I
Характер

Waiho mā te tangata e mihi.

Пусть твои добродетели

восхвалит кто-то другой.

УБЕРИ ЗА СОБОЙ

Никогда не становись слишком великим для незначительных, но необходимых дел.

Новая Зеландия – Уэльс, Карисбрук, Данидин, 19 июня 2010 года

«В Карисбруке холодно, – говорит центр All Blacks Конрад Смит. – На этом антарктическом ветрище можно себе яйца отморозить». На плакатах с рекламой матча написано: «Добро пожаловать в Дом боли»^[4].

Главный тренер сборной Грэм Генри прогуливается вместе с женой Ревин перед матчем. Это ритуал. Его помощники, Уэйн Смит и Стив Хансен, разговаривают в столовой отеля с менеджером Дарреном Шендом. Гилберт Энока, тренер по развитию психологического потенциала, говорит с игроками. Их босоногий гуру.

Наверху менеджер по экипировке Эррол Коллинз по прозвищу Посс, или Опоссум, начинает раскладывать регбийки.

Такой Посс есть в каждой команде. На первый взгляд его обязанность – следить за экипировкой. От защиты на ворота до тренировочных мячей, от курток для разминки до жвачки, от тренировочных гетр до житейского совета. Он заботится об игроках. В день матча он раскладывает черные регбийки.

В языке маори есть слово таонга, означающее «сокровище». Черная форма – это таонга, священный предмет.

Та самая черная форма с серебристым папоротником.

Еще с 1905 года, когда «Первые» All Blacks штурмом взяли Европу, черная форма стала олицетворять дух и надежды нации этого маленького островного государства. За последние сто с лишним лет она претерпела множество изменений. Ее больше не шьют вручную, исчезли завязки у ворота, теперь это настоящие гладиаторские доспехи современного дизайна из плотно прилегающей, впитывающей влагу ткани. Но суть остается прежней: эта форма – символ успеха, тяжелого труда и способности новозеландца, пожертвовав многим, приложив все усилия и профессиональное мастерство, стать лучшим в мире.

Успешные лидеры сочетают гордость и смирение. Абсолютную гордость в поведении и абсолютное смирение перед величием поставленной задачи.

Пообедав пораньше запеченным картофелем с курицей, игроки по двое-трое поднимаются наверх. Капитан Ричи Маккоу, Киран Рид, Тони Вудкок, Брэд Торн, Джо Рокококо… Избранные.

Они забирают свою награду – черные шорты, черные гетры с тремя белыми полосками и черные регбийки с серебристым папоротником. Игроки надевают форму, их лица становятся серьезными. Они – All Blacks.

«До сих пор вспоминаю первую регбийку Ричи Маккоу. Он зарывался в нее головой секунд сорок пять, а то и целую минуту, когда надевал ее», – говорит Гилберт Энока.

Сегодня Маккоу играет девяносто первый матч.

«Нам недостаточно просто выиграть у валлийцев. Победа должна быть крупной», – говорит комментатор.

На стадионе пивные банки ударяются о рекламные щиты, глухо шумит пролетающий вертолет. Кто-то продает футболки.

Маккоу выходит из автобуса. Раздается громкий крик – паухири, традиционное приветствие маори. Одинокий мужчина-маори держит в руках копье таиаха. Фотоаппараты слепят вспышками.

Маккоу принимает вызов от лица команды.

Женщины падают в обморок. Как и мужчины.

All Blacks отправляются в сторону раздевалок.

Под трибунами стоят столы на козлах: на них бинты и миски с высокоуглеводными перекусами. На стене флаг Новой Зеландии – Юнион Джек и Южный Крест.

Никакой наигранности. Команда готовится молча, многие надели наушники. Наверху тридцать пять тысяч голосов скандируют: «Блэк! Блэк! Блэк!»

Тренеры не торопятся выходить, пока игроки готовятся. Никто не произносит воодушевляющих речей. Пару слов одному, ободряюще хлопнут по спине другого. Теперь все зависит только от самих игроков. От того, что значит «быть командой».

Разговоры закончены. Время играть в регби.

Это день Дэна Картера, один из его лучших дней. Плеймейкер новозеландской сборной совершает две попытки, вторую из которых будут снова и снова пересматривать до тех пор, пока люди любят регби. Он зарабатывает 27 очков. Идеальная десятка. Позже в газетах напишут: «Валлийцам было нечем ответить».

All Blacks побеждают со счетом 42:7.

Картер снова показал, что незаменим. Но на самом деле пришло время Ричи Маккоу. На сегодняшний день, по статистике, он считается самым успешным капитаном за всю историю All Blacks.

В раздевалке выпивка течет рекой.

Помещение постепенно наполняется и журналистами, и политиками, и спонсорами, их сыновьями и даже друзьями сыновей. Доктор Дэб^[5] накладывает швы. Ричи Маккоу выходит к прессе. Несколько нападающих дрожат в больших баках со льдом – ультрасовременная техника восстановления. Играет рэп, затем – регги.

Через некоторое время менеджер Даррен Шенд аккуратно очищает раздевалку от посторонних.

Остается только команда. Святая святых. Маккоу, Рид, Торн, Смит, Картер, Дэгг, Мулиаина. Имена уже нарицательные. Сгрудившись на скамейках, они похожи на великовозрастных школьников.

Они проводят разбор полетов.

Ведет собрание Милс Мулиаина. Получив травму, сегодня он выполняет роль капитана вне поля. Правила такие же, как в уаре – маорийском доме собраний, где всем дается возможность выговориться, сказать свою правду и поведать свою историю.

Мулиаина передает слово помощнику тренера Стиву Хансену по прозвищу Шэг, прямолинейному и скупому на похвалы. Он говорит, что было неплохо, но недостаточно хорошо. Необходимо изрядно поработать над коридорами. Чтобы они были надежными. Не отдавать их сопернику так просто. Не поддаваться эмоциям. Не торопиться. Впереди важные матчи.

Он передает слово Уэйну Смиту, другому помощнику тренера. Смити худой и подтянутый, с проницательным взглядом. Он разбирается в людях, знает, как они мыслят и работают и как добиться от них наилучшего результата. Свою команду он видит насквозь. Предельно четко изложив несколько моментов, он передает слово Гилли, доктору философских наук Нику Гиллу, тренеру по физической подготовке, а тот в свою очередь передает слово «Теду» – Грэму Генри, главному тренеру сборной. Генри невысок и остроумен. Его саркастические замечания не всегда попадают в телепрограммы. Он здесь главный, распорядитель, Свенгали, чьей воле подчиняются все участники представления.

Главное испытание – в том, чтобы постоянно совершенствоваться, неустанно становиться лучше, даже когда ты уже лучший. Особенно когда ты уже лучший.

Генри поздравляет Маккоу с тем, что тот стал самым успешным капитаном за всю историю All Blacks, а затем напоминает команде, что у них впереди еще много работы. Много упорной работы.

Мулиаина напоминает игрокам, чем им пришлось пожертвовать ради того, чтобы оказаться в этой комнате. И наконец, предлагает выпить за Маккоу:

– За шкипа^[6]!

– За шкипа! – поддерживают тост все присутствующие.

– Отлично, парни, – отвечает он. – Продолжаем!

Это тот самый момент, когда происходит такое, чего не ждешь.

Двое титулованных игроков, один из которых дважды назван лучшим по итогам года, берут по метле с длинной ручкой и начинают подметать пол, загоняя грязь и пыль в угол.

И пока вся страна пересматривает повторы, а школьники засыпают, мечтая о славе All Blacks, сами All Blacks убирают за собой раздевалку.

Подмети пол.

Подмети тщательно.

Чтобы никому не пришлось этого делать за тебя.

Потому что никто не должен заботиться об All Blacks.

All Blacks заботятся о себе сами.

«Это пример личной дисциплины, – говорит Эндрю Мертенс^[7], бывший полузащитник веера национальной сборной (сами новозеландцы называют их «первый пять восьмых»^[8]) и второй из игроков, принесших All Blacks больше всего очков за всю историю команды. – Ты не ждешь, что кто-то сделает твою работу за тебя. Учишься не надеяться, что тебе принесут все готовое. Если у тебя есть личная дисциплина в жизни, то и на поле ты организованнее. Хочешь, чтобы игроки действовали сообща, – добейся, чтобы они захотели этого. Никому не нужна группа одиночек. Это не принесет победы в каждом матче, но, безусловно, сплотит команду в долгосрочной перспективе».

Собравшиеся вместе талантливые одиночки, которые не следуют личной дисциплине, в конце концов неизбежно проиграют. Потому что характер берет верх над талантом.

Винс Ломбарди, легендарный тренер американского футбольного клуба Green Bay Packers, принял руководство командой, когда она переживала отнюдь не лучшие времена, годами занимая последние строчки в рейтинге Национальной футбольной лиги, и даже преданные болельщики уже не надеялись на лучшее. Ломбарди пришел в клуб в 1959-м. Два года спустя команда стала чемпионом НФЛ, затем снова завоевала титул в 1962 и 1965 годах, а в 1966 и 1967 годах выиграла Суперкубок.

В основу его успеха легла «модель Ломбарди», как он сам ее называл. Начиналась она с простого утверждения:

Эффективным лидером можно стать, лишь как следует узнав себя.

Для него все начинается с самопознания, с великого «я есмь», с глубокого осознания и принятия личных ценностей. Это стало основой его личного успеха и успеха его команд.

Ломбарди был убежден, что именно познание себя позволяет развивать характер и цельность личности, а уже из них вырастают лидерские качества.

Джон Кабат-Зинн в книге «Куда бы ты ни шел, ты уже там» (Wherever You Go, There You Are) рассказывает историю архитектора, визионера и философа Бакминстера Фуллера.

Мучаясь от депрессии и мыслей о самоубийстве, Фуллер задал себе несколько вопросов, изменивших его жизнь полностью:

Каково мое место в мире? Есть ли дело, которое мне по силам и которое не сделает никто, если я не возьму ответственность за него на себя?

Эти же вопросы вдохновили Ломбарди и могут, в свою очередь, вдохновить нас. Дело может быть абсолютно любым, не важно, ответственность ли это за команду, компанию, жизни множества людей или просто уборка в раздевалке. В любом случае все начинается с характера, а характер – со смирения. В начале каждого сезона Ломбарди поднимал вверх мяч и произносил: «Господа, это мяч»^[9].

Под руководством Джона Вудена баскетбольная команда UCLA Bruins семь лет подряд начиная с 1967 года выигрывала национальный студенческий чемпионат США. По словам писательницы Клаудии Лютер, в начале каждого сезона Вуден собирал команду в раздевалке. Они сидели там долго, даже слишком долго, и учились надевать носки:

Проверим пятку. Нам совершенно не нужно, чтобы она где-то сбилась даже немного… Если она сбилась, значит, вы сотрете ноги до волдырей и непременно потеряете игровое время. И если вы играете достаточно хорошо, то за потерю вами игрового времени вашего тренера могут уволить.

Этот урок на самом деле связан не с волдырями или потерей игрового времени и увольнением тренера. Он о том, что надо как следует усвоить азы, тщательно проработать детали, заботиться о себе и о команде. Это смирение.

«Для победы нужен талант. Чтобы повторить победу, нужен характер», – говорил Джон Вуден.

Как и главный тренер All Blacks Грэм Генри, Вуден был преподавателем. И это не случайное совпадение.

Еще один выдающийся человек, американский футбольный тренер Билл Уолш, также считал себя в первую очередь преподавателем и лишь потом – лидером.

С 1979 по 1989 год Уолш тренировал команду San Francisco 49ers, превратив ее из аутсайдеров в одну из именитых спортивных династий за всю историю американского футбола благодаря все той же философии. Он был твердо убежден, что «без характера ничего не добиться. Характер важен для каждой личности, а общий характер этих личностей – каркас команды-победителя».

Создавай лучшие стандарты для работы, развивай характер спортсменов своего клуба, вводи командную культуру, и, как гласит название книги Уолша, «Пусть счет игры позаботится о себе сам» (The Score Takes Care of Itself).

«Уолш знал, – сказал спортивному журналисту Марку Ризону нынешний тренер сборной Англии по регби Стюарт Ланкастер^[10], – что, если у твоих игроков уровень командной культуры будет выше, чем у соперника, вы победите. Так что перестаньте гоняться за результатами, а сосредоточьтесь на команде».

«Перед каждой командой стоит задача – добиться ощущения единства, – говорил Винс Ломбарди. – Потому что обычно важно не насколько хорош каждый отдельный игрок, а насколько хорошо они работают вместе».

Характер коллектива жизненно важен для успеха. Сосредоточьтесь на том, чтобы привить правильную командную культуру, и результат не заставит себя ждать.

Оуэн Иствуд – человек множества талантов. Он представлял юридические интересы All Blacks, а также консультировал сборную ЮАР по крикету, высшее командование NATO и прочие организации со своей коллективной культурой. Иствуд руководствуется уравнением:

Эффективность = Способности + Поведение

По его словам, поведение человека раскроет либо лучшие, либо худшие его качества, и это работает и с бизнесом, и с командой, и с отдельными людьми. «Лидеры создают нужную среду для правильного поведения. Это и есть их основная роль», – отмечает Иствуд.

Поведение он разделяет на две области: личную и публичную.

К публичной относятся аспекты жизни спортсмена, когда он следует распорядку командной жизни – на тренировке, во время матча, в поездке вместе с командой или во время рекламной кампании. Здесь от него требуются профессионализм, хорошая физическая форма и высокий уровень владения нужными навыками.

Личная – время, которое мы проводим наедине с собой, когда наша интеллектуальная игра заканчивается. Эта игра самая сложная, потому что каждый день мы сталкиваемся с пределами собственных способностей, своими привычками, соблазнами и страхами.

«Лидеры разрабатывают и создают среду, которая и взращивает эффективное поведение, столь необходимое для успеха. По-настоящему умные команды – те, где существует культура, которой обусловлено необходимое поведение», – говорит Иствуд.

«Я размышляю о подобной среде. Не важно, бизнес это или спорт, она должна быть направлена на развитие людей. Если ты даешь развиваться людям, которыми руководишь, твой бизнес станет успешнее. Все дело в создании среды, где это происходит каждый день», – считает Грэм Генри.

Каждый день? Да, лидеры организаций по всему миру то и дело пытаются вдохновить людей на изменения. И все поздравляют их с отлично проведенной презентацией, восхищаются придуманным девизом, суют в портфель бренд-бук, а потом возвращаются на свои рабочие места и ничего не делают.

Или же лидеры отчаянно разрабатывают и представляют план действий, выверенный до малейших деталей, но совершенно не понимают концепции, цели или принципов, которые за ним стоят.

Уилл Хогг рассказывает о том, что он сам называет парадоксом «перевода замысла в действие». Хогг – владелец Kinetic, консалтинговой фирмы по вопросам управления с головным офисом в Женеве. Его фирма сотрудничает с главами крупных организаций, внедряя изменения в корпоративной культуре и делая акцент на вовлеченность. Он любит цитировать японскую поговорку:

Замысел без действия – греза,

Действие без замысла – кошмар.

По его словам, парадокс в том, что, сколько бы руководство организаций ни считало свои проблемы уникальными, многие изменения сосредоточены вокруг одного – способности (или неспособности) превратить план в действие. Иногда это происходит из-за отсутствия плана как такового. Чаще – из-за неспособности представить замысел в виде простых обыденных действий.

Например, чтобы высшее руководство подмело полы.

По словам Уэйна Смита, талант не играет особой роли. Он говорит уже не об All Blacks, а о Chiefs – команде, в которую перешел после работы с национальной сборной, но принципы применяет те же. «Спортсменов мы отбирали тщательно. Помимо интуиции, опирались на метрики, поскольку в регби существуют статистические данные, которые определяют характер игрока, – именно это мы и искали. Мы отбирали спортсменов, обладающих высокой работоспособностью, выносливых, без склонности к эгоизму и готовых чем-то жертвовать».

Это была выборка по характеру.

«Этос» – греческое слово, означающее «характер». Оно того же происхождения, что и слово «этика», и используется для определения убеждений, принципов, ценностей, кодов и культуры внутри организаций. Это «то, как здесь все устроено», неписаные (а иногда и письменно зафиксированные), правила, нравственный характер той или иной группы людей. Это и место, где мы живем, и наша уверенность в чем-то, и наши моральные устои.

Наши ценности определяют наш характер. Наш характер определяет нашу ценность.

Ценности – фундамент убеждений. Любая организация, существующая хоть сколько-нибудь долгое время, будь то церковь, компания, государство или идеологическое течение, бережно хранит в сердце фундаментальные принципы: «Вера, надежда, любовь»; «Свобода, равенство, братство».

Фундаментом подхода All Blacks к достижению стабильного успеха служит основанная на высоких моральных принципах и целеустремленности культура. Но, как известно любому бизнес-лидеру, слова, обозначающие ценности, например «цельность», «готовность идти на жертвы», «решимость», «творческий потенциал», «умение сотрудничать», «упорство», «ответственность» и прочие, кажутся мощными, лишь когда они абстрактны, а на бумаге выглядят унылыми и банальными. Основная задача – вдохнуть в них жизнь и привнести их в жизни тех, кем вы руководите. Мы еще увидим, что в практике работы All Blacks есть множество отличных примеров того, как этого добиться. Их руководство – настоящие эксперты в переводе замысла в реальность, а целей – в действия.

По сути, главное конкурентное преимущество All Blacks – это способность управлять командной культурой и основными идеологическими концепциями, объединив личную значимость каждого игрока с высшей целью. Важна самоидентификация команды, не столько то, что делают игроки на поле, а кто они такие, за что борются и в чем видят смысл своего существования.

И наконец, преимущество All Blacks не в количестве игроков. В Англии игроков в регби больше, чем у всех команд мира вместе взятых. И дело совсем не в расовой принадлежности спортсменов, несмотря на неверное представление, сформированное в популярной британской прессе. Брайан Уильямс, первый полинезиец в национальной сборной, начал играть в ее составе только в 1976 году, но к тому времени All Blacks уже одержали множество побед с начала ХХ века, редко уступая титул. Безусловно, расовое разнообразие помогает, но дело не только в нем.

«Каково мое место в мире? Есть ли дело, которое не сделает никто, если я не возьму ответственность за него на себя?» Бакминстер Фуллер

Дело не в инфраструктуре – или «регбийной лестнице», – хотя эта техническая структура вместе с упорным стремлением «стать одним из All Blacks», безусловно, помогают развивать талант на пути с самых низов к неувядающей славе.

Выдающийся успех игроков All Blacks на поле начинается с особой командной культуры за его пределами. Именно она и есть то самое конкурентное преимущество, на котором и держится успех команды уже больше века.

Стать одним из All Blacks означает стать носителем культурного наследия. Твоя роль – стать лучшим хранителем регбийки. Смирение, надежда и ответственность выводят игру на качественно новый уровень. Это и делает All Blacks лучшими в мире.

В этой книге речь идет о том, что дают эти качества лидерам в других сферах.

Возрождение культуры All Blacks в период с 2004 по 2011 год началось с пары фундаментальных вопросов. Что значит играть в национальной сборной? Что значит быть новозеландцем? Эти вопросы и непрерывный поиск ответа на них стали отправной точкой воссоздания ценностно ориентированной командной культуры, стремления к высшей цели.

Такой метод руководства можно назвать «сократическим», поскольку Сократ задавал ученикам вопросы, поиск ответа на которые помогал им избавиться от предрассудков. Цель? Помочь узнать себя, даже если правда окажется неприятной.

Это главный метод руководства All Blacks, и суть его можно кратко выразить маорийской поговоркой:

Waiho kia pātai ana, he kaha ui te kaha.

Много знает тот, кто не боится спрашивать.

Культура, основанная на принципиальных вопросах, которые задаются снова и снова, позволяя отрабатывать навыки, избавляет от нездоровых убеждений. Смирение позволяет задать себе простой вопрос: как можно добиться лучшего результата?

Вместо того чтобы раздавать спортсменам указания, тренеры задают вопросы. Сначала самим себе: «Как можно добиться лучшего результата?», а потом и игрокам: «Что вы думаете об этом?». Подобная культура вопросов и ответов, в которой люди выносят собственные суждения и расставляют внутренние ориентиры, постепенно стала значить все больше. Вопросы, которые лидеры задают сначала себе, а потом команде, положили начало революции в регби.

Слово «решать» в основе своей означает «отсекать». Культура вопросов и ответов All Blacks отсекает нездоровые убеждения, чтобы достичь ясности. Это упрощенная разновидность межличностного руководства в среде обучения, ориентированная на решение проблем адаптивными методами и постоянное самосовершенствование, в которой смирение – невозможность знать все ответы – дает силы.

«Можно наставлять, но я твердо убежден, что не стоит поучать слишком часто. Если веришь в такой подход, придется задавать вопросы, мы пытаемся это делать и получать подробные ответы. Так приходит самопознание», – говорит Уэйн Смит.

«Что произошло бы, если…?»

«Что бы ты сделал в такой ситуации?»

«Как бы ты…?»

«Как насчет…?»

Все эти вопросы в равной мере применимы как к регби, так и к бизнесу. Никто никогда не знает ответа на все вопросы, но задавать их – значит менять сложившуюся ситуацию. Это помогает определить основные ценности и убеждения, а также подталкивает к саморазвитию.

В конце концов, чем лучше задашь вопросы, тем лучше ответы получишь.

All Blacks определенно находятся в исключительной среде. Элитный статус команды, пристальное внимание и предоставленные ресурсы выгодно отличают их, скажем, от торгового персонала из какого-нибудь Вулвергемптона^[11] или от группы маркетологов из Дулута^[12]. Они решают разные проблемы, применяют к их решению разные способы и получают за свой труд разное вознаграждение. Однако опыт самой успешной в мире спортивной команды позволяет извлечь из него несколько полезных уроков, основанных на коллективном гуманизме и проявлении здравого смысла. И хотя попытка понять, что же дает All Blacks преимущество, может не дать нам ответов на все вопросы, она позволит нам разобраться с некоторыми важными вопросами, касающимися управления.

Маорийские резные орнаменты, которые начинают быстро узнавать туристы в Новой Зеландии, называются вакаиро. Они изображают тиипуна – предков племени – и вырезаются в память об их деяниях. Они могут поведать истории любви, смерти и величайшей доблести. Это галерея изображений героев, но в них нет тщеславия – они намеренно гротескны, черты лица искажены, язык высунут.

Смирение глубоко заложено в маорийскую и во всю полинезийскую культуру. Более того, само слово маори означает «нормальные» или «естественные», отделяя таким образом людей, населяющих землю, от богов, живущих в вышине. В этой культуре, да и в новозеландском обществе в целом, не приветствуют зазнайства.

Смирение не равно слабости – совсем наоборот. Лидеры, у которых есть мана, осознают силу смирения. Оно помогает познать сокровенные ценности и взглянуть на мир шире.

Вакаиро напоминают о том, что мы должны оставить после себя память о своих деяниях, а не о своем тщеславии. Смирение говорит об уравновешенности. Оно необходимо для обладания маной. Словом «мана» маори и другие полинезийцы называют множество разных качеств – это и авторитет, и высокий статус, и личная власть, и манера держаться, и харизма, и, согласно определению Новозеландского толкового словаря английского языка, «высокая репутация и сильный характер».

Для маори и среди All Blacks мана, возможно, высшая награда, основная духовная цель человеческого существования. Лингвисты увидели связь между этим словом и «мощными природными силами, например грозой или штормовыми ветрами, которые рассматривались как выражение невидимой сверхъестественной активности» (Коддингтон). Кто-то считает, что это вселенская жизненная сила, лежащая в основе представлений о Боге. Это слово определенно характеризует человека, обладающего редким качеством, – прирожденного лидера, сильного, способного вести за собой, волевого, спокойного и смиренного.

Отвечая на вопрос о Крисе Эштоне, английском крае, и его привычке к затяжным прыжкам «рыбкой» в зачетное поле, бывший капитан и хукер All Blacks Антон Оливер ответил: «Мы бы просто умерли».

Для любого лидера воссоединиться с главными ценностями – истинными, заложенными глубоко в нас инстинктами – одна из основ характера, на которой и держатся лидерские качества. И она начинается со смирения. Лучше всего об этом сказал блаженный Августин: «Сперва заложи фундамент из смирения… Чем выше здание ты хочешь возвести, тем глубже должно лежать его основание».

И раз уж звезды большого спорта убирают раздевалку и заботятся о себе сами, чтобы никому не приходилось делать это за них, можно спросить себя, начинается ли совершенство – истинное совершенство – со смирения, покорной готовности «убрать за собой».

В конце концов, что такое наследие, если не то, что останется после того, как ты уйдешь?

Убери за собой

Великие тренеры прошлого, такие как Джон Вуден и Винс Ломбарди, выстраивали свой метод обучения игроков вокруг смирения. Подобным же образом All Blacks делают акцент на основополагающих ценностях, которые заключаются, в частности, в предпочтении характера, а не таланта. Спортсменов учат не игнорировать незначительные дела, которые необходимо сделать. «Для исключительных результатов и обстоятельства нужны исключительные», – говорит Уэйн Смит. Эти обстоятельства помогают сформировать культуру, а значит, и этос, то есть характер команды. Умение подчиняться появляется на уровне межличностного общения, позволяя создать очень простую обучающую среду, основанную на культуре вопросов, где никто не знает всех ответов. Каждый может внести свой вклад в поиск решения поставленных задач. Это и есть главный элемент в создании стабильного конкурентного преимущества через культурное взаимодействие. Он ведет к инновациям, помогает лучше узнать самого себя и совершенствует характер. Это путь к обретению маны.

……………………………………

Убери за собой

Никогда не становись слишком великим для незначительных, но необходимых дел.

Kāore te kūmara e whāki ana tana reka.

Кумара (сладкому картофелю) не нужно говорить, какой он сладкий.

II
Адаптируйся

Однажды Мауи, открывший секрет огня, вместе с братьями охотился с копьем на птиц. Но на его копье не было зазубрин, и добыча ускользала. Мать посоветовала Мауи сделать из палок шипы для копья, и он послушался ее совета. В тот вечер они от души полакомились мясом кереру (голубя).

ИДИ НА ПРОРЫВ

Когда ты контролируешь игру, измени ее.

Во время долгого и безрадостного авиарейса из Южной Африки в Новую Зеландию, когда самолет пролетал где-то над Индийским океаном, новый помощник тренера All Blacks Уэйн Смит сказал менеджеру команды Даррену Шенду: «У нас дисфункциональная команда. Если это не исправить – я не вернусь».

All Blacks только что проиграли сборной ЮАР со счетом 40:26, заняв последнее место по итогам ежегодного розыгрыша Кубка трех наций. Для команды, настроенной побеждать и выигрывавшей в подавляющем большинстве матчей, это была настоящая катастрофа. Но, как написал Боб Хоувит в книге «Грэм Генри: заключительное слово» (Graham Henry: Final Word), хуже было только в отеле, где тогда остановилась команда.

По итогам «суда», напоминавшего пародию на судебное разбирательство, подпитываемую принудительным употреблением алкоголя, некоторые небезызвестные личности были мертвецки пьяны; некоторые – настолько сильно, что их жизни угрожала опасность. Позже выяснилось, что одному из игроков сборной ЮАР, остановившемуся в том же отеле и возвращавшемуся с ужина в честь серии побед его команды, пришлось вытаскивать игроков All Blacks из коридоров, кустов и даже из сточных канав и переворачивать их на бок, чтобы те не захлебнулись рвотой.

Нужно было что-то менять.

«То, как мы работали, не было достаточно хорошо для эры профессионального регби. Нельзя всю неделю работать, а потом с вечера субботы по утро понедельника напиваться в стельку», – отмечает Гилберт Энока, высокий и харизматичный тренер по развитию психологического потенциала.

Грэм Генри, главный тренер, только получил руководящую должность в новозеландском большом спорте. После этого разгромного поражения Смит передал ему записку, в которой настойчиво предлагал «исправить всю ситуацию».

Это стало началом долгого, тщательного и зачастую крайне тяжелого процесса, результатом которого была победа на Кубке мира по регби. То, чего удалось достичь Генри, Смиту, Хансену, Эноке и Шенду вместе с командой, которой они руководили, – хрестоматийный пример трансформационных культурных изменений, которые можно применить и за пределами регбийного поля.

Уилл Хогг считает, что эффективные организационные изменения должны пройти четыре основных этапа. По его словам, если хотя бы один из этих этапов отсутствует, изменения будут происходить намного медленнее, а то и вовсе станут невозможными.

Четыре стадии организационных изменений

• Аргументация в пользу изменений.

• Убедительная картинка будущего.

• Устойчивая способность к изменениям.

• Выполнимый план изменений.

Аргументы в пользу изменений для All Blacks были ясны. Результаты их работы, как на игровом поле, так и вне его, оставляли желать лучшего. Бывший капитан All Blacks Антон Оливер вспоминает: «Меня там не было, но все началось, когда Тана [Умага, капитан сборной на тот момент] сказал, что на самом деле не хочет и боится играть и игра не приносит ему никакого удовольствия. Каждый из нас был заперт в своем мирке и чувствовал то же самое». Как метко выразился Гилберт Энока, они проиграли «сам командный дух». И это был веский повод изменить ситуацию.

Далее команде требовалась убедительная картинка будущего. Следующая глава будет посвящена месту цели и личного значения, а также мы рассмотрим, как трехдневное кризисное собрание помогло создать структуру, которая привела к победе на Кубке мира. Прежде всего для победы была необходима четкая стратегия. Эту точку зрения неоднократно высказывал Грэм Генри (как в «Заключительном слове», так и в интервью), что означало создание «среды… которая стимулировала бы игроков и вызывала у них желание стать ее частью». Генри понимал, что мир меняется и All Blacks, как и любой другой бизнес, – «а это бизнес» – вступили в конкурентную борьбу на открытом рынке за лучшие человеческие ресурсы. Он полагал, что фокус на личностном росте и лидерских качествах раскроет потенциал, поможет его реализовать и повысит уровень преданности игроков.

Команде требовалась устойчивая способность к изменениям. Это означало убрать тех игроков, которые тащили команду назад, не давая шанса для изменений, и, что еще важнее, дать возможность тем, кто останется, и тем, кто присоединится после. В результате установилась модель «двустороннего руководства», когда ответственность «передавалась» игрокам, чтобы они, по словам Генри, «активнее вовлекались в игру».

Организация победителей – это среда личностного и профессионального роста, в которой каждый человек берет на себя ответственность и вовлечен в действие наравне с остальными.

Процесс также подразумевал формирование обучающей среды – и Генри как преподаватель весьма в этом преуспел, – которая бы мотивировала к личностному развитию и профессиональному росту. Создание «Группы развития лидерских навыков» и «индивидуально действующих единиц», в которых игроки брали на себя повышенную ответственность за командный регламент, принципы и культуру, помогло систематизировать эту стратегию. Капитан сборной Ричи Маккоу уверен, что это самое важное нововведение Генри.

Лидеры создают лидеров.

И наконец, команде был необходим выполнимый план изменений. В этом группы лидеров с их уникальной структурой оказались на высоте. Под руководством Генри команда смогла разработать и воплотить саморефлексивный, самонастраивающийся план, развивающий технические, тактические, физические, логистические и психологические способности коллектива.

Этот план пережил годы, сезоны, серии игр, недели, дни и даже секунды, отсчитываемые до финального свистка. Он реализовывался у всех на виду на игровом поле, но оттачивался за закрытыми дверями и привел к величайшему успеху в истории All Blacks.

И небольшому золотому кубку^[13].

Не стоит удивляться, что культура All Blacks начала гнить изнутри. Это происходит с любой организационной культурой, если не вмешаться. «Суд», похмелье со времен любительского регби и побочный эффект новозеландской культуры выпивки были лишь симптомом куда более универсального и неизбежного процесса, отображенного на графике в виде S-образной кривой.

Несмотря на огромный соблазн рассматривать жизнь, бизнес, общество и успех в виде линейной прогрессии постоянного и бесконечного совершенствования и роста, на самом деле верно обратное. Как и большинство явлений в природе, организационная культура подвержена действию циклических процессов, взлетам и падениям, расцвету и затуханию. Как писал Чарльз Ханди в книге «Пустой плащ» (The Empty Raincoat), подобные циклы включают в себя три фазы: обучение, рост и затухание.

В период обучения у нас часто падают показатели фактической эффективности, поскольку нам приходится иметь дело с незнакомым. Представьте, как Тайгер Вудс заново учился бы играть в гольф, или период «режущихся зубов», когда новый глава организации решает ее проблемы.

Затем изученное усваивается, импульс нарастает, и рост ускоряется. Так начинается фаза роста. За ростом следуют награды, а также похвалы и лесть. И вот мы уже контролируем игру и стоим на вершине мира. Мы непобедимы и уверены в успехе. Тогда и начинается спад.

Фаза затухания приходит подобно первым болезненным приступам артрита у человека средних лет. Если сначала они воспринимаются как нечто аномальное, то потом боль становится нормой. Вскоре мы видим в зеркале лицо старика со впалыми щеками и удивляемся, куда же делась наша цветущая юность.

Дело, разумеется, в том, что нужно поменять ход игры, пока мы ее контролируем, – выйти из отношений, взять на работу нового талантливого сотрудника, изменить тактику, заново оценить стратегию. Сделать то, что Ханди называет «сигмоидными скачками», то есть, совершая последовательно несколько скачков по S-образной кривой, перехитрить неизбежность.

Распределение этих скачков во времени должно стать одной из ваших приоритетных задач как лидера: когда приструнить «звезду», когда пролить кровь молодого таланта, когда изменить весь план игры. В «Энциклопедии лидерства» (Encyclopedia of Leadership) задается следующий вопрос:

Что вы предпримете для того, чтобы подготовиться ко второму изгибу кривой, не теряя существующего (на первом ее изгибе) успеха?

В этом вся суть кайдзена, японского понятия, означающего непрерывное самосовершенствование. Бундзи Тодзава пишет в одной из научных статей: «Основная идея заключается в воспитании человеческих ресурсов компании». Первоначально кайдзен был ориентирован на повышение производительности труда, а не на «создание организационной культуры», он служил японским руководителям способом активно вовлекать сотрудников в работу и побуждать к действию. Или, словами Грэма Генри, «стимулировать игроков и вызывать у них желание стать частью среды».

Упадок неизбежен, даже если организация переживает пик расцвета, но лидеры не готовы к переменам.

У военных есть аббревиатура VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) – изменчивый, неопределенный, сложный, неоднозначный. VUCA означает мир, подверженный внезапным изменениям с неизвестными последствиями и сложными, постоянно меняющимися взаимоотношениями. Его крайне сложно понять и невозможно предсказать. В оборонно-промышленном комплексе VUCA – это асимметричные боевые действия, геополитическая нестабильность и преданность, на которую нельзя полагаться. В бизнесе это означает крушение структур, кредитные кризисы и ущерб репутации. Для отдельной личности – это ненадежность продвижения по карьерной лестнице, рост цен, неликвидность на жилищном рынке и неопределенность будущего. Для лидеров – необходимость решений, учитывающих недостаточные знания, сомнительные ресурсы и сложности человеческой природы.

В своей основной статье «Разрушение и созидание» (Destruction and Creation) военный стратег Джон. Р. Бойд сформулировал теорию, применимую к быстро изменяющимся условиям. Он утверждал: «Чтобы понимание реальности всегда оставалось правильным и эффективным, необходимо пройти полный цикл взаимодействия со средой, в ходе которого происходит оценка ее непрерывных изменений». Он задался вопросом, как создаются ментальные концепции, поддерживающие принятие решений.

Ответом стал цикл принятия решений, или цикл НОРД.

НОРД означает «Наблюдение, Ориентация, Решение, Действие». Этот цикл быстро внедряется и пригоден для принятия решений в обыденной жизни.

Наблюдение

Это получение информации через органы чувств – визуальной, аудиальной, тактильной, обонятельной, вкусовой, – а также с помощью более современных способов сбора данных. Животные принюхиваются к ветру – так же и мы собираем необработанные данные, на которые потом реагируем.

Ориентация

Это анализ, позволяющий потом синтезировать все имеющиеся данные в единую целостную «карту территории» – рабочую теорию, предоставляющую нам выбор.

Решение

Это точка, в которой происходит выбор. В ней мы определяем лучший вариант действий и отсекаем лишнее, чтобы принять решение.

Действие

Мы принимаем меры, действуя быстро и решительно, выгодно пользуясь моментом. Затем возвращаемся к началу и наблюдаем за результатом своих действий. Таким образом цикл продолжается.

Проанализировав воздушные бои над Кореей, Бойд пришел к выводу, что выживали прежде всего пилоты, применившие цикл НОРД. Чтобы одержать победу в конфликте, нужно, по словам Бойда, «уметь сформировать в сознании образы наблюдаемой реальности в том виде, в каком мы ее воспринимаем, и быть в состоянии изменить эти образы, когда сама реальность начнет меняться».

Теории Бойда схожи с идеями русского полководца Александра Васильевича Суворова (1730–1800), автора книги «Наука побеждать». Он верил, что, как позже сформулирует Чарльз Дарвин, «выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые способны лучше всего реагировать на изменения». Вот «три кита» Суворова:

Быстрота – игра в высоком темпе.

Глазомер – принятие быстрых решений, дезориентирующих противника.

Натиск – агрессивные действия с целью получить конкурентное преимущество.

То есть необходимо двигаться быстро, занять выгодное положение, оценить возникающие варианты быстро и ясно, атаковать с абсолютной готовностью и безжалостно, оценить, скорректировать и повторить. Или, как называют это All Blacks, идти на прорыв.

Для Бойда, Суворова и All Blacks адаптация – не реакция, а систематически повторяющаяся последовательность действий. Это не просто ответ на то, что происходит в данный момент времени, а способность самому запустить изменения. Достичь этого помогает структурированный цикл обратной связи, выстраивающий процесс адаптации так, как мы сами его ведем.

Как это работает на практике? Кевин Робертс, глава Saatchi & Saatchi, рассказывает о стодневных планах:

Начать обманчиво просто. Перечислите примерно десять целей, которых вам нужно достичь в течение ста дней. Начинайте каждый пункт плана с глагола действия и используйте для него не более трех слов. Убедитесь в том, что каждое действие поддается количественной оценке и выполнимо в течение определенного промежутка времени. Вы поймете, что будет растянуто по времени, а что просто пункт в списке, который можно отметить как сделанный. Сверяйтесь со списком каждую пятницу с утра. Цель – отметить все пункты плана как выполненные к концу стодневного срока. Для начала вам потребуется только взять лист бумаги.

В то время как прежде, по его словам, 50 % времени он тратил на оценку ситуации, а 20 % – на выполнение, сегодня любая информация обрабатывается мгновенно. Следовательно, 70 % его времени – а также времени других руководителей компании – теперь уходит на выполнение.

Робертс – преданный болельщик All Blacks. Он родился в Великобритании, переехал в Новую Зеландию и возглавил Saatchi & Saatchi в Веллингтоне. Компания работала над брендом All Blacks в эпоху профессиональной игры. Когда Робертса спрашивают, чему он научился у All Blacks и чем они вдохновили его, он отвечает: «Они идут на прорыв».

Все дело в быстрой адаптации к переменам за счет создания организационной культуры, ориентированной на адаптацию.

В 2004 году All Blacks оказались на краю пропасти.

Результаты становились все хуже, ведущие игроки грозились уйти, существующая организационная культура никуда не годилась, и руководству пришлось действовать быстро. В докладе для Новозеландского регбийного союза в конце года (о чем подробно пишет Боб Хоувит в «Заключительном слове») Грэм Генри обозначил основные направления работы:

• эффективное руководство, компетентность и уверенность в выполнении игрового плана;

• делегирование руководства, а следовательно, и ответственности игрокам со стороны тренеров;

• развитие лидерских способностей и самообладания;

• необходимость осознать собственную идентичность как группы: кто они, ради чего они играют, а также собственную личную и групповую ответственность как игроков All Blacks.

В следующих главах речь пойдет о действиях, которые предприняло руководство сборной, чтобы воплотить свой замысел, а также о 15 главных уроках, которые можно вынести и применить уже в сфере собственной деятельности.

Чтобы самим пойти на прорыв.

Иди на прорыв

Импульс быстрее, чем мы думаем. В один момент мы на вершине мира, а в другой – падаем с обратной стороны. Роль лидера состоит в том, что он знает, когда что-то обновить и каким образом это сделать. S-образная кривая означает, что, когда мы контролируем ход игры, ее нужно изменить. Основная задача – не сбавлять темп. Как выяснили военные, лучшее в атаке – это непрерывный цикл обратной связи, и, как дает нам понять кайдзен, этот процесс эффективнее всего, когда в нем задействованы ваши сотрудники. Самые успешные команды в этом изменчивом мире должны действовать быстро и решительно, чтобы получить конкурентное преимущество, а потом раз за разом корректировать действия. Адаптируйся – или проиграешь. Устойчивое конкурентное преимущество приобретается за счет организационной культуры, которая непрерывно корректируется. Адаптация – это не реакция, а непрерывные действия, и потому продумывайте, чем ответить.

……………………………………

Иди на прорыв

Когда ты контролируешь игру, измени ее.

I orea te tuatara, ka puta ki waho.

Туатара покажется, если его потыкать палкой. (Проблема решится, если не прекращать поиски решения.)

III
Цель

He rangi tā Matawhāiti, he rangi tā Matawhānui.

Человек с узкими взглядами видит лишь часть горизонта, человек с широкими – горизонт целиком.

ИГРАЙ ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННО

Спроси: «Зачем?»

Штаб-квартира Новозеландского регбийного союза, Веллингтон, 2004 год

Вскоре после долгого тягостного перелета из Южной Африки восемь человек зашли в небольшую комнату для переговоров при штаб-квартире Новозеландского регбийного союза, чтобы «исправить ситуацию».

Это были Генри, его помощники Смит и Хансен, тренер по развитию психологического потенциала Энока, менеджер команды Шенд, бывший капитан сборной, тренер и менеджер команды Брайан Локхор, действующий на тот момент капитан Тана Умага и вице-капитан Ричи Маккоу. Собрание продолжалось три дня.

Грэм Генри называет этот разговор самым важным за всю свою карьеру в сборной. Его результатом стало наиболее радикальное изменение спортивной организационной культуры в истории человечества.

Самую ценную мысль высказал закаленный множеством матчей ветеран Брайан Локхор. Обдумывая стратегическую цель – создать «среду… которая служила бы игрокам стимулом и вызывала бы желание стать ее частью», – он пришел к выводу, который и определил все усилия, прилагаемые на протяжении последующих восьми лет: All Blacks станут лучше, если лучше станут люди в команде.

То есть, вкладываясь в развитие отдельных игроков и предоставляя средства для этого, совершенствуя характер и повышая навыки, которые необходимы игрокам за пределами поля, они теоретически смогут усовершенствовать средства, навыки и черты характера, которые помогут эффективнее действовать в ходе игры.

Этот «киви кайдзен» ориентировался на индивидуальное развитие и как личности, и как профессионального спортсмена, чтобы каждый игрок обладал необходимым характером, необходимыми для взаимодействия с людьми качествами и был достаточно собранным для того, чтобы стать лидером, как на игровом поле, так и вне его.

Главной проблемой было воплощение замысла на практике. «У нас не было никаких готовых планов. Их нельзя было просто поискать в интернете», – говорит Грэм Генри.

То, как они справились с этим – и превратили свое видение в действие, – дает бесценную информацию бизнес-лидерам, стремящимся добиться изменения культуры, обеспечив тем самым устойчивое конкурентное преимущество.

Эта история во многом берет начало еще в 1997 году в симпатичном провинциальном городке Крайстчерч в области землетрясений на краю Кентерберийской равнины. Этот город, построенный вокруг собора, стал кузницей новозеландского регби и сердцем национальной сборной состава того времени. Большинство присутствовавших на трехдневном собрании 2004 года в Веллингтоне были тесно связаны с клубом Canterbury Crusaders, в том числе Генри, Смит и действующий капитан Crusaders Маккоу.

Чем лучше люди в команде, тем лучше лидеры.

В 1997 году, на заре эры профессионального регби, Crusaders только начинали играть, причем не лучшим образом. По словам Уэйна Смита проблема тогда заключалась в том, что «никакой организационной культуры не существовало».

Новой «франшизе» еще только предстояло завоевать сердца местных жителей. Команда состояла из игроков со всей страны, не имевших ничего общего с местным сообществом, и испытывала кризис самоопределения.

«Всем нам пришлась по душе мысль о создании собственной культуры. Для этого мы воспользовались практикой сторителлинга. Необходимо было выдвинуть на передний план то, что вдохновляло нас и вдохновило бы игроков. Я очень хотел, чтобы эта кампания была подкреплена планом и основывалась на ценностях», – говорит Смит. И добавляет: «Если собираешься обозначить цели, то [игроки должны] обозначить цели. Если хочешь, чтобы твои действия были подкреплены планом и основывались на конкретных ценностях, им придется сыграть в этом большую роль».

По его словам, «будь то семья, наследие, улучшение игровой формы, что угодно, вам нужно определить, что это такое [что дает игрокам цель], чтобы продолжать движение вперед. Все дело в цели и личностной значимости. Эти два момента важнее всего».

«Чем больше у вас мотивов играть, тем лучше вы играете», – подытоживает Гилберт Энока.

Для того чтобы план получил конкретное воплощение, с которым игроки могли бы себя отождествить, нужен лейтмотив. Первой вспомнилась цитата из пьесы Шекспира «Генрих V»: «Тот, кто сегодня кровь со мной прольет, мне станет братом»^[14].

«Мы хотели создать образ игрока Crusaders, определить, что им движет. Потребовалась пара недель, чтобы убедиться, что всем нравится то, к чему пришли и мы, и наши игроки», – сказал Уэйн Смит.

В первом для себя сезоне турнира Супер Регби Crusaders потерпели поражение. После работы Смита и Эноки на протяжении 1997 года они выиграли турнир в 1998-м, а потом еще шесть раз в течение следующих десяти лет. Это самая успешная команда за всю историю Супер Регби.

По словам Эноки, им открылась «самая суть командного духа».

«Эмоциональный “клей” любой организации, будь то церковь, нация или команда, – это ее самоопределение и осознание цели», – говорит Оуэн Иствуд. То, с чем мы себя отождествляем, «мы осознаем как важное для себя. Это наши сокровенные ценности… эта значимость несет большую эмоциональную нагрузку при формировании поведения».

Лидеры связывают личностную значимость с высшей целью, внушая веру и задавая направление.

На этой привязке личностной значимости к общественной цели All Blacks сосредоточились особенно. По словам Эноки, важно то, что ты делаешь сейчас и чем ты собираешься заполнить регбийку.

Личностная значимость – наше связующее звено с целью команды. Если наши ценности и убеждения согласуются с ценностями и принципами организации, мы усерднее работаем ради ее успеха. Если нет, то пострадают наши личные цели и мотивация. Не выиграет от этого и организация.

Хорошие лидеры осознают это и делают все, чтобы упрочить ощущение тесной связи, сотрудничества и общности. «Общая цель – это всеобъемлющая цель, выходящая за рамки практических задач, выполняемых изо дня в день. Она движет мотивацией, изначально присущей личности, позволяет осознавать причину принадлежности к организации и понимание причины, почему стоит идти на жертвы», – пишет Иствуд.

Разумеется, тема «самоопределения» в организационной культуре настолько обширна, что фирмы, работающие в области брендов, рекламные агентства или консультанты по вопросам активного вовлечения стараются дать ему определение и реализовать его в полной мере. В этой сфере бизнес-стратегия, план, ценности и общая цель тесно соединяются с корпоративным имиджем, стилем, рекламой и средствами общения, значительно изменяя при этом поведение и мировоззрение внутри команд и организаций.

Процесс начинается изнутри.

Как объясняет колумнист New York Times Дэниел Пинк в книге «Драйв» (Drive): «Человеческая природа велит ему искать цель – мотив, который будет важнее и долговечнее его самого». Самые убедительные доводы в пользу этой теории легче всего понять:

«Высокооплачиваемая работа достается тому, кем движет цель».

«Мы работаем в качестве волонтеров».

«У нас есть дети!»

Пинк утверждает, что «максимально эффективное достижение цели» происходит наряду с достижением максимально возможной выгоды, становясь устремлением и основополагающим принципом бизнес-организаций по всему миру. Его работа отражает «Хоторнский эффект», смысл которого заключается в том, что эмоциональное подкрепление важнее, чем материальное вознаграждение, и что миром правит внутренняя, а не внешняя мотивация.

Это согласуется со знаменитой «пирамидой потребностей» Абрахама Маслоу. Тот считал, что после удовлетворения базовых потребностей – безопасность, пища, вода, крыша над головой, тепло и комфорт – человеком больше не движет внешняя мотивация, и он может обратить внимание на потребности более глубокого уровня. Первая из них – ощущение принадлежности к общности и любви, партнер, семья. Затем жизнь строится вокруг оценки, самоуважения и уважения нас другими, признания наших талантов, способностей и поступков.

В мире по Маслоу мы стремимся к ощущению самореализации. Это психологическое состояние присутствия, спокойствия, самоуважения, самовыражения и умения быть собой.

Эта концепция также перекликается с работами психотерапевта Виктора Франкла, цитирующего в книге «Человек перед вопросом о смысле» (Man’s Search for Meaning) исследование, проведенное в Университете Джонса Хопкинса: «На вопрос, что они считают для себя “самым важным” на данный момент, 16 % респондентов выбрали ответ “зарабатывать много денег”. 78 % ответили, что их главная задача – “найти смысл и цель в жизни”».

Франкл утверждает: «На самом деле человек нуждается не в отсутствии напряженности, а наоборот – в борьбе и стремлении к стоящей цели, к выполнению задачи, которую он сам для себя выбрал. Быть человеком всегда означает устремление к кому-то или чему-то помимо себя самого. Чем больше человек забывает о себе, отдаваясь либо служению, либо тем, кого он любит, тем полнее он себя реализует». И наконец Франкл приходит к выводу: «Самореализация возможна только как побочный эффект самотрансцендентности».

Роста над собой.

Уборки за собой.

Она начинается с вопроса «Зачем?».

Уолтер Айзексон в книге «Стив Джобс» (Steve Jobs) пишет, что однажды основатель Apple сказал своим сотрудникам: «Работа, которую выполняют здесь 50 человек, оставит след во Вселенной». Позже он сказал: «Наша цель – не обойти конкурентов или заработать много денег. Наша цель – сделать самые грандиозные вещи из всех возможных, а может, и немного более грандиозные». Это была цель, страсть и значимая продукция, которая оставила след в истории, хотя за этим следом и последовала грандиозная прибыль. «Никогда не стоит основывать компанию с целью разбогатеть. Твоя цель должна заключаться в том, во что ты веришь, и твоя вера сохранится после того, как ты начнешь бизнес», – сказал Джобсу «сотрудник Apple № 3»^[15].

Еще один пример: Говард Шульц основал Starbucks с единственной целью, которую можно было бы даже назвать альтруистической, – создать компанию, где медицинская страховка для сотрудников была бы корпоративным стандартом. Воспоминания о том, как его отец менял одну низкооплачиваемую работу без медстраховки на другую, и стали основой его цели помимо продажи кофе. Именно это он и считает главной причиной своего успеха. «Люди хотят быть частью чего-то большего, чем они сами. Они хотят быть причастными к тому, чем можно гордиться, ради чего можно сражаться, идти на жертвы и во что можно верить».

Цель Saatchi & Saatchi «сделать мир лучше для всех и каждого», у Ford цель «сделать автомобили демократичными», у Disney – «вызывать улыбки у детей», Nike «вдохновляет личностей», P&G находятся в «постоянном поиске лучшего», а философия Toyota – «стремиться к лучшему».

Цель футбольного клуба Barcelona лучше всего мотивирует всех его игроков: они играют за Каталонию, они играют «за свободу».

Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» (Good to Great) называет «дополнительным измерением» руководящие принципы, из которых и состоят наши основополагающие ценности и главные цели помимо денежной выгоды. Он считает, что подлинная убедительная и впечатляющая цель, которой человек хранит верность, будет основополагающей движущей силой компаний, находящихся на пути от хорошего к великому.

По словам канадского врача-невролога Дональда Колна, разум ведет к выводам, а эмоции – к действиям. Если хочешь добиться высокой продуктивности, сначала поставь высокую цель.

Начни с вопроса «Зачем?».

Помимо Грэма Генри, схожей философии придерживается TED, известный своими ежегодными конференциями и видеопрезентациями, доступными на их интернет-сайте под девизом «Идеи, достойные того, чтобы ими поделиться».

Среди самых популярных видео на сайте TED – выступление Саймона Синека, автора книги «Начни с “Зачем?”» (Start With Why), высказавшего мысль, которая нам, по сути, известна: «Люди покупают не то, что вы делаете, а то, зачем вы это делаете». Он утверждает, что благодаря лимбической системе – нервному центру, расположенному глубоко в доязыковой части мозга, – то, что мы чувствуем по отношению к чему-либо, куда важнее, чем то, что мы об этом думаем. И, когда у нас есть выбор, мы доверяем внутреннему чутью.

Выступая перед аудиторией в Школе вооружения ВВС США (United States Air Force Weapons School)^[16], он сказал: «Меня интересует то, ради чего люди каждый день делают что-то – возможно, платят больше, возможно, терпят неудобства, возможно, идут на жертвы, потому что ими движет что-то большее. Что же это? И я выяснил, что это вопрос “Зачем?”. Это биологический императив, который нами движет и нас вдохновляет».

С его точки зрения, все вдохновляющие лидеры и организации, независимо от масштаба и области работы, думают, действуют и общаются, обратившись «внутрь». В той же лекции для TED он говорит, что Мартин Лютер Кинг произнес речь «У меня есть мечта», а не «У меня есть план»… Если ты берешь на работу людей, которые верят в то же, во что и ты, они будут работать на тебя, вылезая вон из кожи.

Вдохновенные лидеры, организации и команды обретают свою важнейшую цель, свое «зачем?», и привлекают последователей, которые разделяют их ценности, взгляды и убеждения.

Как говорил Ницше: «Тот, у кого есть “зачем” жить, может вынести почти любое “как”».

Это лежит в основе ценностно-ориентированного мышления.

Когда Оуэн Иствуд начал работу с Proteas, крикетной командой из ЮАР, они застряли на четвертом месте в мировом рейтинге. С психологической точки зрения они «сбились с пути». В процессе сотрудничества, в который были вовлечены игроки, тренеры, руководящий состав и даже более широкая неиграющая аудитория, Иствуд помог команде «заново открыть» смысл слова убунту, взятого из языков банту. Теперь оно стало основополагающим понятием, вокруг которого организована деятельность команды.

Ее ответом на вопрос «Зачем?».

Как говорит архиепископ Десмонд Туту, убунту – это «суть того, что значит быть человеком. Убунту говорит о том, что человеком нельзя быть в изоляции. Это понятие выражает, насколько мы связаны друг с другом». «Это не значит, что у людей не должно быть личных интересов», – заявил Нельсон Мандела в интервью журналисту Тиму Модеситту. «Но делаете ли вы это ради того, чтобы окружающие вас люди смогли стать лучше? Это наиболее важные вопросы в жизни», – говорит Туту.

Убунту означает, что мы оставляем след для окружающих: наши действия имеют последствия для всех, а не только для нас. Proteas по достоинству оценили этот эффект и воодушевление, которое они принесли всей Южной Африке. Это дает им силы действовать. Они играют ради чего-то большего, чем они сами.

Между тем, годы спустя после того как Смит и Энока покинули Crusaders, их концепция все еще ощущается в комнате тактических занятий. Грег Макги в книге «Настоящий Маккоу» (The Real McCaw) пишет о том, как у одной из стен возвышается серое пенопластовое строение – коринфские колонны, цоколи, фронтоны, камни фундамента. Похоже на диснеевскую версию греческого храма. В основании лежат камни, на которых написаны слова. В центре – камень «Прежде всего команда» в окружении других основополагающих ценностей Crusaders: «Верность», «Цельность», «Уважение», «Этика» и «Удовольствие». На центральной плите написано слово, означающее конечную цель, – «Совершенство».

Основание и вершину соединяют колонны, у каждой из которых есть свое имя: «Правильное питание», «Физика», «Техника», «Практика», «Командный дух» и «Психология». Это шесть столпов, на которых держится совершенство, а значит, и успех.

Маккоу говорит: «Забавно, насколько часто, если дела у команды идут неважно, достаточно посмотреть на эти камни и найти в них причину».

Циником быть легко, но это, без сомнения, работает. Crusaders под руководством Смита продолжили побеждать в турнире Супер Регби, Proteas пришли к успеху, осознав общую цель. 28 августа 2012 года, повторяя слово «убунту» как мантру, они добились абсолютного успеха, став первыми во всех трех форматах игры.

Подобным образом и All Blacks под руководством Грэма Генри после неудачного старта, но под влиянием работы техник сторителлинга, стратегии делегирования лидерства, созданной для них обучающей среды и ориентируясь на интеллектуальную сторону игры, победили в рекордных 86 % матчей – и на Кубке мира.

Итак, если главным принципом стал девиз «All Blacks станут лучше, если лучше станут люди», какова же их высшая цель? Каков их ответ на вопрос «Зачем?»?

В официальных документах Новозеландского регбийного союза сказано, что эта цель – «вдохновлять и объединять новозеландцев». Но на самом деле она еще глубже. «Мы счастливы, что у команды богатейшая история, которая воодушевляет ее нынешних игроков. Нынешнему составу команды крайне важно нести ответственность, поскольку их дело – приумножать наследие», – объясняет Грэм Генри.

Приумножать наследие.

«У игроков-лидеров существует богатая традиция, – говорит Уэйн Смит, – и она в том, чтобы передать регбийку тем, кто придет после, в лучшем виде, чем когда они получили ее сами». Так это сформулировал бывший игрок All Blacks Али Уильямс: «Ты должен стать лучшим хранителем регбийки».

Легендарный бывший капитан All Blacks Шон Фицпатрик заявляет: «Все, что я делал, – это старался умножить успех команды для следующего поколения игроков. И когда говоришь об этом, в основе всего лежит победа. Нам нужно продолжать наследие».

Их ставки в игре должны быть выше.

Вернемся в 2004 год, в Веллингтон. В той небольшой комнате перед героями этой истории все еще стоял вопрос: становиться ли им лучшими хранителями регбийки или работать над лучшей статистикой?

По словам Грэма Генри, первые проблески надежды забрезжили, когда All Blacks сыграли с французами в Париже в конце европейского тура того же года.

В тот день All Blacks занесли пять попыток против ни одной у Франции, разгромно победив со счетом 45:6. Впервые эти игроки All Blacks показали, чего они способны добиться и что в них заложено.

Боб Хоувитт отмечает в «Заключительном слове», что, вернувшись из Европы, Генри написал в своем отчете для Новозеландского регбийного союза:

Вклад в успех внесло создание группы лидеров… Игроки по мере развития обретали большее взаимоуважение и взаимопонимание. Они стали понимать, что у них были проблемы регбистов международного уровня и эти проблемы лучше решались коллективно, чем индивидуально. Это сплотило их. Они стали «одним целым» и… пошли на «войну» друг за друга.

«Моя армия победила, потому что солдаты знали, за что они сражаются», – сказал Оливер Кромвель. Для новозеландского племени воинов это было началом существования команды.

Играй с целью

Главная движущая сила человечества исходит изнутри – от внутренних, а не внешних мотиваций. Лидеры, взявшие под контроль силу цели, способны побудить группу к действию, согласовав ее поведение со стратегическими основами всего предприятия. Используя яркие примеры и техники сторителлинга, работающие с темами, символами, художественными образами, ритуалами, постоянно мантрами и метафорами, и воплощая их в жизнь с помощью воображения и таланта, лидеры создают ощущение вовлеченности, ощущения себя частью общности и единства – по-настоящему коллективное, коллаборационное мышление. Оно начинается с вопроса «Зачем?». Зачем мы это делаем? Зачем я чем-то жертвую ради этого проекта? Какова высшая цель? Ответы на эти вопросы могут изменить судьбу группы или целого предприятия, побуждая к активным действиям отдельных людей, становясь связующим материалом, задавая линию поведения и создавая у всех и каждого ощущение общей цели и причастности. Это начало существования команды.

……………………………………

Играй с целью

Спроси: «Зачем?»

Whāia e koe ki te iti kahurangi; ki te tuohu koe, me he maunga teitei.

Ищи сокровище, которое для тебя дороже всего. Если склоняешь голову, склони ее пред высокой горой.

IV
Ответственность

Haere taka mua, taka muri; kaua e whai.

Веди за собой, а не следуй за другими.

ОТДАЙ ПАС

Лидеры создают лидеров.

Хакни, Лондон, 2002 год

Один из местных жителей пострадал от мелкого хулиганства. Банда взламывала его машину, довольно красивый Saab 900 Turbo. Он раз за разом менял замки, но банда снова ее взламывала. И вот как-то он решил не запирать машину, но тогда банда решила использовать ее как туалет. В отчаянии он обратился в местную полицию.

– Что вы собираетесь предпринять по этому поводу? – спросил он.

– У нас нет ресурсов, – ответил констебль. – А что собираетесь предпринять вы?

Так зародился турнир Teenage Kicks.

Цель Teenage Kicks – турнира по футболу 5 × 5 среди молодежи с девиантным поведением – была простой, но мощной: превратить банды в команды.

Концепция заключалась в том, чтобы дать местному сообществу, страдающему от безработицы и не имеющему возможности заниматься чем-либо полезным, ощущение цели, вовлеченности, работы в команде и, что самое главное, личной ответственности. Она опиралась на принцип «отдай пас», означающий «стимулирование и расширение прав и возможностей индивида, возлагая на него ответственность за успех команды».

Как это работало?

Организаторы обеспечили площадку, судей, инвентарь, стюардов и расписание, а затем передали ответственность той самой молодежи, «отдав им пас».

Они ориентировались на тех, кто уже состоял в бандах, и на тех, кто, скорее всего, к ним примкнет. Главной их целью были альфа-вожаки, юноши в возрасте от 19 до 25 лет, проявлявшие качества прирожденных лидеров, храбрость, уважение, способные вовлекаться в дело и мотивировать других.

Прирожденных лидеров приглашали стать менеджерами – эта роль находила отклик среди местных жителей, застрявших между футбольными клубами Arsenal и Tottenham Hotspur. Главной сферой ответственности менеджеров было найти капитана своей команды – «отдать им пас». А какова же главная ответственность капитана? Собрать команду.

Сфера ответственности команды?

Вовремя приходить на игры. Если команда не являлась на матч, ее дисквалифицировали, причем сразу на весь турнир.

В этом случае ответственность разделяли все, кто участвовал.

В первый вечер ожидалось, наверное, с десяток команд. Вовремя и готовыми играть пришли пятьдесят две команды. В течение следующих четырех недель ни одна из них не была дисквалифицирована.

Даже через десять лет Teenage Kicks не сдает позиций.

Отдай пас.

«Руководство всегда чувствовало, что нужно передавать лидерство игрокам… – говорит Грэм Генри. – Они ведут игру, им вести команду за собой. Традиционное “ты и они” превращается в “мы”».

Группы лидерства были сформированы, для ведущих игроков четко обозначена сфера ответственности от лидерства на игровом поле до организации командного уклада, обучения новых игроков и установления взаимоотношений внутри команды. Игроки, по словам Грэма Генри, «принимают в свои ряды новичков, рассказывают им, чего от них ожидают. Это лучше слышать от товарищей».

Лидеры создают лидеров, передавая ответственность, субординацию, ощущение причастности и доверие.

Под руководством Генри при содействии Эноки группа терпеливо начала процесс изменения организационной культуры. «Ответственность и преимущество в статусе дают ману, так что никто не испытывал давления», – говорит Энока. Процесс не был делом одного дня, и, как они сами вспоминают, с самого начала не все было гладко, но постепенно результаты изменений организационной культуры дали о себе знать.

Структура рабочей недели олицетворяет эту модель управления: воскресные общие собрания проходят при участии тренеров, но при этом важные роли исполняют ведущие игроки. Затем на протяжении недели можно наблюдать постепенную передачу ответственности и принятия решений.

К четвергу расстановка приоритетов, определение уровней интенсивности и прочие аспекты сосредоточены «в руках» игроков. К субботнему матчу игроки полностью захватывают инициативу.

Генри говорит: «Я просто ресурс».

Эту же практику можно внедрить и в бизнес, где лидер задает цели и параметры, а потом «отдает пас» команде, передавая ответственность за реализацию и детали. Лидировать, создавая лидеров.

В отличие от прочих команд международного уровня, перед играми All Blacks тренеры не произносят воодушевляющих речей. На пресс-конференции Кубка мира Генри сказал: «Время перед выходом на поле – это их время. И должно быть их временем. Им необходимо все обдумать и настроиться на игру». По его словам, решением дать игрокам возможность самим отвечать за окружающую их среду он гордится больше всех остальных своих достижений в регби.

Общая ответственность означает общую вовлеченность. Ощущение вовлеченности означает, что люди готовы больше вкладывать в общее дело.

«Нам нужно было стать более совместимыми, чтобы вместе расти. Вместе мы движемся вперед», – говорит Гилберт Энока.

«Мы полностью перешли от принятия решений в одностороннем порядке к двустороннему руководству, и сами игроки сыграли важную роль в установлении стандартов жизни и приемлемого поведения», – говорит Уэйн Смит.

«Двойное лидерство стало важной частью нашего успеха и, возможно, его причиной», – утверждает Грэм Генри.

Отдай пас.

«Лидеры не создают последователей. Они создают других лидеров», – круто написал Том Питерс. На презентации ежегодной конференции по вопросам лидерства в Уортонской бизнес-школе космонавт Джеффри Ш. Эшби и путешественник Джон Кэненгейтер обсуждали важность роли «активных последователей». Оба приводили примеры ситуаций, когда в стрессовых условиях один или несколько человек из их команды делали «шаг вперед» и брали на себя ответственность за ключевую часть в проекте. «Наша модель лидерства в полной мере задействует сильные стороны активных последователей. В период неуверенности и конфликта вариантов она крайне эффективна», – сказал Кэненгейтер.

И все же, как говорит Кевин Робертс из Saatchi & Saatchi, даже этого не хватает, чтобы довести дело до конца:

Язык играет ключевую роль в победе, язык задает ментальные и физические рамки для победы… Команда из «последователей» отстает. Команда лидеров на шаг впереди и находит способ победить.

В книге «Ва-банк: подготовка генерала» (All In: The Education of General) Дэвид Петреус, бывший командующий Вооруженными силами США в Афганистане, пишет: «Внуши своей команде высокую самооценку – сознание того, что каждый из них в любой момент может стать самым важным на поле боя».

В 2011 году Стивен Дональд внезапно стал героем.

За год до этого Дональд отыграл, как считали многие, последний матч за сборную после того, как крайне неудачно показал себя во встрече с австралийцами. Когда начался Кубок мира по регби, он ловил рыбу на реке Ваикато^[17].

Но тут у новозеландской сборной начались проблемы.

Дэна Картера, полузащитника веера, пожалуй, лучшего регбиста в мире и, бесспорно, бомбардира, заработавшего больше всех очков за всю историю мирового регби, считали залогом победы All Blacks. Во время последней перед матчем тренировки ударов по воротам он услышал щелчок, за которым последовала боль. Картер разорвал сухожилие, и Кубок мира для него на этом завершился. Вся нация плакала.

Его дублером был Колин Слейд. Во время четвертьфинального матча против сборной Аргентины он усугубил травму паха и также выбыл. Нация рыдала.

В команде остался только один специализированный полузащитник веера, и Грэм Генри отыскал номер мобильного телефона Дональда. Когда Дональд наконец ему перезвонил, тренер спросил, чем он занят – тот ловил мальков. «Хороший день выдался, почти одиннадцать кило наловили, а стал еще лучше», – сказал он позже на конференции Кубка мира, куда пришла куча народу. Генри пообещал, что, если он отвезет улов в отель Heritage в Окленде, он попадет в состав All Blacks.

На сорок третьей минуте финального матча против французов второй запасной плеймейкер Аарон Крюден упал на землю с гиперэкстензивной травмой коленного сустава. Еще вчера списанный Стивен Дональд выбежал на поле в чужой регбийке, которая была ему мала на пару размеров. Нация затаила дыхание.

В самом жестком и изнурительном финале французы получили штрафной. Стивен Дональд не заставил себя упрашивать, ведь от этого момента зависел исход матча, – он вышел вперед, кивнул в сторону ворот и нанес удар.

Заработанные очки оказались победными.

Полузащитник веера новозеландской сборной, четвертый в очереди на место в составе, не участвовавший ни в одном матче на протяжении шести недель, вышел, когда это было необходимо, и стал лидером в тот день.

Отдай пас.

Говоря, что «традиционный подход больше не работает», Генри имеет в виду централизованную командную структуру, которая стремится контролировать сверху каждую деталь проекта. Проблема VUCA-мира в том, что у его эффективности есть пределы. В книге «Достигая результатов» (Delivering Results) гуру управления человеческими ресурсами Дэвид Ульрих цитирует генерала Гордона Р. Салливана, бывшего начальника штаба Вооруженных сил США:

Конкурентное преимущество сходит на нет, когда передаешь решения вверх-вниз по командным инстанциям. Все взводы и танковые экипажи получают информацию о происходящем вокруг, местонахождении врага, а также характере и целях вражеских систем вооружения в режиме реального времени. Как только намерения командования становятся понятны, решение должно передаваться на низший уровень, чтобы солдаты на передовой могли использовать открывающиеся перед ними возможности.

В VUCA-мире, в котором мы все живем, будь то военная служба, бизнес или спорт, у команд должна быть возможность быстрее реагировать, пересматривать применяемую тактику и принимать решения в полевых условиях.

В официальном докладе «Американские военные – профессия оружия» (America’s Military – A Profession of Arms) генерал Мартин Э. Демпси, бывший председатель Объединенного комитета начальников штабов, предложил структуру будущего армейского командования, ориентированную на действия в асимметричных боевых ситуациях в реальном времени. Она получила название «Центр управления» и стала заменой старой директивной иерархии «управления и координации действий», в которой солдаты на передовой были всего лишь пешками:

Возрастающая неопределенность и сложность, ожидаемые в будущем, требуют перехода Объединенных сил в 2020 году на Центр управления, чтобы в полной мере раскрыть свой потенциал, задействовав при этом инициативу и инновационный подход всех членов команды. Лидеры должны поддерживать личную инициативу, отдавая четкие, конкретные и полные приказы миссий в атмосфере доверия и взаимопонимания.

Модель Центра управления требует от лидера:

1. четко обозначенной цели;

2. ресурсов;

3. сроков.

Все остальное зависит от людей на передовой. Четкое понимание намерений лидера и надлежащая подготовка – залог успеха Центра управления.

Бывший чемпион мира по боксу в тяжелом весе Майк Тайсон сказал: «У всех есть план, пока они не получают кулаком в лицо». Центр управления – это реакция на проявления VUCA-мира, в котором все, что может пойти не так, пойдет не так.

Передавая свое намерение, лидеры могут дать возможность подчиненным адекватно реагировать на меняющийся контекст, не упуская из виду тактический императив.

Проверка и усовершенствование в полевых условиях Центра управления привели к:

• развитию у людей индивидуального критического мышления, позволяющего им наблюдать, ориентироваться, решать, действовать и корректировать свои действия в процессе;

• обеспечению регулируемой среды, позволяющей эффективно принимать верные решения в стрессовых условиях;

• созданию групп лидеров, раскрывающих в людях способность принимать инициативу и действовать четко, уверенно и самостоятельно;

• формированию ощущения «реальной заинтересованности» делом команды, выстраиванию атмосферы взаимного доверия и понимания;

• созданию структуры принятия решений, распределению ролей, ответственности и реакций, чтобы принятие решений стало интуитивным, мгновенным и реализовывало намерения.

Генри, Смит, Хансен и Энока наряду с остальным руководством All Blacks реализовали это на практике в главных аспектах. Они:

• Приняли решение внедрить изменения и сформировать у команды ощущение цели.

• Передали лидерство ведущим игрокам, сформировав группу лидеров, доверяя ей принятие важных решений и полномочия по соблюдению стандартов и норм поведения.

• Разработали индивидуальные структурные единицы, в которых у каждого игрока появилась возможность взять на себя ответственность и проявить лидерские качества.

• Структурировали рабочую неделю таким образом, чтобы принятие решений постепенно переходило от руководства к команде, и к субботе инициатива принадлежала игрокам полностью.

• Создали систему «Тренируйся, чтобы победить», ориентированную на подготовку в стрессовых условиях, используя рандомизированные техники принятия решения, активно опрашивая игроков и проводя высокоинтенсивные тренировки, готовя их к напряженным соревнованиям.

• Сосредоточились на понимании реакций мозга на стресс, чтобы предоставить инструменты, помогающие игрокам не отключаться, оставаться вовлеченными, ясно и точно мыслить, чтобы принимать лучшие решения, находясь под давлением.

• Создали «обучающую среду», позволяющую каждому из игроков развиваться по индивидуальной, управляемой им самим программе самосовершенствования.

• Разработали техники, ритуалы и фразы, которые вызывали у игроков ощущение абсолютного единства, с помощью сторителлинга в разных его формах, задавая цель их деятельности.

Отдай пас.

В 2004 году произошла «открытая атака на лидерство», как говорит Антон Оливер. «Им пришлось деконструировать то, что они рассматривали. Это характеризует Грэма Генри как очень храброго человека, ведь он просто одержим контролем, верно? Но от вопросов, которые он себе задавал, зависит успех команды».

Генри демонстрирует то, что Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» называет лидерством пятого уровня, «парадоксальный гибрид личного умения подчиняться и профессиональной воли». Это несвойственно Генри, автократу в душе. Но все же его зрелость позволила создать культуру сотрудничества, в которой могли вырасти и процветать индивидуальные таланты и в которой Стивен Дональд мог действовать под давлением, принимать только правильные решения.

Лидеры создают лидеров. Они вооружают подчиненных своим замыслом, а потом отходят в сторону.

В книге «От хорошего к великому» Коллинз указывает на факт, который следует помнить всем руководителям без исполнительных полномочий: «во всех компаниях, двигавшихся от хорошего к великому, в переходный период были лидеры пятого уровня».

По словам Коллинза, лидеры пятого уровня «пересматривают потребности собственного эго и переводят их с себя на высшую цель – создание великой компании. Их амбиции в первую очередь направлены не на собственную персону, а на организацию».

Отдай пас.

Отдай пас

Просвещенные лидеры намеренно передают ответственность, чтобы создать командных игроков, глубоко вовлеченных в процесс и способных адаптировать свой подход к нему в изменяющихся условиях. «Управление и координация действий» в VUCA-мире становится неуклюжим и постепенно все более неконкурентоспособным инструментом. Создавая структуру руководства, основанную на делегировании ответственности, лидеры добиваются реальной заинтересованности, автономии и проявления инициативы. Вооружая своих людей замыслом, они визуализируют конечное состояние, намечают план, предоставляют нужные ресурсы и доверяют своим людям исполнение. В результате команда подготовлена, и любой в ней способен, если понадобится, выйти вперед в качестве лидера.

……………………………………

Отдай пас

Лидеры создают лидеров.

Ki ngā whakaeke haumi.

Иди за теми, кто может построить каноэ. (Ищи того, кто способен объединить людей.)

V
Учись

Kohia te kai rangatira, ruia te taitea.

Собирай хорошую пищу и выбрасывай негодную.

СОЗДАЙ ОБУЧАЮЩУЮ СРЕДУ

Лидер – это учитель.

«У меня есть опыт работы в образовании, – говорит Грэм Генри, – так что я отлично знаю, что значит находиться в обучающей среде. Люди в ней постоянно совершенствуются и движутся вперед… как нам добиться лучших результатов, как можно это усовершенствовать?»

В книге «Драйв» Дэниел Пинк перечисляет три фактора, которые, по его мнению, создают мотивацию у человека: мастерство, независимость и целеустремленность.

Цель связана с сущностью идентичности команды, о чем уже шла речь в главе II. Она создает общую эмоциональную связь внутри группы людей и мотивирует сильнее денег, высокого статуса или нового служебного автомобиля.

Независимость – прямой результат действия модели двустороннего лидерства/Центра управления, о чем говорилось в главе IV. Она исходит от членов команды, контролирующих собственную судьбу, выбор, как им отреагировать на поставленную задачу, и чувство самоопределения.

Тема этой главы – мастерство.

Основные вопросы: «Каким образом лидеры создают среду, дающую возможность личностного роста и профессионального развития?», «Каким образом они способствуют повышению мастерства?» и «Как они добиваются этого каждый день?».

Шон Фицпатрик, несомненно, один из великих игроков All Blacks, возможно, даже величайший. Он провел 92 матча, играл на Кубке мира 1987 года в составе победителей, был капитаном с 1992 по 1997 год, ведя их к наиболее известной серии побед в Южной Африке против сборной ЮАР^[18].

Он также учился успеху. Его мотивационная компания Front Row Leadership (Лидерство первой линии) всегда в деле. Его послание: «Будь лучшим, каким только можешь быть».

По его словам, успех – это «умеренное последовательное улучшение». Лично для него это постоянная сосредоточенность на крупных целях – победить и оставить наследие, – но также и постоянное внимание к деталям тренировок и подготовки. «Лучшие спортсмены мира больше тренируются, чем играют, – говорит он в интервью журналу New Zealand Management Magazine. – Людям бизнеса тоже нужно тренироваться. После возвращения домой вечером им следует анализировать сделанное в течение дня. Они не делают этого, а зря. Чтобы в чем-то преуспеть, нужно тренироваться, и очень много».

Совершенство – это процесс эволюции, кумулятивного обучения, постепенного улучшения.

«Преуспевающие компании не верят в совершенство. Только в постоянное совершенствование и непрерывные изменения», – написал Том Питерс в книге «Процветая среди хаоса» (Thriving on Chaos). Он утверждает, что успех – это результат постоянного стремления к совершенству, маленькие шаги, которые ведут к большому скачку.

«Мы всегда бросаем вызов сложившемуся положению вещей. Всегда проверяем, каким образом можно решать задачи как индивидуально, так и командой и как мы можем это улучшить», – говорит Грэм Генри. По сути, один из основополагающих принципов существования среды All Blacks – обучение. Руководство команды учится в процессе игры и постоянно ищет новые грани.

Лидеры – это учителя, и Генри учитель по профессии. Его опыт работы в образовании помог сформировать среду All Blacks.

Альфред Чандлер, историк бизнеса и лауреат Пулитцеровской премии, писал, что «структура следует стратегии». То есть новые организационные формы являются результатом стратегических императивов. Следовательно, у вас может быть сколь угодно сильная воля, но без надлежащей организационной структуры ваша стратегия не будет успешной. Более того, неверная структура де-факто приведет к неправильной стратегии.

Для того чтобы реализовать стратегию, выраженную формулировкой «All Blacks станут лучше, если лучше станут люди», Генри и компания начали с того, что полностью изменили структуру рабочей недели.

Воскресенье. Утро: травматологическая клиника. Первая половина дня: восстановительная тренировка. Вечер: совещание по планированию в группе лидеров.

Понедельник. Психологическое развитие и легкая тренировка.

Вторник. Занятия в тренажерном зале: тяжелые веса. Техническая тренировка взаимодействий от стандартных положений.

Среда. Выходной: расслабиться и освежиться.

Четверг. Утро: работа над техникой. Вторая половина дня: интенсивно «тренируйся, чтобы победить».

Пятница. Капитанская тренировка (тренировка, за которую отвечают игроки).

Суббота. Вторая половина дня: «пошаговый разбор» – закрытая техническая тренировка. Вечер: матч.

В рамках этой структуры для каждого игрока был разработан индивидуальный план. Именно здесь мысль превратилась в реальность, а видение – в действие.

Грэм Генри говорит: «Для каждого игрока был разработан собственный игровой профайл или независимый личный, состоявший из семи-восьми важных пунктов и превращавшийся в ежедневную карту самосовершенствования, в которую входило все “то, что я делаю сегодня”».

Просвещенное руководство способствует структурированной системе развития команды в сочетании с индивидуальной картой развития личности.

Структура недели и структурирование деятельности и фокуса каждого игрока в течение этой недели реализовывали стратегию. И эта стратегия помогла завоевать маленький золотой кубок.

У All Blacks есть преимущество перед большинством бизнес-команд. Они играют неделями. Обратная связь проявляется мгновенно – в виде счета на табло и в виде газетных заголовков на следующий день. Аналитика может дать точные данные каждого конкретного игрока в реализации стратегии. Есть видеоповторы. В бизнесе лидеры редко располагают настолько точными параметрами или быстрыми измерениями.

Возможно, как следствие, немногие компании могут структурировать свою рабочую неделю так же тщательно и эффективно, как All Blacks. Если бы они это уже сделали, утреннее совещание по итогам прошедшей недели в понедельник за кофе с круассанами превратилось бы в обсуждение более детально проработанного пути индивидуального развития, «карты самосовершенствования… живого документа», как называет его Генри. Немногие компании действительно задаются вопросом о связи стратегии и структуры, общего видения и действий, происходящих в течение рабочей недели. Но сейчас, с учетом прозрачности данных, количественных показателей и широкого спектра возможностей коммуникации между людьми, появилось куда больше возможностей этого добиться.

У Гилберта Эноки есть и другая жизнь помимо работы тренером All Blacks по развитию психологического потенциала. В межсезонье он работает в крупной международной компании по торговле недвижимостью, развивая организационную культуру и философию, применяя в компании те же техники, что и при работе с All Blacks, и наоборот.

Есть, говорит он, «синергия между ценностями, видением и культурой, основанной на ценностях», это же касается и подхода к индивидуализированному развитию.

В обеих ситуациях, «если ты не набираешь очки, ты вылетаешь, приятель».

Многие вопросы, которые он задает в компании, он задает и в работе с All Blacks:

Где душа компании? Чему посвящена деятельность Harcourt?.. Каковы ценности, движущие вашим поведением?.. Мы пришли к принципу «Люди превыше всего»… Таким образом, стало важно поступать правильно, проявлять храбрость в мелочах, а поддержка на микроуровне открывает новые горизонты, с ней можно шутить и смеяться. И эти ценности… лежат в основе всего, они и есть душа компании. Все дело в обучении.

«То, что это кажется очевидным, еще не значит, что все так делают», – говорит он.

Правильно сделанное структурирование системы обучения применяется на нескольких организационных уровнях. В системе All Blacks она корректируется каждый игровой сезон, и каждая серия тестовых матчей – это «глава» в большой истории. Система выстроена с расчетом на оптимальное функционирование, как на командном, так и на индивидуальном уровне. В ней просчитано, когда вводить в состав команды новых игроков и когда дать отдохнуть остальным, предусмотрено освоение новых навыков и отработка старых, а также возможность вывести команду на пик физической формы и психологического состояния в правильное время.

Все это – часть внутрисистемного четырехлетнего цикла в регби.

Грэм Генри говорит: «Кубок мира – это план на несколько лет. И по прошествии двух лет он стал яснее». По его словам, различного рода соревнования стали «ступеньками» для побед и самосовершенствования. «В них есть структура для совершенствования команды, как и структура для личного развития, и она непрерывна и постоянна».

Также есть «набор программ, который вы используете для действий в раздевалке, – как говорит Грэм Генри, – несмотря на устоявшийся режим, устоявшийся ритуал подготовки… всегда находятся какие-то мелочи, которые можно добавить: немного остроты тут, немного подсластить там». Эти «мелочи» включают в себя психологический стимул выиграть у конкретного соперника в конкретный день, потому что соперники – Австралия или Англия или потому что у одного из игроков сборной это пятидесятый тестовый матч.

Карта ежедневного личного прогресса – действенный инструмент развития команд и организаций. Этот «живой документ» задает новые цели и позволяет развивать новые навыки, так что люди прикладывают больше усилий, их умения растут, и они больше делают для команды.

«Мелочи всё делают лучше», – улыбается Генри.

Лидер – это учитель.

All Blacks демонстрируют устоявшуюся систему непрерывного совершенствования, которая работает как на сверхструктурном (игровой сезон и четырехлетний цикл Кубка мира), так и на командном (отбор, отработка командных взаимодействий, тактическая подготовка и т. д.) и индивидуальном уровнях («Что я делаю сегодня»). Как и кайдзен в изначальном смысле, непрерывное совершенствование начинается с самосовершенствования, развития у человека способности проявить инициативу, если потребуется.

Однако совершенствование продвигается еще дальше и строится вокруг базовых спортивных понятий: «совокупность минимальных усилий» или «стремление усовершенствовать любой элемент, подлежащий контролю в поиске оптимального уровня эффективности».

Джон Вуден писал: «Доля секунды определяет победителя гонки. Одно очко – победителя национального первенства. Эти доля секунды или одно очко – результат связанных элементов, лежащих на пути к победе».

О пошаговых результатах повсеместно заговорили в последнее время благодаря работам Клайва Вудворда со сборной Англии по регби и Дейва Брейлсфорда с Британской федерацией велоспорта и Team Sky.

Когда Вудворд в 1997 году принял руководство сборной Англии по регби, он имел дело с архаичной параллельной вселенной, в которой у тренера не было даже рабочего места в здании RFU, и, несмотря на огромное преимущество в количестве игроков и финансовых возможностях, сборная Англии была, как метко выразился Грэм Генри, «чемпионами мира по растрачиванию талантов».

Вудворд пригласил Хамфри Уолтерса, консультанта из компании «по обучению и развитию» MaST International. Вместе они поставили задачу полностью изменить всю организационную культуру, пересмотрев структуру пути игроков «от двери до двери». То есть с того момента, как английские регбисты покидают дом, отправляясь выступать за сборную, до момента их возвращения все аспекты оценивались, подвергались анализу и согласовывались с ценностями команды, ее целью и стратегией.

Это означало основательную и дорогостоящую смену персонала, тренировочных баз и взаимоотношений между командой и ее руководством в рамках организационной структуры и даже самого проезда до мест проведения матчей. «Плывя в каноэ, нельзя палить из пушки», – говорил Уолтерс Вудворду.

В книге «Побеждая» (Winning) Вудворд писал, как Уолтерс рассказал ему, что «успех можно определить тем, как команда действует сообща под давлением, понимают ли спортсмены важность командной работы и верности делу и согласны ли они сделать сотню дел на 1 % лучше».

Этот последний аспект Вудворд назвал «жизненно важными мелочами». Свежая регбийка в перерыве^[19], один и тот же автобус на каждую игру, более вдохновляющая раздевалка на стадионе Twickenham – каждая мелочь помогала сборной Англии Вудворда завоевать Кубок мира в 2003 году.

Лидеры учатся.

В олимпийской сборной Великобритании по велоспорту это называлось «пошаговыми достижениями». В ходе подготовки к домашней Олимпиаде 2012 года, где они завоевали невероятное количество медалей – семь из десяти, учитывались такие детали, как:

• аэродинамические шлемы, оптимизированные индивидуально для каждого спортсмена;

• «теплые штаны», держащие мышцы разогретыми между заездами;

• одежда, устойчивая к поту;

• сбрызгивание спиртом велосипедных колес, усиливающее сцепление на старте;

• гипоаллергенные подушки, помогающие спортсменам не простудиться.

Team Sky взяли на себя транспортировку через Ла-Манш кровати Брэдли Уиггинса в течение 23 дней велогонки «Тур де Франс» протяженностью почти три с половиной тысячи километров: сначала в Лондон, потом до его дома в Ланкашире на время перерыва, а потом снова в Лондон на время Олимпиады.

Иногда мелочи могут требовать значительных усилий. И стоить больших денег.

В интервью BBC Брейлсфорд объяснил: «Принцип целиком и полностью возник из идеи, что если проанализировать все, что может быть связано с велогонками, и улучшить на один процент, то, сложив все вместе, получишь значительные улучшения».

В команде McLaren в «Формуле-1» это называют «десятыми». Всю команду сплотила идея сократить время прохождения каждого круга на десятые доли секунды. Разумеется, это делают все команды «Формулы-1», но в McLaren это стало основным принципом.

Пошаговые улучшения могут быть как техническими, так и физическими, практическими, системными и даже психологическими. В фильме «Каждое воскресенье» (Any Given Sunday) персонаж Аль Пачино называет их «дюймами»:

Ты понимаешь, что жизнь – это всего лишь игра дюймов. Такая же, как футбол. Потому что в любой игре, не важно, жизнь это или футбол, допустимая погрешность крайне мала… С этой командой мы сражаемся за этот дюйм. С этой командой мы сами разорвемся и других порвем на части за этот дюйм… Потому что мы знаем, что, когда сложим все эти дюймы вместе, это и будет гребаной разницей между ПОБЕДОЙ и ПОРАЖЕНИЕМ.

«Мы говорили о среде для обучения и о том, как каждый день результаты каждого игрока улучшаются, он совершенствуется, и если каждый спортсмен играет лучше минимум на 5 %, на 10 %, на 15 %, то и вся команда покажет лучшие результаты. Если сложить эти проценты вместе, то вы получите нечто особенное», – объясняет Грэм Генри.

Пошаговые улучшения: сделать сто дел на 1 % лучше и получить по итогам конкурентное преимущество.

Создание обучающей среды требует от лидера отойти в сторону и оценить свою команду, бизнес или организацию как, пользуясь термином инженеров, закрытую или связанную систему, обладающую определенными параметрами, в которой известны все входные данные. И хотя определить параметры элитной спортивной команды проще, любой команде важно понимать, где начинаются и заканчиваются ее границы. Это элементарный контроль границ.

«Вы – продукт среды, в которой находитесь, – сказал писатель Уильям Клемент Стоун. – Выбирайте среду, которая поможет вам двигаться к цели. Анализируйте жизнь с точки зрения среды. Помогает ли вам окружение в достижении успеха или тащит назад?» В конце концов, как сказал Мохаммед Али, «силы у вас отнимают не горы на пути, а камешек в ботинке».

Тщательный контроль среды помог All Blacks вытряхнуть все камешки из своих ботинок.

Сказать «да» высокой эффективности в первую очередь означает сказать «нет». «Например, посмотрим на ритуалы, – рассказывает Гилберт Энока. – Мы просто отделили ненужное. Оставили только лучшее, то, на чем держится наследие. Главная хитрость – в том, чтобы знать, от чего избавиться».

«Люди считают, что сосредоточенность означает сказать “да” тому, на чем собираешься сосредоточиться. Но это совершенно не так. Я подразумеваю под сосредоточенностью необходимость сказать “нет” сотням других хороших идей, которые у меня есть. Выбирать приходится очень тщательно», – сказал основатель Apple Стив Джобс писателю Уолтеру Айзексону.

В случае со сборной Англии по регби под руководством Вудворда Хамфри Уолтерс сравнивал этот процесс с выносом из дома всей мебели, когда на улицу нужно вытащить все столы, стулья, оборудование и технику, непонятный хлам, который копится в ящиках, а обратно вносить только то, что на самом деле пригодится.

Это во многом связано с контролем окружения на психологическом уровне так же, как и на физическом. У программистов есть выражение: «Мусор на входе – мусор на выходе». Если провести аналогию, это будет означать:

• вербальный, визуальный и жестовый язык, которым мы позволяем поселиться в наших головах;

• токсичные вещества, например алкоголь, наркотики и сахар, которым мы позволяем поселиться в наших телах (и умах);

• люди, которым мы позволяем занимать место в нашей жизни.

Психологи говорят о стимул-реакции, будь то влияние определенных людей на нашу жизнь или влияние некоторых веществ на наш метаболизм, – нужно тщательно следить за тем, что потребляешь.

Мы должны быть осторожны с тем, какую мебель вносить обратно в наш метафорический дом. Главное в высокоэффективной обучающей среде – качество материала, который может проникнуть в нашу «связанную систему» и послужить стимулом, вызывающим реакцию.

All Blacks известны своей рассудительностью в устранении излишнего влияния. Но в то же время, когда речь заходит о поиске стимулов, новых знаний и ценных сведений от других людей и организаций, они любопытны и изобретательны.

Тренеры сборной Генри, Смит и Хансен посещали другие команды – New York Giants, Sydney Swans и Melbourne Storm, – стараясь лучше понять их организационную культуру, стандарты и систему. Свою знаменитую фразу «Никаких придурков» All Blacks бессовестно стащили у команды Sydney Swans.

Тренер нападающих Майк Крон постоянно изучает спорт. «Часть моих новозеландских контрактов позволяет мне путешествовать по всему миру и совершенствовать навыки. Я побывал и в японских тренировочных лагерях для дзюдоистов и борцов сумо, и в тренировочных лагерях команд NY Knicks, Yankees и Giants, и в лагере Национальной футбольной лиги США и отовсюду заимствовал идеи», – сказал он в интервью Samoa Times.

Команда привлекла глазного тренера, который познакомил их с различными упражнениями для улучшения пространственного восприятия, а также психиатров и обладателей черных поясов по карате, чтобы поработать над несвоевременной привычкой – All Blacks могли терять собранность в экстремальных условиях Кубка мира. Энока также обратился к мудрости маорийского художника и мастера капа хаки Дерека Ларделли, попросив его помочь сборной найти связь с собственной идентичностью и придумать новую хаку – «Капа-о-панго», – которая выразит их самоощущение.

Как и все хорошие учителя, тренеры All Blacks сами чему-то учатся, причем не только приобретая навыки ведения игры, но и узнавая новое о человеческой природе. Как и все хорошие учителя, они любят учиться.

Во время подготовки к Кубку мира тренеры привели на встречу с командой Джока Хоббса.

«Потрясающий человек и печальная ситуация», – сказал о нем Грэм Генри. Хоббс был капитаном All Blacks и генеральным директором Новозеландского регбийного союза, пока не отошел от дел из-за лейкемии, в конце концов унесшей его жизнь.

Он говорил с командой о том, как они вдохновляют страну, о своих личных трудностях и том, как они связаны с командой.

«Просыпаясь каждое утро, будьте лучшей версией себя. Будьте лучшими в мире… возьмите все от каждой секунды, каждой минуты и всех семи матчей, которые вы сыграете. Вы больше ничего не сможете сделать. Парни, никогда не позволяйте музыке внутри вас умолкнуть», – сказал он.

Лидер – это учитель.

С игроками также встречался Вилли Апиата, кавалер Креста Виктории, высшей награды за отвагу. В наградной записи к его ордену, полученному после сражения в глухой афганской долине, говорится:

Совершенно не заботясь о собственной безопасности, младший капрал Апиата поднялся и закрыл собой товарища. Затем пронес его семьдесят метров по скалистой неровной каменистой земле на простреливаемой местности, полностью открытый тяжелому огню противника. Доставив раненого товарища в безопасное укрытие, [он] перевооружился и вернулся на поле боя, присоединившись к контратаке.

Его мысль об игре в команде и доверии друг другу была ясна: «Иначе вы умрете». По словам Грэма Генри, в конце его речи All Blacks поднялись и дружно аплодировали Вилли, а Вилли аплодировал им. Это было проявлением величайшего уважения друг к другу.

«Среда, в которой живут люди, – это среда, где они учатся жизни, уважению и памяти», – писала химик Эллен Своллоу Ричардс в XIX веке. Когда окружающая среда посвящена обучению, счет, как говорит Билл Уолш, заботится сам о себе. Лидер – это учитель. Наша задача – вести людей от неуверенности и беспорядка к самопознанию и самообладанию. «Способность помогать окружающим людям самим достигать своих целей лежит в основе любого аспекта моих умений, и больше всего я ценю, когда меня называют учителем», – сказал Уолш.

Иногда нужна лишь одна встреча – один учитель, – чтобы изменить жизнь и еще многие жизни после.

Успешные лидеры смотрят за пределы сферы своей деятельности, узнавая о новых подходах, изучая лучшие практики и расширяя границы. А затем передают то, чему научились.

Учителем Шона Фицпатрика был Гай Дэвис, тренировавший никому не известную регбийную команду, в которой играл Фицпатрик. В автобиографии «Победа имеет значение» (Winning Matters) Фицпатрик пишет о том, что Дэвис изменил жизнь юного спортсмена раз и навсегда.

Он говорил будущему капитану национальной сборной: «Не важно, какой талант нам дан, какого мы роста и насколько быстро или медленно бегаем. Важно, как мы этим талантом распорядились… нет никаких исключений и оправданий. Единственное, что мне от тебя нужно, – это чтобы ты был самой лучшей версией себя».

Этот урок Фицпатрик запомнил на всю жизнь и применяет его во всем, за что берется.

Перефразируем слова греческого государственного деятеля Перикла: «После тебя остается не то, что высечено на каменном памятнике, а то, что вплетено в жизни других». Твое наследие – это то, чему ты учишь.

Создай обучающую среду

Людей мотивирует цель, независимость и стремление к совершенству. Опытные лидеры создают среду, в которой люди могут совершенствовать свои навыки и знания и развивать характер. Это ведет к появлению обучающей среды и культуры любознательности, инноваций и постоянного совершенствования. Находя сто вещей, которые можно улучшить всего на 1 %, лидеры запускают постепенные накапливающиеся улучшения, а организации показывают лучшие результаты и повышают показатели эффективности. Создание гармоничной обучающей среды помогает как избавиться от элементов, не приносящих пользы – вынос старой мебели, – так и внедрить новые вдохновляющие и полезные факторы.

……………………………………

Создай обучающую среду

Лидер – это учитель.

Te tīmatanga o te mātauranga ko te wahangū, te wāhanga tuarua ko te whakarongo.

Первый шаг в обучении – тишина, второй – умение слушать.

VI
Уанау

Ā muri kia mau ki te kawau mārō, whanake ake, whanake ake.

Следуй за первым кавау в стае.

НИКАКИХ ПРИДУРКОВ

Следуй за идущим впереди.

Таранаки, Новая Зеландия

Стая птиц – кавау, разновидность бакланов, – летит красивым клином в рассветном небе. Одна из птиц ведет, другая летит за ней, еще одна следом – бесконечная система синхронизированной поддержки, очень похожая на пелотон у профессиональных велогонщиков.

Орнитологи говорят, что так лететь на 70 % эффективнее, чем в одиночку. Если птица выпадает из клина, она чувствует сопротивление ветра и возвращается в стаю. Если вдруг кто-то отстанет, остальные задержатся, пока она не сможет лететь снова. Ни одну птицу не бросят.

Экстраординарная организационная динамика и прекрасная метафора для маорийской концепции уанау.

Уанау означает «родиться» или «дать жизнь».

Маори называют этим словом расширенную семью: родители, дедушки и бабушки, тети, дяди, дети, братья и сестры, родные и двоюродные. В разговорном языке новозеландцев это слово стало также означать семью друзей: наши товарищи, племя, команда.

В маорийской мифологии символ уанау – это первая птица, образ которой пришел от наблюдений за полетом клина кавау. У этого клина три конца, но, чтобы лететь правильно, все должны двигаться в одном направлении.

То же самое и с уанау.

Для выполнения функции уанау все должны двигаться в одном направлении. Вы вольны выбирать любой курс, но клин летит эффективнее всего, когда вы работаете сообща.

Лети в стае. Будь единым целым с остальными. Следуй за первой птицей.

Это означает «быть командой», и это – суть любой успешной организации.

«Нам нужны люди, которые будут работать усердно, в том числе и за своих братьев, – объясняет Гилберт Энока. – Мы знаем, что это отличная формула, потому что именно так устроен личный вклад в общее дело».

По словам Кевина Робертса, главного исполнительного директора Saatchi & Saatchi, хорошая команда определяется тем, что она «находится в потоке чаще соперника». Он уверен: чтобы команда достигла единого потока, вся организация должна «думать как один».

Легендарный Фил Джексон, занимавший пост главного тренера баскетбольной команды Chicago Bulls, называет это «групповым сознанием», и именно оно послужило основой его невероятной карьеры в качестве тренера. Когда Майкл Джордан по приглашению Джексона впервые приехал в Чикаго, он считался лучшим бомбардиром лиги в каждом из сыгранных первых шести сезонов, несомненно, лучшим игроком Национальной баскетбольной ассоциации, но у него не было ни одного чемпионского титула.

В книге «Священные кольца» (Sacred Hoops) Джексон писал: «Великий игрок может сделать так много только в одиночку. Не важно, насколько впечатляющи его действия один на один; если он психологически не синхронизируется с остальными, команда никогда не достигнет гармонии, которая необходима, чтобы выиграть чемпионат».

«Любой лидер принимает этот вызов: как заставить игроков команды, которыми движет жажда собственной славы, полностью отдаться групповым действиям», – продолжает он.

Джексон цитирует Редьярда Киплинга:

Сила стаи в том, что живет волком,

Сила волка – родная стая^[20].

Учитель Джексона Рэд Хольцман говорил ему: «В хорошей команде нет суперзвезд. Есть отличные игроки, которые показывают, насколько они хороши, играя вместе с другими как одна команда… они идут на жертвы, делают все, что необходимо команде для победы».

Результаты альтруистичного подхода Джексона говорят сами за себя. В 2003 году Майкл Джордан завершил спортивную карьеру с шестью чемпионскими кольцами и был признан самым ценным игроком во всех финальных матчах. Смена «я» на «мы» обратила его репутацию в трофеи и медали. Он стал великим командным игроком, и это помогло ему стать величайшим игроком всех времен.

Сила волка – родная стая.

«Если честно, с командой связано всё, – признается легендарный игрок All Blacks Эндрю Мертенс. – Дело в том, что ты ставишь интересы команды выше собственных… если что-то не пойдет на пользу команде, просто не говори и не делай этого. У каждого из нас своя роль, и если ты уважаешь всех остальных в группе, то ты продвинешься намного дальше… если, например, парень, бьющий по воротам, способен уважать способности и трудности, с которыми сталкивается тот, кто вбрасывает мяч в коридор, или понимает, насколько тяжело удерживать схватку с правой стороны…»

Оуэн Иствуд говорит, что первые шаги в становлении организационной культуры, обеспечивающей высокую результативность работы, – это:

1. выбрать характер,

2. понять свою стратегию изменений,

3. совместно обозначить цель,

4. передать руководство и

5. поддержать создание обучающей среды.

Шестой и, наверное, самый важный шаг – воплотить стандарты в действие. Лучший способ добиться этого – контроль на горизонтальных уровнях взаимодействий.

По словам Иствуда, «уважение как ценность абстрактно, но его влияние проявляется, когда игроки решают во время собраний не пользоваться мобильными телефонами, не переговариваться друг с другом и т. д. Ценности как самоцель рискуют утратить смысл и превратиться в пустышку. Но определение и соблюдение стандартов должно происходить снизу вверх».

«Это молодые парни, которых показывают по телевизору. У них много денег, которых у них не было раньше, и птицы летят за ними. Но если ты не соблюдаешь командную культуру… мальчишки пошлют тебя нахер», – говорит Антон Оливер.

Сила волка – родная стая.

Раньше это называлось «задние места в автобусе» – иерархия, естественно развивавшаяся у All Blacks и заметная по рассадке в командном автобусе: старшие игроки сидят сзади, новички – спереди, посторонним вход запрещен.

Старшие игроки команды соответствуют стандартам, потому что это были их стандарты. Раньше эта иерархия прослеживалась и по воскресным «Судам», на которых старшие игроки назначали штрафы, часто прямо на месте и в основном в виде алкоголя. Но времена меняются, и, по мере того как руководство All Blacks начало активно вводить политику контроля со стороны сокомандников, стандарты начали перемещаться с задних сидений автобуса в переднюю часть сознания.

Проще говоря, это подразумевало обучение новичков более старшими игроками. Это включало участие группы лидеров в коллективном принятии решений в вопросах общения с местным сообществом, согласования рекламных кампаний и благотворительных проектов, которые будет поддерживать команда. Кроме того, группе лидеров поручили (и доверили) решение внутрикомандных проблем.

Особенно ярко это проявилось во время Кубка мира, когда два игрока, Кори Джейн и Исраэль Дэгг, решили как следует оттянуться в баре Такапуна. На следующий день, когда радиокомментаторы требовали скальпов провинившихся, эти двое, изрядно сконфуженные и с тяжелым похмельем, предстали перед семью старейшими игроками сборной для объяснений. Для молодых ребят в лучшее время их жизни, на турнире мечты, это должно было быть чем-то позорным и унизительным. Позже они публично принесли извинения всей остальной команде, и инцидент был исчерпан.

Боб Хоувитт пишет:

Это классический пример структуры двустороннего руководства, действующего в команде: лекция от сердитого менеджера не подействовала бы на двух игроков и вполовину так эффективно, как необходимость общения с сокомандниками. Молодежь ненавидит подводить товарищей на игровом поле или вне его.

Оба игрока впоследствии внесли серьезный вклад в победу в полуфинале против сборной Австралии.

«Чтобы все двигались в одном направлении, нужно выстроить сильные связи внутри команды. Если связи слабые, все разбредутся каждый в свою сторону, и лучше от этого не будет никому», – рассуждает Эндрю Мертенс.

Вот почему Уэйн Смит придумал «Регбийный клуб».

Командный дух идет изнутри. Высокие стандарты должны приходить изнутри. Эффективнее всего лидерство работает, когда твоя команда берет руководство на себя.

«All Blacks – самый привилегированный клуб в мире, – объясняет Смит. – Право в нем состоять надо заработать, и оно эксклюзивно. Я на самом деле думал, что “Регбийный клуб” даст спортсменам возможность поговорить о прошлом… гордиться тем, откуда они и кто они».

Смит предложил группе лидеров идею регулярно устраивать вечера общения, когда игроки могут надеть свои клубные регбийки и «тихо посидеть компанией», повторяя ту атмосферу и культуру, которая привела их в спорт. Предложение имело огромный успех, это была возможность посмеяться и освободиться от давления.

«Чтобы работать вместе, прежде всего нужно уметь коммуницировать. Думаю, эта возможность исходит от команды, в которой сильны внутренние связи вне игрового поля. Такая команда может проводить время вместе, разговаривать друг с другом и быть друг с другом честными. Это очень важно», – поясняет Смит.

«Вы говорите о том, как справиться с ожиданиями и с давлением, – говорит Грэм Генри. – О руководстве лидеров, о лидерстве игроков. Вы говорите о наследии и о том, что оно значит… Но я думаю, что другая по-настоящему важная вещь – это связь между людьми, и чем прочнее эти связи, тем сильнее мы, тем мы лучше».

Сила волка – родная стая.

Кроме установления связей «Регбийный клуб» нужен еще и для того, чтобы помочь игрокам вернуться к своей истории, своим корням, своему уанау. Старые клубные регбийки напоминают им, откуда они пришли и чего добились, и при этом помогают твердо стоять на ногах.

Это позволяет «зацепиться», придавать личный смысл общей цели команды. А еще – это разрешенный способ развлечься. «На них лежит огромная ответственность – носить регбийку с честью и передать ее тем, кто придет после, в лучшем виде, чем когда они получили ее сами. Если этот опыт приносит удовольствие, то достичь цели становится легче», – говорит Смит.

Развлекайся с серьезной целью.

Чтобы победить.

Сила волка – родная стая.

Этот процесс установления связей формирует социальный капитал, нематериальную выгоду от близости и совместной работы, другими словами – доверие. Сюда же добавляется и коллективный опыт: вместе что-то обдумывать лучше, чем в одиночку. Но этому чувству единства может угрожать всего один человек.

Старая арабская пословица гласит:

Лучше тысяча врагов возле шатра, чем один внутри.

У маори есть похожая поговорка:

He iti wai kōwhao waka e tahuri te waka.

Тоненькая струйка воды через крошечную дырочку может потопить каноэ.

All Blacks строго соблюдают принцип, который они позаимствовали у команды Sydney Swans: «Никаких придурков».

Нет никого превыше команды, и никакие выдающиеся способности не дают автоматически столь же выдающихся результатов. Один эгоист способен погубить всю организационную культуру.

Принцип «Никаких придурков» служит защитой от «течи в лодке», от «гнилого яблока» и «врага внутри шатра». Он распространяется и на отбор. Некоторых регбистов, пусть и популярных среди новозеландских болельщиков, никогда не приглашали играть в национальной сборной, потому что считали их «придурками». Некоторые попадали в команду, но никогда больше не получали приглашения. Эта эффективная и действенная философия помогает сохранить уникальную организационную среду.

Всего один нелояльно настроенный или эгоист развалит группу. Если исключить их из группы, она снова сплотится.

Никаких придурков.

Установление высоких стандартов – и сохранение их благодаря горизонтальному контролю – важнейшее условие существования успешной организационной культуры. Вообще все упомянутые здесь выдающиеся тренеры – Билл Уолш, Винс Ломбарди, Джон Вуден, Фил Джексон и Клайв Вудвард – после назначения на должность начинали с внедрения ряда высоких, не подлежащих обсуждению стандартов. Именно эти стандарты определяли ожидания, предъявляемые к командам, и формировали их этос и культуру.

Эта философия полностью совпадает с философией All Blacks.

Винс Ломбарди говорит: «Если ты лидер, то находишься под наблюдением круглые сутки».

All Blacks говорят: «Ты – один из All Blacks, 24/7».

Билл Уолш установил «особые нормы поведения – действия и жизненные установки, – применимые к любому человеку, получающему зарплату в команде».

All Blacks говорят: «Чем лучше будут люди, тем лучше будут All Blacks».

Целью Фила Джексона было «найти такую структуру, которая позволила бы реализовать себя всем игрокам команды, а не только звездам, позволила бы спортсменам вырасти в личностном плане, поступившись собственными интересами и действуя на благо команды».

All Blacks приняли модель двустороннего руководства.

Джон Вуден говорил о том, что игрок, который помогает команде стать великой, лучше великого игрока.

Как говорят All Blacks, «нет ничего превыше команды».

Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» заявляет о главенстве «кто» над «что» и «мы» над «я». Он цитирует книгу Кена Кизи «Электропрохладительный кислотный тест»: «Ты или едешь в автобусе, или не едешь». Его исследование показывает, что «лидеры, движущиеся от хорошего к великому, начинали в первую очередь с того, что брали в автобус нужных людей (высадив из него ненужных), а уже потом выясняли, куда нужно ехать».

Он говорит, что не нужно быть безжалостным, достаточно быть просто строгим. Как говорится, если постоянно требовать только лучшее, зачастую ты его получишь. All Blacks одновременно строги и безжалостны. Они претендуют на лучшее и почти всегда его получают.

Как говорит нынешний тренер сборной Стив Хансен^[21]: «Опусти руку в стакан с водой. А теперь вытащи. Вот как сложно кем-то тебя заменить».

Сила волка – родная стая.

Никаких придурков

Уанау – это твоя семья, твои друзья, твоя команда, твоя организация. Для уанау движение вперед означает, что все движутся в одном направлении. Это суть команды – усердно трудиться ради друг друга, в гармонии, без разногласий, поступаясь собственным «я» ради высшей цели. Это распространяется и на отбор игроков – принцип «Никаких придурков», – и на установление связей, доверия и сотрудничества между всеми уровнями организации. Таким образом, люди работают ради друг друга, а не для собственной славы. У All Blacks высокие стандарты – основа существования команды, и игроки, которым в этом доверяют, поддерживают их сами. Успех можно отследить по связям между игроками и общему характеру команды, и это верно в отношении всех успешных организаций. Великие лидеры ревностно встают на защиту своих людей, вдохновляя их на близкое взаимодействие, сотрудничество, поддерживая общий интерес к делу, подпитывая безопасную атмосферу доверия, уважения и семьи.

……………………………………

Никаких придурков

Следуй за первым кавау в стае.

Kia urupu tātou; kaua e taukumekume.

Будем действовать сообща, а не препираться друг с другом.

VII
Ожидания

Ko taku reo taku ohooho, ko taku reo taku māpihi mauria.

Мой язык – мое пробуждение, мой язык – окно в мою душу.

ИДИ НАВСТРЕЧУ ОЖИДАНИЯМ

Целься в самое высокое облако.

Шон Фицпатрик рассказывает, как в самом начале своей карьеры рвался играть за Auckland. Но у него была проблема: его броски в коридор никогда не были точными.

Энди Хейден, нападающий второй линии в Auckland и в All Blacks, не был впечатлен.

«По сути, он сказал мне свалить к черту. К счастью для себя, я все воспринял правильно, ушел и научился наконец вбрасывать мяч как следует, – вспоминает Фицпатрик. – Но это был тяжелый урок, и я еще два года не играл за Auckland».

Вот еще одна история.

В 1993 году All Blacks играли против British Lions в Веллингтоне. Несмотря на то что в предыдущем тестовом матче они, хоть и с трудом, но победили, All Blacks повели в счете. А потом потерпели унизительное поражение.

Счет 20:7 в пользу Lions.

К началу третьего, и заключительного, тестового матча перед All Blacks маячила нерадостная перспектива проиграть дважды подряд, чего не случалось с 1949 года. Пресса разносила команду.

Как писал в книге «Внутри All Blacks» (Inside The All Blacks) Робин Макконнел, тренер сборной Лори Майнс тоже был в ярости. «Меня еще никогда так не унижали. Чтоб какие-то там бриташки уделали All Blacks… Вы согласны принять это поражение? Я – нет. Нужно собраться, показать всю новозеландскую суровость и храбрость. Вы прежде всего All Blacks. Что вы собираетесь с этим делать?»

Сразу после матча Фицпатрик сказал в раздевалке товарищам по команде: «Запомните раз и навсегда, что вы сейчас чувствуете, и убедитесь, что не испытаете этого больше никогда».

Так он усвоил свой урок поражения. «Когда играешь за All Blacks, тебе недвусмысленно дают понять, что поражения следует помнить даже лучше своих побед», – сказал он на конференции, организованной London Business Forum.

Досадное поражение задело Фицпатрика больше всех, ведь из-за его действий команда получила штрафных больше, чем из-за действий всех остальных вместе взятых. Бывшие All Blacks советовали Фицпатрику уйти из сборной.

Вместо этого он превратил свою боль в мотивацию.

Следующий тестовый матч в Крайстчерче они выиграли со счетом 27:3.

Проиграть было бы слишком мучительно.

«Тобой движет страх, что ты сделаешь что-то не так, – говорит Фицпатрик. – И что он дает? Заставляет тебя подготовиться как следует. И все успешные команды, хоть в спорте, хоть в бизнесе, обычно побеждают, если они хорошо подготовлены. Реальная угроза неудачи пугает людей, и они считают, что это помешает их работе. Но, если вы будете по-настоящему честны с самими собой, вы сможете превратить ее в мотивирующий фактор – сможете приготовиться обстоятельнее, а не накануне вечером. Знаете, неудачу терпят обычно те [компании], кто занят подготовкой в три часа утра накануне…»

«Нежелание оказаться недостаточно хорошим – это нормально, – заявляет Эндрю Мертенс. – Я бы пошел ради победы на что угодно, кроме жульничества конечно же. Я ненавидел проигрывать. Всей душой ненавидел неудачи».

«Главное – понимать, что существует огромная разница между страхом обратной связи или неудачей и использованием этого страха для достижения положительного эффекта», – сказал Фицпатрик аудитории.

Иди навстречу ожиданиям.

Лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман пишет в книге «Думай медленно… решай быстро» (Thinking Fast and Slow) о преимуществах страха неудачи, называя его «отвращением к потерям». Цитируя исследование Девона Поупа и Мориса Швейцера из Университета Пенсильвании, он рассуждает об «относительной силе двух мотивов» на примере статистики профессиональных гольфистов: «Не важно, был ли патт^[22] простым или сложным, на любом расстоянии от лунки игроки выполняли его успешнее всего, когда ставили на пар^[23], а не берди^[24]». Разница в количестве попаданий в лунку составила 3,6 %.

Создается впечатление, что мы играем не для того, чтобы выиграть, а с целью не проиграть.

«История All Blacks была настолько успешной, что вся Новая Зеландия ожидает от нас победы в каждом тестовом матче, – говорит Грэм Генри, – и я думаю, что команде это идет на пользу. Если бы этого не ждали, уверен, мы бы не достигли того уровня, на котором мы сейчас».

Это триангулированный перекрестный огонь: ожидания нации, ожидания тренеров и товарищей по команде и высокий уровень ожиданий от себя самих соединяются в мощное отвращение к поражению, которое заставляет команду идти на огромные жертвы – и достигать огромного успеха – на поле.

«Мы говорим: не будь хорошим игроком All Blacks, будь великим игроком All Blacks, – говорит Фицпатрик. – Не останавливайся, достигнув своих целей. Целься выше».

«Мы просто терпеть не можем оказываться вторыми», – сказал Джона Лому.

Иди навстречу ожиданиям.

Это и есть внутренняя граница между хорошим и великим. «Каждую секунду, когда я играю, моя цель – стать лучшим баскетболистом», – сказал Майкл Джордан в интервью MVP.com.

Как рассказывал Сэму Шерингему в интервью для ВВС Тони Козье, Тино Бест, быстрый боулер West Indies^[25], показывал пример, как это работает, с помощью автоответчика: «Это Тино Бест, быстрейший боулер в мире. Сейчас я не могу вам ответить, но я вернусь, как только закончу тренироваться, чтобы стать еще быстрее».

Бывший пилот Red Arrows Джастин Хьюз говорит, что в пилотажной группе Королевских ВВС Великобритании действует похожий принцип. «Стандарт, с которым ты подходишь к себе, высок. Разбор полетов по-настоящему беспощадный. В нем нет агрессии, но группа оценивает себя по меркам куда более высоким, чем применяются со стороны. Оценивая себя, мы опираемся не на реакцию публики. Мы целимся намного выше».

В книге «Настоящий Маккоу» капитан All Blacks Ричи Маккоу рассказывает Грегу Макги о своем детстве, которое он провел в дальнем уголке Хакатарамеа в долине Вайтаки, буквально на краю Земли. В частности, он рассказывает о разговоре со своим дядей Бигси, одним из тех людей, кто изменил его жизнь.

– Хочешь играть в All Blacks? – спросил дядя.

– Да!

И они составили целый план, как этого добиться, перечислив по порядку все цели, в том числе игру за сборную провинции Кентербери до двадцати одного года, а также игру за All Blacks в 2004 году.

– Ты хочешь не просто играть в национальной сборной, – сказал дядя, – ты хочешь стать великим игроком All Blacks. – Пододвинув племяннику листок бумаги, он потребовал:

– Подпиши. Напиши «Великий игрок All Blacks».

«G.A.B.»^[26], – смущенно написал Маккоу, прежде чем спрятать листок у себя в комнате.

В 2002 году, когда ферму в Хакатарамеа выставили на продажу, Маккоу нашел этот листок, приклеенный к задней стенке шкафа. Он понял, что достиг всех целей, которые поставил перед собой, став одним из All Blacks на три года раньше намеченного графика.

Внутренние критерии оценки у успешных лидеров чрезвычайно высоки. Они устанавливают высокие ожидания и пытаются их превзойти.

Но все же дела шли неважно. All Blacks только что уступили французам в четвертьфинале Кубка мира. Наследие Маккоу – его место в сборной – было поставлено на карту. Он все еще не достиг своей цели.

«Что бы сделал G.A.B.?» – спросил он себя.

Мохаммед Али называл себя величайшим прежде, чем получил реальное право на это. «Если постоянно повторять это утверждение, то ты в него в конце концов поверишь. И как только вера превратится в глубокую убежденность, это сработает», – говорит он.

Даниэль Канеман напоминает, что утверждение вовсе не обязательно должно быть правдивым: «Сообщение, если только оно не отвергается сразу же как ложное, подействует на ассоциативную систему независимо от того, насколько оно правдиво… Правдива история или всего лишь правдоподобна, почти – а то и вовсе – не имеет значения».

Даже если установить для себя абсолютно несбыточные ожидания, «отвращение к поражению или провалу в достижении цели намного сильнее желания преуспеть». Похоже, эти клише работают даже у лауреатов Нобелевской премии по экономике:

• Если ты можешь постичь и поверить, ты можешь и достичь.

• Визуализируй, чтобы актуализировать.

• Играй роль, пока она не станет тобой.

Правда в том, что история, которую мы рассказываем о собственной жизни, становится историей нашей жизни. Повествование, которое мы рассказываем своей команде, компании, организации или семье, становится в конце концов историей, которую рассказывают о нас другие. Этот инициализированный нарратив – вызванный словами, изображениями, движениями и памятью – и есть явление, которое широко известно как самоисполняющееся пророчество.

Роберт К. Мертон в 1949 году впервые назвал его «ложным определением ситуации, провоцирующим новое поведение, благодаря которому первоначальное утверждение становится правдивым», но в наши дни этот термин в основном используется в качестве своего рода предупреждения: «Он сказал, что произойдет что-то плохое, и вот оно случилось». Но верно также и обратное, что доказывает нам пример Маккоу: скажи, что станешь великим игроком All Blacks, – и ты им станешь.

Чтобы это объяснить, Канеман опирается на два взаимосвязанных психологических наблюдения: привязка и фиксирование установки.

Механизм привязки (якорения) легче всего понять, вспомнив трюки, к которым повсеместно прибегают супермаркеты, продавцы и мошенники. «Это стоит двадцать фунтов! – кричат такие обманщики. – Но вам, сэр, я отдам за пять. Сплошная выгода!» Восприятие цепляется за фразы «Обычно стоит двадцать» и «сплошная выгода», и мы верим, что покупка за меньшую цену действительно выгодна.

Фиксирование установки (прайминг) преподносит несколько больше сюрпризов. В 1996 году социальный психолог из Нью-Йоркского университета Джон Барг тестировал так называемый идеомоторный эффект – рефлекторную реакцию, при которой действия неосознанно следуют за мыслями. В ходе эксперимента, ставшего уже легендарным, он раздал нескольким группам участников карточки, на которых было написано по одному слову, и попросил составить несколько простых предложений с этим словом. У одной из групп слова на карточке относились к пожилому возрасту:

Лысый. Морщины. Седой. Артрит. Флорида^[27]. Забывчивый.

После того как предложения были составлены, участников – и из той группы, которой достались карточки, относившиеся к старому возрасту, и тех, кому они не достались, – попросили пройтись по коридору и расписаться на выходе. Именно тогда и начался настоящий эксперимент.

Исследователи засекли время движения участников эксперимента по коридору и обнаружили невероятный факт. Люди, работавшие со словами, связанными с пожилым возрастом, – «артрит», «Флорида», «забывчивый» – шли медленнее.

 
Они.
    Шли.
        Медленнее.
 

Внушенная тема пожилого возраста – всего лишь самая простая идея, обработанная на бессознательном уровне, – привела к рефлекторному реагированию, которое заставляло их демонстрировать физическое поведение пожилых.

Результат получил название «эффект Флориды», и, хотя о нем до сих пор ведутся споры, он демонстрирует, что наше ощущение свободы воли никогда не было свободным и не всегда относится к воле, а просто – реакция на окружающие раздражители, физическую и психологическую среду, в которой мы находимся, на то, как наш мир представлен в языке.

Это реакция на историю.

Брюс Чатвин в книге «Тропы песен» (The Songlines) пишет о веровании австралийских аборигенов коори, что, когда молодой человек отправляется в путь, слова, которые он поет, «вдыхают жизнь в их мир». Когда проходящие инициацию отправляются по тропам песен, они напевают и песни племени, которые они слышали, сидя на коленях у матери, и другие, более серьезные, священные песни, которым их учили отцы, танцуя корроборри. Со словами песен к ним приходят образы: новые древние ландшафты предстают перед их внутренним взором. Мечта становится явью, слово творит мир.

Чатвин напоминает также о верованиях древних египтян о том, что душа человека – в его языке. Используя его как руль, а слова – как весло, мы направляем свою лодку по водам судьбы. От античной теологии до современной психологии слова формируют нашу историю, и эта история становится каркасом для поведения, а поведение определяет, как мы проживем свою жизнь и как будем руководить своей организацией.

Ричи Маккоу рассказал Грегу Макги, что он всегда вел ежедневник. Это рабочий документ, библиотека аффирмаций, личных мантр, заметок на будущее, напоминаний, наставлений, ожиданий, «слов-привязок» и фиксируемых установок.

Надо сохранять позитивный настрой и верить вместе с парнями в то, что мы делаем.

Главное – физическая сила.

Позитивный настрой в нашей игре.

В день матча первые слова в ежедневнике Маккоу одни и те же: «Начни снова». Это напоминание о том, что сегодня нужно снова доказывать, на что ты способен. Все, что не записано, для него не существует.

Правда в том, что не столько мы рассказываем истории, сколько истории рассказывают нас.

Созданные нами нарративы формируют и структурируют нашу жизнь, становясь призмой, через которую мы эту жизнь воспринимаем. Айра Гласс, ведущий радиошоу This American Life, замечательно это формулирует: «Невероятные истории происходят с теми, кто их рассказывает». И наоборот.

Это верно в отношении как отдельных личностей, так и организаций.

Доктор Памела Рутледж, директор Исследовательского центра медиапсихологии, говорит:

Истории отражают то, как мы думаем. Как мы формулируем смысл жизни. Назовите их схемами, сценариями, когнитивными картами, ментальными моделями, метафорами или нарративами. Истории отражают наше объяснение всему в мире, решениям, которые мы принимаем и оправдываем, тому, как мы убеждаем других, как мы понимаем свое место в мире, создаем собственную личность, определяем и передаем другим социальные ценности.

В наши дни это отчасти относится и к лидерству. Джон Коттер, гуру изменения организационной культуры и бывший профессор Гарвардской школы бизнеса, заявляет:

Лучше всего мы учимся – и меняемся, – когда слышим истории, которые затрагивают невидимую струну внутри нас… Люди на руководящих постах, у которых не выходит осознать силу историй и воспользоваться ею, рискуют тем, что крах потерпят либо их компании, либо они сами.

Язык, который мы используем, интегрируется и воплощается в действии, так что важно уважать его, формировать и использовать в стратегических целях. Кинорежиссер Роберт Родригес как-то написал, что первый шаг на пути к тому, чтобы стать голливудским режиссером, – это заказать визитку, где под твоим именем напечатано слово «режиссер». Компания Apple задалась целью «оставить след во вселенной» – и сделала это. Ричи Маккоу намеревался стать великим игроком All Blacks.

В ходе подготовки к Кубку мира All Blacks поставили себе внутреннюю цель – стать лучшей регбийной командой, которой еще не видел мир.

Whāia te iti kahurangi; ki te tuohu koe, me he maunga teitei.

Целься в самое высокое облако: если промахнешься, то попадешь в высокую гору.

Ими двигало не хвастовство, как раз наоборот. Это было сродни надписи «Великий игрок All Blacks» на листочке бумаги – самое высокое облако, отправная точка, которую Джим Коллинз назвал Большой и Страшной Дерзкой Целью.

«Эта цель стала естественной частью всего, что бы мы ни делали, – сказал Грэм Генри. – Так что ожидания всей команды стремились только на самый верх. И они говорили и действовали в соответствии с этой целью».

«Сравнивай себя только с лучшими в мире. Это даже не обсуждается», – говорит своей аудитории Шон Фицпатрик.

Иди навстречу ожиданиям

Заглянув в лицо страху неудачи, мы можем повысить собственную эффективность, мотивируя себя здоровым отвращением к поражению. Если претендуешь на профессионализм мирового уровня, также стоит смотреть еще дальше: создать историю о невероятно высоких, даже нереалистичных целях. Не важно, насколько это правдоподобно, обоснованно или возможно, важно лишь сделать это. Таким образом мы устанавливаем для себя и своей команды наивысшие ориентиры. Вдохновляющие лидеры используют смелые, пусть даже нереалистичные, цели, улучшая свою игру и используя всю силу сторителлинга, чтобы «вдохнуть жизнь в собственный мир». Они рассказывают и себе, и своей команде потрясающие, живые, запоминающиеся истории того, что возможно, и скоро уже мир рассказывает эту историю о них.

……………………………………

Иди навстречу ожиданиям

Целься в самое высокое облако.

Kia whakangawari au i a hau.

Давайте подготовимся к сражению.

VIII
Подготовка

Ko te piko o te māhuri, te-rā te tupu o te rākau.

То, как выглядит побег, определит, какое дерево из него вырастет.

ТРЕНИРУЙСЯ, ЧТОБЫ ПОБЕДИТЬ

Тренируйся под давлением.

Шепард-стрит, Боурал, Новый Южный Уэльс, Австралия, 1915 год

Другой вид спорта – и еще один урок.

Маленький мальчик играет в крикет во дворе за домом. Звук ударов биты по мячу эхом разносится среди типовых бунгало обычного австралийского города.

Вместо биты у него колышек крикетной калитки, а мяч – для гольфа.

Мальчик бросает мяч в неровную стену, и при каждом броске тот отлетает под разными случайными углами.

Иногда он подрезает мяч, иногда блокирует, иногда отбивает прямо перед собой высоко и далеко.

Но всегда попадает по нему.

Каждый раз.

Мальчик делает это каждое утро и каждый день уже десять лет. В двенадцать лет во время первой игры за команду местной школы он набивает 115 ранов, и его не выбивают. Во время ответного матча капитан команды сажает его на скамейку на 72 очках. К третьему матчу капитан соперников говорит, что команда не выйдет на поле, если он будет играть.

Через несколько лет в первый сезон игры за клуб этот мальчик набрал 995 ранов всего в девяти иннингсах. В 1927 году он сыграл свой первый матч высшего уровня.

Уже на следующий год он играл в национальной сборной. Через двадцать лет завершил спортивную карьеру со средним счетом в тестовых матчах в 99,94, всего одного рана не хватило до невероятного числа 100.

Мальчика звали Дональд Брэдмен, и он один из лучших спортсменов всех времен.

Брэдмен тренировался на задворках Боурала, бросая мяч для гольфа в неровную стену дома, отбивая его колышком калитки.

Он превратил испытание в тренировку.

«Тренируйся усердно, чтобы настроиться на победу», – говорят All Blacks. Эта методика носит название «Тренируйся, чтобы победить», и Грэм Генри называет ее одним из важнейших стратегических решений, которые привели его команду к победе на Кубке мира.

«Мы говорили о лидерстве и ожиданиях, обучающей среде и тому подобном, мы справлялись с давлением… и это подразумевало много довольно простой биологии мозга, как мозг работает в стрессовых условиях и как вы справляетесь с этим стрессом».

«Тренироваться, принимать мудрые решения должно быть тяжелее, чем играть, – считает Уэйн Смит. – И мы пробуем применить к игрокам принцип создания проблем – создаем неожиданные события, – заставляя их решать проблемы».

Как неровная стена для Брэдмена.

Патрик Маккендри опубликовал в New Zealand Herald репортаж об интенсивной финальной тренировке All Blacks перед матчем:

Тренировка в четверг проводится в интенсивном режиме. Игроки не останавливаются для разбора ошибок, которые сделали. Они вполне резонно рассуждают, что соперники не будут останавливать игру из-за ошибок All Blacks, а попытаются получить преимущество, потому тренироваться нужно так же.

«Мы хотели повторить игровые условия, – объясняет Уэйн Смит. – Я постоянно пытался оказать давление на [полузащитника схватки] Джимми Коуэна, говоря ему, что на тренировках счет будет вестись против него… повторить условия, которые будут на игровом поле. Постоянно создавая им разные, непохожие друг на друга ситуации принятия решений, мы обнаружили прогресс обучения в долгосрочной перспективе. Если ты не прорываешься за пределы собственных возможностей, ты ничему особенно не научишься… избегание проблем ничего не даст».

Интенсивность тренировки – «тренируйся, чтобы победить» – готовит и мозг, и тело действовать под давлением. Она позволяет находиться на пике продуктивности автоматически. Ориентирует мышление на победу.

Арнольд Шварценеггер называет это «повторами». В автобиографии «Вспомнить всё» (Total Recall) он пишет: «Коротких путей не существует. Мне понадобилось сотни, а то и тысячи раз повторить одно и то же, чтобы отработать позу “спина в три четверти”^[28], научиться танцевать танго в “Правдивой лжи”, правильно сказать фразу “Я еще вернусь”, нарисовать красивую открытку на день рождения… Совершенно не важно, чем вы занимаетесь в жизни, – все в ней зависит от количества подходов или миль, которые вы пробежали».

И лучшая тренировка – интенсивная, выгоняющая из зоны комфорта и заставляющая превзойти себя. На тренировочной базе All Blacks говорят: «Если ты ни в чем не растешь, то ты никуда не пойдешь».

Мохаммед Али сказал: «Бой либо выигран, либо проигран. Без свидетелей, в стороне от чужих глаз, в спортзале, по дороге, задолго до того, как я выйду станцевать на ринге».

В бизнесе тренинг обычно рассматривается как путь наименьшего сопротивления и сводится к случайному выездному дню. Однако эффективные тренинги – интенсивные, регулярные и повторяющиеся. Чтобы добиться наилучших результатов, они должны занимать центральное место в организационной культуре.

Тренируя японскую сборную конькобежцев в 1990-х годах, доктор Идзуми Табата пришел к выводу, что короткие интенсивные тренировки были эффективнее долгих, но неторопливых для повышения как выносливости при анаэробных нагрузках, так и максимального уровня потребления кислорода, а это главные признаки хорошей физической формы. У контрольной группы с программой коротких, но интенсивных тренировок повысились на 28 % выносливость при анаэробных нагрузках и на 15 % максимальный уровень потребления кислорода по сравнению со второй группой, тренировавшейся в обычном режиме, чьи показатели максимального потребления кислорода повысились лишь на 10 %, а выносливость при анаэробных нагрузках осталась прежней.

В то же время в хирургическом отделении медицинского центра Beth Israel Deaconess, Нью-Йоркской больницы мирового уровня, разработали игровой видеотренажер для проходящих обучение будущих хирургов, названный «Мастер скоростной лапароскопии», позволяющий им тренироваться в интенсивном режиме. Хирурги-лапароскописты, предварительно практиковавшиеся на таком тренажере по три часа в неделю, совершали на треть меньше ошибок и оперировали на 25 % быстрее тех, кто не проходил практику на тренажере.

Интенсивные тренировки ускоряют личностный рост.

В интенсивных тренировках, разумеется, нет ничего нового. Так, военные организации тысячелетиями использовали их преимущества – от древних спартанцев до современного фартлека, применяемого для тренировок Корпусом морской пехоты США на базе в Квантико, штат Виргиния.

В XVIII веке Александр Васильевич Суворов практиковал «постоянные, повторяющиеся и постепенно повышающие нагрузку учения в условиях, постепенно все более приближающихся к настоящему бою». Главной в его комплексе тренировочных упражнений была «сквозная атака». Тысяча человек должна была атаковать с одной стороны, тысяча – с другой, в определенном темпе и с определенным заданием. Люди и кони калечились и даже иногда гибли, пока продолжались учения.

Суворов считал, что лучше потерять какое-то число людей на учениях, чем проиграть бой.

Его методы работали. Он не потерпел поражения ни разу.

В начале 1970-х годов в ВВС США практиковались учения «Красный флаг». Аналитики пришли к выводу, что после десяти успешных боевых операций выживаемость у пилотов значительно возросла. Интенсивность реального боя невозможно оценить, не тренируясь в реальном бою. Учения «Красный флаг» проводятся на базе ВВС «Неллис», штат Невада, и имитируют реалистичные крупномасштабные ситуации воздушного боя. Как сказал бывший пилот британской пилотажной группы «Красные стрелы» (Red Arrows) Джастин Хьюз: «Ты пытаешься тренировать навыки принятия решений в условиях повышенного стресса. Это ролевая игра в реальных условиях. Возможно, тебе целую неделю придется летать как днем, так и ночью, ведь плохие парни не спят по ночам… Мы тренируемся усердно и сильно в этом преуспели. Мы стремимся, чтобы нам не было равных».

Но All Blacks стали первопроходцами не в физическом аспекте, а в психологическом – игре, построенной на внезапности, непредсказуемости и постоянном сомнении в сочетании с высокой скоростью и отличной физической подготовленностью, чтобы постоянно тренировать мозг и испытывать собственную способность принимать решения.

«Все зависит от умения действовать под давлением на тренировках», – говорит Гилберт Энока. И, чтобы играть под давлением, когда это необходимо, нужно тренироваться в таких условиях.

Таким образом, когда мы делаем это в реальной ситуации – делаем это автоматически. Мы не думаем – мы делаем.

Мы обладаем ясностью ума, точностью действий и интенсивностью.

Тренируйся, чтобы победить.

В начале 2010 года Гилберт Энока пригласил двух сотрудников Gazing Performance System, Кери Эванса и Рензи Ханэма, отлично понимающих в теории и на практике, как работает мозг в стрессовых условиях.

Эванс, обладатель черного пояса по карате и бывший стипендиат Родса, сыгравший 56 матчей за сборную Новой Зеландии по футболу, ныне психиатр-криминалист, разработавший методику, которую использует Gazing, помогая организациям в повышении продуктивности. Ханэм представлял страну на соревнованиях по карате, тренировал спортивные команды вплоть до олимпийского уровня и занимался тренингами в бизнес-организациях. Gazing вышла на международный уровень и работает с крупными компаниями, среди которых Xerox, Avis и UPS, помогая их сотрудникам справляться со стрессом, повышать продуктивность работы и улучшать результаты.

Эванс и Ханэм, Генри, Энока, Смит и Хансен, а также тренер Ник Гилл и группа игроков-лидеров создали в начале 2010 года «Группу по ментальному анализу и развитию» (Mental Analysis and Development Group, сокращенно MAD), чтобы противостоять проблеме давления: понять, что это, как это работает и что они с этим могут сделать.

«Знание того, как мозг реагирует на стресс, стало первым важнейшим шагом. Что делают игроки команды и почему они переживают то, что переживают», – говорит Грэм Генри.

Хотя Эванс и Ханэм не хотели разглашать специфику своей работы с All Blacks – «некоторая ее часть относилась к медицине», – Бид Броснан из Gazing охотно рассказал о том, какие методы и методики, техники и инструменты они используют в работе с элитными командами и как их можно применить в бизнесе.

«Вся проводимая нами работа связана с контролем внимания», – говорит Бид Броснан. По его словам, в ситуациях повышенного стресса очень легко «переключить сознание из продуктивного режима в непродуктивный», перейти из состояния спокойствия, ясности ума и внутренней силы к тому, что он называет «оборонительным мышлением».

Нам всем знакомо ощущение, когда ставни на окнах закрываются, горизонты сужаются, и мы оказываемся в коридоре, который становится все теснее, и нам кажется, что выбраться из него невозможно. По словам Броснана, в таком состоянии мы думаем о том, как выжить. Формируется «цикл отрицательного содержания», и восприятие диктует ощущения стесненности, напряженности и обескураженности. Это, в свою очередь, ведет к неконструктивному поведению – открытой агрессии, замыканию в себе и панике. Мы позволяем ситуации заполучить нас. Мы принимаем неудачные решения. Мы задыхаемся.

В терминах Gazing мы разгорячены, перегружены и напряжены.

Они называют такое состояние «горячей головой».

Противоположное состояние называют соответственно «холодной головой».

Это способность сохранять ясность ума, ориентироваться в ситуации, точно анализировать поступающую информацию и принимать удачные решения под давлением. Это продуктивное состояние, в котором мы способны доверять себе, действовать, быть гибкими, адаптироваться и контролировать ситуацию. Мы в состоянии увидеть и полную картину, и специфические детали. И наше внимание сосредоточено на том, что нам нужно. Действовать на «холодную голову» означает сосредоточиться на задаче и не отвлекаться от нее. Действовать – значит, учитывать:

Альтернативы – видеть варианты, приспосабливаться, корректировать действия и преодолевать трудности.

Последствия – понимать соотношение риска и награды и точно оценивать то, что необходимо.

Поведение задачи – сосредоточиться на выполнении задачи и действовать в соответствии с тактикой и стратегией.

Работа под давлением – это умение действовать. По словам Броснана, это «позволить себе победить, ориентируясь на процесс, а не попасть в ловушку результатов».

«Навык преодоления стресса крайне важен», – говорит Грэм Генри. «Давление – это привилегия», – говорит Гилберт Энока. Оно означает игру на наивысшем уровне. «Если организация действительно хочет достичь мирового уровня, это значит, что людей ждет огромное давление, это хорошо», – дополняет Броснан.

Он также говорит, что большинство организаций не уделяет внимания тренировке психологической устойчивости. Они «стремятся всего достичь с первого раза, что совершенно нереально»: сеанс обучения, выездная сессия, вдохновляющая речь, но ничего непрерывного и последовательного. Лишь немногие ориентируются на долговременное обучение, программу самосовершенствования.

«Воля к победе есть у большинства людей, а вот подготовить себя к победе стремятся далеко не все», – отмечает баскетбольный тренер Бобби Найт. И все же устойчивость психики, как и хорошая физическая подготовка, – результат долговременной спланированной работы.

В интервью журналу Real Estate Business Энока сказал: «Это безумие, потому что если вы хотите стать сильнее, то идете в спортзал и работаете три раза в неделю над своей силой. И кажется, что, если вам хочется усовершенствовать навык концентрации внимания и гибкости ума, почему бы не применить аналогичный подход?»

«Если сравнить физическую подготовку, тактическую оценку и техническую сообразительность с ножками стула, то вы не достигнете баланса, пока у вас не будет и психологической устойчивости», – сказал Уэйн Смит писателю Грегору Полу.

По словам Броснана, подход Gazing к тренировкам в простейшей форме подразумевает «лестницу навыков», которая начинается с усвоения техники и постепенного возрастания интенсивности, а потом добавляется давление. Можно рассмотреть в качестве примера подготовку к речи: сначала мы читаем текст, возможно, тренируемся перед зеркалом, пока не придет правильное понимание слов и подачи, потом приглашаем несколько человек, чтобы они нас послушали – повышаем интенсивность, – и, наконец, можно ввести настоящий стрессовый фактор, например говорить на камеру или в присутствии злобного критика, поспорить, сколько раз вы собьетесь, или установить нереалистичные ограничения по времени.

Так наш мозг привыкает к давлению. Мы развиваем ясность ума, учимся действовать точнее, доводим действия до автоматизма и ориентируемся в ситуации.

Однако смысл не в том, как сделать больше в кратчайшие сроки. Излишек стресса, к которому мы не подготовлены, приведет к тому, что мы будем беспомощно метаться, моделируя те самые эмоции, которых учимся избегать. Как живая лягушка, которую варят. Если она привыкнет к тому, что вода постепенно нагревается, то уже не выскочит из кастрюли.

К тому времени, когда она поймет, что стало слишком жарко, будет уже поздно.

Мы ориентируемся на технику, повышаем интенсивность, а потом добавляем давление. Перед тем как закончить, мы снижаем интенсивность и снова ориентируемся на технику, как будто это заминка после тренировки в зале. Повторяем. И продолжаем повторять, пока навык не будет отточен до автоматизма.

Затем добавляется техника, и мы завершаем процесс с ощущением контроля над ситуацией. Смысл в том, чтобы добиться «бессознательной компетентности», как это называют в нейролингвистическом программировании, а All Blacks называют «ясностью».

Грэм Генри говорит: «Когда Смити заводит речь об интенсивности и точности, мы говорим о процессе ясности. Напряженная игра, в которой ты можешь действовать точно, полностью противоположна ситуации “проклятье, нужно срочно выиграть, ты только посмотри на табло, там чертовы 8:8, мы в дерьме!”. А потом ты застываешь, задыхаешься, перестаешь доверять товарищам по команде, пытаешься все это компенсировать и все такое».

«Это нахождение равновесия между полной ясностью и мотивацией. Может наступить момент, когда слишком сильно волнуешься, теряешь ясность, перестаешь читать ситуацию и принимать удачные решения», – считает Эндрю Мертенс.

Слово «автоматический» пришло из греческого языка, в котором означает «думающий самостоятельно». Не так далеко от того, чтобы думать за себя, и фраза «Чем лучше будут люди, тем лучше будут All Blacks» несет в себе идею самостоятельности и ответственности за собственные поступки. Тренируясь интенсивно, мы добиваемся большего автоматизма и способности дольше концентрироваться на выполнении задачи. Если мы в состоянии контролировать собственное внимание, избегать горячности и сохранять голову холодной, мы можем взять ситуацию в свои руки, контролировать, не волнуясь о том, чего не можем сделать.

Мы способны быть в моменте.

Мы можем руководить с ясным умом.

Тренируйся, чтобы победить

Совершенство в чем бы то ни было – в спорте, в определенном навыке, в ремесле, в бизнесе – достигается за счет практики. Практика становится успешнее за счет интенсивности. Исследования показали, что и тело, и мозг человека положительно реагируют на обучение в интенсивном режиме, что ведет к значительным улучшениям и конкурентному преимуществу. All Blacks понимают важность интенсивности, «тренировки, чтобы победить», работая с неупорядоченными сценариями и неожиданными вызовами, чтобы повысить устойчивость игроков к ситуациям повышенного давления.

Цель – добиться высокой ясности ума и точности действий в стрессовых ситуациях, а также повысить способность концентрироваться на настоящем моменте и на поставленной задаче. Грамотные лидеры прибегают к подготовке в интенсивном режиме, испытывая себя и свои команды, повышая тем самым продуктивность и уровень компетентности. Как основной комп

James Kerr

Legacy: 15 Lessons in Leadership

What the All Blacks Can Teach Us About the Business of Life

Впервые опубликовано в Великобритании в 2013 году издательством Robinson, импринтом Little, Brown Book Group

Перевод с английского Эрики Воронович

На суперобложке: Состав All Blacks перед матчем против сборной Австралии в рамках Кубка трех наций. Стадион Eden Park, Окленд, Новая Зеландия, 6 августа 2011 года.

© Phil Walter/Getty Images

© James Kerr, 2013

© Воронович Э., перевод на русский язык, 2021

© Издание на русском языке, оформление. ООО «Издательская Группа «Азбука-Аттикус», 2021

Азбука Бизнес®

* * *

Если за всю жизнь вы прочтете лишь одну книгу о лидерстве, выбирайте эту. Она великолепна.

Кевин Робертс, генеральный директор Saatchi & Saatchi

Прекрасно написано, великолепные наблюдения, верно до мозга костей. Эта книга мудра и полна открытий: идеальное руководство по эффективному лидерству. Прочитайте ее.

Антон Оливер, экс-капитан All Blacks

Очень вдохновляющее чтиво для любого руководителя. О сборной Новой Зеландии по регби – как они создавали команду, выстраивали внутреннюю культуру, добивались успеха на протяжении многих лет.

Туомас Саммелвуо, главный тренер сборной России по волейболу

Весьма информативно… Я рекомендую эту книгу всем, кто занимается развитием высокоэффективных команд в спорте или бизнесе.

Стюарт Ланкастер, тренер сборной Англии по регби в 2011–2015 гг.

Для тех, кто ищет подлинные секреты работы с командной культурой, эта книга – просто манна небесная… Поразительные прозрения… Замечательно.

Daily Telegraph

Превосходно!

Irish Independent

Книга, от которой невозможно оторваться.

Bloomberg

Это прорыв.

The Independent

Джо Джо

Всем, кто пришел до нее,

и всем, кто придет после

Kua hinga te tōtara haemata i te wao nui a Tāne.

Могучее дерево упало в лесу Тане.

Для исключительного успеха нужны исключительные обстоятельства.

Уэйн Смит, бывший помощник главного тренера All Blacks

Вызов

Когда команда соперника выстраивается напротив All Blacks – национальной сборной Новой Зеландии по регби, – они оказываются лицом к лицу с хакой – ритуальным танцем, вызовом, который одни воины бросают другим. Маори[1] верят, что хака призывает из-под земли в душу человека наших предков – тиипуна. Прося помощи в битве, их призывают звуком нгунгуру, похожим на глухой гул землетрясения:

• Это смерть! Это смерть!
• Я могу умереть! Я могу умереть!
• Это жизнь! Это жизнь!
• Я смогу выжить! Я смогу выжить!

Соперники встречают хаку по-разному. Некоторые пытаются не обращать на танец внимания, другие делают шаг вперед, но большинство стоят плечом к плечу и смотрят. Как бы соперники ни реагировали внешне, для себя они осознают, что перед ними не просто полтора десятка игроков. Они оказались лицом к лицу с культурой, самосознанием, духом, системой верований, а еще с коллективной целью и уровнем страсти, с которыми они доселе не сталкивались.

Зачастую к моменту, когда хака достигает кульминации, соперники уже проиграли. Ибо регби, подобно бизнесу, да и почти всему в жизни, – это игра, которая ведется в голове.

All Blacks – самая успешная команда за всю историю регби. И даже за всю историю спорта. Они – действующие обладатели Кубка мира[2], а за период профессиональной игры на их счету просто невероятное количество выигранных матчей – свыше 86 %.

Как All Blacks этого добиваются?

В чем секрет их успеха?

В чем их конкурентное преимущество?

Чему у них можно научиться?

В июне 2010 года мы с фотожурналистом Ником Данцигером получили пятинедельную аккредитацию на тренировочную базу All Blacks во время подготовки команды к Кубку мира. Мне повезло познакомиться с невероятной культурой высокой эффективности изнутри. Я понял, что их методы можно применить для создания вдохновляющей и эффективной модели лидерства в других сферах деятельности.

В феврале 2013 года я вновь встретился с бывшим тренером сборной сэром Грэмом Генри и его главными помощниками Уэйном Смитом и Гилбертом Энокой, сыгравшими основную роль в успехе All Blacks на Кубке мира[3], и задал им несколько вопросов, касающихся лидерства. Кроме того, я общался с культовыми ветеранами All Blacks, со специалистами по рекламе, консультантами по кадровым вопросам и вопросам управления и взаимодействия, преподавателями, дизайнерами и юристами, сотрудничавшими со сборной, а также с психиатрами, психологами и физиотерапевтами, с оперным певцом, летчиком, выполняющим фигуры высшего пилотажа, и экспертами по племенным обычаям, языкам и верованиям маори. В этом исследовании я поделился и собственным опытом бренд-сторителлинга, изменения организационной культуры и рабочего взаимодействия в ходе работы с всемирно известными компаниями, в попытке найти объяснение выдающемуся успеху All Blacks и применить его принципы к собственному бизнесу и собственной жизни.

То, что я узнал, и легло в основу этой книги.

Хака напоминает нам о недолговечности и хрупкости наших жизней. О том, как мало времени всем нам отпущено. И о том, как много еще нужно сделать.

Хака напоминает:

Наше время пришло.

Джеймс Керр

I

Характер

Waiho mā te tangata e mihi.

Пусть твои добродетели

восхвалит кто-то другой.

УБЕРИ ЗА СОБОЙ

Никогда не становись слишком великим для незначительных, но необходимых дел.

Новая Зеландия – Уэльс, Карисбрук, Данидин, 19 июня 2010 года

«В Карисбруке холодно, – говорит центр All Blacks Конрад Смит. – На этом антарктическом ветрище можно себе яйца отморозить». На плакатах с рекламой матча написано: «Добро пожаловать в Дом боли»[4].

Главный тренер сборной Грэм Генри прогуливается вместе с женой Ревин перед матчем. Это ритуал. Его помощники, Уэйн Смит и Стив Хансен, разговаривают в столовой отеля с менеджером Дарреном Шендом. Гилберт Энока, тренер по развитию психологического потенциала, говорит с игроками. Их босоногий гуру.

Наверху менеджер по экипировке Эррол Коллинз по прозвищу Посс, или Опоссум, начинает раскладывать регбийки.

Такой Посс есть в каждой команде. На первый взгляд его обязанность – следить за экипировкой. От защиты на ворота до тренировочных мячей, от курток для разминки до жвачки, от тренировочных гетр до житейского совета. Он заботится об игроках. В день матча он раскладывает черные регбийки.

В языке маори есть слово таонга, означающее «сокровище». Черная форма – это таонга, священный предмет.

Та самая черная форма с серебристым папоротником.

Еще с 1905 года, когда «Первые» All Blacks штурмом взяли Европу, черная форма стала олицетворять дух и надежды нации этого маленького островного государства. За последние сто с лишним лет она претерпела множество изменений. Ее больше не шьют вручную, исчезли завязки у ворота, теперь это настоящие гладиаторские доспехи современного дизайна из плотно прилегающей, впитывающей влагу ткани. Но суть остается прежней: эта форма – символ успеха, тяжелого труда и способности новозеландца, пожертвовав многим, приложив все усилия и профессиональное мастерство, стать лучшим в мире.

Успешные лидеры сочетают гордость и смирение. Абсолютную гордость в поведении и абсолютное смирение перед величием поставленной задачи.

Пообедав пораньше запеченным картофелем с курицей, игроки по двое-трое поднимаются наверх. Капитан Ричи Маккоу, Киран Рид, Тони Вудкок, Брэд Торн, Джо Рокококо… Избранные.

Они забирают свою награду – черные шорты, черные гетры с тремя белыми полосками и черные регбийки с серебристым папоротником. Игроки надевают форму, их лица становятся серьезными. Они – All Blacks.

«До сих пор вспоминаю первую регбийку Ричи Маккоу. Он зарывался в нее головой секунд сорок пять, а то и целую минуту, когда надевал ее», – говорит Гилберт Энока.

Сегодня Маккоу играет девяносто первый матч.

«Нам недостаточно просто выиграть у валлийцев. Победа должна быть крупной», – говорит комментатор.

На стадионе пивные банки ударяются о рекламные щиты, глухо шумит пролетающий вертолет. Кто-то продает футболки.

Маккоу выходит из автобуса. Раздается громкий крик – паухири, традиционное приветствие маори. Одинокий мужчина-маори держит в руках копье таиаха. Фотоаппараты слепят вспышками.

Маккоу принимает вызов от лица команды.

Женщины падают в обморок. Как и мужчины.

All Blacks отправляются в сторону раздевалок.

Под трибунами стоят столы на козлах: на них бинты и миски с высокоуглеводными перекусами. На стене флаг Новой Зеландии – Юнион Джек и Южный Крест.

Никакой наигранности. Команда готовится молча, многие надели наушники. Наверху тридцать пять тысяч голосов скандируют: «Блэк! Блэк! Блэк!»

Тренеры не торопятся выходить, пока игроки готовятся. Никто не произносит воодушевляющих речей. Пару слов одному, ободряюще хлопнут по спине другого. Теперь все зависит только от самих игроков. От того, что значит «быть командой».

Разговоры закончены. Время играть в регби.

Это день Дэна Картера, один из его лучших дней. Плеймейкер новозеландской сборной совершает две попытки, вторую из которых будут снова и снова пересматривать до тех пор, пока люди любят регби. Он зарабатывает 27 очков. Идеальная десятка. Позже в газетах напишут: «Валлийцам было нечем ответить».

All Blacks побеждают со счетом 42:7.

Картер снова показал, что незаменим. Но на самом деле пришло время Ричи Маккоу. На сегодняшний день, по статистике, он считается самым успешным капитаном за всю историю All Blacks.

В раздевалке выпивка течет рекой.

Помещение постепенно наполняется и журналистами, и политиками, и спонсорами, их сыновьями и даже друзьями сыновей. Доктор Дэб[5] накладывает швы. Ричи Маккоу выходит к прессе. Несколько нападающих дрожат в больших баках со льдом – ультрасовременная техника восстановления. Играет рэп, затем – регги.

Через некоторое время менеджер Даррен Шенд аккуратно очищает раздевалку от посторонних.

Остается только команда. Святая святых. Маккоу, Рид, Торн, Смит, Картер, Дэгг, Мулиаина. Имена уже нарицательные. Сгрудившись на скамейках, они похожи на великовозрастных школьников.

Они проводят разбор полетов.

Ведет собрание Милс Мулиаина. Получив травму, сегодня он выполняет роль капитана вне поля. Правила такие же, как в уаре – маорийском доме собраний, где всем дается возможность выговориться, сказать свою правду и поведать свою историю.

Мулиаина передает слово помощнику тренера Стиву Хансену по прозвищу Шэг, прямолинейному и скупому на похвалы. Он говорит, что было неплохо, но недостаточно хорошо. Необходимо изрядно поработать над коридорами. Чтобы они были надежными. Не отдавать их сопернику так просто. Не поддаваться эмоциям. Не торопиться. Впереди важные матчи.

Он передает слово Уэйну Смиту, другому помощнику тренера. Смити худой и подтянутый, с проницательным взглядом. Он разбирается в людях, знает, как они мыслят и работают и как добиться от них наилучшего результата. Свою команду он видит насквозь. Предельно четко изложив несколько моментов, он передает слово Гилли, доктору философских наук Нику Гиллу, тренеру по физической подготовке, а тот в свою очередь передает слово «Теду» – Грэму Генри, главному тренеру сборной. Генри невысок и остроумен. Его саркастические замечания не всегда попадают в телепрограммы. Он здесь главный, распорядитель, Свенгали, чьей воле подчиняются все участники представления.

Главное испытание – в том, чтобы постоянно совершенствоваться, неустанно становиться лучше, даже когда ты уже лучший. Особенно когда ты уже лучший.

Генри поздравляет Маккоу с тем, что тот стал самым успешным капитаном за всю историю All Blacks, а затем напоминает команде, что у них впереди еще много работы. Много упорной работы.

Мулиаина напоминает игрокам, чем им пришлось пожертвовать ради того, чтобы оказаться в этой комнате. И наконец, предлагает выпить за Маккоу:

– За шкипа[6]!

– За шкипа! – поддерживают тост все присутствующие.

– Отлично, парни, – отвечает он. – Продолжаем!

Это тот самый момент, когда происходит такое, чего не ждешь.

Двое титулованных игроков, один из которых дважды назван лучшим по итогам года, берут по метле с длинной ручкой и начинают подметать пол, загоняя грязь и пыль в угол.

И пока вся страна пересматривает повторы, а школьники засыпают, мечтая о славе All Blacks, сами All Blacks убирают за собой раздевалку.

Подмети пол.

Подмети тщательно.

Чтобы никому не пришлось этого делать за тебя.

Потому что никто не должен заботиться об All Blacks.

All Blacks заботятся о себе сами.

«Это пример личной дисциплины, – говорит Эндрю Мертенс[7], бывший полузащитник веера национальной сборной (сами новозеландцы называют их «первый пять восьмых»[8]) и второй из игроков, принесших All Blacks больше всего очков за всю историю команды. – Ты не ждешь, что кто-то сделает твою работу за тебя. Учишься не надеяться, что тебе принесут все готовое. Если у тебя есть личная дисциплина в жизни, то и на поле ты организованнее. Хочешь, чтобы игроки действовали сообща, – добейся, чтобы они захотели этого. Никому не нужна группа одиночек. Это не принесет победы в каждом матче, но, безусловно, сплотит команду в долгосрочной перспективе».

Собравшиеся вместе талантливые одиночки, которые не следуют личной дисциплине, в конце концов неизбежно проиграют. Потому что характер берет верх над талантом.

Винс Ломбарди, легендарный тренер американского футбольного клуба Green Bay Packers, принял руководство командой, когда она переживала отнюдь не лучшие времена, годами занимая последние строчки в рейтинге Национальной футбольной лиги, и даже преданные болельщики уже не надеялись на лучшее. Ломбарди пришел в клуб в 1959-м. Два года спустя команда стала чемпионом НФЛ, затем снова завоевала титул в 1962 и 1965 годах, а в 1966 и 1967 годах выиграла Суперкубок.

В основу его успеха легла «модель Ломбарди», как он сам ее называл. Начиналась она с простого утверждения:

Эффективным лидером можно стать, лишь как следует узнав себя.

Для него все начинается с самопознания, с великого «я есмь», с глубокого осознания и принятия личных ценностей. Это стало основой его личного успеха и успеха его команд.

Ломбарди был убежден, что именно познание себя позволяет развивать характер и цельность личности, а уже из них вырастают лидерские качества.

Джон Кабат-Зинн в книге «Куда бы ты ни шел, ты уже там» (Wherever You Go, There You Are) рассказывает историю архитектора, визионера и философа Бакминстера Фуллера.

Мучаясь от депрессии и мыслей о самоубийстве, Фуллер задал себе несколько вопросов, изменивших его жизнь полностью:

Каково мое место в мире? Есть ли дело, которое мне по силам и которое не сделает никто, если я не возьму ответственность за него на себя?

Эти же вопросы вдохновили Ломбарди и могут, в свою очередь, вдохновить нас. Дело может быть абсолютно любым, не важно, ответственность ли это за команду, компанию, жизни множества людей или просто уборка в раздевалке. В любом случае все начинается с характера, а характер – со смирения. В начале каждого сезона Ломбарди поднимал вверх мяч и произносил: «Господа, это мяч»[9].

Под руководством Джона Вудена баскетбольная команда UCLA Bruins семь лет подряд начиная с 1967 года выигрывала национальный студенческий чемпионат США. По словам писательницы Клаудии Лютер, в начале каждого сезона Вуден собирал команду в раздевалке. Они сидели там долго, даже слишком долго, и учились надевать носки:

Проверим пятку. Нам совершенно не нужно, чтобы она где-то сбилась даже немного… Если она сбилась, значит, вы сотрете ноги до волдырей и непременно потеряете игровое время. И если вы играете достаточно хорошо, то за потерю вами игрового времени вашего тренера могут уволить.

Этот урок на самом деле связан не с волдырями или потерей игрового времени и увольнением тренера. Он о том, что надо как следует усвоить азы, тщательно проработать детали, заботиться о себе и о команде. Это смирение.

«Для победы нужен талант. Чтобы повторить победу, нужен характер», – говорил Джон Вуден.

Как и главный тренер All Blacks Грэм Генри, Вуден был преподавателем. И это не случайное совпадение.

Еще один выдающийся человек, американский футбольный тренер Билл Уолш, также считал себя в первую очередь преподавателем и лишь потом – лидером.

С 1979 по 1989 год Уолш тренировал команду San Francisco 49ers, превратив ее из аутсайдеров в одну из именитых спортивных династий за всю историю американского футбола благодаря все той же философии. Он был твердо убежден, что «без характера ничего не добиться. Характер важен для каждой личности, а общий характер этих личностей – каркас команды-победителя».

Создавай лучшие стандарты для работы, развивай характер спортсменов своего клуба, вводи командную культуру, и, как гласит название книги Уолша, «Пусть счет игры позаботится о себе сам» (The Score Takes Care of Itself).

«Уолш знал, – сказал спортивному журналисту Марку Ризону нынешний тренер сборной Англии по регби Стюарт Ланкастер[10], – что, если у твоих игроков уровень командной культуры будет выше, чем у соперника, вы победите. Так что перестаньте гоняться за результатами, а сосредоточьтесь на команде».

«Перед каждой командой стоит задача – добиться ощущения единства, – говорил Винс Ломбарди. – Потому что обычно важно не насколько хорош каждый отдельный игрок, а насколько хорошо они работают вместе».

Характер коллектива жизненно важен для успеха. Сосредоточьтесь на том, чтобы привить правильную командную культуру, и результат не заставит себя ждать.

Оуэн Иствуд – человек множества талантов. Он представлял юридические интересы All Blacks, а также консультировал сборную ЮАР по крикету, высшее командование NATO и прочие организации со своей коллективной культурой. Иствуд руководствуется уравнением:

Эффективность = Способности + Поведение

По его словам, поведение человека раскроет либо лучшие, либо худшие его качества, и это работает и с бизнесом, и с командой, и с отдельными людьми. «Лидеры создают нужную среду для правильного поведения. Это и есть их основная роль», – отмечает Иствуд.

Поведение он разделяет на две области: личную и публичную.

К публичной относятся аспекты жизни спортсмена, когда он следует распорядку командной жизни – на тренировке, во время матча, в поездке вместе с командой или во время рекламной кампании. Здесь от него требуются профессионализм, хорошая физическая форма и высокий уровень владения нужными навыками.

Личная – время, которое мы проводим наедине с собой, когда наша интеллектуальная игра заканчивается. Эта игра самая сложная, потому что каждый день мы сталкиваемся с пределами собственных способностей, своими привычками, соблазнами и страхами.

«Лидеры разрабатывают и создают среду, которая и взращивает эффективное поведение, столь необходимое для успеха. По-настоящему умные команды – те, где существует культура, которой обусловлено необходимое поведение», – говорит Иствуд.

«Я размышляю о подобной среде. Не важно, бизнес это или спорт, она должна быть направлена на развитие людей. Если ты даешь развиваться людям, которыми руководишь, твой бизнес станет успешнее. Все дело в создании среды, где это происходит каждый день», – считает Грэм Генри.

Каждый день? Да, лидеры организаций по всему миру то и дело пытаются вдохновить людей на изменения. И все поздравляют их с отлично проведенной презентацией, восхищаются придуманным девизом, суют в портфель бренд-бук, а потом возвращаются на свои рабочие места и ничего не делают.

Или же лидеры отчаянно разрабатывают и представляют план действий, выверенный до малейших деталей, но совершенно не понимают концепции, цели или принципов, которые за ним стоят.

Уилл Хогг рассказывает о том, что он сам называет парадоксом «перевода замысла в действие». Хогг – владелец Kinetic, консалтинговой фирмы по вопросам управления с головным офисом в Женеве. Его фирма сотрудничает с главами крупных организаций, внедряя изменения в корпоративной культуре и делая акцент на вовлеченность. Он любит цитировать японскую поговорку:

Замысел без действия – греза,

Действие без замысла – кошмар.

По его словам, парадокс в том, что, сколько бы руководство организаций ни считало свои проблемы уникальными, многие изменения сосредоточены вокруг одного – способности (или неспособности) превратить план в действие. Иногда это происходит из-за отсутствия плана как такового. Чаще – из-за неспособности представить замысел в виде простых обыденных действий.

Например, чтобы высшее руководство подмело полы.

По словам Уэйна Смита, талант не играет особой роли. Он говорит уже не об All Blacks, а о Chiefs – команде, в которую перешел после работы с национальной сборной, но принципы применяет те же. «Спортсменов мы отбирали тщательно. Помимо интуиции, опирались на метрики, поскольку в регби существуют статистические данные, которые определяют характер игрока, – именно это мы и искали. Мы отбирали спортсменов, обладающих высокой работоспособностью, выносливых, без склонности к эгоизму и готовых чем-то жертвовать».

Это была выборка по характеру.

«Этос» – греческое слово, означающее «характер». Оно того же происхождения, что и слово «этика», и используется для определения убеждений, принципов, ценностей, кодов и культуры внутри организаций. Это «то, как здесь все устроено», неписаные (а иногда и письменно зафиксированные), правила, нравственный характер той или иной группы людей. Это и место, где мы живем, и наша уверенность в чем-то, и наши моральные устои.

Наши ценности определяют наш характер. Наш характер определяет нашу ценность.

Ценности – фундамент убеждений. Любая организация, существующая хоть сколько-нибудь долгое время, будь то церковь, компания, государство или идеологическое течение, бережно хранит в сердце фундаментальные принципы: «Вера, надежда, любовь»; «Свобода, равенство, братство».

Фундаментом подхода All Blacks к достижению стабильного успеха служит основанная на высоких моральных принципах и целеустремленности культура. Но, как известно любому бизнес-лидеру, слова, обозначающие ценности, например «цельность», «готовность идти на жертвы», «решимость», «творческий потенциал», «умение сотрудничать», «упорство», «ответственность» и прочие, кажутся мощными, лишь когда они абстрактны, а на бумаге выглядят унылыми и банальными. Основная задача – вдохнуть в них жизнь и привнести их в жизни тех, кем вы руководите. Мы еще увидим, что в практике работы All Blacks есть множество отличных примеров того, как этого добиться. Их руководство – настоящие эксперты в переводе замысла в реальность, а целей – в действия.

По сути, главное конкурентное преимущество All Blacks – это способность управлять командной культурой и основными идеологическими концепциями, объединив личную значимость каждого игрока с высшей целью. Важна самоидентификация команды, не столько то, что делают игроки на поле, а кто они такие, за что борются и в чем видят смысл своего существования.

И наконец, преимущество All Blacks не в количестве игроков. В Англии игроков в регби больше, чем у всех команд мира вместе взятых. И дело совсем не в расовой принадлежности спортсменов, несмотря на неверное представление, сформированное в популярной британской прессе. Брайан Уильямс, первый полинезиец в национальной сборной, начал играть в ее составе только в 1976 году, но к тому времени All Blacks уже одержали множество побед с начала ХХ века, редко уступая титул. Безусловно, расовое разнообразие помогает, но дело не только в нем.

«Каково мое место в мире? Есть ли дело, которое не сделает никто, если я не возьму ответственность за него на себя?» Бакминстер Фуллер

Дело не в инфраструктуре – или «регбийной лестнице», – хотя эта техническая структура вместе с упорным стремлением «стать одним из All Blacks», безусловно, помогают развивать талант на пути с самых низов к неувядающей славе.

Выдающийся успех игроков All Blacks на поле начинается с особой командной культуры за его пределами. Именно она и есть то самое конкурентное преимущество, на котором и держится успех команды уже больше века.

Стать одним из All Blacks означает стать носителем культурного наследия. Твоя роль – стать лучшим хранителем регбийки. Смирение, надежда и ответственность выводят игру на качественно новый уровень. Это и делает All Blacks лучшими в мире.

В этой книге речь идет о том, что дают эти качества лидерам в других сферах.

Возрождение культуры All Blacks в период с 2004 по 2011 год началось с пары фундаментальных вопросов. Что значит играть в национальной сборной? Что значит быть новозеландцем? Эти вопросы и непрерывный поиск ответа на них стали отправной точкой воссоздания ценностно ориентированной командной культуры, стремления к высшей цели.

Такой метод руководства можно назвать «сократическим», поскольку Сократ задавал ученикам вопросы, поиск ответа на которые помогал им избавиться от предрассудков. Цель? Помочь узнать себя, даже если правда окажется неприятной.

Это главный метод руководства All Blacks, и суть его можно кратко выразить маорийской поговоркой:

Waiho kia pātai ana, he kaha ui te kaha.

Много знает тот, кто не боится спрашивать.

Культура, основанная на принципиальных вопросах, которые задаются снова и снова, позволяя отрабатывать навыки, избавляет от нездоровых убеждений. Смирение позволяет задать себе простой вопрос: как можно добиться лучшего результата?

Вместо того чтобы раздавать спортсменам указания, тренеры задают вопросы. Сначала самим себе: «Как можно добиться лучшего результата?», а потом и игрокам: «Что вы думаете об этом?». Подобная культура вопросов и ответов, в которой люди выносят собственные суждения и расставляют внутренние ориентиры, постепенно стала значить все больше. Вопросы, которые лидеры задают сначала себе, а потом команде, положили начало революции в регби.

Слово «решать» в основе своей означает «отсекать». Культура вопросов и ответов All Blacks отсекает нездоровые убеждения, чтобы достичь ясности. Это упрощенная разновидность межличностного руководства в среде обучения, ориентированная на решение проблем адаптивными методами и постоянное самосовершенствование, в которой смирение – невозможность знать все ответы – дает силы.

«Можно наставлять, но я твердо убежден, что не стоит поучать слишком часто. Если веришь в такой подход, придется задавать вопросы, мы пытаемся это делать и получать подробные ответы. Так приходит самопознание», – говорит Уэйн Смит.

«Что произошло бы, если…?»

«Что бы ты сделал в такой ситуации?»

«Как бы ты…?»

«Как насчет…?»

Все эти вопросы в равной мере применимы как к регби, так и к бизнесу. Никто никогда не знает ответа на все вопросы, но задавать их – значит менять сложившуюся ситуацию. Это помогает определить основные ценности и убеждения, а также подталкивает к саморазвитию.

В конце концов, чем лучше задашь вопросы, тем лучше ответы получишь.

All Blacks определенно находятся в исключительной среде. Элитный статус команды, пристальное внимание и предоставленные ресурсы выгодно отличают их, скажем, от торгового персонала из какого-нибудь Вулвергемптона[11] или от группы маркетологов из Дулута[12]. Они решают разные проблемы, применяют к их решению разные способы и получают за свой труд разное вознаграждение. Однако опыт самой успешной в мире спортивной команды позволяет извлечь из него несколько полезных уроков, основанных на коллективном гуманизме и проявлении здравого смысла. И хотя попытка понять, что же дает All Blacks преимущество, может не дать нам ответов на все вопросы, она позволит нам разобраться с некоторыми важными вопросами, касающимися управления.