Маверик. История успеха самой необычной компании в мире бесплатное чтение

Книга Рикардо Семлера о компании Semco широко освещалась средствами массовой информации во всем мире и стала предметом исследования в Гарвардской школе бизнеса. Вот несколько революционных изменений в Semco, которые позволили Семлеру вписать свое имя в историю бизнеса:

• ликвидация традиционной организационной структуры;

• разрешение сотрудникам устанавливать свой собственный график работы и размер вознаграждения;

• стимулирование сотрудников к изучению обязанностей коллег и предложению изменений в любом департаменте;

• открытость всей финансовой информации компании и размещение ее на стендах для объявлений в офисе;

• установление предела бумажной отчетности: все документы, в том числе маркетинговые отчеты, не должны превышать одной страницы;

• предоставление рабочим права проводить оценку деятельности своих боссов;

• признание забастовок обычным явлением, обещание сохранять все выплаты, выполнять все требования бастующих и никого никогда не увольнять во время забастовки или по ее окончании.

Потрясающе... это отличная книга для всех, кто хочет управлять компанией или руководить сотрудниками на международном уровне.

Журнал MBA Style

Это больше чем учебник по организационным изменениям... Это не мифические рассуждения воображаемого менеджера, а история реального человека, который пытается принимать трудные решения, основываясь на собственном видении.,, яркая книга, которая читается как роман... она помогает духовному самосовершенствованию.

Журнал Business Ethics

MAVERICK

The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace

Ricardo Semler

МАВЕРИК

История успеха самой необычной компании в мире

Рикардо Семлер

MAVERICK (англ.) — 1) индивидуалист, независимый человек; 2) политик, не принадлежащий ни к одной из действующих партий; 3) диссидент; 4) бродяга, скиталец; 5) человек, не похожий на других.

Это не книга по бизнесу. Это книга о работе и о том, как можно изменить ее к лучшему Она основана на событиях, происходивших в компании Semco. Ее сотрудники сумели заработать деньги и сделать лучше свою жизнь. Говорят, что Semco всего-навсего необычная творческая лаборатория, возглавляемая несколькими наглыми менеджерами без предрассудков. У нас такое невозможно, говорят наши критики, ведь это Бразилия. Я слышал также множество других высказываний: мы зашли слишком далеко, мы слишком быстро развивались, компания слишком крупная, компания слишком мелкая, мы переборщили с высокими технологиями, у нас недостаточно высоких технологий и т. д.

Но некоторые — чуть более восприимчивые и увлекающиеся, чуть менее предвзятые — будут видеть в этой истории о необычной, по общему мнению, компании и ее сотрудниках новый подход к управлению предприятием, причем не социалистический и не капиталистический. Это третий вариант, более гуманный, эффективный, основанный на доверии, вдохновляющий и во всех отношениях стоящий.

Посвящается Антонио Курту, душа которого пребывает в главном офисе, и Софии, которая забрала мое сердце к себе на постоянное хранение

ОТ АВТОРА

Выражаю самую искреннюю признательность в первую очередь Рику Левину, оказавшему мне при написании этой книги намного большую помощь, чем он думает. Сюзанне Глак из ІСМ, которая была достаточно наивной, полагая, что мы смогли зацепить издателя; Рику Хоргану, Морин Иджен и их коллегам из издательства Warner Books; Гейл Рибак из издательства Random House U. К.; остальным издателям по всему миру за то, что разделили наш энтузиазм. Нельзя не вспомнить жестких снаружи и добрых внутри Эстер Ньюберг, Хитер Шредер и компетентную группу дам из Colleridge в Лондоне. И конечно же, я в неоплатном долгу перед 65 сотрудниками Semco, которые позволили мне интервьюировать их на протяжении долгих часов, и сотнями других наших работников, являющихся непосредственными участниками этой истории и воплотившими все наши мечты в реальность.

Рикардо СЕМЛЕР, Сан-Паулу, 1993

ГЛАВА 1

ЕСТЕСТВЕННОЕ ВЕДЕНИЕ БИЗНЕСА

Каждую среду после полудня у нас, в компании Semco, которой я руковожу, в зале заседаний на третьем этаже офисного здания, собирается множество людей. Охрана у входа уже предупреждена и беспрепятственно их пропускает. В течение многих лет руководители крупнейших, широко известных в мире компаний, среди которых IBM, General Motors, Ford, Kodak, Bayer, Nestle, Goodyear, Firestone, Pirelli, Alcoa, BASF, Chase Manhattan, Siemens, Dow Chemical, Mercedes-Benz и Yashica, совершают настоящее паломничество в наш необычный промышленный комплекс, расположенный в предместьях города Сан-Паулу (Бразилия).

Semco производит продукцию, поражающую своим разнообразием, — насосы, опустошающие нефтяной танкер за одну ночь,

посудомоечные машины, способные вымыть 4100 тарелок за час, охлаждающие устройства для кондиционеров, поддерживающие комфортные условия в гигантских офисных башнях, когда жара достигает пика, смесительные аппараты, которые мешают все — от ракетного топлива до сырья для жевательной резинки, и целые бисквитные фабрики с 6000 отдельных компонентов и проводами общей длиной 25 километров. Но руководителей и специалистов по менеджменту со всего мира, в течение многих месяцев ожидающих возможности посетить наши заводы и офисы, привлекает вовсе не продукция Semco. Их интересуют методы управления нашей компанией.

Когда двенадцать лет назад я принял руководство Semco от моего отца, это была традиционная во всех отношениях компания с пирамидальной структурой и инструкциями на каждое непредвиденное обстоятельство. Но сегодня наши сотрудники устанавливают свою собственную норму выработки и приходят на работу по своему собственному графику, без принуждения со стороны руководства и без оплаты сверхурочных часов. Они помогают модернизировать продукцию, которую сами производят, и пишут маркетинговые планы. Их начальники, в свою очередь, могут управлять своими подразделениями с исключительной свободой, определяя стратегию развития бизнеса без вмешательства со стороны руководства. Они даже могут устанавливать размер своей собственной зарплаты, причем без каких-либо ограничений. Об этом, однако, будет знать каждый в компании, ведь вся финансовая информация в Semco публично обсуждается, и все сотрудники имеют неограниченный доступ к ней. Чтобы показать, насколько серьезно мы к этому относимся, Semco вместе с профсоюзами, представляющими интересы наших рабочих, разработала курс для обучения каждого сотрудника (даже курьеров и уборщиков) чтению балансовых отчетов и отчетов о движении денежных средств.

В процессе принятия действительно важных решений, таких как, например, покупка другой компании, каждый сотрудник Semco имеет голос. Несколько лет назад, когда мы задумали перебазировать производство, компания закрылась на один день, и все сотрудники на автобусах поехали осматривать три потенциальные площадки. Затем рабочие приняли решение. Их выбор вызвал у нас дрожь, так как выбранная территория располагалась рядом с компанией, славившейся частыми забастовками. Но в то же время никто из руководства не захотел инициировать боевые действия между администрацией и профсоюзами, поэтому мы все равно переехали.

В секретариате нашего главного управления, стандартного офисного четырехэтажного здания из стали и стекла, есть приемная, но нет секретаря. Это первое, чем мы отличаемся от других. Хотя у нас много посетителей, мы считаем: секретари, как и личные помощники, нам не нужны. Мы не верим, что нам необходимы бесперспективные должности. Все сотрудники в Semco, даже топ-менеджеры, сами принимают посетителей, сами делают себе копии документов, сами отправляют факсы, печатают письма и набирают телефонные номера. У нас нет отдельных столовых для руководства. Ты приехал позже на работу, а все места на парковке уже заняты? Твои проблемы! Для нас все это часть «естественного ведения бизнеса». В Semco мы сняли ненужные льготы и привилегии, которые питают эго, но вредят бухгалтерской отчетности и отвлекают всех от ключевых корпоративных задач — производства, продажи, выставления счетов, получения денег с клиентов.

В наших офисах нет привычных перегородок. Рабочие места сотрудников отделены друг от друга зелеными насаждениями. Атмосфера непринужденная: одни сотрудники носят костюмы и галстуки или платья, другие — джинсы и кеды. Это не имеет значения. Если они хотят подражать Томасу Уотсону, одному из основателей компании IBM, и застегиваются на все пуговицы, это прекрасно. Но водолазки и футболки тоже ничего. И я хочу, чтобы наши люди не стеснялись класть ноги на стол, точно так же, как и я. Мне приятно сообщить, что собрание руководителей Semco неоднократно прерывалось людьми, которые хотели использовать свой конференц-зал для того, чтобы устроить праздник по поводу дня рождения. Вид вице-президентов, которые едят торт с маленьких тарелочек с изображениями Микки-Мауса, греет мне душу.

У нас есть менеджер по продажам по имени Рубин Агатер, который сидит за столом, читает газету и даже не пытается делать вид, что чем-то занят. Я уверен: это озадачивает наших посетителей. Большинство современных менеджеров не допустили бы такого. Но когда насос Semco на нефтяном танкере на другом краю земного шара выходит из строя и тонны нефти могут вылиться в море, Рубин действует. Он знает все о наших насосах и о том, как их починить. Это как раз тот случай, когда он отрабатывает свою зарплату. Никого не заботит, выглядит ли он занятым в остальное время.

Мой кабинет находится на четвертом этаже; по крайней мере, он там был в последний раз, когда я туда заглядывал. Я использую его не так часто, как это делают другие руководители компании. В большинстве случаев по утрам я работаю дома. Там я могу лучше сконцентрироваться (хотя двум моим овчаркам нравится лаять именно в тот момент, когда я общаюсь по телефону с важными клиентами). Я поощряю желание других менеджеров Semco работать дома. Как минимум два месяца в году я путешествую, и мне это очень нравится. В моем офисе есть фотографии из двух последних экспедиций — когда я летал на воздушном шаре в Танзании и совершал переход через горные перевалы в Афганистане. Я никогда не оставляю номер телефона, по которому меня можно найти, когда я отсутствую, и не звоню сам. Я хочу, чтобы все мои коллеги умели работать самостоятельно. Компания организована (ну, возможно, это не совсем подходящее для нас слово) таким образом, чтобы не зависеть от конкретного человека, особенно от меня. Я с гордостью рассказываю, как дважды во время моих длительных поездок без моего ведома меня переселяли и с каждым разом мой кабинет становился все меньше. В своей компании я играю роль катализатора: я стараюсь создать все условия для принятия решений другими. Именно это и есть успех, когда перестаешь принимать их единолично.

Первое, что я сделал в Semco, — выбросил все инструкции. Почти в каждой компании есть огромное количество инструкций на все случаи жизни. Их количество подчас достигает объема Британской энциклопедии. Ну и кому это нужно? Это лишь препятствует гибкости и приводит к слепому подчинению. В Semco мы избегаем формулировок и открыты для любых нововведений. Я выяснил, что наш свод правил бесполезен, когда в качестве теста как-то раздал сотрудникам несколько дополнительных страниц для него. Я попросил менеджеров прочитать новые разделы и высказать свое мнение. Почти каждый сказал лишь, что они хороши. Проблема была в том, что я скрепил страницы степлером, и их нельзя было прочитать, не оторвав друг от друга. Забавно, что никто не сделал этого. Сегодня новые сотрудники Semco получают лишь 20-страничную книжечку, которую мы называем «Руководством по выживанию». В нем много рисунков и мало слов. Основная идея — использовать здравый смысл.

Если вы до сих пор не догадались, политика Semco — это отсутствие политики. Многие компании имеют целые подразделения, вырабатывающие горы документов, чтобы контролировать сотрудников. Возьмем, например, командировки. Обычно в фирмах есть нормы, устанавливающие, сколько человек может потратить в каждой конкретной ситуации. В Semco мы хотим, чтобы наши люди тратили все, что они, по их мнению, потратили бы, если бы они путешествовали сами, на свои собственные деньги. Никаких подразделений, никаких правил, никаких проверок. Если мы боимся позволить людям решать самим, в какой секции самолета им сидеть или сколько звезд должна иметь их гостиница, нам не следует отправлять их за границу вести дела от нашего имени, не так ли?

Мы полностью доверяем нашим сотрудникам. По сути, мы с ними партнеры. Исходя из предположения, что капиталистическое общество должно быть капиталистическим для всех, у Semco есть план участия сотрудников в прибылях, но он отличается от общепринятых. Как правило, компании относятся к таким документам, как к священным коровам. Владельцы сами решают, кто, что и когда получает. В Semco распределение прибыли демократично. Мы ведем переговоры с нашими работниками по основной доле, которая будет распределена (около четверти нашей корпоративной прибыли), а они проводят собрания, чтобы решить, как ее разделить. Это зависит только от них. Данная процедура настолько всех устраивает, что однажды во время переговоров по новому трудовому договору лидер профсоюза заявил: слишком большое повышение окажет негативное влияние на компанию.

Некоторые люди находят сходство философии Semco с социализмом в старой восточноевропейской трактовке. Ерунда! Я полагаю, мы доказываем, что вовлечение работника вовсе не означает потерю власти собственниками. Чего мы действительно лишаемся, так это иррационального авторитаризма, который ведет к сокращению производительности. Мы очень рады, что наши работники самостоятельны и способны сами себя контролировать. Это означает, что они заботятся о своих рабочих местах и о своей компании, и это хорошо для всех нас.

В реструктурировании Semco мы позаимствовали самое лучшее из нескольких источников. От капитализма мы взяли идеалы личной свободы, индивидуализма и конкуренции. Теория (но не практика) социализма научила нас сдерживать неуемную жажду наживы и делиться информацией и властью. Японцы помогли нам понять ценность гибкости, хоть в компании мы и избегаем семейственности и автоматического преклонения перед старшими. Мы хотим, чтобы люди продвигались благодаря своей компетентности, а не выслуге лет или соблюдению норм и правил.

Когда вы избавляетесь от косности мышления и отказываетесь от иерархической структуры, привычный порядок нарушается и, на первый взгляд, на наших фабриках царит хаос. Вы не увидите аккуратных длинных рядов машин, как это было на заводах Генри Форда, напротив, аппараты, которые мы выпускаем, стоят где попало, в самых неожиданных местах. Это связано с тем, что наши рабочие в основном работают в группах или командах и сразу собирают готовые изделия, а не производят отдельные компоненты. Такая система дает им больше независимости и порождает ответственность; они довольны, и наша продукция становится лучше. Почти все рабочие владеют несколькими специальностями. Каждый из них может в случае необходимости съездить на погрузчике на склад и привезти необходимые детали. (Последние, кстати, закупаются самими рабочими.)

Профсоюз сначала препятствовал подобной гибкости. Давным-давно профсоюзы были вынуждены сужать круг должностных обязанностей сотрудников в качестве защиты против гигантских корпораций, которые для увеличения производительности труда и прибыли давили на них сильнее, чем когда-либо. В конце концов профсоюзы поняли, что могут повернуть систему против владельцев корпорации, отказываясь принимать любое отклонение от инструкций без дополнительной оплаты. Со временем система стала более выгодной для рабочих, а не для руководства, но в действительности не помогала ни тем ни другим.

Когда профсоюз пришел к выводу, что Semco вовсе не намеревается лишить его власти, что более высокая прибыль, полученная нашими заводами, означает более высокие выплаты сотрудникам компании и что мы полны решимости предоставить рабочим возможность значимого вклада в наш бизнес, обструкционизм уменьшился. Нам разрешили ввести новшества, т. е. позволить нашим работникам самим их вводить. Все мы стали более свободными.

К примеру, наши рабочие могут прийти на работу в любое время от 7 до 9 утра. Это их выбор, не наш. Но что если один рабочий хочет начать работу в 7:00, а его напарник решает прийти в 9:00? Наверняка это могло бы повредить производству. Это беспокоило и нас, поэтому мы создали специальную группу, чтобы помочь в разрешении подобных проблем. Она так ни разу и не собралась. Наши рабочие знали, что производство пострадает, если они заранее не согласуют свои графики.

В Semco мы не любим даже мыслить в категориях «подчиненный — начальник». Мы предпочитаем быть партнерами и координаторами. И мы всячески стремимся к тому, чтобы наши работники сотрудничали со всеми в компании, вне зависимости от занимаемой ими должности. Отдел снабжения и техотдел расположены таким образом, чтобы все сидели вместе, рядом с производством. Мы можем учиться друг от друга — вот главная идея. Внутреннее оформление офиса они могут называть как им угодно, но только не роскошным: на полу можно увидеть и сажу, и пятна машинного масла. Никому, кроме меня, до этого не было никакого дела, но сейчас, когда я перестал носить свои изящные итальянские кожаные туфли с подошвами, тонкими как бумага, мне тоже все равно.

Что думают руководители обо всем этом? Мне часто задают этот вопрос.

Да, у нас нет такого количества начальников, к которому все привыкли. Так как рабочие сами себя контролируют и принимают активное участие в политике компании, потребность в надзоре снизилась. Мы сократили более чем на 75 процентов персонал юридического, финансового и маркетингового отделов. Теперь у нас нет даже отделов по обработке данных и обучению персонала. Каждый сотрудник ручается за свою собственную работу, таким образом, контроль качества нам тоже не нужен. После анализа ситуации мы свели на нет бюрократию, сократив двенадцать уровней управления до трех, и чтобы заменить традиционную и малоподвижную корпоративную пирамиду, разработали новую структуру, основанную на ряде концентрических кругов.

Мы также изменили способ взаимодействия между подразделениями. Если один отдел не хочет пользоваться услугами другого, он вполне может выйти за пределы компании и воспользоваться услугами третьих лиц. Риск конкуренции держит всех нас в постоянном напряжении. В последнее время мы поощряем создание сотрудниками их собственных компаний, предоставляя им оборудование Semco в лизинг по выгодным ставкам. Естественно, мы делаем закупки у наших бывших работников, но они абсолютно свободны и могут сотрудничать с другими компаниями, даже с конкурентами Semco. Эта программа сделала компанию менее доходной, но более маневренной и позволила рабочим полностью контролировать свою деятельность. Итак, наши сотрудники сами становятся предпринимателями. Экстремальная ситуация, что и говорить.

Мы пытаемся максимизировать возможности каждого сотрудника и свести к минимуму надзор. Это не означает, что мы не несем никакой ответственности. Прежде чем брать людей на работу или продвигать их на руководящие позиции, с ними проводятся собеседования и их кандидатуры одобряются всеми, кто будет работать под их началом. Каждые полгода работа менеджеров оценивается подчиненными, и результаты вывешиваются для всеобщего обозрения. Означает ли это, что рабочие могут уволить своего начальника? Я думаю да, поскольку менеджер, постоянно получающий плохие отзывы, рано или поздно уходит из Semco.

Мы не единственная компания, экспериментирующая с управлением с участием работников. Это стало модным. Но таких попыток слишком много, и в большинстве случаев хорошая идея демократизации менеджмента — всего лишь сотрясение воздуха. Гораздо легче говорить о вовлечении работников в процесс управления, чем осуществить это. Мы разорвали Semco на части и заново складывали их вместе в течение двенадцати лет, и этот процесс закончен только на 30 процентов. Тем не менее отдача уже существенная.

Мы пришли работать в компанию, отживающую свой век, и сделали ее процветающей, отказавшись растрачивать самые ценные ресурсы — наших людей. Semco выросла в шесть раз, несмотря на экономический спад, инфляцию и хаотичную государственную экономическую политику. Производительность увеличилась почти в семь, а прибыль — в пять раз. Бывали годы, когда от нас не уходил ни один человек. Мы имеем резерв из более чем 2000 заявлений о приеме на работу, сотни из них от людей, которые говорят, что согласны на любую должность, только чтобы их взяли в Semco. Наше последнее объявление в газете о вакансии в первую же неделю дало более 1400 откликов. По результатам опроса, проведенного одним из популярнейших бразильских журналов среди выпускников колледжей, 25 процентов молодых людей и 13 процентов девушек сказали, что компания, в которой они хотели бы работать больше всего, — это Semco.

Не так давно к нам приезжала жена одного из рабочих, чтобы встретиться с сотрудником нашего отдела по работе с персоналом. Она была озадачена поведением своего мужа. Она сказала, что он больше не кричит на детей и спрашивает их, чем бы они хотели заняться в выходные. Он перестал быть таким раздражительным и деспотичным, как раньше.

Женщину волновало, что мы сделали с ее мужем.

Тогда мы поняли: так как Semco изменилась в лучшую сторону, он тоже изменился.

ГЛАВА 2

ГОДЕН ДЛЯ СЛУЖБЫ

Домашнее видео внезапно переносит нас на узкую проселочную дорогу в предместьях Сан-Паулу. Конец 1950-х годов. Изображение не очень четкое, как и на всех любительских видео. В кадре — трое мужчин и грузовик с простейшим токарным станком в кузове. Худой загорелый человек, стоящий слева, с таким благоговением смотрит на станок, словно он отлит из золота.

Вот что значит открыть свое дело. Едва ли найдется в жизни моего отца — того худощавого человека на пленке — много моментов, столь же радостных, как доставка первого станка на его новый завод. Антонио Курт Семлер родился в Вене в 1912 году. Через несколько лет блистательная Австро-Венгерская империя развалилась. Его отец, преуспевающий стоматолог, хотел, чтобы Антонио стал врачом. Но тот был помешан на инженерном деле и окончил Политехнический университет Вены.

В предвоенной Австрии у него было мало шансов найти подходящую работу, и он стал искать возможности выехать за границу. В 1937 году ему попалось объявление о вакансии инженера-технолога на химическом и текстильном заводе американской компании DuPont в Аргентине. Так мой отец переехал в Южную Америку, где пережил перонистскую¹ диктатуру, а впоследствии стал директором завода.

В 1952 году отец посетил Бразилию и был заинтригован перспективами, имеющимися в такой огромной неразвитой стране. В то время он разрабатывал центрифугу для выделения масла из овощей. Он надеялся, что это изобретение станет основой его собственного дела. Сначала отец хотел открыть свое предприятие в Рио-де-Жанейро, но когда с холма, возвышающегося над городом, он увидел Сан-Паулу, то решил, что это место как раз для предпринимателя.

Именно здесь 42-летний холостяк встретил австрийскую эмигрантку Рене Вайнманн, женился и вырастил детей. Отец моей матери перевез свою семью в Китай и начал прибыльный бизнес по экспорту текстиля и фарфора из Шанхая. Семья Вайнманн жила без тревог и забот, бок о бок с тысячами европейцев, для которых британские и французские кварталы Шанхая были спасительными островками в океане несчастий. Но по мере того как нищета китайцев возрастала, росло их негативное отношение к иностранцам. Мой дедушка умер перед тем, как коммунисты пришли к власти, и моя бабушка и ее единственная дочь были фактически высланы Мао Цзэдуном и покинули страну на грузовом судне. После месячного плавания корабль причалил в порту Сантус на юге Бразилии. Вскоре моя мать давала уроки английского языка состоятельным жителям Сан-Паулу, один из которых и познакомил ее с отцом.

За обеденным столом в маленькой двухкомнатной квартирке в центре города мой отец разрабатывал стратегию для компании Semco — сокращение от Semler & Company. Он работал до поздней ночи, прерываясь только для того, чтобы моя мать могла здесь же накрыть стол.

Дети были главной заботой для Курта. Он беспокоился о том, кто сможет принять на себя руководство бизнесом. Три беременности были неудачными, потом родилась моя сестра Сьюзан. Но отец с трудом мог представить себе женщину во главе такого непредсказуемого бизнеса, как компания Semco. Прошло всего одиннадцать месяцев после рождения сестры, и на свет появился я, будущий наследник предприятия, которое было чуть старше меня.

О Semco и его владельце мало кто знал, как и о маслоотделяющей машине, на которую мой отец к тому времени уже получил патент. Но Бразилия была страной богатых возможностей. Местный рынок испытывал острую нехватку любых видов новых изделий. В мгновение ока центрифуга Semco стала лидером на рынке и прославила по всей стране отца и его двух компаньонов. Первоначальный успех вызвал необходимость расширения предприятия и инвестиций в производство. Мой отец продолжал упорно трудиться, и 1950-1960-е годы оказались очень успешными. Это был период так называемого «бразильского чуда», когда ежегодный экономический рост составлял невиданные доселе в мире семь процентов в год. Semco из никому неизвестного кустарного механического цеха превратилась в признанного производителя со штатом в 110 человек и годовым доходом в размере двух миллионов долларов.

Военные диктаторы, правившие Бразилией, хоть и являлись капиталистами, были, должно быть, под сильным впечатлением от Сталина: они любили пятилетки. В конце 1960-х годов они неожиданно решили, что страна нуждается в судостроительной промышленности, и приняли пятилетний государственный план по развитию судостроения. Предвидя открывающиеся возможности, мой отец пригласил в качестве партнеров двух британских производителей насосов, и с тех пор (и по сей день) Semco является основным поставщиком насосов для государственных верфей в Бразилии.

Каждый предприниматель хочет, чтобы дети продолжили его дело. Возможно, это желание не всегда обоснованно. Вы слышали что-нибудь о сыне Эйнштейна? Неужели вы рассчитываете однажды увидеть вечерние новости, которые ведет сын Дэна Разера, одного из старейших американских тележурналистов телекомпании СВS? Почему считается, что отпрыски бизнесменов обязательно станут настоящими предпринимателями? Иногда сын или дочь предпринимателя могут стать первоклассными менеджерами, как, например, Томас Уотсон-мл. (компания IBМ) в 1960-1970-х гг., названный в 1987 г. журналом Fortune величайшим капиталистом в истории человечества. Но кто принимает решение о преемственности? Несомненно, отец. И давайте будем честными: он явно не беспристрастен.

«Я хочу, чтобы бизнес оставался в руках семьи, — говорят финансовые магнаты (помните Людовика XIV, ставшего королем Франции в пять лет?). — Тот человек — единственный, кому можно доверять». Но разве лучше, чтобы компания медленно тонула в руках человека, заслуживающего доверия, чем процветала бы стараниями посторонних?

Что касается меня, я вряд ли внушал большое доверие. В детстве я был способен сконцентрироваться разве что во время игры в хайалай* — но и она тут же мне начинала напоминать шахматную партию. Я думал, что совершенно нормально делать домашнюю работу по математике под мультики. Моя мать до сих пор не может понять, как я мог окончить школу с таким количеством двоек. Кроме того, моих родителей часто вызывали в школу для обсуждения, помимо прочего, моего убеждения, что единственное предназначение сэндвичей с арахисовым маслом — лепиться к потолку школьной столовой.

С детства мне всегда хотелось быть в центре внимания. Когда я подрос, я начал стыдиться этого желания. И тем не менее какое-то неосознанное чувство влекло меня к любой ситуации, потенциально обеспечивающей всеобщее внимание и лидерство. В средней школе я стремился выделиться и занимал множество позиций: я был старостой класса, капитаном спортивной команды, фоторедактором ежегодного классного альбома. Я даже руководил буфетом с закусками для школьных завтраков — торговой точкой, обслуживаемой ребятами из младших классов с целью сбора денег на школьные поездки. Именно здесь впервые проявились мои способности к бизнесу. Я отказался от политики халявы, почитаемой предыдущими администраторами, увеличил часы работы и стимулировал поставщиков, таких как Coke, Pepsi, Kellogg и Frito-Lay, к конкурентной борьбе в нашем бизнесе. Я бы не сказал, что они дрались за школьный буфет с закусками, но тем не менее наши доходы взлетели. Затем я вложил деньги в рынок ценных бумаг и к следующему году заработал достаточно, чтобы оплатить поездку нашего класса на курорт. «Школьный бизнесмен», — так написали обо мне друзья в классном фотоальбоме.

Но мой зарождающийся капиталистический талант начал тускнеть, когда я захотел научиться играть на гитаре, как знаменитый американский музыкант Лес Пол. Я был одержим рок-н-роллом — «Роллинг Стоунз», «Лед Зеппелин», «Пинк Флойд», «Юрайа Хип». Тогда диверсификация для меня означала научиться играть и на бас-гитаре, и на барабанах. Все это тревожило моего отца, который с волнением ожидал окончания этого этапа, после которого, как он надеялся, можно будет завести разговор о моем корпоративном росте.

Когда мне было шестнадцать, я устроился на работу на лето в отдел снабжения Semco. Мне понравилось изучать спецификации полуторасантиметровых стальных листов для производства судовых насосов. Но настоящее удовольствие я испытал, когда водитель грузовика стал учить меня водить машину. Я был единственным мальчишкой в своем районе, кто сидел за рулем мерседеса, хотя это был десятитонный грузовик, а вовсе не модель 560 SEL кабриолет.

Так прошло лето. Осенью я вернулся к гитаре, а мой отец впал в отчаяние и уже обдумывал ликвидацию компании. Однако в скором времени я пришел к выводу об угнетающе невысоком уровне своих музыкальных способностей. Учитывая, что мой отец мечтал

о преемнике, а продажи школьных завтраков меня уже не так интересовали, я подумал о целесообразности дальнейшего развития своих способностей к бизнесу.

Была одна проблема: в Бразилии все здоровые 18-летние молодые ребята должны отслужить в армии как минимум год.

Мой отец, который давно этого ждал, считал армейскую службу лучшим лекарством для меня. Он, видимо, рассчитывал, что в армии меня приучат к дисциплине и я, если не привыкну рано вставать, то по крайней мере узнаю, что это такое. (Я так до сих пор и не знаю, хотел ли мой отец этого на самом деле или только пугал.) На всякий случай я начал обрабатывать мать, старался строго придерживаться определенного режима дня, лучше учиться и всегда аккуратно заправлять свою постель. В выходные дни я вставал рано с помощью двух будильников в самом дальнем углу моей комнаты.

Отцы сразу в состоянии догадаться, что означает такое поведение, и мой отец продолжал бросать на меня взгляды, означающие «ты не сможешь надуть меня, сынок». Матери — совсем другая история, благослови их Господь.

— Курт, — говорила моя мать, — Дикки просто не может потерять целый год своей жизни в армии.

Я энергично кивал головой за ее спиной.

— Это сделает из него мужчину, — отвечал мой отец. — Я сам был в армии, ты же знаешь.

И мы с матерью усаживались на диване, чтобы в очередной раз выслушать рассказы о маршах в снежную погоду, обливании холодной водой по утрам и чистке ботинок и пряжек на ремнях.

Вскоре меня направили в местный призывной пункт для медосмотра. Чтобы попасть к назначенному часу, мне пришлось выйти из дома затемно и отстоять огромную очередь таких же, как я, парней. Тогда принимались во внимание любые существенные физические или психические дефекты, и я наблюдал за тем, как некоторые из ожидавших демонстрировали плоскостопие, а также нервные припадки и прочие разнообразные напасти. Но я не был настолько отважным. Медкомиссии понравился мой рост, врачи были впечатлены моим весом и вообще не находили каких-либо недостатков по самым строгим требованиям, таким как, например, наличие двух рук и двух ног.

Две недели спустя меня, как прошедшего первую медкомиссию, вызвали в другую воинскую часть для более полного медицинского обследования. Мои друзья рассказывали ужасные истории

о тех, кого освобождали от воинской службы. Они приглашались (солдатом, чьему телосложению позавидовал бы Сильвестр Сталлоне) сдать кровь для армейского госпиталя. Дежурный втыкал вам в предплечье огромный шприц, вручал двухлитровую бутыль и шел к следующей жертве. Зная о том, что я падаю в обморок при виде крови, я уже представлял себе, как у меня темнеет в глазах и тело наклоняется вперед... Звук бьющегося стекла, видение песчаных пляжей южного побережья Тихого океана... Потом ощущение тяжести в голове и много нахмурившихся солдат надо мной на фоне потолка.

Ну, если такова цена свободы...

Из дома я опять вышел затемно и после пятичасового ожидания оказался среди сотен голых молодых людей, отвечающих на вопросы о своих заболеваниях, прежде всего венерических. Один парень безукоризненно изобразил заглатывание языка и был немедленно освобожден от службы. А я опять прошел. По крайней мере мне не придется сдавать кровь, сказал я себе.

Месяц спустя я сдавал письменный экзамен. Подъем в 4 утра уже не составил труда, так как я все равно не спал. Тест был длинным и сложным. Я сделал все возможное, чтобы написать его максимально плохо, и ушел в состоянии сильного беспокойства. Три дня спустя я узнал, что снова прошел.

Мне уже выдали форму, фуражку и ботинки, а дежурный офицер вызвал на последнее собеседование. Два с половиной часа ожидания — и меня, наконец, пригласили в комнату, где спросили о том, что я думаю о службе в армии. Я честно ответил: «Глупо служить в армии в стране, которая вообще никогда не вела войн и не имеет ни малейшего шанса воевать с кем бы то ни было в будущем». После этого я был освобожден от службы.

Отказавшись от учебы в школе бизнеса, я поступил на юридический факультет самого престижного в стране Университета штата Сан-Паулу, из стен которого вышел не один будущий президент Бразилии. Я был уверен: мне понравится учиться, но я ошибся. Особых успехов в учебе я не добился, отчасти потому, что вскоре после поступления снова начал работать в Semco.

ГЛАВА 3

ДОКТОР ДИККИ

Мои первые впечатления от руководящей работы были негативными. Меня окружали чопорные люди, все как один в накрахмаленных рубашках.

Я пытался приспособиться, действительно пытался. Я даже сходил в супермодный мужской магазин и приобрел полный корпоративный комплект — темно-синий костюм с белыми полосками, белую рубашку с французскими манжетами и черные ботинки. Не я носил костюм, это он носил меня.

Я только начал работать, когда мой отец вызвал меня к себе в офис и сказал, что я не должен никому позволять называть меня моим уменьшительным именем — Дикки. Это негативно скажется на отношении людей, сказал он строго. Меня должны называть «доктор Рикардо» — так, как в Бразилии принято обращаться к выпускникам вузов. И не имеет значения, что я уже попросил всех называть меня Дикки. Люди настолько запутались в этом, что я получаю служебные записки на имя доктора Дикки и по сей день.

Как большинство людей, добившихся успеха своими силами, мой отец был сторонником традиций. Он относился к своим сотрудникам по-отечески и рассматривал забастовки и трудовые споры как личное оскорбление. Он всегда помнил, что создал Semco, сидя за обеденным столом в своей квартирке.

Отец вставал каждый день ровно в 6:30 и исключительно строго придерживался графика. Рано утром по вторникам, средам и четвергам, перед тем как идти на завод, он играл партию в гольф; обедал он обычно дома, а потом 15 минут дремал, прежде чем вернуться в офис. Вечером он приходил ровно в 19:45, к ужину. По пятницам он пропускал гольф и завтракал в Ротари-клубе.

Секретарь Фернанда, невысокая коренастая серьезная женщина, проработала с отцом уже 15 лет, когда я пришел. Меня это удивляло: они постоянно жаловались друг на друга. Если Фернанда приходила на 6 минут позже, мой отец был не в состоянии воздержаться от комментариев. Если он исправлял ошибку в письме ручкой, а не карандашом, была ее очередь кипеть от злости.

Фернанда часто вылетала из офиса моего отца, громко хлопая дверью, и это я мог понять. Элегантный, носящий эспаньолку, он одним своим видом требовал уважения и нередко внушал страх; в свое время он был членом олимпийской сборной Австрии по лыжным гонкам и все еще держался как спортсмен: грудь вперед, спина прямая. Его отличительной особенностью был строгий взгляд. Когда я был маленьким, друзья боялись приходить ко мне в гости, чтобы не столкнуться с моим стариком. В офисе клерки бросали монетку, чтобы решить, кто понесет ему бумаги и, вероятно, станет мишенью для его гнева, поскольку он часто вымещал свое настроение на любом человеке, который оказывался под рукой.

Наши кабинеты были рядом, и он настоял на установке раздвижной двери между ними. Середина моей встречи с клиентом и — бац! — дверь открывается, и входит он.

Отцу не нравилась моя привычка класть ноги на стол, как и привычка работать дома. Его раздражало, что я изо всех сил старался разделять мою личную жизнь и компанию. Если я делал копию чего-нибудь для собственного использования, то сам платил за это. Если мне нужно было послать телеграмму в отель, где я планировал отдохнуть, я тоже сам это оплачивал. Для моего отца бизнес и семья были переплетены и неразделимы.

Между нами была разница в возрасте почти в пятьдесят лет, и независимо от того, как упорно мы старались стереть ее, наш стиль и наши идеи становились все более и более несовместимыми. Я знал, что переход дела от отца к сыну не будет гладким. Потихоньку он тоже это осознал.

Наши напряженные отношения были немного сглажены переменами в экономике. Несмотря на пятилетние планы развития, судостроительная промышленность Бразилии стагнировала. Это было губительным для Semco, так как к 1980 году 90 процентов нашего бизнеса приходилось на продукцию для судов — насосы, детали винтов и водомаслоотделители для двигателей. Единственная прибыль, которую получала Semco, была от инвестиций оборотных средств, которые быстро уменьшались.

Более десяти лет компанией Semco управляла группа руководителей, имеющих отношение к морскому судостроению. Экономический спад продолжался, и я окончательно убедился, что единственный шанс Semco выжить заключается в расширении производственной специализации и снижении зависимости от бизнеса, связанного с судостроением. Это было время для кое-чего совершенно иного. Но всякий раз, когда я поднимал вопрос о диверсификации, руководство утверждало: Semco — узкоспециализированная компания, и если мы уйдем из этого сектора, мы потеряем все. «Старая гвардия» говорила отцу, что Semco может продержаться: готовится новый план по судостроению, который позволит нам вновь зарабатывать.

Semco собиралась взять в кредит миллион долларов для финансирования строительства нового завода с управляемым компьютерами оборудованием для сборки корпусов судовых насосов и винтов. Одно время я был в восторге от этой идеи, но затем из-за нестабильности экономики начал беспокоиться по поводу таких крупных капиталовложений. Если мы собираемся брать на себя подобные обязательства, то, по крайней мере, пусть это будут вложения в процветающую отрасль. Но мне было только двадцать, и, несмотря на мою фамилию и пафосную должность помощника совета директоров, указанную на моей визитке, я не имел большого влияния. Каждый раз, когда приближалась необходимость принять принципиальное решение, меня обычно отправляли с бесцельным визитом к какому-нибудь иногороднему клиенту, чтобы я был подальше от офиса, пока они решали, что делать.

Я был уверен, что хочу заниматься бизнесом (как я уже отмечал выше, музыка меня больше не интересовала), но сомневался, что Semco именно то место, в котором я реализую свои предпринимательские идеи. По моему поручению аудиторы Semco из компании Price Waterhouse нашли несколько компаний, приобретением которых, по их мнению, мы могли бы заняться. После анализа предложений я пришел к выводу, что лишь одно из них достойно моего внимания. Трудно было найти более приземленный бизнес: компания выпускала все виды лестниц. Она была основана плотником и быстро стала крупнейшим производителем лестниц в Бразилии с количеством сотрудников больше, чем в Semco. Но все эти события происходили в тяжелые времена, настолько тяжелые, что аудиторы Price Waterhouse отказались брать на себя ответственность за результаты предпокупной экспертизы.

Это меня не остановило, я размышлял о том, чтобы покинуть Semco и заняться бизнесом по изготовлению лестниц. Я начал посещать владельца почти каждый день, знакомился с компанией и старался уменьшить первоначальную цену, которая зашкаливала за

1 млн долларов, несмотря на существующие у компании проблемы.

Цена снизилась, и я попытался убедить моего отца одолжить мне деньги.

— Давай подумаем об этом, — сказал он. — Дай мне их финансовую отчетность.

Я так и сделал, но он даже не взглянул на документы, он тянул время.

Конечно, к лестницам это не имело никакого отношения. Он просто не хотел, чтобы я ушел.

Большую часть года я провел за изучением компании по производству лестниц, и в плане образования в области бизнеса я получил намного больше, чем в аудиториях учебных заведений. Я разговаривал с кредиторами компании, с ее поставщиками. Я вытягивал из Price Waterhouse все стратегические идеи, которые мог получить. Потом у меня появилась собственная блестящая идея. Я поместил объявление в газете на английском языке о том, что ищу исполнительного директора для потенциального предприятия. Я написал, что мне нужен человек, который будет управлять бразильским филиалом международной компании.

Меня засыпали ответами, так как я намекнул, что хочу передать часть капитала компании. Я встретился приблизительно с тридцатью самыми лучшими кандидатами, которых я, между прочим, просил рассказать мне, каким образом они собираются реанимировать компанию. В результате я не только нашел исполнительного директора — боливийца, президента бразильского филиала компании Black & Decker, но и значительно повысил свой профессиональный уровень.

Продажи лестниц по-прежнему ползли вниз, и цена компании в конце концов достигла суммы, которую я мог себе позволить,—

1 доллар. Кроме того, поставщики компании собирались предоставить мне дополнительный кредит. Хоть я был молод, я имел отношение к известной компании. Возможно, они думали, что за сделкой стоит Semco; в любом случае я так и не опроверг это предположение.

Мы составили очень сложный и замысловатый договор; таким способом мои юристы предупреждали меня о высокой степени риска. Я пришел к выводу, что если я и разорюсь, то пусть это будет в двадцать лет, а не в сорок, когда я, скорее всего, заведу семью. Благодаря собеседованиям, у меня появился план. Я хотел почти наполовину уменьшить ассортимент выпускаемой продукции, взять новый кредит у поставщиков и оперативно увеличить производство тех товаров, которые все еще приносили прибыль.

В тот день, когда мы были наконец готовы заключить сделку, мой отец вызвал меня в свой офис.

— Давай еще раз поговорим об этом, — сказал он.

— Слишком поздно, — ответил я ему. — Я занимаюсь этим уже год.

Я понимал причину его тревоги и попытался его успокоить. Я сказал, что останусь в совете директоров Semco и буду появляться в офисе в любое время, когда он захочет.

— Мне нет никакого смысла здесь оставаться, — добавил я. — Мы будем постоянно ругаться. Мы не договоримся о том, как управлять компанией, ведь у тебя есть эти люди, которым ты все еще доверяешь. Одно время я думал, что ты дашь мне больше власти, но я знаю: ты не собираешься этого делать.

Именно тогда мой отец наконец-то сказал, что хочет обсудить изменения в правах собственности, в результате которых у меня будет контрольный пакет акций Semco, а вместе с ним и полномочия на внесение изменений, которые, по моему мнению, необходимы для выживания компании. Он согласился заплатить 30 тысяч долларов, предусмотренные по договору, в случае если я уклонюсь от совершения сделки с компанией по производству лестниц. (Эта компания еще продержалась какое-то время, во многом благодаря тому, что ее владелец сократил ассортимент выпускаемой продукции. Но, в конечном счете, она все равно была ликвидирована. Что касается моего потенциального исполнительного директора, он стал директором бразильского филиала компании DuPont.)

— Кто будет управлять Semco? — спросил я своего отца только для того, чтобы услышать, как он это скажет.

Я молчал. Он тоже молчал.

— Лучше соверши все свои ошибки, пока я еще жив, — сказал он наконец.

Так и вышло: я сделал множество ошибок прямо у него на глазах. Есть одна большая неприятность, связанная с ошибками: ты обнаруживаешь их вовсе не в то время, в которое нужно. Но я твердо знал: одно мероприятие, хоть и очень рискованное, в любом случае не будет ошибкой. Члены совета директоров все еще верили в план по судостроению и были готовы ждать его и все это время получать приличную зарплату. Я мог либо продолжать попытки убедить их, что Semco должна измениться, и терпеть их проволочки, либо мог внести изменения без них. Я выбрал второй путь.

— Я уезжаю на две-три недели, — сказал мой отец к концу нашего трудного разговора. — Какие бы изменения ты ни хотел сделать в компании, сделай их сейчас.

Я сидел в отцовском офисе и разглядывал список фамилий пятнадцати членов руководства компании, который я записал в желтом блокноте. Была пятница. Я назначил встречи с каждым из этих людей, а начать решил с Вальдемара Марагонни, представительного человека с пронизывающим взглядом. Он холодно поздоровался, сверля глазами мой юный череп. Я чувствовал себя студентом, сдающим курсовую на три дня позже срока.

— Здравствуйте, Вальдемар, — пробормотал я.

— Дикки, что я могу сделать для вас? — спросил он снисходительно.

Давай, Дикки. Скажи это. Скажи.

— Ну, понимаете, Вальдемар, я считаю, что нам стоит внести тут кое-какие изменения.

Никакой реакции.

— Вы знаете, что я хочу диверсифицировать Semco.

Снова никакой реакции. Я продолжил:

— И мне кажется, чтобы процесс диверсификации работал, мы должны внести изменения и в систему управления.

Тишина. Я решил кратко изложить сложившуюся ситуацию. Конечно, в конце концов он согласился бы со мной, и мы могли расстаться если не как закадычные друзья, то, по крайней мере, дружелюбно. Я погрузился в историю, рассказывая о деятельности компании и о вкладе Вальдемара на протяжении десяти с половиной лет его работы.

Через некоторое время мне пришло в голову, что я подвожу хорошую базу для продвижения, но никак не для увольнения. Резко сменив тактику, я начал говорить о мрачных перспективах Semco и о потребности в новой продукции.

— Не могу не согласиться, — сказал Вальдемар наконец.

А, прогресс. Но нет, он не должен соглашаться со мной.

— Мы начали изучать возможности диверсификации, — продолжил Вальдемар. — На следующий месяц у меня запланированы поездки в Германию и Англию, и я проведу переговоры с несколькими компаниями.

— Но вы говорили это неоднократно, и ничего до сих пор не произошло.

— Теперь все будет по-другому.

Спора не вышло. Прошло полтора часа. У меня оставалось только три часа до конца рабочего дня и длинный список менеджеров, которых я собирался уволить.

— Короче, Вальдемар, я хочу сам осуществить эту диверсификацию, и я не хочу видеть, как это происходит при двойной власти.

Все. Я сделал это.

— Никаких проблем, — ответил Вальдемар к моему огорчению. — Мы создадим отличную команду.

Я почувствовал, что начинаю паниковать. Все встречи будут такими же? Что если я не успею поговорить со всеми до конца рабочего дня? Естественно, оставшиеся сумеют хорошо подготовиться за выходные.

— Вальдемар, позвольте мне быть настолько откровенным, насколько это возможно. Я должен сделать это сам.

В комнате воцарилась тишина, словно в этот жаркий день кто-то неожиданно накрыл нас толстым ватным одеялом. Слышался лишь шум кондиционера. Мы сидели и смотрели друг на друга.

— Вы хотите сказать, что я уволен? — спросил Вальдемар через некоторое время.

Я откашлялся и успокоился.

— Да, Вальдемар. Это единственный путь.

Снова тишина. Потом неизбежный вопрос:

— Ваш отец знает об этом?

— Ну, да. В некотором смысле. Да. Он знает. Да.

— Я понял, — сказал Вальдемар. Наконец-то я увидел его реакцию: он сначала слегка побледнел, а затем стал бледным как смерть. Меня интересовало, как выглядел я. Вероятно, еще хуже.

Вальдемар поднялся.

— Хорошо, я буду в офисе в понедельник утром. На следующей неделе мы можем обсудить мой уход.

— Вальдемар, одну минуту, пожалуйста, — перебил я его, также поднимаясь. — Вы понимаете, я планировал, что это должно быть достаточно быстро.

— И насколько быстро? Через полгода?

— Мм... нет-нет... — я запнулся.

— Тогда, наверное, три месяца? — сказал Вальдемар, направляясь к двери.

— Ну, нет, меньше... Я... я... я...

— Не думаете же вы, что я должен уйти менее чем через месяц? — Он пристально посмотрел на меня, и его глаза сузились.

— Ну, вообще-то да.

— И когда я должен покинуть компанию, по вашему мнению?

Смелость.

— Вальдемар, я хотел бы, чтобы вы забрали ваши вещи сегодня. Если мне что-нибудь понадобится в понедельник, я вам позвоню.

Выходя, Вальдемар оглянулся, посмотрел на меня и плотно закрыл дверь. Я рухнул на диван.

Остальные встречи были проведены второпях. К шести часам вечера 60 процентов высшего руководства Semco уже не работали в компании. Я никогда никого не нанимал, а тут мне пришлось, словно главарю мафии, менее чем за три часа провести экстренную чистку рядов своих сотрудников. Но они ведь игнорировали мои предложения по диверсификации, а у Semco не было времени для длительной физиотерапии: компания нуждалась в экстренной хирургии.

Со смесью облегчения и беспокойства я сел в свою машину и отправился домой отдыхать.

Я выбрал пятницу, так как надеялся, что за выходные все успокоится. Мне нужно было во многом разобраться до понедельника. У меня не было управленческого опыта, но я уже подобрал тех, кто обладал им. Мою новую правую руку звали Эрнесто Габриеле. Эрнесто, худощавый мужчина на пятом десятке, чьей энергии хватило бы на всю рабочую группу правления компании (собственно, он один входил в состав этой группы). Он родился в итальянской семье иммигрантов в городке Сорокаба штата Сан-Паулу и с юности мечтал учиться в Америке. Тогда он не знал ни слова по-английски, и у него не было денег даже на авиабилет, не говоря уже об оплате обучения. Но он принял решение, и этого оказалось достаточно.

Недалеко от его родного города располагался бразильский филиал одной из ведущих американских компаний по производству автомобильных шин Firestone Tire, а в местной школе всем желающим предлагали заполнить форму заявления о поступлении в университет города Акрон (США), в котором базировался гигант резиновой промышленности. В этом учебном заведении было место для одного иностранного студента, и Эрнесто, который, конечно же, очень хотел попасть туда и не раздумывая заполнил форму, обещав при этом выучить английский язык, приняли. Он быстро выучил английский (доказав самому себе, что, если нужно, способен овладеть иностранным языком практически за ночь), собрал пожертвования от горожан на авиабилет и в конце июля улетел в штат Огайо.

Четыре года спустя он получил степень бакалавра и, никуда не уезжая, устроился на работу в качестве стажера в компанию Firestone. Он быстро продвигался по службе и вскоре вернулся в Бразилию уже в должности младшего менеджера. Он продолжил свой рост, став в возрасте двадцати девяти лет самым молодым вице-президентом Firestone.

Поистине неутомимый Эрнесто был прекрасным управленцем и финансистом. Обладающий исключительными нравственными принципами, но при этом вспыльчивый и обидчивый, он подчас чересчур откровенничал с коллегами, от которых потом сам и избавлялся, подавая в отставку. Он стал вице-президентом компании J. I. Case, производящей тракторы, затем перешел в филиал немецкой международной компании, где научился говорить по-немецки. Его следующее назначение было во французской компании, где он выучил французский язык. Затем он стал помощником президента Sharp, японской компании по производству электроники, но вынужден был уволиться оттуда после того, как во время деловой встречи позволил себе нецензурные выражения по-японски. Он поехал работать в Рио в качестве вице-президента Xerox, но после одиннадцати поездок в США за год решил, что соскучился по более спокойной жизни.

Как-то раз в воскресенье он листал газету в своей квартире в Рио, и его внимание привлекло объявление на английском языке. Это была вакансия исполнительного директора компании по производству лестниц в Сан-Паулу.

Резюме Эрнесто заинтриговало меня, иначе и быть не могло: он перечислил все компании, в которых работал, в том числе те, в которых провел всего лишь пару месяцев, а также предоставил большие списки рекомендателей от каждой. Его откровенность, а также готовность бывших работодателей предоставить ему хорошие рекомендации произвели на меня большое впечатление. Он рано начал свою стремительную карьеру, но не нашел того, что искал. Он был, несомненно, гениальным человеком со страстью все организовывать, к тому же обладал сильным характером и неминуемо чувствовал себя несчастным везде, куда бы ни приходил. Это соответствовало моим запросам по отношению к Semco, но не для компании по производству лестниц. Наш корабль вошел в еще неизведанные воды, и я предполагал, что нам придется неоднократно менять курс. Традиционный руководитель мог бы препятствовать этому или вообще не допустить изменений.

Я встречался с Эрнесто несколько раз до Глобальной Чистки и нанял его в субботу, на следующий день после нее. Теперь у меня было свое собственное alter ego, такое же упрямое и сумасшедшее, как и я сам. Но, в отличие от меня, Эрнесто знал, как управлять компанией.

В понедельник я смог увидеть последствия своих действий. Клиенты звонили и спрашивали определенного человека, им отвечали, что он уже здесь не работает. Они спрашивали кого-то еще, а им говорили, что он тоже уволен. После четвертой или пятой попытки они приходили в замешательство.

Я пришел к выводу, что наши бывшие руководители сделали себя хранилищем коммерческих тайн с единственной целью — стать незаменимыми людьми в компании. Они не рассчитывали на кого-то безрассудного вроде меня, кто все им испортит, но и я не рассчитывал, что люди могут быть такими скрытными, какими оказались они. Нам пришлось перерыть ящики столов и картотеки, чтобы обнаружить все специальные соглашения и договоренности, достигнутые с клиентами.

Естественно, некоторые клиенты пытались убедить нас вернуть бывших руководителей обратно. Немецкая компания, предоставившая нам лицензию на производство нескольких видов судовых насосов, даже прислала двух своих представителей, чтобы те лично попросили меня изменить свое решение и позволить прежним менеджерам вернуться. Они считали, что мы без них не выживем.

Я тоже не был уверен, что мы сможем. Но мы собирались попробовать.

ГЛАВА 4

ФАЛЬСТАРТ

Мы провели оставшуюся часть 1980 года, буквально задыхаясь от недостатка средств. Мы метались от банка к банку. Мы даже думали о продаже зданий компании. Было совсем не до смеха, когда приходилось делать предоплату поставщикам и продавать продукцию на рынке, наводненном слухами о Semco. Но вскоре стал сказываться фактор безукоризненной международной репутации Эрнесто, а наши клиенты поняли, что мы вовсе не собираемся банкротиться, по крайней мере не сейчас.

Эрнесто вводил десятки новых процедур и изобретал новые формы почти каждый день. Наш местный административный кудесник убедил агентов по сбыту заполнять отчеты о посещении клиентов и вести статистику по полученным заказам в сравнении с предлагаемыми ценами. Файлы были четко систематизированы по всей компании. Мы наладили регулярный выборочный досмотр сумок сотрудников и их автомобилей с помощью специальной аппаратуры. Были выпущены пластиковые идентификационные карточки, и всех сотрудников заставляли их носить. График производственного процесса отображался на стендах в нашем новом департаменте планирования и контроля. Работники нового департамента организации труда и рабочего времени инспектировали территорию завода с целью найти способы повышения производительности.

Как захватывающе, как по-капиталистически. Все, что могла сделать компания Xerox, могла и Semco. Ну хорошо, они таким образом продавали свою продукцию, а мы лишь получали статистическое подтверждение, что наша все еще была на складе. Это просто детали, которые можно исправить в любое время, думали мы.

Мы повысили множество ветеранов Semco, некоторые из них до сих пор работают с нами. Мы испытывали острую потребность в энергичном руководителе отдела продаж. По правде говоря, мы испытывали потребность практически во всем, что касалось этого отдела. Бразильские пятилетние планы с их долгосрочными задачами расслабили нас. Казалось, нет никакой необходимости что-либо продавать, мы просто подчинялись и все. Поэтому в 1980 году мы поставляли насосы, проданные еще в 1975-м.

И вот я поместил объявление в газете о вакансии менеджера по продажам. Звучит знакомо, не правда ли? Так я встретил Харро Хейде.

Харро был странный тип. Он был очень высоким, лысеющим и носил очки с такими толстыми линзами, что они напоминали донышко бутылки от кока-колы. Он не носил костюма, и вообще казалось, что предметы его одежды были наугад вынуты из угла какого-нибудь темного, сырого шкафа. На самом первом собеседовании он сказал мне, что он повар от природы (coq au vin — курица в вине — была его фирменным блюдом) и что он вместе с женой (инструктором по прыжкам с парашютом, к слову) и двумя маленькими детьми живет в пригороде, в доме в баварском стиле, печет хлеб и разводит цыплят (а что же еще?).

Харро был лучшим студентом в своей группе в Институте авиационных технологий, бразильском аналоге Массачусетского технологического института. Он говорил на английском, французском и немецком языках и в разное время занимал различные должности, в том числе был техническим директором огромного горнодобывающего комплекса в районе Амазонки и руководил строительными проектами французской компании Fichet в Алжире. Его рекомендации казались достаточно сумасбродными, чтобы встряхнуть наш отдел продаж, а именно этого я и добивался.

Харро был готов. Как и Эрнесто, он должен был наконец-то найти свое место.

Он начал продавать продукцию в первый же день работы в Semco и не останавливался ни на секунду. Обычно события развивались следующим образом. Харро спрашивает у торгового агента, согласился ли клиент купить продукцию по предложенной цене. Агент, сидя за столом, отвечает, что покупатель изучает предложение. Харро предлагает съездить к нему. Агент говорит, что попытается назначить встречу на следующей неделе, на что Харро уточняет: он хочет съездить сейчас, а не на следующей неделе. Но это невозможно, спорит агент. Тогда Харро хватает его за руку, и они вдвоем, прихватив пачку журналов, отправляются прямо в офис потенциального покупателя.

Иногда им приходилось ждать час, два и даже три, пока их не принимали. При этом Харро развлекался, беседуя с секретарем о компании, допрашивая нашего агента по поводу других клиентов или читая журналы, которые принес с собой.

Я делал все от меня зависящее, чтобы постоянно снабжать его материалом для чтения. Буквально через несколько дней после прихода Харро мы подписали с норвежской компанией лицензионное соглашение по производству новой линии насосов. Мы знали совсем немного об их технических спецификациях, а ведь совсем скоро нам предстояло провести важнейшую презентацию своих насосов для государственной нефтяной компании Petrobras, одной из крупнейших в мире. Я бросился в кабинет Харро и спросил, не посмотрит ли он материалы. Нет проблем, ответил он. Пока он не передумал, я вручил ему интереснейший материал о гидравлических насосах на 600 страницах. En passant² я сказал ему, что хочу, чтобы он поговорил с инженерами Petrobras. Харро только бросил мне улыбку, означавшую «оставь это мне, малыш».

Он провел много времени, изучая эти материалы, постоянно общался с норвежцами, а затем разрекламировал предложение в Petrobras и вернулся с крупным заказом.

Мы с Харро пустились в странствия. Чтобы привлечь партнеров по бизнесу, за два года мы посетили 16 стран и установили контакты с более чем 60 компаниями. Мы посещали десять, а иногда и двадцать городов в месяц. Чтобы не переутомиться, мы ввели правило: не больше одного перелета в день, но сами же часто нарушали его. В одной невероятно нервной поездке мы съели на ужин маринованную семгу в Осло в ресторане на открытом воздухе, где полуночное солнце отражалось от столового серебра, затем вылетели в Нью-Йорк, где встретились за ланчем с руководителями компании Crane, а потом отправились в Цинциннати на ужин с представителями фирмы Day Mixing. Этот день закончился для нас ночью (на этот раз в темноте) в Сан-Франциско, а на следующее утро нас уже ждали руководители компании Pacific Pumps.

Я стал ценить вульгарные шутки Харро и уважать его аппетит. Как-то раз мы отправились в Линц, в Австрию, в компанию по производству насосов Ochsner. Сам господин Охснер должен был встретить нас, но что-то пошло не так, и в результате мы приехали в гостиницу только к полуночи, опоздав на шесть часов. Харро сразу же направился в ресторан на поиски своего любимого австрийского блюда картофельных клецок. Очень вежливый официант пытался его переубедить, но Харро было нелегко отговорить (хотя уже утром мы уезжали из Австрии). Мой коллега лично пошел на кухню и заручился обещанием шеф-повара, что его желание будет выполнено и, кроме того, он сможет присутствовать при приготовлении.

Мы надеялись, что в течение этих поездок смогли убедить достаточно компаний разрешить нам производить в Бразилии их насосы и смесители по лицензии. Тем самым мы пытались повысить нашу небольшую прибыль и выиграть время. Но переговоры были затруднены: причудливая экономика Бразилии и ограничительные меры государственного регулирования усложняли ситуацию, а то, что Semco была темной лошадкой, делало нашу задачу еще труднее. Мы скользили и теряли равновесие, как будто ходили по лезвию бритвы, но, видимо, кто-то на небесах не упускал нас из виду: мы все-таки сумели заключить семь лицензионных соглашений на изготовление топливных смесителей, маслоочистителей, мешалок для цистерн с минеральным маслом, компрессоров и другого производственного оборудования, в том числе для пищевой промышленности. Все это снизило долю судового оборудования до 60% в ассортименте. Мы еще были живы.

В начале 1981г. американская компания Alcoa, один из крупнейших в мире производителей алюминия, объявила о своих планах построить новый завод на севере Бразилии. Это был один из немногих крупных проектов по строительству, на который мы могли рассчитывать в нашей кризисной ситуации (обычно мы имели заказов на десять месяцев вперед, а сейчас простаивали уже два с половиной месяца). Semco подала заявку на участие в тендере по поставке 200 гидравлических насосов. Стоимость заказа составляла 3 млн долларов. Раньше мы уже поставляли свою продукцию Alcoa и думали, что наши шансы достаточно велики. Но однажды в пятницу вечером мы узнали, что наш австралийский конкурент Warman Pumps дал более низкую цену.

Оправившись от разочарования, насколько это было возможно, мы обратились к нашей последней надежде — заказу судовых насосов от двух местных верфей Саnесо и Emaq, строивших шесть судов для компании Petrobras. Обе судостроительные верфи сообщили, что, как обычно, намеревались обратиться именно к нам, однако один из конкурентов был проинструктирован иностранной материнской компанией получить этот заказ во что бы то ни стало и предложил скидку 18 процентов.

Мы решили бороться и предложили скидку в 20%. Это лишало нас большой прибыли, но хоть какие-то наличные деньги помогли бы нам продержаться до тех пор, пока мы не сообразили бы, что делать дальше. Я помню то чувство удовлетворенности, с которым я летел назад из Рио.

В конце недели судостроители сообщили нам: конкурирующая компания предложила скидку в 35% и включила в стоимость приемочный контроль, страхование и затраты на транспортировку. Вы, конечно же, знаете, что означает ровная линия кардиограммы. Так вот, если бы в нашем зале заседаний стоял аппарат ЭКГ, он не показал бы сердцебиения.

Мы собирались еще раз лететь в Рио, естественно, с новым предложением. У нас не было выбора: несомненно, это последний заказ в этом году, а на дворе еще март. Цена уже не имела значения: мы должны были выжить и вытянуть Semco из кризиса. Мы согласовали 35-процентную скидку, и строители дали нам слово, что заказ получит Semco. Наши сердца снова забились.

Несколько дней спустя мы сидели на совещании. Я не помню, что мы обсуждали, но вспоминаю, как сильно все нервничали. Один из присутствующих, суеверная душа, заметил, что в комнате тринадцать человек. В тот самый момент меня позвали к телефону — срочный звонок. Я поднял трубку и услышал новость: наш конкурент дал верфи Саnесо дополнительную скидку в 7 % и это предложение приняли. Emaq, естественно, присоединилась, так как Petrobras хотела, чтобы все шесть судов были идентичными.

Сказать, что мы были раздавлены, значит ничего не сказать. Не унывал только Харро. Он заставил нас открыть новый фронт в борьбе за выживание, и мы все-таки получили заказ от Alcoa.

Alcoa заключила договоры с поставщиками почти всей продукции, необходимой для строительства завода. Ей оставалось лишь найти поставщика огромных смесителей, которые медленно вращаются и не позволяют алюминию застывать на дне резервуаров. Мы знали немного об этих машинах: длина их лопастей составляла 4,5 м, а вал имел высоту трехэтажного дома. Мы спросили у представителей Alcoa, рассмотрят ли они предложение Semco. Нам ответили: вы можете не волноваться — победитель будет выбран уже через десять дней.

На следующий день мы с Харро вылетели в город Кинг-оф-Пруссия, штат Пенсильвания, в штаб-квартиру одного из крупнейших изготовителей смесителей в мире — корпорации Philadelphia Gear. Мы нуждались в ее опыте, чтобы успешно справиться с работой, а ей могла быть полезна Semco, так как по нашему законодательству все механизмы должны быть изготовлены в Бразилии. Нас проводили в офис президента, и он высказал нам свою позицию по отношению к Бразилии, не жалея нелестных определений. Philadelphia Gear уже один раз пыталась купить бразильскую компанию, но все усилия были сведены на нет ужасным бюрократизмом. С тех пор эта фирма не хочет иметь дел ни с Бразилией, ни с бразильцами.

Но когда я упомянул Alcoa, президент просиял. Philadelphia Gear вела дела со всеми крупнейшими алюминиевыми компаниями, кроме Alcoa. Он сразу же увидел шанс установить отношения с алюминиевым гигантом через «черный ход» в Южной Америке. Он уже улыбался, но снова помрачнел, когда мы сказали ему, что, во-первых, требуемые смесители гораздо больше когда-либо производимых его компанией, а во-вторых, у нас лишь несколько дней, чтобы подготовить предложение, договориться об условиях сделки и подписать лицензионное соглашение. И все же, посовещавшись с членами совета директоров, он решил идти вперед даже на таких условиях.

По возвращении в Бразилию Харро практически не покидал красивое офисное здание Alcoa. Менеджер Alcoa по поставкам Виктор Барруцци был человеком жестким и недружелюбным. Обычно он рано приезжал на работу, поэтому Харро уже в 6 утра был в офисе Alcoa. Он сидел в приемной и читал годовые отчеты Alcoa и журналы по горной промышленности, каждый час прося секретаря сообщить Барруции о своем присутствии, а тот, проходя мимо Харро, лишь кивал ему головой. В конце концов Барруцци сдался и принял Харро — только для того, чтобы сказать, что у Semco нет ни единого шанса получить этот заказ. Каким-то образом Харро смог назначить еще одну встречу с Барруцци, уже для нас обоих, и после двухчасового ожидания нас приняли. В общем, наконец Барруцци сдался и позволил нам участвовать в конкурсе.

Теперь новый завод Alcoa в Бразилии может гордиться двадцатью шестью смесителями марки Semco-Philadelphia. Четыре из них были одними из самых больших в мире.

Выиграв битву с Alcoa, мы взялись за решение проблемы с Petrobras. Только один человек отвечал за все решения, принимаемые в нефтяной компании, — президент Шигики Уеки. После неоднократных просьб мы сумели добиться встречи с ним в пятницу днем. Мы сказали ему: мы считаем, что наш конкурент демпинговал, продавая насосы себе в убыток для проникновения на бразильский рынок. Он ответил: если мы докажем это, заказ будет нашим, но предупредил, что время поджимает.

Самописец на аппарате ЭКГ дернулся вверх. Но ведь нам еще нужно было достать копию отчетности нашего конкурента у официального реестродержателя. Принявшая нас сотрудница явно не хотела провести последние полчаса своей рабочей недели, копаясь в заплесневелых документах, но, видимо, отчаянное выражение моего лица (как если бы я провел восемнадцать дней в пустыне без воды) как-то тронуло ее. Она отыскала бухгалтерский баланс, и я стал просматривать его с чувством нарастающей тревоги. Что если изобретательный бухгалтер замаскировал убытки? Он спокойно мог манипулировать цифрами будущих доходов. Как я мог определить это наверняка? Мои пальцы скользили вниз по столбцам. Доходы, доходы, где же эти чертовы доходы? А, вот они. Замечательные жирные цифры в круглых скобках. Как я и подозревал, убыток в размере 3 млн. долларов.

В конечном счете доктор Уеки решил сыграть в Соломона и разделил заказ пополам. Semco получила контракт на изготовление насосов для трех судов.

Однако жизнь идет по замкнутому кругу и заканчивается там, где началась: заказ, который, как мы полагали, был решающим для выживания нашей компании, несколько раз откладывался. А потом верфь вообще разорилась, не успев выплатить нам все деньги.

Но это было намного позже. А в тот момент петля стала немного свободнее.

Так прошел 1981 год. И 1982. Благодаря лицензионным соглашениям, которые мы с Харро заключили, наша компания, как ни странно, стала прибыльной. Мы наконец начали неплохо зарабатывать. У нас даже остались средства после покрытия всех долгов. С новыми методами Эрнесто по управлению корпорацией на местах и значительно расширенным ассортиментом выпускаемой продукции мы были на пике успеха, в то время как Бразилия продолжала идти ко дну.

Я не мог нарадоваться новой, усовершенствованной, диверсифицированной Semco. Все казалось таким профессиональным! Никто не мог войти на наш завод или выйти из него без предъявления удостоверения личности. Наша охрана останавливала даже меня. У нас были специальные бланки для всего: для телефонных счетов, для регистрации сверхурочных. Мы ввели даже отчеты по использованию ксерокса.

Предметом нашей гордости и восхищения была новая бюджетная система. Вся отчетность находилась в папках с разноцветной маркировкой и готовилась к каждому пятому рабочему дню месяца. Сколько кофе выпили рабочие в третьем подразделении по производству осветительного оборудования? Пожалуйста: график № 112, страница 67. Эрнесто переделывал нас по образцу компаний Firestone, Xerox и Sharp.

Когда я разговаривал с руководителями других фирм, я обычно рассказывал им о визите в Semco президента компании Allis-

Chalmers, американского производителя машин для сельского хозяйства. Его интересовало, не согласимся ли мы производить насосы Allis-Chalmers по лицензии (контракт в итоге так и не был подписан). Мы показали ему наше производство, рассказали о нашей бюджетной системе. Он пролистал несколько папок и остался под таким впечатлением, словно ребенок, первый раз пришедший в цирк. Он не ожидал обнаружить такую эффективность (или маниакальность?) в работе латиноамериканской компании. Он сказал, что распорядится, чтобы бразильский филиал Allis-Chalmers, который был во много раз больше Semco, ввел аналогичную систему прямо сейчас. В течение многих недель мы задирали нос от гордости.

Прошло не очень много времени, когда Allis-Chalmers начала терять свою долю на рынке. В настоящее время она ликвидирована и распродана по частям.

Это должно было стать предостережением для нас. Но мы стремились к тому, чтобы поделиться с миром нашими новыми управленческими навыками. Для Semco настало время выйти из тени и купить несколько компаний.

ГЛАВА 5

КИПУЧАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Я начал подозревать, что нас не воспринимают всерьез, когда Рэй Кринкер, старший партнер аудиторской компании Price Waterhouse в Бразилии, посмотрел на меня и улыбнулся. «Продуктовый магазин около моего дома, — сказал он. — Это самая лучшая сделка в вашем ценовом диапазоне».

1983 год. В нашей типично дерзкой манере мы пригласили Кринкера, специалиста по слияниям и поглощениям, и сказали, что у нас есть 500 тысяч долларов, которые мы хотим потратить. Мы хотели купить именно компанию, а не продуктовый магазин.

Я помнил об истории с компанией — производителем лестниц, которую я мог купить когда-то за 1 доллар, и умолял Кринкера и его людей найти для нас подходящие варианты. В течение следующих месяцев на мой стол регулярно ложились кипы документов о компаниях — кандидатах на покупку. Наши требования: фирма, первая или вторая в своем сегменте, должна быть связана с нашим собственным бизнесом и располагать самыми современными технологиями; кроме того, ее выставляют на продажу по корректным причинам: у основателя нет преемника, текущее управление неэффективно или решение о продаже принято материнской компанией. Мы не рассматривали фирмы, производящие некачественную продукцию или требующие значительных капиталовложений. На это средств у нас, естественно, не было.

Кринкер был человеком искренним. Иногда от волнения он начинал часто моргать. Он оказался бесценным для нас. «Маленькая течь может погубить большой корабль», — любил он говорить.

Не сказал бы, что мы были большим кораблем, но было ясно как божий день: мы могли заполучить такую течь, и не одну. Компании, которые тогда продавались, были не слишком преуспевающими (в Бразилии продолжался промышленный кризис). Основными проблемами большинства из них было или отсутствие капиталовложений или недостаточный спрос на продукцию. Некоторым не хватало ни того ни другого. Рэй помогал нам избегать таких вариантов. Мы сидели днями напролет, штудируя кипы годовых отчетов высотой в три метра. Мы вытаскивали какой-нибудь отчет, читали о выпускаемой продукции, смотрели цифры и затем решали, положить его в маленькую стопочку интересных предложений или в большую кучу с забракованными проектами.

Ни одна компания с оборотом в полмиллиона долларов не чувствовала себя более влиятельной, чем мы. Фирмы с годовым объемом продаж в 5,10 и даже 20 млн долларов ждали нашего вердикта. Мы получили материалы от одной компании с объемом продаж в 150 млн долларов, а также еще одной, в которой работало 4500 человек.

Разумеется, мы не рассматривали возможность покупки таких крупных предприятий. Вообще, сейчас я понимаю, что тогда мы были излишне амбициозны, считая себя достаточно компетентными, чтобы управлять не только собственной компанией, но и другими. В наших глазах мы были легендой. И кто посмел бы помешать нам организовать транснациональный конгломерат?

По прошествии лет я вспоминал эти времена, когда читал о whiz kids, выпускниках университетов США, нанимаемых банками и брокерами для ведения операций на фондовом рынке: они занимались покупкой, продажей и слиянием компаний, не обращая внимания на богатую историю, которая была у всех этих организаций. Эти упакованные в одежду от Armani и водившие роскошные BMW всезнайки разбивали вдребезги корпорации ради краткосрочной прибыли и дотла разоряли тех, кто воплотил в них свои мечты. В их мире не было места сентиментальности, уважения к традициям и мотивации работников. «Прибыль, какова чистая прибыль?» — орали они в свои мобильники. В то время и я, сам того не подозревая, рассуждал подобным же образом. Я представил себе сдуру, что имею право распоряжаться жизнью и смертью компаний, данные о которых были собраны в папках на нашем столе. Рэй Кринкер оказался прав: нам не следовало начинать так быстро, мы должны были взяться за дело осторожно. Но мы были слишком нетерпеливы, поэтому не послушали его.

Мы отобрали пятнадцать компаний, провели переговоры с шестью и остановились на одной — фирме Flakt, бразильском филиале многопрофильной шведской корпорации Asea Brown Boveri (в настоящее время концерн АВВ). Она продавала холодильное оборудование для судов, морские платформы для бурения нефтяных скважин и системы вентиляции для машинных отделений.

Переговоры прошли быстро, и мы стали хозяевами завода по производству оборудования для судов. Цена составила около 300 тысяч долларов, как раз то, что мы могли себе позволить (почти все наши свободные деньги). Подписание документов должно было состояться в Стокгольме.

Прежде чем отправиться в Швецию, я посетил другие заводы Flakt. В этой поездке я впервые столкнулся с государственной медициной, и в этом не было ничего удивительного. Сказались не только смена часовых поясов после перелета, но и многие месяцы напряженной работы. Меня мучили и жуткая боль в горле, от которой мне пол-утра было больно глотать, и головные боли, от которых темнело перед глазами, и гастрит. Кроме того, к своему стыду я поправился на целых 23 килограмма. Я не тренировался более пяти лет, если не считать почти ежедневного преодоления трех лестничных пролетов до своего кабинета.

Я прибыл в Гетеборг вечером накануне встречи, которая должна была состояться в 8 утра. Представитель встречающей стороны позвонил и сказал, что мой отель находится в шести минутах пешком от офиса и он будет ждать меня в вестибюле в 7:54. Я организовал себе легкий ужин в номере (ужасно болело горло) и выстроил в ряд таблетки, которые прописали мне врачи: две синих, три красно-белых и одну белую. Я принял таблетки, завел будильник и договорился на всякий случай, чтобы портье разбудил меня в 7:00. Потом я лег спать.

Во сне я услышал телефонный звонок, как будто издалека. Я ответил на него тоже во сне, но он продолжал звонить. Несколько секунд спустя я к своему отчаянию осознал, что уже без шести восемь, и телефон около моей кровати продолжал трезвонить. Я нащупал трубку.

— Доброе утро, мистер Семлер, — услышал я бодрый голос. — Я в вестибюле.

— Да... хмм... точно... — я запнулся. Извиниться. Мне нужно извиниться. Решив, что впредь надо быть умнее, я объяснил, что задержусь, так как жду очень важный деловой звонок из Бразилии. Я пошел в ванную, чтобы умыться холодной шведской водой, и только потом сообразил, что в Южной Америке в это время три часа утра.

В тот день я посетил производство Asea Brown Boveri. Когда мы шли по территории завода, я почувствовал нарастающую слабость, потом все вокруг внезапно стало черным, и я потерял сознание. Меня отнесли в медпункт, и лишь через час или около того я смог продолжить обход. Я чувствовал себя хорошо и на следующий вечер, когда во время ужина в главном офисе компании в Стокгольме мы подписали договор и отметили сделку.

Мы тотчас же вступили во владение трехэтажным заводом Flakt в окрестностях Рио-де-Жанейро. Из шестидесяти рабочих мы оставили половину. Но наше понимание бизнеса оказалось более ограниченным, чем мы предполагали, и в течение следующих четырех лет мы потеряли больше миллиона долларов, прежде чем это подразделение принесло прибыль.

Тем не менее мы считали, что близки к цели. Мы наивно гордились собой и продолжили охоту на компании, которые можно купить.

Мы присматривались к предприятию, работающему в той же отрасли, что и Flakt, — Baltimore Aircoil (ВАС), дочерней компании американского фармацевтического гиганта Merck Sharp and

Dohme, но нам сказали, что уже слишком поздно. Сделка была почти заключена — ВАС покупал крупнейший в Бразилии поставщик систем воздушного охлаждения

Мы прикинули, что ВАС стоит 2-3 млн долларов. У нас было только 200 тысяч. Но за спрос денег не берут, поэтому мы отправили телеграмму в Merck с предложением встретиться.

Представители Merck сказали, что им уже предложили практически ту сумму, на которую они рассчитывали, и спросили, собираемся ли мы дать больше. Так как у нас было совсем немного свободных средств, мы предложили Merck следующий вариант: авансовый платеж из части активов их филиала, а остальная часть необходимой суммы выплачивается ежегодно в течение пяти лет плюс 25% прибыли подразделения. Руководитель Merck, крепкий высокий мужчина с холодным, жестким взглядом, какой бывает у финансовых директоров, цинично рассмеялся. Но я заметил, что другой менеджер из Merck задумался. Мне даже показалось, что он едва заметно улыбнулся уголками губ. Как потом выяснилось, некоторые люди из Merck уже пришли к выводу: сделка с наглыми молодыми выскочками из Semco намного более выгодна.

Затем последовали переговоры, результатом которых стал сложный контракт, подписанный в офисе юристов Merck в центре Сан-Паулу. Когда мы ждали окончательных экземпляров документов, то услышали шум на улице. Из окна мы увидели громадную толпу демонстрантов, протестующих против экономической политики правительства. Внезапно появились полицейские и начали распылять слезоточивый газ. Люди побежали в разные стороны. Один американец посмотрел на другого и спросил: «Что же эти бумаги так долго не несут?»

На следующий день мы стали владельцами большого, прекрасно освещенного, с развевающимися над воротами флагами завода ВАС в расположенном поблизости городе Диадема. Из девяноста человек рабочих мы оставили более шестидесяти.

Дела компании шли хорошо, поэтому мы сохранили старое руководство и только ввели должность финансового инспектора. На эту работу мы взяли Антонио Карлоса Иотти, полного невысокого (всего полтора метра) человека в очках с толстыми линзами, которые, как он говорил, он не снимал даже в душе. Иотти рассказал нам, что однажды на предыдущем месте работы — в крупной компании по производству швейных машин — начальник велел ему провести повторную инвентаризацию. Иотти отказался. Взбешенный шеф написал ему по электронной почте все, что он думает об этом. Иотти ответил ему в том же духе. Босс тут же примчался, собираясь как минимум наорать на наглого сотрудника. Он был выше Иотти минимум сантиметров на тридцать. Когда после гневного монолога начальник посмотрел вниз, то увидел маленького Иотти, который стоял руки в боки, пристально смотрел на шефа и, казалось, был готов абсолютно ко всему. Я подумал, что Иотти, вне всякого сомнения, наш человек.

ГЛАВА 6

СОХРАНЕНИЕ РАВНОВЕСИЯ

В результате двух сделок мы потратили всю нашу заначку в сумме 500 тысяч долларов, почти в два раза увеличили численность рабочих и утроили количество заводов. Мы верили, что с новыми средствами финансового контроля наши менеджеры выдержат все что угодно. Дела в Semco шли настолько хорошо, что мне следовало задуматься: мы рискуем пропустить удар.

И мы пропустили целых три удара. Первый имел отношение к Эрнесто. Несколько лет назад мой отец пригласил две иностранные компании в качестве акционеров Semco. У каждой было по 24,5% акций и представители в совете директоров. У отца была оставшаяся часть акций, т. е. контрольный пакет, a Semco производила продукцию компаний-акционеров.

У моего отца были прекрасные отношения с одним из представителей и постоянные неприятности с другим, который несправедливо обвинял отца в отнесении семейных расходов на компанию и щедрых выплатах самому себе, чтобы избежать распределения слишком большой прибыли в виде дивидендов.

Когда Эрнесто доводил нашу компанию до профессионального уровня, он прилагал все усилия, чтобы быть абсолютно беспристрастным. Это означало предоставлять информацию всем миноритарным акционерам Semco в том же объеме, что и нашей семье. После второго нашего приобретения Эрнесто решил разослать письмо, объясняющее его позицию относительно финансового состояния компании в целом. В этом письме он рассказал о наших капиталовложениях и производственных планах. Там не было ничего особо секретного, но он не согласовал текст с моим отцом, который воспринял это как предательство и перестал разговаривать с Эрнесто.

Я был на стороне отца, хоть и пришел к выводу, что моя преданность семье свидетельствовала о профессиональной незрелости. Думаю, Semco все еще оставалась семейным бизнесом.

Я позвал Эрнесто и высказал ему свои соображения. В своей обычной вспыльчивой манере он ответил, что не видит другого выхода, кроме немедленного увольнения. Эрнесто вышел из моего кабинета, собрал свои вещи и сбежал вниз по лестнице. Я стоял возле окна и видел, как он прошел через ворота завода; он даже не захотел взять свою служебную машину, чтобы добраться до дома. Я бросился на стоянку, сел в машину и поехал за ним. Когда я догнал его, то увидел, что он весь в слезах. Я открыл дверь, и он сел. Всю дорогу мы оба молчали. Это был один из самых грустных моментов в моей жизни, но он оказался только прелюдией настоящего несчастья: вскоре Эрнесто погиб, попав под мотоцикл.

На место Эрнесто пришел невысокий худощавый молодой человек по имени Фернандо Лотаморро. Еще один человек, сделавший себя сам, Фернандо начал карьеру в качестве коммивояжера и к тридцати годам стал топ-менеджером крупной бразильской компании, где заработал репутацию парня, приходившего первым и уходившего последним. Сторонник тщательного финансового контроля, он был идеальным кандидатом для продолжения отличной работы Эрнесто и ее дальнейшего развития. Или того, что мы считали тогда отличной работой.

Второй удар был связан с Харро. Ему нравилась суматоха Сан-Паулу, но он любил сельскую местность. Он жил только в том месте, где мог выращивать цыплят; его дом находился в пригороде, откуда он каждый день ездил на завод. Дорога туда и обратно занимала у него три часа.

Поскольку слухи об успешной деятельности Харро распространялись, он начал получать предложения о работе. Он не воспринимал их всерьез, пока ему не позвонили из французско-бразильской компании по производству электрооборудования Merlin Gerin, которая хотела, чтобы он возглавил ее завод в сельском штате Санта-Катарина. Он мог жить и работать в маленьком городке, где пробки на дорогах создавали лишь стада коров (и достаточно было лишь посигналить, чтобы они убрались с дороги); он мог построить курятник любых размеров и иметь 5000 роз в своем собственном саду.

Харро спросил, что я думаю об этом. Я не мог не согласиться, что предложение слишком хорошее, чтобы отказываться. Он остался в Semco всего на несколько месяцев, после чего переехал на юг.

(P.S. Мы поддерживали связь, и десять лет спустя Харро вновь присоединился к нам. Он получил 25-процентную долю в новой компании по техобслуживанию и поставкам запчастей, которую мы вместе создали, и вернулся на работу в наш главный офис — штаб-квартиру новой фирмы.)

Никто не мог заменить Харро, но иногда все само встает на свои места. Практически в то же время, когда он уехал, мы приняли нового человека, который вскоре стал инициатором удивительных изменений, произошедших в Semco.

Я понимал, что новый прагматичный статистический подход вкупе с нашими, приобретениями и появлением новых сотрудников привел к сильному напряжению в коллективе. Как правило, довольно глупо для компании такого размера нанимать директора по персоналу, но я был уверен, что он нам необходим. Я обратился к хедхантерам, просмотрел большое количество резюме и провел собеседования с десятью самыми впечатляющими кандидатами. Все они были из более крупных компаний по сравнению с нашей, но мне показалось, что нам никто не подходит.

Кловис Бохикьян пришел к нам через «черный ход». Рожденный в семье армянских иммигрантов, Кловис был идеалистом, начавшим карьеру в качестве школьного учителя. Сторонник прогрессивных образовательных программ по типу Саммерхилла*, он стал сначала советником в школе, в которой проходили практику преподаватели, только что получившие диплом Университета Сан-Паулу, а затем и ее директором. Его пребывание в должности характеризовалось постоянными нововведениями: студентов учили думать, а не просто запоминать; их поощряли подвергать сомнению все что угодно; они сами устанавливали свой распорядок и учебный план и одевались по собственному усмотрению.

Но Бразилию все еще возглавляли генералы, и они считали работу Кловиса разрушительной. Помимо подозрительного пренебрежения дисциплиной, в его школе учили также со скептицизмом относиться к историческим текстам, которые представляли собой хронику подвигов тех же военных правителей. В 1984 г. военные создали в университете специальный трибунал, и Кловис давал показания в течение 46 часов. После этого его уволили.

Студенты мгновенно оккупировали школу, требуя восстановить Кловиса в должности. Вооруженные метлами, а иногда и бутылками с коктейлем Молотова, питаясь консервами, они оставались больше недели на баррикадах — и на первых полосах газет. В конце концов растерянные военачальники приказали войскам захватить школу. Не дожидаясь штурма солдат с пулеметами, студенты в полночь вышли из здания, распевая государственный гимн.

Кловис устроился в отдел по управлению и обучению персонала в филиал компании Ford в Сан-Паулу и проработал там 18 лет. Затем его назначили менеджером по персоналу компании Ford в Бразилии, но в итоге в этой мегакорпорации ему не осталось необходимого пространства для нововведений. Кловис перешел на должность директора по персоналу в фирму KSB Pumps — производителя гидравлических водных насосов, одного из конкурентов Semco. И снова ему не дали развернуться.

Далее произошло фантастическое совпадение. Один из представителей старой гвардии моего отца перешел в KSB и сразу же невзлюбил Кловиса. Бывший руководитель Semco обратился в кадровое агентство, чтобы там подыскали позицию для Кловиса в другом месте. В то же самое агентство обратился и я, чтобы найти директора по персоналу для Semco.

Мы с Кловисом встретились в моем офисе. Агентства по найму предпочитают, чтобы кандидаты носили синие костюмы, белые рубашки с аккуратно завязанными галстуками и были чисто выбриты. Здесь же было все наоборот: Кловис был болезненно худым человеком под пятьдесят, одетым в безобразный коричневый костюм и бежевую рубашку. Кончики его седых усов задирались вверх а-ля Буффало Билл. Но, по крайней мере, у него был галстук.

Он мне понравился, как только я его увидел.

Позже Кловис признался, что сначала не обратил на меня никакого внимания. Он пришел на собеседование с президентом Semco, а мне было столько лет, сколько его младшему сыну. Даже после того как я заговорил с ним, он решил, что я всего лишь составляю ему компанию, пока не подойдет настоящий президент.

Мы проговорили почти три часа, и практически с самого начала нашей беседы мы буквально читали мысли друг друга. Мы договорились, что Кловис выйдет на работу в качестве нашего нового директора по персоналу в следующий понедельник. Только спустя неделю мы оба вспомнили, что не обсудили его зарплату.

Третий удар? Прошло около года после того, как к нам присоединился Кловис, когда ему предложили должность вице-президента одной из крупнейших финансовых компаний Бразилии, где он мог руководить департаментом с сотнями сотрудников и получать почти в три раза больше. Как и в случае с Харро, я обсудил с Кловисом заманчивое предложение. Я его так и охарактеризовал, а потом добавил, что если он разочаруется в новой работе, то всегда сможет вернуться.

Почти целый год я проводил собеседования, пытаясь найти ему замену, но безуспешно. Тогда я прекратил поиски и просто ждал. Некоторое время спустя Кловис вернулся в Semco на свою прежнюю зарплату.

Он постоянно получает новые предложения, и это неудивительно, учитывая наши достижения. Слава богу, он никуда не собирается.

ГЛАВА 7

ОЧЕРЕДНАЯ ПОБЕДА

К середине 1984 года мы созрели для покупки еще одной компании. К тому времени мы более или менее оправились от жутких потрясений первых лет, и наша диверсификация начала работать. Мы не брали новые кредиты, но у нас были свободные средства. С финансовой точки зрения мы твердо стояли на ногах.

Мы узнали, что международная консалтинговая компания Booz, Allen & Hamilton была нанята для продажи фирмы Hobart Brazil, филиала американского конгломерата Dart & Kraft, выпускающего посудомоечные машины, автоматические ножи для нарезки мяса ломтиками и другое оборудование для пищевой промышленности. Завод в Бразилии площадью около 7200 кв. м и со штатом в 150 человек был слишком крупным для нас. Но мы все равно затребовали документы фирмы, и нам сказали, что лучше поторопиться. Интересно, они всегда так говорят?

Просматривая материалы, мы наткнулись на годовой отчет Dart & Kraft. Думаю, мы были единственными потенциальными покупателями, которые его читали. Этот отчет, заполненный картинками продукции конгломерата, включая батарейки Duracell, пластиковые пищевые контейнеры и бесчисленные виды нарезок сыра, подсказал нам, что успех Hobart — результат маркетинговой синергии посудомоечных машин, плит, весов, ножей для нарезки и сопутствующих товаров. Конечно, дистрибьюторам компании намного легче продать целую линейку товаров, чем пытаться реализовывать позиции по отдельности. Однако все претенденты хотели приобрести лишь какую-то часть фирмы Hobart Brazil: или только линию посудомоечных машин, или производство весов. И только Semco предложила купить все целиком, только Semco хотела сохранить уже имеющуюся синергию.

Все желающие купить Hobart Brazil предложили именно ту сумму, которую просила Dart & Kraft. Мы же, по причине недостатка свободных средств, могли выплатить сразу чуть больше половины, а всю сумму — только через шесть лет. Но главное было в другом: как и мы, Dart & Kraft была заинтересована в сохранении синергетической маркетинговой концепции Hobart, так как это название было на оборудовании, которое она продолжала продавать.

Мы встретились с руководством Dart & Kraft за длинным столом в бразильском офисе Price Waterhouse, чтобы заключить сделку. Мы составили целый список вопросов (цена определенных активов, ставки роялти, процентные ставки и т.д.). Мы сказали, что единственный пункт, который мы хотели бы увеличить, — это время между нашими платежами. Ха-ха.

Президент Dart & Kraft внимательно нас слушал. Когда мы закончили, наступила тишина. Все повернулись к нему. Он задумался на некоторое время, а затем произнес: «Может, я и толстый, и у меня румяные щеки, но одет я вовсе не в красное, и сейчас не Рождество».

После того как хохот стих, мы начали переговоры, которые продлились семь часов. В результате срок выплат сократился, а сумма роялти возросла. Наконец, мы пожали друг другу руки и подписали контракт.

Завод фирмы Hobart Brazil, расположенный в Ипиранге, около Сан-Паулу, был построен еще в 1930-х годах. Некоторые из его в основном пожилых сотрудников проработали здесь ни много ни мало почти полвека. На фоне столь длительной и не слишком успешной истории грядущие изменения представлялись просто фантастическими.

Завод представлял собой одну из тех мрачных готических фабрик с высокими потолками и крошечными окнами, какие можно увидеть в Шеффилде в Англии или в Питтсбурге, штат Пенсильвания. Я не знаю, кто его построил, но к 1939 г. им владели братья Хобарт, собственники преуспевающего бизнеса по ресторанному оборудованию, расположенного в Огайо. Рычажные весы, выпускаемые заводом, были самыми популярными на местном рынке, несмотря на жесткую конкуренцию: в то время в Бразилии действовали около 30 компаний — производителей аналогичной продукции. Но прошло несколько лет, и ситуация изменилась в худшую сторону. Многочисленные менеджеры, приезжавшие из Огайо, не знали местный рынок, да и не проявляли особого желания знакомиться с ним. Руководители компании вели обособленный образ жизни, совершенно не занимаясь привлечением дистрибьюторов по всей нашей бескрайней стране. На самом же деле они зависели от главного офиса в Огайо даже в плане самых незначительных решений, что не давало возможности быстро реагировать и лишало их гибкости.

Всем этим смогла в полной мере воспользоваться компания Filizola, самый главный конкурент Hobart, которая, несмотря на то что была основана итальянскими иммигрантами, смогла обеспечить себе хорошие связи с дистрибьюторами по всей Бразилии. Filizola постоянно расширялась, и к 1970-м годам Hobart стала убыточным предприятием. У людей в Огайо было два варианта: вложить средства в бразильское подразделение — купить новое оборудование, которое в итоге снизило бы себестоимость и цены, или оставить все как есть, надеясь на лучшее. Hobart выбрал более дешевый второй вариант, и доля Filizola на рынке продолжала увеличиваться.

К концу десятилетия один из менеджеров Hobart Кейт Рэй был назначен на должность генерального директора. Рэй проработал в компании более двадцати лет, большую часть из них в качестве коммивояжера в самых отдаленных провинциях страны. Рэю, кристально честному человеку с великолепным чувством юмора, непонятно каким образом удавалось удерживать компанию на плаву. Ему приходилось постоянно ездить в Огайо для отчета перед вышестоящим руководством и ежегодно тратить по два месяца на составление бюджета. Разумеется, все это отнимало время, необходимое для улучшения качества продукции и привлечения новых клиентов.

Дела компании Hobart в Бразилии завершились проектом по выпуску электронных весов. В США к концу 1970-х гг. механические весы уже не пользовались спросом. Однако руководители Hobart считали, что в развивающихся странах механические весы еще будут продаваться, и не видели никакой необходимости переоборудовать бразильский завод. В конечном счете Рэй сумел их убедить в необходимости выпуска электронных весов даже в Южной Америке. Hobart Brazil с гордостью объявила, что собирается выпустить новые модели, но не успела это сделать к намеченному сроку. В это время Filizola представила собственные электронные весы и тем самым упрочила свое технологическое превосходство на рынке.

Примерно тогда же Хобарты решили продать свое предприятие компании Dart & Kraft. Это означало, что бразильский филиал больше не мог рассчитывать на поддержку компании, много лет присутствовавшей на южноамериканском рынке. Теперь его деятельность оценивалась по сухим безличным показателям. У Dart & Kraft были средства для инвестиций, и она бы их могла использовать для перспективного бизнеса. Но Hobart Brazil к тому времени оказалась на пятом месте в отрасли.

Dart & Kraft решила, что из девяти офисов и заводов, которыми управляла Hobart Brazil, должны быть закрыты все, кроме двух. Завод в Ипиранге уцелел, но он попал в замкнутый круг: снижение продаж, маленькие инвестиции и дальнейшее снижение продаж.

Помимо весов завод производил другие изделия под маркой Hobart, в том числе мясорубки и ножи для нарезки мяса, которые неплохо продавались (можно даже сказать хорошо), а также посудомоечные машины, все еще пользовавшиеся большим спросом в сфере гостинично-ресторанного бизнеса. Прошло несколько лет, дела Hobart Brazil шли ни шатко ни валко, и наконец Dart & Kraft решила продать компанию. Кейт Рэй и его люди чувствовали и тревогу, и облегчение одновременно. Конечно, новый собственник мог уволить их, но, с другой стороны, он мог осуществить крайне необходимые вложения и добиться успеха на рынке.

В понедельник, после заключения договора, Фернандо, Кловис и я отправились на наш новый завод по производству пищевого оборудования. Царившее там уныние уступило место любопытству. Все хотели знать, как выглядят новые боссы.

Первым делом мы решили довести до сведения местного персонала концепцию, рожденную в процессе наших первых приобретений: не менять ничего, что мы не понимаем, и прежде чем увольнять людей, дать им шанс. Очень легко обвинить менеджеров в проблемах компании, но зачастую у них просто нет ни полномочий управлять бизнесом, ни мотивации действовать так, как если бы компания была их собственная.

Мы назначили Кейта Рэя, которому к тому времени было за шестьдесят, вице-президентом. К нашей глубокой скорби, он умер спустя год после того, как мы купили Hobart. Мы возлагали большие надежды на Жоао Вендрамина, инженера Hobart, экономиста по образованию. Мы верили, что такой скромный и вдумчивый человек мог стать превосходным директором завода. Другой местный старожил (42 года трудового стажа в Hobart Brazil) Жоао Мартинс занимал посты и технического менеджера, и директора завода, и менеджера по маркетингу, но боссы в Огайо считали, что он слишком стар, чтобы чем-нибудь управлять, и отправили его на незначительную должность по тренингам персонала. Мы вновь привлекли его к управлению предприятием.

Прошло несколько месяцев, в течение которых ничего существенного на заводе не происходило, и Фернандо начал терять терпение. «Компании необходимы решительные действия», — говорил он. Вскоре он начал вести себя, как кобель на цепи в десяти метрах от суки в период течки. «Расслабься, — говорил я ему. — Им просто нужно время».

Но он подсовывал мне все новые и новые написанные от руки расчеты, которые, по его мнению, доказывали, что завод катится вниз с бешеной скоростью. Он продолжал настаивать на том, что хоть и был административным и финансовым директором, но имел достаточно времени изменить завод в Ипиранге в лучшую сторону.

Мы с Кловисом часто это обсуждали и в конце концов согласились с доводами Фернандо. Нас, конечно, беспокоили его резкость, а также недостаток опыта в должности генерального директора. С другой стороны, Фернандо был достаточно агрессивен, и мы

полагали, это именно то, что требуется преуспевающему бизнесу, особенно когда он находится в кризисе.

Фернандо наконец добился своего.

ГЛАВА 8

ПРИЗНАКИ НЕПРИЯТНОСТЕЙ

С точки зрения Фернандо, на заводе Hobart необходимо было изменить организационные принципы, мотивацию персонала, а также наладить новую систему управления. Он рьяно взялся за дело. Он приходил каждый день в 7:30 утра и работал в офисе один почти до 9 часов вечера. В это время появлялись другие сотрудники. Они пили кофе, читали газеты и только потом приступали к работе. В 17:30 они уходили домой, а Фернандо оставался трудиться до 21, 22 и иногда даже до 23 часов. Такое положение вещей его не устраивало, и он открыто говорил об этом.

Я не был таким трудоголиком, как Фернандо, хотя недалеко от него ушел. Мы с ним часто договаривались встретиться в офисе в восемь вечера и расходились уже после полуночи. Разница между нами заключалась в том, что я не ожидал от других аналогичного поведения. Может, меня немного и раздражало, когда в 18:00 мне говорили, что тот, с кем мне нужно было поговорить, только что ушел, но зато я радостно изумлялся, если обнаруживал кого-то из коллег на месте в офисе в восемь вечера. Фернандо же просто требовал этого от своих подчиненных.

Иотти, Кловис и многие другие в Semco тоже много работали, и их семьи начали жаловаться. Иотти жил в часе езды от завода и практически каждый день возвращался домой ночью, когда все члены семьи уже спали. А утром он уходил на работу еще до того, как они просыпались. Я до сих пор удивляюсь тому, что тогда, несмотря на все трудности, ни одна семья не распалась. Думаю, это было связано главным образом с тем, что все мы были уверены: подобная ситуация временна, и нормальное положение вещей восстановится, как только мы приведем в порядок все наши компании и достигнем 100-процентного ежегодного роста. Прошло почти десять лет, прежде чем мы поняли: весь этот стресс возник как следствие недостаточно зрелой организации и инфантильных целей.

В течение первых месяцев работы Фернандо изменил все на заводе Hobart. Многие сотрудники (в том числе менеджеры по продажам) были уволены за отсутствие мотивации и компетентности, оборудование модернизировано, ассортимент и цены изменены. Теперь завод работал как часы. Но совсем скоро у меня появилась причина задуматься, в правильном ли направлении мы двигаемся.

Как на новой, модернизированной гигантской Semco, так и на заводе Hobart мы могли отследить практически каждый аспект деятельности с большой точностью — от цен на весь ассортимент до времени использования каждого из наших многочисленных сварочных аппаратов. Мы почти моментально могли получить любой из отчетов с завораживающими схемами и графиками. Нам так нравилась наша новая система статистики, что понадобилось некоторое время для осознания простого факта: все эти цифры были не слишком полезны. Мы думали, что компания стала более эффективной и профессиональной. «Так почему же мы все время срываем сроки поставок?» — недоуменно спрашивали мы себя.

Большинство наших менеджеров, как и Фернандо, были сторонниками классических авторитарных решений — жесткого контроля и долгой изнурительной работы. Но некоторые начали сомневаться в результативности такого подхода. Лично я был чрезвычайно обеспокоен очевидным неблагополучием на наших фабриках, старых и новых. Рабочие же не выказывали никакого беспокойства.

После размышлений я понял: проблема заключается именно в стремлении следовать классическим методам управления. И несмотря на то что мне с самого начала нравилась идея предприятия под строгим контролем агрессивных менеджеров, вооруженных подробными статистическими отчетами, у меня начали закрадываться другие мысли. «Работайте с утра до вечера или увольняйтесь» — этика новой Semco. Людей все время подталкивали, но ведь было бы намного лучше, если бы они шли вперед сами.

В то время я часто размышлял о притче про бизнес, которую мне кто-то рассказал. Трех каменотесов спросили, чем они занимаются. Первый ответил: «Я обтесываю камни и этим зарабатываю на жизнь». Второй рассказал о своем уникальном способе обтесывания камней, и продемонстрировал его. А третий каменотес только улыбнулся и произнес: «Я строю соборы».

После очередной поездки по заводам Semco я осознал: у нас намного больше каменотесов, чем строителей соборов, а мне хотелось обратного.

В течение следующих нескольких месяцев пропасть между управленцами — сторонниками классического и более мягкого подходов все увеличивалась. Я не терял надежды, что мы найдем какой-нибудь компромисс и Semco наконец-то придет в движение и начнет развивать скорость. Но инцидент на нашем традиционном мероприятии выбил меня из колеи. Каждый год сорок пять руководящих сотрудников вместе с супругами отправлялись отдыхать на несколько дней на фешенебельный курорт. Это был третий и последний день одной из таких приятных поездок. Когда после ланча менеджеры собрались в конференц-зале, на стенде с плакатами они заметили карикатуру. На ней была грузная смерть с косой, которая высасывала кровь из маленьких человечков, жавшихся по углам. Сходство было налицо. Неужели Фернандо был таким тираном? Неужели он вытягивал жизненную силу из компании своими деспотичными методами управления?

— Дик, можно вас на минутку? сказал Ренато Бернхофт, консультант по организационному поведению в нашей компании, который и устраивал подобные собрания.

— Это похоже на беспорядки, Ренато, — сказал я после того, как мы вышли в холл.

— Еще бы, — ответил он, пыхтя трубкой. — Но это может быть шансом, который был вам необходим.

— Я не понимаю: первые два дня совещания прошли хорошо — никаких явных разногласий, никакой враждебности.

— Ключевое слово — «явных». У вас здесь две группы, которые сторонятся друг друга, Дик. Между ними нет никакого взаимодействия. — Ренато сделал еще одну затяжку. — Но давайте смотреть правде в глаза. Эти парни увязли в борьбе: твердое против мягкого, правые против левых. — Ренато сделал паузу и затянулся еще — так делают курящие, когда хотят подчеркнуть важность сказанного. — Вам придется разобраться с этим конфликтом. У Semco должна быть своя собственная уникальная культура. А сейчас это просто беспорядок.

— Так что мне делать?

— Вы слышали когда-нибудь о сеансах групповой психотерапии?

— В группе из сорока пяти злых менеджеров? Без вариантов.

— Я думаю, у вас нет выбора, — сказал Ренато, а потом объяснил мне, что он имел в виду.

То, что произошло дальше, было просто ужасно, иначе сказать нельзя. Я вернулся в конференц-зал, где царила полная тишина. Несколько человек курили в секции для некурящих — явный признак враждебности. Я отчаянно пытался вспомнить выдержки из книг по психологии Юнга и Лейнга³, и как раз в этот момент я понял, что здесь был бы более полезен Райх⁴. В конце концов, он ведь создатель физической психотерапии, а тогда самым уместным казалось как раз швыряться друг в друга вещами.

— Не могли бы вы сесть поближе ко мне?

— Зачем? — тут же спросили несколько человек.

— Просто сделайте это, пожалуйста, — сказал я, стараясь быть твердым. — Поставьте стулья полукругом напротив меня.

Я хотел, чтобы присутствующие были ближе ко мне и друг к другу. Однако я обратил внимание, что двигались они осторожно, стараясь сесть рядом со своими сторонниками.

Когда все уселись, я начал говорить (складно, используя обычные общие фразы) о том, что настало время для откровенного обсуждения наших проблем, что нам необходимо работать сообща и т. д. Ренато согласно кивал.

— Минутку, — перебил меня Фернандо. — Это пустой разговор. Естественно, мы все хотим ладить друг с другом. Но для начала нужно уважительно относиться к коллегам.

— Ну с этим никто и не спорит, — сказал я так, стараясь, чтобы это звучало как что-то вроде «пожалуйста, располагайтесь на кушетке и говорите все, что приходит вам в голову».

— Я имею в виду, — настаивал Фернандо, — что кое-кому придется извиниться за это, — он указал на карикатуру, — перед тем, как мы начнем какой-либо разговор.

Воцарилась тишина.

— Фернандо, вы же понимаете, что такой подход ни к чему не приведет, — взмолился я.

— Сделать эту карикатуру темой совещания еще хуже.

— Давайте просто забудем о ней, Фернандо. Это всего лишь чей-то способ выразить свои чувства.

— Правда? Отлично. А что если я решу выразить свои чувства, врезав кулаком в челюсть тому, кто это нарисовал?

Ренато перестал кивать.

— Ну, вы же ведь никогда не сделаете этого, Фернандо, не так ли? — произнес я тоном воспитателя в детском саду.

— Он этого заслуживает.

Тогда Освальдо Гимараэш, наш технический менеджер, поднялся с места. Все знали, что это он автор рисунка. Он был известен своими смешными, но не саркастическими шаржами. Но он нарисовал эту злую карикатуру, так как считал, что Фернандо был чересчур деспотичным, и было совершенно очевидно: все присутствующие согласны с ним.

Едва Освальдо открыл рот, чтобы честно признать свое авторство, я замахал на него, чтобы он сел, и сказал, что рисунок не имеет значения. Проблема была в другом, и пришло время ее решить.

Спустя четыре часа высказались все. Налицо был глубокий раскол между сторонниками правил, приказов и регламента, и теми, кто понимал: люди, мотивируемые чувством причастности к своему труду, могут горы свернуть. Я оказался свидетелем столкновения мировоззрений (по-немецки — Weltanschauung). Диктаторы в Semco считали: работа не будет сделана, пока они не займутся ею сами или не передадут ее выполнение своим подчиненным. Они отслеживали выполнение задач компании, как родители проверяют домашнее задание у своих детей: может, и неприятно, но необходимо. Сторонники, так сказать, метода touchie-feelie⁵, наоборот, были уверены: существует лучший способ ведения бизнеса, предполагающий отказ от неограниченной власти. Ватерлоо против Вудстока. Честно говоря, я не понимал, каким образом наши Наполеоны и Тимоти Лири помирятся.

Я понимал, что мне придется действовать решительно. Чувство нашей общности, как это было, когда я работал с Эрнесто и Харро, давно ушло, а работа уже не доставляла удовольствия, а превратилась в рутину. Semco разделилась и была на грани паралича. Даже мелкие проблемы было трудно решить, а большие — вообще невозможно.

Изучив литературу по бизнесу, я выяснил, что мы проходили «бюрократическую стадию», или «стадию зрелости», — у нескольких авторов это называлось по-разному. Речь идет о периоде, когда расширившийся бизнес начинает страдать от так называемой «болезни роста». Фернандо попытался вылечить этот недуг с помощью уже испытанных временем методов дисциплины и контроля. Он хотел организовать людей, чтобы знать обо всем происходящем или, по крайней мере, быть уверенным, что знает. Его сторонникам было все равно, если наши сотрудники приходили на работу напуганными или обеспокоенными: им нужно было добиться своей цели во что бы то ни стало.

В результате тем из нас, кто думал по-другому, приходилось сталкиваться с текучкой кадров и недовольством персонала. Я должен был найти выход из этой ситуации.

Пока я размышлял над решением этого конфликта, мое плохое физическое состояние вновь дало о себе знать.

Когда я осматривал насосный завод близ города Болдуинсвилля, штат Нью-Йорк, я внезапно почувствовал слабость, потерял сознание и упал на пол цеха. Меня отвезли в город, к врачу, и я пробыл там несколько часов.

Это был старомодный семейный доктор, из тех, кто любит разговаривать со своими пациентами. Он очень беспокоился за меня и советовал не продолжать поездку, не сдав анализы. Он предложил мне съездить в клинику Мауо в Рочестере, штат Миннесота, или Lahey в Бостоне. Мне все равно нужно было в Бостон, поэтому я выбрал Lahey.

Я позвонил заранее и договорился с терапевтом, который должен был провести обследование.

— Так что вас беспокоит? — спросил седой доктор, когда мы встретились три дня спустя.

— У меня постоянная боль в горле. Антибиотики мне уже не помогают, — начал я. — До полудня я не могу есть твердую пищу. У меня хроническая анемия. Меня время от времени беспокоят обмороки, как вы знаете. Я принимаю лекарства от учащенного сердцебиения и мигрени. У меня гастрит, и несколько раз в день я пью молоко от изжоги. Да, и еще у меня появляется сыпь на спине каждый раз, когда я нервничаю.

Он быстро записывал.

— Вы занимаетесь каким-нибудь спортом? Бегаете? Гуляете?

— Только вверх по лестнице, до своего кабинета, а после этого мне приходится прислониться к стене на несколько минут.

Я увидел слабый намек на улыбку, когда он строчил.

— Сколько часов в день вы работаете?

— Десять. Или двенадцать.

— Иногда больше?

— Иногда я прихожу в 7:30 и ухожу после полуночи.

— Это больше чем десять или двенадцать часов.

— Да, но это не каждый день. В основном я ухожу с работы около 9-10 вечера.

— Вы работаете в выходные?

— Пару часов в субботу и еще несколько в воскресенье.

— Я вспомнил сердитые взгляды друзей, когда, собираясь идти на пляж, в первую очередь клал в сумку телексы, газеты и экономические журналы.

— Что вы едите?

— Я не могу завтракать из-за горла, поэтому просто пью апельсиновый сок, затем сэндвич во время обеда на рабочем месте, а на ужин — то, что есть в холодильнике: я так устаю к вечеру, что у меня нет особого аппетита.

Доктор закончил писать и попросил меня перейти в соседнюю комнату, раздеться и сесть на специальный стол для осмотра. Слабый запах эфира проник через дверь, и я почувствовал небольшую слабость.

— Вы побледнели, Рикардо, — сказал он, когда прикоснулся стетоскопом к моей груди в районе сердца.

Прикосновение холодного металла сделало свое дело. Я как будто медленно пролетал над горной деревней. Крошечные дома, казавшиеся кукольными. «Дышите глубже, дышите глубже», — услышал я голос доктора и вновь обрел способность четко видеть предметы, окружавшие меня.

Я хорошо изучил коридоры больницы в течение трех дней, которые я там провел. Меня исследовали, наверное, на всех возможных аппаратах, стоявших в кабинете у доктора. Я снова потерял сознание, когда он вводил контрастный краситель в вену, чтобы провести исследование внутренних органов, слишком многочисленных, чтобы все называть. Ни одна часть моего организма не осталась без внимания.

И вот наступило время подведения итогов. Перед добрым доктором лежала стопка желтых конвертов с результатами моих анализов. Я подумал, что наконец-то, после многолетних жалоб врачам, которые никогда не могли поставить точный диагноз, я узнаю, в чем причина моего плохого самочувствия. Я нервничал, но в то же время чувствовал облегчение. Я был уверен, что врач захочет оставить меня в клинике на несколько дней, может, даже на неделю или две, чтобы пройти все виды лечения и сделать всевозможные уколы. Я уже представлял себе, как я позвоню родителям и на работу и сообщу, что какое-то время буду отсутствовать. Я куплю несколько романов и буду отдыхать. Если свой первый за долгие годы отпуск я проведу в белом больничном халате — пусть так и будет. Доктор внимательно изучил содержимое всех желтых конвертов и посмотрел на меня.

— Рикардо, у вас нет никаких отклонений.

Я оторопело уставился на него. Он что, перепутал мои результаты с чьими-то еще?

— Вы уверены? — только и сумел я произнести.

— Абсолютно, — сказал он. — Результаты вашего обследования отличные. Но вы страдаете от стресса, самого запущенного из тех, что я когда-либо видел у человека двадцати пяти лет от роду.

— И что теперь?

— У вас два варианта: либо вы продолжаете жить как живете, и тогда скоро к нам вернетесь, либо вы изменитесь.

— Но как?

— Этого я сказать не могу. Но совершенно очевидно, что вам необходимо изменить абсолютно все в своей жизни. Я рекомендую вам принимать по две таблетки аспирина восемь раз в день. Эти шестнадцать пилюль не слишком помогут, но будут регулярно напоминать, что у вас огромная проблема, которую нужно решить.

А потом он объяснил мне, как оплатить счет.

Мы просто не верим в то, что наши сотрудники только и мечтают, как бы прийти попозже, уйти пораньше и сделать как можно меньше работы за максимально возможное количество денег, которое их профсоюз в состоянии вытянуть из нас. В конце концов, эти же люди воспитывают детей, участвуют в общественно-политической жизни своей страны, выбирают мэров, губернаторов, сенаторов и президентов. Они взрослые. В Semco мы и относимся к ним как к взрослым. Мы им доверяем. Мы не заставляем наших сотрудников просить разрешения сходить в туалет, и у нас нет охранников, которые будут их искать, если они отсутствуют целый день. Мы не стоим у них на пути, а просто даем им делать свою работу.

ГЛАВА 9

СМЕНА КУРСА

Я принимал шестнадцать таблеток аспирина в течение одного дня. Потом я начал вносить изменения.

Прежде чем перестраивать Semco, мне нужно было перестроиться самому. Переработки были первой проблемой, за которую я взялся. Они были одним из основных симптомов так называемой «нехватки времени», заболевания, которое поражает слишком многих руководителей. Отныне мой рабочий день заканчивался в 7 вечера вне зависимости от объема работы. После этого я шел в кино, читал книги (но не по бизнесу), в общем, делал что угодно, но только не работал. Я прекратил брать работу на выходные и после длительных командировок всегда давал себе одну неделю для отдыха.

Затем я отважился делегировать свои полномочия. Я набрался смелости и выбросил ненужные бумаги, чтобы они больше не загромождали мой стол или не заставляли меня ломать голову над ними. Я решил больше следовать своей интуиции и меньше слушать экспертов.

Да, я круто изменил свою жизнь. Я понял: моя проблема вовсе не в управлении бизнесом. Причина кроется глубже — в управлении временем. Множество руководителей считают, что 24 часа в сутках — это очень мало, чтобы успеть переделать все и при этом оставить несколько часов для себя. Я долго и упорно размышлял о своем рабочем времени после посещения клиники Lahey. Я осознал: если я хочу излечиться от нехватки времени, мне нужно прежде всего идентифицировать ее причины.

* * *

Причина №1. Вера в прямо пропорциональную зависимость между трудозатратами и результатом.

На бразильском флаге написано Ordem е progresso («Порядок и прогресс»). Правильнее было бы сказать: «Порядок или прогресс» — ведь на самом деле это несовместимые явления. Достижение результатов в бизнесе часто связывают с трудозатратами. Если менеджер по продажам, сумевший утром обаять клиентов и заключить выгодную сделку, уходит домой во второй половине дня, считая свою работу выполненной, то его будут считать удачливым лодырем, а не талантливым менеджером.

Когда у предпринимателей спрашивают о причинах их успеха, они любят говорить: «Это результат упорного труда». Звучит неплохо, не так ли? А в результате на протяжении многих лет человек просто игнорирует своих близких, свою семью. Но если бы великие предприниматели отвечали честно, большинство из них наверняка назвали бы такие причины, как хорошее чувство времени, способность обнаружить возможности и полезные связи в нужном месте и в нужное время, удачу, наконец. Кроме того, многие из них добиваются успеха, нарушая закон или общепринятые моральные нормы.

Да простит меня американский писатель Горацио Олджер, автор книг о детях, упорным трудом достигающих успеха в жизни, но просто изнурять себя работой недостаточно. Говорить, что можно создать преуспевающий бизнес, приходя рано и оставаясь на работе допоздна, — то же самое, что сказать, что каждый почтальон может стать Говардом Хьюзом. Существует распространенное убеждение: на работе обязательно нужно покрываться испариной, и каждая капля пота приближает руководителя к финансовому раю. Мне пришлось пересмотреть эту в корне неправильную и оторванную от реальности точку зрения.

Причина №2. Убежденность, что объем выполненной работы более важен, чем ее качество.

Это вариация на ту же самую тему. В начале столетия Макс Вебер признал, что протестантская этика усердной работы охватила и мир бизнеса. В настоящее время это еще более актуально. Менеджеры чувствуют давление со стороны своего босса, пытаются выполнять свои обязанности лучше и быстрее своих коллег, создавать себе имидж и строить карьеру. Поэтому сердечный приступ от постоянных переработок приведет вас к настоящей славе, но еще лучше рухнуть прямо в офисе, потому что, как сказали бы кальвинисты, это знак, что вы входите в число избранных.

Тот, кто умеет правильно организовать свое время, всегда под подозрением. И если он идет в театр, не берет домой портфель с бумагами, проводит выходные со своей семьей и даже иногда в обед забирает детей из школы, его уже воспринимают как бездельника.

Менеджер, который оценивает свой труд по количеству проведенных в офисе часов, будет бормотать что-нибудь вроде: «Это несправедливо, что меня не повышают. Все знают, что я здесь с 8 утра и до 8 вечера». Или: «Я настолько загружен, что даже для общения с дочерью мне приходится заранее планировать время».

Причина №3. «Сейчас у нас проблемы в компании. Некоторое время мне придется задерживаться на работе».

Подобные отговорки столь же убедительны, как фраза «у нас сейчас _». Вставьте подходящее: «перестановки в ру

ководстве», «реструктуризация», «приостановка производства», «расширение». Почти все изменения в компании могут стать оправданием неэффективной организации времени. Если вы позволите таким событиям определять продолжительность вашего рабочего дня, значит, вы будете просто пробкой, покачивающейся на волнах.

Причина №4. Боязнь делегирования полномочий, страх, что вас смогут заменить.

Здесь проявляется наша нервозность. Боязнь делегирования — это убеждение: если хочешь, чтобы все было сделано как надо, делай все сам. К сожалению, время от времени вы получаете подтверждение этой мысли и еще больше убеждаетесь в том, что любая работа будет выполнена стопроцентно плохо, если она не попадет в умелые руки — естественно, ваши. Зачастую такой подход маскирует опасение: другие смогут выполнить работу, с которой, как вы считаете, можете справиться только вы.

А это, в свою очередь, приводит к тому, что вы начинаете бояться: вас кем-то могут заменить. Вы откладываете свой отпуск или берете его, но оставляете номера, по которым вас можно найти утром, днем и вечером, а потом расстраиваетесь, что никто в вас не нуждался во время вашего отсутствия.

Я расскажу вам более подробно о нехватке времени и о том, как ее вылечить, чуть позже. А пока скажу лишь: я выздоровел настолько, что больше не ношу наручных часов. Я отказался от них вскоре после посещения концерта самой известной пианистки Бразилии Магды Тальяферро. Слушая Сибелиуса в ее исполнении, я думал о том, что она родилась в то время, когда Бразилия была еще монархией, она застала изобретение автомобиля и самолета, пережила две мировые войны, и все еще играла. Мне пришло в голову, что время следует мерить годами и десятилетиями, а не минутами и часами. Невозможно осмыслить жизнь во всем ее величии и сложности, если вы постоянно обращаетесь к счетчику минут.

Но разве мог я распространить такую идею в компании, управляемой так, как будто каждая миллисекунда оставляет след в бухгалтерской отчетности? Конечно же, нет. Другого выхода не было — Фернандо был вынужден так себя вести. Я восхищался его напористостью, энергией и увлеченностью, но все его лучшие качества могли раскрыться лишь в обстановке жесткого тотального контроля. Если раньше я считал, что его точка зрения на бизнес-процессы оправданна, то после моего посещения клиники Lаhеу я изменил свое мнение.

Как только Фернандо покинул компанию, мы начали осознавать, что система бухгалтерии, которую ввели они с Эрнесто, только вредила нам. Прежде всего, у нас теперь был целый департамент бухгалтерского учета. Там сидели люди, которые буквально днями и ночами подсчитывали все и вся, прерываясь только для того, чтобы сходить получить свою зарплату. У нас было огромное количество чертовых цифр внутри бесчисленных чертовых папок, но никто не признавался в том, что даже не проверяет их. На совещаниях все делали вид, что им известна каждая деталь. Оглянувшись назад, мы поняли: в действительности мы просто ничего не знали о Semco. Это была классическая проблема, когда за деревьями не видят леса.

В общем, мы упростили бюджетную систему, урезав количество центров учета затрат с 400 до 50 и удалив сотни специальных счетов и десятки бюджетных статей. Мы уменьшили количество необходимых документов и подписей, необходимых для их утверждения. Наша новая система стала проще, с меньшим количеством действительно полезных данных.

Что касается планирования, мы в конечном счете оставили лишь два документа: полугодовой и пятилетний планы. Да, я помню доводы против пятилетних планов: Советский Союз использовал их, и посмотрите, чем это закончилось. Но когда мы смотрим на пять лет вперед, у нас есть возможность спросить себя, хотим ли мы присутствовать на конкретном рынке, должны ли мы отказаться от какой-то продукции, нужен ли нам новый завод, и прочие подобные вопросы. Поэтому пятилетний прогноз жизненно важен.

С другой стороны, мы имеем оперативный прогноз на шесть месяцев. Это лучше, чем годовой план, так как в любом годовом плане есть скрытое деление по полугодиям. Каждый план мы стараемся составлять с нуля. Сметы расходов всегда должны основываться на переосмыслении работы компании, хотя они не намного отличаются от цифр прошлогодних планов и так же хороши, как разогретый кофе в два часа ночи.

Мое постоянное требование наличия только самых значимых цифр в отчетах — предмет бесконечных шуток в компании. Финансисты говорят, что они могут получить важные данные только одним способом: учесть все второстепенные. Поэтому, продолжают они, отчеты только с важными данными требуют больших усилий составителей, чем просто подробные отчеты. Это огромное заблуждение, которое трудно изжить.

И еще кое-что по поводу финансового планирования. Недостаточно получения сухих цифр бюджета компании, даже если они правильные и нужные в данный момент. Важно, чтобы эти цифры были соотнесены с данными, которые предоставляют конкретные руководители. Вот почему в конце каждого месяца руководители всех департаментов Semco делают обоснованную прикидку выручки, затрат и прибыли своих подразделений. Несколькими днями позже мы распространяем официальный отчет. Сравнение дает понять, насколько каждый из менеджеров в курсе дел в своей области.

Упрощение составления бюджета не решало всех наших проблем, но помогло нам более четко их увидеть.

Мы все еще задерживали поставки продукции. У нас еще уходили дни на оформление разрешающих документов: люди боялись ставить свои подписи, чтобы их фамилии не появились в следующем бухгалтерском отчете. И что хуже всего, Semco была компанией, состоявшей из «феодальных владений»: каждый департамент отстаивал собственную сферу влияния любой ценой. Торговые агенты считали, что маркетологи прибыли с Луны. Те, в свою очередь, думали, что торговый персонал медлителен и озабочен только своими проблемами. Финансисты полагали, что руководство завода хочет заполнить склады продукцией до потолка. Менеджеры отдела закупок считали, что люди из администрации представления не имеют о том, как раздражаются поставщики, когда им приходится ждать семи подписей, прежде чем они получат свои документы. А сотрудникам производственного отдела была совершенно непонятна идея менеджеров по продажам о ночных поставках, как в Японии.

Мы с коллегами пробовали разные средства для быстрого решения проблем нашего тонущего предприятия: от ящиков для предложений до японских «кружков качества», в которых все сотрудники подразделения от уборщиков до топ-менеджеров собираются вместе, чтобы найти решение общих проблем. Я перепробовал все существующие идеи, которые смог найти, штудируя эти чертовы книги по бизнесу с заголовками, начинающимися «Как...» или заканчивающимися словами «система» и «метод». Я прочитал «Мои годы в General Motors» (My Years with General Motors) Альфреда Слоана и «В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки» Тома Питерса. Я изучил таких популярных авторов деловой литературы, как Джон Нейсбит, Питер Друкер, Элвин Тоффлер и Роберт Таунсенд, академических авторов Кеничи Омае и Марвина Мински, а также Ицхака Адизеса и Генри Минтцберга. У меня было два книжных шкафа, буквально забитых книгами по бизнесу. Я разыскивал руководителей других компаний и пытал их за ланчем о стилях управления. Я собрал множество идей и методов, но только не мог сделать так, чтобы они работали в наших офисах и на заводах. На какое-то время новые идеи мотивировали сотрудников, но потом все снова буксовало. Я стал подозревать, что проблемы Semco более глубоки, чем я предполагал.

Когда я только пришел в Semco, я был потрясен царящими там жесткими порядками. Для того кто большую часть своей юности провел, играя рок-н-ролл, правила и процедуры Semco казались просто поразительными. И все же я попытался стать воплощением традиционного руководителя и, думаю, преуспел в этом. Мои костюмы, как и мой образ мышления, были «правильными». Я так гордился собой, когда разработал программу, урезающую зарплату сотрудников, если они опаздывали хотя бы на несколько минут. Я был сторонником классического метода управления.

Потом я стал придерживаться иного мнения. Semco производила впечатление высокоорганизованной и достаточно дисциплинированной компании, но мы все еще не могли заставить сотрудников выполнять работу так, как мы это себе представляли. Кроме того, люди не получали удовлетворения от того, что они делали. Нам все еще не хватало «строителей собора». Если бы я немного пересмотрел структуру компании, думал я, то смог бы понять, что именно мешало многим из наших людей. Я стал задумываться над тем, что компанией Semco можно было бы управлять по-другому, без массовых подсчетов, без всеобщего контроля, без выслеживания опоздавших, без всех этих цифр и правил. Что если бы мы сумели убрать всю эту ерунду, всю управленческую ахинею? Что если бы мы смогли руководить бизнесом более просто и естественно? Естественное ведение бизнеса — вот что мне было нужно.

Чем больше я об этом размышлял, тем больше убеждался, что изменения необходимы компании в целом. У меня не было грандиозного плана, никакого озаряющего откровения. Только чувство, что для Semco характерны безжизненность, отсутствие энтузиазма и дискомфорт и что я должен это изменить. Люди не получали удовлетворения от своей работы и зачастую казались угнетенными. Общепринятая позиция по отношению к работникам состояла в следующем: им нельзя доверять. Необходима целая система, чтобы контролировать их, и система, царящая в Semco, приводила в уныние и лишала мотивации. Так почему бы, думал я про себя, не устранить несколько самых очевидных факторов корпоративного гнета?

Я всегда интересовался проверками, которым подвергались наши сотрудники на выходе с предприятия. Меня беспокоило, что мы досматривали даже наших «ветеранов». В первый год моей работы в компании я спросил об этом у одного из топ-менеджеров.

— Все это делают, — заверил он меня покровительственно. — Воровство настолько распространено, что нам приходится каждый день всех проверять. Мы не можем сделать исключение.

После этих слов я почувствовал: мое убеждение «бизнес может строиться на доверии» настолько наивно, что даже не стал расспрашивать о табельных часах⁶ и охранниках комплекции два на два метра, торчавших на проходной. В их обязанности входило проверять, чтобы никто из входящих сотрудников не сжульничал, отметив кого-нибудь еще.

Практически у каждой компании, вне зависимости от размера, есть свое собственное ФБР. У некоторых есть даже собственные Джоны Эдгары Гуверы⁷. И те же компании говорят своим сотрудникам: «Мы одна большая счастливая семья». Тогда как они могут логически объяснить такие ханжеские сантименты, если они обыскивают своих работников на выходе? Или урезают отпуск, если кто-нибудь опаздывает на десять минут? Или проверяют мелкие счета того, кто проработал в компании двадцать лет? Или вешают замки на складские помещения, чтобы предотвратить вход «неуполномоченного персонала»? Интересно, в каких это семьях обыскивают близких, когда они встают из-за стола, чтобы они не взяли с собой столового серебра?

Работники предприятия — взрослые люди, но как только они проходят через заводские ворота, тут же превращаются в детей: их заставляют носить служебные беджи, выстраиваться в очередь за обедом, спрашивать у начальника разрешения выйти в туалет, приносить справку от врача, если они болели, и слепо следовать инструкциям, не задавая вопросов.

Я решил прекратить досмотры в Semco. Это было нетрудно. Я всего лишь дал указание повесить табличку на воротах, гласящую: «ПОЖАЛУЙСТА, УБЕДИТЕСЬ, ЧТО КОГДА ВЫ ИДЕТЕ ДОМОЙ, ВЫ НЕ ВЗЯЛИ СЛУЧАЙНО НИЧЕГО, ЧТО ВАМ НЕ ПРИНАДЛЕЖИТ».

Я знал, что некоторые менеджеры придут в ужас. Чего я никак не ожидал, так это жалоб представителей профсоюза. По их словам, рабочие беспокоятся, что если пропадет какой-нибудь инструмент (а это иногда случается), то их обвинят в краже. «Наши люди за досмотры, — взмолились профсоюзные лидеры. — Они хотят, чтобы все знали, что это не они берут инструменты». Когда на заводе Hobart пропали две дрели и многие рабочие стали требовать возобновления досмотров, нам пришлось провести общезаводское собрание и успокоить каждого.

Только представьте! Рабочие хотели, чтобы их обыскали для доказательства их невиновности. Мы пробовали объяснить, что тем самым они отказываются от своего права на доверие. Что может произойти с невиновным, пока не доказано, что он виновен? Разовые кражи не являются аргументом, достаточным для того, чтобы заставить их бросить все это.

Я вовсе не пребывал в иллюзии, что, упразднив досмотры, мы устраним воровство. Готов поспорить, что в среднем 2-3 процента работников пользуются доверием работодателя в своих интересах. Но является ли это веским основанием подвергать 97 процентов людей ежедневному унизительному ритуалу? Да, здесь будет кража, а там растрата, но это обычный прецедент и в компаниях с огромными департаментами ревизии и контроля. Это цена ведения бизнеса. Лучше пусть будут кражи время от времени, чем обрекать всех и каждого на систему, основанную на подозрениях.

Я дал указание снять огромные табельные часы на воротах завода и повесить небольшие часы повсюду на территории завода и в офисах. Затем мы намекнули, что если сотрудники будут отмечать время прихода на работу за своих коллег, это караться не будет, и просто махнули на это рукой.

В настоящее время табельные часы у нас существуют только для того, чтобы наши сотрудники сами могли отслеживать свое рабочее время.

Возросло или снизилось количество краж и мошенничества с хронокартами? Я не знаю, и мне все равно. Я не хочу быть владельцем компании, где не доверяют своим сотрудникам.

* * *

Вряд ли в наше время существует что-то более средневековое, чем дресс-код. Офисные сотрудники обязаны разгуливать в костюмах и галстуках или в платьях, но никто уже не помнит почему. Это существует, потому что... в общем, это просто существует.

«Секретарь в приемной — визитная карточка компании». Интересно, кто придумал такую глупость? Какой заказчик, поставщик или банкир расторгнет сделку, если увидит небрежно одетого секретаря? Какой покупатель откажется иметь дело с компанией, торговый агент которой одет не по последней моде?

Дресс-код наибольшей степени связан с нежеланием выделяться. Людям необходимо чувствовать себя частью коллектива, а одеваться как все — один из способов этого достичь. Если в компании ІВМ все носят синие костюмы и белые рубашки, то даже стажер почувствует себя частью компании. Но есть и обратная сторона: одинаково одетые люди могут дойти и до других видов искусственно навязанного единства — единообразного языка, поведения и, возможно, даже образа мыслей. В худшем случае в компании будут царить порядки, описанные в романе Дж. Оруэлла «1984», а творческие способности и свобода будут заглушены дисциплиной и коллективизмом. Несомненно, немногие корпорации позволяют этому зайти так далеко, но даже у компаний, работающих без соблюдения формальностей, есть неписаный кодекс поведения. И чем более тщательно он разрабатывается, тем хуже это для гибкости и в конечном счете для прибыли.

Конечно, некоторые люди говорят, что им нравятся костюмы и платья. К примеру, Кловис всегда приходит на работу в костюме и при галстуке. Харро, наоборот, нарвался на крики, когда надел на важную встречу старый, выуженный с самого дна шкафа костюм. Если бы мне потребовались доказательства смехотворности дресс-кода, достаточно было бы только вспомнить, как наш старый друг Эрнесто Габриеле принес из дома старые галстуки для сотрудников бухгалтерии, у которых не было своих собственных. Тем самым Эрнесто в очередной раз пытался воспроизвести порядки транснациональных корпораций, но с неправильно завязанными галстуками и рубашками, торчащими из брюк, наши сотрудники больше напоминали участников вечеринки накануне Хэллоуина.

Почему когда люди приходят на работу в выходные, они неизменно одеваются в повседневную одежду? Потому что они чувствуют себя в ней более удобно. А почему бы им не чувствовать себя удобно каждый день? Итак, мы сказали нашим офисным сотрудникам и менеджерам, что они могут одеваться так, как им нравится. Прошло время, и большинство сотрудников отказались от костюмов с галстуками и платьев в пользу джинсов, а в жаркую погоду и шорт. Конечно, бывают случаи, когда уместна более официальная форма одежды, например на собрании совета директоров и на презентациях у важных клиентов. Но все взрослые — ответственные люди и знают, как нужно одеваться в разных ситуациях. Одно из немногочисленных осложнений, возникших в связи с нашей новой политикой, имело место, когда нашего мастера по ремонту кондиционеров не пустили в здание «Ситибанка» в Сан-Паулу, потому что он был одет слишком небрежно (а ведь ему надо было всего лишь установить кондиционер!). Он пошел домой, переоделся и вернулся. Никаких проблем.

Мы рассчитывали, что упразднение дресс-кода поможет создать компанию, в которой двери офисов всегда открыты, а сотрудники всегда могут сесть за стол коллеги и слушать деловой разговор, который не имеет никакого к ним отношения. Сейчас я сторонник так называемого «блуждающего» управления. Этот распространенный в компании Hewlett-Packard метод подразумевает, что вы каждую рабочую неделю бродите по своему предприятию, как говорил Боб Дилан, без какого-либо предназначения. Вы просто наблюдаете, как развиваются новые проекты, решаете какие-то проблемы на заводе и в офисе или просто болтаете в холле с кем-нибудь, кого давно не видели.

Но под лежачий камень и вода не течет. И вот однажды я начал вызывать всех работающих на третьем этаже по одному и спрашивал их, что они думают об отказе от личных кабинетов и размещении в одном большом красивом помещении, где рабочие места отделены цветами и зеленью. Мы создали специальный комитет, и довольно скоро прибыла бригада рабочих. Я хотел, чтобы каждый сотрудник поставил стол там, где ему нравится, что, конечно же, усложнило процесс. Но с помощью самих сотрудников мы смогли все закончить уже через месяц.

Мое собственное рабочее пространство непостижимым образом уменьшилось, и я до сих пор не могу понять, куда делся мой диван.

Костюмы и галстуки можно сравнить со спецодеждой рабочих. Я помню собрание топ-менеджеров, на котором первостепенные капиталовложения были утверждены всего за несколько минут. Затем мы подошли к вопросу замены комплектов одежды небесно-голубого цвета, которую носили наши производственные рабочие. Мы провели больше часа за спором о сравнительных достоинствах различных оттенков: какой более сдержанный, какой более вдохновляющий, на каком меньше видна грязь, — но так и не пришли к общему мнению. У всех была возможность высказать свое мнение насчет спецодежды, думал я про себя, кроме тех, чье мнение должно приниматься во внимание в первую очередь, — людей, которые будут ее носить.

Как обычно, Кловис прочел мои мысли.

— Что если мы проведем опрос среди рабочих и выясним, какой цвет предпочитают они сами? — спросил он.

— Вы с ума сошли? — раздались возгласы по всему помещению. — Они попросят желтый, оранжевый и белый, такое и в страшном сне не приснится!

Чего можно ожидать от рабочих, спорили менеджеры. Разумеется, чего угодно, но только не понимания влияния цветов на мотивацию и производительность. Разве можно было ожидать от них практичности? Я не верил своим ушам. Я имею в виду наш разговор о цвете одежды. В соответствии с нашим новым образом мыслей, во всяком случае нашим с Кловисом, мы поставили идею опроса рабочих на голосование, и те, кто был против, неохотно согласились, думая при этом, что, конечно же, рабочие выберут непрактичные цвета, и тогда они смогут сказать нам: «Я ведь говорил!»

Мы опросили рабочих трех из четырех заводов, предлагая им выбирать из всех цветов радуги (а также из еще нескольких оттенков кислотных цветов). Голоса разделились поровну между светло-голубым и сине-серым, так называемым «нефтяным» синим. Нам пришлось провести еще один опрос, сопровождавшийся насмешками скептически настроенных директоров: «Сейчас можно заказать и получить все что угодно», — в общем, они не возражали. На этот раз с огромным перевесом одержал победу «нефтяной» синий цвет. Даже критики неохотно признали, что он более практичен, чем прежний небесно-голубой цвет: не так заметны жирные пятна. Мы сказали себе, что время, потраченное на анализ результатов двух опросов, того стоит.

Воодушевленный, я взялся за решение действительно серьезной проблемы, а именно парковки. Около нашего главного офиса в Сан-Паулу не было необходимого количества парковочных мест. После долгого обсуждения с менеджерами мы решили проблему демократично: мы ликвидировали VIР-парковки и распределили парковочные места по отделам пропорционально их размеру. Директора и менеджеры получили восемь мест, администрация — десять, клерки и другие офисные сотрудники — тоже десять, операторы станков — пятнадцать и т.д. В рамках департаментов места были в распоряжении сотрудников по принципу «кто первым встал, того и тапки». Несколько руководителей, приехав позже, были вынуждены оставить свои машины за воротами. Представьте себе их изумление, когда, придя в офис, они обнаружили: их подчиненные, успевшие прибыть раньше и занять парковку, спокойно, как обычно, выполняют все их распоряжения. Надеюсь, они поняли: уважение к своему начальнику никак не зависит от расстояния от двери машины до входа в офис.

В течение следующих нескольких месяцев я попросил руководителей обращаться к общим для всех секретарям (подробнее об этом позже), ликвидировал столовые для руководства и разрешил менеджерам одного уровня иметь различные виды столов и кресел и занимать офисы разных размеров. Теперь невозможно было понять по марке и материалу офисной мебели или роскошному паласу, какую должность занимает тот или иной сотрудник.

Демократия — это колоссальный труд, продолжал говорить я себе и всем, кто готов был слушать. Ее нужно вводить твердо,

без увиливаний и исключений. И начинать нужно с малого — с галстуков, табельных часов, мест для парковки и спецодежды «нефтяного» синего цвета.

ГЛАВА 10

С ПОМОЩЬЮ РАБОЧИХ

Инцидент, произошедший некоторое время спустя после прихода Фернандо в Semco, должен был насторожить меня. Я уговорил Фернандо поучаствовать со мной в переговорах в офисе профсоюза механиков в Сан-Паулу. Вообще, это была нетипичная ситуация, так как в Бразилии компании обычно приглашают представителей профсоюзов к себе.

Офис профсоюза нельзя было ни с чем перепутать. По обе стороны коридора стояли коренастые рабочие в рабочих халатах и синих джинсах. Как нам было пройти через строй этих сердитых людей? Фернандо не замедлил шага, и я тоже. Когда мы подошли ближе, рабочие показались еще более грозными. А нас нельзя было не узнать. Мало того, что мы оба были ростом за метр восемьдесят, нас выдавали с головой серые костюмы и галстуки в полоску. Несколько человек преградили нам путь.

Рабочие начали шептаться.

— Это они, — прошипел один из них.

Мы шли вперед, пока нас не окружили со всех сторон.

— Это они, боссы, — сказал другой.

Нас буквально испепеляли взглядами. Еще немного, и завязалась бы потасовка. В тот момент, когда я уже собирался объяснить, кто мы и зачем сюда пришли, появился глава профсоюза.

— Расслабьтесь, ребята, — сказал он. — Эти двое не из компании Taurus.

Фирма Taurus, производитель оружия, только что уволила рабочих за забастовку, и теперь все уволенные собрались в офисе профсоюза, ожидая приезда представителей руководства компании. Они подумали, что мы и есть те самые представители.

Рабочие стали дружелюбнее, и мы с Фернандо снова свободно вздохнули. Некоторые даже улыбались нам. Я тоже им искренне улыбнулся, но Фернандо все равно не разжимал кулаков. Руководители профсоюза, не привыкшие принимать гостей в таких обстоятельствах, сказали, что наш визит — большая честь для них.

В действительности, как объяснил Уолтер Скьявон, профсоюзный лидер нашего региона, большинство компаний делали все, что могли, чтобы унизить и запугать профсоюзных лидеров, и заставляли их подолгу ждать, когда те приезжали на переговоры.

— Они заставляют нас чувствовать свою ничтожность. Можно подумать, менеджеры настолько заняты, что с трудом могут втиснуть время переговоров с нами в свой график, — сказал Уолтер. — В результате мы становимся нетерпеливыми, раздражительными и менее внимательными во время переговоров.

— Ох, — сказал Фернандо, бросив на меня взгляд. — Дикки, нам есть чему поучиться.

Я немного поерзал на стуле. Конечно, Фернандо говорил полушутя, но меня очень беспокоили его намерения. Я размышлял о смягчении нашей жесткой политики по отношению к профсоюзу. Очевидно, Фернандо был не со мной.

— Это только начало, — продолжил Уолтер. — Они заставляют нас сидеть напротив окна, чтобы свет бил нам в лицо. А сами они остаются в тени, чтобы было трудно увидеть их реакцию.

— А иногда у стульев, на которых мы сидим, одна ножка короче остальных. Это сделано для того, чтобы мы не чувствовали себя в безопасности, — сказал другой человек из профсоюза.

— Или наши стулья ниже их собственных, и поэтому вы вынуждены смотреть на них снизу вверх, — добавил Уолтер.

Я посмотрел на Фернандо. Он улыбался.

Когда-то все делалось вручную и было безумно дорого. Потом Генри Форд создал конвейер. Промышленность стала приспосабливаться к развивающемуся среднему классу — увеличивать объем производства, снижать затраты и выпускать товары для широких масс. Но если ремесленники XVIII-ХIХвв. могли выполнять работу, требующую высокой квалификации, при небольшом контроле и даже при полном его отсутствии, то промышленные рабочие Форда, не имевшие практически никаких навыков, требовали постоянного наблюдения со стороны супервайзеров. Но супервайзеры, следящие за выполнением обязанностей рабочих, тоже нуждались в контроле. А их начальников контролировали главы отделов, за которыми, в свою очередь, присматривали вице-президенты. И таким образом массовое производство породило жуткую бюрократию.

Руководители предприятий и акционеры вряд ли смогли бы сделать лучше. Вы не встретите нищих с фамилией Дюпон и не будете испытывать жалости к Генри Форду II, что бы ни говорил Ли Якокка⁸. Постепенно промышленные рабочие, в первую очередь в Соединенных Штатах и Европе, стали задаваться вопросом о своем месте в компании. Они стали сомневаться в преимуществах тяжелой работы, которая уничтожала их как физически, так и морально. В отличие от ремесленников, их полномочия по принятию решений — возможность воздействия на условия, в которых им приходилось работать, — были ничтожными. Даже в самых крупных компаниях редко когда более пяти человек разрабатывали корпоративную стратегию, верша судьбы сотрудников. Перед лицом такой зверской концентрации власти рабочие чувствовали себя бесправными.

Уставшие от невыносимых условий труда, угнетенные чувством своей ничтожности, рабочие начали организовывать профсоюзы, деятельность которых достаточно скоро позволила увеличить заработную плату. В конечном итоге компаниям пришлось принять огромное количество правил, предоставляющих членам профсоюза контролировать свою жизнь. К этой борьбе присоединялось все больше и больше людей, в результате чего пострадала производительность.

В последние годы некоторые компании (в основном молодые фирмы, у руководителей которых отсутствует традиционное мышление) нашли выход. Они изобретают новые схемы, чтобы обеспечить участие своих сотрудников в деятельности компании и достижении поставленных целей. Я хотел, чтобы Semco была в их числе. Но я знал, что мы не можем начать процесс разрушения атмосферы враждебности и недоверия, формировавшейся на протяжении многих лет, не наладив контакт с рабочими в цехах. Любая информация всегда проходила через бюрократический аппарат, который ограничивал и искажал ее. Я пришел к выводу о необходимости перемен, и мы наняли так называемых специалистов по учету рабочего времени для анализа трудового режима наших рабочих. Мы рассчитывали, что эти эксперты помогут увеличить производительность труда. Позже рабочие рассказали нам, что они быстро научились замедлять таймеры экспертов. Это и привело исследование к провалу.

Нам нужен был новый подход. Несмотря на скептицизм Фернандо, я попросил работников наших четырех подразделений сформировать комитеты, состоящие из представителей каждой части рабочего процесса (кроме менеджеров). У каждой группы — станочников, механиков, офисных сотрудников, обслуживающего персонала, рабочих склада, чертежников и т.д. — был делегат в комитетах, регулярно собирающихся вместе с топ-менеджерами всех заводов.

Только горстка бразильских компаний имела фабричные комитеты, и их члены были обычно самыми беспокойными и конфликтными рабочими среди всех работающих на заводе. Эти фабкомы были навязаны менеджменту профсоюзами как условие прекращения забастовки. Фабком на заводе компании General Motors спровоцировал двухнедельную забастовку. Рабочие забаррикадировали главные ворота предприятия грузовиками, держали менеджеров в здании офиса в качестве заложников, спалили часть автомобилей на сборочной линии и сделали коктейли Молотова, чтобы бросать в полицейских.

Конечно, мы очень хотели, чтобы наши комитеты нашли более вежливые способы общения. Так или иначе, мы предоставили им широкие полномочия и попросили их заботиться прежде всего об интересах рабочих. У членов комитета было оплачиваемое свободное время для новой деятельности. Мы были уверены: скоро от нас потребуют сократить рабочий день, увеличить заработную плату, улучшить условия труда и, возможно, даже питание в наших столовых.

Мы не хотели, чтобы профсоюзы считали, что эти комитеты созданы для их замены, поэтому договорились с профсоюзными лидерами и предоставили им места во всех фабкомах.

Чего мы совсем никак не ожидали, хотя должны были, — это враждебной реакции на наши комитеты в мире бизнеса. Особенно раздражалась Федерация промышленности Бразилии, представляющая национальную промышленную элиту. Деловые журналы тоже нас критиковали, печатая статьи с заголовками типа: «Эти парни управляют заводом своих боссов».

Однако наши фабкомы вряд ли представляли угрозу. В самом начале они не имели никакого влияния. Наши самые старые работники не хотели в них участвовать, так как считали для себя неэтичным выполнять то, что, по их мнению, было функцией начальства. Они проработали в условиях традиционной системы по десять, двадцать и даже тридцать лет, и им всегда говорили, что, как и когда нужно делать. Они не хотели ничего менять, а молодым эти комитеты были просто неинтересны. Может быть, они с подозрением относились к нашим намерениям. Возможно, они боялись, что вместе с возросшим участием в деятельности компании увеличится и их ответственность. А может, они просто не хотели сидеть за одним столом с нашими топ-менеджерами.

— Я всегда ненавидел боссов, — вспоминал Демервал Маттош, токарь подразделения по производству судовых насосов на нашем заводе в Санто-Амаро. — Владельцы компании были моими смертельными врагами. Я даже не хотел сидеть рядом и разговаривать с ними.

Но несмотря на это, Демервал вошел в состав фабкома, как и Жоао Соареш, сварщик в подразделении по производству посудомоечных машин завода Hobart. На первой напряженной встрече Жоао и его коллеги в основном молчали. «В течение трех-четырех минут никто не мог ничего произнести — мы просто не знали, с чего начать, — рассказывал позже Соареш. — Все очень нервничали. Некоторые были так смущены, что так и не проронили ни слова, хотя встреча продолжалась несколько часов». К недовольству Соареша, он был избран главой комитета. Прошло время, и он, как и остальные, пришел к выводу: работать в комитете было очень интересно, гораздо интереснее, чем выполнять свои непосредственные обязанности на заводе. «Я наблюдал, как высшие руководители сидят со мной за одним столом, слушают, что мы скажем, и выражают готовность предпринять что-либо по поводу решения наших проблем, — говорит Соареш. — Фабком для меня стал местом, где работники растут вместе со своей компанией».

А вот мнение Осеаша да Сильва, токаря подразделения по производству судовых насосов: «Я был очень радикально настроен, но когда стал членом комитета, понял, что своих целей можно достичь и посредством переговоров».

Когда в 1989 году Semco получила национальную награду за гармоничные трудовые отношения, я решил, что, так как это заслуга фабричных комитетов, принять ее должен член комитета, несмотря на нарушение официального протокола. И Осеаш да Сильва, бывший радикал, стоял с президентом на одной трибуне.

Но это случилось намного позже. А пока члены фабкомов сосредоточили свое внимание на трех вопросах: деньги, деньги и деньги. Однако большинство рабочих были благоразумны. Они попросили нас отслеживать уровень зарплаты рабочих в других компаниях, и когда Semco отставала от среднеотраслевого показателя, комитеты давали нам время для постепенного повышения.

Еще одной проблемой была гарантия занятости. Члены комитета чувствовали, что не могут сидеть напротив своих боссов и свободно высказываться, так как могут быть уволены за свои слова. Мы дали им гарантию, что их не сократят, пока они являются членами комитета, а также в течение года после выхода из него.

И вот все завертелось. Скоро нас забросали предложениями. Один комитет составил список из двадцати трех требований, включая доставку сотрудников из дома на работу и обратно и первоклассную медицинскую страховку (в итоге они получили только второе). Члены комитетов очень интересовались привилегиями боссов. «У них у всех есть машины, — сказал Соареш. — Они все являются членами клубов и живут очень хорошо».

Наше ежегодное собрание тоже привлекло к себе внимание, особенно когда мне пришлось отменить встречу с фабричным комитетом, потому что она совпала с одной из наших курортных поездок. «Рад, что вы подняли этот вопрос, — сказал представитель рабочих. — И во сколько обойдется эта поездка?»

Мы сказали правду: мы никогда не укладывались меньше чем в пятизначные суммы.

— Чертовски дорого, — пробормотал рабочий. Он хотел знать, почему мы бронировали такую дорогую гостиницу, зачем нужно было брать с собой членов семей и вообще, что именно мы там собирались делать. Теперь наши встречи обходятся нам намного дешевле — в них участвует меньше менеджеров, да и развлечений тоже резко поубавилось.

За годы развития нашей компании, пережившей стремительный рост, болезненное сокращение расходов, широкомасштабную реорганизацию, неожиданные инициативы и покупку новых предприятий, эти комитеты, казавшиеся поначалу многим такими опасными, приняли на себя не поддающиеся подсчету управленческие обязанности и стали жизненно важными для Semco.

Вначале они действовали консервативно, создавая подкомитеты для переоборудования раздевалок и туалетов, покупая материалы и отправляя нам счета. Некоторые комитеты избирали ответственных лиц, которые заботились о зеленых зонах, помещениях ресепшн и т.д., следили за состоянием освещения и даже меняли мебель. Фабричные комитеты создавали бригады для покраски офисов и оборудования и инициировали акции «посади дерево», в рамках которых рабочие высаживали на территории наших предприятий деревья. В Санто-Амаро комитет попросил выдающуюся бразильскую художницу Томи Отаке сделать эскиз нового интерьера для завода. Отаке предложила яркое цветовое решение и геометрические формы. Рабочие планируют реконструировать свое предприятие, когда компания сможет взять на себя дополнительные расходы.

Со временем комитеты вклинились в бизнес и расширили свои задачи, связанные с управлением. Они помогли нам определить ненужные должности, отнесясь с недоверием к таким должностям, как менеджер по стратегическому планированию, руководитель отдела обработки данных и даже менеджер по маркетингу. Они постоянно подвергали сомнению расходы, которые, по мнению руководителей, были целесообразными: от ландшафтного дизайнера (он зарабатывал за неделю больше, чем уборщики за месяц) до арендной платы за наши заводские здания. Они следили за порядком в заводских столовых, наметили производственные задачи и предложили внести существенные изменения в ассортимент выпускаемой продукции.

Я помню, как однажды мы договорились встретиться за ланчем с представителями фабкома в Санто-Амаро, чтобы обсудить планы по процедуре выставления счетов. Утром того дня члены фабкома, не поставив меня в известность, посетили наши отделы продаж и снабжения, чтобы получить информацию из первых рук. И когда настало время встречи, они знали о последних событиях больше, чем я.

Когда по каким-либо причинам у предприятий наступали трудные времена, фабричные комитеты брали инициативу на себя и снижали уровень заработной платы или увеличивали часы работы, экономя деньги и защищая рабочи�

© 1993 by Tableturn, Inc.

© Издание на русском языке, перевод на русский язык. ООО «Издательство «Добрая книга», 2007

* * *

Книга Рикардо Семлера о компании Semco широко освещалась средствами массовой информации во всем мире и стала предметом исследования в Гарвардской школе бизнеса. Вот несколько революционных изменений в Semco, которые позволили Семлеру вписать свое имя в историю бизнеса:

• ликвидация традиционной организационной структуры;

• разрешение сотрудникам устанавливать свой собственный график работы и размер вознаграждения;

• стимулирование сотрудников к изучению обязанностей коллег и предложению изменений в любом департаменте;

• открытость всей финансовой информации компании и размещение ее на стендах для объявлений в офисе;

• установление предела бумажной отчетности: все документы, в том числе маркетинговые отчеты, не должны превышать одной страницы;

• предоставление рабочим права проводить оценку деятельности своих боссов;

• признание забастовок обычным явлением, обещание сохранять все выплаты, выполнять все требования бастующих и никого никогда не увольнять во время забастовки или по ее окончании.

Потрясающе… это отличная книга для всех, кто хочет управлять компанией или руководить сотрудниками на международном уровне.

Журнал MBA Style

Это больше чем учебник по организационным изменениям… Это не мифические рассуждения воображаемого менеджера, а история реального человека, который пытается принимать трудные решения, основываясь на собственном ви́дении… яркая книга, которая читается как роман… она помогает духовному самосовершенствованию.

Журнал Business Ethics

* * *

Maverick (англ.) – 1) индивидуалист, независимый человек; 2) политик, не принадлежащий ни к одной из действующих партий; 3) диссидент; 4) бродяга, скиталец; 5) человек, не похожий на других.

Это не книга по бизнесу. Это книга о работе и о том, как можно изменить ее к лучшему. Она основана на событиях, происходивших в компании Semco. Ее сотрудники сумели заработать деньги и сделать лучше свою жизнь. Говорят, что Semco всего-навсего необычная творческая лаборатория, возглавляемая несколькими наглыми менеджерами без предрассудков. У нас такое невозможно, говорят наши критики, ведь это Бразилия. Я слышал также множество других высказываний: мы зашли слишком далеко, мы слишком быстро развивались, компания слишком крупная, компания слишком мелкая, мы переборщили с высокими технологиями, у нас недостаточно высоких технологий и т. д.

Но некоторые – чуть более восприимчивые и увлекающиеся, чуть менее предвзятые – будут видеть в этой истории о необычной, по общему мнению, компании и ее сотрудниках новый подход к управлению предприятием, причем не социалистический и не капиталистический. Это третий вариант, более гуманный, эффективный, основанный на доверии, вдохновляющий и во всех отношениях сто́ящий.

От автора

Выражаю самую искреннюю признательность в первую очередь Рику Левину, оказавшему мне при написании этой книги намного большую помощь, чем он думает. Сюзанне Глак из ICM, которая была достаточно наивной, полагая, что мы смогли зацепить издателя; Рику Хоргану, Морин Иджен и их коллегам из издательства Warner Books; Гейл Рибак из издательства Random House U. K.; остальным издателям по всему миру за то, что разделили наш энтузиазм. Нельзя не вспомнить жестких снаружи и добрых внутри Эстер Ньюберг, Хитер Шредер и компетентную группу дам из Colleridge в Лондоне. И конечно же, я в неоплатном долгу перед 65 сотрудниками Semco, которые позволили мне интервьюировать их на протяжении долгих часов, и сотнями других наших работников, являющихся непосредственными участниками этой истории и воплотившими все наши мечты в реальность.

Рикардо СЕМЛЕР,Сан-Паулу, 1993

Глава 1

Естественное ведение бизнеса

Каждую среду после полудня у нас, в компании Semco, которой я руковожу, в зале заседаний на третьем этаже офисного здания, собирается множество людей. Охрана у входа уже предупреждена и беспрепятственно их пропускает. В течение многих лет руководители крупнейших, широко известных в мире компаний, среди которых IBM, General Motors, Ford, Kodak, Bayer, Nestle, Goodyear, Firestone, Pirelli, Alcoa, BASF, Chase Manhattan, Siemens, Dow Chemical, Mercedes-Benz и Yashica, совершают настоящее паломничество в наш необычный промышленный комплекс, расположенный в предместьях города Сан-Паулу (Бразилия).

Semco производит продукцию, поражающую своим разнообразием, – насосы, опустошающие нефтяной танкер за одну ночь, посудомоечные машины, способные вымыть 4100 тарелок за час, охлаждающие устройства для кондиционеров, поддерживающие комфортные условия в гигантских офисных башнях, когда жара достигает пика, смесительные аппараты, которые мешают все – от ракетного топлива до сырья для жевательной резинки, и целые бисквитные фабрики с 6000 отдельных компонентов и проводами общей длиной 25 километров. Но руководителей и специалистов по менеджменту со всего мира, в течение многих месяцев ожидающих возможности посетить наши заводы и офисы, привлекает вовсе не продукция Semco. Их интересуют методы управления нашей компанией.

Когда двенадцать лет назад я принял руководство Semco от моего отца, это была традиционная во всех отношениях компания с пирамидальной структурой и инструкциями на каждое непредвиденное обстоятельство. Но сегодня наши сотрудники устанавливают свою собственную норму выработки и приходят на работу по своему собственному графику, без принуждения со стороны руководства и без оплаты сверхурочных часов. Они помогают модернизировать продукцию, которую сами производят, и пишут маркетинговые планы. Их начальники, в свою очередь, могут управлять своими подразделениями с исключительной свободой, определяя стратегию развития бизнеса без вмешательства со стороны руководства. Они даже могут устанавливать размер своей собст-венной зарплаты, причем без каких-либо ограничений. Об этом, однако, будет знать каждый в компании, ведь вся финансовая информация в Semco публично обсуждается, и все сотрудники имеют неограниченный доступ к ней. Чтобы показать, насколько серьезно мы к этому относимся, Semco вместе с профсоюзами, представляющими интересы наших рабочих, разработала курс для обучения каждого сотрудника (даже курьеров и уборщиков) чтению балансовых отчетов и отчетов о движении денежных средств.

В процессе принятия действительно важных решений, таких как, например, покупка другой компании, каждый сотрудник Semco имеет голос. Несколько лет назад, когда мы задумали перебазировать производство, компания закрылась на один день, и все сотрудники на автобусах поехали осматривать три потенциальные площадки. Затем рабочие приняли решение. Их выбор вызвал у нас дрожь, так как выбранная территория располагалась рядом с компанией, славившейся частыми забастовками. Но в то же время никто из руководства не захотел инициировать боевые действия между администрацией и профсоюзами, поэтому мы все равно переехали.

В секретариате нашего главного управления, стандартного офисного четырехэтажного здания из стали и стекла, есть приемная, но нет секретаря. Это первое, чем мы отличаемся от других. Хотя у нас много посетителей, мы считаем: секретари, как и личные помощники, нам не нужны. Мы не верим, что нам необходимы бесперспективные должности. Все сотрудники в Semco, даже топ-менеджеры, сами принимают посетителей, сами делают себе копии документов, сами отправляют факсы, печатают письма и набирают телефонные номера. У нас нет отдельных столовых для руководства. Ты приехал позже на работу, а все места на парковке уже заняты? Твои проблемы! Для нас все это часть «естественного ведения бизнеса». В Semco мы сняли ненужные льготы и привилегии, которые питают эго, но вредят бухгалтерской отчетности и отвлекают всех от ключевых корпоративных задач – производства, продажи, выставления счетов, получения денег с клиентов.

В наших офисах нет привычных перегородок. Рабочие места сотрудников отделены друг от друга зелеными насаждениями. Атмосфера непринужденная: одни сотрудники носят костюмы и галстуки или платья, другие – джинсы и кеды. Это не имеет значения. Если они хотят подражать Томасу Уотсону, одному из основателей компании IBM, и застегиваются на все пуговицы, это прекрасно. Но водолазки и футболки тоже ничего. И я хочу, чтобы наши люди не стеснялись класть ноги на стол, точно так же, как и я. Мне приятно сообщить, что собрание руководителей Semco неоднократно прерывалось людьми, которые хотели использовать свой конференц-зал для того, чтобы устроить праздник по поводу дня рождения. Вид вице-президентов, которые едят торт с маленьких тарелочек с изображениями Микки-Мауса, греет мне душу.

У нас есть менеджер по продажам по имени Рубин Агатер, который сидит за столом, читает газету и даже не пытается делать вид, что чем-то занят. Я уверен: это озадачивает наших посетителей. Большинство современных менеджеров не допустили бы такого. Но когда насос Semco на нефтяном танкере на другом краю земного шара выходит из строя и тонны нефти могут вылиться в море, Рубин действует. Он знает все о наших насосах и о том, как их починить. Это как раз тот случай, когда он отрабатывает свою зарплату. Никого не заботит, выглядит ли он занятым в остальное время.

Мой кабинет находится на четвертом этаже; по крайней мере, он там был в последний раз, когда я туда заглядывал. Я использую его не так часто, как это делают другие руководители компании. В большинстве случаев по утрам я работаю дома. Там я могу лучше сконцентрироваться (хотя двум моим овчаркам нравится лаять именно в тот момент, когда я общаюсь по телефону с важными клиентами). Я поощряю желание других менеджеров Semco работать дома. Как минимум два месяца в году я путешествую, и мне это очень нравится. В моем офисе есть фотографии из двух последних экспедиций – когда я летал на воздушном шаре в Танзании и совершал переход через горные перевалы в Афганистане. Я никогда не оставляю номер телефона, по которому меня можно найти, когда я отсутствую, и не звоню сам. Я хочу, чтобы все мои коллеги умели работать самостоятельно. Компания организована (ну, возможно, это не совсем подходящее для нас слово) таким образом, чтобы не зависеть от конкретного человека, особенно от меня. Я с гордостью рассказываю, как дважды во время моих длительных поездок без моего ведома меня переселяли и с каждым разом мой кабинет становился все меньше. В своей компании я играю роль катализатора: я стараюсь создать все условия для принятия решений другими. Именно это и есть успех, когда перестаешь принимать их единолично.

Первое, что я сделал в Semco, – выбросил все инструкции. Почти в каждой компании есть огромное количество инструкций на все случаи жизни. Их количество подчас достигает объема Британской энциклопедии. Ну и кому это нужно? Это лишь препятствует гибкости и приводит к слепому подчинению. В Semco мы избегаем формулировок и открыты для любых нововведений. Я выяснил, что наш свод правил бесполезен, когда в качестве теста как-то раздал сотрудникам несколько дополнительных страниц для него. Я попросил менеджеров прочитать новые разделы и высказать свое мнение. Почти каждый сказал лишь, что они хороши. Проблема была в том, что я скрепил страницы степлером, и их нельзя было прочитать, не оторвав друг от друга. Забавно, что никто не сделал этого. Сегодня новые сотрудники Semco получают лишь 20-страничную книжечку, которую мы называем «Руководством по выживанию». В нем много рисунков и мало слов. Основная идея – использовать здравый смысл.

Если вы до сих пор не догадались, политика Semco – это отсутствие политики. Многие компании имеют целые подразделения, вырабатывающие горы документов, чтобы контролировать сотрудников. Возьмем, например, командировки. Обычно в фирмах есть нормы, устанавливающие, сколько человек может потратить в каждой конкретной ситуации. В Semco мы хотим, чтобы наши люди тратили все, что они, по их мнению, потратили бы, если бы они путешествовали сами, на свои собственные деньги. Никаких подразделений, никаких правил, никаких проверок. Если мы боимся позволить людям решать самим, в какой секции самолета им сидеть или сколько звезд должна иметь их гостиница, нам не следует отправлять их за границу вести дела от нашего имени, не так ли?

Мы полностью доверяем нашим сотрудникам. По сути, мы с ними партнеры. Исходя из предположения, что капиталистическое общество должно быть капиталистическим для всех, у Semco есть план участия сотрудников в прибылях, но он отличается от общепринятых. Как правило, компании относятся к таким документам, как к священным коровам. Владельцы сами решают, кто, что и когда получает. В Semco распределение прибыли демократично. Мы ведем переговоры с нашими работниками по основной доле, которая будет распределена (около четверти нашей корпоративной прибыли), а они проводят собрания, чтобы решить, как ее разделить. Это зависит только от них. Данная процедура настолько всех устраивает, что однажды во время переговоров по новому трудовому договору лидер профсоюза заявил: слишком большое повышение окажет негативное влияние на компанию.

Некоторые люди находят сходство философии Semco с социализмом в старой восточноевропейской трактовке. Ерунда! Я полагаю, мы доказываем, что вовлечение работника вовсе не означает потерю власти собственниками. Чего мы действительно лишаемся, так это иррационального авторитаризма, который ведет к сокращению производительности. Мы очень рады, что наши работники самостоятельны и способны сами себя контролировать. Это означает, что они заботятся о своих рабочих местах и о своей компании, и это хорошо для всех нас.

В реструктурировании Semco мы позаимствовали самое лучшее из нескольких источников. От капитализма мы взяли идеалы личной свободы, индивидуализма и конкуренции. Теория (но не практика) социализма научила нас сдерживать неуемную жажду наживы и делиться информацией и властью. Японцы помогли нам понять ценность гибкости, хоть в компании мы и избегаем семейственности и автоматического преклонения перед старшими. Мы хотим, чтобы люди продвигались благодаря своей компетентности, а не выслуге лет или соблюдению норм и правил.

Когда вы избавляетесь от косности мышления и отказываетесь от иерархической структуры, привычный порядок нарушается и, на первый взгляд, на наших фабриках царит хаос. Вы не увидите аккуратных длинных рядов машин, как это было на заводах Генри Форда, напротив, аппараты, которые мы выпускаем, стоят где попало, в самых неожиданных местах. Это связано с тем, что наши рабочие в основном работают в группах или командах и сразу собирают готовые изделия, а не производят отдельные компоненты. Такая система дает им больше независимости и порождает ответственность; они довольны, и наша продукция становится лучше. Почти все рабочие владеют несколькими специальностями. Каждый из них может в случае необходимости съездить на погрузчике на склад и привезти необходимые детали. (Последние, кстати, закупаются самими рабочими.)

Профсоюз сначала препятствовал подобной гибкости. Давным-давно профсоюзы были вынуждены сужать круг должностных обязанностей сотрудников в качестве защиты против гигантских корпораций, которые для увеличения производительности труда и прибыли давили на них сильнее, чем когда-либо. В конце концов профсоюзы поняли, что могут повернуть систему против владельцев корпорации, отказываясь принимать любое отклонение от инструкций без дополнительной оплаты. Со временем система стала более выгодной для рабочих, а не для руководства, но в действительности не помогала ни тем ни другим.

Когда профсоюз пришел к выводу, что Semco вовсе не намеревается лишить его власти, что более высокая прибыль, полученная нашими заводами, означает более высокие выплаты сотрудникам компании и что мы полны решимости предоставить рабочим возможность значимого вклада в наш бизнес, обструкционизм уменьшился. Нам разрешили ввести новшества, т. е. позволить нашим работникам самим их вводить. Все мы стали более свободными.

К примеру, наши рабочие могут прийти на работу в любое время от 7 до 9 утра. Это их выбор, не наш. Но что если один рабочий хочет начать работу в 7:00, а его напарник решает прийти в 9:00? Наверняка это могло бы повредить производству. Это беспокоило и нас, поэтому мы создали специальную группу, чтобы помочь в разрешении подобных проблем. Она так ни разу и не собралась. Наши рабочие знали, что производство пострадает, если они заранее не согласуют свои графики.

В Semco мы не любим даже мыслить в категориях «подчиненный – начальник». Мы предпочитаем быть партнерами и координаторами. И мы всячески стремимся к тому, чтобы наши работники сотрудничали со всеми в компании, вне зависимости от занимаемой ими должности. Отдел снабжения и техотдел расположены таким образом, чтобы все сидели вместе, рядом с производством. Мы можем учиться друг от друга – вот главная идея. Внутреннее оформление офиса они могут называть как им угодно, но только не роскошным: на полу можно увидеть и сажу, и пятна машинного масла. Никому, кроме меня, до этого не было никакого дела, но сейчас, когда я перестал носить свои изящные итальянские кожаные туфли с подошвами, тонкими как бумага, мне тоже все равно.

Что думают руководители обо всем этом? Мне часто задают этот вопрос.

Да, у нас нет такого количества начальников, к которому все привыкли. Так как рабочие сами себя контролируют и принимают активное участие в политике компании, потребность в надзоре снизилась. Мы сократили более чем на 75 процентов персонал юридического, финансового и маркетингового отделов. Теперь у нас нет даже отделов по обработке данных и обучению персонала. Каждый сотрудник ручается за свою собственную работу, таким образом, контроль качества нам тоже не нужен. После анализа ситуации мы свели на нет бюрократию, сократив двенадцать уровней управления до трех, и чтобы заменить традиционную и малоподвижную корпоративную пирамиду, разработали новую структуру, основанную на ряде концентрических кругов.

Мы также изменили способ взаимодействия между подразделениями. Если один отдел не хочет пользоваться услугами другого, он вполне может выйти за пределы компании и воспользоваться услугами третьих лиц. Риск конкуренции держит всех нас в постоянном напряжении. В последнее время мы поощряем создание сотрудниками их собственных компаний, предоставляя им оборудование Semco в лизинг по выгодным ставкам. Естественно, мы делаем закупки у наших бывших работников, но они абсолютно свободны и могут сотрудничать с другими компаниями, даже с конкурентами Semco. Эта программа сделала компанию менее доходной, но более маневренной и позволила рабочим полностью контролировать свою деятельность. Итак, наши сотрудники сами становятся предпринимателями. Экстремальная ситуация, что и говорить.

Мы пытаемся максимизировать возможности каждого сотрудника и свести к минимуму надзор. Это не означает, что мы не несем никакой ответственности. Прежде чем брать людей на работу или продвигать их на руководящие позиции, с ними проводятся собеседования и их кандидатуры одобряются всеми, кто будет работать под их началом. Каждые полгода работа менеджеров оценивается подчиненными, и результаты вывешиваются для всеобщего обозрения. Означает ли это, что рабочие могут уволить своего начальника? Я думаю да, поскольку менеджер, постоянно получающий плохие отзывы, рано или поздно уходит из Semco.

Мы не единственная компания, экспериментирующая с управлением с участием работников. Это стало модным. Но таких попыток слишком много, и в большинстве случаев хорошая идея демократизации менеджмента – всего лишь сотрясение воздуха. Гораздо легче говорить о вовлечении работников в процесс управления, чем осуществить это. Мы разорвали Semco на части и заново складывали их вместе в течение двенадцати лет, и этот процесс закончен только на 30 процентов. Тем не менее отдача уже существенная.

Мы пришли работать в компанию, отживающую свой век, и сделали ее процветающей, отказавшись растрачивать самые ценные ресурсы – наших людей. Semco выросла в шесть раз, несмотря на экономический спад, инфляцию и хаотичную государственную экономическую политику. Производительность увеличилась почти в семь, а прибыль – в пять раз. Бывали годы, когда от нас не уходил ни один человек. Мы имеем резерв из более чем 2000 заявлений о приеме на работу, сотни из них от людей, которые говорят, что согласны на любую должность, только чтобы их взяли в Semco. Наше последнее объявление в газете о вакансии в первую же неделю дало более 1400 откликов. По результатам опроса, проведенного одним из популярнейших бразильских журналов среди выпускников колледжей, 25 процентов молодых людей и 13 процентов девушек сказали, что компания, в которой они хотели бы работать больше всего, – это Semco.

Не так давно к нам приезжала жена одного из рабочих, чтобы встретиться с сотрудником нашего отдела по работе с персоналом. Она была озадачена поведением своего мужа. Она сказала, что он больше не кричит на детей и спрашивает их, чем бы они хотели заняться в выходные. Он перестал быть таким раздражительным и деспотичным, как раньше.

Женщину волновало, что мы сделали с ее мужем.

Тогда мы поняли: так как Semco изменилась в лучшую сторону, он тоже изменился.

Глава 2

Годен для службы

Домашнее видео внезапно переносит нас на узкую проселочную дорогу в предместьях Сан-Паулу. Конец 1950-х годов. Изображение не очень четкое, как и на всех любительских видео. В кадре – трое мужчин и грузовик с простейшим токарным станком в кузове. Худой загорелый человек, стоящий слева, с таким благоговением смотрит на станок, словно он отлит из золота.

Вот что значит открыть свое дело. Едва ли найдется в жизни моего отца – того худощавого человека на пленке – много моментов, столь же радостных, как доставка первого станка на его новый завод. Антонио Курт Семлер родился в Вене в 1912 году. Через несколько лет блистательная Австро-Венгерская империя развалилась. Его отец, преуспевающий стоматолог, хотел, чтобы Антонио стал врачом. Но тот был помешан на инженерном деле и окончил Политехнический университет Вены.

В предвоенной Австрии у него было мало шансов найти подходящую работу, и он стал искать возможности выехать за границу. В 1937 году ему попалось объявление о вакансии инженера-технолога на химическом и текстильном заводе американской компании DuPont в Аргентине. Так мой отец переехал в Южную Америку, где пережил перонистскую[1] диктатуру, а впоследствии стал директором завода.

В 1952 году отец посетил Бразилию и был заинтригован перспективами, имеющимися в такой огромной неразвитой стране. В то время он разрабатывал центрифугу для выделения масла из овощей. Он надеялся, что это изобретение станет основой его собственного дела. Сначала отец хотел открыть свое предприятие в Риоде-Жанейро, но когда с холма, возвышающегося над городом, он увидел Сан-Паулу, то решил, что это место как раз для предпринимателя.

Именно здесь 42-летний холостяк встретил австрийскую эмигрантку Рене Вайнманн, женился и вырастил детей. Отец моей матери перевез свою семью в Китай и начал прибыльный бизнес по экспорту текстиля и фарфора из Шанхая. Семья Вайнманн жила без тревог и забот, бок о бок с тысячами европейцев, для которых британские и французские кварталы Шанхая были спасительными островками в океане несчастий. Но по мере того как нищета китайцев возрастала, росло их негативное отношение к иностранцам. Мой дедушка умер перед тем, как коммунисты пришли к власти, и моя бабушка и ее единственная дочь были фактически высланы Мао Цзэдуном и покинули страну на грузовом судне. После месячного плавания корабль причалил в порту Сантус на юге Бразилии. Вскоре моя мать давала уроки английского языка состоятельным жителям Сан-Паулу, один из которых и познакомил ее с отцом.

За обеденным столом в маленькой двухкомнатной квартирке в центре города мой отец разрабатывал стратегию для компании Semco – сокращение от Semler & Company. Он работал до поздней ночи, прерываясь только для того, чтобы моя мать могла здесь же накрыть стол.

Дети были главной заботой для Курта. Он беспокоился о том, кто сможет принять на себя руководство бизнесом. Три беременности были неудачными, потом родилась моя сестра Сьюзан. Но отец с трудом мог представить себе женщину во главе такого непредсказуемого бизнеса, как компания Semco. Прошло всего одиннадцать месяцев после рождения сестры, и на свет появился я, будущий наследник предприятия, которое было чуть старше меня.

О Semco и его владельце мало кто знал, как и о маслоотделяющей машине, на которую мой отец к тому времени уже получил патент. Но Бразилия была страной богатых возможностей. Местный рынок испытывал острую нехватку любых видов новых изделий. В мгновение ока центрифуга Semco стала лидером на рынке и прославила по всей стране отца и его двух компаньонов. Первоначальный успех вызвал необходимость расширения предприятия и инвестиций в производство. Мой отец продолжал упорно трудиться, и 1950–1960-е годы оказались очень успешными. Это был период так называемого «бразильского чуда», когда ежегодный экономический рост составлял невиданные доселе в мире семь процентов в год. Semco из никому неизвестного кустарного механического цеха превратилась в признанного производителя со штатом в 110 человек и годовым доходом в размере двух миллионов долларов.

Военные диктаторы, правившие Бразилией, хоть и являлись капиталистами, были, должно быть, под сильным впечатлением от Сталина: они любили пятилетки. В конце 1960-х годов они неожиданно решили, что страна нуждается в судостроительной промышленности, и приняли пятилетний государственный план по развитию судостроения. Предвидя открывающиеся возможности, мой отец пригласил в качестве партнеров двух британских производителей насосов, и с тех пор (и по сей день) Semco является основным поставщиком насосов для государственных верфей в Бразилии.

Каждый предприниматель хочет, чтобы дети продолжили его дело. Возможно, это желание не всегда обоснованно. Вы слышали что-нибудь о сыне Эйнштейна? Неужели вы рассчитываете однажды увидеть вечерние новости, которые ведет сын Дэна Разера, одного из старейших американских тележурналистов телекомпании CBS? Почему считается, что отпрыски бизнесменов обязательно станут настоящими предпринимателями? Иногда сын или дочь предпринимателя могут стать первоклассными менеджерами, как, например, Томас Уотсон-мл. (компания IBM) в 1960–1970-х гг., названный в 1987 г. журналом Fortune величайшим капиталистом в истории человечества. Но кто принимает решение о преемственности? Несомненно, отец. И давайте будем честными: он явно не беспристрастен.

«Я хочу, чтобы бизнес оставался в руках семьи, – говорят финансовые магнаты (помните Людовика XIV, ставшего королем Франции в пять лет?). – Тот человек – единственный, кому можно доверять». Но разве лучше, чтобы компания медленно тонула в руках человека, заслуживающего доверия, чем процветала бы стараниями посторонних?

Что касается меня, я вряд ли внушал большое доверие. В детстве я был способен сконцентрироваться разве что во время игры в хай-алай[2] – но и она тут же мне начинала напоминать шахматную партию. Я думал, что совершенно нормально делать домашнюю работу по математике под мультики. Моя мать до сих пор не может понять, как я мог окончить школу с таким количеством двоек. Кроме того, моих родителей часто вызывали в школу для обсуждения, помимо прочего, моего убеждения, что единственное предназначение сэндвичей с арахисовым маслом – лепиться к потолку школьной столовой.

С детства мне всегда хотелось быть в центре внимания. Когда я подрос, я начал стыдиться этого желания. И тем не менее какое-то неосознанное чувство влекло меня к любой ситуации, потенциально обеспечивающей всеобщее внимание и лидерство. В средней школе я стремился выделиться и занимал множество позиций: я был старостой класса, капитаном спортивной команды, фоторедактором ежегодного классного альбома. Я даже руководил буфетом с закусками для школьных завтраков – торговой точкой, обслуживаемой ребятами из младших классов с целью сбора денег на школьные поездки. Именно здесь впервые проявились мои способности к бизнесу. Я отказался от политики халявы, почитаемой предыдущими администраторами, увеличил часы работы и стимулировал поставщиков, таких как Coke, Pepsi, Kellogg и Frito-Lay, к конкурентной борьбе в нашем бизнесе. Я бы не сказал, что они дрались за школьный буфет с закусками, но тем не менее наши доходы взлетели. Затем я вложил деньги в рынок ценных бумаг и к следующему году заработал достаточно, чтобы оплатить поездку нашего класса на курорт. «Школьный бизнесмен», – так написали обо мне друзья в классном фотоальбоме.

Но мой зарождающийся капиталистический талант начал тускнеть, когда я захотел научиться играть на гитаре, как знаменитый американский музыкант Лес Пол. Я был одержим рок-н-роллом – «Роллинг Стоунз», «Лед Зеппелин», «Пинк Флойд», «Юрайа Хип». Тогда диверсификация для меня означала научиться играть и на бас-гитаре, и на барабанах. Все это тревожило моего отца, который с волнением ожидал окончания этого этапа, после которого, как он надеялся, можно будет завести разговор о моем корпоративном росте.

Когда мне было шестнадцать, я устроился на работу на лето в отдел снабжения Semco. Мне понравилось изучать спецификации полуторасантиметровых стальных листов для производства судовых насосов. Но настоящее удовольствие я испытал, когда водитель грузовика стал учить меня водить машину. Я был единственным мальчишкой в своем районе, кто сидел за рулем мерседеса, хотя это был десятитонный грузовик, а вовсе не модель 560 SEL кабриолет.

Так прошло лето. Осенью я вернулся к гитаре, а мой отец впал в отчаяние и уже обдумывал ликвидацию компании. Однако в скором времени я пришел к выводу об угнетающе невысоком уровне своих музыкальных способностей. Учитывая, что мой отец мечтал о преемнике, а продажи школьных завтраков меня уже не так интересовали, я подумал о целесообразности дальнейшего развития своих способностей к бизнесу.

Была одна проблема: в Бразилии все здоровые 18-летние молодые ребята должны отслужить в армии как минимум год.

Мой отец, который давно этого ждал, считал армейскую службу лучшим лекарством для меня. Он, видимо, рассчитывал, что в армии меня приучат к дисциплине и я, если не привыкну рано вставать, то по крайней мере узнаю, что это такое. (Я так до сих пор и не знаю, хотел ли мой отец этого на самом деле или только пугал.) На всякий случай я начал обрабатывать мать, старался строго придерживаться определенного режима дня, лучше учиться и всегда аккуратно заправлять свою постель. В выходные дни я вставал рано с помощью двух будильников в самом дальнем углу моей комнаты.

Отцы сразу в состоянии догадаться, что означает такое поведение, и мой отец продолжал бросать на меня взгляды, означающие «ты не сможешь надуть меня, сынок». Матери – совсем другая история, благослови их Господь.

– Курт, – говорила моя мать, – Дикки просто не может потерять целый год своей жизни в армии.

Я энергично кивал головой за ее спиной.

– Это сделает из него мужчину, – отвечал мой отец. – Я сам был в армии, ты же знаешь.

И мы с матерью усаживались на диване, чтобы в очередной раз выслушать рассказы о маршах в снежную погоду, обливании холодной водой по утрам и чистке ботинок и пряжек на ремнях.

Вскоре меня направили в местный призывной пункт для медосмотра. Чтобы попасть к назначенному часу, мне пришлось выйти из дома затемно и отстоять огромную очередь таких же, как я, парней. Тогда принимались во внимание любые существенные физические или психические дефекты, и я наблюдал за тем, как некоторые из ожидавших демонстрировали плоскостопие, а также нервные припадки и прочие разнообразные напасти. Но я не был настолько отважным. Медкомиссии понравился мой рост, врачи были впечатлены моим весом и вообще не находили каких-либо недостатков по самым строгим требованиям, таким как, например, наличие двух рук и двух ног.

Две недели спустя меня, как прошедшего первую медкомиссию, вызвали в другую воинскую часть для более полного медицинского обследования. Мои друзья рассказывали ужасные истории о тех, кого освобождали от воинской службы. Они приглашались (солдатом, чьему телосложению позавидовал бы Сильвестр Сталлоне) сдать кровь для армейского госпиталя. Дежурный втыкал вам в предплечье огромный шприц, вручал двухлитровую бутыль и шел к следующей жертве. Зная о том, что я падаю в обморок при виде крови, я уже представлял себе, как у меня темнеет в глазах и тело наклоняется вперед… Звук бьющегося стекла, видение песчаных пляжей южного побережья Тихого океана… Потом ощущение тяжести в голове и много нахмурившихся солдат надо мной на фоне потолка.

Ну, если такова цена свободы…

Из дома я опять вышел затемно и после пятичасового ожидания оказался среди сотен голых молодых людей, отвечающих на вопросы о своих заболеваниях, прежде всего венерических. Один парень безукоризненно изобразил заглатывание языка и был немедленно освобожден от службы. А я опять прошел. По крайней мере мне не придется сдавать кровь, сказал я себе.

Месяц спустя я сдавал письменный экзамен. Подъем в 4 утра уже не составил труда, так как я все равно не спал. Тест был длинным и сложным. Я сделал все возможное, чтобы написать его максимально плохо, и ушел в состоянии сильного беспокойства. Три дня спустя я узнал, что снова прошел.

Мне уже выдали форму, фуражку и ботинки, а дежурный офицер вызвал на последнее собеседование. Два с половиной часа ожидания – и меня, наконец, пригласили в комнату, где спросили о том, что я думаю о службе в армии. Я честно ответил: «Глупо служить в армии в стране, которая вообще никогда не вела войн и не имеет ни малейшего шанса воевать с кем бы то ни было в будущем». После этого я был освобожден от службы.

Отказавшись от учебы в школе бизнеса, я поступил на юридический факультет самого престижного в стране Университета штата Сан-Паулу, из стен которого вышел не один будущий президент Бразилии. Я был уверен: мне понравится учиться, но я ошибся. Особых успехов в учебе я не добился, отчасти потому, что вскоре после поступления снова начал работать в Semco.

Глава 3

Доктор Дикки

Мои первые впечатления от руководящей работы были негативными. Меня окружали чопорные люди, все как один в накрахмаленных рубашках.

Я пытался приспособиться, действительно пытался. Я даже сходил в супермодный мужской магазин и приобрел полный корпоративный комплект – темно-синий костюм с белыми полосками, белую рубашку с французскими манжетами и черные ботинки. Не я носил костюм, это он носил меня.

Я только начал работать, когда мой отец вызвал меня к себе в офис и сказал, что я не должен никому позволять называть меня моим уменьшительным именем – Дикки. Это негативно скажется на отношении людей, сказал он строго. Меня должны называть «доктор Рикардо» – так, как в Бразилии принято обращаться к выпускникам вузов. И не имеет значения, что я уже попросил всех называть меня Дикки. Люди настолько запутались в этом, что я получаю служебные записки на имя доктора Дикки и по сей день.

Как большинство людей, добившихся успеха своими силами, мой отец был сторонником традиций. Он относился к своим сотрудникам по-отечески и рассматривал забастовки и трудовые споры как личное оскорбление. Он всегда помнил, что создал Semco, сидя за обеденным столом в своей квартирке.

Отец вставал каждый день ровно в 6:30 и исключительно строго придерживался графика. Рано утром по вторникам, средам и четвергам, перед тем как идти на завод, он играл партию в гольф; обедал он обычно дома, а потом 15 минут дремал, прежде чем вернуться в офис. Вечером он приходил ровно в 19:45, к ужину. По пятницам он пропускал гольф и завтракал в Ротари-клубе.

Секретарь Фернанда, невысокая коренастая серьезная женщина, проработала с отцом уже 15 лет, когда я пришел. Меня это удивляло: они постоянно жаловались друг на друга. Если Фернанда приходила на 6 минут позже, мой отец был не в состоянии воздержаться от комментариев. Если он исправлял ошибку в письме ручкой, а не карандашом, была ее очередь кипеть от злости.

Фернанда часто вылетала из офиса моего отца, громко хлопая дверью, и это я мог понять. Элегантный, носящий эспаньолку, он одним своим видом требовал уважения и нередко внушал страх; в свое время он был членом олимпийской сборной Австрии по лыжным гонкам и все еще держался как спортсмен: грудь вперед, спина прямая. Его отличительной особенностью был строгий взгляд. Когда я был маленьким, друзья боялись приходить ко мне в гости, чтобы не столкнуться с моим стариком. В офисе клерки бросали монетку, чтобы решить, кто понесет ему бумаги и, вероятно, станет мишенью для его гнева, поскольку он часто вымещал свое настроение на любом человеке, который оказывался под рукой.

Наши кабинеты были рядом, и он настоял на установке раздвижной двери между ними. Середина моей встречи с клиентом и – бац! – дверь открывается, и входит он.

Отцу не нравилась моя привычка класть ноги на стол, как и привычка работать дома. Его раздражало, что я изо всех сил старался разделять мою личную жизнь и компанию. Если я делал копию чего-нибудь для собственного использования, то сам платил за это. Если мне нужно было послать телеграмму в отель, где я планировал отдохнуть, я тоже сам это оплачивал. Для моего отца бизнес и семья были переплетены и неразделимы.

Между нами была разница в возрасте почти в пятьдесят лет, и независимо от того, как упорно мы старались стереть ее, наш стиль и наши идеи становились все более и более несовместимыми. Я знал, что переход дела от отца к сыну не будет гладким. Потихоньку он тоже это осознал.

Наши напряженные отношения были немного сглажены переменами в экономике. Несмотря на пятилетние планы развития, судостроительная промышленность Бразилии стагнировала. Это было губительным для Semco, так как к 1980 году 90 процентов нашего бизнеса приходилось на продукцию для судов – насосы, детали винтов и водомаслоотделители для двигателей. Единственная прибыль, которую получала Semco, была от инвестиций оборотных средств, которые быстро уменьшались.

Более десяти лет компанией Semco управляла группа руководителей, имеющих отношение к морскому судостроению. Экономический спад продолжался, и я окончательно убедился, что единственный шанс Semco выжить заключается в расширении производственной специализации и снижении зависимости от бизнеса, связанного с судостроением. Это было время для кое-чего совершенно иного. Но всякий раз, когда я поднимал вопрос о диверсификации, руководство утверждало: Semco – узкоспециализированная компания, и если мы уйдем из этого сектора, мы потеряем все. «Старая гвардия» говорила отцу, что Semco может продержаться: готовится новый план по судостроению, который позволит нам вновь зарабатывать.

Semco собиралась взять в кредит миллион долларов для финансирования строительства нового завода с управляемым компьютерами оборудованием для сборки корпусов судовых насосов и винтов. Одно время я был в восторге от этой идеи, но затем из-за нестабильности экономики начал беспокоиться по поводу таких крупных капиталовложений. Если мы собираемся брать на себя подобные обязательства, то, по крайней мере, пусть это будут вложения в процветающую отрасль. Но мне было только двадцать, и, несмотря на мою фамилию и пафосную должность помощника совета директоров, указанную на моей визитке, я не имел большого влияния. Каждый раз, когда приближалась необходимость принять принципиальное решение, меня обычно отправляли с бесцельным визитом к какому-нибудь иногороднему клиенту, чтобы я был подальше от офиса, пока они решали, что делать.

Я был уверен, что хочу заниматься бизнесом (как я уже отмечал выше, музыка меня больше не интересовала), но сомневался, что Semco именно то место, в котором я реализую свои предпринимательские идеи. По моему поручению аудиторы Semco из компании Price Waterhouse нашли несколько компаний, приобретением которых, по их мнению, мы могли бы заняться. После анализа предложений я пришел к выводу, что лишь одно из них достойно моего внимания. Трудно было найти более приземленный бизнес: компания выпускала все виды лестниц. Она была основана плотником и быстро стала крупнейшим производителем лестниц в Бразилии с количеством сотрудников больше, чем в Semco. Но все эти события происходили в тяжелые времена, настолько тяжелые, что аудиторы Price Waterhouse отказались брать на себя ответственность за результаты предпокупной экспертизы.

Это меня не остановило, я размышлял о том, чтобы покинуть Semco и заняться бизнесом по изготовлению лестниц. Я начал посещать владельца почти каждый день, знакомился с компанией и старался уменьшить первоначальную цену, которая зашкаливала за 1 млн долларов, несмотря на существующие у компании проблемы.

Цена снизилась, и я попытался убедить моего отца одолжить мне деньги.

– Давай подумаем об этом, – сказал он. – Дай мне их финансовую отчетность.

Я так и сделал, но он даже не взглянул на документы, он тянул время.

Конечно, к лестницам это не имело никакого отношения. Он просто не хотел, чтобы я ушел.

Большую часть года я провел за изучением компании по производству лестниц, и в плане образования в области бизнеса я получил намного больше, чем в аудиториях учебных заведений. Я разговаривал с кредиторами компании, с ее поставщиками. Я вытягивал из Price Waterhouse все стратегические идеи, которые мог получить. Потом у меня появилась собственная блестящая идея. Я поместил объявление в газете на английском языке о том, что ищу исполнительного директора для потенциального предприятия. Я написал, что мне нужен человек, который будет управлять бразильским филиалом международной компании.

Меня засыпали ответами, так как я намекнул, что хочу передать часть капитала компании. Я встретился приблизительно с тридцатью самыми лучшими кандидатами, которых я, между прочим, просил рассказать мне, каким образом они собираются реанимировать компанию. В результате я не только нашел исполнительного директора – боливийца, президента бразильского филиала компании Black & Decker, но и значительно повысил свой профессиональный уровень.

Продажи лестниц по-прежнему ползли вниз, и цена компании в конце концов достигла суммы, которую я мог себе позволить, – 1 доллар. Кроме того, поставщики компании собирались предоставить мне дополнительный кредит. Хоть я был молод, я имел отношение к известной компании. Возможно, они думали, что за сделкой стоит Semco; в любом случае я так и не опроверг это предположение.

Мы составили очень сложный и замысловатый договор; таким способом мои юристы предупреждали меня о высокой степени риска. Я пришел к выводу, что если я и разорюсь, то пусть это будет в двадцать лет, а не в сорок, когда я, скорее всего, заведу семью. Благодаря собеседованиям, у меня появился план. Я хотел почти наполовину уменьшить ассортимент выпускаемой продукции, взять новый кредит у поставщиков и оперативно увеличить производство тех товаров, которые все еще приносили прибыль.

В тот день, когда мы были наконец готовы заключить сделку, мой отец вызвал меня в свой офис.

– Давай еще раз поговорим об этом, – сказал он.

– Слишком поздно, – ответил я ему. – Я занимаюсь этим уже год.

Я понимал причину его тревоги и попытался его успокоить. Я сказал, что останусь в совете директоров Semco и буду появляться в офисе в любое время, когда он захочет.

– Мне нет никакого смысла здесь оставаться, – добавил я. – Мы будем постоянно ругаться. Мы не договоримся о том, как управлять компанией, ведь у тебя есть эти люди, которым ты все еще доверяешь. Одно время я думал, что ты дашь мне больше власти, но я знаю: ты не собираешься этого делать.

Именно тогда мой отец наконец-то сказал, что хочет обсудить изменения в правах собственности, в результате которых у меня будет контрольный пакет акций Semco, а вместе с ним и полномочия на внесение изменений, которые, по моему мнению, необходимы для выживания компании. Он согласился заплатить 30 тысяч долларов, предусмотренные по договору, в случае если я уклонюсь от совершения сделки с компанией по производству лестниц. (Эта компания еще продержалась какое-то время, во многом благодаря тому, что ее владелец сократил ассортимент выпускаемой продукции. Но, в конечном счете, она все равно была ликвидирована. Что касается моего потенциального исполнительного директора, он стал директором бразильского филиала компании DuPont.)

– Кто будет управлять Semco? – спросил я своего отца только для того, чтобы услышать, как он это скажет.

Я молчал. Он тоже молчал.

– Лучше соверши все свои ошибки, пока я еще жив, – сказал он наконец.

Так и вышло: я сделал множество ошибок прямо у него на глазах. Есть одна большая неприятность, связанная с ошибками: ты обнаруживаешь их вовсе не в то время, в которое нужно. Но я твердо знал: одно мероприятие, хоть и очень рискованное, в любом случае не будет ошибкой. Члены совета директоров все еще верили в план по судостроению и были готовы ждать его и все это время получать приличную зарплату. Я мог либо продолжать попытки убедить их, что Semco должна измениться, и терпеть их проволочки, либо мог внести изменения без них. Я выбрал второй путь.

– Я уезжаю на две-три недели, – сказал мой отец к концу нашего трудного разговора. – Какие бы изменения ты ни хотел сделать в компании, сделай их сейчас.

Я сидел в отцовском офисе и разглядывал список фамилий пятнадцати членов руководства компании, который я записал в желтом блокноте. Была пятница. Я назначил встречи с каждым из этих людей, а начать решил с Вальдемара Марагонни, представительного человека с пронизывающим взглядом. Он холодно поздоровался, сверля глазами мой юный череп. Я чувствовал себя студентом, сдающим курсовую на три дня позже срока.

– Здравствуйте, Вальдемар, – пробормотал я.

– Дикки, что я могу сделать для вас? – спросил он снисходительно.

Давай, Дикки. Скажи это. Скажи.

– Ну, понимаете, Вальдемар, я считаю, что нам стоит внести тут кое-какие изменения.

Никакой реакции.

– Вы знаете, что я хочу диверсифицировать Semco.

Снова никакой реакции. Я продолжил:

– И мне кажется, чтобы процесс диверсификации работал, мы должны внести изменения и в систему управления.

Тишина. Я решил кратко изложить сложившуюся ситуацию. Конечно, в конце концов он согласился бы со мной, и мы могли расстаться если не как закадычные друзья, то, по крайней мере, дружелюбно. Я погрузился в историю, рассказывая о деятельности компании и о вкладе Вальдемара на протяжении десяти с половиной лет его работы.

Через некоторое время мне пришло в голову, что я подвожу хорошую базу для продвижения, но никак не для увольнения. Резко сменив тактику, я начал говорить о мрачных перспективах Semco и о потребности в новой продукции.

– Не могу не согласиться, – сказал Вальдемар наконец.

А, прогресс. Но нет, он не должен соглашаться со мной.

– Мы начали изучать возможности диверсификации, – продолжил Вальдемар. – На следующий месяц у меня запланированы поездки в Германию и Англию, и я проведу переговоры с несколькими компаниями.

– Но вы говорили это неоднократно, и ничего до сих пор не произошло.

– Теперь все будет по-другому.

Спора не вышло. Прошло полтора часа. У меня оставалось только три часа до конца рабочего дня и длинный список менеджеров, которых я собирался уволить.

– Короче, Вальдемар, я хочу сам осуществить эту диверсификацию, и я не хочу видеть, как это происходит при двойной власти.

Все. Я сделал это.

– Никаких проблем, – ответил Вальдемар к моему огорчению. – Мы создадим отличную команду.

Я почувствовал, что начинаю паниковать. Все встречи будут такими же? Что если я не успею поговорить со всеми до конца рабочего дня? Естественно, оставшиеся сумеют хорошо подготовиться за выходные.

– Вальдемар, позвольте мне быть настолько откровенным, насколько это возможно. Я должен сделать это сам.

В комнате воцарилась тишина, словно в этот жаркий день кто-то неожиданно накрыл нас толстым ватным одеялом. Слышался лишь шум кондиционера. Мы сидели и смотрели друг на друга.

– Вы хотите сказать, что я уволен? – спросил Вальдемар через некоторое время.

Я откашлялся и успокоился.

– Да, Вальдемар. Это единственный путь.

Снова тишина. Потом неизбежный вопрос:

– Ваш отец знает об этом?

– Ну, да. В некотором смысле. Да. Он знает. Да.

– Я понял, – сказал Вальдемар. Наконец-то я увидел его реакцию: он сначала слегка побледнел, а затем стал бледным как смерть. Меня интересовало, как выглядел я. Вероятно, еще хуже.

Вальдемар поднялся.

– Хорошо, я буду в офисе в понедельник утром. На следующей неделе мы можем обсудить мой уход.

– Вальдемар, одну минуту, пожалуйста, – перебил я его, также поднимаясь. – Вы понимаете, я планировал, что это должно быть достаточно быстро.

– И насколько быстро? Через полгода?

– Мм… нет-нет… – я запнулся.

– Тогда, наверное, три месяца? – сказал Вальдемар, направляясь к двери.

– Ну, нет, меньше… Я… я… я…

– Не думаете же вы, что я должен уйти менее чем через месяц? – Он пристально посмотрел на меня, и его глаза сузились.

– Ну, вообще-то да.

– И когда я должен покинуть компанию, по вашему мнению?

Смелость.

– Вальдемар, я хотел бы, чтобы вы забрали ваши вещи сегодня. Если мне что-нибудь понадобится в понедельник, я вам позвоню.

Выходя, Вальдемар оглянулся, посмотрел на меня и плотно закрыл дверь. Я рухнул на диван.

Остальные встречи были проведены второпях. К шести часам вечера 60 процентов высшего руководства Semco уже не работали в компании. Я никогда никого не нанимал, а тут мне пришлось, словно главарю мафии, менее чем за три часа провести экстренную чистку рядов своих сотрудников. Но они ведь игнорировали мои предложения по диверсификации, а у Semco не было времени для длительной физиотерапии: компания нуждалась в экстренной хирургии.

Со смесью облегчения и беспокойства я сел в свою машину и отправился домой отдыхать.

Я выбрал пятницу, так как надеялся, что за выходные все успокоится. Мне нужно было во многом разобраться до понедельника. У меня не было управленческого опыта, но я уже подобрал тех, кто обладал им. Мою новую правую руку звали Эрнесто Габриеле. Эрнесто, худощавый мужчина на пятом десятке, чьей энергии хватило бы на всю рабочую группу правления компании (собственно, он один входил в состав этой группы). Он родился в итальянской семье иммигрантов в городке Сорокаба штата Сан-Паулу и с юности мечтал учиться в Америке. Тогда он не знал ни слова по-английски, и у него не было денег даже на авиабилет, не говоря уже об оплате обучения. Но он принял решение, и этого оказалось достаточно.

Недалеко от его родного города располагался бразильский филиал одной из ведущих американских компаний по производству автомобильных шин Firestone Tire, а в местной школе всем желающим предлагали заполнить форму заявления о поступлении в университет города Акрон (США), в котором базировался гигант резиновой промышленности. В этом учебном заведении было место для одного иностранного студента, и Эрнесто, который, конечно же, очень хотел попасть туда и не раздумывая заполнил форму, обещав при этом выучить английский язык, приняли. Он быстро выучил английский (доказав самому себе, что, если нужно, способен овладеть иностранным языком практически за ночь), собрал пожертвования от горожан на авиабилет и в конце июля улетел в штат Огайо.

Четыре года спустя он получил степень бакалавра и, никуда не уезжая, устроился на работу в качестве стажера в компанию Firestone. Он быстро продвигался по службе и вскоре вернулся в Бразилию уже в должности младшего менеджера. Он продолжил свой рост, став в возрасте двадцати девяти лет самым молодым вице-президентом Firestone.

Поистине неутомимый Эрнесто был прекрасным управленцем и финансистом. Обладающий исключительными нравственными принципами, но при этом вспыльчивый и обидчивый, он подчас чересчур откровенничал с коллегами, от которых потом сам и избавлялся, подавая в отставку. Он стал вице-президентом компании J. I. Case, производящей тракторы, затем перешел в филиал немецкой международной компании, где научился говорить по-немецки. Его следующее назначение было во французской компании, где он выучил французский язык. Затем он стал помощником президента Sharp, японской компании по производству электроники, но вынужден был уволиться оттуда после того, как во время деловой встречи позволил себе нецензурные выражения по-японски. Он поехал работать в Рио в качестве вице-президента Xerox, но после одиннадцати поездок в США за год решил, что соскучился по более спокойной жизни.

Как-то раз в воскресенье он листал газету в своей квартире в Рио, и его внимание привлекло объявление на английском языке. Это была вакансия исполнительного директора компании по производству лестниц в Сан-Паулу.

Резюме Эрнесто заинтриговало меня, иначе и быть не могло: он перечислил все компании, в которых работал, в том числе те, в которых провел всего лишь пару месяцев, а также предоставил большие списки рекомендателей от каждой. Его откровенность, а также готовность бывших работодателей предоставить ему хорошие рекомендации произвели на меня большое впечатление. Он рано начал свою стремительную карьеру, но не нашел того, что искал. Он был, несомненно, гениальным человеком со страстью все организовывать, к тому же обладал сильным характером и неминуемо чувствовал себя несчастным везде, куда бы ни приходил. Это соответствовало моим запросам по отношению к Semco, но не для компании по производству лестниц. Наш корабль вошел в еще неизведанные воды, и я предполагал, что нам придется неоднократно менять курс. Традиционный руководитель мог бы препятствовать этому или вообще не допустить изменений.

Я встречался с Эрнесто несколько раз до Глобальной Чистки и нанял его в субботу, на следующий день после нее. Теперь у меня было свое собственное alter ego, такое же упрямое и сумасшедшее, как и я сам. Но, в отличие от меня, Эрнесто знал, как управлять компанией.

В понедельник я смог увидеть последствия своих действий. Клиенты звонили и спрашивали определенного человека, им отвечали, что он уже здесь не работает. Они спрашивали кого-то еще, а им говорили, что он тоже уволен. После четвертой или пятой попытки они приходили в замешательство.

Я пришел к выводу, что наши бывшие руководители сделали себя хранилищем коммерческих тайн с единственной целью – стать незаменимыми людьми в компании. Они не рассчитывали на кого-то безрассудного вроде меня, кто все им испортит, но и я не рассчитывал, что люди могут быть такими скрытными, какими оказались они. Нам пришлось перерыть ящики столов и картотеки, чтобы обнаружить все специальные соглашения и договоренности, достигнутые с клиентами.

Естественно, некоторые клиенты пытались убедить нас вернуть бывших руководителей обратно. Немецкая компания, предоставившая нам лицензию на производство нескольких видов судовых насосов, даже прислала двух своих представителей, чтобы те лично попросили меня изменить свое решение и позволить прежним менеджерам вернуться. Они считали, что мы без них не выживем.

Я тоже не был уверен, что мы сможем. Но мы собирались попробовать.

Глава 4

Фальстарт

Мы провели оставшуюся часть 1980 года, буквально задыхаясь от недостатка средств. Мы метались от банка к банку. Мы даже думали о продаже зданий компании. Было совсем не до смеха, когда приходилось делать предоплату поставщикам и продавать продукцию на рынке, наводненном слухами о Semco. Но вскоре стал сказываться фактор безукоризненной международной репутации Эрнесто, а наши клиенты поняли, что мы вовсе не собираемся банкротиться, по крайней мере не сейчас.

Эрнесто вводил десятки новых процедур и изобретал новые формы почти каждый день. Наш местный административный кудесник убедил агентов по сбыту заполнять отчеты о посещении клиентов и вести статистику по полученным заказам в сравнении с предлагаемыми ценами. Файлы были четко систематизированы по всей компании. Мы наладили регулярный выборочный досмотр сумок сотрудников и их автомобилей с помощью специальной аппаратуры. Были выпущены пластиковые идентификационные карточки, и всех сотрудников заставляли их носить. График производственного процесса отображался на стендах в нашем новом департаменте планирования и контроля. Работники нового департамента организации труда и рабочего времени инспектировали территорию завода с целью найти способы повышения производительности.

Как захватывающе, как по-капиталистически. Все, что могла сделать компания Xerox, могла и Semco. Ну хорошо, они таким образом продавали свою продукцию, а мы лишь получали статистическое подтверждение, что наша все еще была на складе. Это просто детали, которые можно исправить в любое время, думали мы.

Мы повысили множество ветеранов Semco, некоторые из них до сих пор работают с нами. Мы испытывали острую потребность в энергичном руководителе отдела продаж. По правде говоря, мы испытывали потребность практически во всем, что касалось этого отдела. Бразильские пятилетние планы с их долгосрочными задачами расслабили нас. Казалось, нет никакой необходимости что-либо продавать, мы просто подчинялись и все. Поэтому в 1980 году мы поставляли насосы, проданные еще в 1975-м.

И вот я поместил объявление в газете о вакансии менеджера по продажам. Звучит знакомо, не правда ли? Так я встретил Харро Хейде.

Харро был странный тип. Он был очень высоким, лысеющим и носил очки с такими толстыми линзами, что они напоминали донышко бутылки от кока-колы. Он не носил костюма, и вообще казалось, что предметы его одежды были наугад вынуты из угла какого-нибудь темного, сырого шкафа. На самом первом собеседовании он сказал мне, что он повар от природы (coq au vin – курица в вине – была его фирменным блюдом) и что он вместе с женой (инструктором по прыжкам с парашютом, к слову) и двумя маленькими детьми живет в пригороде, в доме в баварском стиле, печет хлеб и разводит цыплят (а что же еще?).

Харро был лучшим студентом в своей группе в Институте авиационных технологий, бразильском аналоге Массачусетского технологического института. Он говорил на английском, французском и немецком языках и в разное время занимал различные должности, в том числе был техническим директором огромного горнодобывающего комплекса в районе Амазонки и руководил строительными проектами французской компании Fichet в Алжире. Его рекомендации казались достаточно сумасбродными, чтобы встряхнуть наш отдел продаж, а именно этого я и добивался.

Харро был готов. Как и Эрнесто, он должен был наконец-то найти свое место.

Он начал продавать продукцию в первый же день работы в Semco и не останавливался ни на секунду. Обычно события развивались следующим образом. Харро спрашивает у торгового агента, согласился ли клиент купить продукцию по предложенной цене. Агент, сидя за столом, отвечает, что покупатель изучает предложение. Харро предлагает съездить к нему. Агент говорит, что попытается назначить встречу на следующей неделе, на что Харро уточняет: он хочет съездить сейчас, а не на следующей неделе. Но это невозможно, спорит агент. Тогда Харро хватает его за руку, и они вдвоем, прихватив пачку журналов, отправляются прямо в офис потенциального покупателя.

Иногда им приходилось ждать час, два и даже три, пока их не принимали. При этом Харро развлекался, беседуя с секретарем о компании, допрашивая нашего агента по поводу других клиентов или читая журналы, которые принес с собой.

Я делал все от меня зависящее, чтобы постоянно снабжать его материалом для чтения. Буквально через несколько дней после прихода Харро мы подписали с норвежской компанией лицензионное соглашение по производству новой линии насосов. Мы знали совсем немного об их технических спецификациях, а ведь совсем скоро нам предстояло провести важнейшую презентацию своих насосов для государственной нефтяной компании Petrobras, одной из крупнейших в мире. Я бросился в кабинет Харро и спросил, не посмотрит ли он материалы. Нет проблем, ответил он. Пока он не передумал, я вручил ему интереснейший материал о гидравлических насосах на 600 страницах. En passant[3] я сказал ему, что хочу, чтобы он поговорил с инженерами Petrobras. Харро только бросил мне улыбку, означавшую «оставь это мне, малыш».

Он провел много времени, изучая эти материалы, постоянно общался с норвежцами, а затем разрекламировал предложение в Petrobras и вернулся с крупным заказом.

Мы с Харро пустились в странствия. Чтобы привлечь партнеров по бизнесу, за два года мы посетили 16 стран и установили контакты с более чем 60 компаниями. Мы посещали десять, а иногда и двадцать городов в месяц. Чтобы не переутомиться, мы ввели правило: не больше одного перелета в день, но сами же часто нарушали его. В одной невероятно нервной поездке мы съели на ужин маринованную семгу в Осло в ресторане на открытом воздухе, где полуночное солнце отражалось от столового серебра, затем вылетели в Нью-Йорк, где встретились за ланчем с руководителями компании Crane, а потом отправились в Цинциннати на ужин с представителями фирмы Day Mixing. Этот день закончился для нас ночью (на этот раз в темноте) в Сан-Франциско, а на следующее утро нас уже ждали руководители компании Pacific Pumps.

Я стал ценить вульгарные шутки Харро и уважать его аппетит. Как-то раз мы отправились в Линц, в Австрию, в компанию по производству насосов Ochsner. Сам господин Охснер должен был встретить нас, но что-то пошло не так, и в результате мы приехали в гостиницу только к полуночи, опоздав на шесть часов. Харро сразу же направился в ресторан на поиски своего любимого австрийского блюда картофельных клецок. Очень вежливый официант пытался его переубедить, но Харро было нелегко отговорить (хотя уже утром мы уезжали из Австрии). Мой коллега лично пошел на кухню и заручился обещанием шеф-повара, что его желание будет выполнено и, кроме того, он сможет присутствовать при приготовлении.