:
Это ошибка типа 2 + 2 = 5: мы имеем дело с буквальной неправильностью. Я не мог быть груб на совещании, потому что вообще на нем не присутствовал. Меня зовут не Майк.
Ошибка с другой планеты: может быть, где-то во вселенной существует углеродная форма жизни, которая обидится на мое электронное письмо, но на Земле все знают, что это шутка.
Когда-то это было правильно: вы критикуете мой маркетинговый план, опираясь на то, каким маркетинг был когда-то. До появления Интернета. И электричества.
Кому-то это может показаться правильным: кое-кто именно так ко мне и относится, но в следующий раз поговорите с теми, кто не входит в мой список врагов.
Ваш контекст ошибочен: да, я кричу на своего помощника. И он кричит на меня. Так работают наши отношения. Ключевое слово – «работают».
Это справедливо для вас, но ошибочно для меня: у нас разные фигуры. Вам идут костюмы от Армани, мне же комфортнее в куртках.
Обратная связь справедлива, но не своевременна: да, я могла бы скинуть несколько фунтов – и обязательно сделаю это, как только наши тройняшки покинут дом.
Все равно это бесполезно: ваши призывы стать хорошим наставником не помогут мне действительно быть им. Сами-то вы хороший наставник?
Почему мы с такой легкостью замечаем ошибки? Потому что почти всегда есть что-то неправильное – такое, что собеседник переоценил, недооценил или недопонял.
Эти промахи связаны с вашей личностью, ситуацией или масштабом проблем. А собеседник еще более усугубляет проблему расплывчатой обратной связью, что позволяет нам недооценить, переоценить и неправильно понять сказанное им.
Но такое повышенное внимание к ошибкам мешает не только обратной связи, но и самому обучению.
Главное – это понимание
Прежде чем определить, справедлива обратная связь или ошибочна, нам нужно сначала ее понять. Это может показаться очевидным, но очень часто мы пропускаем этап понимания и сразу же переходим к формированию суждения.
Вы, наверное, думаете: «Я-то ничего не пропускаю. Я понимаю смысл обратной связи, потому что собеседник только что сказал, что он имел в виду. Он дал мне обратную связь, и я его внимательно слушал». Хорошее начало, но этого недостаточно.
Обратная связь снабжена типовыми метками
Обратная связь часто маркируется, как типовые продукты в супермаркете – «суп» или «кола». Использованные собеседником ярлыки кажутся совершенно понятными: «Будьте более активны», «Не будь таким эгоистом», «Веди себя соответственно возрасту». Но в этих ярлыках нет содержания. Как невозможно съесть наклейку с банки супа, так и в ярлыке обратной связи нет ценности.
Вспомните советы Ирвина: «Вы слишком увлекаетесь», «Поддерживайте должную профессиональную дистанцию», «Вам нужно устанавливать границы». Все это ярлыки, даже «Вы им не мать». Если бы Холли решила последовать советам Ирвина, то как ей следовало бы изменить свое поведение?
Холли считает, что смысл слов Ирвина предельно ясен. Нужно меньше часов тратить на каждое дело, не следует переживать после поражения, не нужно глядеть подзащитному в глаза и говорить, что веришь в него, не нужно рассказывать собственную историю борьбы и искупления. Другими словами, не следует вкладывать в работу душу. Холли такой подход не интересен, и она не собирается воспринимать такую обратную связь.
Подобное истолкование ярлыков Ирвина кажется вполне разумным. Он действительно мог иметь в виду именно это. Но, на самом деле, это не так. В реальности, Ирвин считает установление крепкой личной связи с подзащитными очень важным. Он тоже считает, что они должны знать: защитник всегда на их стороне. Ирвин вовсе не советовал устанавливать границы доверия, открытости и усилий.
Что же он имел в виду? «В нашей работе, – говорит он, – мы должны очень четко очерчивать границы. Я слышал, как подзащитные просили у Холли десять-двадцать баксов, и видел, что она давала им деньги. Но, послушайте, если у них нет десяти долларов, значит, им нужно нечто большее. Их нужно связать с соответствующими организациями, которые помогут им выбраться из трудного положения. У меня был клиент, к которому я очень привязался. В результате я просто не мог сказать ему «нет». Он очень быстро это понял и стал мной пользоваться. Хуже того, он перестал доверять моим профессиональным советам, потому что увидел во мне простака, которого легко обвести вокруг пальца».
Согласится ли Холли с обратной связь Ирвина, если правильно ее поймет? Может быть. А может и нет. Но ее решение будет более обоснованным и разумным.
В обратной связи ярлыки выполняют полезные функции. Как этикетки на банках с супом, они дают нам общее представление о теме и могут служить напоминанием, когда мы позже решим к ней вернуться. Но ярлык – это не еда.
Собеседники понимают ярлыки по-разному
Автор обратной связи вкладывает в ярлык конкретное значение. Подумайте, что раздражает вас в близком человеке – брате, начальнике, друге или коллеге. Вы наверняка уже вспомнили несколько ярлыков:
«Он такой…»
«Она слишком…»
«Мой муж никогда…»
«Мой коллега такой не…»
Получили обратную связь?
Ирландские рекламщики Марк Шэнли и Пэдди Триси устали от неопределенной и непонятной обратной связи клиентов и решили излить свое раздражение в «рекламных постерах», отразив в них свои любимые моменты.
Их идея сразу же стала хитом. Они предложили своим друзьям-дизайнерам проиллюстрировать примеры худших наставлений от клиентов.
Примеры из коллекции Марка и Пэдди можно увидеть на сайте www.sharpsuits.net. Вы можете добавить собственные примеры «худшей обратной связи» на наш сайт www.stoneandheen.com. Присылайте свои рассказы, видеоролики или рисунки.
Авторы этих постеров: Белый медведь: Марк Шэнли и Пэдди Триси, сайт markandpaddy.com; Волосы: Стив Роджерс; Паспорт: Остин Ричардс; Фактор холода: Макси.
В нашем разуме уже прокручивается фильм, в котором показано все, что мы имеем в виду, пользуясь ярлыками: дурное поведение, недовольный тон, раздражающие привычки, которые приходится терпеть. Используя ярлык, мы смотрим этот фильм, и все кадры видим болезненно четко. Легко забыть, что в тот момент, когда мы наклеиваем ярлык на человека, фильм к нему не прилагается. Собеседник услышал от нас всего лишь несколько расплывчатых слов. А это означает, что, «получая» обратную связь, очень легко неверно истолковать ее смысл.
Адриана – начальница Николаса. Она посоветовала ему «более уверенно отстаивать свои интересы» в продажах. Адриана стала начальником благодаря своим легендарным способностям продавца. Николас с радостью последовал полученному совету. И уже после обеда Адриана услышала, как он вынуждает покупателя согласиться на условия сделки «немедленно, прямо сегодня – прежде чем вы выйдете за дверь».
Адриана была шокирована. Она спросила Николаса, почему тот угрожал покупателю. Николас смутился и ответил, что он просто «более уверенно отстаивал свои интересы», как она ему и посоветовала. Вот так!
Давая Николасу совет, Адриана имела в виду вовсе не это. Она наблюдала за его поведением во время заключения сделки. И ей показалось, что его расслабленная, вялая манера может показаться признаком отсутствия интереса – к покупателю и к товару. Под «большей уверенностью» Адриана имела в виду совсем другое. Будь энергичным. Проявляй энтузиазм. Продемонстрируй характер. Покажи им, как важен для тебя товар, и они сами. То есть она вкладывала в свои слова смысл, совершенно противоположный тому, какой понял Николас.
Разница между услышанным и сказанным встречается поразительно часто.
Оценки тоже можно понять неправильно:
Учитывая, как часто мы пользуемся ярлыками, остается лишь удивляться, как хоть какая-то обратная связь достигает цели.
Поиграем в «Заметь ярлык»
В течение жизни вам будут встречаться люди, которые исключительно хорошо умеют посылать обратную связь. Они будут говорить что-то вроде: «Позвольте мне все рассказать, а вы потом сможете задать уточняющие вопросы». Но большинство собеседников таким навыком не владеет, поэтому разбираться в том, что скрывается за ярлыками, придется именно вам и лучше выявить их смысл сразу.
Если сосредоточиться на этой задаче, выявлять ярлыки легко. Трудно вспомнить, что это нужно делать. Это все равно, как если бы вы считали, сколько раз ваш собеседник произнес союз «и». Сделать такое невозможно, если не сосредоточиться сознательно. Но стоит вам принять такое решение, и станет просто. То же самое с ярлыками: если вы сосредоточитесь на них, то начнете слышать повсюду.
Как только вы выявили ярлык, переходите ко второму шагу. Вам нужно бороться с желанием наделить его собственным смыслом. Если вы уже «знаете», что он означает, то вам нечему учиться и незачем проявлять любопытство. «Будь более теплым»? Прекрасно, она хочет, чтобы я чаще настаивал на сексе! Но действительно ли эти слова имеют такой смысл? Нет ли других вариантов? Может быть, у нее совсем другие желания:
(а) держаться за руки на людях;
(б) более романтично вести себя дома;
(в) быть более нежным и ласковым;
(г) говорить о своей любви хотя бы раз в десять дней!
Какой ответ правильный? Вы не узнаете, пока не поговорите об этом. А вы не станете говорить об этом, если решите, что и без того все знаете.
Что скрывается за ярлыком?
Самый распространенный совет в обратной связи таков: говори конкретно. Это хороший совет – но недостаточно конкретный. Что означает «говорить конкретно»? Конкретно о чем?
Чтобы ответить на этот вопрос, начнем с наблюдения. Если убрать ярлык, то окажется, что у обратной связи есть и прошлое, и будущее. То есть у нас есть взгляд назад («вот что я заметил») и взгляд вперед («вот что вам нужно сделать»). Обычные ярлыки обратной связи ничего не дают нам ни в том, ни в другом случае.
Поэтому, чтобы прояснить смысл обратной связи под ярлыком, нам нужна «конкретика» в двух аспектах:
(1) Откуда исходит обратная связь
(2) Куда она нас ведет.
Откуда исходит и куда ведет
Давайте рассмотрим пример. Вы говорите, что я невнимательный водитель. Это ярлык. Откуда он исходит? Вы вспомнили случай, когда я позвонил вам по мобильнику прямо из машины во время движения? Или вас напугало то, что в прошлом году я наехал на отбойник? Мне будет легче расшифровать обратную связь, если я буду знать ответ.
А куда ведет эта обратная связь? В чем заключен совет? Вы хотите, чтобы я перестал подрезать других водителей? Или носил очки в темное время? Или ехал по городским улицам с меньшей скоростью? Или лучше высыпался перед долгой поездкой?
Чуть дальше мы подробно обсудим, как обсуждать и понимать эти два компонента обратной связи. Когда мы будем говорить о том, «откуда она исходит», то проанализируем ключевое различие: различие между «данными» собеседника (что он наблюдал) и их истолкованием (смысл, который собеседник вкладывает в результаты наблюдения). Говоря о том, «куда она нас ведет», мы обсудим разницу между обратной связью наставления, то есть советами, и обратной связью оценки, то есть прояснением последствий. Эти различия отражены на нашей диаграмме[14]. Она станет вам более понятна, когда вы прочтете несколько следующих страниц.
Чтобы понять, откуда исходит и куда ведет обратная связь, требуются опыт и тренировка. Но стоит несколько раз сделать это в реальной жизни, и подобная привычка станет вашей второй натурой.
Спрашивайте, откуда исходит обратная связь
Собеседники формируют свои ярлыки в два этапа: (1) они наблюдают и собирают данные и (2) они истолковывают эти данные – придумывают историю их смысла.
Они наблюдают и собирают данные
Обратная связь уходит корнями в наблюдения собеседника. Очень важно, что он видел, слышал, пробовал на вкус, запоминал или читал. В научной литературе это называется «данными», хотя в этом контексте мы выходим за рамки простых фактов и цифр. Данные могут включать все, что собеседник наблюдал непосредственно: чье-то поведение, слова, одежду, результат работы, годовой доход, носки на полу, слухи в офисе. Вот примеры данных, которые со временем могут перерасти в обратную связь:
Начальник слышал, как вы говорили коллеге, что слишком заняты, чтобы ему помочь.
Партнер по теннису заметил, что вы не можете запомнить счет.
Ваш подчиненный не видит разницы между онлайн-продажами и продажами в реальном месте.
Вы вели себя за ужином очень спокойно, но потом сорвались на детей.
Данные также включают и эмоциональные реакции собеседника. «Когда вы не ответили на мое письмо, мне было неприятно», «Меня тревожит, что из-за ваших отгулов работа останется несделанной», «Когда ты не соблюдаешь дистанцию на дороге, меня это страшно пугает».
Они истолковывают данные
Обычно люди не превращают свои наблюдения в обратную связь. Сначала они «истолковывают», то есть фильтруют увиденное, опираясь на собственный прошлый опыт, систему ценностей, предположения и правила. Начальник не скажет: «Я слышал, как вы сказали Гасу, что слишком заняты, чтобы помочь». Вместо этого он скажет другое: «Вы не умеете работать в команде».
Адриана тоже собрала данные о Николасе – показатели продаж, реакция на вопросы покупателей, тон голоса, язык телодвижений. Но у нее немало и других данных. Она видела, как взаимодействовали с покупателями десятки продавцов. У нее огромный собственный опыт – ведь она много лет работала в продажах.
Сама того не сознавая, Адриана истолковывала увиденное и превращала собранные данные в суждения: Николас слишком вял и расслаблен. Он не проявляет интереса к покупателям – а это важно для пробуждения интереса в них. Из-за этого он упускает сделки, которые мог бы заключить.
Все это истолкования данных. Невозможно наблюдать «чрезмерную расслабленность» – это оценочное суждение о наблюдаемом поведении. А «чрезмерная расслабленность» – это оценка оптимального уровня расслабленности. Адриана могла видеть, что Николас проваливал некоторые сделки, но возможность их заключения при изменении поведения – это лишь ее предположение. У нее есть предположения о последствиях его методов работы и предсказания о будущем, если методы изменятся. Но до наступления будущего все это лишь гипотезы – истолкование увиденного.
Говорят, что все советы исключительно автобиографичны, и отчасти это действительно так. Мы истолковываем увиденное, опираясь на собственный жизненный опыт, предположения, предпочтения, приоритеты и правила функционирования этого мира. Я воспринимаю вашу жизнь сквозь призму собственной. Все советы, которые я даю вам, опираются на мой опыт.
Они путают данные и истолкование (мы все это делаем)
Возможно, вы сейчас думаете: «Если бы собеседник просто делился данными, разговоры были бы гораздо проще. Не следует говорить: «Ваш отчет слишком запутан. Ему недостает глубины». Лучше было бы сказать: «Я заметил, что вы не делаете различий между онлайн-продажами и продажами в реальном времени. Давайте обсудим этот вопрос».
Да, это было бы славно, но обычно так никто не делает – и не потому, что кому-то не хочется говорить четко и понятно. Процесс перехода от данных к истолкованию происходит в мгновение ока и чаще всего бывает бессознательным.
Специалист по искусственному интеллекту Роджер Шенк заметил это. Он отмечает, что, если компьютеры занимаются обработкой и оценкой данных, человеческий интеллект оперирует историями[15]. Мы отбираем определенные данные и мгновенно их истолковываем, в результате чего появляются ярлыки, основанные на оценочных суждениях: Это совещание – пустая трата времени. У тебя слишком короткая юбка. Люди за соседним столиком не умеют воспитывать детей.
Если бы нас спросили, что мы видели, мы бы ответили: «Я видел людей, которые не умеют воспитывать детей». Нам кажется, что это реальные данные, потому что именно так они сохранились в памяти. Но реальные данные – это то, как женщина смотрела на ребенка, или то, как мужчина отреагировал на его капризы. Неумение воспитывать детей – это не данные, это наша собственная история об увиденном.
Теперь, когда мы это обсудили, давайте вспомним, что совсем недавно мы назвали данными тот факт, что вы «сорвались» на детей. На самом деле, это всего лишь истолкование вашего поведения. Кто-то другой мог бы сказать, что вы были резки, грубы или даже откровенны. Очень легко спутать наше истолкование с данными, то есть с тем, что было услышано в действительности.
Можно сказать, что собеседники редко делятся наблюдениями, которые становятся основой для ярлыков, потому что они их просто не осознают. И вы должны помочь им их осознать. Ваша цель не в том, чтобы игнорировать или отвергать истолкование.
Данные очень важны, но не менее важно и истолкование – взгляд конкретного человека. Поэтому вам нужно четко представлять и данные, и истолкование.
Когда Адриана сказала Николасу, что он должен вести себя более уверенно, он мог бы сделать следующее: «Более уверенно» – это ярлык. Я не знаю, откуда он взялся и куда ведет. Сначала мне нужно понять, на каких данных он основывается – что Адриана видела или слышала. А затем нужно разобраться, как она истолковала собранную информацию».
Если Николас спросит о данных, то разговор затянется. Адриана может сказать: «По увиденному на рабочем месте, я могу сказать, что вы слишком расслаблены». Это шаг в правильном направлении, но, как мы уже говорили, «расслабленность» – это не данные, а истолкование. Николасу нужно понять, какие наблюдения стоят за ним, чтобы понять, что имеет в виду начальница. А для этого придется задать уточняющие вопросы: «Вы имеете в виду мой тон? Что с ним не так? Сигналы языка телодвижений? Какие?»
Куда ведет нас обратная связь
До сих пор мы говорили о мрачном прошлом обратной связи. А теперь давайте перейдем к будущему.
Не во всей обратной связи есть компонент будущего. Вы замечаете, что партнер по теннису плохо запоминает счет. Если вы поделитесь этим наблюдением с его супругой, то, скорее всего, не сможете дать ей никаких советов. Теоретически это возможно («есть три перемены поведения, которые считаются предвестниками деменции»), но цели можно достичь и без советов, просто поделившись своими наблюдениями.
Но часто в обратной связи есть компонент будущего. Как мы увидим ниже, в наставлении этот компонент связан с советами, в оценке – с последствиями и ожиданиями.
Наставление: уточнение совета
Получив совет, вы можете ему последовать или не последовать. Но всегда стоит уточнить истинный смысл совета. Спросите себя: если вы захотите последовать совету, то, знаете ли, как это сделать?
Очень часто ответ бывает отрицательным, потому что советы слишком расплывчаты. «Если получишь премию «Тони», то твоя речь должна быть яркой», «Детям нужна любовь, но они нуждаются и в предсказуемости и четких границах», «Если хочешь блистать на работе, ты должен быть незаменимым».
Перед нами две проблемы: (1) Мы не знаем, что собеседник имел в виду; (2) Даже если мы это знаем, то не знаем, как последовать полученному совету. Что означает «яркая речь», и как придать своему выступлению это магическое качество?
То есть, получая обратную связь, мы должны помочь собеседнику разъяснить свою точку зрения. «Яркая речь? Что вы имеете в виду? Приведите примеры ярких речей. И приведите примеры речей, которые вы считаете недостаточно яркими». Контраст часто все проясняет. Вместе вы сможете понять, как сделать выступление максимально эффективным.
Вот еще один пример. Том завален работой. Подруга, Лиз, советует ему «научиться говорить «нет»». Совет бесполезный и раздражающий. Том понял только одно: Лиз совершенно не представляет его работы.
Но, прежде чем отвергнуть совет, Тому стоит выяснить, что Лиз имеет в виду. Нужно спросить, как последовать этому совету, если он с ним согласится. И тогда Лиз объяснит, как сама научилась говорить «нет»: «Вот что помогло мне. Я собрала нашу команду и объяснила им свою дилемму. Я сказала, что не хочу отказываться от работы, но понимаю, что уже перегружена и просто не могу выполнять всю работу на необходимом уровне». Этот разговор помог коллегам понять ее положение, что было полезно само по себе. Кроме того, команда сумела найти нетривиальные решения этой проблемы, которых сама Лиз могла бы и не придумать.
Лиз рассказала Тому о своем новом подходе: «Когда меня о чем-то просят, я не отвечаю сразу да или нет, а начинаю задавать уточняющие вопросы». Самым полезным оказался вопрос: «Это более срочно, чем то, о чем вы просили меня вчера?». И еще один: «Это более важно, чем другие задачи? И почему?». А потом, прежде чем соглашаться, она говорит: «Мне нужно оценить свою загрузку, прежде чем дать окончательный ответ». Такой подход подавляет желание согласиться автоматически и делает загрузку и приоритеты общей проблемой.
Такое подробное обсуждение советов помогает четко представить, что имел в виду собеседник. И тогда то, что поначалу казалось бесполезным, может оказаться весьма эффективным.
Оценка: проясняйте последствия и ожидания
Прояснять советы нелегко, но четко представить себе последствия и ожидания, вытекающие из оценки, еще сложнее. Почему? Потому что оценка и без того оказывает на нас сильнейшее влияние. Довольны мы ею или раздавлены, но уж точно не склонны проявлять любопытство.
И все же понять компонент будущего в оценочной обратной связи жизненно важно. Что это значит для меня? Что произойдет дальше? Чего от меня ожидают? Учитывая мое текущее положение, что мне делать?
Вот типичный пример.
Оценка: после ряда тестов Максу сообщили, что его способность слышать определенные высокие частоты снизилась на 80 %.
Как отреагировал Макс? «Правда? Удивительно!»
Позже Макс понял, что нужно было задать очень важные вопросы. Что вызвало потерю слуха? Что сделать, чтобы предотвратить его дальнейшее ослабление? Что означает «высокие частоты»? Насколько они важны для слуха? Что означает «снижение на 80 %»? Соответствует ли мой слух возрасту? Что именно я смогу слышать в будущем? Ухудшится ли мое состояние? Если да, то как быстро?
Оценка: Марджи не сделали начальником нового отдела.
Как отреагировала Марджи? «Печально! И кого же назначили»?
Позже она поняла, что стоило спросить о другом. Не могли бы вы объяснить, каких качеств мне недостает для этой работы? Что вас беспокоит? Как я могу повысить свою квалификацию, чтобы претендовать на подобную должность в будущем? Как это решение повлияет на мои проекты? А на мою премию в этом году и в следующем?
Оценка: праздники пришли и кончились, а ваша подружка, с которой вы живете вместе уже три года, все еще отказывается выйти за вас замуж.
Как вы отреагировали? Никак.
Позже вам стало ясно, что нужно было задать другие вопросы. Что ты думаешь о будущем? Ты не хочешь выходить замуж – или выходить за меня? Какие стороны наших отношений нам стоит обсудить? Когда ты будешь готова к браку? Завтра? В следующем году? Никогда? Что нужно, чтобы ты была готова к браку? А что скажешь о разрыве? Тебя устраивает разрыв?
Вы уже научились задавать вопросы о будущем. Теперь нужно научиться правильно ими пользоваться. Это как дернуть за кольцо на парашюте – сделать это нетрудно, самое главное вовремя вспомнить. А для этого полезно будет составить короткий список полезных вопросов и держать его под рукой, когда вам предстоит оценочный разговор.
И помните: разговор – это не прыжок с парашютом. Если вы не зададите важных вопросов сейчас, то всегда сможете вернуться к этому разговору позже.
Переход от выявления ошибок к выявлению различий
Пока что мы говорили о том, что скрывается за ярлыками собеседника, и как следует задавать правильные вопросы, чтобы понять, откуда взялась обратная связь и куда она ведет. У собеседника есть свои представления, и нам нужно понять, как перенести их из разума собеседника в свой.
Но мы кое-что упустили. Мы же переносим идеи собеседника не в пустой разум – им предстоит оказаться в разуме заполненном. У нас есть собственные взгляды и мнения касательно обратной связи, собственные данные и истолкования, жизненный опыт и ценности. Все то, что формирует обратную связь собеседника, есть и у нас тоже.
Именно поэтому мы так любим выявлять ошибки: мы знаем, что обратная связь ошибочна или неуместна, потому что у нас есть собственный опыт и взгляды, и они не совпадают со взглядами собеседника. Следовательно, его взгляды ошибочны. А если его взгляды правильны, значит, ошибочны наши, а это крайне маловероятно.
Но на это можно взглянуть и с другой стороны. Мы не должны использовать свои взгляды для отказа от мнения собеседника, но в то же время не должны от них отказываться. Понимание взглядов собеседника не означает, что мы должны позабыть о своем опыте и мнении. Мы должны понять суждения собеседника так же, как собственные. А сделать это почти невозможно, если не осуществить важный переход: переход от «Это неправильно» к «Объясните мне: давайте разберемся, почему мы смотрим на это по-разному».
Если причина разного восприятия обратной связи не в ошибке одного из собеседников, то в чем же она? Причин может быть две: у нас разные данные, и мы истолковываем их по-разному. Мы можем изучить данные и истолкования, чтобы понять истинный смысл обратной связи. А можем сравнить точки зрения и изучить наши данные и толкования, чтобы понять, почему наши взгляды так различаются.
Разные данные
Наши данные различаются, потому что мы все разные. У нас разные роли, мы живем в разных местах. Мы получили разное образование и подготовку, у нас разная чувствительность и жизненные приоритеты.
Иногда различия данных объясняются доступной информацией. Начальник знает, сколько получают ваши коллеги, а вы нет. Сотрудники каирского офиса знают местные особенности так, как сотрудникам лондонской головной компании не снилось. Когда влюбленные смотрят в глаза друг друга, каждый видит то, чего не может увидеть другой.
Ваше место в организации влияет на доступ к данным. Директор и секретарша располагают разными сведениями, потому что по-разному проводят время в разных местах, общаются с разными людьми и имеют разный круг обязанностей. Директор знает причины конфликтов в совете, ему известны самые придирчивые клиенты и лучшие маркетологи. Секретарша видит всех, кто приходит в здание – членов совета, продавцов, новых сотрудников, уборщиков и журналистов. Она слышит все разговоры в приемной. Она в курсе всех сплетен и жалоб, знает, что сотрудникам нравится и не нравится в директоре и его способах разрешения конфликтов в совете, с ключевыми клиентами и маркетологами.
Даже когда мы имеем доступ к одинаковым данным, внимание мы обращаем на разные вещи. Все мы идем по одному тротуару, но историк обращает внимание на брусчатку, бегун беспокоится о своих коленях, а инвалид оценивает доступность среды.
Мы погружены в океан информации, поэтому нам приходится выбирать лишь небольшие его участки для своего внимания. Все остальное мы попросту игнорируем. Прямо сейчас, когда вы читаете эту книгу, остановитесь и обратите внимание на нечто такое, чего вы раньше не замечали, может быть, это какой-то шум, звук ветра или «чувство стиля» человека, который сидит напротив. Минуту назад вы все это отфильтровывали, даже не сознавая. Мы не замечаем, что чего-то не замечаем. И точно так же не замечаем, чего именно не замечаем.
Доступ к разным данным объясняет проблемы Мэвис. Она – юрист в универсальной команде, которая занимается продажами, производством и юридическими вопросами, а также ведет бухгалтерию. Каждая команда обслуживает клиента от начала до конца, обеспечивая все его потребности.
На ежегодной аттестации Мэвис получила непонятную обратную связь от бухгалтера Дэвиса: «Вы не понимаете «деловой стороны» бизнеса. Ваши длительные юридические разборки замедляют процесс продаж, и мы проигрываем нашим конкурентам».
Эти слова Мэвис огорчили. Продавцы и Дэвис не правы. Как юрист Мэвис осознает то, чего не замечают другие члены команды. Она представляет себе юридические проблемы. А, кроме того, она точно знает, сколько сделок оспаривается, и во что обходятся фирмам судебные тяжбы – в плане финансов и репутации. А еще у нее есть карт-бланш от руководства компании: «Регуляторы свирепствуют. Мы должны действовать безукоризненно. Продавцы торопятся, но задача юриста не позволять им зарываться». Мэвис бессознательно полагает, что Дэвис и остальные члены команды понимают все так же, как она. Но это не так. Иногда информация им доступна, но не вызывает интереса. Чаще всего у них нет к ней доступа. Они не присутствуют на юридических совещаниях с руководством и не читают юридических документов.
Дэвис все видит по-другому. Он беседует с клиентами и знает, что им нужно и зачем. Он видит еженедельные отчеты о продажах, в том числе статистику сделок. Он знает, что другие фирмы обещают клиентам. Он замечает, что порой то, что, с юридической точки зрения, отвергает Мэвис, в других фирмах считается приемлемым. Дэвис знает, что торговая сцена меняется. Сегодня главное – цена и эффективность: либо ты превзойдешь рынок, либо проиграешь. Нет сделки – нет фирмы, а, значит, нет ни Дэвиса, ни Мэвис. И это не шутки.
Мэвис не поняла смысла обратной связи, пока не спросила напрямую: «Почему мы воспринимаем все настолько по-разному? Какие данные есть у вас, но нет у меня?». У Дэвиса и Мэвис были свои фрагменты головоломки, и сложить ее было невозможно, пока на столе не окажутся все части.
Жизнь была бы гораздо проще, если бы мы чаще задавали вопрос о разных данных. Но мы этого не делаем. Почему? Потому что замечать ошибки гораздо приятнее, чем замечать различия. Понимать, что другие видят то, чего не видим мы, не так приятно, как считать, что они ошибаются. И стоит заметить ошибку, мы уже не можем сдержаться; нам нужно немедленно все исправить. Нужно бороться с этим стремлением, и вместо этого заставлять себя расспрашивать собеседников о собранных ими данных и делиться с ними своими.
Предвзятость управляет сбором данных
Выявлять различия сложно еще по одной причине. Мы что-то замечаем, а на что-то не обращаем внимания не случайно. Если собеседник вам симпатизирует и считает вас исключительно компетентным, он будет замечать все ваши достижения и фантастические успехи. Он будет искать их изо всех сил. Эта симпатия будет окрашивать и истолкование тоже. Совершенная вами ошибка – это простое исключение, которая доказывает вашу обычную компетентность. Да может это и не ошибка вовсе.
Но если в отношениях возникают трения – когда первая влюбленность проходит, и ставки повышаются – акценты меняются. Теперь человек целиком и полностью сосредоточивается на ваших промахах и ошибках, игнорируя все, что делается правильно. «Готовность к риску» превращается в «рискованность», а «крепкая рука на руле» – в упрямство и негибкость. Люди собирают данные, которые подтверждают их прежнее представление о вас, хорошее или плохое. Такова человеческая природа[16].
Но и у нас есть свои предубеждения. Все создано равным, и мы всегда найдем убедительную историю, которая подтверждает и оправдывает наше поведение. Мы помним те случаи, когда были правы. Как мы увидим из следующей главы, людям свойственно приписывать себе исключительно добрые намерения. 93 % американских водителей считают себя водителями выше среднего уровня. В 2007 году журнал Business Week провел опрос, и оказалось, что 90 % менеджеров считает, что по своим профессиональным качествам они должны входить в 10 % лучших работников[17].
Такие предубеждения еще больше осложняют выявление различий, поскольку каждый считает, что предубеждения свойственны не ему, а собеседнику. В действительности предубеждения есть у всех, и мы нужны друг другу, чтобы более отчетливо видеть полную картину.
Различия в истолковании
Вторая причина, из-за которой обратная связь кажется разумной собеседнику, но нам может представляться неразумной, такова: когда вы оба располагаете одинаковыми данными, каждый из вас толкует их по-своему.
Джени ругает Рипли за то, что он не выполняет свою часть обязанностей по уборке дома. Внимательно выслушав, Рипли заверяет Джени, что изменится. И по его представлению, он действительно меняется. Но Джени по-прежнему считает, что в доме царит полный бедлам. Эта ситуация мучительна для нее. Она не понимает, почему Рипли говорит, что помогает ей, хотя ничего не делает. А Рипли не понимает, почему Джени все еще недовольна – ведь проблема решена.
Рипли и Джени располагают одинаковыми данными, но истолковывают их по-разному.
Когда Джени смотрит вокруг себя, она видит хлам и хаос. Она расстраивается из-за неспособности управлять собственной жизнью. Она разрывается между домом и работой. Ей становится стыдно, когда она представляет, что сказала бы мама, увидев их дом. Рипли смотрит на тот же хлам и видит теплую семейную атмосферу, брызжущую энергией и радостью. Ведь дети всегда остаются детьми. Его этот хаос успокаивает и согревает.
Джени и Рипли считают, что понимают друг друга, потому что оба живут в одном и том же хаотичном/уютном доме. Но корень проблем в истолковании. Рипли не поймет обратной связи, которую посылает ему Джени, пока не научится воспринимать беспорядок с ее точки зрения. Чтобы понимать обратную связь, которую мы получаем, нам стоит подробнее обсудить пару ключевых факторов, которые часто встроены в наши истолкования.
Неявные правила
Одна из основных причин различий в истолковании данных – различия в правилах относительно того, как все должно быть. Но мы не считаем, что это наши правила. Нам кажется, что это всеобщие правила.
На старой работе вас любили все. На новой работе все вас не любят. Вам говорят, что с вами трудно иметь дело, но вы-то знаете, что не изменились, и те, с кем вы работали раньше, считали это вполне нормальным. Что же изменилось? Неявные правила, которые управляют взаимодействиями. На старой работе ценилась прямота: там можно было разругаться вдрызг, найти решение и успокоиться. На новой работе нужно быть «вежливым». Вы – не большой поклонник подобного подхода. В вашем представлении «вежливость» равнозначна отсутствию прямоты, то есть пассивно-агрессивному поведению, которое ведет к раздражению и снижению эффективности. Поэтому вас здесь считают трудным человеком. Но теперь, когда вы поняли неявные правила, то, по крайней мере, понимаете причину такого отношения к себе.
Корпоративная, региональная и даже семейная культура – это набор неявных правил поведения и поступков. Но у каждого есть еще и собственный набор. Неявные правила могут быть связаны с конкретными вопросами. Например, прийти вовремя – это означает сидеть за столом и быть готовым к работе или просто войти в комнату? Неявные правила могут быть связаны и с более общими вопросами: какой должна быть жизнь, что означает быть другом. Такие правила часто формулируются парами противоположностей:
«Это жестокий мир» – «Улыбайся, и мир улыбнется тебе».
«Конфликты вредны» – «Конфликты полезны».
«Важно, чтобы тебя любили» – «Важно, чтобы тебя уважали».
Обратная связь, которая кажется неразумной, неожиданно обретает смысл, стоит лишь нам понять неявные правила истолкования. Я считал, что вопросы, заданные на совещании, показывают мою активность и вовлеченность. Оказалось, что такое поведение считают грубым и неприемлемым.
Герои и злодеи
Наш принцип организации жизненного опыта таков: мы обычно бываем положительными героями истории. Обращаясь к выпускникам школы Кеньон, писатель Дэвид Фостер Уоллес заметил, что «у человека нет такого жизненного опыта, чтобы сам он не являлся его абсолютным центром». Каждый из нас – «повелитель собственного крохотного королевства размером с череп»[18]. В своей истории мы – Дороти, принцесса или олень Рудольф, но никак не злая ведьма.
И это осложняет обратную связь.
Сын пришел навестить отца после операции. Придя, он увидел, что отца мучают страшные боли, но хирург отказывается дать ему дополнительное обезболивающее. Сын кидается к заведующему отделением, чтобы пожаловаться на бессердечие хирурга. Хирург следует за ним, заранее зная, что скажет заведующий: «Вы не умеете общаться с родственниками и даром тратите ценное время, которое стоило бы посвятить пациентам».
Отчасти эта проблема связана с данными: хирург и сын воспринимают страдания пациента в свете имеющейся у каждого информации. Сын знает, что его отец – герой войны, звезда футбола, стойкий мужчина. Если он корчится от боли, значит, она невыносима. Хирург знает последствия проведенной операции и длительность процесса восстановления – сильная послеоперационная боль скоро пройдет. Ему не раз приходилось видеть, как пациенты впадают в зависимость от обезболивающих, что пагубным образом сказывается на их жизни и жизни их семей.
Еще больше ситуацию осложняет то, что оба видят себя героями истории. Каждый считает, что он защищает человека от страданий. Каждый видит в другом человека, в лучшем случае, заблуждающегося, а в худшем – злодея. Теперь перед нами два героя, которые сражаются за право носить сияющие доспехи. Обратная связь, которую они посылают друг другу, связана не только с обезболивающим. Это игра морали.
Спросите: что будет правильно?
Выявление различий, то есть конкретное понимание, почему вы с собеседником воспринимаете ситуацию по-разному – важнейший фактор обратной связи. Вы начинаете лучше понимать, откуда она исходит, в чем заключается совет, как его применить, и почему вы с собеседником какие-то вещи воспринимаете по-разному.
В этот момент полезно будет составить список того, в чем обратная связь может быть «правильной». Здесь нужно проявлять осторожность, потому что выявление «правильности» может невольно привести к выявлению ошибок. Ища правильное, вы можете переключиться в режим «черно-белого» зрения и с легкостью обнаружить ошибку.
Поэтому мы не используем термин «правильное» для окончательного описания некой объективной истины. Мы имеем в виду, скорее, образ мыслей: что разумного сказал нам собеседник? Что стоит попробовать? Как можно осмыслить его слова с тем, чтобы извлечь пользу из этой обратной связи? Представьте, что вы идете по лесу и обращаете внимание не на деревья, а на птиц. То, что вы ищете птиц, не делает деревья «неправильными».
Давайте вернемся к Мэвис и Дэвису. Мэвис может задуматься, почему они с Дэвисом видят ситуацию по-разному. Но в то же время она может спросить, что разумного было в обратной связи Дэвиса. Да, скорость заключения сделок действительно важна. Да, сотрудников отдела продаж задержки раздражают. Да, некоторые конкуренты действительно идут на определенные юридические допущения. Заключение сделок важно для Мэвис, Дэвиса и для фирмы. Выявив нечто ценное и разумное, Мэвис создает базу для разговора с целью поиска совместных решений. Для этого ей достаточно просто не отмахиваться от обратной связи Дэвиса.
Когда согласия достичь не удается
Иногда вы будете точно понимать, откуда исходит обратная связь и что предлагает собеседник, но все равно останетесь несогласны с ним. Теперь, когда вы со всем разобрались, обратная связь может показаться еще более неуместной и несправедливой, чем раньше.
Это сложная и неприятная ситуация для вас обоих, но с точки зрения коммуникации, вы добились успеха. Ваша цель – понять собеседника, а его – понять вас. Если вы решите, что обратная связь полезна, то прислушаетесь к совету. Если же нет, то, по крайней мере, вы поймете, откуда она исходит, что предлагает собеседник, и почему вы не можете с ним согласиться. То же относится и к оценке.
Чем лучше вы понимаете истоки и последствия оценки, тем легче вам будет объяснить свое несогласие с ней. Прозрачность и честность реакций не противоречит открытости и любознательности. Вы можете сказать, что происходит в ваших мыслях:
О! Слышать это неприятно.
Я никогда даже не представлял подобного.
Это настолько далеко от моего собственного представления о себе, что я практически утратил дар речи. Я хочу все объяснить, но в то же время убедиться, что я правильно понял ваши слова.
Подобными замечаниями вы не обрываете разговор, а делитесь своей реакцией и стараетесь понять собеседника. Говоря это, мы должны признать, что у нас есть теория. Мы считаем, что чем лучше вы поймете смысл обратной связи, тем скорее найдете в ней хоть что-то полезное. Или, в крайнем случае, поймете, в чем и почему возникло непонимание.
«Почему обратная связь не может быть просто объективной?»
Разумно будет спросить: если субъективность и истолкование настолько затрудняют восприятие обратной связи, то почему не быть объективным и не оперировать голыми фактами? Многие организации пытаются делать это, создавая модели компетенций и поведенческие руководства, а также оценивая работу сотрудников по формулам и различным показателям. Это может быть полезно для прояснения ожиданий и критериев. Но это не исключает субъективности обратной связи. Да и ничто не может этого исключить.
Какие бы показатели вы ни выбрали, за ними всегда будет стоять субъективное суждение. Почему Х важнее всего? Почему Y вообще не учитывается? Применение формы тоже субъективно: ваша оценка «соответствует ожиданиям» основывается на том, чего я ожидаю. Справедливы эти ожидания? Да? Нет? Откуда нам знать? В конце концов, нам всегда приходится полагаться на чье-то суждение.
Может быть, выбрать финансовый итог? Ведь прибыль – понятие объективное? Иногда да. Цифры есть цифры, и они не зависят от субъективных надежд и убеждений. Но что означают эти цифры? На полпроцента выше рынка – это хорошо или плохо? Удвоение ожидаемой прибыли – это хорошо, или ожидания были слишком занижены? И какова связь между работой руководителя и прибылями? Об этом можно поспорить, верно?
Как бы четко вы ни представляли себе критерии и показатели, кто-то должен применить их к работе человека, а это всегда связано с суждениями. Если совет основывается на личном опыте, то и оценка тоже. Оценки, которые мы даем людям, это отражение наших собственных (или нашей организации) предпочтений, предположений, ценностей и целей. Оценки могут быть общими или специфическими, но они всегда наши.
Так и должно быть. Опытные наставники и экзаменаторы ценны тем, что обладают настоящим талантом к суждению. Приложение к iPhone может сообщить певице, что она все ноты берет правильно. Но она обращается к наставнику, полагаясь на его суждение и взвешенную точку зрения. Он может помочь ей петь так, чтобы трогать сердца людей. Приложение не подскажет, эффективно ли вы руководите людьми, создаете здоровый климат, стимулируете ли упорство и настойчивость. А те, кем вы руководите, сказать это могут.
Ваша цель – не в том, чтобы избавиться от истолкования или суждения. Но суждения должны быть вдумчивыми. И когда суждение высказано, оно должно быть прозрачным и открытым для обсуждения.
Разговор с комментариями
Давайте рассмотрим разговор, в котором у получателя обратной связи срабатывают триггерные реакции истины и ему трудно понять обратную связь. Суть такова: руководитель фирмы, Пол, попросил начальника отдела кадров Монишу разработать и провести опрос по определению климата в компании, чтобы высшее руководство могло скорректировать определенные шаги. Мониша и ее подчиненные несколько месяцев собирали информацию у работников во всех концах земли, и результаты оказались обескураживающими.
Мониша представила отчет высшему руководству компании. А затем у нее состоялся неприятный разговор с главой финансового отдела Иоганном.
Иоганн: Мониша, сколько еще вы собираетесь твердить нам, что наши сотрудники считают руководство компании некомпетентным? Мы это поняли. Но скажу честно: я бы не придавал этому значения.
Мониша: Иоганн, я понимаю, результаты неожиданные, но считаю важным, чтобы мы…
Иоганн: Какие вводные, таков и результат. Помните, что это значит?
Мониша: У вас есть конкретные вопросы по моим материалам? Я могу познакомить вас с методологией.
Иоганн: Уверен, что вы можете многое сказать о своей методологии, но, к сожалению, у многих из нас есть дела, которыми нужно заняться.
С этими словами Иоганн выходит.
Слушая Иоганна, Пол саркастически усмехается. Но, честно говоря, он испытывает те же чувства раздражения и скептицизма. Совещание заканчивается. Пол все же говорит Монише, что ее команда проделала большую работу. Хоте результаты его не удовлетворили, но ему хочется разобраться. Пол просит Монишу на следующий день зайти к нему, чтобы все обсудить.
Подготовка Пола: Настрой и цели
Первая реакция Пола: обратная связь не соответствует его представлению об организации. Но цель разговора не в том, чтобы принять или отвергнуть. Главное – понять. Он хочет проявить интерес, выявить ярлыки и прояснить данные и истолкование Мониши. Кроме того, он хочет поделиться собственными мыслями и точкой зрения.
Разговор
Пол: Мониша, нам многое нужно обсудить. Сначала я решил, если люди так думают, то это сигнал к пробуждению, и в этом нужно разобраться. Но в то же время должен признаться, что ваш отчет не соответствует моему представлению о климате в компании. Я запутался, поэтому решил пригласить вас для разговора.
Комментарий: отлично сказано. Пол продемонстрировал открытость для обучения и в то же время честно сказал о своих мыслях и чувствах.
Мониша: Пол, вы можете отвергнуть наш отчет, и я вас пойму. Но не думаю, что нам стоит закрывать глаза на реальное положение дел.
Комментарий: не та реакция, на которую Пол рассчитывал, но ему не следует заглатывать наживку. Он не должен протестовать: «Я не закрываю глаза на реальное положение дел!». Ему следует серьезно разобраться в том, что означают полученные результаты, и чем они могут быть полезны.
Пол: Ваши результаты не соответствуют моим представлениям, но это не означает, что мои взгляды абсолютно точны. Поэтому я хочу во всем разобраться и понять.
Мониша: Думаю, главное, на что нужно обратить внимание, это положение менеджеров среднего звена. Эти люди чувствуют себя бесправными и не имеющими доступа к информации.
Пол: Давайте уточним. Что именно вы имеете в виду под этим словами?
Комментарий: Отличный шаг! Пол не переходит к обороне, заявляя, что этих людей невозможно подключать к принятию всех решений. Он проявляет интерес и пытается разобраться, что стоит за ярлыком.
Мониша: Мы опросили всех – от младших менеджеров до высшего руководства. Многие ощущают, что руководство недостаточно хорошо общается с персоналом, не интересуется мнением сотрудников и не оценивает вклад каждого по достоинству.
Пол спрашивает о цифрах: сколько сотрудников думает подобным образом, как проводился опрос и т. п. Мониша дает ему необходимую информацию.
Пол: Давайте рассмотрим конкретный пример.
Мониша: Многие отметили этическую инициативу. Сотрудники очень недовольны, что в течение года им приходится посещать занятия по рабочей этике, тогда как для высшего руководства предусмотрен всего один двухчасовой семинар.
Пол: Ну, мы не называем это «семинарами по профессиональной этике». Но наша работа невозможна без определенной этики. Я постоянно встречаюсь с адвокатами, сотрудниками группы разбора, людьми из отдела управления рисками. Этика и ценности – это основа всего, что я делаю.
Комментарий: Пол вполне может так думать. Очень разумно, что он поделился своими мыслями. Но в данном контексте ему стоило бы иначе сформулировать свои мысли, чтобы стимулировать дальнейшее обсуждение. Например, так:
Пол: Если сотрудники считают эту программу циничной, не рассчитанной на руководителей высшего звена, то я понимаю их раздражение. С моей точки зрения, вся моя работа связана с этикой. Я встречаюсь с адвокатами, сотрудниками группы разбора, менеджерами по оценке рисков. Но, по-видимому, менеджеры среднего звена воспринимают это иначе, и это печально.
Мониша: Да, они воспринимают это иначе. Отчасти, это вопрос восприятия сигнала. Но, думаю, проблема более серьезная. Речь идет об искренности отношений.
Пол: Не совсем понимаю. Что вы хотите сказать?
Комментарий: Это правильно. Если вы что-то не до конца поняли, не стоит спешить. Нужно задать вопросы.
Мониша: Между проблемой общения и проблемой отношения есть разница. Какова основная причина, по которой высшее руководство проходит лишь двухчасовой семинар по этике?
Пол: Во-первых, мы хотели показать, что это действительно важно.
Мониша: Но люди услышали другое: «Высшему руководству это не нужно». Вы хотели послать другой сигнал, но этот очень точно отражает отношение высшего руководства.
Пол: Гм, это интересно. Значит, вы считаете, что мы послали не тот сигнал, который намеревались, но невольно открыли истинное отношение?
Мониша: Именно!
Пол: Давайте проясним. По-вашему, сотрудники считают мое отношение именно таким? Они полагают, что я считаю этические семинары не особо нужными руководителям высшего звена?
Комментарий: Полезный вопрос. Если бы об этом не заговорили, то Пол мог бы счесть, что Мониша говорит о других руководителях, а не о нем.
Мониша: У меня нет конкретной информации о том, что люди думают именно о вас. Но хочу спросить: вы действительно так думаете?
Пол: Все так, как вы сказали. Я действительно думаю, что трачу гораздо больше времени на этические вопросы, и не считаю нужным лично участвовать в этих семинарах. Но, похоже, тем самым я посылаю неправильный сигнал сотрудникам.
Мониша: У вас есть выбор. Либо вы четко объясните, почему не считаете этические семинары необходимыми для высшего руководства, но полезными для остальных сотрудников. Либо вы показываете, что они действительно нужны и принимаете в них полное участие. Почти слышу, что вы подумали: «У меня нет для этого времени».
Пол: Именно так. В идеале, я мог бы участвовать, но слишком занят.
Мониша: И менеджеры среднего звена думают: «Если высшее руководство слишком занято, чтобы посещать эти семинары, то важны ли они в действительности? А если важны, то должны быть важны и для высшего руководства тоже?»
Пол: Окей. Начинаю понимать, что наше поведение могло кого-то обидеть и показаться ханжеским. Это немного шокирует. В любом случае, здесь есть над чем подумать. Мы обсудили лишь малую часть результатов. Но даже это помогло мне понять, как сотрудники воспринимают руководство компании, и что ими движет.
Разговор между Полом и Монишей сложился нелегко, но был очень важен.
Главное – это цель и настрой. Пол не стремился соглашаться или не соглашаться, защищаться или принимать. Он пытался понять. Это не процесс принятия решений, а процесс достижения понимания. Если бы Пол поддался инстинкту, то не согласился с Монишей, и разговор на этом и закончился. Но он выявил все ярлыки, постарался все понять, а когда не был уверен в точности понимания, то сразу же задавал вопросы.
* * *
Отказаться от выявления ошибок нелегко, но вам и не нужно отказываться от такого подхода полностью. Вы можете искать ошибки по выходным, с друзьями за кружкой пива. Спорьте, обвиняйте, давайте волю чувствам, отрицайте – не давайте друг другу спуска. Если это весело, то всем будет весело.
Но когда речь заходит о важных вопросах, когда вы получаете обратную связь, важную для собеседника или потенциально полезную вам самому, забудьте о выявлении ошибок. Вам нужно научиться выявлять различия, а затем находить пользу в обратной связи. Ради истинного обучения вам придется овладеть этим непростым, но очень важным и полезным видом спорта.
Резюме: ключевые идеи
Обратная связь выражается в расплывчатых ярлыках, а нам свойственна склонность к выявлению ошибок.
Чтобы понять обратную связь, обсудите следующие моменты:
• Откуда она исходит: данные и истолкования собеседника.
• Куда она ведет: советы, последствия ожидания.
Выявите различия в:
• Данных, которыми вы оба располагаете.
• Истолкованиях и неявных правилах обеих сторон.
Выявите справедливость обратной связи, чтобы понять общность ваших взглядов и сомнений.
Вместе с собеседником постарайтесь добиться более полной картины. Это повысит вероятность того, что вы оба чему-то научитесь.
Глава 4. Выявление слепых зон: понимание столкновений
Аннабель – суперзвезда. Она стремительна, энергична, внимательна, заботлива. Она помнит про дни рождения. Но поистине незаменимой ее делает невероятное сочетание аналитического ума и странного, притягательного обаяния.
Но при этом все члены команды терпеть ее не могут.
Это не кризис. Аннабель никого не преследует и не подсиживает. Напротив: она заботится о членах своей команды и считает, что хорошо работают только счастливые люди.
Но ее сотрудники несчастливы. Аннабель это знает, потому что уже на второй аттестации читает такие отзывы о себе: «трудный характер», «нетерпимость», «отсутствие уважения к сотрудникам». Вынести такое сложно. Аннабель всю жизнь старается ко всем относиться с уважением. Но прошло три года, а никто так и не заметил ее стараний.
Аннабель начинает думать, что происходит нечто странное. Может быть, подчиненные что-то задумали. А может быть, им просто нравится изводить начальника. Может быть, это просто проекция. Иногда люди даже на работе не могут забыть об отношениях «ребенок-родитель», и тогда начальникам приходится бороться с неразрешенными проблемами их развития.
Аннабель права. Что-то действительно происходит. Но подчиненные вовсе не интригуют, не пытаются от нее избавиться и не видят в ней тень собственных родителей.
Хотя она старается относиться к сотрудникам с уважением, но подсознательные сигналы сводят ее усилия на нет.
Вот что говорит Тони: «Когда Аннабель испытывает стресс, работать с ней становится тяжело. Да, она говорит «спасибо» и «пожалуйста», но чувствуется, что в ней кипят нетерпимость и презрение. Когда я захожу в ее кабинет с каким-то вопросом, она закатывает глаза и отвечает очень резко. А потом указывает на дверь, которая, как она любезно напоминает, всегда открыта для всех».
Аннабель знает, какое впечатление намеревается производить. Но она не осознает, какое впечатление производит в действительности.
И в этом она не одинока.
Зоя считает, что она всегда поддерживает новые идеи, но именно она первой отвергает любые творческие предложения.
Мехмет задает нейтральные вопросы «Хорошо провели выходные?» самым критическим тоном: «Думаете, мне не удалось?», а потом удивляется, почему окружающие считают его таким раздражительным.
Джулиус продолжает говорить, даже когда вы явно дали понять, что вам пора идти. А порой он говорит, когда вы уже ушли.
Как эти люди могут быть столь слепы? А может быть, и мы такие же?
Именно так!
Наше представление о себе всегда отличается от того, какими нас видят окружающие. Порой мы даже не узнаем себя в обратной связи – даже когда все вокруг с ней согласны.
Почему же наши восприятия настолько разнятся? Хотим вас порадовать: то, как нас понимают и не понимают другие люди, на удивление предсказуемо и укладывается в стройную систему.
Схема разрыва
Схема разрыва показывает ключевые факторы, которые влияют на различия между нашим представлением о себе и тем, как нас воспринимают окружающие. Она очень четко отражает причины наших слепых зон.
Начнем слева – с наших мыслей и чувств. На их основании мы формулируем намерения – что пытаемся сделать, чего хотим. Чтобы воплотить эти намерения, мы говорим и действуем, демонстрируем свои поступки миру. Эти поступки влияют на других людей, а это в свою очередь, влияет на их представление о наших намерениях и характере. А потом они передают свою версию восприятия нам – в виде обратной связи. К тому времени, когда другие люди описывают вам вас же самого, их описание уже почти не напоминает вас таким, каким вы знаете себя. Нас передергивает, мы щуримся и качаем головой. Мы сами себя не узнаем.
В какой-то момент в этой игре в «испорченный телефон» смысл сигнала путается. Если присмотреться к схеме повнимательнее, то становится ясно, где и почему.
Давайте с помощью этой схемы объясним ситуацию Аннабель. Напоминаем: три года назад на первой аттестации она узнала, что подчиненные не чувствуют уважения к ним. Неприятным открытием для нее стало то, что они недовольны. Искренне желая сделать подчиненных счастливее, она стала работать над собой, чтобы ее поведение было более «уважительным».
А теперь вернемся к схеме и посмотрим, что произошло. Аннабель сосредоточилась на изменении своего поведения (стрелка 3); но ее мысли и чувства (стрелка 1) остались неизменными. В этом и заключена проблема.
Что на самом деле Аннабель думает и чувствует? Эти мысли и чувства встроены в ожидания и предположения, которые формировались много лет. У Аннабель высокие стандарты и требования – к себе и к тем, кто ее окружает. В этом проявляется сочетание ее характера и детских впечатлений. В школе и на работе она постоянно получала позитивную обратную связь за смекалку и инициативность. Система ценностей Аннабель в отношении того, что значит быть «хорошим» и «компетентным», формировалась под влиянием жизненного опыта.
И тут мы подходим к «скрещиванию потоков» в ее ситуации: Аннабель часто раздражается из-за того, что подчиненные обращаются к ней с вопросами, которые она на их месте решала бы сама. Ей кажется, что они не стараются и не прикладывают достаточно усилий. Из-за этого она проявляет нетерпимость, злится и разочаровывается в сотрудниках.
Так возникает противоречие между внутренними мыслями и чувствами (стрелка 1) и намерениями (стрелка 2). Аннабель кажется, что она умело скрывает это противоречие, но внутренние мысли и чувства неизбежно просачиваются в поступки (стрелка 3), и это становится заметно по выражению лица, тону голоса и сигналам языка телодвижений.
Коллеги «считывают» эти мысли и чувства и начинают сомневаться в намерениях Аннабель. Ей собственные намерения кажутся позитивными: «Я хочу, чтобы коллеги чувствовали мое уважение. Я изо всех сил стараюсь вести себя уважительно». Но сотрудники видят другое. Они считают ее неискренней и склонной к манипулированию. «Вы хотите, чтобы мы считали, что вы нас уважаете, хотя на самом деле это не так. Вы не просто не уважаете нас, но еще и ведете себя неискренне».
Сотрудники Аннабель раздражаются еще сильнее, и об этом она узнает на следующей аттестации. Полученная оценка ее шокирует. Она чувствует, что ее не ценят и совершенно не понимают. Команда погружается в непрерывный негативный цикл.
Сейчас мы с вами поговорим о том, что видят в нас другие и чего не видим мы, то есть о «слепых зонах». А затем обсудим три «усилителя» – системные различия между тем, как воспринимают нас окружающие, и какими мы видим себя сами. Такие различия еще более увеличивают разрывы на схеме.
Поведенческие слепые зоны
Слепая зона – это то, что видят в нас другие и чего не видим мы сами. У каждого из нас есть слепые зоны, но некоторые характерны для всех.
Если выделить на нашей схеме то, что осознаю я и что осознаете вы, окажется, что мое поведение находится в вашем, а не в моем сознании. Мы все знаем эту особенность человеческого взаимодействия, однако почему-то удивляемся тому, что собственное поведение оказывается для нас практически незаметным.
Лицо вас выдает
Кто может видеть ваше лицо? Все. Кто не может видеть вашего лица? Вы сами.
Выражение лица несет массу информации, но при этом остается слепой зоной. Это особенность человеческой анатомии: мы заперты в собственном теле и смотрим в мир. Мы знаем, как выглядим, – в этом нам помогает зеркало в ванной. Но мы не знаем, как выглядим в мире, в движении во взаимодействии с реальными людьми, в реакциях на реальные события.
Нам помогли бы глаза на щупальцах – как у инопланетян в фильмах 50-х годов. Тогда мы наверняка поняли бы, почему люди реагируют на нас именно так: «О, теперь я понимаю, почему вам кажется, что я защищаюсь. Я действительно так выгляжу».
Почему выражение лица играет такую важную роль в общении? Не потому, что наши лица так выразительны. На наших лбах нет новостной ленты. Просто большинство из нас хорошо умеет читать лица других людей. Эта способность развивалась у человека на протяжении сотен тысяч лет. Люди преуспели в эволюционном плане, не потому что они самые сильные или даже самые умные. Мы преуспели, потому что научились взаимодействовать друг с другом. Вместе мы могли делать то, чего не могли в одиночку – например, охотиться на крупную дичь.
Но мы не только сотрудничаем, но и соревнуемся. Когда кто-то пытается тебе помочь или навредить, социальная жизнь становится довольно сложной. Динамика сотрудничества-конкуренции вознаграждает тех, кто умеет отличать друзей от врагов. А для этого нужно точно распознавать чувства и мотивы окружающих[19].
Как же мы это делаем? Да, мы слушаем, что люди говорят о своих чувствах и мотивах, но этого недостаточно. Что если нас пытаются обмануть? Нам нужно уметь оценивать чувства и мотивы, которые не связаны исключительно с намеренной коммуникацией. И у нас развивалась способность распознавать нюансы по лицам и голосу. Так возникла «теория разума»[20], которая помогает понимать тех, с кем мы взаимодействуем.
Ценность такого понимания людей особенно заметна в его отсутствие. Люди с расстройствами аутистического спектра часто не обладают этой способностью. Они не смотрят в глаза и не могут распознать социальные сигналы по лицу или тону собеседника[21]. Этот язык настолько естественен для большинства людей, что обучить ему очень трудно.
Все остальные читают такие сигналы постоянно и чаще всего бессознательно. Ученый и писатель Стивен Джонсон отмечает, что мы можем оценить «настроение других людей, обратив внимание на их глаза или уголки рта». Он добавляет: «Это фоновый процесс, который питает процессы, которые идут на первом плане. Мы осознаем получаемую в ходе этого процесса информацию, но чаще всего не понимаем, как ее получили и насколько хорошо умеем ее извлекать»[22].
И тон голоса тоже вас выдает
Тон голоса дает собеседнику огромное количество информации о ваших чувствах. Смысл сказанного мы понимаем не только по словам, но и по тому, как человек их произносит. Точное количество определить невозможно, согласно данным одного исследования, примерно треть[23], но смысл понятен: тон голоса говорит о многом.
Актер может сказать: «Я тебя люблю» сотней разных способов – и каждый раз эта фраза будет иметь свое значение. Эти слова могут быть выражением страсти или тоски от разлуки, уверенности или сомнения. Это может быть заявление – или вопрос. Ты знаешь, что я тебя люблю? Люблю ли я тебя? Любишь ли ты меня? Тон, тембр и модуляции (то, что лингвисты называют интонационными контурами) подчеркивают или меняют смысл и передают огромное количество информации об эмоциях собеседника.
Младенцы воспринимают обращенную к ним речь через верхнюю височную борозду (ВВБ), расположенную чуть выше уха. В четыре месяца вся слуховая информация, будь то голос матери или сигнал автомобиля, проходит через ВВБ. Но к семи месяцам младенцы начинают выделять человеческие голоса. Голоса становятся единственными звуками, которые запускают механизм внимания через ВВБ[24], и активность ВВБ усиливается, когда голос вызывает эмоции. Этот маленький участок мозга помогает нам понимать речь и распознавать тон голоса и смысл сказанного.
Но есть один интересный момент. Когда мы говорим, ВВБ отключается. Мы не слышим собственного голоса – по крайней мере, не слышим его так же, как другие голоса. Вот почему мы так часто удивляемся, получая обратную связь, основанную на том, как мы что-то сказали. «Тон? У меня нет никакого особого тона!». Вот почему собственный голос в записи кажется нам таким странным и незнакомым. Когда голос звучит из динамиков, он воздействует на ВВБ, и мы неожиданно слышим себя так, как слышат нас другие. «Неужели у меня такой голос?!». Мы слышим себя каждый день своей жизни, но при этом не слушаем.
Интересно, что именно поэтому великие оперные певцы так часто занимаются с педагогами по вокалу. «Мы называем их своим «внешним ухом», – говорит сопрано Рене Флеминг. – Когда мы поем, то сами слышим совсем не то, что слушатели»[25].
Исследователь из Университетского колледжа Лондона Софи Скотт замечает, что «слушательская» ВВБ не реагирует на звук нашего собственного голоса, потому что мы слишком поглощены слушанием мыслей. Наше внимание может одновременно фокусироваться только на чем-то одном, и мы сосредоточиваемся на своих намерениях – думаем, как сказать то, что мы пытаемся сказать. Аннабель сосредоточилась на собственных мыслях и намерениях, а не на поведении и тоне[26].
Тон, как и выражение лица, часто выдает наши мысли и чувства, о чем мы даже не догадываемся. Мы стараемся говорить спокойно и расслабленно, но голос выдает наш дискомфорт. Мы хотим демонстрировать уверенность, но окружающие сразу же распознают наше притворство и страх. Мы хотим передать любовь, но вместо этого сеем семена сомнений.
Шаблоны тоже вас выдают
Легко понять, как разные мелочи попадают в слепую зону – нахмуренная бровь, едкий тон… Удивительно, что мы не замечаем даже крупных, казалось бы, явных поведенческих шаблонов.
Беннетт понял это однажды вечером, когда семья играла в шарады. Когда пятилетний сын изобразил человека, который расхаживает по комнате, что-то резко говоря по мобильному телефону, дочь сразу же угадала: «Это папочка!». Беннетт удивился: «А как ты поняла, что это я?». «Ну ты же постоянно разговариваешь по мобильнику!» – ответила дочь.
Неужели? Беннетт изо всех сил старался сократить общение по мобильнику в присутствии детей. Но они видели это иначе. В их представлении он постоянно отвлекался от семейных дел, чтобы позвонить или ответить кому-то. Отчасти разница во взглядах была связана с разным восприятием времени. Говоря по телефону, мы целиком погружаемся в разговор и не замечаем времени. Те же, кто находится рядом, слышат лишь половину диалога. Они не понимают всей истории, и для них время тянется очень долго.
Даже крупные поведенческие шаблоны, которые до смешного очевидны окружающим, могут попасть в слепую зону. За последние четыре года в вашей жизни было шесть разных отношений. В начале каждых вы заявляли всем своим друзьям: «Это моя единственная!». Но проходил этап маниакальной влюбленности, экстравагантных поездок и приключений, потом несколько ме�
«Умение получать обратную связь – это навык, и, как большинство навыков, он требует времени и готовности меняться и совершенствоваться… Эта книга – лучшее руководство по изучению такого умения». «Это исключительно полезная книга, полная удобных приемов, которыми может пользоваться любой руководитель организации, лидер команды, деловой партнер или тот, кто строит личные отношения. Стоун и Хин проделали огромную работу и сумели показать людям и организациям колоссальную ценность обратной связи – одного из самых полезных инструментов человеческого обучения». «Эта книга полностью перевернет подход к обратной связи. Стоун и Хин учат читателей не посылать ее, а эффективно принимать и использовать в планировании улучшений… Они раскрывают суть процесса обратной связи, сложного взаимообмена, на который влияют особенности дающего и принимающего. Отличное продолжение книги «Трудные разговоры» делает обратную связь исключительно эффективной – причем в любой области и любой форме». «Эта уникальная книга научит правильно принимать обратную связь – будь то оценка начальника, слова детей о приготовленном вами обеде или едкие замечания свекрови о том, как вы воспитываете детей… Стоун и Хин дадут вам исключительно продуманные и полезные советы». «Нам всем нужно научиться правильно принимать обратную связь. Это не означает, что вы всегда должны быть ей рады, но вам нужно отказаться от привычки встречать в штыки все, что кажется несправедливым. Авторы научат вас разбираться в том, почему возникла такая разница во взглядах… Они зададут вам полезнейший вопрос: чем мои слова и поступки кому-то мешают?» «Эта книга – не манифест уступок. Она научит вас искусству понимания обратной связи, и тогда любая критика будет способствовать вашему развитию». «Обратная связь есть повсюду. Мы не можем полностью контролировать, что окружающие о нас думают. Но мы можем определить, как воспринимать обратную связь от них. Это очень разумная, легко написанная книга». «Удивительно мало внимания уделяется эффективному восприятию обратной связи. Стоун и Хин научат вас этой науке и искусству. Они помогут вам эффективно воспринимать обратную связь не только на работе, но и в личной жизни… Авторы проделали огромную работу по выявлению самых эффективных способов восприятия обратной связи, а также способов ее влияния на жизнь. Наша культура все сильнее ориентируется на индивидуальность и личность. Эта книга поможет правильно принимать и конструктивно использовать информацию, которую мы получаем от других. Настоятельно рекомендуем к прочтению». «Честно признаюсь, эта книга вызвала у меня определенный дискомфорт. Именно поэтому она мне так понравилась. Глубокий анализ и масса практических советов помогут вам понять, почему принимать обратную связь так тяжело – и как можно овладеть этим навыком. Если вы с радостью принимаете критику на работе и обожаете ее в личной жизни, то вы – единственный человек на земле, которому эта книга не нужна». «Эта книга способна изменить жизнь. Она посвящена одной из самых трудных и важных ее сторон – принятию обратной связи. Книга научит вас не встречать критику в штыки, лучше понять самого себя, учиться и строить гармоничные отношения. Даг Стоун и Шейла Хин написали настоящий бестселлер». «Представьте себе организацию, где все умеют правильно воспринимать обратную связь. Коллективная тревожность снизится. Люди будут учиться и расти. Скажете, это невозможно? Благодаря этой безумно оригинальной и полезной книге, это может стать реальностью». «Поразительно оригинальный совет, который поможет сделать обратную связь по-настоящему полезной». «Если хотите возглавить растущую организацию, вам нужно улучшить качество обратной связи. Эта книга станет для вас полезнейшим руководством» «Эта книга понравится не только специалистам в области обучения и подбора кадров. Ее должен прочесть каждый, кого оценивают на работе, и каждый, кто хочет совершенствоваться». «Восприятие обратной связи на работе очень важно, но в семье еще важнее. Простая, элегантная книга научит вас этому искусству». «Эта книга дает читателю чувство контроля и меняет парадигму обучения». «Наша команда с интересом прочла эту книгу. Мы долго обсуждали ее, словно это пропуск в мир бесплатных пончиков и кофе! Теперь мы используем эффективные стандарты конструктивной обратной связи, которые помогают нам находить решения сложных проблем. Концепции авторов вкупе с желанием приносить пользу обществу и профессионализмом – отличное сочетание. Мы используем этот материал в подготовке курсантов, надеясь, что они будут руководствоваться этими принципами в своей будущей работе». «Эта книга не о том, как давать обратную связь. Она научит вас гораздо более полезному навыку. Она научит вас обратную связь принимать… Мы должны любить обратную связь, как позитивную, так и негативную. Но мы очень гордые создания… Вот почему эта книга так полезна. Нам кажется, что мы способны эмоционально справляться с любой критикой в духе открытости. Но все мы люди и не похожи друг на друга. Эта книга научит понимать разные реакции, воспринимать их и действовать с учетом обратной связи». Посвящается Анне и Дону Стоунам, лучшим в мире родителям. Вы научили меня самому важному в жизни. Джону, Бенджамину, Питеру и Аделаиде с благодарностью за то, что вы любите и принимаете меня, несмотря на все мои недостатки, а, может быть, и благодаря им. Вступление Не толкать, а тянуть Прежде чем вы расскажете мне, как нужно действовать, выложите свои грандиозные планы по моему изменению, исправлению и улучшению, научите меня подниматься из праха и быть сияющим и успешным, запомните: я слышал это много раз. Меня учили, оценивали и ранжировали. Наставляли, отслеживали и начисляли баллы. Меня выбирали первым, выбирали последним и вообще не выбирали. И это всего лишь в детском саду. Мы плывем в океане обратной связи. Каждый год в одних лишь Соединенных Штатах каждый школьник сдает 300 домашних заданий, сочинений и тестов. Миллионы детей проходят оценку при приеме в спортивные команды или получении ролей в школьных спектаклях. Почти 2 миллиона подростков сдают единый экзамен, а потом колледжи оценивают их по полученным оценкам. Не менее 40 миллионов человек оценивают друг друга на сайтах знакомств, и 71 % из них уверены, что способны оценить партнера с первого взгляда. И насколько же правильно мы друг друга оцениваем? 255 тысяч свадеб отменяется, а 877 тысяч супругов подают документы на развод[1]. Еще больше обратной связи поджидает нас на работе. 12 миллионов человек теряет работу, и бесчисленное множество работников терзаются сомнениями, не станут ли они следующими. Более 500 тысяч предприятий открывается, и почти 600 тысяч закрывается навсегда. На тысячах предприятий, в конференц-залах и кабинетах ведутся ожесточенные споры о причинах трудностей. Обратная связь происходит непрерывно[2]. А аттестация? По некоторым оценкам, в этом году от 50 до 90 % работников пройдут аттестацию, связанную с их должностями, зарплатами и премиями, и это серьезным образом повлияет на их самооценку. На нашей планете 825 миллионов рабочих часов (94 000 лет!) каждый год тратится на подготовку и прохождение ежегодной аттестации. После этого каждый из нас чувствует себя на тысячу лет старше. Но становимся ли мы мудрее?[3] Марджи получила оценку «Соответствие ожиданиям». Для нее эта оценка звучала иначе: «Неужели вы и правда здесь работаете?» Художественный проект вашего второклассника «Мамочка ругается» стал предметом обсуждения на родительском собрании. Супруг годами жалуется на ваши недостатки. Вы воспринимаете это не как обратную связь с его стороны, а как «занудство». Родриго читает свой объемный отчет по обратной связи[4]. Он ничего не понимает, но его настроение изменилось: теперь он чувствует неловкость перед коллегами – перед всеми коллегами. Наша книга поможет вам эффективно и конструктивно воспринимать обратную связь – позитивную или негативную, заслуженную или незаслуженную, обидную, чуткую или несерьезную. Мы не собираемся призывать вас совершенствоваться или признавать свои ошибки. Мы дадим вам совет, но главная цель – объяснить, почему принимать обратную связь так тяжело. Мы хотим дать вам средства и способы, которые помогут справляться с неприятной и тяжелой информацией и использовать ее для осознания и развития. В 1999 году мы вместе с нашим другом и коллегой Брюсом Паттоном написали книгу «Трудные разговоры: как обсуждать самое важное». Мы продолжаем преподавать в Гарвардской юридической школе и работать с клиентами со всего мира, которые заняты в разных сферах. Нам посчастливилось работать с самыми замечательными людьми: руководителями, предпринимателями, операторами нефтяных вышек, врачами, медсестрами, учителями, учеными, инженерами, религиозными лидерами, полицейскими, режиссерами, адвокатами, журналистами и социальными работниками. Даже с инструкторами танцев и астронавтами. И вот что мы поняли еще в начале пути. Когда мы просили людей назвать самые трудные разговоры в их жизни, речь всегда заходила об обратной связи. Неважно, кем были наши клиенты и чем занимались, откуда они, и почему обратились к нам. Все говорили, как тяжело давать честную обратную связь, даже понимая, что это жизненно необходимо. Клиенты рассказывали о рабочих проблемах, которые годами оставались нерешенными. Когда же они все-таки давали обратную связь, ни к чему хорошему это не приводило. Коллеги обижались, злились, теряли мотивацию, и ситуация лишь ухудшалась. Представляя, как трудно набраться смелости и сил для обратной связи, и учитывая негативные результаты, стоит ли вообще что-то делать? А потом кто-то из группы всегда замечал, что принимать обратную связь часто бывает ничуть не легче. Она бывает несправедливой или грубой. Она может прийти в неподходящее время. Порой обратная связь высказана не лучшим образом. Непонятно, почему человек считает, что он вправе высказывать свое мнение. Может быть, он и начальник, но не разбирается в том, что мы делаем и с какими проблемами сталкиваемся. Мы чувствуем, что нас не ценят, теряем мотивацию, а самооценка падает. И кому это нужно? Интересно. Когда мы даем обратную связь, то обычно замечаем, что человек ей вовсе не рад. Когда же получаем ее, то нам всегда кажется, что замечания высказаны не самым лучшим образом. И тогда мы задумались: почему обратная связь так тяжела для обеих сторон? Мы начали внимательно прислушиваться к тому, как люди рассказывают о своих проблемах и триумфах, и стали замечать те же проблемы в себе. Пытаясь выработать иные подходы к обратной связи, мы быстро поняли, что главную роль играет не тот, кто делает замечания, а тот, кто их выслушивает. И начали понимать, как это может изменить не только отношение к служебной аттестации, но и к процессу обучения, руководства и поведения в профессиональной и личной жизни. Обратная связь – это любая информация, которую вы получаете о себе. В широком смысле слова, это познание самого себя через опыт и информацию от других людей – познание через саму жизнь. Это ежегодная аттестация, оценка климата фирмы, критическая оценка вашего ресторана. Но обратная связь может быть и другой. Вспомните, как загорелись глаза сына, когда он заметил вас в зале на концерте, или как подруга недовольно отложила в сторону связанный вами свитер, думая, что вы не заметите. Это оценка ваших услуг со стороны давнего клиента и лекция, прочитанная полицейским, который остановил вас на дороге. Это ломота в колене, которая говорит, что вы уже не тот, что прежде, и смешанные чувства любви и презрения со стороны пятнадцатилетней дочери. Обратная связь – это не только оценка. Это и благодарность, и замечания, приглашения и обида. Обратная связь может быть формальной или неформальной, прямой или косвенной, откровенной или замаскированной, явной или настолько тонкой, что вы даже не понимаете, с чем имеете дело. Вспомните замечание жены минуту назад: «Мне не нравится, как эти брюки на тебе сидят». Что она хотела этим сказать? Это плохие брюки? Или это пассивно-агрессивное замечание о набранном мной весе? Или она хочет сказать, что мне не хватает вкуса, и я до сих пор не научился одеваться? Или она хочет, чтобы на вечеринке я выглядел наилучшим образом? Или она так просит о разводе? Почему вы решили, что я преувеличиваю?! Термин «обратная связь» был предложен в 60-е годы XIX века, в годы промышленной революции. И тогда он обозначал возвращение энергии, импульса или сигнала к исходной точке в механической системе[5]. В 1909 году нобелевский лауреат Карл Браун использовал этот термин для описания взаимодействия и циклов в электрических схемах. Спустя десять лет «обратной связью» стали называть замкнутые звуковые циклы в усилительных системах – те пронзительные звуки, которые всем нам хорошо знакомы по школьным классам и записям Джимми Хендрикса. После Второй мировой войны этот термин стали использовать в профессиональных отношениях между работниками и руководством. Донести исправленную информацию до начального источника – то есть до работника – и вуаля! Услышал, исправил, сообщил – и добился оптимальных, даже идеальных результатов. В современном профессиональном мире обратная связь играет важнейшую роль в развитии таланта, повышении морального духа, сплочения команды, решения проблем и получения наилучших результатов. И все же проблемы остаются. Половина участников одного исследования заявили, что результаты профессиональной аттестации были несправедливыми или неточными. Каждый четвертый в своей работе больше всего боялся аттестации[6]. Ничуть не лучше чувствовали себя и руководители. Только 28 % кадровиков считают, что их руководителей интересует нечто большее, чем правильно заполненные документы. 63 % руководителей заявили, что главная проблема эффективного руководства в том, что менеджеры боятся и не умеют вести трудные разговоры, которые связаны с обратной связью[7]. Что-то не работает. Организации каждый год тратят миллиарды долларов на обучение руководителей, менеджеров и лидеров более эффективным методам обратной связи. Когда обратная связь наталкивается на сопротивление или попросту отвергается, человек начинает настаивать. И его учат настаивать на своем еще более упорно. То есть толкать. Нам кажется, что только так можно преодолеть сопротивление. Обучая менеджеров давать обратную связь, мы учим их толкать более эффективно. Иногда это бывает полезно. Но если человек не хочет или не может воспринять обратную связь, то мы столкнемся лишь с сопротивлением и противодействием. И неважно, каков авторитет и власть у того, кто обратную связь посылает. Только ее получатель решает, что он будет делать, а что нет. Только он определяет смысл услышанного. И только он может решить, стоит ли ему меняться. Умение настоять на своем редко открывает дорогу к искреннему совершенствованию. Сосредоточиваться следует не на том, чтобы кого-то научить. В личной и профессиональной сферах мы должны обращать внимание на человека. Это пойдет на пользу обеим сторонам процесса. Эффективность рычага не в том, чтобы толкать, а в том, чтобы тянуть. Умение тянуть – это овладение навыками, которые необходимы для собственного обучения. Только так можно распознать и преодолеть собственное сопротивление и научиться эффективному и уверенному ведению разговора об обратной связи. И даже если она кажется несправедливой, этот навык поможет найти в ней зерно, способствующее нашему развитию. Он помогает понять самих себя и свое восприятие мира. Навык получения обратной связи помогает просить о том, что нам нужно, и учиться – даже когда она кажется грубой, несправедливой, неуместной или когда мы просто не в настроении. Нам нравится слово «тянуть», поскольку оно подчеркивает истину, которой часто пренебрегают: главное для развития – не учитель и не начальник. Главное – это вы. Мы все надеемся найти прекрасного наставника и учителя (и ценим тех, которые уже есть в нашей жизни). Но не следует откладывать процесс обучения до его появления. Исключительные учителя и наставники – большая редкость. Чаще всего в нашей жизни встречаются обычные люди – те, кто старается изо всех сил, но не все получается. Эти люди часто бывают слишком заняты, чтобы уделить нам время, у них порой скверный характер. А кто-то из них просто не умеет учить и посылать эффективную обратную связь. Чаще всего мы учимся именно у таких людей. И если мы действительно хотим развиваться и совершенствоваться, у нас не остается выбора – только учиться у всех, кто встречается на нашем пути. Кажется, что все не должно быть слишком трудно. В конце концов, люди созданы природой для обучения. Желание учиться есть у младенца и ребенка постарше. Даже взрослые запоминают бейсбольную статистику, путешествуют на пенсии и занимаются йогой, потому что процесс открытий и прогресса приносит им удовлетворение. Исследования счастья показывают, что процесс обучения и развития – это ключевой фактор удовлетворенности жизнью. Может быть мы и созданы для обучения, но оказывается, что познание самого себя – это нечто совершенное иное. Оно бывает болезненным – порой мучительным, – а обратная связь часто оказывается слишком прямолинейной и совершенно не учитывает особенностей человека. Такую обратную связь мы назвали бы не «даром обучения», а чем-то вроде колоноскопии. Начальник Тома устроил ему выговор и весьма низко оценил его «организационные навыки». Всю дорогу до дома Том мысленно перебирал недостатки начальника. Он даже составил целый список, доказав себе, что умеет все организовывать и систематизировать. Начальник отдела кадров Моника надеялась, что плохие результаты оценки климата в компании заставят руководство серьезно обсудить необходимые перемены. Но вместо этого она получила раздраженное письмо от руководителя компании, в котором он перечислял методологические недостатки исследования и отвергал полученные результаты. Судя по всему, начальник совершенно не понял мотивы Моники. Золовка Кендры дала ей понять, что родственники считают ее чрезмерно озабоченной матерью. Слишком уж она опекает детей. Открыто золовка этого не сказала, но именно это слышала Кендра, мысленно прокручивая тот разговор перед семейным обедом. Неудивительно, что получив негативную обратную связь, нам сразу же хочется развернуться и сбежать. Но все знают, что нельзя просто неспешно шагать по дороге жизни, игнорируя то, что говорят окружающие, и нежиться в своем эмоциональном коконе. Мы с детства слышим, что обратная связь полезна – как физические упражнения и брокколи. Обратная связь делает нас сильнее и способствует развитию. Правда? Правда. И жизненный опыт это подтверждает. У каждого в жизни был тренер или родственник, который развивал наши таланты и верил в нас, когда не верили другие. У нас были друзья, которые говорили горькую правду, что помогала преодолевать невероятные трудности. Мы обретали уверенность, развивали способности, исправляли отношения. Оглядываясь назад, мы понимаем, что ужасный бывший муж или чрезмерно строгий начальник открыли нам очень многое в нас самих – они сделали гораздо больше, чем те, кто был на нашей стороне. Общаться с ними было нелегко, но теперь мы лучшие знаем себя – и любим сильнее. Мы такие. И жить нам нелегко. Как же получается, что обратная связь одновременно и дар, и колоноскопия? Следует ли нам смириться и принять ее, или лучше отвернуться и бежать? Стоит ли обучение такой боли? Так возникает конфликт. И тому есть причина. Мы стремимся не только учиться и совершенствоваться. У нас есть еще одно фундаментальное желание – мы хотим быть любимыми, быть принятыми и пользоваться уважением. Сам факт обратной связи показывает, что с нами не все так хорошо. И мы сразу начинаем возмущаться. Почему нас не могут принять такими, какие мы есть? Почему от нас всегда хотят совершенствования, развития, обновления? Почему им так трудно понять нас? Эй, начальник! Эй, команда! Эй, жена! Эй, отец! Вот он я! Я такой! Получение обратной связи оказывается на пересечении двух потребностей – стремления учиться и желания быть любимыми и принятыми. Это очень глубокие потребности, и между ними часто возникает конфликт, разрешить который не так-то легко. Но каждый из нас может справиться с этой напряженностью – ослабить тревожность перед лицом обратной связи и продолжать учиться, несмотря на страх. Мы убеждены, что способность воспринимать обратную связь – это не врожденная черта, а навык, который можно развить. Считаете ли вы, что воспринимаете обратную связь хорошо или плохо, вам есть чему учиться. И мы расскажем, как делать это лучше. Эффективное восприятие обратной связи не означает, что вы должны со всеми соглашаться. Эффективное восприятие – это искусное ведение разговора и сознательный выбор того, стоит ли использовать полученную информацию, как это сделать и чему из нее можно научиться. Это умение управлять собственными эмоциональными триггерами ради точного понимания слов собеседника и готовность увидеть себя в новом свете. И порой, как мы будем говорить в главе 10, это умение устанавливать границы и говорить «нет». Умение воспринимать обратную связь имеет плюсы: улучшаются личные отношения, повышается самооценка. Мы многому учимся – наши навыки улучшаются, и это приятно. А самый важный плюс такого умения – это более спокойное отношение к обратной связи, даже самой неприятной и негативной. Мы перестаем видеть в ней угрозу. В профессиональной среде способность не просто терпеть обратную связь, но и активно стремиться к ней может иметь огромное значение. Стремление к обратной связи повышает удовлетворенность работы, развивает творческое начало, ускоряет адаптацию в новой организации или роли и снижает «текучку» кадров. А стремление к негативной обратной связи связано с более высокой оценкой деятельности[8]. Пожалуй, это неудивительно. С теми, кто готов взглянуть на себя по-новому, всегда проще работать и жить. Общество открытых и глубоких людей заряжает энергией. Когда вы открыты для обратной связи, в ваших профессиональных отношениях больше доверия и юмора. Сотрудничество становится более продуктивным, а проблемы решаются проще. В личных отношениях способность справляться с жалобами, просьбами друзей и близких жизненно важна. Даже в лучших отношениях случаются конфликты и ссоры. Порой мы причиняем друг другу боль случайно, а порой и целенаправленно. Способность осознавать свои чувства и причины раздражения укрепляют гармонию и счастье в личных отношениях. Семейный психолог Джон Готтман выяснил, что способность и готовность человека воспринимать влияние и обратную связь от супруга – это ключевой фактор, который гарантирует здоровье и стабильность брака[9]. А вот жить с человеком, который закрыт для обратной связи, и реагирует на любые замечания болезненно, тяжело и неприятно. Мы ходим по тонкому льду и живем в постоянном страхе перед возникновением бессмысленных конфликтов. В таком браке нет места честному обсуждению, обратная связь остается невысказанной, и человек лишается возможности понять свои промахи и недостатки и исправить их. Решение простейшей проблемы становится настолько тяжелым, что даже браться за это дело не хочется. Очень важные мысли и чувства не находят выхода. Проблемы усугубляются, отношения портятся. Это не просто тяжело, но и разрушает, особенно сегодня. Журналист Томас Фридман пишет: «Мы живем в мире, который все сильнее поощряет индивидуальные устремления и упорство и четко определяет, кто вносит свой вклад, а кто нет. Если вам свойственна самомотивация, этот мир создан для вас. Границ для вас нет. Но если вы не самомотивированы, то жить в таком мире будет тяжело, потому что стены, полы и потолки, которые защищали людей, попросту исчезли»[10]. Награда велика, но ставки никогда еще не были выше. Совершенно ясно, что это касается не только нас, но и наших детей. Разговоры о несправедливости оценок при детях учат их реагировать на негативную обратную связь, а это может стоить им очень дорого. Дети реагируют на сложные проблемы точно так же, как это делаем мы. Изгладятся ли из их души наши слова и действия? Дети смотрят, как мы справляемся с трудностями и препятствиями. И наше поведение учит их стойкости гораздо лучше любых проповедей и нравоучений. Подражание примерам играет важную роль и в профессиональной жизни. Если вы ищете наставника, то и ваши непосредственные подчиненные будут искать наставника. Если вы берете ответственность за свои ошибки, то и коллеги будут вести себя так же. Если вы примете предложение коллеги, он будет более открыт для ваших предложений. Такой эффект приобретает все большее значение по мере вашего продвижения по карьерной лестнице. Ничто не влияет на образовательную культуру организации сильнее, чем то, как руководство воспринимает обратную связь. Чем выше вы поднимаетесь, тем сложнее найти откровенного и честного наставника. Это естественно. Вам придется постараться, чтобы найти его. Но ваши действия покажут пример корпоративной культуре обучения и способам решения проблем. Есть смешная история про счастливого оптимиста, родители которого решили научить его видеть мир в более реалистичном свете. И для этого они подарили ему на день рождения мешок конского навоза. – Что тебе подарили? – спросила бабушка, морща нос от страшной вони. – Не знаю! – весело ответил мальчик, энергично роясь в навозе. – Но думаю, что где-то там пони! Эта история прекрасно иллюстрирует наше отношение к обратной связи. Это не всегда приятно. Но где-то там можно разыскать пони. Часть 1 Проблема обратной связи Глава 1. Три триггера Что блокирует обратную связь Давайте начнем с хороших новостей. Не вся обратная связь тяжела и неприятна. Учитель неожиданно похвалил общительность вашего сына. Покупатель сделал разумное предложение по обработке заказа, которое ускорило процесс. Вы хотели сделать челку, но парикмахер предложил лучший вариант, и это замечательно. Такую обратную связь мы получаем постоянно. Она может быть бесполезна, но по крайней мере, не раздражает и не беспокоит. Большинство из нас спокойно реагирует на позитивную обратную связь, хотя даже похвала может вызывать негативные чувства. Порой мы просто не уверены в искренности говорящего, а иногда считаем, что не заслуживаем добрых слов. Но завершение сделки, высокая оценка со стороны уважаемого человека или полезный совет, который повысил уровень вашей квалификации, могут оказать колоссальное влияние на человека. Мы это сделали, у нас все получилось, мы кому-то нравимся. Но обратная связь бывает и очень неприятной. Она приводит нас в смятение или ярость, нервирует или подавляет. Вы критикуете моего ребенка, мою карьеру, мой характер? Вы хотите исключить меня из команды? Вы действительно так обо мне думаете? Такая обратная связь нас заводит. Сердцебиение учащается, желудок сжимается, мысли начинают метаться и путаться. Такой прилив эмоций мы воспринимаем негативно. Мы видим в нем отвлекающий фактор, от которого нужно избавиться, или препятствие, которое нужно преодолеть. Находясь в плену триггерной реакции, мы огорчаемся, мир становится мрачным, и мы не можем общаться, мыслить и учиться как обычно. Мы лишь защищаемся, атакуем или признаем поражение. Но отвергать триггерные реакции или притворяться, что их не существует – не решение проблемы. Попытки игнорировать такую реакцию, но не выявлять ее причины – это все равно, что бороться с пожаром отключением сигнализации. Итак, триггеры – это не только препятствия. Триггеры – это еще и информация, своеобразная карта, которая помогает нам выявить источник проблем. Понимание триггеров и механизма их отключения – это путь к управлению своими реакциями и искусному ведению разговоров об обратной связи. Давайте же рассмотрим эту карту повнимательнее. Поскольку обратную связь мы получаем от самых разных людей, а недостатков у нас предостаточно, можно подумать, что она вызывает огромное количество разнообразных триггеров. Хотим вас порадовать: их всего три. Мы называем их «триггерами истины», «триггерами отношений» и «триггерами идентичности». Каждая категория возникает по разным причинам, и вызывает у нас разные реакции. Триггеры истины связаны с сутью обратной связи, которая порой оказывается грубой, бесполезной или просто неправильной. Получив такую обратную связь, мы чувствуем себя обиженными и раздраженными. В такой ситуации оказалась Мириам, когда муж сказал, что на бар-мицве его племянника она вела себя «недружелюбно и заносчиво». «Недружелюбно?! По его мнению, я должна была танцевать на столе?» Такая обратная связь просто смешна. Она абсолютно несправедлива. Триггеры отношений запускаются конкретным человеком, который дает нам такую обратную связь. Любая обратная связь окрашивается отношениями между собеседниками. Порой наши реакции определяются нашим мнением о собеседнике (он просто некомпетентен в этом вопросе!) или нашим представлением о том, как он к нам относится («Как ты можешь ко мне так придираться после всего, что я для тебя сделал?»). Фокус смещается с самой обратной связи на наглость собеседника («Он делает это по злобе или просто по глупости?»). А вот триггеры идентичности не сосредоточены ни на самой обратной связи, ни на том, кто ее дает. Триггеры идентичности связаны с нами. Справедлива обратная связь или нет, разумна или бессмысленна, в ней есть нечто такое, что подвергает испытанию наше представление о самих себе. Мы расстраиваемся, ощущаем угрозу или чувство стыда. Мы теряем душевное равновесие. Неожиданно оказывается, что мы не знаем, как к себе относиться, а наши ценности становятся сомнительными. В таком состоянии прошлое кажется ужасным, а будущее – тусклым. Все это влияние «триггера идентичности». Когда он вступает в игру, речи о наших сильных и слабых сторонах уже не идет. Мы просто стараемся выжить. Что плохого в подобных реакциях? Если обратная связь абсолютно несправедлива, если собеседник не заслуживает доверия, если мы ощущаем угрозу и теряем душевное равновесие, разве эти реакции не обоснованы? Они вполне обоснованы. Триггеры мешают нам воспринимать обратную связь не из-за ее необоснованности. Сложность возникает потому, что они не позволяют нам разумно и правильно вести разговор. Эффективное восприятие обратной связи – это процесс осознания и фильтрации. Нам нужно понять, как собеседник воспринимает мир, проанализировать идеи, которые, на первый взгляд, кажутся бессмысленными, решиться на эксперимент. А потом отвергнуть или отложить на будущее те части обратной связи, которые кажутся неадекватными или просто не нужны вам в настоящее время. Учится не только тот, кто воспринимает обратную связь. Во время эффективного разговора собеседник, который посылает обратную связь, может понять, почему его совет бесполезен, а оценка несправедлива. Оба собеседника могут увидеть свои отношения в более ясном свете. Они могут осознать реакции друг на друга и увидеть более эффективный способ двигаться вперед. Но сделать все это под влиянием триггеров почти невозможно. Поэтому мы совершаем ошибки, которые заставляют отвергать потенциально ценную обратную связь и принимать близко к сердцу то, чему место в мусорной корзине. Давайте более подробно обсудим три категории триггеров и посмотрим, что можно сделать, чтобы управлять ими более эффективно. Триггеры истины: обратная связь ошибочна, несправедлива, бесполезна Есть немало веских причин отвергнуть обратную связь, и главная – ее ошибочность. Совет плох, оценка несправедлива, восприятие нас другим человеком слишком узкое или устаревшее. Мы отвергаем, защищаемся или переходим в атаку. Порой это происходит прямо в разговоре, но чаще всего в разуме. Но правильно понять и оценить полученную обратную связь гораздо труднее чем кажется. Тому есть три причины – и три образа действий. Разделение признания, наставления и оценки Первая проблема осознания обратной связи заключается в том, что мы на удивление часто не понимаем, действительно ли это обратная связь. А если и понимаем, то не знаем точно, какого она рода и каким образом может нам помочь. Да, мы просили об обратной связи. Нет, мы не просили о том, что нам дали в ответ. Отчасти эта проблема связана с тем, что сам термин «обратная связь» может иметь самые разные значения. Похлопывание по спине – это обратная связь, но и выговор тоже. Полезные инструкции – это обратная связь, но и увольнение тоже. Такие ситуации не просто позитивны или негативны. Это совершенно разные виды обратной связи, которые имеют разные цели. Оценивая обратную связь, нужно, в первую очередь, определить, к какой категории она относится. Обычно обратная связь выражается в трех формах: признание (спасибо), наставление (это можно сделать лучше) и оценка (что вы сделали). Получатель обратной связи часто хочет услышать и слышит одно, хотя тот, кто ее посылал, имел в виду совершенно другое. Вы наконец-то решились показать своему другу, профессиональному художнику, свой автопортрет. На этом этапе развития вам нужны поддержка и одобрение. Вам нужно, чтобы кто-то сказал: «Неплохо! Тебе стоит этим заняться». Но вместо этих слов вы получаете список двенадцати промахов, которые необходимо исправить. Все может быть и по-другому. Вы показали свою работу профессиональному художнику, потому что надеялись получить список недочетов, которые нужно исправить, а вместо этого услышали: «Неплохо! Тебе стоит этим заняться». Ну и как вам это помогло? Нужно знать, чего мы хотим, и понимать, что мы получаем. Совпадение ожиданий очень важно. Главное – понимание Звучит очевидно и кажется очень простым. Прежде чем понять, что делать с обратной связью, нужно убедиться, что вы все правильно поняли. Как и мы, вы, наверное, считаете, что уже это сделали. Вы получили обратную связь. Вы приняли или отвергли ее. Но в контексте получения обратной связи «понимание» сказанного собеседником – вещь непростая. Вам нужно понять, что они имеют в виду, что их беспокоит, что они рекомендуют. А это безумно трудно. Например, Кип и Нэнси. Они работают в организации, которая набирает работников для сложной работы за границей. Нэнси говорит Кипу, что у него предубеждение против кандидатов с нетрадиционной ориентацией. Нэнси говорит, что такое отношение «проскальзывает» в собеседованиях. Поначалу Кип отвергает эту обратную связь. Предубеждение не может «проскальзывать», потому что у него его нет. На самом деле (хотя Нэнси об этом не догадывается) у него самого нетрадиционная ориентация. Более всего его беспокоит, как бы кто не подумал, что он отдает предпочтение кандидатам, которые не скрывают своей ориентации. Поэтому обратная связь от Нэнси кажется Кипу совершенно неправильной. Считаем ли мы, что он должен принять ее как правильную? Нет. Мы считаем, что Кип просто не понял истинного смысла этой обратной связи. Ему нужно постараться понять, что именно вызывает у Нэнси беспокойство, в чем она видит проблему. Позже Кип просит, чтобы Нэнси пояснила свою точку зрения. Она отвечает: «Беседуя с кандидатами традиционной ориентации, ты рассказываешь им об обычных трудностях предстоящей работы и наблюдаешь за их реакцией. С кандидатами нетрадиционной ориентации ты вообще не говоришь о работе. Ты сразу заговариваешь о несерьезности их прежних занятий. Ты просто не воспринимаешь их всерьез». Кип начинает понимать, что имела в виду Нэнси, и высказывает свой взгляд: «А мне кажется, что я воспринимаю их очень серьезно. Я хочу узнать их человеческие качества – насколько они упорны и находчивы. Это очень важно для работы за границей с нечетко определенными рамками и в сложных условиях. Это гораздо полезнее, чем обсуждение гипотетических проблем». Это типичный пример полного понимания. Кип выяснил точку зрения Нэнси, а Нэнси разобралась в подходе Кипа. Хорошее начало. Но, как мы увидим дальше, здесь есть над чем поработать. Выявление слепых зон Слепые зоны заметно осложняют понимание обратной связи. Конечно, у вас нет слепых зон, но вы точно знаете, что они есть у ваших коллег, родных и друзей. Такова природа слепых зон. Мы не просто не замечаем определенных своих качеств, но еще и не замечаем собственной слепоты в этом отношении. Однако наши слепые зоны прекрасно видны всем остальным. Это основная причина непонимания в ходе разговоров об обратной связи. Иногда обратная связь, которую мы воспринимаем как неправильную, действительно неправильна. А иногда это всего лишь обратная связь в слепой зоне. Вернемся к Кипу и Нэнси. Она понимает нечто важное, чего не видит Кип. Нэнси видит и слышит Кипа в процессе собеседований. Она замечает, что во время разговора с кандидатами нетрадиционной ориентации он становится более оживленным – громче говорит, чаще перебивает, дает меньше возможностей высказать свою точку зрения. Это наблюдение настолько удивляет Кипа, что он не может поверить своей коллеге. Он просто не осознает собственного поведения. Это его расстраивает. Если Нэнси права, то, несмотря на самые лучшие намерения, он действительно вредит кандидатам, общение с которыми для него интереснее всего. Его предпочтение кандидатов с нетрадиционной ориентацией работает против них. Этот разговор многое открыл и Кипу, и Нэнси. Она сумела понять истинные намерения Кипа, а Кип начал понимать, как его поведение влияет на результаты собеседования. Разговор не закончен, но они уже вступили на верный путь к исправлению ситуации. Управление триггерами истины – это не притворство. Вы не обязаны признавать правильность того, что считаете ошибочным. Нужно лишь признать, что ситуация всегда гораздо сложнее, чем кажется, и постараться понять. И даже если вы решили, что обратная связь на 90 процентов ошибочна, оставшиеся золотые 10 процентов могут оказаться тем самым, что необходимо для развития. Триггеры отношений: я не могу слышать этого от тебя Восприятие обратной связи неизбежно зависит (а порой бывает испорчено) от того, кто ваш собеседник. Триггером может стать отношение к нему – считаем ли мы его человеком знающим, который заслуживает доверие, имеет достойные мотивы – или нет. Триггером может стать и наше представление о том, как собеседник к нам относится. Симпатизирует ли он нам? Можно ли считать способ обратной связи уважительным («Электронная почта? Вы шутите?»)? Не обвиняет ли он нас в том, в чем виноват сам? Двадцать лет общей истории могут усилить нашу реакцию. Но, что интересно, триггеры отношений могут вступить в действие, даже если общая история насчитывает не более двадцати секунд. Не переводите стрелки: Отделяйте «что» от «кто» Триггеры отношений порождают боль, подозрительность и порой гнев. Выход в том, чтобы отделить обратную связь от проблем в отношениях, с которыми она связана, а затем откровенно и по отдельности обсудить то и другое. На практике мы почти никогда этого не делаем. Получая обратную связь, сразу же переключаемся на проблемы отношений и упускаем истинную суть такой связи. С точки зрения собеседника, мы полностью меняем тему разговора: он хотел дать обратную связь нам («не следует опаздывать»), а в результате получил ее сам («не разговаривай со мной в таком тоне»). Тему «что» вытесняет тема «кто», и изначальная обратная связь блокируется. Мы называем такую динамику «переводом стрелок». Давайте вернемся к Мириам на бар-мицве. Помимо триггера истины, в этой ситуации присутствует триггер отношений. Когда муж Мириам, Сэм, обвиняет ее в заносчивости, она испытывает обиду и боль, поэтому сразу же «переводит стрелки»: «А ты представляешь, что мне пришлось сделать, чтобы попасть на эту бар-мицву? Я перенесла мамин диализ на другой день, искупала и нарядила Матильду, чтобы она хорошо выглядела на вечеринке твоего племянника, хотя ты даже не помнишь, как его зовут». Мириам поднимает важные проблемы признания и разделения обязанностей, но она реально меняет тему, отказываясь воспринимать обратную связь от Сэма о своей заносчивости и переключаясь на отсутствие признания с его стороны. Если Сэма действительно беспокоит недружелюбное отношение жены к его родственникам, очень важно поговорить об этом. Не менее важно обсудить и ощущение недооцененности, которое мучает Мириам. Но это разные темы – предмет для разных разговоров. Попытки обсудить обе темы одновременно – все равно, что сложить яблочный пирог и лазанью на один противень и сунуть в духовку. Сколько бы вы ни готовили это сомнительное блюдо, ничего путного не выйдет. Выявление системы отношений Первый вид триггера отношений проистекает из нашей реакции на собеседника: «мне не нравится, как ко мне относятся»; «я не доверяю твоему суждению». Подобные реакции возникают, даже когда обратная связь никак не связана с отношениями. Вполне возможно, что речь идет о навыках игры в теннис или о балансе чековой книжки. Но часто обратная связь не просто имеет место в контексте отношений; порой она порождена этими отношениями. В сложную ткань любых отношений вплетены особые факторы, предпочтения и характеры. Сама природа нашего союза (а не каждого из партнеров по отдельности) порождает конфликты. Собеседник говорит, что нам нужно измениться, а мы думаем: «Ты считаешь, проблема во мне? Это смешно, потому что совершенно ясно, что источник проблем – это ты». Проблема не в том, что я слишком чувствителен, а в том, что ты не чувствителен вовсе. Другой пример: «Ты ставишь мне агрессивные финансовые цели, чтобы меня мотивировать. Но меня это не мотивирует, а обескураживает. Когда я не могу выполнить план, ты ставишь передо мной еще более высокие цели, чтобы я напрягся изо всех сил. Но это лишь усиливает во мне чувство безнадежности. Мы оба виним друг друга, но оба не видим реальной проблемы. Ни один из нас не понимает, что мы оба оказались в замкнутом цикле системы, и наши действия не позволяют из него вырваться». Поэтому обратная связь в отношениях редко бывает связана с кем-то одним из собеседников. Чаще всего она связана с обоими. Это история системы отношений. Когда собеседник винит вас, а вам критика кажется несправедливой, не стоит обвинять его. Это не решение. Ему покажутся несправедливыми уже ваши слова. Хуже того, он может решить, что вы ищете для себя оправданий. Постарайтесь понять обратную связь следующим образом: «Какова динамика наших отношений? Каков вклад каждого из нас в эту проблему?» Триггеры идентичности: обратная связь – это угроза, которая лишает меня душевного равновесия Идентичность – это история о том, кто мы есть и что готовит нам будущее. Эту историю мы рассказываем себе сами. Получая же критическую обратную связь, мы чувствуем, что эта история оказывается под угрозой. Срабатывает сигнал тревоги, включаются защитные механизмы мозга. Не успевает собеседник произнести второе предложение, как мы уже переходим в нападение или просто пропускаем его слова мимо ушей. Наша реакция может колебаться от кратковременного выброса адреналина до глубокой дестабилизации. Поймите, как характер и темперамент влияют на вашу историю Не все замыкаются одинаково в ответ на один и тот же триггер. В этом заключается первая проблема понимания триггеров идентичности: на чисто биологическом уровне мы все устроены по-разному, и каждый реагирует на стрессовую информацию по-своему – точно так же, каждый по-своему реагирует на американские горки. Раисса не может дождаться, когда снова покатается на этом аттракционе. Элене кажется, что даже первый опыт может испортить всю ее жизнь. Понимание общих факторов и собственного темперамента поможет вам понять собственную реакцию и объяснить, почему другие люди реагируют не так, как вы от них ожидаете. Разоблачение искажений Познакомьтесь с Лейлой. В силу характера, жизненного опыта или всего вместе, она очень чувствительна к обратной связи. Какой бы ни была эта обратная связь, она всегда ее искажает и преувеличивает. Она реагирует не на слова собеседника, а на свое искаженное восприятие этих слов. Когда начальник замечает, что на завтрашнем совещании она должна быть в форме, она сразу полагает, что, по его мнению, сейчас она не в форме. Он считает, что я не знаю, что делаю? Или считает, что я не понимаю важности совещания? Лейла вспоминает прошлые разговоры с начальником, начинает думать, что он сомневается в ее способностях – да и какие могут быть способности у такой неудачницы, как она. Она вспоминает все ошибки, совершенные за пятнадцать лет. Всю ночь она не спит и на совещании выступает не лучшим образом. К счастью для Лейлы (и всех нас), можно научиться правильному восприятию обратной связи, даже если для этого придется приложить усилия. Лейле нужно осознать привычные искажения обратной связи и шаблоны мышления. Осознав это, она сможет систематически разоблачать искажения. А это поможет ей восстановить душевное равновесие, правильно воспринимать обратную связь и учиться на ней. Развитие зрелой идентичности Лейла не просто искажает обратную связь. У нее есть и проблема мышления: она воспринимает мир как одно большое испытание. Каждый день на работе – экзамен, каждое совещание – испытание, каждое взаимодействие с начальником или другом – проверка. И обратная связь – это результат теста, вердикт, оценка. Даже когда кто-то дает ей полезный совет или хочет ее поддержать («завтра будь в форме!»), она видит в этих словах подтверждение того, что сейчас с ней что-то не так. Исследования, проведенные в Стэнфордском университете, выявили два вида историй идентичности. Они влияют на то, как мы воспринимаем критику, проблемы и неудачи. Одна история идентичности подразумевает, что наши качества «фиксированы». Обладаем ли мы потрясающими способностями или остаемся середняками, общительны или стеснительны, интересны или скучны – измениться мы не можем. Не помогут ни старания, ни практика: мы такие, какие есть. Обратная связь раскрывает нашу сущность, поэтому в таком разговоре на кону стоит многое. Те же, кто воспринимает обратную связь с большей пользой, имеют другую историю идентичности. В ее основе лежит другое предположение. Эти люди воспринимают себя как личность, которая постоянно растет и развивается. Им свойственно то, что мы называем «развитием» идентичности. В настоящее время люди такие, какие они есть. Это моментальный карандашный набросок, а не портрет маслом в позолоченной раме. Нужен упорный труд. Трудности и даже неудачи – лучший способ обучения и совершенствования. Зрелой идентичности обратная связь дает ценную информацию о текущем состоянии и о планах на будущее. Это полезная входящая информация, а не неприятный вердикт. В главах 2–9 мы подробно обсудим все наши триггеры, их влияние и основные стратегии более эффективного их использования. В главах 10–11 мы вернемся к вопросу о том, когда следует отклонять обратную связь и как вести разговоры об обратной связи. В главе 12 вы найдете полезные советы по проверке обратной связи и использованию ее для развития. И, наконец, в главе 13 мы разобьем обратную связь на группы и дадим полезные советы организациям. Идет ли речь о командах, семьях, фирмах или общинах, мы всегда объединены. Мы можем «тянуть» в своих организациях и командах, вдохновляя людей на обучение и поиск неожиданных возможностей развития. А в процессе мы можем помочь друг другу сохранить душевное равновесие. Мы изменили имена, но все истории, которые использовались в качестве примеров, вполне реальны. Надеемся, вы порой будете узнавать себя, успокаиваться и понимать, что в своей борьбе вы не одиноки. Часть 2 Триггеры истины и проблема понимания Три следующих главы посвящены триггерам истины. Они создаются нашими когнитивными и эмоциональными реакциями на обратную связь, которая кажется ошибочной или несправедливой. Когда срабатывает триггер, понимать ее становится трудно. Трудно понять, какого типа обратную связь мы получаем (глава 2), что имел в виду собеседник (глава 3) и каково наше состояние (глава 4). В главе 2 мы обсудим три разных типа обратной связи и разберемся, почему так важно понимать, какой тип обратной связи вам нужен, и какой тип вы получаете. Это всегда связано с целью разговора. В главе 3 мы будем говорить о том, как понимать обратную связь: откуда она исходит, что предлагает делать иначе, почему у вас возникли разногласия. Мы поговорим, почему понять обратную связь так трудно, и дадим вам инструменты, которые помогут понимать правильно. В главе 4 мы обсудим слепые зоны и выявим ваши, даже если вы уверены, что их нет. Мы покажем, как они на вас влияют и почему сложно увидеть себя так, как видят вас окружающие. Мы подскажем, как бороться со слепыми зонами и учиться, несмотря на них. Читая эти главы, не забывайте про важный вопрос: почему, когда обратную связь даем мы, она кажется правильной, а вот когда получаем от других, то часто считаем ее ошибочной? Дочитав главу 4, вы найдете ответ. Глава 2. Разделение признания, наставления и оценки Прекрасная весенняя суббота. Отец привез дочерей-близняшек, Энни и Элси, в парк, чтобы потренировать их в бейсболе. Он показывает им правильную позицию, отрабатывает замах, учит следить за мячом. Энни тренировка нравится. Она с удовольствием проводит время с отцом, на зеленом газоне. Она чувствует, что с каждым ударом ее навыки улучшаются. А Элси дуется. Она сидит возле изгороди, а когда отец пытается вовлечь ее в тренировку и дает советы, Элси огрызается: – Ты считаешь меня неумехой! Ты меня вечно критикуешь! – Я не критикую, детка, – поправляет ее отец. – Я хочу помочь тебе научиться играть лучше. – Вот видишь! – хныкает Элси. – По-твоему, я плохо играю! Она швыряет биту и убегает с поля. ОТЕЦ ОДИН, РЕАКЦИИ РАЗНЫЕ Отец удивлен. Ему кажется, что он относится к обеим дочерям одинаково, но их реакция на его обратную связь совершенно разная. Одна воспринимает его советы с энтузиазмом, использует их, чтобы отточить свои навыки, и обретает уверенность. Другая раздражается, отказывается продолжать и злится на каждый совет. Отец действительно относится к девочкам одинаково. Он дает одинаковые советы одинаковым тоном. Если бы мы наблюдали за ними со стороны, то не заметили бы разницы. Но разница очевидна. Девочки слышат в словах отца совершенно разное. Для Энни его советы – это мяч, брошенный в центр поля. Для Элси – это удар битой. В этом заключен один из парадоксов восприятия обратной связи. Иногда мы становимся Энни – испытываем благодарность, возбуждение, прилив энергии. А порой реагируем, как Элси – раздражаемся, защищаемся, обижаемся, страдаем. Наши реакции не всегда зависят от навыков собеседника и даже от того, что именно он говорит. Основа реакции – то, что мы услышали, и какую обратную связь, по нашему мнению, получили. Три вида обратной связи Компанию, в которой вы работали, недавно перекупили. Ваша роль изменилась, все команды перетасовали. В это хаотичное, неопределенное время вы постоянно встречались с коллегой из прежней компании. За бокалом вина вы сравнивали свои впечатления от перемен. Как-то вечером вы говорите другу, что не получаете никакой обратной связи от своего нового начальника, Рика. Друг изумлен: – Буквально вчера Рик заявил на совещании, что очень рад иметь в команде такого, как ты. Я бы назвал это вполне эффективной обратной связью. А что тебе нужно? Кубок? Да, Рик ценит вас, и это хорошо. Но вам нужно другое. – Есть одна проблема. Раньше я был начальником отдела маркетинга в Майами. А теперь я провожу маркетинговые кампании по Тихоокеанскому рубежу. Я даже не знаю, что такое этот Тихоокеанский рубеж. Кубок – это хорошо, но в действительности вам нужны наставления. Через несколько недель друг спрашивает, как ваши дела. – Неплохо, – отвечаете вы. – Я сказал Рику, что мне нужны советы и инструкции. Теперь мы каждую неделю встречаемся, обсуждаем результаты моей работы и возникающие вопросы. Он отлично знает этот регион. Друг преисполняется зависти: – Рик тебя ценит. Рик дает тебе советы. Сдается мне, ты преуспел на фронте обратной связи. Но это не так. Есть еще одно. После слияния вы не уверены в своем положении. Должности и роли поменялись, ведутся разговоры о сокращениях. – Я не уверен, не хочет ли Рик найти кого-то, кто лучше подходит для этой работы, – признаетесь вы. – А я лишь временное решение. Я стараюсь учиться как можно быстрее, но не понимаю, видит ли он во мне постоянного работника – или довольствуется за неимением лучшего. Друг предлагает обсудить проблему непосредственно с Риком, и вы это делаете. Рик говорит, что он провел тщательную оценку вашей работы и вполне удовлетворен. А потом он дает понять, что видит в вас своего преемника, когда перейдет на новую работу в головной компании. Вечером вы рассказываете об этом другу, и он вас от души поздравляет. А потом добавляет: – Если уж мы заговорили об обратной связи, то почему ты никогда не просил обратной связи у меня? – Потому что ты никогда мне ее не давал, – удивляетесь вы, а потом после неловкой паузы добавляете: – Ну хорошо, что ты хотел сказать? – Когда ты в последний раз платил по счету? – неожиданно агрессивно говорит друг. – Когда ты в последний раз говорил о ком-то, кроме себя? Вот черт! Приятель называет это обратной связью, но вы твердо уверены, что он напрашивается на ссору. Разговоры с Риком и с приятелем показывают, что под «обратной связью» мы понимаем разные виды информации: признание, наставление и оценку. У каждого вида есть своя важная роль, каждая удовлетворяет определенные потребности, и в каждой есть свои проблемы[11]. Когда начальник говорит, что рад иметь вас в команде, это признание. Признание – это проявление отношений и связей между людьми. В буквальном смысле – это «спасибо». Но признание говорит также и о понимании. «Я замечаю тебя». «Я знаю, как много ты работаешь». «Ты важен для меня». Нам очень важно быть замеченным и понятым. У детей эта потребность проявляется открыто – достаточно побывать на любой игровой площадке. «Мама! Мама! Смотри!» Став взрослыми, мы учимся скрывать свои эмоции, тем не менее, нам очень нужно, что бы кто-то сказал: «Вау, посмотрите-ка на него!» Мы никогда не избавимся от потребности слышать: «Я тебя замечаю. Я тебя ценю. Ты важен для меня». Признание мотивирует нас. Оно придает сил и энергии, и мы готовы удвоить усилия. Когда кто-то жалуется, что не получает достаточной обратной связи на работе, то скорее всего, он не понимает, замечают и ценят ли его напряженный труд. Человеку не нужны советы. Ему нужно признание. Прося у начальника совета и инструкций, вы просите наставления. Наставление – это попытка помочь другому человеку научиться, измениться, вырасти. Главная задача – способствовать совершенствованию собеседника, идет ли речь о навыке, идее, знаниях, конкретных приемах, внешности или характере. В профессиональной среде «коучингом» иногда называют групповой подход к обучению, когда повестку дня задает обучаемый. Мы это принимаем, но используем термин в более широком смысле слова, подразумевая под ним наставничество и любую обратную связь, которая способствует развитию человека. Инструктор по горным лыжам, парень из бара, старший официант, который показывает вам ресторан в первый день работы, исполненный сочувствия друг, готовый поддержать в сложный период личной жизни – все они ваши наставники. То же относится к начальникам, клиентам, сверстникам, родственникам, даже к непосредственным подчиненным. И, конечно же, у нас всех есть «случайные» наставники. Болван в «лендровере» за вами считает, что вы должны отложить мобильный телефон и держаться в своей полосе. Наставления связаны с двумя видами потребностей. Первая – желание улучшить знания или навыки для повышения продуктивности и решения новых проблем. В новой роли вам предстоит многое узнать о рынках, товарах, каналах, культуре – и даже о расположении пресловутого Тихоокеанского рубежа. В наставлениях второго вида речь идет не о вашей потребности в развитии определенных навыков. Собеседник выявляет проблему в ваших отношениях. Чего-то недостает, что-то идет не так. Такие наставления часто бывают эмоциональными. Ими движет боль, страх, тревожность, смятение, одиночество, предательство или гнев. Собеседник хочет изменить эту ситуацию, а это часто означает, что он хочет, чтобы изменились вы: «Семья у тебя не стоит на первом месте!», «Почему всегда первым должен извиняться я?», «Когда ты в последний раз платил по счету?» «Проблема», которую собеседник хочет исправить с помощью наставлений, связана с его чувствами и ощущением дисбаланса в отношениях. Когда начальник говорит, что вы хорошо работаете и он видит в вас своего преемника, это оценка (в данном случае, позитивная). Оценка показывает ваше положение. Это ранжирование, рейтинг. Ваш школьный дневник, голубая лента за вишневый пирог, принятое предложение руки и сердца – все это оценки. Аттестация – «блестящие результаты», «соответствие ожиданиям», «необходимость улучшений» – это тоже оценка. Ваше прозвище в команде – это оценка. Оценки – это всегда прямое или косвенное сравнение с другими людьми или определенными стандартами. «Ты – плохой муж» – это краткая форма другой фразы: «Ты плохой муж в сравнении с тем, каким я надеялась видеть своего мужа» или «в сравнении с моим святым отцом», или «в сравнении с тремя моими бывшими мужьями». Оценки выявляют ожидания, проясняют последствия и информируют для принятия решений. Рейтинг влияет на вашу премию, прохождение аттестации означает соответствие или несоответствие должности. Самое сложное в оценке – это беспокойство о последствиях, реальных или воображаемых. Вы не соответствуете своей должности (реальное последствие) и никогда не будете соответствовать (предсказание или воображаемое последствие). Иногда оценки содержат суждения, которые выходят за обычные рамки. Вы не только не соответствуете должности, но еще и отличаетесь поразительной наивностью, поскольку полагали, что вам это по плечу. Вы переоценили свой потенциал. Суждение о вашей наивности и переоценке потенциала основывается не на оценке. Это дополнительное мнение, выходящее за ее рамки. Хлыст негативного суждения (собственного или чужого) и порождает основную тревогу, связанную с обратной связью. Удивительно, но к этой категории относится также и поддержка – «Ты можешь это сделать», «Я верю в тебя». Но, конечно, это уже позитивная обратная связь. За шесть лет обучения игры на скрипке Люк приобрел приличные технические навыки, но скрипку так и не полюбил. А потом кто-то подарил ему укулеле, и он сразу же влюбился в этот инструмент. Люк быстро приобрел популярность. Когда в его городе проводили отбор участников программы «Америка ищет таланты», Люк успешно прошел прослушивание. Семнадцатилетний парень выступал перед пятью тысячами слушателей. В свете рампы он не видел, но у его ног загорелись три красных креста. Шэрон Осборн недовольно качала головой, а Говард Стерн театрально произнес: «Мама заставляла меня учиться игре на кларнете. Ваша мать никогда не должна была позволять вам брать в руки укулеле». Слушатели так и покатились со смеху. Пораженный Люк ничего не ответил, ушел за кулисы, а там его окружили журналисты: «Что вы чувствуете? Что вы почерпнули из обратной связи с судьями?» Хороший вопрос. После кошмара с тремя крестами Люку стало ясно: основная цель шоу – это не вдумчивая оценка таланта каждого из участников ради его же блага. Главная цель – развлечение телезрителей. Обратная связь для него была почти бесполезна. Этот отзыв представлял собой жалкую пародию на оценку: судьи показали ему его место в этом шоу и продемонстрировали презрение к укулеле. Легко понять разницу между развлечением и реальной обратной связью, когда это связано с кем-то другим. Но когда речь идет о нас самих, становится труднее. Сегодня как никогда важно понимать это различие.