Лучшая команда побеждает. Постройте свой бизнес на основе интеллектуального найма бесплатное чтение
Адам Робинсон
Лучшая команда побеждает
Постройте свой бизнес на основе интеллектуального найма
«Успех и провал большинства новых предприятий зависят от качества команды. Эта книга обязательна к прочтению для основателей и генеральных директоров быстроразвивающихся компаний».
Трой Хеникофф,управляющий директор Techstars
«Чтобы обслуживать клиентов на высочайшем уровне, нужна команда высочайшего уровня. Хотите узнать, как создать лучшую команду в отрасли? Прочитайте эту книгу!»
Джон Диджулиус III,автор книги «Революция в сфере обслуживания клиентов»
«Книга Адама Робинсона предоставляет подробнейшее, исчерпывающее руководство по рекрутингу персонала для владельцев бизнеса и менеджеров по рекрутингу. HR-профессионалы тоже найдут массу полезных советов и тщательно проработанных, надежных рекомендаций, которые помогут конкретизировать такие абстрактные требования, как: соответствие корпоративной культуре, настрой, компетенции и ценность пассивных кандидатов. Прочитайте книгу от корки до корки, чтобы сложилась общая картина рекрутинга, или же выберите определенные темы с готовыми шаблонами: профиль должности, формат собеседования по телефону, проверка рекомендаций и письменное предложение должности. Вы найдете полезные концепции, которые можно применить на практике, а также улучшите качество ваших рекрутинговых решений».
Ребекка Мазин,HR-консультант Recruit Right,соавтор книги «Сборник ответов для HR»
Adam Robinson
THE BEST TEAM WINS
Build Your Business Through Predictive Hiring
GREENLEAFBOOK GROUP PRESS
Адам Робинсон
ЛУЧШАЯ КОМАНДА ПОБЕЖДАЕТ
Постройте свой бизнес на основе интеллектуального найма
Научный редактор и автор предисловия к русскому изданию – Светлана Чумакова, Мастер сертифицированный коуч (MCC ICF), президент Международной академии коучинга и основатель представительства ICF в России
МоскваБиблос
Книга THE BEST TEAM WINS публикуется с разрешения GREENLEAF BOOK GROUP PRESS.
Возрастная категория 12+.
Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав.
ISBN 978-5-905641-45-9 (рус.)
ISBN 978-1-62634-382-5 (англ.)
© Adam Robinson, 2017.
© Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2017.
© ООО «Библос», 2018.
Предисловие к русскому изданию
Вы держите в руках новую книгу, автор которой предлагает свои подходы к рекрутингу и переосмысление ориентиров в этом процессе, меняя устоявшиеся шаблоны. Почему это так важно сейчас? Парадокс нашего времени состоит в том, что и найти для себя работу, и найти нужного сотрудника становится все сложнее. Когда сотрудники уже работают в компании, появляется задача их обучения и развития у них нужных компетенций, чтобы они смогли адекватно отвечать на непредсказуемые вызовы сегодняшнего дня, оперативно вносить изменения и показывать результаты. Провайдеры, коучи встречают все больше таких запросов на нестандартное обучение, развитие гибкости и новых качеств у руководителей. Привлечение людей в компанию и рекрутинг в наше время являются фактически закладкой фундамента для успешной работы и развития компании. Каких людей выбирают рекрутеры и для кого? Если для конкретного босса, то в случае если с боссом что-то происходит – он ошибся или покинул компанию, то что делают его подчиненные, что с ними происходит дальше в компании? Работает ли рекрутер по принципу: надо закрыть позицию, возьмем на работу того, кто есть, а потом научим? Кандидат, с которым вы проводите собеседование, приходит к вам за работой для себя или он хочет работать для компании? Какие ожидания у вас могут быть в этих разных вариантах, какие инвестиции вы готовы делать в развитие сотрудника? Ответы на эти и другие возникающие вопросы можно и нужно предусмотреть заранее. Качество рекрутинга очень сильно влияет на будущее организации. Я и мои коллеги, коучи топменеджеров и команд, встречаемся с различными кейсами в работе с руководителями и их командами, корни удач и неудач которых лежат именно в рекрутинге и периоде адаптации. Иногда люди даже покидают компании, признав для себя, что выбор был сделан неправильный.
Я работаю с руководителями и их командами как внешний коуч около 20 лет. За эти годы очень многое изменилось в организациях, но, похоже, система рекрутинга так и остается такой же, как много лет назад. Но мир меняется, меняются управленческие компетенции и требования к ним, меняются бизнесы и даже профессии, меняются люди и их ценности в работе, меняются работодатели и корпоративная культура. Вхождение в компанию для каждого человека – это принятие решения на несколько лет, которое отразится на его жизни и на жизни организации, по крайней мере, на его ближайшем окружении. Значит, при собеседованиях HR-специалистам необходимо выявлять не только компетентность кандидата, но и просматривать его качества через призму возможных предстоящих изменений. Рекрутерам нужны специализированные новые знания и компетенции, и этому нужно обучаться.
Автор книги задает вопрос: «Почему большинство компаний не умеют нанимать персонал?»
Далее вся книга посвящена тому, как усовершенствовать этот процесс, отвечая требованиям нашего времени и даже предвосхищая их. Вы найдете много полезного и практичного материала. Кейсы реальных компаний наполняют содержание примерами, доказательствами и ответами на ваши вопросы: как и почему? Вы сможете освоить методы и адаптировать для себя те или иные процессы, внедрять их в свою работу, собирая свои лучшие команды.
И тогда, работая с вашими сотрудниками и лидерами, тренеры и коучи вместо фокусирования на решении их проблем будут фокусироваться на развитии их качеств и компетенций для достижения высоких целей организации.
Светлана Чумакова, Мастер сертифицированный коуч (MCC ICF), президент Международной академии коучинга и основатель представительства ICF в России
Введение
ПОЧЕМУ БОЛЬШИНСТВО КОМПАНИЙ не умеют нанимать персонал?
Я размышляю над этим уже двадцать лет, начиная с моей первой работы рекрутером в кадровой отрасли, а затем на протяжении всей карьеры технологического предпринимателя. Практически всегда люди – крупнейшая статья расходов в бюджете, однако компании намного эффективнее закупают канцелярские товары для офиса, чем нанимают талантливых сотрудников. Почему?
Ответ на этот вопрос удивительно прост: большинство компаний не умеют нанимать людей, потому что большинство компаний не учат этому своих менеджеров. Когда вы проходили тренинг по рекрутингу? Не имеет смысла ждать ответа, потому что в 90 % компаний отсутствует какой бы то ни было структурированный процесс рекрутинга. Не удивительно, что средний уровень успешного рекрутинга составляет менее 50 %.
К счастью, компании способны значительно улучшить результаты рекрутинга, внедрив структурированный процесс и научив своих менеджеров следовать ему. Как сооснователю и генеральному директору Hireology, технологической компании по поиску талантов, существующей с 2010 года, мне выпала возможность ежегодно работать с тысячами предпринимателей, директоров и менеджеров над решением конкретных рекрутинговых проблем, с которыми они сталкиваются. Когда мы основали Hireology, у нас было простое личностное видение: помочь владельцам бизнеса преуспеть, сформировав лучшую команду, какая только возможна. Мы уже прошли этот путь как владельцы бизнеса и совершили все типичные ошибки рекрутинга. Никто никогда не учил нас, как вести дело правильно, и наши боевые шрамы лишь подтверждали это. Мы знали, должен быть другой путь.
Семь лет спустя мы можем похвастаться, что более 5000 компаний пользуются платформой Hireology, чтобы искать и отсеивать кандидатов, нанимать и адаптировать свою команду. Мы создали процесс, который повышает качество рекрутинга, сокращает административные расходы, временные и материальные затраты на наем каждого сотрудника и значительно уменьшает текучесть кадров за первые 12 месяцев. Эти результаты доступны не только крупным корпорациям; мы непреклонно следуем своей цели – принести пользу всем предпринимателям: семейному автомобильному предприятию; франшизе; провайдеру бизнес-услуг; высокотехнологичному стартапу; среднестатистическим розничным торговцам – то есть мужчинам и женщинам, которые, как и вы, рискуют своим личным капиталом каждый день, чтобы конкурировать на жестких рынках.
Я написал эту книгу, чтобы поделиться с вами методами и хитростями процесса, а также инструментами, которые я разработал за последние двадцать лет, позволяющими превратить рекрутинг из тяжелой повинности в источник стабильного конкурентного преимущества вашего бизнеса. Вам не нужно быть в списке Fortune 500, чтобы преуспеть в рекрутинговых играх. Однако вам придется внедрить последовательный, повторяющийся процесс и оценивать нужные параметры. Но будьте уверены – вам это под силу.
Эта книга – не теоретическое исследование; это пошаговый план всего процесса рекрутинга, от составления должностного профиля и поиска кандидатов до проведения собеседования и тестирования. В этой книге вы «встретите» реальных предпринимателей и бизнеслидеров, которые столкнулись с теми же трудностями, что и вы.
• Вы познакомитесь с ветераном франшизной отрасли Дэвидом Барром, чья компания PMTD Restaurants владеет 23 ресторанами в нескольких штатах. Дэвид считает, что именно сосредоточенность на людях (ведь название компании расшифровывается как People Make the Difference – «Люди имеют значение») позволила добиться такого успеха.
• Вы встретитесь с Тимом Хейтманом, основателем и генеральным директором Popcorn Palace, которая входила в список Inc. 5000 самых быстрорастущих частных компаний Америки десять лет подряд, а это беспрецедентный случай.
• Вы встретитесь с Джо Терчином, ветераном розничного автопрома и директором по корпоративной стратегии и развитию Burns Buick GMC в Нью-Джерси; он расскажет, как небольшие, но важные изменения в рекрутинговой модели его фирмы значительно повысили результативность работы.
• Технологический предпринимать Аджей Гоел, основатель и генеральный директор JangoMail, расскажет об ошибках, которые он совершал, – и уроках, которые извлек из этих ошибок, – по мере того как его стартап превратился из «сырой» концепции в успешное приобретение.
• Вы познакомитесь с Майклом Красманом, основателем нескольких стремительно растущих бизнесов; он расскажет, как найти подходящих людей, которые будут соответствовать культуре вашей компании.
• Вы узнаете, как Кэти Трипп, топ-менеджер в Phil Long Dealership, изменила подход компании к найму и риск-менеджменту после рецессии 2008 года – и как эти шаги принесли судьбоносные результаты.
• Вы познакомитесь с мнением стратегического эксперта по человеческому капиталу Кэндис Крейн и узнаете, почему рекрутинговый бренд и адаптация новых сотрудников критически важны для успеха вашего бизнеса.
• От серийного предпринимателя Джеффа Эллмана вы узнаете, что иногда у лучших кандидатов может быть нулевой опыт работы в вашей отрасли.
• От вице-президента по HR (Human Resource, человеческие ресурсы) в SAVO Трейси Маккарти вы узнаете, что, переплачивая за кандидатов с большим опытом работы, ваша компания может и не получить ожидаемую выгоду.
• Известный ресторатор, писатель и спикер Ник Сарилло расскажет, как бизнес любых масштабов и любого характера может найти и удержать талантливых людей.
Я разделил контент на четыре части, соответствующие этапам рекрутинга.
Этап первый: определить характеристики вакантной должности (главы 1, 2)
В этом разделе мы обсудим, как определить, какие именно люди вам нужны, что зачастую начинается с переосмысления вашего определения «идеального кандидата». К примеру, вы когда-нибудь задумывались, что ваш будущий блестящий кандидат может и не обладать никаким опытом работы в вашей отрасли? Или что существуют четыре ключевые характеристики личности, которые служат практически безошибочным фильтром для отбора кандидатов с высоким потенциалом? Я объясню, что это за характеристики и почему они так важны.
Этап второй: поиск соискателей (глава 3)
В этом разделе мы рассмотрим, как найти лучших людей. Не забывайте, что нужно найти не меньше пятидесяти кандидатов на каждую вакансию, чтобы статистика сработала в вашу пользу. Как же охватить такой масштаб? Хотя большинство растущих бизнесов пользуются популярными сайтами по трудоустройству, чтобы разместить там объявления о своих вакансиях, самые успешные компании понимают, что поиск лучших кандидатов начинается с создания рекрутингового бренда. Когда последний раз вы заходили в интернет и проверяли вакансии вашей компании? Я покажу, почему придется переосмыслить рекрутинговый веб-сайт вашей компании.
Этап третий: выбор подходящего человека (главы 4–8)
В этом разделе вы узнаете, как уверенно выбирать самых перспективных кандидатов для вашей организации, после того как будет создан достаточно большой пул кандидатов. Выбор подходящего человека для вакансии означает, что придется копнуть намного глубже, чем изучить резюме кандидата или иметь в виду тот факт, что вы ходили с ним в одну школу. В главах этого раздела я поделюсь надежными методами оценки кандидатов (собеседование, проверка рекомендаций и «домашнее задание») и объясню, как заполучить лучших из лучших, сделав им предложение, от которого они не смогут отказаться.
Этап четвертый: удержание лучших из лучших (глава 9)
Ваша работа не заканчивается после найма сотрудника. В этом заключительном разделе мы обсудим, как удержать лучших сотрудников с помощью эффективного менеджмента, включая проверенный процесс адаптации новых сотрудников и методы удержания.
Не думайте, что контент этой книги – не более чем теория. Каждый раздел включает кейсы целого ряда организаций, работающих в самых разных отраслях, которые модернизировали свои принципы рекрутинга, применяя именно эту методику. Вы также найдете ряд шаблонов и инструментов на нашем веб-сайте www.TheBestTeamWins.com/resources, которые можно скачать бесплатно и использовать для переосмысления вашего рекрутинга. Если у вас возникнут дополнительные вопросы, присоединяйтесь к нашему онлайн-сообществу и узнайте, как еще можно найти лучших людей для вашей организации.
Представьте, какое воздействие окажет умение принимать правильные рекрутинговые решения в семи-восьми случаях из десяти на рост и прибыль вашего бизнеса. Надеюсь, прочитав эту книгу и применив предлагаемые принципы на деле, вы раскроете удивительный потенциал вашего бизнеса. Моя задача – убедить вас, что вы справитесь.
Пора превратить рекрутинг в источник стабильного конкурентного преимущества, которое принесет долгосрочные результаты.
ЭТАП ПЕРВЫЙ:
ХАРАКТЕРИСТИКИ ВАКАНТНОЙ ДОЛЖНОСТИ
Глава 1
Раскройте свое конкурентное преимущество
ЕСЛИ СВЕСТИ ВЕСЬ БИЗНЕС К БАЗОВОМУ, основополагающему элементу, то останется только одно – люди. Неважно, какой продукт или услугу вы предлагаете – продаете машины, сдаете гостиничные номера, производите 3D-принтеры или предоставляете услуги цифрового маркетинга, – именно люди, которые работают в вашей компании, добиваются результатов. Это лица, которые ваши клиенты видят каждый день. В современном гиперконкурентном мире, где ваши соперники могут скопировать даже самые инновационные предложения практически в реальном времени, именно ваши люди – настоящий секрет фирмы. Именно хорошие сотрудники выполняют всю работу и приносят успех. Они – единственное истинное уникальное конкурентное преимущество, которое осталось у вашей компании.
Хотя оплата труда – одна из основных статей расхода бизнеса, большинство предпринимателей намного эффективнее закупают канцелярские принадлежности для офиса, чем нанимают персонал. На людей тратится примерно 70 % бюджета типичной компании; можно сказать, что ваши люди – пачки наличности на двух ногах и в ботинках. Но когда менеджер нанимает не того человека, этот новый сотрудник обходится компании даже дороже – по некоторым подсчетам, примерно в десять раз больше средней зарплаты. Почему финансовый ущерб от неверного рекрутингового решения настолько велик? Потому что оно приводит к таким последствиям, как:
• дестабилизация корпоративной культуры, которая негативным образом влияет на всех сотрудников;
• напрасная растрата времени и сил менеджера из-за текучести кадров;
• ущерб репутации компании, что влияет на клиентов и будущих потенциальных сотрудников;
• выброшенные на ветер деньги на оплату труда и тренинги.
Несмотря на такой риск и ответственность, большинство менеджеров признаются, что примерно 50 % их подчиненных не соответствуют должностным требованиям; эта проблема часто возникает, когда сотрудники не понимают, как оценивается их работа{1}. Если результаты таковы, зачем вообще тратить время на рекрутинг и собеседования? Почему бы не подбросить монетку и нанять, скажем, всех «орлов» и сэкономить силы? Если талантливые люди настолько важны для успеха вашего бизнеса, разве не пора повысить свои шансы, тщательно обдумав, как их нанимать?
Найти квалифицированных кандидатов сложнее, чем когда-либо.
«Дефицит рабочей силы в таких жизненно важных функциональных сферах, как технологии, продажи и маркетинг, практически начисто лишает компании возможности восполнить потребность в талантах исключительно традиционными рекрутинговыми методами – давая объявления о вакансиях. И мы ожидаем лишь усиления этой тенденции, учитывая рост глобальной экономики знаний», – говорит Кори Гриндейл, технологический венчурный капиталист и аналитик компании First Analysis.
Он считает, что «глобальное экономическое возрождение меняет соотношение сил в пользу не работодателей, а работников с востребованными навыками, превращая рынок труда в рынок продавца, когда спрос превышает предложение».
Гриндейл также отмечает, что демографические особенности, скорее всего, лишь обострят этот тренд, при том что Бюро трудовой статистики прогнозирует, что процент американских рабочих в возрасте от 16 до 24 лет сократится на 13,3 % к концу 2022 года.
Количество работников США без опыта работы (в тысячах)
«Бизнес-лидеры во всем мире признают, что талант станет ключевым конкурентным преимуществом в ближайшие годы, – говорит Гриндейл. – HR-системы и структуры зачастую бессильны перед лицом надвигающихся перемен».
Отчет 2013 года о новых задачах директоров, составленный организацией Conference Board и охвативший 7000 генеральных директоров со всего мира, определил, что человеческий капитал – главный фактор успеха современных компаний, превышающий по важности такие факторы, как производственная эффективность и отношения с клиентами.
«Мы рассматриваем эти результаты как признак того, что человеческие ресурсы – это не просто занятые пустующие рабочие места в компании, а ключевой фактор ее стратегии, и они все чаще будут обращать на себя внимание руководства», – говорит Гриндейл.
Поиск нужных людей для вашей компании – это уже не чужая задача: пора вам взять дело в свои руки.
КЕЙС: ЛЮДИ ИМЕЮТ ЗНАЧЕНИЕ
Дэвид Барр собаку съел на управлении розничным и ресторанным бизнесом. У него есть совет для владельцев бизнеса и рекрутеров: пора пересмотреть принципы найма. Фактор, который позволяет любому бизнесу выделиться на фоне конкурентов, – это его люди.
«Нанимать правильных людей – наша главная задача в розничных продажах, – говорит Барр, чья холдинговая компания называется PMTD (People Make The Difference – «Люди имеют значение»). – Наши люди – ключевой фактор успеха. Неважно, продаем мы бургеры, курицу или ювелирные украшения. Мы гарантируем себе победу каждый раз, если у нас будут работать лучшие люди. Они – представители нашего бренда и интерфейс для наших клиентов».
Учитывая его обширный опыт в качестве владельца бизнеса и советника, Барра попросили проконсультировать политиков, сенаторов и конгрессменов Белого дома и их подчиненных относительно того, как различные программы, например, Закон о доступном медицинском обслуживании, влияют на розничную отрасль. В розничной торговле США работает более 15 млн человек{2}, то есть примерно один из десяти работающих жителей страны занят в этой отрасли – больше, чем в каком-либо другом сегменте рынка, кроме правительства и здравоохранения.
Розничная отрасль – классический авторитет для остальной экономики. Этот важный статус означает, что силы, сотрясающие рынок труда (такие как кризис, вызванный ушедшими на пенсию бэбибумерами[1], и требование повысить минимальную оплату труда), наносят особо заметный удар именно по розничным бизнесам. Стало намного сложнее найти подходящих людей. И в ближайшее время ситуация лишь ухудшится.
За свою карьеру Барр часто нанимал людей лично – от сотрудников, работающих непосредственно с клиентами, до топ-менеджеров. Хотя процесс собеседования и найма работника с почасовой оплатой отличается от поиска нового генерального директора, Барр считает, что все, независимо от вакантной должности, имеют схожие потребности и желания.
«Все хотят работать ради того, чтобы превзойти себя, – говорит Барр. – Они не хотят убивать время. Нужно найти людей, которые ищут не просто работу, а возможность».
Когда Барр оценивает кандидатов на любую должность в его компании, он, прежде всего, смотрит, насколько интеллект и отношение кандидата к работе соответствуют корпоративной культуре. Технические навыки соискателя и его соответствие должностным требованиям – на втором месте.
«Мы хотим нанимать людей с определенным образом мыслей и отношением к работе, а затем развивать в них необходимые навыки», – говорит Барр.
Барр отдает предпочтение кандидатам, обладающим базовыми характеристиками, такими как вежливость и способность поддерживать зрительный контакт. Чтобы проиллюстрировать свои предпочтения, Барр рассказывает легендарную историю о Дебби Филдс, основательнице Mrs. Fields Cookies. Филдс проводила собеседование в общественных местах, например, в ресторанном дворике торгового центра. Она просила кандидата встать и с чувством спеть «С днем рождения».
«Если человек отказывается проявить смелость и отвагу и совершить нечто столь самоуничижительное, он вряд ли подойдет для работы за прилавком розничного магазина», – говорит Барр.
Для поиска работников, непосредственно контактирующих с клиентами, важно забросить сеть пошире. Чем больше масштаб поиска, тем выше шансы найти квалифицированных кандидатов, которые соответствуют вашей корпоративной культуре. Для поиска управленцев Барр выбирает более точечный подход, с использованием внутренних рекомендаций и таких сетевых сайтов, как LinkedIn, чтобы отыскать потенциальных кандидатов.
Прежде чем отправиться на поиски человека, важно точно понять, для какой работы он вам нужен.
«Вы же не хотите очароваться человеком, а потом обнаружить, что должностные обязанности выходят за рамки его способностей», – говорит Барр.
Когда менеджеры стремятся лишь заполнить пустующую вакансию, они рискуют привлечь неподходящих людей. А это дорого обойдется компании в плане денег и времени. Более того, неподходящий сотрудник может превратиться в раковую опухоль внутри вашей организации.
«Если вы наймете плохого менеджера, который ужасно относится к людям и заставляет их сомневаться в том, что они могут многого достичь как команда, – говорит Барр, – то вы не сможете привлечь талантливых сотрудников. И результаты незамедлительно скажутся на вашем бизнесе».
Барр говорит, что разработка масштабируемого процесса, который позволяет выбрать кандидатов, наиболее соответствующих вашей корпоративной культуре, – важнейший фактор успеха или неудачи вашего бизнеса.
Полный контроль над процессом рекрутинга
Рекрутинг – последний критически важный компонент вашего бизнеса, который вы можете полностью контролировать. Задумайтесь: мы живем в эпоху, когда бизнес переживает колоссальное давление конкуренции и подвергается рискам, связанным с изменениями рыночных условий и норм законодательства. Вы контролируете все меньше и меньше факторов, которые определяют успех вашего бизнеса. Вы не в силах контролировать кредитную ставку, доступ к рынку капитала, изменчивое поведение потребителей и стремительную отраслевую консолидацию. Кроме того, вы не можете контролировать решения Бюро по финансовой защите потребителей США и внесение Конгрессом таких радикальных законов, как Закон о доступном медицинском обслуживании. Единственное, что вы можете контролировать на сто процентов, – персонал, которому вы выплачиваете зарплату. Пора уделить рекрутингу столько же внимания, сколько и всем остальным элементам бизнеса, поставить его наравне со всеми ключевыми аспектами, от финансов до производства, маркетинга и обслуживания клиентов.
Изменив принципы найма, можно добиться резонансного эффекта, который обеспечит вам стабильное преимущество над конкурентами.
«Рекрутинг всегда был связан с предвзятостью, – говорит Уильям Тинкап, генеральный директор Tincup & Co, HR-аналитик и консультант из Арлингтона (Техас). – Мы говорим не о таких вещах, как образование, национальность, пол или сексуальная ориентация. Наша предвзятость затрагивает стиль работы и склонность выбирать людей, которые работают, как мы».
Такая предвзятость создает однородную рабочую силу, не склонную к инновациям.
«В открытой, разнородной культуре, – говорит Тинкап, – создаются трения, которые порождают инновации и увеличивают долю рынка. Вот почему, если вы хотите принимать эффективные рекрутинговые решения, нужно обратить внимание на эту предвзятость. Иначе вы рискуете лишить свою организацию способности предлагать инновации и конкурировать».
Нужно радикально переосмыслить концепцию найма сотрудников, чтобы создать инновационный коллектив.
Вспомним, что произошло с Pillar To Post, 22-летним франчайзером, специализирующимся на жилищной комиссии, с 536 франшизами в 48 штатах США и 8 провинциях Канады.
«По сути своей Pillar To Post – это сообщество людей, – говорит основатель и генеральный директор Дэн Стюард. – Мы помогаем людям купить дом и тем самым влияем на их жизнь».
Стюард давно понял, что поиск и удержание квалифицированных инспекторов – в компании работает примерно 9000 инспекторов – ключевой фактор успеха каждой отдельной франшизы и компании в целом.
«Поиск, отбор и адаптация подходящих кандидатов – тайный рецепт этого бизнеса, – говорит Стюард. – Хорошие люди строят отношения с клиентами и агентами по недвижимости. Если удается добиться их доверия, мы получаем больше рекомендаций и снижаем ценовую чувствительность».
Если Pillar To Post хочет поддерживать динамику развития – двукратный рост каждые четыре года, нужен стабильный источник талантов. Однако уровень их удержания в компании составлял всего 33 %. Более того, всего один из десяти новых сотрудников оставался в компании достаточно долго, чтобы оказать позитивное воздействие на бизнес. Эти «потерянные» сотрудники обернулись чудовищной тратой времени и ресурсов. Дополнительные расходы отбили охоту у владельцев франшиз приглашать новых людей, и это вызвало операционные проблемы, которые затронули весь бизнес.
«Такое положение стало препятствовать росту компании, – говорит Стюард. – Низкое удержание сотрудников означало, что мы растрачиваем ресурсы и делаем некачественную работу, которая негативно отражается на нашем бренде. Если мы хотели создать успешную компанию, нам нужны были четкие принципы в отношении человеческого фактора в бизнесе. Мы осознали, что должен быть иной способ нанимать людей».
Перед Стюардом стояла и другая задача: заручиться поддержкой франшиз относительно нового процесса рекрутинга и выбора инспекторов в каждом отдельном бизнесе. Так как не существовало единого процесса рекрутинга, которому следовала бы вся компания, каждая франшиза нанимала персонал по своему усмотрению, опираясь на прошлый опыт. Отсутствие целенаправленного процесса найма привело к непоследовательности и низким результатам. Стюард признается, что принял несколько неудачных решений даже при найме ключевых сотрудников высшего уровня.
«Я пришел к выводу, что лучше оставить позицию незанятой, чем нанять неподходящего человека, – говорит он. – Оглядываясь назад, я сразу вижу, на какие компромиссы я шел либо в рабочих требованиях, либо в соответствии корпоративной культуре, либо в проверке опыта работы. Теперь я понимаю, насколько важно уделить этому время и все сделать правильно. Если вы паникуете и нанимаете неподходящего человека, просто чтобы закрыть вакансию, последствия могут быть катастрофическими».
«Я пришел к выводу, что лучше оставить позицию незанятой, чем нанять неподходящего человека».
Совместными усилиями Стюард и владельцы франшиз преобразовали весь процесс рекрутинга и адаптации новых сотрудников.
«Мы понимали, что всем нам нужно говорить на одном языке и использовать одинаковые инструменты отбора и найма, – говорит Стюард. – Мы нуждались в четком процессе и дисциплине. Пришлось распрощаться с идеей, что можно нанять кого попало и надеяться, что это сработает».
Изменения, которые Стюард и его команда в итоге внесли в процесс рекрутинга – переосмысление вопросов для собеседования по таким темам, как соответствие корпоративной культуре, и использование своего рекрутингового бренда для привлечения миллениалов (тех, кто родился после 1980 года), – оказали значительное влияние на бизнес. Хотя Стюард признает, что им еще есть над чем работать, эффективность рекрутинга выросла с 10 до 60 %. Более того, нежелательная текучесть кадров снизилась практически до нуля. Благодаря этим фантастическим результатам франшизы намного увереннее нанимают сотрудников. Бизнес вернулся к стремительному росту.
«Если вы не сосредоточены на своих людях, – говорит Стюард, – то вы не сосредоточены на долгосрочном благополучии вашего бизнеса».
Заново учимся нанимать
Мы с вами не умеем нанимать сотрудников. И в этом нет ничего неожиданного, потому что большинство компаний вообще не обучают менеджеров рекрутингу. Мы полагаемся на устаревшие технологии и интуицию, принимая важные решения, затрагивающие самые ценные активы бизнеса. Рекрутинг ничем не отличается от любого другого бизнес-процесса. Когда процесс обдуман, задокументирован и скрупулезно соблюдается, результаты последовательны и приносят реальную выгоду. Отступления от процесса, напротив, резко ухудшают результаты и делают процесс непредсказуемым.
Большинство из нас не приоритизируют время, которое требуется для успешного рекрутинга. Придется приложить немало усилий – в целом компаниям необходимо в среднем 52 дня, чтобы закрыть вакантную позицию, в 2011 году этот временной период составил не менее 48 дней{3}. Во время 44-часовой рабочей недели большинство менеджеров уделяют менее 10 % своего времени рекрутингу. Почему? Ответ прост: они слишком заняты. Им нужно закрыть вакантное место и поставить «галочку» в списке выполненных дел. Но ставки слишком высоки, чтобы и дальше пользоваться этим быстрым способом.
Нельзя просто делегировать рекрутинг третьей стороне. Даже если вам повезло и у вас в штате есть специально обученный HR- профессионал, скорее всего, он занят административными делами, связанными с заработной платой, медицинскими страховками и тренингами, помимо многих других обязанностей. Как бы вам ни хотелось, чтобы они разработали надежные принципы рекрутинга, это невозможно без вашего личного участия. Последовательный рекрутинг должен стать одним из важнейших приоритетов.
В ближайшие двадцать лет умением, которое будет отличать посредственных менеджеров от по-настоящему исключительных, станет их способность искать, привлекать, нанимать и удерживать талантливых людей.
Что лучше – потратить время на то, чтобы с самого начала привлечь талантливых сотрудников, или тратить время на решение проблем, вызванных тем, что вы наняли не самых подходящих людей для своей организации? Ответ очевиден.
Если вы сможете увеличить время, выделенное для рекрутинга, пусть даже на 20 % в неделю, то есть на один день, и следовать четкому, последовательному процессу, вы получите фантастическую отдачу, которая намного важнее всех остальных дел. В ближайшие двадцать лет умением, которое будет отличать посредственных менеджеров от по-настоящему исключительных, станет их способность искать, привлекать, нанимать и удерживать талантливых людей.
Процесс рекрутинга – это список шагов, от осмысления должностных требований до организации первого дня нового сотрудника на работе. Это путь, который начинается, когда компания принимает решение о необходимости найма нового сотрудника, и заканчивается в тот момент, когда вакансия закрыта. В идеале процесс должен быть простым и доступным каждому сотруднику вашей компании при минимуме тренинга.
Я написал эту книгу, чтобы предложить вам проверенный, простой и эффективный метод найма новых сотрудников. На следующих страницах я покажу, как переосмыслить поиск, оценку и наем лучших людей для вашего бизнеса. Следуя этому процессу, вы исключите догадки и предположения и сможете полностью контролировать свой бизнес.
РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
Самый ценный актив вашего бизнеса – это люди. Они – истинный источник стабильного и долгосрочного конкурентного преимущества. Большинство компаний совершенно не умеют нанимать людей, и это ведет к колоссальным расходам и регрессу. Умение нанимать и удерживать талантливых людей – навык, который отличает посредственных менеджеров от по-настоящему выдающихся. Кому вы платите зарплату – единственное, что вы способны контролировать на сто процентов в вашем бизнесе. Чтобы повысить эффективность рекрутинга, придется переосмыслить, как искать, выбирать и удерживать талантливых людей.
САМОАНАЛИЗ
Обдумайте следующие вопросы.
• Как последнее неудачное рекрутинговое решение повлияло на ваш бизнес и на ваших клиентов?
• Сколько времени вы уделяете рекрутингу? Учитывая, как высоки ставки, этого времени достаточно?
• Вы готовы переосмыслить, что означает – нанимать лучших людей?
КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
1. Наем персонала – единственное, что вы можете контролировать в своем бизнесе, и эффективный процесс найма обеспечивает незамедлительную отдачу.
2. Наем персонала – не просто HR-функция; его нельзя делегировать. Каждый лидер должен внести рекрутинг в свою повседневную работу.
3. Если вложить больше времени в совершенствование рекрутинга, производительность и продуктивность вашей организации увеличатся.
Глава 2
Новый подход к рекрутингу
ЧТО ЕСЛИ ВОСПРИНИМАТЬ процесс найма персонала как продажу автострахования? Вспомните, как устроен этот процесс: агенту не нужно встречаться с вами лично, чтобы знать, что если у вас спортивный автомобиль в гараже, четыре аварии в «послужном списке» и шестнадцатилетний подросток в семье, скорее всего, в какой-то момент вы обойдетесь страховой компании в кругленькую сумму. Агенты научились использовать статистические данные, чтобы прогнозировать вероятность определенных последствий, таких как аварии и претензии. Чем рискованнее ваш случай, тем дороже страховка. Эта формула доказала свою эффективность.
А теперь представьте, что страховщик забыл спросить, на какой машине вы ездите, когда подсчитывал стоимость вашей страховки. Или того хуже: не озаботился проверить вашу историю аварий или проигнорировал тот факт, что с вами живет подросток, который тоже будет ездить на этой машине. Все это крайне важная информация для оценки риска приобретения нового клиента, не так ли? Процесс оценки риска устроен таким образом, чтобы выяснить все эти данные; это не случайность, что страховые компании прекрасно прогнозируют последствия.
Бизнес-менеджеры могут использовать ту же статистику, которую используют крупные страховщики и банки, чтобы определить уровень риска и последствия и принять более эффективные рекрутинговые решения. Главное – правильно выбрать факторы оценки, которые покажут, насколько высока или низка вероятность того, что кандидат успешно справится с новой должностью. Так почему же вы пренебрегаете этими ключевыми факторами риска, когда принимаете рекрутинговые решения?
Стоит переосмыслить свои принципы в этом ключе, и вы поймете, что ваши традиционные методы рекрутинга, вероятно, недостаточно эффективны, чтобы определить, какой кандидат имеет больше всего шансов на успех. Если хотите изменить качество людей, которых нанимаете, нужно для начала изменить факторы оценки в процессе отбора кандидатов. А также переосмыслить источники поиска будущих соискателей.
Вы знали, что 50 % факторов, которые прогнозируют успех или неудачу человека в той или иной должности, не имеют ничего общего с его опытом работы? Другими словами, ваш будущий гениальный сотрудник может и не иметь никакого опыта работы в вашем бизнесе и отрасли.
Ваш будущий гениальный сотрудник может и не иметь никакого опыта работы в вашем бизнесе и отрасли.
Конечно, такая вероятность значительно влияет на то, как вы будете искать людей на вакантную должность. Это также значит, что перед вами открывается масса возможностей для поиска талантов, которых ваши конкуренты упустили из внимания. Допустим, идеи для поиска будущих кандидатов можно почерпнуть из бестселлера Майкла Льюиса «Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире», где он рассказывает о рекрутинге игроков для бейсбольной команды «Окленд Эйс» («Атлетикс»). В книге рассказывается, как Билли Бин, главный менеджер «Эйс», использовал новые методы оценки игроков, которых обошли вниманием другие клубы.
Возглавив команду с ограниченным бюджетом, Бин не мог нанимать каждого высокооплачиваемого профессионала, какой ему нравился (или даже удерживать многих своих высокооплачиваемых профессионалов). Ему нужен был особый метод, помогающий найти игроков, которых он мог бы себе позволить и которые добились бы результатов на поле. В отличие от традиционных агентов, которых интересовало, насколько спортсмен «похож на игрока Высшей лиги», Бин и его команда ассистентов – выпускников «Лиги плюща» занялись статистикой (к примеру, процентом попаданий на базу), чтобы найти игроков, которые, возможно, и не выглядели соответствующе, но умели играть. Результаты такого метода стали ни много ни мало легендой бейсбола; Бин превратил «Атлетикс» в одну из самых прибыльных команд в бейсболе. К примеру, в 2006 году «Атлетикс» заняла 24-е место из 30 команд Главной лиги по зарплате игроков и при этом 5-е место по результатам регулярного сезона.
Итак, как же определить потенциальных игроков для вашей организации? Вы нашли способ поиска талантов, которых проглядели ваши конкуренты? Возьмите пример с Билли Бина и смотрите дальше показателей, которыми пользуются все остальные. Для вас это означает не ограничиваться чтением резюме.
Хорошее резюме уже не гарантирует успех сотрудника. Резюме – это маркетинговый документ. Он нужен для того, чтобы пригласить соискателя на собеседование. Резюме ничего не говорит о том, насколько кандидат соответствует ожиданиям или насколько хорошо он впишется в вашу корпоративную культуру. Однако большинство компаний превращают резюме кандидатов в краеугольный камень рекрутинга. Мы выяснили, что ваши люди – самый ценный ресурс компании и что последствия неудачных рекрутинговых решений катастрофические. Разве не будет чудовищным риском слепо полагаться на резюме человека, то есть документ, который совершенно очевидно подчеркивает лишь самые выгодные стороны кандидата, чтобы принять одно из самых важных решений для вашего бизнеса?
КЕЙС: ПОИСК ЛЮДЕЙ ЗА РАМКАМИ ВАШЕЙ ОТРАСЛИ
Джо Терчин придерживается уникального взгляда на автомобильный розничный бизнес. С опытом работы в инвестиционных и финансовых фирмах, таких как E.F. Hutton, Терчин занимает пост директора по корпоративному развитию и стратегии автодилера в Нью-Джерси. Терчина завлек в автомобильный бизнес его деверь, бывший финансовый управляющий, который приобрел этот автосалон и попросил у Терчина совета относительно покупки ПО для интеллектуального анализа данных. Приступив к изучению отрасли, Терчин увидел, насколько традиционные технологии мешают развитию автомобильного розничного бизнеса, особенно когда речь идет о людях, возглавляющих бизнес.
Терчин узнал, что автодилер нуждается в сотрудниках, которые смогут извлечь максимальную пользу из ПО для анализа данных.
«Нужны люди, которые понимают, как работает ПО и как интерпретировать его результаты, – говорит Терчин. – А также нужно обдумать, как оно интегрируется в бизнес и какую пользу принесет всем остальным сотрудникам».
Когда Терчин проанализировал работу дилерства, то увидел, что оно покупает услуги у сорока разных поставщиков, причем ни один из них не был эффективно интегрирован с другими.
Терчин понимал, что если дилерство хочет преодолеть дезорганизацию, вызванную перебором технологий, – и процветать, – нужно переосмыслить навыки, необходимые для сотрудников.
«Весь бизнес меняется, – говорит Терчин. – Вскоре шоурум будет выглядеть совершенно иначе благодаря таким технологиям, как мобильные и облачные вычисления. Процесс покупки автомобиля должен измениться. Клиенты не хотят, чтобы их отправляли из офиса продаж в финансовый отдел, как это было всегда. Они ненавидят это. Им нужно, чтобы все было просто и удобно, без напряга».
Но где мог Терчин найти людей с нужными навыками, которые при этом с радостью приняли бы новые принципы работы?
«Итак, нам предстояло найти людей вне нашей отрасли, не успевших приобрести плохие привычки, которых мы старались избежать, – говорит он. – Мы хотели привлечь увлеченную молодежь, а не людей, которые кочуют с места на место, от дилера к дилеру». Терчин и его бизнес-партнеры приняли решение использовать технологии, чтобы привлечь людей, которые, возможно, и не задумывались о работе в автомобильной отрасли. Они сделали акцент на факторе «крутизны» отрасли и возможности развивать карьеру и обратились к совершенно нетрадиционным кандидатам.
Приведем пример: Терчин был впечатлен потенциалом одного кандидата – девушки, студентки последнего курса колледжа. Она работала в студенческой газете и рассказывала о спортивных мероприятиях, занималась видео, фото, а также размещала посты в социальных сетях.
Какую пользу автодилеру может принести человек с такими навыками?
Терчин считает, что такой человек может выполнять целый ряд обязанностей, включая координацию доставки. Если вы покупаете автомобиль в традиционном дилерском центре, в обязанности торгового агента входит помочь вам пройти через все тонкости покупки, после того как сделка заключена, – то есть то, что на профессиональном жаргоне называется доставкой – процесс, который занимает не меньше часа.
Но Терчин задумался: «Зачем нашим лучшим продавцам заниматься доставкой автомобилей, вместо того чтобы продавать их?»
Если бы Терчин сумел привлечь этого потенциального кандидата с хорошими знаниями технологий, социальных сетей и навыками общения и тайм-менеджмента, он мог бы предложить этой девушке новую центральную должность в дилерстве (координатор доставки), где она применила бы свои качества на практике.
«Один из самых счастливых моментов в жизни человека – когда он впервые садится в свою новую машину, – говорит Терчин. – Нужно сфотографировать это или сделать видео и выложить в социальные сети. Затем помочь клиенту разместить отзыв на Yelp, создав такие условия, чтобы ему было легко сделать это сразу же, не откладывая».
Терчин говорит, что это только один из примеров должности, которой не существует на рынке, но необходимость в ней возникла по мере того, как меняется назначение автомобильных шоурумов. Еще одна вещь точно изменится: Терчин будет искать будущих сотрудников вне своей отрасли.
«В современном технологическом мире все стараются позиционировать свой продукт или услугу как платформу, – говорит Терчин. – Но человеческий капитал – именно та платформа, на которой вы получаете истинную отдачу. Вот где можно сделать что-то особенное».
Переосмысление инвестиций
Рекрутинг тесно связан с оценкой риска. По сути, рекрутинг можно назвать процессом оценки потенциального риска в том случае, если кандидат не сможет достичь результатов, которых вы ожидаете, с помощью ресурсов, которые вы ему предоставили. Когда вы принимаете решение нанять человека, вы идете на обдуманный риск, надеясь, что он станет продуктивным членом вашей организации. К несчастью, никогда не будет безошибочного, гарантированного способа оценки кандидатов. Однако если можно увеличить шансы благоприятного исхода с 50 до 70 или даже 80 %, разве не стоит уделить этому время и силы?
Если вы когда-либо наблюдали за профессиональными игроками в покер, то знаете, что они мыслят именно так: все зависит от ожидаемой выгоды. Ожидаемая выгода от решения – это сумма всех возможных результатов этого решения, умноженная на вероятность каждого из этих результатов. Это информированная ставка, основанная на вероятности определенных последствий.
Проще говоря, если вы один раз подбросите монетку, то в долгосрочной перспективе ожидаемая выгода равна нулю. Если вы подбросите монетку тысячу раз, теоретически пятьсот раз она упадет орлом и пятьсот раз решкой. Нет никакой выгоды выбирать орла или решку; это пустая трата времени. Если бы вы вложили миллион долларов в орлов, через тысячу подбрасываний монетки у вас будет выигрыш один к одному. Но подумайте, что будет, если вы сможете сделать так, чтобы монетка упала орлом в шести-семи случаях из десяти? Тогда ваша инвестиция гарантировано принесла бы значительную прибыль в долгосрочном периоде.
Используя аналогию со ставками, игрок в покер, как правило, взвешивает решение, играть или скинуть карты, опираясь на два фактора: стартовая рука и размер банка. Когда у вас хорошая стартовая рука (карты, которые выдаются игроку перед началом первого раунда торговли), вы делаете крупную ставку, потому что ваша стартовая рука, скорее всего, побьет всех остальных. Нельзя ожидать, что каждая рука будет выигрышная, но в долгосрочном периоде вы добьетесь положительной отдачи, несмотря на периодические промахи, потому что вы ставите свои фишки, когда ожидаемая выгода от решения положительная. Ряд решений, сделанных при положительной ожидаемой выгоде, принесет положительные результаты, даже если в процессе вы несколько раз проиграете.
Вернемся к обсуждению рекрутинга как оценки риска. Если вы вспомните результаты найма торговых представителей для вашего бизнеса и придете к выводу, что уровень успеха составляет 40 %, это значит, что шесть из десяти новых сотрудников не в состоянии добиться требуемых результатов. Допустим, один торговый представитель обходится в $100 000 в год, тогда можно сказать, что вы положили в банк миллион долларов. Расчет ожидаемой выгоды, основанный на статистике, показывает, что вы потеряете $600 000 из этих денег из-за неудачных рекрутинговых решений (60 % из миллиона долларов).
Продолжая использовать наш пример, допустим, что успешный сотрудник приносит $200 000 нового дохода за первый год, а неудачный сотрудник не приносит ничего. Ожидаемая выгода найма этих десяти торговых представителей выглядит следующим образом:
$800 000 [4 УСПЕШНЫХ СОТРУДНИКА × $200 000 ДОХОДА] –
– $1 МЛН [10 СОТРУДНИКОВ × $100 000 РАСХОДОВ НА КАЖДОГО] = -$200 000 ОЖИДАЕМОЙ ВЫГОДЫ
Потеря $200 000 не очень-то радует.
Однако что если бы вы могли принимать эффективные рекрутинговые решения в семи случаях из десяти? Вы бы увеличили ожидаемую выгоду до $400 000 – довольно значительный результат, не так ли? Взгляните на формулу теперь:
$1,4 МЛН [7 УСПЕШНЫХ СОТРУДНИКОВ × $200 000 ДОХОДА] –
– $1 МЛН [10 СОТРУДНИКОВ × $100 000 РАСХОДОВ НА КАЖДОГО] = $400 000 ОЖИДАЕМОЙ ВЫГОДЫ
Неудачные рекрутинговые решения дорого обходятся
Так намного лучше.
Большинство менеджеров слепо нанимают торговых представителей, надеясь, что они справятся. Учитывая высокие ставки, которые мы только что подчеркнули, намного безопаснее оставить вакансию открытой, чем нанять того, кто ей совершенно не соответствует. Лучше оставить место незанятым, чем посадить на него неподходящего человека. Цена ошибка слишком велика.
Итак, мы пришли к выводу, что рекрутинг – это процесс оценки риска. Тогда каким образом искать талантливых сотрудников новаторскими методами, как Билли Бин? Как узнать, каких результатов следует ожидать?
Для этого нужно оценить кандидата по четырем суперэлементам.
Четыре суперэлемента
С тех самых пор, как компании стали нанимать людей, работодатели пытались выяснить, как прогнозировать продуктивность сотрудника. Конечно, вам бы хотелось, чтобы все ваши сотрудники были энергичными, успешными, располагающими к себе, однако разве эти качества прогнозируют успех кандидата на той или иной должности?
Одним словом – нет. Не прогнозируют. Как и тот факт, что кандидат ходил в вашу alma mater или болеет за ту же команду, что и вы. Неважно, как сильно вам может нравиться человек, это не гарантирует, что он справится со своей работой. Придется отложить интуицию в сторону, потому что именно из-за нее вы принимаете неверные рекрутинговые решения.
Но есть и хорошая новость: существует способ отбирать кандидатов, который меняет ситуацию в вашу пользу. Если мы ищем человека с высокой вероятностью успеха на данной должности, есть критерии, которые помогут принять решение: уровень компетенции, определенные поведенческие характеристики и профессионально-технические навыки, к примеру. В Hireology мы называем эти критерии элементами успеха.
Кроме того, наше исследование показывает, что такие параметры оценки, как отношение к работе, ответственность, успешный опыт на схожей работе и соответствие корпоративной культуре, – самые значимые показатели продуктивности сотрудника на любой должности. Эти четыре элемента оценки настолько хорошо прогнозируют результат, что менеджеру достаточно сосредоточиться именно на них, чтобы постоянно совершенствовать эффективность рекрутинга. Мы называем эти факторы суперэлементами. Организации, нашедшие способ оценивать эти суперэлементы в процессе собеседования с кандидатами, чаще нанимают людей, которые преуспевают на новой должности. Если кандидат набирает высокий балл по четырем параметрам оценки, то, скорее всего, вы смотрите на своего будущего сотрудника.
Отношение
Суперэлемент отношение – это настрой человека на работу. Если кандидат демонстрирует позитивный настрой на выполнение работы, то у него «позитивное отношение». Исследование показывает, что, не считая «тяжелых понедельников», удовлетворенность работой остается относительно стабильным во времени показателем – включая те случаи, когда человек переходит на новую должность или в новую компанию. Этот факт говорит о том, что у нас есть врожденная предрасположенность к позитивному (или негативному) отношению к работе.
Согласно одному любопытному исследованию, проведенному в Университете Миннесоты, мы запрограммированы либо на позитивное, либо на негативное отношение к работе. Исследование охватило 34 пары идентичных (однояйцевых) близнецов, которых разлучили друг с другом, когда им было в среднем около шести месяцев. Они воссоединились только в возрасте 32 лет. Исследователи попросили близнецов заполнить опросник, чтобы изучить, как наследственность влияет на удовлетворенность работой. Участники работали в самых разных областях и имели самые разные профессии – от домохозяйки до химика-исследователя, шахтера, рабочего на конвейере, компьютерного аналитика, механика, медсестры и специалиста по финансовому планированию.
Были проконтролированы все внешние параметры, какие возможно, – пол близнецов, были ли они женаты, были ли у них дети, где они жили. И, как оказалось, при всех различиях отношение каждого близнеца к работе было абсолютно идентично отношению его брата или сестры.
Ричард Арви, эксперт по психологии труда, который руководил исследованием, пришел к выводу, что гены могут быть одной из причин, по которой одни люди счастливы, независимо от рода занятий, в то время как другие никак не могут найти работу, которая принесла бы им удовлетворение{4}. Эти результаты подтверждаются схожим исследованием близнецов, проведенным в Финляндии, которое показало, что наши гены могут влиять, помимо всего прочего, и на выбор работы, удовлетворенность жизнью и частоту, с которой человек меняет работу. Итак, наша удовлетворенность работой может быть запрограммирована в ДНК.
Теперь сопоставьте эти удивительные открытия с результатами другого исследования, которые говорят, что сотрудники с позитивным настроем более продуктивны, эффективны и реже меняют работу{5}. Если считать, что позитивное отношение приносит более высокие результаты на работе, разве не стоит выбирать кандидатов с позитивным настроем?
Существует целый ряд подходов к оценке отношения сотрудников к работе. К примеру, можно попросить соискателя описать самый неприятный аспект их предыдущей работы. Спросите, что мешало им выполнять работу. Если человек ответит, к примеру, что работал на менеджера, у которого был совершенно другой стиль работы, и это мешало им выстроить отношения, и что он хотел бы, чтобы на этой новой должности у него появилась возможность учиться и расти, можете считать это позитивным настроем. Напротив, если кандидат скажет, что его менеджер был «придурком» и «не имел ни малейшего понятия, что и как делать»… Думаю, вы поняли, о чем я.
Так как удовлетворенность работой остается неизменной в течение времени (ее можно прогнозировать по предрасположению человека) и так как удовлетворенность работой связана с высокой производительностью, разумно было бы предположить, что кандидат, который выражает позитивный взгляд на прошлый опыт работы, скорее всего, добьется более высоких результатов – независимо от типа работы.
Ответственность
Суперэлемент ответственность – это степень контроля своих результатов, которая доступна человеку, по его мнению, – то, что психология труда называет локусом контроля. Когда происходит нечто хорошее или плохое, человек готов нести ответственность за свои действия и за свое участие в этом результате или нет? В психологии выделяют два локуса контроля – внутренний и внешний.
Исследования показывают, что люди с внутренним локусом контроля склонны лучше справляться с работой независимо от должности. В частности, люди, которые считают, что могут напрямую контролировать свои условия работы, добиваются значительно более высоких результатов, чем те, кто связывает личные результаты работы с внешними факторами, такими как другие люди, удача или судьба. Люди с внутренним локусом контроля объясняют события, которые происходят на работе – и хорошие и плохие, своими собственными действиями и решениями, в то время как люди с внешним локусом контроля склонны искать оправдания на стороне.
Легко определить, к какому лагерю относится ваш кандидат. На собеседовании попросите его вспомнить, когда он последний раз ставил для себя цель, которую не смог выполнить. Местоимения, которыми он пользуется, на многое прольют свет. Если он ответит «Мне следовало лучше спланировать свои действия» или «Я должен был предвидеть, что мои решения вызовут проблемы», то, скорее всего, ему свойственен внутренний локус контроля. Напротив, если он винит экономику или свое начальство – «Виноваты они!» – то, скорее всего, у него внешний локус контроля. Когда кандидат обвиняет внешние факторы, вам стоит насторожиться.
Успешный опыт на схожей работе
Мы уже говорили, что опыт человека в конкретной отрасли нельзя считать надежным показателем успешной работы на вашей вакансии. Однако исследователи признают, что прошлое поведение – самый точный показатель будущего поведения. Поведенческие собеседования (регулярная практика во многих организациях) строятся на основе этого предположения. Интервьюер задает вопросы о том, как кандидат выполнял определенные задачи в прошлом, которые ему придется выполнять и в будущем (если его наймут). Хотя поведенческие собеседования – ценный метод, они требуют тщательных исследований конкретных типов поведения, которых вы требуете от соискателя. Термин поведение в прошлом слишком общий, чтобы считать его универсальным прогнозом. Однако термин успешный опыт на схожей работе – более эффективный показатель будущего успеха на вашей работе.
Кандидат имеет успешный опыт на схожей работе, если выполнял формальные задачи, схожие с задачами той вакансии, на которую он претендует. Если контекст прошлой работы человека – обязанности, цели и условия – во многом схож с контекстом вашей вакансии, кандидат, который соответствовал требованиям или превосходил их на прошлой работе, скорее всего, будет соответствовать схожим требованиям и в будущем.
Блестящий пример этой динамики – когда вы оцениваете человека, который добился успеха на четко структурированной должности в отрасли специализированной розничной торговли, например, в автосалоне или ресторане. Каждый, кто когда-либо работал бариста в таком месте, как Starbucks, подробно расскажет вам, что отслеживалась и оценивалась каждая минута его смены. Среднее время ожидания клиента, средняя цена покупки и убытки – всего лишь некоторые параметры оценки его работы. Человек, который добивается успеха в таких условиях, имеет больше шансов на успех в должности, требующей умения укладываться в жесткие временные рамки.
Однако если нанять соискателя, чья работа никогда не подвергалась активному мониторингу или оценке, это еще не значит, что он не сможет достичь желаемого результата. Это просто говорит о том, что риск неудачи выше, потому что он никогда не работал в схожих условиях. Так, в долгосрочной перспективе, ожидаемая выгода от найма кандидата, который никогда не подвергался такому жесткому контролю, ниже, чем от найма кандидата, который уже знаком с подобными требованиями.
Чтобы отсеивать кандидатов с успешным опытом на схожей работе, лучше всего выбрать прямой подход: спросите их о работе, где их достижения оценивались. Попросите рассказать о параметрах ежедневной или еженедельной оценки их работы. Затем попросите сравнить их результаты с результатами коллег. Вы многое узнаете по их ответам. Если кандидат говорит, что его работу никто никогда не оценивал, или дает неопределенные ответы, без деталей и подробностей, вряд ли он соответствует вашим стандартам.
Соответствие корпоративной культуре
Суперэлемент соответствие корпоративной культуре определяет, насколько соискатель разделяет ценности компании и демонстрирует искрений интерес к данной конкретной работе. Нужно признать, что поиск человека, который идеально вписывается в вашу корпоративную культуру, – задача довольно абстрактная. Определить корпоративную культуру вашей компании уже непросто, а использовать это определение в рекрутинге – еще сложнее.
Чтобы помочь вам определить культуру вашей компании, советуем попробовать упражнение «Миссия на Марс». Предложенная признанным бизнес-гуру Джимом Коллинзом в его классической книге «Построенные навечно» идея заключается в предположении, что мы отправляем миссию на Красную планету для вступления в контакт с недавно открытой внеземной формой жизни. Нужно выбрать, кого вы отправите представителем человечества. Это должен быть лучший сотрудник вашей компании, кроме вас, конечно. Кого вы отправите? Почему вы выбрали именно этого человека? Какие показательные качества, отражающие культуру вашей компании, он демонстрирует? Может, он никогда не опаздывает? Или он гений математики? Возможно, он добр и никогда не отказывает в помощи другим?
Слова и описания, которые окажутся в вашем списке ответов, отражают то, что вы, как менеджер, цените в своем сотруднике; это и есть ваши основные ценности. Когда ищете новые таланты, важно отбирать кандидатов, чьи ценности (то, что их мотивирует) соответствуют вашим ценностям и ценностям компании.
Еще одно предостережение: проверьте, действительно ли кандидат хочет эту работу. Нужно понять, чего ищет человек на самом деле, и, если работа будет предложена ему, согласится ли он. Или, если он согласится на вакансию, не будет ли это сделано, чтобы просто не сидеть без дела и получать зарплату, пока он ищет работу своей мечты? Зная ответы на эти вопросы, вы сэкономите массу времени и избавите себя от осложнений.
Оценка соответствия кандидата принципам вашей организации исключает домыслы и догадки из процесса рекрутинга; больше не придется тыкать пальцем в небо. У вас есть преимущество, и вы значительно сокращаете риски.
КЕЙС: СООТВЕТСТВИЕ КУЛЬТУРЕ КОМПАНИИ ВАЖНЕЕ, ЧЕМ ОПЫТ РАБОТЫ
Как серийный предприниматель, сооснователь пяти быстрорастущих компаний Майкл Красман имеет большой опыт в рекрутинге. В настоящее время он сооснователь и генеральный директор UrbanBound, облачной софтверной компании, которая специализируется на организации переезда сотрудников любого уровня.
Руководя быстрорастущими компаниями, Красман знает на собственном опыте, насколько сложно найти квалифицированного кандидата на вакантную должность.
«Иногда охватывает отчаяние», – говорит он.
Однако катастрофы не миновать, если вы наймете человека, который не подходит вашей организации.
«Убедиться в соответствии кандидата корпоративной культуре вашей компании – ключевой фактор успеха», – говорит Красман.
Компания – это не здание и не курс акций; это группа людей, которые вместе работают над решением проблем.
«Ваша культура – кульминация личностных характеристик тех сотрудников, которых вы нанимаете, – говорит Красман. – Она будет развиваться в зависимости от людей, которых вы привлекаете в компанию. Вот почему так важно тщательно обдумывать рекрутинговые решения».
Иногда приходится отказывать кандидату, даже если он обладает подходящими навыками и опытом.
Приведем пример. Красман вспоминает первые месяцы работы в одной из его компаний, когда он искал первоклассного торгового представителя. Он решил, что им неимоверно повезло, когда они нашли человека, наделенного всеми качествами, которые они искали.
«У него была фантастическая картотека с контактами как раз в тех областях, в которых мы хотели развиваться», – говорит Красман. И его наняли.
Однако свой опыт новый сотрудник получил в крупных корпорациях, с гораздо более развитой инфраструктурой и ресурсами, чем этот стартап.
«Мы проигнорировали тот факт, что он никогда не работал в таких условиях, как у нас», – говорит Красман.
Через три месяца стало очевидно, что новому сотруднику тяжело адаптироваться к быстроразвивающейся культуре, которой требовала компания. «Он не мог или не хотел приспосабливаться», – говорит Красман, который был вынужден уволить этого сотрудника. Этот урок дорого обошелся Красману. Однако один из положительных моментов заключается в том, что теперь он выделяет особое время на собеседованиях, чтобы объяснить кандидатам, что значит работать в стремительно развивающихся условиях и какие качества нужны, чтобы процветать в этой компании.
Рекрутинг по соответствию корпоративной культуре не статичный процесс, он имеет свое развитие:
«Нужно постоянно оценивать бизнес по мере его роста, – говорит Красман. – Культура стартапа сильно отличается от культуры компании, которая празднует свой десятилетний юбилей. Это естественная эволюция, и люди, которых вы нанимаете, должны соответствовать требованиям, которые у вас есть на данный момент».
Однако есть риск зайти в тупик, когда предприниматель хочет нанять человека, ориентируясь на компанию, какой он хочет ее видеть в будущем, вместо того чтобы нанять сотрудников в соответствии с потребностями и культурой, которые есть сейчас.
«Вы хотите заполучить мегапопулярного опытного управленца, который способен выполнять крайне сложные операции, – говорит Красман. – Но если у вас всего десять сотрудников в комнате, такой человек вряд ли подойдет для решения задач, с которыми вы сталкиваетесь сегодня».
Конкретизация
Начинать рекрутинг, не определив конкретные характеристики должности, то же самое, что сесть за руль ночью с выключенными фарами – возможно, вы и доедете до пункта назначения, но вполне вероятно, что по дороге врежетесь в кого-нибудь. Здесь вам пригодится профиль должности. Профиль должности – документ, который отражает коммерческую обоснованность вакансии, на которую вы ищете человека, а также результаты, которых следует достичь новому сотруднику в течение первых 12 месяцев, чтобы считаться успешным.
Профиль должности – не просто должностные требования, которые вы уже привыкли составлять. Найдите время, чтобы откопать последние должностные инструкции, которые вы использовали для вакансии в вашей компании. Там перечислены такие требования, как «навыки межличностного общения» и «умение работать в команде»? Там перечислены такие требования к образованию, как «диплом бакалавра обязателен, ученая степень рассматривается как плюс»? Там обозначены такие абстрактные задачи, как «холодные звонки», или «выстраивание отношений с потенциальными клиентами», или даже «блестящее обслуживание клиентов»? А что насчет вечного хита «требуется минимум Х лет опыта работы либо на Y должности, либо в Z отрасли»?
Наверняка, вы ответили утвердительно на один из этих вопросов. Ничего страшного. Менеджеров редко учат, как правильно формулировать должностные требования. Предприниматель и менеджер не часто имеют доступ к действительно высококлассному коучингу в этой области. Большинство менеджеров просто прилагают максимум усилий, чтобы написать должностные инструкции, которые уточняют основные задачи и, как правило, 90 % всех, кто попал в пул потенциальных кандидатов, удовлетворяют требованиям, содержащимся в них, – причем это в равной степени касается продуктивных и не очень продуктивных работников.
Я хочу сказать, кто не хочет найти человека, который хорошо работает в команде? Вы никогда не найдете должностные требования, в которых сказано: «Приглашаем людей, которые в соответствующих случаях ведут себя как полные ослы».
Осмысление вакантной должности
Попробуйте сделать что-то по-другому. Обдумайте, что представляет собой данная вакансия и какого вклада в ваш бизнес вы ждете от будущего сотрудника. Такие параметры, как опыт работы, обязанности, ожидания относительно взаимодействия с клиентами и готовности к командировкам, а также требуемые навыки, помогут лучше структурировать процесс.
Формулируя описание вакансии, не забывайте следующие моменты:
• используйте должностные требования, которые четко характеризуют вакансию и привлекают квалифицированных кандидатов;
• подумайте, какой опыт работы вы ищете;
• проанализируйте свои ожидания и требования к вакансии;
• поразмыслите, какие тесты по поведению и навыкам вы хотели бы предложить кандидатам;
• не забудьте обдумать зарплату, привилегии и другие бонусы, которые вы предложите будущему сотруднику;
• обдумайте формулировку культуры своей компании и организационной структуры, помимо базовых должностных требований.
После того как вы определитесь по всем этим позициям, вы будете готовы составить профиль должности.
Прежде всего, подготовьте список всех ежедневных и еженедельных обязанностей кандидата. К примеру, если речь идет о должности торгового представителя, то в ежедневные задачи могут войти такие обязанности, как «холодные (рекламные) звонки потенциальным клиентам» и «ценовые предложения по доставке продукции клиентам». Еженедельные задачи – это, к примеру, «отчет по источникам продаж» и «обновление системы управления отношениями с клиентами». Не нужно вдаваться в детали на данном этапе, достаточно обозначить картину в целом, дать общее представление о вакансии, чтобы проверить, нет ли явных несоответствий или сомнительных моментов.
Затем запишите все причины, которые оправдывают данную вакансию с экономической точки зрения. Так как все мы нацелены на то, чтобы получить прибыль со своих вложений, мы должны убедиться, что инвестиции в эту вакансию принесут положительные результаты – в виде дохода, экономии или роста эффективности и продуктивности.
Хотя этот двухэтапный подход к определению вакансии ни в коем случае не новый, никогда не перестаю удивляться, сколь- ко людей принимаются за составление должностных требований, не обдумав обоснованность вакансии, которую они собираются открыть. Не позволяйте себе пропустить эти важные шаги, потому что это может дорого вам обойтись, когда процесс рекрутинга будет уже идти полным ходом. Либо вы поймете, что ищете не тот тип сотрудника, и придется начать все сначала, либо вы наймете человека, который вам не нужен, и потратите деньги.
И то и другое плохо.
Как составить профиль должности
Чтобы составить профиль должности, нужно для начала задать вопрос: «Зачем я открываю эту вакансию?» Это я называю предпосылкой вакансии. Ваш ответ должен учитывать следующие моменты.
• Какой основный бизнес-фактор оправдывает эту вакансию в вашей компании или команде?
• Это новая вакансия или замена/модификация существующей должности?
• Если кто-то уже занимал эту должность, какие факторы принесли ему успех или стали причиной неудачи?
Определив предпосылки вакансии с учетом ответов на поставленные вопросы, можно перейти к следующему шагу: «сформулировать успешный результат».
На этом этапе мы задаем вопрос: «В течение 12 месяцев каких достижений мы ждем от сотрудника, чтобы считать его успешным на данной должности?»
Ответ должен быть конкретным и опираться на параметры и цифры, чтобы исключить какие-либо субъективные критерии.
Для вакансии торгового представителя это могут быть следующие результаты:
• принести $500 000 дохода от новых клиентов;
• «обработать» всех потенциальных клиентов в течение 24 часов после получения контактов и повысить количество сделок с ними до 30 %;
• увеличить объем продаж c $150 000 до $450 000 в течение первого года работы.
Для должности главного бухгалтера задачи могут быть следующие:
• сократить период погашения дебиторской задолженности до 50 дней за первые шесть месяцев работы;
• разработать инструмент, прогнозирующий движение денежных средств, в течение первых трех месяцев работы;
• перевести компанию с QuickBooks на NetSuite[2] к концу третьего квартала.
Главное – конкретика. Нужно сформулировать должностные требования, опираясь на желаемые результаты, как на отправную точку. Затем можно использовать эти критерии на собеседовании, чтобы выяснить, добивался ли тот или иной кандидат результатов, схожих с теми, которые нам хотелось бы видеть. Избегайте абстрактных, неопределенных требований, например, «инициировать отношения с новыми клиентами» (хорошо, а со сколькими?) или «обеспечить блестящее обслуживание клиентов» (как это будет оцениваться?). Если вы обнаружили, что не имеете ни малейшего понятия, какие параметры оценки успеха использовать, пока лучше вообще никого не нанимать. Лучше притормозить процесс, хорошенько подумать и продолжить, уже когда вы будете знать, какой результат вам нужен. Важно ориентироваться на конкретные результаты во время составления должностного профиля, так как это позволит предотвратить три распространенные ошибки.
1. Отсутствие финансовой целесообразности данной должности
Во многих случаях предприниматели или менеджеры считают, что им нужен новый сотрудник, но когда они пытаются сформулировать причины на бумаге, финансовой аргументации явно не хватает. Если нет финансовой мотивации, либо подумайте, как извлечь больше ценности из должности, либо эффективнее перераспределите задачи между имеющимися сотрудниками.
2. Недостаточно работы для новой должности
Другая распространенная ошибка на данном этапе – когда создают новую должность, не обеспеченную полноценной работой. Многие менеджеры открывают вакансию, которая требует 20–30 рабочих часов в неделю, что, конечно, не является достаточно веским аргументом для создания новой позиции на полный рабочий день. Столкнувшись с необходимостью двух должностей с частичной занятостью, которые при этом одинаково значимы, многие менеджеры предпочитают создать некий гибрид – то, что я называю твинером (игрок, который может относительно успешно выступать в двух позициях). Обычно это не самая удачная идея по причинам, которые мы вскоре обсудим. Избегайте твинеров!
3. Слишком много работы для одной должности
Другая крайность – это когда дел много, а рук мало. Составив список ежедневных и еженедельных задач, вы увидите, что ни один человек не способен выполнить их в одиночку. Вы умудрились втиснуть все требования, какие только можно было придумать, в одну должностную инструкцию, создав очередное чудовище Франкенштейна, которое обречет своего создателя на горькие муки. Возможно, нужно разделить эту должность на несколько позиций, особенно если вы давно откладывали наем нового сотрудника из-за финансовых ограничений. Если вы можете оправдать две или несколько новых вакансий с финансовой точки зрения, то флаг вам в руки! Все будут только рады.
Твинеры – избегайте их во что бы то ни стало!
Вернемся к твинерам. Когда объединяете две, казалось бы, похожие, но, в общем-то, разные должности с частичной занятостью в одну должность на полный рабочий день, получается твинер. Поверьте, твинеры вам не нужны.
Один мой знакомый предприниматель, который возглавляет фантастически успешную компанию, торгующую одеждой, позвонил мне, чтобы узнать мое мнение о новой должности, для которой он искал сотрудника.
«Что представляет собой эта должность?» – спросил я.
«Я ищу, – начал мой друг, – бухгалтера и офис-менеджера в одном флаконе, того, кто взял бы на себя бухгалтерские обязанности и повседневные административные дела компании. Получится такой гибрид – человек, который одинаково хорош в двух позициях». Все мы знаем, чем это кончится. Этот предприниматель, с ограниченными ресурсами, типичными для большинства молодых компаний, принял решение объединить две, казалось бы, схожие должности.
«Бухгалтерия – это ведь административная функция, – продолжил размышлять мой друг-директор, – так что я смогу избавиться от всех этих офис-менеджерских мук и груза, который я тяну на себе, передав его бухгалтеру. А так как вряд ли я смогу загрузить отдельно бухгалтера или офис-менеджера работой на сорок часов в неделю, я возьму «двоих» по цене одного и создам гибридную должность. Проблема решена».
Проблемы только начинаются на самом деле.
Объединив бухгалтерские задачи с задачами офис-менеджера, этот директор создал твинера – должность, которая играет двойную роль, сочетая в себе схожие, однако во многом разные обязанности, в попытке извлечь из новой позиции больше выгоды. Разумно, не так ли? Получить максимальную отдачу с каждого доллара, потраченного на зарплату. Однако это решение неразрывно связано с риском – человеку, которого вы наймете, будет не доставать звездного потенциала в одной из ролей, и это может привести к тому, что он не достигнет требуемых результатов ни в одной роли.
Предприниматели примеряют на себя сотни разных ролей каждый день – продавец, HR-менеджер, бухгалтер, клейщик марок, и у них достаточно умственных способностей и навыков, чтобы справиться с каждой из них на раннем этапе развития компании. Но это не значит, что будущие сотрудники компании смогут с тем же успехом жонглировать делами. Большинство предпринимателей предполагают, что весь мир так работает – прыгает с одного на другое, выполняет несколько совершенно разных задач одновременно. Однако дела обстоят по-другому.
Люди, которые становятся блестящими предпринимателями, обычно бывают ужасными сотрудниками. Люди, которых по праву можно назвать звездными сотрудниками, стали звездами, потому что достигли выдающихся результатов в чем-то одном – в бухгалтерии, торговле, HR общего профиля. Возможно, они и могут функционировать в других областях, но спорим, что только одно у них получается лучше, чем все остальное.
Это ваша задача как бизнес-лидера – решить, для какой роли вы ищете сотрудника. Если вы не можете выделить один должностной профиль, практически невозможно найти соискателя с высокими шансами на успех. Вы рискуете выбросить на ветер немалые деньги, которые будете месяцами платить ему. Неспособность принять правильное решение может дорого обойтись.
Подумайте, что вам нужно на самом деле. Если недостаточно рабочих обязанностей, чтобы предложить кандидатам полный рабочий день, то предложите частичную занятость. Воспользуйтесь аутсорсингом. А пока вы размышляете, какую именно бизнес-потребность должен удовлетворить ваш будущий сотрудник, можете сами выполнять эти задачи.
КЕЙС: С САМОГО НАЧАЛА ОПРЕДЕЛИТЕСЬ, ЧТО ВЫ ИЩЕТЕ
Кэти Трипп вот уже двадцать лет работает в Phil Long, автодилерстве в Колорадо с 13 франшизами. Поначалу она возглавляла рискменеджмент, где курировала такие области, как компенсации рабочим и страховые планы компании. Однако когда в 2008 году в США разразился кризис, компания была вынуждена уволить почти половину персонала, сократив количество сотрудников с 1500 до 790.
«Удручающий опыт», – говорит Трипп.
В подобной ситуации рабочие обязанности Трипп пришлось расширить, ее попросили возглавить также HR, где пригодился ее опыт работы в риск-менеджменте. Хотя она была новичком в HR, ей все же удалось найти возможности для позитивных изменений в рекрутинге, по мере того как экономическое положение компании стало улучшаться. Она также видела риски, которые сопутствовали плохим рекрутинговым решениям. В частности, она направила все свое внимание на высокий уровень текучести кадров компании, составлявший примерно 80 % для фронтлайн-работников отчасти из-за сокращений, которые им пришлось пережить совсем недавно.
«Я хотела знать, почему люди уходят, – говорит Трипп. – Я хотела знать, в чем наши слабости и что мы можем улучшить».
Трипп стала анализировать, как компания нанимала персонал, и поняла, что, когда человек уходил, менеджер по рекрутингу автоматически начинал искать нового кандидата на должность, вместо того чтобы, используя эту возможность, оценить, действительно ли нужна эта должность.
«Все сводилось к инстинктивному желанию заполнить место, вместо того чтобы понять реальные потребности компании», – говорит Трипп. Опираясь на эти выводы, Трипп внедрила новый процесс: она будет интервьюировать рекрутинговых менеджеров и научит их, как определять, кто им нужен для вакансии и зачем вообще нужна эта вакансия, прежде чем искать кандидатов.
«Самое радикальное изменение заключалось в том, что мы стали задавать вопросы до того, как разместить объявление о вакансии», – говорит Трипп.
Менеджеру нужен человек, чтобы менять машинное масло и фильтры за $14 в час, к примеру, или есть реальная потребность в механике за $30 в час?
Результаты более чем оправдали изменения, которые внедрила Трипп. По мере того как количество персонала компании росло, достигнув вновь тысячи человек, текучесть кадров снизилась до 50 %. Однако Трипп нацелена на то, чтобы снизить этот показатель еще больше, до 36 %, применяя к рекрутингу принципы рискменеджмента. Благодаря изменениям, которые Трипп внесла в рекрутинг, эта цель вполне реалистична.
Рекрутинг: общий взгляд
Теперь, когда вы переосмыслили, каких людей вы ищете на вакантную должность, пора обсудить, как же их искать и нанимать. Предлагаю пять этапов рекрутинга, которые мы подробно рассмотрим в следующих главах.
Этап 1: поиск кандидатов
На этом этапе рекрутер использует сочетание инструментов, технологий и сети профессиональных контактов (не говоря о старых добрых «холодных звонках»), чтобы найти кандидатов, которые, судя по их сегодняшней должности или по резюме, должны соответствовать требованиям вакансии. Менеджер либо отправляет электронное письмо, либо звонит кандидату, чтобы выяснить, насколько он заинтересован и свободен. Самые многообещающие кандидаты переходят на второй этап.
Этап 2: первое собеседование по телефону
Собеседования по телефону – это первое реальное общение с кандидатами. Эти собеседования длятся от 15 минут до часа в зависимости от вакансии. Примерно 75 % кандидатов, отобранных на первом этапе, отсеиваются на втором. Мы намного подробнее обсудим этот этап далее. Оставшиеся 25 % первичного пула кандидатов переходят на следующий этап.
Этап 3: личная встреча
После вторичного отсева рекрутинговый менеджер проводит собеседование с оставшимися кандидатами лицом к лицу. На этих собеседованиях могут присутствовать и другие заинтересованные в данном кандидате сотрудники компании. Каждый человек задает вопросы кандидату. Как правило, примерно 50 % кандидатов исключаются на этом этапе. Финалисты (около 10 % от первого этапа) переходят на следующий этап.
Этап 4: тестирование, проверка рекомендаций и опыта работы
Здесь мы говорим об оценке навыков и соответствия должностным требованиям. Рекрутер должен также связаться с менеджерами с предыдущего места работы кандидата, чтобы выяснить, насколько его работа соответствовала ожиданиям и требованиям, и подтвердить информацию, которую сообщил кандидат во время собеседования. После этого у вас уже должен быть явный фаворит. Этот человек переходит на пятый этап.
Этап 5: предложение
На последнем этапе менеджер по рекрутингу делает предложение лучшему кандидату.
Теперь, когда вы имеете представление о том, как работает этот процесс, пора связаться с потенциальными соискателями.
* * *
РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
По сути своей рекрутинг – это риск-менеджмент в действии. Однако большинство компаний абсолютно не готовы к рекрутингу. Они слепо доверяют информации, почерпнутой из резюме кандидата, или своим личным связям. Подобные решения подвергают их колоссальному риску. Неудачный рекрутинг обходится дорого, однако вы можете принести своей компании фантастическую выгоду, если повысите эффективность рекрутинга.
Нужно переосмыслить, как вы нанимаете людей и что представляет собой идеальный кандидат на вакантную должность. Помните, что успешного сотрудника можно найти в совершенно другой отрасли. Нужно смотреть на параметры, которые лучше всего прогнозируют продуктивность работы для любой вакансии, – на суперэлементы: отношение к работе, ответственность, успешный опыт на схожей работе и соответствие корпоративной культуре. Организации, оценивающие эти четыре суперэлемента на собеседованиях, имеют больше шансов нанять людей, которые добьются успеха на новой должности в вашей компании.
Многие менеджеры по рекрутингу не способны определить характеристики должности, для которой они ищут человека. Они ограничиваются составлением должностных требований. Однако блестящие рекрутинговые решения начинаются с создания тщательно обдуманного профиля вакансии, в котором четко обозначено, что будет делать новый сотрудник в первый день и далее.
САМОАНАЛИЗ
Обдумайте следующие вопросы.
• Когда последний раз вы документировали и анализировали процесс рекрутинга?
• Кто принимает окончательное решение о найме сотрудника в вашей организации? Существует ли процесс или ряд объективных критериев, которые помогают им принимать решение?
• Как часто вы уделяете время тому, чтобы определить характеристики вакансии, которую вы хотите открыть, до того как начать поиски подходящего кандидата?
КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
1. Не забывайте, что рекрутинг действует по тем же принципам, которыми пользуются страховые компании, когда оформляют очередной полис: оценивайте риски. Подумайте, что вам нужно знать, чтобы сократить риск неудачного решения.
2. Переосмыслите личностные профили людей, которых нанимаете, не ограничиваясь их резюме и послужным списком. Ищите людей, которые удовлетворяют вас по четырем суперэлементам вашей организации.
С самого начала выделите время, чтобы составить профиль вакансии. Только после этого можно отправиться на поиски.
ЭТАП ВТОРОЙ:
ПОИСК КАНДИДАТОВ
Глава 3
Как найти подходящих людей
ВЫ ОБДУМАЛИ, КАКИХ ЛЮДЕЙ ХОТИТЕ НАНЯТЬ. Вы точно знаете, для какой работы они вам нужны. Теперь пора задуматься, как привлечь их в вашу организацию.
Уильям Тинкап, HR-аналитик и генеральный директор Tincup & Co, видит роковую ошибку в большинстве рекрутинговых методов.
«Типичные владельцы бизнеса и менеджеры уже не подыскивают новых сотрудников, а берут внаем, как недвижимость, – говорит Тинкап. – Мы исключили все веселье из рекрутинга. Это должен быть вдохновляющий, интересный процесс, потому что мы приглашаем нового человека в команду, человека, который способен вывести нас на новый уровень. Вместо радости, мы устроили себе проблемы».
Независимо от характера вашего бизнеса, поиск сотрудника для любой должности – от продавца до генерального директора – сводится к поиску соответствия кандидата по культуре, навыкам и компетенции.
«В основном успешный рекрутинг зависит от того, сможете ли вы добиться доверия и уважения, – говорит Тинкап. – Еще ни один человек не покидал компанию, где чувствовал доверие и уважение к себе». Ключевой фактор рекрутингового бренда – честность по отношению к тому, на чем строится ваша организационная культура (и в горе и в радости). Ваши принципы могут не всем нравиться, но это и неплохо. Вы ведь хотите привлечь только тех людей, которые соответствуют вашей корпоративной культуре. Тинкап вспоминает историю Amazon, которая вызвала шумиху в СМИ в 2016 году, когда журналисты дали негативную оценку жесткой и требовательной корпоративной культуре компании. Но они допустили ошибку, осуждая Amazon.
«Дело не в том, что в Amazon плохая культура, – говорит Уильям Тинкап. – Просто у них такая культура. Если она вам не нравится, вам не нужно работать там. Если вы не хотите трудиться сто часов в неделю, то это место не для вас».
Чем прозрачнее вы позиционируете себя, тем проще привлекать кандидатов, которые разделяют ваши ценности. Худший сценарий – когда к вам приходит новый человек и у него складывается такое ощущение, что его обманули.
«Скажите правду, – говорит Тинкап, – и вы повысите шансы на успех, когда будете искать очередного сотрудника».
Менеджеры склонны зацикливаться на том, как сложно начинать поиск кандидата с нуля, и начисто игнорируют проблемы, которые обязательно возникнут, если нанять человека неквалифицированного или не соответствующего вашей культуре. Нужны минимум три достойных финалиста, которые прошли через процесс отсева и добрались до последнего этапа рекрутинга, чтобы найти того единственного, кто вам подходит.
Нужны минимум три достойных финалиста, которые прошли через процесс отсева и добрались до последнего этапа рекрутинга, чтобы найти того единственного, кто вам подходит.
Не ставьте себя в положение, когда приходится выбирать: либо нанимать одного единственного достойного кандидата, либо оставить должность незанятой.
Большинство предпринимателей и менеджеров плохо представляют себе, сколько труда нужно вложить, чтобы отобрать от трех до пяти достойных финалистов для вакансии. Чтобы лучше понять ситуацию, давайте проанализируем процесс в обратном направлении, то есть от конечной цели – минимум три достойных финалиста.
Итак, нужно провести собеседование, по крайней мере, с тремя соискателями, чтобы отобрать одного финалиста. А чтобы финалистов было трое, нужно пригласить на собеседование минимум девять человек.
Обычно достаточно трех собеседований по телефону, чтобы найти одного квалифицированного, заинтересованного, свободного кандидата, которого вы затем пригласите на встречу. Итак, чтобы таких людей набралось девять, нужно провести двадцать семь телефонных интервью.
Как правило, на каждые пять резюме приходится один кандидат, который достаточно квалифицирован, чтобы побеседовать с ним по телефону. То есть, чтобы провести двадцать семь телефонных собеседований, нужно посмотреть примерно 135 резюме.
Найти 135 резюме – вот это проблема, которую нам предстоит решить.
Воронка рекрутинга
Хотя первый порыв – разместить сообщение о вакансии на крупных сайтах по трудоустройству – естествен, вы упускаете самый ценный инструмент привлечения талантов – ваш рекрутинговый бренд.
КЕЙС: СООТВЕТСТВИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ
«Когда нужно понять, какого человека вы ищете для той или иной должности, важно проанализировать, как культура вашей организации повлияет на эту должность», – говорит Кэндис Крейн.
Крейн – директор Crane Automotive, консалтинговой HR-компании автомобильной отрасли в Атланте.
Она начала свою карьеру после прохождения престижного тренинга для менеджеров Enterprise Rent-a-Car и считает, что приоритизация соответствия культуре компании должна быть динамичной, особенно если ваша организация рассредоточена по разным географическим точкам.
«Культура каждого подразделения может быть разной, – говорит Кэндис. – Даже если вы нанимаете людей на одинаковые должности, но в разные подразделения компании, вы должны понимать особенности каждого конкретного места, прежде чем принять решение. К найму сотрудников нужно подходить дифференцированно, то есть неодинаково при разных предлагаемых условиях».
Важно понимать, кого привлечет та или иная должность – а кого нет. Приведем пример. Крейн работала с автодилером, подразделения которого были расположены в самых разных местах, и каждое из них продавало свой бренд автомобиля. Следовательно, когда компания собиралась нанять нового торгового представителя, нужно было понимать разницу в культурах каждого подразделения, так как именно культура обусловливает характер общения людей, задачи по продажам, основанные на определенной бизнес-модели, или особенности клиентов, которых привлекает бренд. Раньше компания не разъясняла все эти тонкости кандидатам, а просто нанимала людей на открывшиеся вакансии, не задумываясь, соответствуют они корпоративной культуре данного подразделения или нет.
В итоге Крейн научила рекрутеров объяснять суть разных культур подразделений во время собеседования. Это изменение помогло кандидатам самим выбирать подразделение, которое больше всего им подходит.
«Оказалось, что когда мы уделили этому время и объяснили культурные различия кандидатам, они смогли решить, где хотят работать, – говорит Крейн. – Это сразу же помогло нам повысить эффективность рекрутинга и дольше удерживать сотрудников в компании».
Как выстроить мощный рекрутинговый бренд
Большинство компаний тратят целое состояние на создание бизнесбренда. В нашем гиперконкурентном мире бренд – один из самых ценных активов, который можно контролировать. Сильный бренд ассоциируется с доверием, репутацией, высоким рейтингом, который учитывают покупатели, когда выбирают ваш продукт или услугу.
Что же представляет собой рекрутинговый бренд? Это то, как местный рынок талантов воспринимает вашу организацию в качестве потенциального работодателя. Не забывайте – вы конкурируете с другими компаниями за лучшие таланты. Точно так же, как сильный бренд дифференцирует вас в розничном бизнесе или на B2B-рынке, сильный рекрутинговый бренд выделяет вас на фоне конкурентов, когда речь идет о поиске лучшего кандидата на должность. Напротив, если у вас слабый рекрутинговый бренд или он отсутствует как таковой, это практически гарантирует, что вы будете проводить собеседование с теми, кого отвергли ваши конкуренты.
Лучший пример рекрутингового бренда – веб-сайт вашей компании, где размещены объявления о вакансиях. Сегодня практически все делается онлайн. Особенно когда нужно купить новый продукт или услугу. Самые разные клиенты пользуются вашим веб-сайтом, чтобы решить, стоит у вас покупать или нет. Вы знаете, что люди делают то же самое, когда обдумывают, посылать резюме в ответ на ваше предложение или нет?
Скорее всего, вы тратите немало времени и денег на совершенствование своего веб-сайта, чтобы он привлекал потенциальных клиентов. Ваша страница вакансий требует не меньше внимания, если вы хотите привлечь лучших кандидатов. Качественная страница вакансий напрямую влияет на качество соискателей и приносит вполне реальные финансовые результаты. Спорим, вы тратите много денег на порталы по трудоустройству и объявления, но вы не сможете возместить эти вложения, если не направите потенциальных кандидатов на качественную страницу вакансий, которая не оставит их равнодушными.
Чтобы проиллюстрировать свою мысль, предлагаю взглянуть на веб-сайт Schomp Automotive в Денвере (Колорадо). Это один из лучших веб-сайтов с вакансиями в автомобильной отрасли (http:// careers.schomp.com).
КАК ВЫГЛЯДИТ ВАШ РЕКРУТИНГОВЫЙ БРЕНД
Если вас интересует, насколько силен ваш рекрутинговый бренд, предлагаю следующее упражнение. Откройте новую вкладку в своем браузере и зайдите на веб-сайт вашей компании. Теперь найдите раздел сайта, где кандидат на вакантную должность будет искать информацию о вашем бизнесе и откликнется на вакансию. Оцените ваш рекрутинговый бренд по следующим трем важным факторам успеха.
1. Насколько легко откликнуться на вакансию?
Вспомните программы по цифровому маркетингу, которые ваша компания использует для расширения потребительской базы. Сколько информации вы требуете от потенциальных клиентов? Наверняка только имя и электронный адрес? И вы знаете почему: чем больше полей нужно заполнить потенциальному клиенту, тем меньше будет потенциальных клиентов. То же самое относится к онлайн-заявлениям о приеме на работу. Чем проще и удобнее их заполнить, тем лучше. Если вы просите соискателей указать имя, электронный адрес и предоставить резюме, то все в порядке. Если вы просите их полностью переделать резюме в онлайн-форме с десятками полей, которые нужно заполнить, или хуже – вынуждаете зарегистрироваться на сайте, вы намного усложняете им жизнь, причем совершенно зря. Наши исследования показывают практически линейную корреляцию между количеством полей в онлайн-форме заявления на работу и количеством поданных заявлений.
Конверсия для онлайн-заявлений о приеме на работу
Настоятельно рекомендую ограничиться восемью полями в онлайнформе, а лучше – и того меньше. Как и в работе с потенциальными клиентами, смысл в том, чтобы генерировать интерес и наладить контакт; уже потом, во время собеседования, у вас будет достаточно возможностей отобрать кандидатов.
2. Это работает на мобильном телефоне?
Вы многое упускаете, если ваш веб-сайт для клиентов плохо отображается на мобильном устройстве. Не забывайте, что в наше время более 60 % всего онлайн-трафика в США и Канаде поступает с мобильных устройств{6}.
Если соискатель не может открыть вашу страницу с вакансиями на мобильном телефоне, вы упускаете почти две трети трафика кандидатов и значительно ограничиваете себе доступ к самым талантливым кандидатам на местном рынке труда. Не говоря о том, что вы тратите впустую львиную долю своих инвестиций в объявления о приеме на работу.
Вперед – попробуйте найти вакансии вашей компании с мобильного телефона. Что скажете? Подумайте, если бы вы искали работу, вам было бы удобно пользоваться страницей с вакансиями вашей компании? Если ответ любой кроме «да», вам есть над чем поработать.
3. Насколько интересна ваша история?
Рынок лучших талантов всегда будет гиперконкурентным, и вы уже не можете позволить себе быть беспечными, когда речь идет о привлечении лучших из лучших. Соискатели, особенно 50 % работающего населения, состоящего из миллениалов, хотят работать там, где им предоставят блестящие условия и возможность для карьерного роста.
Веб-сайт с вакансиями – не просто список открытых позиций, он должен быть увлекательным и отражать историю вашей компании, ее культуру, общественную деятельность и качество жизни сотрудников. Подумайте: ваш веб-сайт с вакансиями показывает потенциал профессионального роста нового сотрудника? Он рассказывает о том, кто вы и какие ценности отстаиваете? Он называет мне вескую причину захотеть работать на вас?
Веб-сайт Schomp – блестящий пример, потому что он разработан таким образом, что поддерживает любые мобильные устройства, упрощает процесс подачи заявления на работу и мастерски рассказывает о компании. Веб-сайт Schomp Automotive четко объясняет потенциальным соискателям причины, по которым им стоит выбрать именно Schomp. Если я ищу работу, Schomp предлагает веские доводы, почему именно эта компания заслуживает моего времени и внимания.
Пора вам поработать над рекрутинговым брендом с тем же рвением и качеством, с какими вы выстраиваете потребительский бренд компании. В наше сверхконкурентное и нестабильное время успех зависит от способности нанимать и удерживать лучших из лучших. Хорошие люди хотят работать в хороших компаниях; ваш рекрутинговый бренд должен соответствовать современным стандартам.
Требования сильного рекрутингового бренда
Как привлекать миллениалов
Миллениалы – группа технически подкованных молодых новаторов. Это поколение часто навлекает на себя довольно резкую критику работодателей, которые называют их «высокомерными» и «ленивыми». Хотя эти характеристики не совсем верны, миллениалы действительно придерживаются абсолютно иных взглядов на отношения с работодателями – их ожидания и требования высоки. Кстати, они – ваши будущие работники. Так что крайне важно привлечь их к вашей компании, а для этого пора уже понять, что мотивирует это поколение. Вот, чего они хотят:
Постоянные тренинги и профессиональный рост
Миллениалы хотят учиться и развиваться. Лучший способ показать, что вы заинтересованы в их будущем, и убедить их способствовать будущему вашей компании – предоставить тренинг, который позволит им развиваться в рамках должности и профессии.
Четкие ожидания и регулярные оценки результативности труда
Поколение миллениалов любит немедленные вознаграждения. Убедитесь, что они точно знают, чего вы ждете от них при выполнении каждой задачи, и сообщайте им свое мнение, давая оценку их достижениям в ходе регулярных оценочных мероприятий или через неформальную обратную связь. Расплывчатые цели и внимание к их работе, проявляемое раз в год, не смогут их заинтересовать.
Разумный баланс между жизнью и работой
Будь то стимулирование интеграции работы и жизни, возможности для дистанционной работы или новый гибкий график работы, – миллениалы хотят иметь свободное время вне работы и наслаждаться им.
Незаурядная корпоративная культура
Вовлеченность играет критически важную роль для успеха бизнеса. Миллениалы должны чувствовать свою связь с организацией, чтобы быть вовлеченными в работу. Можно вызвать энтузиазм сотрудников, стимулируя здоровые отношения между ними. Можно также привлечь хороших работников, четко обозначив ценности и цели компании. Когда вы наймете лучших из лучших, им придется дважды подумать, прежде чем отказаться от вашей позитивной корпоративной культуры и искать другую работу.
Рекрутинг, ориентированный на удержание сотрудников
Удержание – животрепещущая проблема многих компаний. Потратив значительное количество времени и денег на привлечение и рекрутинг сотрудников, вы наверняка хотите, чтобы они задержались у вас подольше, не так ли? Чтобы нанимать лучших из лучших, нужно обеспечить последовательный, четко структурированный процесс рекрутинга. Это сократит риск текучести и низкой производительности. Абстрактный, расплывчатый процесс, не разбитый на этапы и лишенный четких критериев, навредит итоговым финансовым результатам – неудачное рекрутинговое решение или пустующая вакансия приведет к падению продаж или упущенной выгоде. Подумайте над следующими рекомендациями.
• Относитесь к соискателям так же, как относитесь к потенциальным клиентам.
Стратегии, которые компании используют, чтобы добиться лояльности клиентов, поразительно походят на стратегии, которые позволяют выстроить вовлеченную, счастливую команду сотрудников. Недавний отчет консалтинговой HR-фирмы Towers Watson показал, что компании, которые применяют принцип ценностного предложения сотрудникам, в пять раз чаще, чем среднестатистические компании, сообщают о том, что их сотрудники проявляют высокую степень вовлеченности, и в два раза чаще добиваются значительно более высоких финансовых результатов по сравнению с «коллегами»{7}.
Спорим, вы уже относитесь к своим потенциальным клиентам как к ценному активу, которым они и являются, – вы учите свою команду активно поддерживать с ними контакт, вовлекать и предоставлять ценность. А как вы относитесь к соискателям на вакантные должности?
Как и с потенциальными клиентами, отсутствие быстрого отклика и внимательного, заинтересованного общения с соискателями – верный способ произвести ужасное первое впечатление. Если талантливый кандидат чувствует, что вам все равно, согласится ли он на вакансию, он сразу же отправится на поиски более привлекательного работодателя. Миллениалы в особенности ожидают мгновенного признания – если вы недостаточно быстро ответите на их заявление о приеме на работу, вы их потеряете.
• Дважды проверьте формулировки ваших вакансий.
Вы вкладываете немалые усилия, чтобы сделать свое торговое предложение привлекательным для клиентов; предложение вакансии ничем не отличается от торгового предложения, а над его формулировкой также надо работать. Формулировки иногда включают слова, которые отталкивают идеальных кандидатов. Подумайте, насколько формулировки ваших вакансий представляют компанию в лучшем свете? Вы включаете в них информацию о профессиональном росте, привилегиях и корпоративной культуре? Вы следите за тем, насколько четко в тексте о ваших вакансиях сформулировано, кто вы и какие ценности отстаивает ваша компания? Ваше описание вакансии дает кандидату веское основание подать заявление?
• Постарайтесь привлечь самый разнообразный пул кандидатов.
Многие исследования, посвященные влиянию разнообразия на производительность бизнеса, показывают, что разнообразная рабочая сила приносит гораздо более высокие финансовые результаты. В отчете 2015 года под названием «Разнообразие имеет значение» консалтинговая фирма McKinsey & Company исследовала собственные данные 366 публичных компаний из самых разных отраслей в Канаде, Латинской Америке, Великобритании и США{8}. McKinsey проанализировала такие параметры, как финансовые результаты и состав топ-менеджмента и совета директоров. Результаты говорят сами за себя:
♦ Компании из верхнего квартиля по расовому и этническому разнообразию на 35 % наиболее часто получают прибыль выше, чем средние показатели по отрасли.
♦ Компании из верхнего квартиля по гендерному разнообразию на 15 % наиболее часто получают прибыль выше, чем средние показатели по отрасли.
♦ Компании из нижнего квартиля по гендерному, этническому и расовому разнообразию наиболее редко достигают финансовых результатов выше среднего уровня.
♦ В США на каждые 10 % роста расового и этнического разнообразия в составе топ-менеджмента компании прибыль до уплаты процентов и налогов повышается на 0,8 %.
Столь разные результаты деятельности компаний из одной отрасли и из одной страны говорят о том, что разнообразие – конкурентный дифференциатор, меняющий долю рынка в пользу более диверсифицированных компаний.
Тщательная формулировка вакансий привлекает разнообразный пул высококвалифицированных кандидатов. Верно и обратное. К примеру, слова с чрезмерным мужским подтекстом, которые представляют вашу компанию как исключительно мужской клуб, сужают круг потенциальных кандидатов. Примеры подобных описаний вакансий, которые используются в рекрутинге профессиональных торговых представителей, включают такие слова и фразы, как «звезда», «ниндзя продаж», «только для людей уверенных и напористых» или «нужны люди, которые не остановятся ни перед чем, пока не добьются сделки». Изображения мужчин европейской внешности с приветственным жестом на веб-сайте с вакансиями вашей компании – тоже не самый лучший вариант.
Уделите время тому, чтобы сформулировать описание должности, которое способно привлечь внимание многообразного пула кандидатов. Относительно гендерного разнообразия исследования показывают, что женщины-кандидаты ищут такие условия работы, которые стимулируют сотрудничество, прозрачность обязанностей и совершенствование навыков сотрудников при поддержке начальства. Самый эффективный метод привлечь женщин к вакансии – показать им, что ваша команда уже отличается разнообразием{9}, как показывает исследование Йельского университета и Медицинского колледжа Альберта Эйнштейна о гендерном неравенстве в областях, где доминируют мужчины. Чтобы продемонстрировать разнообразие персонала в вашей компании, пусть ваши женщины-сотрудники представляют компанию на ярмарке вакансий, а в сообщениях о вакансиях вашей компании выбирайте такие формулировки, которые соответствуют вашим рекрутинговым целям.
• Не полагайтесь на интуицию; применяйте надежную систему рекрутинга.
Ваши эмоции по отношению к сотруднику, основанные на резюме и кратком телефонном разговоре, могут быть ошибочны. Нужно опираться на четко сформулированные, объективные критерии для каждой вакансии.
Без понимания особенностей миллениалов и стратегии их привлечения и удержания вам будет тяжело сократить текучесть кадров и нанимать талантливых людей. Эти шаги по привлечению и удержанию миллениалов обеспечат вашему бизнесу успешное будущее.
Теперь, когда вы понимаете свой рекрутинговый бренд и принцип отношения к кандидатам как к клиентам, обсудим, как искать кандидатов на вакантную должность.
Рекрутинг как продажи
HR-менеджеры столкнулись с практически невыполнимой задачей. Руководство компании поручает им обучать новых сотрудников, исправно выплачивать им зарплату, делать их счастливыми и здоровыми и оценивать результативность работы. В то же время HR-специалист должен разрешать все споры, удерживать лучших людей, заниматься пенсионной программой сотрудников и составлять планы найма персонала на ближайшие годы.
Наверняка читатели из кадровой сферы прекрасно понимают, о чем я.
HR-менеджеры, как правило, прекрасно справляются с такими задачами, как соцпакет, зарплата и тренинги, но рекрутинг почти всегда является ахиллесовой пятой, когда речь идет о соответствии ожиданиям менеджмента компании. Корень проблемы в том, что HR-отдел по общему правилу занимается административными делами. То есть программы, процессы и поддержание порядка. HR-менеджер может мастерски управлять людьми, но рекрутинг по сути своей – функция продаж. Когда ваша деятельность нацелена на людей вне компании, когда вам предстоит поисковая операция, подобная рекрутингу, и вы поручаете ее административному отделу, такому как HR-служба, то вполне возможно, вы излишне оптимистично оцениваете свои силы.
Чтобы продемонстрировать, насколько рекрутинг похож на продажи, посмотрим, как рекрутеры делают свою работу. Сначала рекрутер ищет в своей базе данных людей, которые могли бы подойти на вакантную должность, точно так же, как команда продаж или маркетинга использует систему управления отношениями с клиентами (например, Salesforce.com) в поисках потенциальных клиентов. Затем рекрутеры обзванивают кандидатов или отправляют им электронные письма с предложением работы, точно так же, как торговые представители звонят потенциальным клиентам. В обоих случаях придется оставить свое «эго» за дверью, потому что на каждое «да» вы получите девять «нет». Затем рекрутеры рассказывают кандидату о компании – точно так же, как торговый представитель проводит первый телефонный разговор с потенциальным клиентом. Если кандидату нравится, что он слышит, он соглашается на встречу. На завершающем этапе рекрутер делает кандидату предложение, и тот либо принимает, либо отклоняет его, опираясь на другие имеющиеся варианты.
Сколько сотрудников HR-службы вы знаете, которые хвастаются, что делают по сто «холодных звонков» в день? Со сколькими администраторами вы работали, которым нравится убеждать человека изменить свое решение и купить продукцию вашей компании? Если вы собираетесь проделать первоклассную рекрутинговую работу, лучше называть вещи своими именами – этим должна заниматься команда продаж.
Как глава своей компании, вы бы поручили HR-менеджеру невыполнимую миссию – руководить продажами? Конечно, нет. Тогда почему ваш HR-лидер вынужден гоняться за вашими менеджерами – у которых появились вакансии – и умолять их участвовать в процессе? Почему вы не поручаете менеджерам «продажу» вашей компании новому потенциальному сотруднику?
Рекрутинг – функция продаж. Компании, которые понимают это, одержат победу в битве за таланты. А остальные будут тратить колоссальные средства на рекрутинг и все равно не достигнут желаемого результата.
Где искать кандидатов
Существует пять основных каналов, которые можно задействовать для поиска кандидатов, причем у каждого из них своя скорость, качество, цена и временные затраты.
Каждому из следующих вариантов поиска потенциальных сотрудников соответствует свой Индекс эффективности рекрутинга, основанный на этих параметрах.
Индекс эффективности рекрутинга (от 1 до 5)
1. Порталы по трудоустройству
До недавнего времени, если вы, как работодатель, хотели объявить о вакансии, вам приходилось размещать объявление в местной газете. Десятилетиями газеты зарабатывали миллиарды долларов в год на этих объявлениях. Интернет все изменил. Появление Craigslist в 1995 году ознаменовало кризис традиционных печатных СМИ, которые рассчитывали на доход с этих объявлений как основу успеха своей бизнес-модели. Основанный программистом по имени Крейг Ньюмарк как место, где можно было бы делиться новостями с друзьями, Craigslist полностью разрушил рынок тематических объявлений, так как не брал ни копейки за размещение объявлений о трудоустройстве. Более того, теперь все можно было найти в свободном доступе онлайн. Рынок трудоустройства изменился навсегда.
Со временем рынок онлайн-вакансий наводнили другие игроки, такие как Careerbuilder, Monster и Dice. Такие сайты предлагают практически те же услуги по размещению тематических объявлений, что и газеты, и взимают с работодателей плату от $100 до $500 за каждую вакансию. Я называю этот метод «постить и молиться», и он приносит неплохой результат, когда число кандидатов превосходит число вакантных мест. Если вы платите $400 за объявление о вакансии, которая должна привлечь множество соискателей – например, в торговой сфере, трафик потенциальных кандидатов, вероятно, стоит потраченных денег. С другой стороны, если должность, на которую вы ищете человека, интересна лишь ограниченному числу кандидатов – допустим, вам нужен физикатомщик, который владеет китайским и имеет доступ к секретным правительственным документам, – вряд ли ваши вложения окупятся, потому что таких кандидатов не существует в массовых количествах.
Многие рекрутеры выработали далеко не однозначное отношение к веб-сайтам по трудоустройству. Когда они приносят результат и вы получаете достаточно большое число потенциальных кандидатов, то все довольны. Когда они не приносят результат и вы не получаете никаких резюме, считайте, что вы выбросили деньги на ветер. За неимением стоящих альтернатив большинство убеждено, что размещать объявления о вакансиях на этих сайтах – необходимое зло, тот случай, когда выбора нет.
Плата за клик
Одна из недавних инноваций, которая набирает популярность, – размещение объявлений о вакансиях с платой за клик. Модель работает по той же системе, что Google AdWords. Согласно этой модели, вы платите за вакансию, размещенную на сайте, только когда кто-то кликает на нее. Преимущество этого подхода заключается в том, что вы гораздо эффективнее можете контролировать свой бюджет, чем когда платите фиксированную сумму. Если никто не кликнет на вашу вакансию, вам ничего не придется платить. Недостаток этой модели в том, что если вы получите массу кликов на вакансию, за день или два вы рискуете прогореть.
Метод платы за клик эффективен, пока вы активно контролируете процесс – расходы и бюджет. Относитесь к этому процессу, как к онлайн-маркетингу. Нужно привлечь максимальное число потенциальных кандидатов на верхушке воронки продаж и конвертировать их в квалифицированных кандидатов – точно так же, как с потенциальными клиентами. Чтобы этот процесс принес результат, нужно разобраться в экономике веб-сайтов по трудоустройству и подсчитать расходы на каждого соискателя (общий размер вашего бюджета, деленный на число соискателей, которых вы получили). Сайты по трудоустройству наиболее эффективны, когда ваш уровень конверсии выше среднего, то есть расходы на каждого соискателя будут ниже.
Здесь как раз окупается наличие мощного рекрутингового бренда. Если вы можете привлечь кандидатов к своему веб-сайту вакансий и вам не нужно платить за этих высококачественных соискателей, вы сэкономите деньги и найдете подходящих людей. Наше исследование показывает, что когда веб-сайт с вакансиями генерирует органический трафик кандидатов, средний расход на кандидата составляет примерно $245. Когда компания пользуется услугами третьей стороны, например, сайтом по трудоустройству, средние затраты значительно возрастают – до $1700. То есть вы действительно можете получить значительную отдачу с вложений в рекрутинговый бренд.
Компания Hireology провела исследование для автомобильного дилера с шестью разными офисами. Мы проанализировали, откуда приходят кандидаты на их вакансии и кого из них в итоге нанимают.
Мы выяснили, что, хотя сайты по трудоустройству привлекают довольно много соискателей, люди, которые оставляли заявки на веб-сайте самой компании, составляют львиную долю новых сотрудников. В данном случае 20 % трафика приносят 80 % новых сотрудников. Кандидаты, которых привлекает ваш рекрутинговый бренд, имеют больше шансов стать «локомотивами» и «рабочими лошадками» вашей компании, а также демонстрируют более высокий уровень удержания. Сочетать мощный рекрутинговый бренд с объективными параметрами оценки процесса – одна из лучших инвестиций вашего бизнеса. Сильный бренд и предсказуемый процесс рекрутинга приносят гораздо более высокие результаты.
2. Социальные сети
Компании оценили пользу общения с потребителями через социальные сети. Однако многим компаниям еще предстоит осознать, что можно использовать те же каналы социальных сетей, чтобы предлагать свои вакансии. Ваши клиенты – люди, которые любят ваш бренд, – могут стать вашими будущими сотрудниками. У вас был опыт работы с клиентом, который любил вашу компанию так сильно, что поинтересовался, каково это – работать там? А что если один из ваших сотрудников предложит клиенту подать заявление на вакантную должность, зная его беспредельную любовь к компании? Исследования показывают, что люди, которые любят бренд компании, чаще доверяют этой компании, если работают в ней. Использовать существующую инфраструктуру социальных сетей, чтобы проинформировать ваших самых заядлых фанатов о вакантной должности, – взаимовыгодное решение. Можно привлечь высококачественных кандидатов, практически не потратив ни копейки. Однако если у вас нет активной группы подписчиков в социальных сетях, то попытки использовать этот канал для поиска кандидатов могут оказаться непродуктивными, вы зря потратите время и деньги. Объективно оценивайте свое положение. Если вы еще не уделили время, деньги и силы развитию этого канала, маловероятно, что вы получите критическую массу, необходимую для привлечения квалифицированных кандидатов.
Поговорим о некоторых заметных игроках социальных сетей, о новых платформах и о том, как можно использовать социальные сети, чтобы привлечь лучших сотрудников.
Основанный в 2006 году, сервер Twitter вырос до трехсот миллионов активных пользователей. Twitter позволяет публиковать сообщения в 140 символов под названием твиты, которые доступны всем, кто фолловит вас. Многие бренды сейчас используют Twitter, чтобы общаться с фолловерами и сообщать им о новых продуктах и услугах. Почему бы не использовать Twitter, чтобы сообщить людям, интересующимся вашим брендом, о новой вакансии? Отправьте твит о вакантной должности и добавьте ссылку на ваш веб-сайт с вакансиями, где можно оставить резюме. Twitter также предлагает платную услугу по продвижению твитов – еще один способ информировать людей о ваших вакансиях.
Основанная небезызвестным Марком Цукербергом, компания Facebook стала одной из крупнейших и влиятельных среди технологических компаний в мире. Хотя изначально социальная сеть Facebook предназначалась для студентов колледжа, с тех пор она превратилась в важную платформу, где компании могут общаться со своими поклонниками. Это делает ее эффективной и рентабельной для размещения объявлений о вакансиях. Можно также использовать программу «плата за клик», чтобы охватить более широкую аудиторию.
Еще одна невероятно популярная платформа. Основатель Рид Хоффман хотел создать социальную сеть наподобие Facebook для профессионалов и их трудоустройства. Появившись в 2003 году, LinkedIn превратилась в идеальное место для размещения объявлений о вакансиях и оповещения сети контактов. LinkedIn намного эффективнее для поиска профессиональных офисных работников, «белых воротничков», работающих на постоянной основе, чем для привлечения опытных технических специалистов на почасовую работу.
Другие развивающиеся каналы
Ландшафт социальных сетей постоянно меняется, по мере того как новые игроки (YouTube, Instagram, Pinterest и Snapchat) набирают обороты как средство общения между людьми и брендами. Хотя ни один из этих каналов не был создан специально для рекрутингового бренда или информирования о вакансиях, это эффективный способ связаться с вашей аудиторией фолловеров и рассказать о работе в вашей компании. Эти каналы крайне популярны среди самой востребованной демографической прослойки в возрасте от 18 до 34 лет, и маркетологи готовы потратить колоссальные средства, чтобы связаться с ними. Если вы вкладываетесь в эти социальные сети, почему бы не использовать те же каналы, чтобы сообщить людям о вакансиях?
3. Поисковые фирмы
Рекрутинговая отрасль получает около $90 млрд в год, и не без основания. Рекрутеры – штатные или третья сторона – делают вашу жизнь проще, взяв на себя поиск, отбор и отсев сотен резюме, чтобы предложить вам от трех до пяти финалистов. Они знают, кто свободен и какие у них потребности. Лучшие рекрутеры играют роль советников по человеческому капиталу, консультируя по таким вопросам, как заработная плата, график работы, а некоторые даже составляют профиль должности от вашего имени.
Рекрутеры дорого обходятся; обычное дело, когда кадровые агентства, специализирующиеся на поиске руководящих сотрудников, берут ни много ни мало 40 % годового оклада за первый год работы нового сотрудника. Большинство рекрутинговых агентств работают без предоплаты, то есть они получают гонорар, только когда вы получаете нового сотрудника, и берут в среднем 20–25 %. Итак, для поиска сотрудника с заработной платой в $100 000 придется выложить от $20 000 до $30 000. Не слабо.
Распространение сайтов по трудоустройству и развитие социальных сетей во много раз упростили поисковый этап рекрутингового процесса. Однако существуют и рекрутеры – специалисты по отсеву. Эти рекрутеры занимаются поиском и отсевом кандидатов, а затем передают в ваши руки процесс найма, начиная с этапа собеседования. Когда вы готовы приступить к поискам кандидатов, имеет смысл проверить варианты рекрутинговых услуг, которые доступны вам, – а их сотни. Для компаний, которые каждый месяц активно нанимают новый персонал, эффективнее отдать в аутсорсинг весь рекрутинговый процесс или его часть. Поставщики услуг на этом этапе рекрутинга известны как аутсорсинговые кадровые агентства.
Рекрутеры могут значительно ускорить процесс поиска, независимо от масштабов и потребностей компании. Их доступ к инструментам и ресурсам, на которые у вас просто нет времени, делает их ценными партнерами. Однако этот вариант вряд ли подойдет для больших объемов работы из-за высоких расходов на каждого привлеченного кандидата.
РАЗВЕНЧАНИЕ МИФА ОБ АКТИВНЫХ И ПАССИВНЫХ КАНДИДАТАХ
Рекрутинговая отрасль делит людей, которые ищут работу, на две основные группы: активные кандидаты и пассивные кандидаты. Активные кандидаты – это люди, которые активно ищут работу или уже разместили резюме на сайтах по трудоустройству. Пассивные кандидаты – это люди, которые не ищут работу и не разместили резюме на сайтах по трудоустройству, но готовы рассмотреть новую должность, если им предложат.
Мои коллеги в отрасли рекрутинга любят рассказывать своим клиентам о различиях между активными и пассивными кандидатами. Среди профессиональных рекрутеров преобладает мнение, что активные кандидаты более низкого качества, а пассивные – более высокого. Эта убежденность опирается целиком и полностью на предположение, что люди, которые ищут работу, не могут быть такими же ценными сотрудниками, как те, кто счастливо трудоустроен. Активные кандидаты, как говорят эти рекрутеры, размещают свои резюме онлайн, потому что не справляются со своими обязанностями на текущей работе. Пассивные кандидаты, следует аргумент, лучше, потому что их приходится переманивать с их работы.
Я не согласен.
Ищет кандидат работу или не ищет, это не делает его подходящим или неподходящим сотрудником для вас. Независимо от того, называет их рекрутер активными или пассивными, эти кандидаты все равно должны быть проверены и отобраны соответствующим образом. Общие предположения о квалификации или характере кандидатов заставят вас упустить из внимания самые бюджетные и эффективные инструменты рекрутинга. Если вы предвзято относитесь к активным кандидатам, вы ограничиваете рекрутинговые усилия вашей компании на много лет вперед.
Судя по последней статистике, средняя продолжительность непрерывного трудового стажа для работников на раннем или среднем этапе карьеры не дотягивает даже до трех лет. То есть человек работает на одном месте примерно три года, прежде чем искать чтото другое. Это порождает большое количество людей, которые постоянно активно ищут работу – около 30 млн человек, по некоторым данным. Учтите также, что люди в возрасте 20–30 лет имеют гораздо более ограниченный круг влиятельных контактов, чем люди в возрасте 40–50 лет. Эта реальность подталкивает молодых работников искать возможности онлайн, так как у них практически отсутствует профессиональная сеть контактов, которой они могли бы воспользоваться. Повсеместное распространение веб-сайтов по трудоустройству, таких как LinkedIn, Careerbuilder и даже Craigslist, облегчило работодателям и рекрутерам поиск кандидатов. Эти факторы означают, что существует обширный онлайн-рынок талантов, с миллионом качественных ресурсов, и он растет с каждым годом.
Тот факт, что рекрутинговая отрасль все еще говорит об активных и пассивных кандидатах, вызывает тревогу за состояние традиционной рекрутинговой бизнес-модели. За последние пятьдесят лет хедхантеры («охотники за головами») доминировали на рынке, потому что создали массивные картотеки с контактами кандидатов. Эти базы данных были созданы кровью, потом, слезами и огромным количеством «холодных звонков». Эти картотеки были интеллектуальной собственностью рекрутингового бизнеса, и фирмы брали немалые деньги за доступ к ним.
Но потом интернет и веб-сайты по трудоустройству разрушили все веселье. Теперь рекрутер, хорошо разбирающийся в технологиях, может использовать такие инструменты, как LinkedIn, и продублировать базу данных хедхантеров примерно за восемь секунд. Подобные распространившиеся технологии и массивный трафик кандидатов на сайтах по трудоустройству заполонили абсолютно новый бюджетный рекрутинговый бизнес такими моделями, как аутсорсинг рекрутинга и оффшорный рекрутинг.
Поиск управленцев высшего уровня, таких как генеральный директор, директор по финансам и некоторые вице-президентские должности, ведется в основном по картотекам и базам данных. Но по мере того как талантливые представители поколения Х и миллениалов, прекрасно владеющие всеми возможностями интернета, поднимаются по корпоративной лестнице, комфорт и простота, с которыми они используют сайты по трудоустройству и социальные сети, облегчают рекрутерам поиски. Подобные изменения должны настораживать крупных хедхантеров. Большинство популярных поисковых фирм приуменьшают ценность активных кандидатов, действуя против интересов компании. Если эти рекрутеры не могут предложить картотеки контактов, какая вообще от них польза?
Нет существенной разницы между активными и пассивными кандидатами. Зато есть кандидаты, которые подходят на вашу вакансию, судя по их опыту работы, и есть кандидаты, которые не подходят вам.
Скажите своему рекрутеру, что вам все равно, где искать кандидатов. Главное, чтобы они были хорошие.
Как нанять рекрутера?
Если вы обдумываете возможность нанять стороннего рекрутера, то выбор предложений довольно богатый: диапазон услуг – от самых базовых по бюджетной цене до полноценного поиска топменеджеров, который обойдется в небольшое состояние. К счастью для потребителей рекрутинговых услуг, цены снижаются и будут снижаться в ближайшем будущем. Спасибо интернету!
Посмотрим на варианты внештатных рекрутинговых услуг, доступные предпринимателям и бизнес-менеджерам.
Подбор кандидатов на руководящую должность с предоплатой
Эти агентства – прародители рекрутинговой модели и специалисты по поиску высококлассных экспертов. Крупнейшие рекрутинговые фирмы Heidrick & Struggles и Korn Ferry тратят львиную часть своего времени на рекрутинг топ-менеджеров и членов совета директоров для публичных компаний. Эти фирмы состоят из партнеров, которых отличает доскональное знание отрасли (логистика, энергетика, банковские услуги и т. д.), к тому же они знают каждого управленца в отрасли по имени. Они должны быть в состоянии сообщить вам именно такие детали, потому что берут огромные суммы за свои услуги.
Эти фирмы получают предоплату – авансовый невозвратный платеж за рекрутинговые услуги. Этот аванс составляет, как правило, 30–40 % годового оклада кандидата за первый год работы и выплачивается в три этапа. К примеру, если генеральный директор получает $300 000, то гонорар за него составит $100 000 и выше, в зависимости от того, была ли договоренность о максимальном вознаграждении.
Плюсы: агентства по рекрутингу руководящих сотрудников работают, пока не будет найден подходящий человек, и лучшие рекрутеры находят самых лучших специалистов в данной отрасли.
Минусы: стоимость таких услуг выходит за рамки бюджета большинства малых и средних компаний. Когда последний раз вы тратили $100 000 на поиск сотрудника?
Рекрутинговые агентства без предоплаты
Рекрутинговая модель без предоплаты – самый распространенный вариант, и, скорее всего, вы с ним знакомы. Гонорар таких агентств (к примеру, Robert Half и MRINetwork) зависит от того, наняли вы сотрудника, которого они прислали вам, или нет. Гонорар, как правило, составляет 20–30 % годового оклада кандидата за первый год работы, и за последние десять лет он стабильно снижается.
Плюсы: вы платите фирме гонорар, только если нанимаете сотрудника.
Минусы: их немало. Во-первых, повсеместное развитие интернета облегчило доступ к информации. Это означает, что вы переплачиваете рекрутинговым фирмам за информацию, хотя могли бы нанять человека для ее поиска, и это обошлось бы вам намного дешевле. Во-вторых, если вы договорились с рекрутинговым агентством о минимальной плате, то велика вероятность, что вам пришлют кандидатов не самого высокого качества, если можно так выразиться: «рабочих лошадок», которые делают то, что вы поручите, но не более того. Почему? Задумайтесь на минутку. Если вы владелец рекрутингового агентства и вы знакомы с суперкрутым востребованным кандидатом, и вы знаете, что вам заплатят, только если кто-то наймет вашего кандидата, вы отправите своего лучшего кандидата в компанию, которая платит вам 30 или 20 %? Компания, которая больше заплатит, и получит лучшего кандидата. Если вы сидите и радуетесь, что добились вполне себе бюджетного соглашения с рекрутинговой фирмой, вы должны понимать, что вам предстоит встреча с менее желательными кандидатами. Эта суровая действительность усложняет вам жизнь еще и тем, что вынуждает тратить время на игроков запаса.
Рекрутинговые агентства, специализирующиеся на аутсорсинге
Аутсорсинг рекрутинга существует лет десять. Эта модель используется, когда поставщик услуг стремится сократить затраты на инфраструктуру по нескольким клиентам, чтобы предложить более низкие расходы на кандидата. Большинство кадровых агентств, которые специализируются на аутсорсинге, берут ежемесячную плату за административные расходы, а также гонорар за каждого кандидата, которого вы наймете.
Плюсы: львиная доля ваших расходов на рекрутинг – переменные расходы, и можно «надавить» на поставщика через договор о предоставлении услуг.
Минусы: большинство агентств, специализирующихся на аутсорсинге, просто размещают вашу вакансию там же, где вы могли разместить ее самостоятельно. Более того, эти агентства проводят лишь первичный отсев. Скорее всего, вы платите больше, чем нужно.
Оффшорные рекрутинговые агентства
Оффшорные рекрутинговые агентства предлагают оптимальное соотношение между ценой и качеством. Можно нанять оффшорное агентство меньше чем за $2000 в месяц, но за это вы получите в основном «сырые» несортированные резюме, подобранные с крупных сайтов по трудоустройству. Если вы сами не занимаетесь рекрутингом, оффшорные агентства, по крайней мере, помогут увеличить количество кандидатов. Но если вы уже подписаны на нескольких сайтах по трудоустройству, то от этих агентств будет больше мороки, чем пользы. Думаю, со временем эти агентства станут работать намного эффективнее, по мере того как накопят опыт. Плюсы: за свои деньги вы получите максимум отдачи и огромное количество кандидатов.
Минусы: резюме, которые вы получите, в основном содраны с сайтов по трудоустройству. Качество и соответствие кандидатов, как правило, намного ниже, чем могут предоставить другие агентства, о которых мы говорили в этом разделе. Более того, разница во времени между городами вашей компании и кадрового агентства может вызвать немало проблем, не говоря уже о разных языках и отсутствии взаимопонимания.
Контрактные рекрутеры
Если все остальное не подходит вам, можно заключить контракт с рекрутером, который поможет вам с поиском персонала. Это частные предприниматели или общества с ограниченной ответственностью, которые работают в отрасли несколько лет, а зачастую сразу в нескольких отраслях. Опытный рекрутер берет около $40–$70 в час.
Плюсы: контрактные рекрутеры приходят в вашу компанию, так что у вас максимум гибкости. Они делают то, о чем вы просите. Если у него есть опыт работы в вашей отрасли, то наверняка у него уже сложилась сеть контактов с кандидатами, и они знают специфику работы с разными типами должностей.
Минусы: контрактные рекрутеры могут дорого обойтись, а ведь, в конце концов, это всего один человек.
4. Кадровые агентства
Еще один вариант поиска кандидатов – обратиться в кадровые агентства. Кадровое агентство берет на себя первоначальный поиск и отсев кандидатов. К вам они направляют сотрудников, которым платят деньги они, а не вы. Когда вы делаете заказ в кадровом агентстве, то, предположительно, должны получить отобранных квалифицированных сотрудников, которых вы берете на работу по принципу «проверить, прежде чем платить». Хотя вы платите кадровому агентству гонорар, у вас есть возможность оценить навыки нового сотрудника, его личностные характеристики и соответствие корпоративной культуре. Если вам нравится то, что вы видите, можно рискнуть и нанять этого человека на полный рабочий день. А если отношения не сложатся, достаточно позвонить в кадровое агентство и попросить прислать замену.
Плюсы: кадровые агентства – надежный вариант с минимальным риском, потому что вам не приходится отвлекаться от своих дел, все заботы берет на себя агентство, включая бумажную волокиту.
Минусы: агентства стоят дорого, а качество кандидатов самое разное. К тому же условная занятость сопровождается значительным риском возникновения ответственности. Если не знаете, что это такое, позвоните своему юристу.
5. Реферальные программы
Рекомендации – эффективный метод найма персонала. Это не только самый бюджетный источник лучших кандидатов на вакансию, но и способ найти кандидатов с максимальной вероятностью успеха. Исследование, проведенное консалтинговой фирмой Deloitte, показало, что сотрудники, которых наняли по рекомендациям, остаются на новом месте работы дольше, чем те, кого наняли через сайты по трудоустройству{10}.
Реферальную программу можно начать просто и эффективно, напечатав пачку карточек с логотипом вашей компании, именем вашего менеджера по рекрутингу и URL вашего сайта с вакансиями. Раздайте эти карточки всем своим менеджерам и попросите вручить их каждому, кто произведет на них впечатление или кто, по их мнению, может соответствовать конкретным потребностям вашей организации. Ваши менеджеры могут легко сообщить человеку, что он идеально впишется в вашу компанию и что ему стоит подать заявление на вашем сайте вакансий. Затем менеджер может пообещать найти это заявление, выделить его и оказать кандидату протекцию. Этот процесс внушает кандидату уверенность, что ктото поддержит его, и это стимулирует его подать заявку.
Никогда не знаешь, когда столкнешься с людьми, которые станут прекрасными кандидатами на открывшуюся вакансию, и ваши менеджеры должны быть вооружены возможностью связаться с потенциальным сотрудником – вежливо, по-приятельски, ободряюще. Неважно, встретите вы их в прокате автомобилей, или на соседнем месте в самолете, или перемолвитесь словом в лифте и предложите взять карточку, – все это повышает вероятность того, что человек заинтересуется вашей вакансией. Один из наших клиентов, генеральный директор, однажды рассказал мне замечательную историю о том, как, заработавшись в офисе допоздна, он решил заехать в Taco Bell и перекусить. Там у него завязался любопытнейший разговор с сотрудницей, работавшей в «окошке». Хотя было два часа ночи, она была на удивление доброжелательной и услужливой. Мой клиент так впечатлился, что, получив свой заказ, припарковался, подошел к ее окну и предложил девушке работу в его компании. Никогда не знаешь, когда встретишь потенциального сотрудника. Нужно быть готовым, чтобы ухватиться за эти возможности, когда они появятся.
Реферальная программа для сотрудников
Реферальная программа для сотрудников – это официальная программа, вознаграждающая сотрудников, если они рекомендуют кандидатов, которых в итоге вы берете на работу. Большинство этих программ платят сотрудникам бонусы, если человек, которого они рекомендуют, получает работу и остается в организации от шести до двенадцати месяцев.
Не все менеджеры любят такие программы; им неприятна сама идея платить собственным сотрудникам за такую простую вещь, как рекомендация. Но такое отношение ошибочно. Подсчитайте, сколько вы тратите на все – от сайтов по трудоустройству и социальных сетей до кадровых агентств. Затем поделите эту цифру на количество людей, которых вы наняли. Это ваши расходы на каждого нового сотрудника. В среднем большинство компаний тратят от $2000 до $3000 на наем нового сотрудника.
Разве не лучше платить своим сотрудникам $1000, если они порекомендуют кандидата, который идеально подойдет организации? То есть вы получаете нового сотрудника за полцены. Можно даже поделить бонус таким образом, чтобы выплачивать в зависимости от того, как долго новый сотрудник останется в вашей компании. Допустим, вы выплатите 25 % через шесть месяцев, а остаток бонуса – через год. Если новый сотрудник не приживется, вам не придется платить. Реферальная программа стимулирует ваших лучших сотрудников рекомендовать хороших людей для работы в вашей организации. Хорошие сотрудники любят работать с другими хорошими сотрудниками, так что найдите способ платить им за то, что они приведут этих хороших людей. Вы найдете замечательных новых сотрудников за полцены. С помощью эффективной реферальной программы вы останетесь с прибылью.
КЕЙС: ОПЫТ – НЕ САМОЕ ГЛАВНОЕ В РЕКРУТИНГЕ
Рынок труда ожидает настоящий кризис талантов в ближайшие десятилетия, и вполне возможно, что компании уже не смогут нанимать квалифицированных сотрудников, которые имеют еще и опыт работы. Вам, вероятно, придется переосмыслить, как и где искать кандидатов, которые смогли бы «дорасти» до вакантной должности.
«Смотрите за рамки престижных колледжей и университетов, где многие потенциальные гении уже не могут позволить себе учиться», – говорит Джефф Эллман, серийный предприниматель, который открыл компании в нескольких отраслях, включая рекрутинг.
Он говорит, что работодатели должны расширить поиски талантов, когда ищут молодых кандидатов, потому что хороший сотрудник может найтись где угодно. Причем процесс поиска должен быть непрерывным.
«Рекрутинг – это не выключатель, который можно нажать в любой момент, чтобы загорелся свет, – говорит Эллман. – Лучшие компании пребывают в постоянном поиске талантливых людей».
«За эти годы я видел немало резюме», – говорит Эллман. Он основал компанию под названием Humatal в 1999 году, которая нанимала студентов в кампусах колледжей. Вскоре Эллмана наняли другие компании, чтобы он искал лучших, умнейших студентов, несмотря на то, что у многих из них вообще не было опыта работы.
На собеседованиях с потенциальными кандидатами он научился отдавать предпочтение не опыту работы, а другим характеристикам.
«Я всегда обращаю внимание на то, чему не могу научить, например, на отношение, рабочую этику, навыки общения и личностные качества», – говорит Эллман.
Он также следит за невербальным языком тела кандидата, помимо других параметров, таких как излишняя любовь к одеколону или небрежность в одежде.
«Удивительно, сколько раз кандидаты приходили на собеседование с печатью на лице после бурной ночи, проведенной накануне в барах», – говорит он.
Хотя в резюме студента раздел об опыте работы будет совсем короткий, Эллман ищет определенные паттерны в опыте кандидата, особенно когда оценивает лидерский потенциал. Если кандидат был старостой класса в школе и капитаном баскетбольной команды, к примеру, или возглавлял студенческую организацию либо братство, «высока вероятность, что те же лидерские тенденции сохранятся на протяжении всей карьеры», – говорит Эллман.
Эллман также высоко оценивает навыки письма во время процесса отбора кандидатов. В рабочем мире много приходится писать; сотрудники могут заниматься чем угодно – от электронной почты до блогов.
«Я уже обжегся на этом: нанимал людей, которые казались идеальными на бумаге, – говорит он, – но оказывалось, что их навыки письма настолько ужасны, что они вообще не могут общаться с клиентами».
Более того, Эллман отбирает кандидатов по их умению учиться. Для этого он может попросить кандидата на вакансию в отдел продаж выполнить ролевое упражнение, где он должен постараться продать воображаемый продукт или услугу. Затем Эллман дает свою оценку тому, что можно было бы улучшить, и просит пройти упражнение еще раз. Так он увидит, примет человек его совет или нет.
Эллман также хочет знать, собрал ли кандидат информацию о вакансии и о компании. Однако больше всего его впечатляет, когда в конце собеседования кандидат просит взять его на работу.
«Большинство людей не ждут конкретного результата от собеседования, – говорит он. – От них не услышишь: "Судя по тому, что я сегодня узнал, я вижу, что это как раз то место, где я хочу работать". Когда человек говорит, что хочет эту работу, для меня это дополнительный плюс. Я выбираю того кандидата, который проявит больше рвения и лучше сформулирует свои желания».
* * *
РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
Когда вы точно определите, какие вакансии вам нужно заполнить и каких людей вы ищете, пора сообщить об этом потенциальным кандидатам. Воспринимайте рекрутинг как процесс продаж. Для этого понадобится много времени, а также значительные деньги и ресурсы.
Но начинайте с инвестиций в укрепление вашего рекрутингового бренда. Убедитесь, что у вашей компании современный и функциональный сайт по трудоустройству, который дает кандидатам возможность легко и просто узнать о компании и подать заявку на вакансию. Привлекая миллениалов к вашему бренду, четко сформулируйте ценности вашей организации и перспективы развития ваших сотрудников в профессиональном плане.
Когда нужно найти лучших из лучших, закиньте сеть пошире, обратившись к ресурсам третьей стороны, таким как сайты по трудоустройству, социальные сети и рекрутеры. Тщательный контроль и понимание ваших расходов на каждого нового сотрудника на этих платформах – ключевые факторы окупаемости инвестиций. Для наибольшей отдачи с ваших вложений создайте реферальную программу, которая позволяет менеджерам по рекрутингу и сотрудникам поощрять своих талантливых знакомых подать заявку на вакантную должность.
САМОАНАЛИЗ
Поразмыслите над следующими вопросами.
• Кто руководит вашим рекрутинговым процессом? Они получают столько же внимания и ресурсов, сколько отдел продаж?
• Насколько просто человеку подать заявку на вакансию в вашей компании? Зайдите на свой веб-сайт с вакансиями и проверьте.
• Как извлечь максимальную выгоду из ваших инвестиций в социальные сети, чтобы привлечь лучших сотрудников?
КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
1. Рекрутинг должен быть такой же важной функцией для вашей организации, как продажи; в результате вы повысите свою прибыль.
2. Инвестируйте в свой рекрутинговый бренд и научитесь четко формулировать, что значит работать в вашей организации, чтобы привлечь лучших кандидатов, включая миллениалов.
3. Посчитайте, сколько вы сейчас тратите на каждого нового сотрудника, чтобы лучше управлять процессом рекрутинга и извлечь максимум выгоды из ваших вложений.
4. Используйте каналы социальных сетей, чтобы связаться с вашими самыми преданными фанатами, – они могут стать замечательными сотрудниками.
5. Начните реферальную программу. Никогда не знаешь, где вы найдете своего будущего лучшего сотрудника.
ЭТАП ТРЕТИЙ:
КАК ВЫБРАТЬ ПОДХОДЯЩЕГО КАНДИДАТА
Глава 4
Оценочная карта
КОГДА Я УЧИЛСЯ В СТАРШИХ КЛАССАХ, моя семья решила съездить в Арлингтонский парк – излюбленное горожанами место для отдыха в Чикагском пригороде. Стоял знойный летний день на Среднем Западе, температура достигала 90 градусов по Фаренгейту (33 градуса по Цельсию). Толпа зрителей заполнила огромные трибуны знаменитого ипподрома. Там были семьи с детьми и седые завсегдатаи скачек – они расхаживали с газетами, которые, скрученные, торчали у них из карманов брюк.
У меня дух захватило. Я впервые был на скачках. Глаз не мог оторвать от ветеранов скачек с их заточенными карандашами и записными книжками. Они сосредоточенно изучали цифры в своих газетах, просматривали страницы в поисках «секретной» информации, которая дала бы им преимущество над жалкими чурбанами, то есть всеми остальными. Эти парни были фанатиками своего дела.
Там был мой отец. Он пришел, чтобы приятно провести время с моей мамой и с нами, детьми. Я наблюдал, как он записывает свои ставки – бессистемно, что называется, от балды. Я решил, что папе по большому счету наплевать на скачки.
«Папа, – спросил я после четвертого забега, – как ты выбираешь, на какую лошадь ставить?»
«Очень просто, – ответил он, ухмыльнувшись. – Я ставлю на лошадь, которая испражняется».
Впервые в своей жизни я услышал это старое клише о том, как ставят на лошадей и собак, и помню, я подумал: «Это самое смешное, что я когда-либо слышал». Папину систему я теперь в шутку называю Арлингтонским методом – системой, которую используют новички в качестве главного ориентира, когда понятия не имеют, как выбирать лошадь. Точно так же Арлингтонский метод – не самый выигрышный вариант, когда нужно выбрать нового сотрудника.
Оценка кандидатов – никакой импровизации!
Нанимать сотрудников, не имея объективной системы оценки, сродни тому, чтобы ставить на лошадь, опираясь исключительно на интуицию. Есть гораздо более точные методы, чтобы определить, какой кандидат справиться с работой лучше.
Чтобы не оценивать кандидатов по случайным обрывочным сведениям о них, можно составить оценочную карту кандидата. Опираясь на профиль должности, который мы составили в главе 2, оценочная карта кандидата классифицирует соискателей по заранее сформулированным компетенциям, которые вы считаете важными для успеха нового сотрудника в данной должности. Этот метод гарантирует, что вы будете оценивать всех кандидатов по одним и тем же критериям и примете решение, опираясь на факты, а не на интуицию или метод тыка.
Оценочная карта кандидата служит ориентиром оценки на протяжении всего рекрутинга. Помимо того, что это основное место хранения всех ваших записей относительно способностей соискателя, оценочная карта представляет собой платформу для объективной оценки всех кандидатов на конкретную должность.
Большинство из нас, предпринимателей и менеджеров, считают, что мы обладаем выдающейся способностью составлять суждение о людях за короткий период времени. Мы доверяем своей интуиции и опираемся на первое впечатление. И это не удивительно, так как наш чудовищный объем работы зачастую требует незамедлительных действий, просто не остается времени анализировать данные. Но когда нужно выбрать кандидата на должность, неинформированная интуиция может привести к абсолютно неудачному выбору и обойтись вам в кругленькую сумму.
Новые исследования говорят о том, что интуиция и первое впечатление несут в себе риск серьезных предубеждений, когда речь идет о найме или отборе персонала. В своем бестселлере «Озарение» – удивительной книге о мгновенных решениях (первом впечатлении) – Малкольм Гладуэлл ссылается на метаанализ четырех крупных исследований, который показывает, что «с корректировкой на такие переменные, как возраст, пол и вес, каждый дюйм роста стоит $789 годового оклада». В заключении Гладуэлл размышляет: «Хотя мы и верим, что способны принимать рациональные решения по объективным критериям, укоренившиеся предубеждения относительно таких характеристик, как рост, вес и длина волос, оказывают колоссальное влияние на оценку, которую мы даем окружающим людям»{11}.
Импровизировать или нанимать людей на основе интуиции – слишком рискованно. Если выбрать кандидата на основе случайных факторов или первого впечатления, можно принять настолько неудачные решения, что они будут иметь далеко идущие негативные последствия для вашего бизнеса. Повторяйте за мной: «Я [ваше имя] обещаю использовать оценочные карты кандидатов для принятия рекрутинговых решений».
Рекрутинг по компетенциям
После того как неудачные рекрутинговые решения обошлись моей первой компании в миллион долларов, потраченных впустую в виде заработной платы и потери клиентов (причем это происходило в течение двух лет), только грамотный рекрутинг на основе компетенций помог выстроить твердую почву для моего бизнеса. Рекрутинг по компетенциям – это реальная выгода.
Что же такое компетенции
Компетенции – это особый набор навыков, знаний, квалификации и умений, которыми должен обладать потенциальный сотрудник, чтобы выполнять обязанности и решать задачи, которые поручает ему менеджер.
На платформе Hireology «Умный рекрутинг» есть 67 компетенций, которые мы используем для оценки потенциального соответствия кандидата. Опираясь на данные, полученные от миллионов соискателей и сотен тысяч сотрудников, мы смогли разработать объективную систему отбора соискателей, призванную определить вероятность их успешной работы на данной должности. Система подразделяет эти компетенции на три группы: результаты работы, факторы производительности и навыки межличностного общения.
Результативность работы
Это группа компетенций, которые показывают, способен ли человек выполнять большой объем качественной работы и достигать при этом поставленных целей. Сюда входят следующие компетенции.
Качество работы
Может ли кандидат достичь блестящих результатов? К примеру, может ли он:
• выполнять высококачественную работу скрупулезно и аккуратно?
• четко соблюдать стандарты и установленные процедуры?
• составлять подробный отчет?
• уделять адекватное количество внимания деталям?
Количество работы
Может ли кандидат качественно выполнять достаточный объем работы? К примеру, может ли он:
• соблюдать дедлайн (крайний срок, к которому должна быть выполнена работа) или завершать работу раньше?
• выполнять достаточный объем работы за ограниченное время?
• контролировать ход работы даже при внешнем давлении?
• расставлять приоритеты?
• брать на себя новые обязанности, проекты и задачи?
При оценке кандидатов мы обращаем особое внимание на результаты работы. Эти две компетенции (качество и количество) имеют критически важное значение для успеха в любой должности. Остальные компетенции – это уже детали, и абсолютно не имеют никакого значения, если кандидат не показывает высокие результаты по первым двум. Если послужной список потенциального сотрудника демонстрирует низкое качество работы или недостаточный объем работы, какой смысл продолжать? Разве имеет значение, что у него потрясающие навыки межличностного общения, если он напрочь лишен способности добиваться результатов?
Факторы производительности
Это вторая по важности категория компетенций. Факторы работы позволяют менеджерам по рекрутингу досконально проанализировать опыт работы кандидата и понять, что он делает и как он это делает.
Профессиональные знания и технические навыки
Какими профессиональными и отраслевыми навыками обладает кандидат? Он способен применять эти знания на практике и получать успешный результат? Он может:
• применять технические и профессиональные навыки, соответствующие рабочим требованиям?
• поддерживать актуальность повышения профессиональных знаний и технических навыков?
• опираться на прошлый опыт, чтобы решать проблемы?
• применять отраслевую и внутрифирменную информацию?
Организация и планирование
Может ли кандидат:
• расставлять приоритеты, чтобы оптимально использовать время?
• участвовать в краткосрочном и долгосрочном планировании?
• наметить промежуточные этапы оценки, на которых адекватно оцениваются достигнутые результаты?
• придерживаться графиков и планов?
Аналитические навыки и умение решать проблемы
Может ли кандидат:
• понять и четко сформулировать проблему?
• предложить реалистичные решения?
• активно участвовать в групповом решении проблемы?
• предвосхищать и предотвращать проблемы?
Суждения и решения
Может ли кандидат:
• обдумать существующие альтернативы, прежде чем принять решение?
• укладываться в сроки и уверенно принимать оптимальные решения?
Самосовершенствование и инициативность
Может ли кандидат:
• ответить конструктивными действиями на обратную связь от менеджера?
• участвовать в работе профессиональных обществ?
• следить за новейшими достижениями и трендами своей области?
• инициативно подходить к выполнению задач?
Инновации и креатив
Может ли кандидат:
• предложить реалистичные идеи, концепции и методы?
• с энтузиазмом пробовать новые подходы?
• упрощать или совершенствовать процедуры, методы и процессы?
Навыки межличностного общения
Это компетенции, которые в значительной степени влияют на способность человека работать и взаимодействовать с другими, помимо способности управлять персоналом.
Коммуникации
Может ли кандидат:
• формулировать идеи четко, кратко, достаточно уверенно и решительно?
• составлять читабельные, лаконичные и понятные письменные документы?
• писать без пунктуационных и орфографических ошибок?
• предоставлять квалифицированные услуги и внутренним, и внешним клиентам?
Работа в команде
Может ли кандидат:
• помогать другим?
• эффективно участвовать и предлагать идеи в командной работе?
• слушать и отвечать на предложения и идеи других?
• предотвращать и решать конфликты?
• при необходимости управлять командой независимо от своей должности?
Супервайзинг
Как подчиненный, может ли кандидат:
• выполнять указания и планы, которые дает начальство?
• принимать конструктивную критику и обратную связь?
• регулярно информировать начальство о ходе работы?
Теперь обсудим, как оценивать эти компетенции.
Оценка ключевых компетенций
Помните школьные годы? (Ах, аппетитные макароны и игры в вышибалы!) Если вы не были на домашнем обучении, то наверняка ваш учитель использовал систему оценки A – F, чтобы оценивать ваши ученические достижения.
Наивысшая оценка – А (пятерка), лучшая оценка, на которую можно надеяться, ваша цель. Разве не все мы когда-то хотели быть круглыми отличниками?
В детстве мы, возможно, и не осознавали, что из всех оценок этой системы есть только один показатель того, что мы соответствуем требованиям обучения – оценка А. Любая другая оценка, от B до F, отражает различную степень неудовлетворительного соответствия. Если вы получите B (четверка), это значит, что вы не достаточно хороши, а F (единица) говорит о том, что вам еще ох как далеко до стандарта. Любая оценка кроме А демонстрирует ту или иную степень несоответствия ожиданиям. Нам с детства внушают, что есть только одна оценка для соответствия требованиям (А) и четыре оценки для несоответствия требованиям (B, C, D и F).
Новый подход к оценке результативности работы
Большинство бизнес-менеджеров с ужасом думают об оценке результативности работы, потому что они считают, что все эти оценки носят произвольный, субъективный характ�
«Успех и провал большинства новых предприятий зависят от качества команды. Эта книга обязательна к прочтению для основателей и генеральных директоров быстроразвивающихся компаний». «Чтобы обслуживать клиентов на высочайшем уровне, нужна команда высочайшего уровня. Хотите узнать, как создать лучшую команду в отрасли? Прочитайте эту книгу!» «Книга Адама Робинсона предоставляет подробнейшее, исчерпывающее руководство по рекрутингу персонала для владельцев бизнеса и менеджеров по рекрутингу. HR-профессионалы тоже найдут массу полезных советов и тщательно проработанных, надежных рекомендаций, которые помогут конкретизировать такие абстрактные требования, как: соответствие корпоративной культуре, настрой, компетенции и ценность пассивных кандидатов. Прочитайте книгу от корки до корки, чтобы сложилась общая картина рекрутинга, или же выберите определенные темы с готовыми шаблонами: профиль должности, формат собеседования по телефону, проверка рекомендаций и письменное предложение должности. Вы найдете полезные концепции, которые можно применить на практике, а также улучшите качество ваших рекрутинговых решений». Научный редактор и автор предисловия к русскому изданию – Светлана Чумакова, Мастер сертифицированный коуч (MCC ICF), президент Международной академии коучинга и основатель представительства ICF в России Книга THE BEST TEAM WINS публикуется с разрешения GREENLEAF BOOK GROUP PRESS. Возрастная категория 12+. Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. ISBN 978-5-905641-45-9 (рус.) ISBN 978-1-62634-382-5 (англ.) © Adam Robinson, 2017. © Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2017. © ООО «Библос», 2018. Предисловие к русскому изданию Вы держите в руках новую книгу, автор которой предлагает свои подходы к рекрутингу и переосмысление ориентиров в этом процессе, меняя устоявшиеся шаблоны. Почему это так важно сейчас? Парадокс нашего времени состоит в том, что и найти для себя работу, и найти нужного сотрудника становится все сложнее. Когда сотрудники уже работают в компании, появляется задача их обучения и развития у них нужных компетенций, чтобы они смогли адекватно отвечать на непредсказуемые вызовы сегодняшнего дня, оперативно вносить изменения и показывать результаты. Провайдеры, коучи встречают все больше таких запросов на нестандартное обучение, развитие гибкости и новых качеств у руководителей. Привлечение людей в компанию и рекрутинг в наше время являются фактически закладкой фундамента для успешной работы и развития компании. Каких людей выбирают рекрутеры и для кого? Если для конкретного босса, то в случае если с боссом что-то происходит – он ошибся или покинул компанию, то что делают его подчиненные, что с ними происходит дальше в компании? Работает ли рекрутер по принципу: надо закрыть позицию, возьмем на работу того, кто есть, а потом научим? Кандидат, с которым вы проводите собеседование, приходит к вам за работой для себя или он хочет работать для компании? Какие ожидания у вас могут быть в этих разных вариантах, какие инвестиции вы готовы делать в развитие сотрудника? Ответы на эти и другие возникающие вопросы можно и нужно предусмотреть заранее. Качество рекрутинга очень сильно влияет на будущее организации. Я и мои коллеги, коучи топменеджеров и команд, встречаемся с различными кейсами в работе с руководителями и их командами, корни удач и неудач которых лежат именно в рекрутинге и периоде адаптации. Иногда люди даже покидают компании, признав для себя, что выбор был сделан неправильный. Я работаю с руководителями и их командами как внешний коуч около 20 лет. За эти годы очень многое изменилось в организациях, но, похоже, система рекрутинга так и остается такой же, как много лет назад. Но мир меняется, меняются управленческие компетенции и требования к ним, меняются бизнесы и даже профессии, меняются люди и их ценности в работе, меняются работодатели и корпоративная культура. Вхождение в компанию для каждого человека – это принятие решения на несколько лет, которое отразится на его жизни и на жизни организации, по крайней мере, на его ближайшем окружении. Значит, при собеседованиях HR-специалистам необходимо выявлять не только компетентность кандидата, но и просматривать его качества через призму возможных предстоящих изменений. Рекрутерам нужны специализированные новые знания и компетенции, и этому нужно обучаться. Автор книги задает вопрос: «Почему большинство компаний не умеют нанимать персонал?» Далее вся книга посвящена тому, как усовершенствовать этот процесс, отвечая требованиям нашего времени и даже предвосхищая их. Вы найдете много полезного и практичного материала. Кейсы реальных компаний наполняют содержание примерами, доказательствами и ответами на ваши вопросы: как и почему? Вы сможете освоить методы и адаптировать для себя те или иные процессы, внедрять их в свою работу, собирая свои лучшие команды. И тогда, работая с вашими сотрудниками и лидерами, тренеры и коучи вместо фокусирования на решении их проблем будут фокусироваться на развитии их качеств и компетенций для достижения высоких целей организации. Светлана Чумакова, Мастер сертифицированный коуч (MCC ICF), президент Международной академии коучинга и основатель представительства ICF в России Введение ПОЧЕМУ БОЛЬШИНСТВО КОМПАНИЙ не умеют нанимать персонал? Я размышляю над этим уже двадцать лет, начиная с моей первой работы рекрутером в кадровой отрасли, а затем на протяжении всей карьеры технологического предпринимателя. Практически всегда люди – крупнейшая статья расходов в бюджете, однако компании намного эффективнее закупают канцелярские товары для офиса, чем нанимают талантливых сотрудников. Почему? Ответ на этот вопрос удивительно прост: большинство компаний не умеют нанимать людей, потому что большинство компаний не учат этому своих менеджеров. Когда вы проходили тренинг по рекрутингу? Не имеет смысла ждать ответа, потому что в 90 % компаний отсутствует какой бы то ни было структурированный процесс рекрутинга. Не удивительно, что средний уровень успешного рекрутинга составляет менее 50 %. К счастью, компании способны значительно улучшить результаты рекрутинга, внедрив структурированный процесс и научив своих менеджеров следовать ему. Как сооснователю и генеральному директору Hireology, технологической компании по поиску талантов, существующей с 2010 года, мне выпала возможность ежегодно работать с тысячами предпринимателей, директоров и менеджеров над решением конкретных рекрутинговых проблем, с которыми они сталкиваются. Когда мы основали Hireology, у нас было простое личностное видение: помочь владельцам бизнеса преуспеть, сформировав лучшую команду, какая только возможна. Мы уже прошли этот путь как владельцы бизнеса и совершили все типичные ошибки рекрутинга. Никто никогда не учил нас, как вести дело правильно, и наши боевые шрамы лишь подтверждали это. Мы знали, должен быть другой путь. Семь лет спустя мы можем похвастаться, что более 5000 компаний пользуются платформой Hireology, чтобы искать и отсеивать кандидатов, нанимать и адаптировать свою команду. Мы создали процесс, который повышает качество рекрутинга, сокращает административные расходы, временные и материальные затраты на наем каждого сотрудника и значительно уменьшает текучесть кадров за первые 12 месяцев. Эти результаты доступны не только крупным корпорациям; мы непреклонно следуем своей цели – принести пользу всем предпринимателям: семейному автомобильному предприятию; франшизе; провайдеру бизнес-услуг; высокотехнологичному стартапу; среднестатистическим розничным торговцам – то есть мужчинам и женщинам, которые, как и вы, рискуют своим личным капиталом каждый день, чтобы конкурировать на жестких рынках. Я написал эту книгу, чтобы поделиться с вами методами и хитростями процесса, а также инструментами, которые я разработал за последние двадцать лет, позволяющими превратить рекрутинг из тяжелой повинности в источник стабильного конкурентного преимущества вашего бизнеса. Вам не нужно быть в списке Fortune 500, чтобы преуспеть в рекрутинговых играх. Однако вам придется внедрить последовательный, повторяющийся процесс и оценивать нужные параметры. Но будьте уверены – вам это под силу. Эта книга – не теоретическое исследование; это пошаговый план всего процесса рекрутинга, от составления должностного профиля и поиска кандидатов до проведения собеседования и тестирования. В этой книге вы «встретите» реальных предпринимателей и бизнеслидеров, которые столкнулись с теми же трудностями, что и вы. • Вы познакомитесь с ветераном франшизной отрасли Дэвидом Барром, чья компания PMTD Restaurants владеет 23 ресторанами в нескольких штатах. Дэвид считает, что именно сосредоточенность на людях (ведь название компании расшифровывается как People Make the Difference – «Люди имеют значение») позволила добиться такого успеха. • Вы встретитесь с Тимом Хейтманом, основателем и генеральным директором Popcorn Palace, которая входила в список Inc. 5000 самых быстрорастущих частных компаний Америки десять лет подряд, а это беспрецедентный случай. • Вы встретитесь с Джо Терчином, ветераном розничного автопрома и директором по корпоративной стратегии и развитию Burns Buick GMC в Нью-Джерси; он расскажет, как небольшие, но важные изменения в рекрутинговой модели его фирмы значительно повысили результативность работы. • Технологический предпринимать Аджей Гоел, основатель и генеральный директор JangoMail, расскажет об ошибках, которые он совершал, – и уроках, которые извлек из этих ошибок, – по мере того как его стартап превратился из «сырой» концепции в успешное приобретение. • Вы познакомитесь с Майклом Красманом, основателем нескольких стремительно растущих бизнесов; он расскажет, как найти подходящих людей, которые будут соответствовать культуре вашей компании. • Вы узнаете, как Кэти Трипп, топ-менеджер в Phil Long Dealership, изменила подход компании к найму и риск-менеджменту после рецессии 2008 года – и как эти шаги принесли судьбоносные результаты. • Вы познакомитесь с мнением стратегического эксперта по человеческому капиталу Кэндис Крейн и узнаете, почему рекрутинговый бренд и адаптация новых сотрудников критически важны для успеха вашего бизнеса. • От серийного предпринимателя Джеффа Эллмана вы узнаете, что иногда у лучших кандидатов может быть нулевой опыт работы в вашей отрасли. • От вице-президента по HR (Human Resource, человеческие ресурсы) в SAVO Трейси Маккарти вы узнаете, что, переплачивая за кандидатов с большим опытом работы, ваша компания может и не получить ожидаемую выгоду. • Известный ресторатор, писатель и спикер Ник Сарилло расскажет, как бизнес любых масштабов и любого характера может найти и удержать талантливых людей. Я разделил контент на четыре части, соответствующие этапам рекрутинга. Этап первый: определить характеристики вакантной должности (главы 1, 2) В этом разделе мы обсудим, как определить, какие именно люди вам нужны, что зачастую начинается с переосмысления вашего определения «идеального кандидата». К примеру, вы когда-нибудь задумывались, что ваш будущий блестящий кандидат может и не обладать никаким опытом работы в вашей отрасли? Или что существуют четыре ключевые характеристики личности, которые служат практически безошибочным фильтром для отбора кандидатов с высоким потенциалом? Я объясню, что это за характеристики и почему они так важны. Этап второй: поиск соискателей (глава 3) В этом разделе мы рассмотрим, как найти лучших людей. Не забывайте, что нужно найти не меньше пятидесяти кандидатов на каждую вакансию, чтобы статистика сработала в вашу пользу. Как же охватить такой масштаб? Хотя большинство растущих бизнесов пользуются популярными сайтами по трудоустройству, чтобы разместить там объявления о своих вакансиях, самые успешные компании понимают, что поиск лучших кандидатов начинается с создания рекрутингового бренда. Когда последний раз вы заходили в интернет и проверяли вакансии вашей компании? Я покажу, почему придется переосмыслить рекрутинговый веб-сайт вашей компании. Этап третий: выбор подходящего человека (главы 4–8) В этом разделе вы узнаете, как уверенно выбирать самых перспективных кандидатов для вашей организации, после того как будет создан достаточно большой пул кандидатов. Выбор подходящего человека для вакансии означает, что придется копнуть намного глубже, чем изучить резюме кандидата или иметь в виду тот факт, что вы ходили с ним в одну школу. В главах этого раздела я поделюсь надежными методами оценки кандидатов (собеседование, проверка рекомендаций и «домашнее задание») и объясню, как заполучить лучших из лучших, сделав им предложение, от которого они не смогут отказаться. Этап четвертый: удержание лучших из лучших (глава 9) Ваша работа не заканчивается после найма сотрудника. В этом заключительном разделе мы обсудим, как удержать лучших сотрудников с помощью эффективного менеджмента, включая проверенный процесс адаптации новых сотрудников и методы удержания. Не думайте, что контент этой книги – не более чем теория. Каждый раздел включает кейсы целого ряда организаций, работающих в самых разных отраслях, которые модернизировали свои принципы рекрутинга, применяя именно эту методику. Вы также найдете ряд шаблонов и инструментов на нашем веб-сайте www.TheBestTeamWins.com/resources, которые можно скачать бесплатно и использовать для переосмысления вашего рекрутинга. Если у вас возникнут дополнительные вопросы, присоединяйтесь к нашему онлайн-сообществу и узнайте, как еще можно найти лучших людей для вашей организации. Представьте, какое воздействие окажет умение принимать правильные рекрутинговые решения в семи-восьми случаях из десяти на рост и прибыль вашего бизнеса. Надеюсь, прочитав эту книгу и применив предлагаемые принципы на деле, вы раскроете удивительный потенциал вашего бизнеса. Моя задача – убедить вас, что вы справитесь. Пора превратить рекрутинг в источник стабильного конкурентного преимущества, которое принесет долгосрочные результаты. ЭТАП ПЕРВЫЙ: ХАРАКТЕРИСТИКИ ВАКАНТНОЙ ДОЛЖНОСТИ Глава 1 Раскройте свое конкурентное преимущество ЕСЛИ СВЕСТИ ВЕСЬ БИЗНЕС К БАЗОВОМУ, основополагающему элементу, то останется только одно – люди. Неважно, какой продукт или услугу вы предлагаете – продаете машины, сдаете гостиничные номера, производите 3D-принтеры или предоставляете услуги цифрового маркетинга, – именно люди, которые работают в вашей компании, добиваются результатов. Это лица, которые ваши клиенты видят каждый день. В современном гиперконкурентном мире, где ваши соперники могут скопировать даже самые инновационные предложения практически в реальном времени, именно ваши люди – настоящий секрет фирмы. Именно хорошие сотрудники выполняют всю работу и приносят успех. Они – единственное истинное уникальное конкурентное преимущество, которое осталось у вашей компании. Хотя оплата труда – одна из основных статей расхода бизнеса, большинство предпринимателей намного эффективнее закупают канцелярские принадлежности для офиса, чем нанимают персонал. На людей тратится примерно 70 % бюджета типичной компании; можно сказать, что ваши люди – пачки наличности на двух ногах и в ботинках. Но когда менеджер нанимает не того человека, этот новый сотрудник обходится компании даже дороже – по некоторым подсчетам, примерно в десять раз больше средней зарплаты. Почему финансовый ущерб от неверного рекрутингового решения настолько велик? Потому что оно приводит к таким последствиям, как: • дестабилизация корпоративной культуры, которая негативным образом влияет на всех сотрудников; • напрасная растрата времени и сил менеджера из-за текучести кадров; • ущерб репутации компании, что влияет на клиентов и будущих потенциальных сотрудников; • выброшенные на ветер деньги на оплату труда и тренинги. Несмотря на такой риск и ответственность, большинство менеджеров признаются, что примерно 50 % их подчиненных не соответствуют должностным требованиям; эта проблема часто возникает, когда сотрудники не понимают, как оценивается их работа{1}. Если результаты таковы, зачем вообще тратить время на рекрутинг и собеседования? Почему бы не подбросить монетку и нанять, скажем, всех «орлов» и сэкономить силы? Если талантливые люди настолько важны для успеха вашего бизнеса, разве не пора повысить свои шансы, тщательно обдумав, как их нанимать? Найти квалифицированных кандидатов сложнее, чем когда-либо. «Дефицит рабочей силы в таких жизненно важных функциональных сферах, как технологии, продажи и маркетинг, практически начисто лишает компании возможности восполнить потребность в талантах исключительно традиционными рекрутинговыми методами – давая объявления о вакансиях. И мы ожидаем лишь усиления этой тенденции, учитывая рост глобальной экономики знаний», – говорит Кори Гриндейл, технологический венчурный капиталист и аналитик компании First Analysis. Он считает, что «глобальное экономическое возрождение меняет соотношение сил в пользу не работодателей, а работников с востребованными навыками, превращая рынок труда в рынок продавца, когда спрос превышает предложение». Гриндейл также отмечает, что демографические особенности, скорее всего, лишь обострят этот тренд, при том что Бюро трудовой статистики прогнозирует, что процент американских рабочих в возрасте от 16 до 24 лет сократится на 13,3 % к концу 2022 года. Количество работников США без опыта работы (в тысячах) «Бизнес-лидеры во всем мире признают, что талант станет ключевым конкурентным преимуществом в ближайшие годы, – говорит Гриндейл. – HR-системы и структуры зачастую бессильны перед лицом надвигающихся перемен». Отчет 2013 года о новых задачах директоров, составленный организацией Conference Board и охвативший 7000 генеральных директоров со всего мира, определил, что человеческий капитал – главный фактор успеха современных компаний, превышающий по важности такие факторы, как производственная эффективность и отношения с клиентами. «Мы рассматриваем эти результаты как признак того, что человеческие ресурсы – это не просто занятые пустующие рабочие места в компании, а ключевой фактор ее стратегии, и они все чаще будут обращать на себя внимание руководства», – говорит Гриндейл. Поиск нужных людей для вашей компании – это уже не чужая задача: пора вам взять дело в свои руки. Дэвид Барр собаку съел на управлении розничным и ресторанным бизнесом. У него есть совет для владельцев бизнеса и рекрутеров: пора пересмотреть принципы найма. Фактор, который позволяет любому бизнесу выделиться на фоне конкурентов, – это его люди. «Нанимать правильных людей – наша главная задача в розничных продажах, – говорит Барр, чья холдинговая компания называется PMTD (People Make The Difference – «Люди имеют значение»). – Наши люди – ключевой фактор успеха. Неважно, продаем мы бургеры, курицу или ювелирные украшения. Мы гарантируем себе победу каждый раз, если у нас будут работать лучшие люди. Они – представители нашего бренда и интерфейс для наших клиентов». Учитывая его обширный опыт в качестве владельца бизнеса и советника, Барра попросили проконсультировать политиков, сенаторов и конгрессменов Белого дома и их подчиненных относительно того, как различные программы, например, Закон о доступном медицинском обслуживании, влияют на розничную отрасль. В розничной торговле США работает более 15 млн человек{2}, то есть примерно один из десяти работающих жителей страны занят в этой отрасли – больше, чем в каком-либо другом сегменте рынка, кроме правительства и здравоохранения. Розничная отрасль – классический авторитет для остальной экономики. Этот важный статус означает, что силы, сотрясающие рынок труда (такие как кризис, вызванный ушедшими на пенсию бэбибумерами[1], и требование повысить минимальную оплату труда), наносят особо заметный удар именно по розничным бизнесам. Стало намного сложнее найти подходящих людей. И в ближайшее время ситуация лишь ухудшится. За свою карьеру Барр часто нанимал людей лично – от сотрудников, работающих непосредственно с клиентами, до топ-менеджеров. Хотя процесс собеседования и найма работника с почасовой оплатой отличается от поиска нового генерального директора, Барр считает, что все, независимо от вакантной должности, имеют схожие потребности и желания. «Все хотят работать ради того, чтобы превзойти себя, – говорит Барр. – Они не хотят убивать время. Нужно найти людей, которые ищут не просто работу, а возможность». Когда Барр оценивает кандидатов на любую должность в его компании, он, прежде всего, смотрит, насколько интеллект и отношение кандидата к работе соответствуют корпоративной культуре. Технические навыки соискателя и его соответствие должностным требованиям – на втором месте. «Мы хотим нанимать людей с определенным образом мыслей и отношением к работе, а затем развивать в них необходимые навыки», – говорит Барр. Барр отдает предпочтение кандидатам, обладающим базовыми характеристиками, такими как вежливость и способность поддерживать зрительный контакт. Чтобы проиллюстрировать свои предпочтения, Барр рассказывает легендарную историю о Дебби Филдс, основательнице Mrs. Fields Cookies. Филдс проводила собеседование в общественных местах, например, в ресторанном дворике торгового центра. Она просила кандидата встать и с чувством спеть «С днем рождения». «Если человек отказывается проявить смелость и отвагу и совершить нечто столь самоуничижительное, он вряд ли подойдет для работы за прилавком розничного магазина», – говорит Барр. Для поиска работников, непосредственно контактирующих с клиентами, важно забросить сеть пошире. Чем больше масштаб поиска, тем выше шансы найти квалифицированных кандидатов, которые соответствуют вашей корпоративной культуре. Для поиска управленцев Барр выбирает более точечный подход, с использованием внутренних рекомендаций и таких сетевых сайтов, как LinkedIn, чтобы отыскать потенциальных кандидатов. Прежде чем отправиться на поиски человека, важно точно понять, для какой работы он вам нужен. «Вы же не хотите очароваться человеком, а потом обнаружить, что должностные обязанности выходят за рамки его способностей», – говорит Барр. Когда менеджеры стремятся лишь заполнить пустующую вакансию, они рискуют привлечь неподходящих людей. А это дорого обойдется компании в плане денег и времени. Более того, неподходящий сотрудник может превратиться в раковую опухоль внутри вашей организации. «Если вы наймете плохого менеджера, который ужасно относится к людям и заставляет их сомневаться в том, что они могут многого достичь как команда, – говорит Барр, – то вы не сможете привлечь талантливых сотрудников. И результаты незамедлительно скажутся на вашем бизнесе». Барр говорит, что разработка масштабируемого процесса, который позволяет выбрать кандидатов, наиболее соответствующих вашей корпоративной культуре, – важнейший фактор успеха или неудачи вашего бизнеса. Полный контроль над процессом рекрутинга Рекрутинг – последний критически важный компонент вашего бизнеса, который вы можете полностью контролировать. Задумайтесь: мы живем в эпоху, когда бизнес переживает колоссальное давление конкуренции и подвергается рискам, связанным с изменениями рыночных условий и норм законодательства. Вы контролируете все меньше и меньше факторов, которые определяют успех вашего бизнеса. Вы не в силах контролировать кредитную ставку, доступ к рынку капитала, изменчивое поведение потребителей и стремительную отраслевую консолидацию. Кроме того, вы не можете контролировать решения Бюро по финансовой защите потребителей США и внесение Конгрессом таких радикальных законов, как Закон о доступном медицинском обслуживании. Единственное, что вы можете контролировать на сто процентов, – персонал, которому вы выплачиваете зарплату. Пора уделить рекрутингу столько же внимания, сколько и всем остальным элементам бизнеса, поставить его наравне со всеми ключевыми аспектами, от финансов до производства, маркетинга и обслуживания клиентов. Изменив принципы найма, можно добиться резонансного эффекта, который обеспечит вам стабильное преимущество над конкурентами. «Рекрутинг всегда был связан с предвзятостью, – говорит Уильям Тинкап, генеральный директор Tincup & Co, HR-аналитик и консультант из Арлингтона (Техас). – Мы говорим не о таких вещах, как образование, национальность, пол или сексуальная ориентация. Наша предвзятость затрагивает стиль работы и склонность выбирать людей, которые работают, как мы». Такая предвзятость создает однородную рабочую силу, не склонную к инновациям. «В открытой, разнородной культуре, – говорит Тинкап, – создаются трения, которые порождают инновации и увеличивают долю рынка. Вот почему, если вы хотите принимать эффективные рекрутинговые решения, нужно обратить внимание на эту предвзятость. Иначе вы рискуете лишить свою организацию способности предлагать инновации и конкурировать». Нужно радикально переосмыслить концепцию найма сотрудников, чтобы создать инновационный коллектив. Вспомним, что произошло с Pillar To Post, 22-летним франчайзером, специализирующимся на жилищной комиссии, с 536 франшизами в 48 штатах США и 8 провинциях Канады. «По сути своей Pillar To Post – это сообщество людей, – говорит основатель и генеральный директор Дэн Стюард. – Мы помогаем людям купить дом и тем самым влияем на их жизнь». Стюард давно понял, что поиск и удержание квалифицированных инспекторов – в компании работает примерно 9000 инспекторов – ключевой фактор успеха каждой отдельной франшизы и компании в целом. «Поиск, отбор и адаптация подходящих кандидатов – тайный рецепт этого бизнеса, – говорит Стюард. – Хорошие люди строят отношения с клиентами и агентами по недвижимости. Если удается добиться их доверия, мы получаем больше рекомендаций и снижаем ценовую чувствительность». Если Pillar To Post хочет поддерживать динамику развития – двукратный рост каждые четыре года, нужен стабильный источник талантов. Однако уровень их удержания в компании составлял всего 33 %. Более того, всего один из десяти новых сотрудников оставался в компании достаточно долго, чтобы оказать позитивное воздействие на бизнес. Эти «потерянные» сотрудники обернулись чудовищной тратой времени и ресурсов. Дополнительные расходы отбили охоту у владельцев франшиз приглашать новых людей, и это вызвало операционные проблемы, которые затронули весь бизнес. «Такое положение стало препятствовать росту компании, – говорит Стюард. – Низкое удержание сотрудников означало, что мы растрачиваем ресурсы и делаем некачественную работу, которая негативно отражается на нашем бренде. Если мы хотели создать успешную компанию, нам нужны были четкие принципы в отношении человеческого фактора в бизнесе. Мы осознали, что должен быть иной способ нанимать людей». Перед Стюардом стояла и другая задача: заручиться поддержкой франшиз относительно нового процесса рекрутинга и выбора инспекторов в каждом отдельном бизнесе. Так как не существовало единого процесса рекрутинга, которому следовала бы вся компания, каждая франшиза нанимала персонал по своему усмотрению, опираясь на прошлый опыт. Отсутствие целенаправленного процесса найма привело к непоследовательности и низким результатам. Стюард признается, что принял несколько неудачных решений даже при найме ключевых сотрудников высшего уровня. «Я пришел к выводу, что лучше оставить позицию незанятой, чем нанять неподходящего человека, – говорит он. – Оглядываясь назад, я сразу вижу, на какие компромиссы я шел либо в рабочих требованиях, либо в соответствии корпоративной культуре, либо в проверке опыта работы. Теперь я понимаю, насколько важно уделить этому время и все сделать правильно. Если вы паникуете и нанимаете неподходящего человека, просто чтобы закрыть вакансию, последствия могут быть катастрофическими». Совместными усилиями Стюард и владельцы франшиз преобразовали весь процесс рекрутинга и адаптации новых сотрудников. «Мы понимали, что всем нам нужно говорить на одном языке и использовать одинаковые инструменты отбора и найма, – говорит Стюард. – Мы нуждались в четком процессе и дисциплине. Пришлось распрощаться с идеей, что можно нанять кого попало и надеяться, что это сработает». Изменения, которые Стюард и его команда в итоге внесли в процесс рекрутинга – переосмысление вопросов для собеседования по таким темам, как соответствие корпоративной культуре, и использование своего рекрутингового бренда для привлечения миллениалов (тех, кто родился после 1980 года), – оказали значительное влияние на бизнес. Хотя Стюард признает, что им еще есть над чем работать, эффективность рекрутинга выросла с 10 до 60 %. Более того, нежелательная текучесть кадров снизилась практически до нуля. Благодаря этим фантастическим результатам франшизы намного увереннее нанимают сотрудников. Бизнес вернулся к стремительному росту. «Если вы не сосредоточены на своих людях, – говорит Стюард, – то вы не сосредоточены на долгосрочном благополучии вашего бизнеса». Заново учимся нанимать Мы с вами не умеем нанимать сотрудников. И в этом нет ничего неожиданного, потому что большинство компаний вообще не обучают менеджеров рекрутингу. Мы полагаемся на устаревшие технологии и интуицию, принимая важные решения, затрагивающие самые ценные активы бизнеса. Рекрутинг ничем не отличается от любого другого бизнес-процесса. Когда процесс обдуман, задокументирован и скрупулезно соблюдается, результаты последовательны и приносят реальную выгоду. Отступления от процесса, напротив, резко ухудшают результаты и делают процесс непредсказуемым. Большинство из нас не приоритизируют время, которое требуется для успешного рекрутинга. Придется приложить немало усилий – в целом компаниям необходимо в среднем 52 дня, чтобы закрыть вакантную позицию, в 2011 году этот временной период составил не менее 48 дней{3}. Во время 44-часовой рабочей недели большинство менеджеров уделяют менее 10 % своего времени рекрутингу. Почему? Ответ прост: они слишком заняты. Им нужно закрыть вакантное место и поставить «галочку» в списке выполненных дел. Но ставки слишком высоки, чтобы и дальше пользоваться этим быстрым способом. Нельзя просто делегировать рекрутинг третьей стороне. Даже если вам повезло и у вас в штате есть специально обученный HR- профессионал, скорее всего, он занят административными делами, связанными с заработной платой, медицинскими страховками и тренингами, помимо многих других обязанностей. Как бы вам ни хотелось, чтобы они разработали надежные принципы рекрутинга, это невозможно без вашего личного участия. Последовательный рекрутинг должен стать одним из важнейших приоритетов.GREENLEAFBOOK GROUP PRESS
МоскваБиблос