Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются бесплатное чтение

Джим Коллинз КАК ГИБНУТ ВЕЛИКИЕ И ПОЧЕМУ НЕКОТОРЫЕ КОМПАНИИ НИКОГДА НЕ СДАЮТСЯ

Посвящается незабвенному Биллу Лейзеру, живущему в памяти тысяч людей, которые познакомились с ним во время его столь короткого визита в наш мир

От автора

Чувствую себя удавом, проглотившим два арбуза сразу. Изначально я собирался написать лишь статью, несколько отклонившись в сторону от предмета подготовки своей очередной большой книги о том, чего стоит выстоять и победить, когда ситуация выходит из-под контроля (этот труд основан на результатах шестилетнего исследовательского проекта моего коллеги Мортена Хансена)¹. Но вопрос о том, почему гибнут великие компании, перерос рамки статьи и вылился в то, что вы держите в руках. Я собирался было отложить эту работу, как вдруг великие компании начали рушиться одна за другой, словно огромные костяшки домино.

Пишу эти строки 25 сентября 2008 года, глядя на очертания Манхэттена из иллюминатора аэробуса авиакомпании United Airlines и не переставая удивляться масштабу происходящих катаклизмов. Инвестбанк Bear Steams, находившийся на 156-м месте списка Fortune 500, вылетел из него и был приобретен банком JPMorgan Chase, причем эту спасательную операцию подготовили всего за одни выходные. После 158 лет успешного роста обанкротился инвестиционный банк Lehman Brothers. Сильно пострадавшие Fannie Мае и Freddie Mac выжили только благодаря помощи правительства. Merrill Lynch, символ «медвежьего» тренда, был куплен конкурентом. Приближавшееся банкротство Washington Mutual** обещало стать крупнейшим в истории банковской системы США. Правительство США приступило к самому массированному выкупу активов частных компаний за последние семь десятков лет в отчаянной попытке предотвратить новую Великую депрессию.

Хочу пояснить, что эта книга не о финансовой панике 2008 года на Уолл-стрит и в ней не найдете рассказа о том, как восстановить разрушенные механизмы рынков капитала. Истоки данной работы уходят гораздо глубже в прошлое: еще за три года до этих событий я начал интересоваться, почему гибнут сильные компании, в том числе те, которые мы признали великими при подготовке книг «От хорошего к великому»* и «Построенные навечно»**. Цель нынешней работы — предложить читателям научный анализ механизма упадка великих компаний, даже тех, которые казались несокрушимыми, чтобы у их руководителей было больше шансов избежать столь трагической судьбы.

Своим появлением на свет эта работа обязана не тем, что крах некогда могущественных компаний якобы вызывал желание позлорадствовать, а стремлению проанализировать опыт и научиться применять его в соответствующих ситуациях. Изучив пять стадий упадка, которые обсуждаются на страницах книги, руководители компаний могут значительно снизить риск их крушения и превращения из идолов в изгоев. Гибели компании можно избежать, если вовремя обнаружить опасные признаки. И пока вы не оказались на пятой, фактически гибельной стадии, этот упадок можно остановить. Да, порой великие гибнут, но иногда им удается возвратиться к жизни.

1 Незаметное приближение упадка

* Когда вы на вершине — самая могущественная страна в мире, самая успешная кампания в отрасли, лучший игрок в виде спорта — ваша сила и успех могут скрывать тот факт, что вы уже на пути вниз. Как же узнать?

Джим Коллинз

Осенью 2004 года мне позвонила Френсис Хессельбайн, директор института «От лидера к лидеру»²: «Conference Board»** и мы хотели бы пригласить вас приехать в Вест-Пойнт и провести беседу с выдающимися студентами», — сказала она.

— И что же это за студенты? — поинтересовался я, представив себе толпу курсантов***.

— Двенадцать генералов армии, двенадцать руководителей компаний и двенадцать лидеров общественных организаций, — объяснила Френсис. — В каждой группе по шесть человек, по два из каждого сектора — военные, бизнесмены и общественные деятели, и они очень заинтересованы в диалоге на эту тему.

— На какую?

— О, это хорошая тема. Думаю, вам точно понравится. — Она сделала паузу. — «Америка».

«Америка»? Я был озадачен. Что можно рассказать этим уважаемым людям об Америке? А потом вспомнил слова одного из моих наставников — Билла Лейзера — об эффективном преподавании: не пытайся дать ученикам правильные ответы, сосредоточься на постановке правильных вопросов.

Я долго ломал голову и наконец сформулировал такой вопрос: возрождает ли Америка свое величие или балансирует на грани упадка, перехода от великого к хорошему?

Хотя поначалу я считал его чисто риторическим (сам-то я убежден, что Америка просто обязана постоянно обнов-

ляться и она прекрасно справляется с этой обязанностью на протяжении всей своей истории), встреча в Вест-Пойнте сопровождалась бурными спорами. Одна половина участников утверждала, что Америка сильна как никогда, а другая уверяла, что в стране вот-вот начнется спад. История много раз подтверждала, что великие способны гибнуть. Древнее царство в Египте и Хеттское царство, Минойская цивилизация Крита, династия Чжоу, цивилизация майя — все они пали¹. Пали Афины. Пал Рим. Даже Британия, еще век назад бывшая мировой сверхдержавой, утратила свои позиции. Ждет ли такая же судьба Америку? Или она всегда найдет способ выполнить наказ Линкольна и останется последней надеждой планеты?

Во время перерыва руководитель одной из наиболее успешных американских компаний отозвал меня в сторону.

— Наша дискуссия очень увлекательна, но я все утро думаю над ответом на ваш вопрос в контексте своей компании, — поделился он своими мыслями. — В последние годы мы добились огромных успехов, и это меня беспокоит. Я хочу знать вот что: как это становится известным?

— Что «это»? — не понял я.

— Когда вы на вершине — самая могущественная страна в мире, самая успешная компания в отрасли, лучший игрок в виде спорта — ваша сила и успех могут скрывать тот факт, что вы уже на пути вниз. Так как узнать?

Его вопрос «Как узнать?» озадачил меня. В нашей исследовательской лаборатории в Боулдере мы уже обсуждали возможность создания проекта, посвященного закату корпораций, отчасти отталкиваясь от того факта, что некоторые великие компании, описанные в книгах «От хорошего к великому» и «Построенные навечно», впоследствии сдали свои позиции. С одной стороны, тот факт, что компания оказывается в упадке, не обесценивает знания, полученные нами в тот момент, когда она находилась на историческом максимуме своих показателей (см. врезку «Почему упадок великих компаний не опровергает ранее сделанные выводы»). Но с другой, меня все больше занимал вопрос: как гибнут великие? И может ли изучение истории их краха помочь избежать подобной судьбы другим?

Я вернулся из Вест-Пойнта с намерением найти ответ. Я представлял себе зловещие симптомы упадка своего рода заболеванием — вроде рака, который может развиваться внутри, в то время как снаружи человек выглядит сильным и здоровым. Аналогия, как мы увидим, точна не до конца: в отличие от рака, «болезнь» корпораций вызвана в основном внутренними причинами. И все же такое сопоставление может быть полезно. Позвольте мне проиллюстрировать это на личном примере.

Пасмурным августовским днем 2002 года мы с моей женой Джоанной³ отправились на долгую пробежку в горы к перевалу Электрик-Пасс, что недалеко от Аспена. Маршрут начинался на высоте около 3000 метров, а заканчивался выше отметки 3900. Примерно на 3300 метрах я капитулировал перед разреженным воздухом и перешел на шаг, а Джоанна продолжала штурмовать гору. Покинув лес и оказавшись в местности, где из-за недостатка кислорода росли лишь редкие кусты да жесткие горные цветы, я видел далеко впереди ярко-красный свитер жены — она бежала к вершине по тропе, на которой провалы сменялись резкими подъемами. Спустя два месяца ей поставили диагноз, который привел к удалению обеих грудных желез. Задним числом я осознал, что в тот самый момент, когда Джоанна казалась воплощением здоровья и бежала вверх, она. должно быть, уже несла в своем теле раковую опухоль. Этот образ заболевшей, но при этом на вид здоровой Джоанны врезался мне в память и послужил точной метафорой.

Я начал рассматривать упадок компаний как болезнь, которую труднее выявить, но легче вылечить на ранних стадиях — и. напротив, легче выявить, но труднее вылечить на поздних. Компания или организация могут выглядеть здоровыми снаружи, в то время как внутри они уже поражены недугом и находятся у опасной черты, за которой следует безудержное падение.

Перед тем как перейти непосредственно к предмету нашего исследования, давайте ознакомимся с потрясающими подробностями взлета и падения одной из компаний, наиболее известных в истории американского бизнеса.

Почему упадок великих компаний не опровергает ранее сделанные выводы

Закономерности, описанные в предыдущих книгах, не зависят от того, насколько сильной или слабой была рассматриваемая компания. Здесь опять же напрашивается аналогия с медициной: изучив образ жизни здоровых людей и тех, кто страдает какими-либо заболеваниями, можно выявить факторы, способствующие укреплению здоровья (скажем, нормальный сон, сбалансированная диета и умеренная физическая нагрузка). Будет ли взято под сомнение положительное воздействие этих факторов в случае, если кто-то из бывших здоровяков станет меньше спать, плохо питаться и откажется от физической нагрузки? Безусловно, нет. Ясно, что сон, диета и физическая нагрузка по-прежнему будут иметь огромное значение для поддержания здоровья миллионов людей.

Или возьмем другую аналогию. Предположим, что мы изучаем историю баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе в 1960—1970-е годы, которая под руководством тренера Джона Вудена² в течение двенадцати лет десять раз становилась чемпионом Национальной ассоциации студенческого спорта. Также предположим, что мы сравниваем подопечных Вудена с их соперниками из подобного колледжа в те же самые годы, не сумевшими добиться успеха, и продолжаем делать попарное сравнение различных клубов с целью выявить принципы, характерные для создания великой команды. Если баскетбольная команда университета впоследствии отклонится от принципов, которых придерживался Вуден, и не сможет добиться сопоставимых результатов в ходе чемпионата, опровергнет ли этот факт те самые принципы результативной игры, что были характерны для команды в эпоху Вудена?

Подобно вышесказанному, принципы, изложенные в книге «От хорошего к великому», выведены в результате изучения определенного периода в истории, когда хорошие компании, став великими, открыли эру невиданной результативности, длившуюся пятнадцать лет. Авторы книги не пытались прогнозировать, какие компании останутся великими по завершении этого пятнадцатилетнего периода. На самом деле, как свидетельствует данная работа, даже величайшие из компаний могут подвергнуться саморазрушению.

В неведении, на краю пропасти

В 5.12 утра 18 апреля 1906 года Амадео Петер Джаннини испытал какое-то неясное чувство, затем осознал, что это легкое, почти неощутимое изменение в окружающей обстановке в сочетании с далеким грохотом, напоминающим раскаты грома или шум поезда³. Пауза. Прошла секунда. Другая. Затем — бах! — его дом в Сан-Матео начал качаться и крениться в разные стороны. В семнадцати милях к северу, в Сан-Франциско, в результате подземных толчков провалились под землю сотни зданий. От тех, что находились на более твердой почве, откалывались фрагменты и целые фасады. Рушились стены. Взрывались газовые трубы. Вспыхивали пожары.

Чтобы выяснить судьбу своей недавно созданной компании Bank of Italy, Джаннини шесть часов пробирался в город вначале на поезде, а затем пешком, навстречу потоку людей, бежавших от пожаров. Пламя подступало к помещениям банка, и требовалось срочно спасать находившиеся в нем наличные деньги. По городским руинам бродили мародеры, и мэр даже был вынужден выпустить лаконичный приказ: «Офицерам полиции расстреливать всех, кто занимается грабежами или совершает иные преступления». При помощи двух работников банка Джаннини спрятал деньги под ящиками с апельсинами, которыми были нагружены две экспроприированные ими повозки, и под покровом ночи вернулся в Сан-Матео. Добравшись наутро в Сан-Франциско, он разошелся во мнениях с другими банкирами, собиравшимися объявить шестимесячный мораторий на выдачу кредитов. Уже на следующий день Джаннини начал проводить банковские операции в импровизированном офисе, состоявшем из доски, положенной на две бочки, в центре многолюдного пирса. Лозунг был такой: «Восстановим Сан-Франциско!»⁴

Джаннини кредитовал «простых людей» именно тогда, когда те нуждались в деньгах больше остальных. В ответ «простые люди» размещали в его банке свои деньги. По мере того как Сан-Франциско двигался от хаоса к порядку, от порядка к росту, от роста к процветанию. Bank of Italy выдавал все больше кредитов «простым людям», а те доверяли ему все больше своих средств. Бизнес набирал обороты — клиент за клиентом, кредит за кредитом, вклад за вкладом, отделение за отделением по всей Калифорнии, — и со временем компания была переименована в Bank of America. В октябре 1945 года он стал крупнейшим банком в мире, обойдя почтенный Chase National Bank⁵*.

В последующие тридцать лет Bank of America приобрел репутацию одной из лучших корпораций США с точки зрения качества управления⁶. Статья, опубликованная в январском номере журнала Harvard Business Review, начиналась такой лаконичной сводкой:

В 1998 году Bank of America был приобретен NationsBank, который взял себе его имя. но описываемый в данной книге Bank of America не NationsBank. — Прим. авт.

'' Bank of America известен в первую очередь своими размерами — это крупнейший банк мира почти с 1100 отделениями,работающими более чем в 100 странах, и совокупными активами, превышающими $100 млрд. По мнению многих аналитиков, столь же выдающихся достижений банк достиг в области качества менеджмента...⁷

Если бы кто-то предсказал в 1980 году, что всего через восемь лет Bank of America не только утратит свои завидные позиции, но и понесет одни из самых крупных убытков в банковской истории страны, тряхнет финансовые рынки так, что на некоторое время снизится курс доллара США, переживет падение котировок своих акций на 80% (более сильное, чем падение индекса рынка в целом), столкнется с серьезной угрозой враждебного поглощения одним из калифорнийских банков, впервые за пятьдесят три года сократит размер дивидендов, продаст здание штаб-квартиры, чтобы выполнить требования по величине собственного капитала, что последний из членов клана Джаннини в негодовании выйдет из состава совета директоров, а бывший CEO компании вернется на работу, чтобы ее спасти, в деловой прессе прокатится вал критических статей с заголовками вроде «Невероятно съежившийся банк» и «На "Титанике" тонут лучшие стюарды». — этого предсказателя назвали бы неисправимым пессимистом. А ведь именно это и произошло с Bank of America⁶.

Если настолько мощная и занимающая такое выгодное положение компания, как Bank of America в конце 1970-х годов, могла «просесть» настолько глубоко, быстро и с такими тяжелыми последствиями, значит прийти в упадок может любая компания. Если устремиться вниз под собственной тяжестью способны даже такие иконы бизнеса, как Motorola или Circuit City, то и никто другой от этого не застрахован. Если компании вроде Zenith и Atlantic & Pacific Tea Company (A&P)*, когда-то считавшиеся неоспоримыми лидерами в своих областях, могут полностью утратить былое величие, нам и подавно следует беспокоиться о собственном благополучии.

Уязвимой является любая компания, независимо от того, сколь великой она кажется. Неважно, него вы достигли, как далеко вперед ушли, какую мощь приобрели, — вы беззащитны перед возможным упадком. Нет такого закона природы, в соответствии с которым самые сильные должны непременно остаться на вершине. Сорваться с нее может каждый — большинство в итоге эта участь и постигает.

Могу представить, как, читая это, кто-нибудь думает: «Боже мой, нам необходимо срочно меняться! Нужно делать что-то дерзкое, инновационное, провидческое! Нужно двигаться вперед и не допустить, чтобы с нами случилось несчастье!»

Не торопитесь!

В декабре 1980 года Bank of America удивил весь мир своим выбором нового CEO. В журнале Forbes процесс сравнивали с избранием Папы Римского: двадцать шесть членов совета директоров заседали за закрытыми дверями, как кардиналы на конклаве⁹. Вы можете решить, что Bank of America в итоге пал потому, что они короновали джентльмена пятидесяти с чем-то лет, безликого бюрократа и законченного банкира, неспособного идти в ногу со временем, предвидеть будущее, совершать дерзкие поступки, создавать новые направления деятельности и выходить на новые рынки.

Bank ofAmerica

Чистая прибыль в 1972—1987 годы (млн долл. США)

На самом деле совет директоров выбрал энергичного, высокого, красивого и ясно выражающего свои мысли лидера, сорока одного года от роду, который в интервью Wall Street Journal сказал, что «банку нужен хороший пинок под зад». Через семь месяцев после того как Сэмюэл Аннакост занял свой пост, банк приобрел дисконт-брокера Charles Schwab — это смелый шаг, который позволил обойти закон Гласса-Стиголла⁴ и придал Bank of America импульс за счет приобретения не только нового бизнеса, но и новых решительных менеджеров. Затем Аннакост подготовил и провел крупнейшую на тот момент в истории сделку — приобретение базировавшегося в Сиэтле банка Seafirst Corp. Аннакост запустил ускоренную программу достижения лидерства по количеству банкоматов стоимостью $100 млн. Она позволила банку совершить скачок из аутсайдеров в обладателя крупнейшей в Калифорнии сети банкоматов.

" Мы больше не можем позволить себе роскошь сидеть и учиться на чужих ошибках, —убеждал он менеджеров, — пусть другие учатся у нас.

Так что наконец-то у Bank of America появился лидер¹⁰.

Аннакост отказался от некоторых отживших традиций, закрыл часть отделений и покончил с пожизненным наймом. Он ввел систему оплаты труда, которая лучше мотивировала сотрудников. «Мы стараемся углубить разрыв между теми, кто показывает наилучшую и наихудшую производительность*, — заметил один из руководителей банка по поводу этого нового подхода¹¹. Аннакост позволил руководителям Charles Schwab продолжать брать в лизинг BMW, Porsche и даже Jaguar, что раздражало традиционных банкиров, ограниченных в своем выборе такими традиционными Ford, Buick и Chevrolet¹². Он привлек высокооплачиваемого консультанта в области управления изменениями и провел реформы в HR-сфере, которые BusinessWeek сравнил с обращением в другую религию, a Wall Street описала как «версию “культурной революции" Мао»¹³. Аннакост заявил, что «ни одна финансовая организация не менялась так сильно»¹⁴. И все же, несмотря на целеустремленного лидера и все его смелые шаги, Bank of America упал с вершины, где его чистая прибыль составила более $600 млн, в пропасть, получив в 1985—1987 годы крупнейшие на тот момент убытки в истории банковской отрасли.

Справедливости ради надо заметить, что дела банка покатились под гору еще до прихода на пост руководителя господина Аннакоста*. Моя задача состоит не в том, чтобы опорочить Аннакоста, а в том, чтобы показать, почему банк пережил столь впечатляющее падение, несмотря на его революционный пыл. Ясно, что решение проблемы упадка не сводится к дилемме «Меняйся или умирай»: Bank of America сильно изменился, чуть не погибнув при этом. Нам нужно лучше понимать нюансы того, как происходит падение. В ходе нашего исследования мы выявили пять стадий упадка.

Отличное описание этого случая можно найти в книге Гэри Гектора Breaking the Bank: The Decline of BankAmerica. — Прим. авт.

Пять стадий упадка

 * Уязвимой является любая компания, независимо от того, сколь великой она кажется. Неважно, него вы достигли, как далеко вперед ушли, какую мощь приобрели, — вы беззащитны перед возможным упадком. Нет такого закона природы, в соответствии с которым самые сильные должны непременно остаться на вершине. Сорваться с нее может каждый.

Джим Коллинз

В каком-то смысле мы с коллегами изучаем неудачников и посредственности многие годы, ведь методика наших исследований основана на сравнении тех, кто добился величия, с теми, кто его не достиг, и поиске ответа на вопрос: в чем между ними разница? Первоначально мы размышляли о рождении великих компаний — по своей сути, яркой и радостной теме. После Вест-Пойнта мне захотелось развернуть вопрос и попытаться разобраться в причинах ослабления и упадка тех, кто еще недавно являлся поисти-не легендой.

Ход исследования

Уже после написания предыдущих книг накопился значительный объем данных — в совокупности шесть тысяч часов изучения корпоративной истории (коробки и папки с архивными документами, электронные таблицы с финансовой информацией более чем за семидесятилетний период, а также значительная исследовательская хронология и результаты финансового анализа). Мы предполагали, что скрупулезное изучение этих данных позволит выделить несколько явных примеров, когда компании росли и превращались в великие, а затем приходили в упадок. Мы начали с информации о шестидесяти крупных корпорациях, хранящейся в архивах исследований, которые проводились перед выходом книг «От хорошего к великому» и «Построенные навечно», и после системного ее изучения выделили одиннадцать случаев, когда компании в определенный исторический момент отвечали строгим критериям модели «рост-падение». Это Atlantic & Pacific Tea Company (A&P), Addressograph, Ames Department Stores. Bank of America (до его приобретения NationsBank). Circuit City, Hewlett-Packard (HP), Merck, Motorola, Rubbermaid. Scott Paper и Zenith (процесс отбора описан в приложении 1). Мы обновили данные, собранные для прежних исследований, а затем изучили историю каждой компании по множеству измерений, включая финансовые коэффициенты и паттерны, видение и стратегию, организацию, культуру, лидерство, технологию, рынки, окружение и конкурентную среду. Наши основные усилия были сосредоточены на двух вопросах: что происходило в то время, когда компания приближалась к точке, в которой упадок становился заметным, и что компания делала, когда он лишь начинался?

Прежде чем углубиться в схему пяти стадий упадка, которая сложилась по итогам этого анализа, позвольте мне сделать несколько важных замечаний.

Восстановление: к тому моменту, когда вы будете читать этот текст, некоторые из проанализированных компаний могут снова встать на ноги. Например, сейчас складывается впечатление, что Merck и HP сумели сломить нисходящий тренд и улучшили свои результаты (хотя пока неизвестно, насколько устойчивым будет процесс их восстановления). Это означает появление в данной книге важной подтемы, к которой мы вернемся позже, а именно: великие компании могут не только упасть — некоторые из них способны снова подняться. Необходимо понимать, что мы не ставили себе целью объявить, какие компании сегодня считаются великими, какие станут великими, останутся великими или утратят свое величие в будущем. Мы изучаем исторические результаты, пытаясь понять лежащую в их основе динамику, коррелирующую с достижением компаниями величия (или его утратой).

Ситуация с Fannie Мае и другие финансовые катастрофы 2008 года: когда в 2005 году мы отбирали для анализа потерпевшие крах компании. Fannie Мае и другие финансовые организации из нашей исходной базы данных еще не упали настолько сильно, чтобы стать объектами такого анализа. Включить какие-то из этих компаний в исследование задним числом означало бы поступиться научной достоверностью, но в то же время нельзя игнорировать тот факт, что некоторые всем известные финансовые институты (и, в частности, Fannie Мае. превратившаяся из хорошей компании в великую) пережили один из самых зрелищных финансовых крахов в истории. Вместо того чтобы в последний момент включать такие компании в исследование после их появления в сводках новостей, я поместил краткий комментарий относительно Fannie Мае в приложение 3.

Контрольная группа успешных компаний-аналогов: во всех наших исследованиях использовались контрольные группы. Ведь главный вопрос — это не «Что общего у всех успешных компаний?» и не «Что общего у компаний-неудачников?». Главный вопрос: «Чему нас учат различия между успешными и не добившимися успеха компаниями?» Для проведения этого анализа мы составили группу успешных компаний-аналогов, которые принадлежат к тем же отраслям, но росли в то время, когда организации из нашего исследования приходили в упадок (в приложении 2 описана методика их отбора). Иллюстрирует сказанное график «Изучение различий». В начале 1970-х годов компании Ames Department Stores и Wal-Mart, динамика доходности акций которых приведена на этом графике, выглядели практически близнецами. Они использовали одну и ту же бизнес-модель, имели примерно одинаковый размер выручки и прибыли. Обе продемонстрировали выдающийся рост. В обеих у руля стояли сильные предприниматели. И, как видно из графика, обе компании в течение более чем десяти лет обеспечили инвесторам доходность, намного превосходящую рыночную, причем две кривые очень близки друг к другу. Но затем они разошлись в разные стороны: одна компания потерпела крах, в то время как другая продолжила расти. Почему? Это различие иллюстрирует наш метод сравнения аналогов.

Корреляция, а не причинно-следственная связь: переменные, которые мы выявили в ходе исследования, коррелируют с паттернами эффективности, но мы не можем утверждать о наличии между ними причинно-следственной связи. Если бы мы были в состоянии провести основанные на двойном слепом методе, ориентированные в будущее случайные тесты с использованием аналога плацебо, то смогли бы создать прогнозную модель корпоративной эффективности. Но такие эксперименты в реальном мире менеджмента просто невозможны, и поэтому заявлять со стопроцентной уверенностью о наличии причинно-следственной связи здесь нельзя. Тем не менее наш метод изучения различий обеспечивает нам большую уверенность в результатах, чем если бы мы сосредоточились только на случаях успеха или неудач.

Изучение различий

Почему одни компании переживают упадок..., а другие — нет?

Wal-Mart

Источник всех расчетов доходности акций в этой книге: ©2006 Центр изучения котировок ценных бумаг Высшей школы бизнеса Чикагского университета (CRSP). www.crsp.chicagobooth.edu

Сила исторического анализа: мы используем исторический метод, изучая каждую компанию с момента ее основания до конечной точки нашего исследования и фокусируясь на определенных отрезках эффективности. Мы пользуемся широким диапазоном исторических материалов: к ним относятся финансовая отчетность и годовые отчеты, развернутые статьи о компании, книги, научные работы, отчеты аналитиков и отраслевые сравнительные данные. Это важно, поскольку, полагаясь лишь на комментарии, сделанные задним числом, или на интервью, данные постфактум, можно прийти к ложным заключениям. Проиллюстрируем это хорошо известной историей успеха: если бы мы полагались лишь на ретроспективные высказывания по поводу авиакомпании Southwest Airlines, сделанные после того, как она добилась успеха, эти материалы были бы «окрашены» знанием их авторов о достижениях компании и, следовательно, оказались бы предвзятыми. Например, в некоторых отзывах об авиакомпании ей задним числом приписывается первенство в использовании уникальной инновационной модели авиалиний (отчасти потому, что авторы уверены: победители обязаны быть инноваторами), хотя на самом деле внимательное изучение документов показывает, что Southwest во многом скопировала свою бизнес-модель с той, которую в конце 1960-х гадов использовала Pacific Southwest Airlines. Если бы мы опирались лишь на ретроспективные свидетельства, то были бы введены в заблуждение относительно того, почему Southwest стала великой компанией.

Таким образом, мы вывели нашу схему, опираясь на свидетельства, полученные в то время, когда происходили события, то есть до того, как стая известен результат, и знакомились с этими свидетельствами в хронологическом порядке, двигаясь вправо по шкале времени. На данные, содержащиеся в таких документах, не влияет знание о конечном успехе или неудаче компании, вследствие чего они не смещены в сторону известного результата. Так, например, имеющиеся в нашем распоряжении материалы о Zenith, появившиеся в начале 1960-х годов, когда компания была на вершине успеха, демонстрируют нам точку зрения современников, на которую не повлияла итоговая неудача организации. Роль интервью в нашем методе исследований минимальна, а в рамках подготовки данной книги мы вообще не проводили интервью с нынешними или бывшими руководителями компаний, дабы не заставлять их лишний раз оправдываться. Нельзя сказать, что вся найденная историческая информация абсолютно объективна — например, корпорации могут выборочно исключать неудобные данные из годовых отчетов, а журналисты — писать предвзято. Нельзя также утверждать, что сам автор в состоянии полностью избежать предвзятости — ведь я изначально знаю, добилась ли успеха компания, о которой идет речь, или же она потерпела поражение, и «стереть» эту информацию из своего мозга я неспособен. Но даже при наличии всех вышеперечисленных ограничений наш сравнительно-исторический метод помогает нам яснее увидеть факторы, коррелирующие с ростом и упадком великих компаний.

Этот процесс поиска исторических свидетельств, относящихся к периоду, который предшествует краху компании, приводит к одному из самых важных результатов данной работы: оказывается, компания действительно может выглядеть здоровой в то время, когда упадок уже начался, и даже будучи в опасной близости к глубокой пропасти, как, например. Bank of America в 1980 году. Это-то и делает упадок таким пугающим: он наступает незаметно, а затем — казалось бы, совершенно внезапно — вы оказываетесь в большой беде.

Все это порождает интересные вопросы: существуют ли ясно различимые стадии упадка? Если да, можно ли выявить его признаки на ранней стадии? Можно ли остановить падение и возобновить рост, и если да, то как? Есть ли точка невозврата?

Результаты: схема пяти стадий

Как-то, сидя за большим столом в нашей гостиной, заваленным материалами, которые были собраны в ходе подготовки книги, набирая что-то на ноутбуке и пытаясь найти смысл в хронологии упадка, я заметил Джоанне, своей жене: «Знаешь, в этом разобраться гораздо труднее, чем выяснить, как компании становятся великими». Пытаясь воссоздать процесс упадка, я складывал концептуальные составляющие схемы, но всякий раз натыкался на контрпримеры и различные модификации модели.

Джоанна предложила мне прочесть первую строчку романа Льва Толстого «Анна Каренина». Там говорится:

" Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему.

Заканчивая эту работу, я снова и снова возвращался к словам Толстого. Изучив обе стороны медали — то, как компании становятся великими, и то, как они гибнут, — я пришел к заключению, что путей упадка больше, чем способов достижения величия. Описать подкрепленную данными схему падения оказалось сложнее, чем создать столь же обоснованную схему роста.

Однако я все же разработал схему упадка великих компаний, состоящую из нескольких стадий. Она не единственная — например, компания может погибнуть под воздействием таких факторов, как корпоративное мошенничество, катастрофическое невезение, скандал и так далее, — но она представляет собой точное описание тех случаев, которые мы изучали в ходе нашего исследования, за одним небольшим исключением (у компании А&Р стадия 2 несколько отличалась). В духе меткого замечания профессора Джорджа Бокса⁵, написавшего как-то:

" В сущности, все модели неправильны, но некоторые полезны.

Эта схема хотя бы отчасти полезна для понимания того, как рушатся великие компании¹³. Также важно, что. по моему убеждению, она может пригодиться руководителям, стремящимся предотвратить, обнаружить или остановить падение.

Модель состоит из пяти последовательных стадий. Позвольте мне кратко охарактеризовать эти стадии, а затем более подробно описать их.

Стадия 1: высокомерие, порожденное успехом

Великие компании, достигнув успеха, попадают в изоляцию: накопленный импульс может продолжать какое-то время толкать их вперед, даже если лидеры принимают неудачные решения или утрачивают контроль. Стадия 1 наступает, ковда люди становятся заносчивыми, воспринимают успех как нечто само собой разумеющееся и перестают учитывать те факторы, которые в действительности привели к нему. За риторикой успеха («Мы успешны потому, что делаем то-то и то-то»), подменившей глубокое понимание и видение («Мы успешны потому, что понимаем, почему мы делаем то-то и то-то. и при каких обстоятельствах это не сработает»), вскоре с большой вероятностью последует падение. Многие успешные исходы стали возможны благодаря удаче и случаю. Те же. кто неспособен признать роль везения в своих достижениях — и тем самым переоценивает собственные заслуги и возможности. — проявляют высокомерие.

Стадия 2: неконтролируемое стремление к большему

Высокомерие стадии 1 («Мы — великие, мы можем всё!») ведет прямо к стадии 2. то есть к неконтролируемому стремлению к большему — большему масштабу, более высоким темпам роста, более громким заявлениям — всему тому, что считают «успехом» те, кто обладает властью. Компании на стадии 2 утрачивают контролируемую креативность, которая сделала их великими, совершают бессистемные броски в те области, где они не могут добиться величия, или начинают расти быстрее, чем возможно для того, чтобы остаться великими, а в самом худшем случае делают и то и другое. Перерастая свои возможности, организация обрекает себя на упадок. И хотя самоуспокоенность и нежелание меняться по-прежнему представляют собой опасность для любого успешного предприятия, для упадка великих компаний более характерна переоценка своих сил.

Стадия 3: отрицание риска и опасности

Когда компании переходят на стадию 3, внутренних сигналов тревоги становится все больше, хотя с точки зрения внешнего наблюдателя показатели остаются достаточно высокими для того, чтобы «отмести» тревожные данные или предположить, что трудности имеют «временный» или «циклический» характер, что «все не так уж плохо» и «фундаментально ничего страшного не произошло». На стадии 3 руководители недооценивают негативные данные, переоценивают позитивные, а сомнительным данным приписывают знак «плюс». Вместо того чтобы признать свою ответственность, находящиеся у руля менеджеры обвиняют в неудачах внешние факторы. Сходит на нет и вовсе прекращается честный, опирающийся на факты диалог, который характерен для команд, добивающихся высоких результатов. Когда руководители начинают подвергать компанию опасности, принимая на себя повышенные риски и отрицая при этом возможные негативные последствия, они толкают ее прямо к стадии 4.

Стадия 4: попытки спастись

Растущие опасности и/или увеличивающиеся риски стадии 3 приводят к тому, что компания оказывается на этапе резкого упадка, теперь заметного всем. Критически важный вопрос здесь таков: как реагируют руководители? Ищут быстрого спасения или возвращаются к принципам, которые изначально сделали компанию великой? Оказавшиеся на стадии 4 обычно прибегают к таким мерам спасения, как назначение харизматичного и обладающего собственным видением лидера; смелая, хотя и неопробованная, стратегия; радикальная перестройка; кардинальная культурная революция; новый продукт — потенциальный блокбастер; меняющее «правила игры» приобретение и иные «убойные» решения. Первые результаты решительных действий могут показаться позитивными, но их эффект длится недолго.

Стадия 5: капитуляция перед кризисом или гибелью

Чем дольше компания остается на стадии 4, раз за разом принимая «убойные решения», тем вероятнее, что она сорвется в штопор и окажется на стадии 5, когда накопленные неудачи и дорогостоящие ошибочные меры спасения подточат ее финансовое состояние и моральный дух команды настолько, что лидеры потеряют все надежды на великое будущее. В одних случаях руководители принимают решение о продаже компании, в других — организация «усыхает» и становится почти невидимой глазу, а как крайность — просто перестает существовать.

Через некоторые стадии можно перескочить, хотя наше исследование показывает, что компании, как правило, все проходят их одну за другой, кто-то быстрее, кто-то медленнее. Например, для прохождения через все пять стадий Zenith потребовалось тридцать лет, a Rubbermaid для падения с конца стадии 2 до стадии 5 оказалось достаточно всего пяти. (Коллапс финансовых компаний вроде Bear Stearns и Lehman Brothers, случившийся как раз в тот момент, когда мы заканчивали эту работу, подчеркивает пугающую скорость, с которой может наступать упадок.) На каких-то стадиях организации остаются долго, какие-то проскакивают быстро; к примеру, Ames провела на стадии 3 меньше двух лет, а на стадии 4 — больше десяти и капитулировала, только оказавшись на стадии 5. А еще стадии могут перекрываться, когда факторы, характерные для предыдущей стадии, играют заметную роль на стадии текущей. Например, высокомерие часто сочетается с неконтролируемым стремлением достичь большего, даже с отрицанием риска и опасности («С нами ничего серьезного случиться не может — мы же великая компания!»). На рисунке видно, как могут перекрываться стадии.

Есть ли выход?

Когда я направил первый вариант этой работы рецензентам, многие посетовали, что наше увлечение темной стороной бизнеса кажется им пугающим и даже несколько депрессивным. Аналогичное впечатление может возникнуть и у читателей, которые будут читать описания пяти стадий упадка и знакомиться с историями великих в прошлом компаний, которые одна за другой стремительно потеряли былое могущество. Эти истории немного напоминают изучение случаев крушений поездов — любопытно, с трудом верится и уж точно не вызывает энтузиазма. Так что, прежде чем вы отправитесь в это мрачное путешествие, позвольте мне уточнить кое-какие вещи.

Во-первых, изучение одних лишь историй успеха способно сослужить нам плохую службу. Можно научиться гораздо большему, проанализировав, почему великие компании скатываются до посредственного уровня (или даже хуже), и сравнив их с компаниями, удержавшими рубежи. Более того, один из ключей к достижению устойчивых результатов — понимание, как можно потерять былое величие. Лучше учиться на неудачах других, чем игнорировать их опыт и повторять их ошибки.

Во-вторых, в конечном счете я считаю, что эта работа вселяет в нас обоснованные надежды. С одной стороны, имея на руках «дорожную карту» упадка, катящиеся по наклонной плоскости компании могут ударить по тормозам и развернуться в обратном направлении. С другой стороны, мы обнаружили компании, которые возродились — и в некоторых случаях стали сильнее — даже после падения в бездну на стадии 4. Такие компании, как Nucor, Nordstrom, Disney и IBM, переживали мрачные периоды в своей истории, но затем возвращались к жизни.

Великие компании могут очень сильно зашататься, но устоять. Хотя вернуться со стадии 5 невозможно, но из зловещих глубин стадии 4 есть шанс рано или поздно вынырнуть обратно. В итоге упадок настигает большинство компаний, и отрицать этот факт мы не можем. В то же время наше исследование показывает, что организационный упадок во многом вызван внутренними причинами и восстановление, как правило, зависит от нас самих.

При чтении книги неизбежно возникает вопрос: так что же следует делать, если у вашей компании по всем признакам начался процесс упадка? Краткий ответ: придерживаться рациональных методов управления. Более подробно вопрос о том, как восстановить утраченные позиции, мы рассмотрим в конце книги. Пока же нам предстоит погрузиться во тьму, чтобы лучше понять, почему гибнут великие, и попытаться избежать их судьбы.

Стадия 1: высокомерие, порожденное успехом

* Даже если вы столкнулись с надвигающейся угрозой своему основному бизнесу, она не может служить оправданием тому, чтобы перевести его на «автопилот». Или явно выходите из основного бизнеса, или обновляйте его как одержимые, но никогда не пренебрегайте главным маховиком успеха.

Джим Коллинз

В декабре 1983 года председатель совета директоров компании Motorola Роберт Гэлвин держал в руках последнюю автомагнитолу, сошедшую с конвейера американского подразделения, — он решил оставить ее на память. И не из сентиментальных побуждений, а скорее как вещественное подтверждение стремления развивать новые технологии в рамках непрерывного процесса творческого самообновления. История Motorola учила Гэлвина, что гораздо лучше снова и снова создавать свое собственное будущее, нежели ждать, когда твой выбор будет предопределен внешними обстоятельствами¹⁶. Когда в 1929 году устарели и перестали пользоваться спросом блоки питания для радиоприемников, которые производила не успевшая толком встать на ноги компания Galvin Manufacturing Corporation, Пол Гэлвин (отец Роберта) столкнулся с серьезными финансовыми трудностями. Он отреагировал на них тем, что стал экспериментировать с автомобильным радио, сменил название компании на Motorola и начал получать прибыль. Этот едва не ставший роковым опыт и задал основу формирующейся корпоративной культуры Motorola: в компании убеждены, что прошлые достижения не гарантируют будущего успеха, и почти одержимы стремлением к постоянному развитию и усовершенствованиям. Когда в 1989 году мы с Джерри Поррасом опрашивали 165 CEO, они назвали Motorola в числе компаний с лучшим «компасом» в мире, и мы включили ее в нашу книгу «Построенные навечно». Среди восемнадцати обладающих перспективным видением компаний, которые мы изучали в то время, у Motorola были одни из самых высоких оценок в таких разделах, как приверженность ключевым ценностям, готовность экспериментировать, последовательность действий менеджеров и наличие механизмов самосовершенствования. Мы отметили, что Motorola стала пионером системы качества «Шесть сигм» и разработала «технологические дорожные карты» для оценки возможностей, которые могут появиться в течение следующих десяти лет.

Однако к середине 1990-х годов поразительная череда успехов Motorola, кульминацией которой стал рост выручки с $5 млрд до $27 млрд всего за десять лет, послужила причиной сдвига от сдержанности к заносчивости. В 1995 году руководители Motorola испытывали страшную гордость по поводу готовившихся к выпуску мобильных телефонов StarTAC (тогда это был самый маленький мобильный телефон в мире с изящным дизайном, похожий на морскую раковину, первый в своем роде). Была лишь одна проблема: в StarTAC использовались аналоговые технологии, в то время как сотовые операторы начали требовать цифровых. И как же ответила на это Motorola? По словам Роджера Крокетта, широко освещавшего деятельность компании в журнале BusinessWeek, один из высших руководителей Motorola отмахнулся от цифровой угрозы: «Сорок три миллиона аналоговых пользователей не могут ошибаться»¹⁷. Затем компания попыталась надавить на сотовых операторов, например на Bell Atlantic. «Если вы хотите получить пользующийся спросом StarTAC, — объясняли им представители Motorola, — вам нужно выполнять наши установки: доля аппаратов Motorola во всех линейках продуктов должна быть высокой (около 75%) и продвигать их вы должны на отдельных витринах». Разгневанная этим «вы должны» Bell Atlantic заявила, что ни один из производителей не будет диктовать ей, какое количество его продуктов компании следует продавать. Говорят, что руководитель Bell Atlantic задал менеджерам Motorola дерзкий вопрос: «Хотите сказать, что [если мы не согласимся на эту программу], вы откажетесь продавать StarTAC на Манхэттене?» Заносчивость Motorola открыла дорогу конкурентам, и компания утратила позиции производителя сотовых телефонов № 1 в мире, некогда имевшего почти 50-процентную долю рынка, — в 1999 году ее доля сократилась до 17%¹⁸. Падение великой компании Motorola началось со стадии 1 — «высокомерие, порожденное успехом».

Самонадеянное пренебрежение

Еще в Древней Греции под «высокомерием» понималась чрезмерная гордость, ведущая к гибели героя, иначе его можно определить как возмутительную самонадеянность, приводящую к страданиям невиновных (перефразируя известного американского профессора истории античности Джея Руфуса Фирса)¹⁹. Motorola начала 2001 года со 147 ООО сотрудников к концу 2003 года сократила их число до 88 ООО — примерно 60 000 рабочих мест было ликвидировано²⁰. По мере углубления спада начали страдать акционеры компании, поскольку доходность акций с 1995 по 2005 год была в два раза ниже рыночной²¹.

Во время нашего путешествия по разным стадиям упадка мы столкнемся со множеством форм проявления высокомерия. Оно проявляется в необоснованных рывках в те области, где компания не может стать лучшей. Оно проявляется в стремлении к росту за пределы того, где компания способна обеспечить наивысшее качество. Оно проявляется в энергичных рискованных решениях, принятых невзирая на имеющиеся аргументы против. Оно проявляется в отрицании самой возможности того, что предприятие может подвергнуться риску внешних угроз или внутренней эрозии. Одна из наиболее коварных форм высокомерия — самонадеянное пренебрежение.

В октябре 1995 года журнал Forbes опубликовал панегирик CEO компании Circuit City. Под его руководством компания росла более чем на 20% в год. за десять лет ее размер увеличился почти в десять раз. Как сохранить такие темпы роста? Ведь, как заметил Forbes, в итоге каждый рынок достигает зрелости и энергичный руководитель «не собирается сидеть и ждать, когда его компанию обойдут конкуренты»²². И тогда Circuit City создала «новый хит». Ранее компания, опираясь на огромный накопленный опыт продаж подержанных автомобилей, запустила в пилотном режиме опередивший свое время проект СаrМах⁶. Теперь же у нее начался роман» с новым изобретением под названием DivX. Клиент, у которого был специальный DVD-проигрыватель с системой разблокировки дисков, защищенных от просмотра, мог сколь угодно долго держать у себя взятый напрокат DVD, прежде чем проиграет его. Преимущество было налицо: нет нужды возвращать диск в видеосалон раньше, чем появится время его посмотреть²¹.

В конце 1998 года журналисты Wall Street Transcript взяли интервью у CEO Circuit City. В нем был один примечательный момент — когда руководителя спросили, не пожалеют ли инвесторы о том, что вложились в Circuit City. «[Инвесторы] могут расслабиться по поводу нашей способности управлять бизнесом», — ответил он. А затем счел нужным добавить: «Думаю, некоторые инвесторы полагают... что проекты CarМах и DivX отвлекают наше внимание от основного бизнеса Circuit City. Я бы обратил их внимание... [на] рост нашей выручки в первой половине года на 44%». И заключил: «Компания в отличной форме»²⁴.

Совсем скоро Circuit City довелось пройти через все пять стадий упадка. Рентабельность резко снизилась, прибыль на акцию рухнула с 20 до нескольких процентов в середине 1990-х годов — в конце концов компания впервые более чем за четверть века получила убытки. А 10 ноября 2008 года Circuit City объявила о начале процедуры банкротства.

Изначально Circuit City совершила скачок «от хорошего к великому». Этот процесс набрал обороты в начале 1970-х годов под вдохновляющим руководством Алана Вюр-целя. Как в большинстве случаев, восхождение к успеху стало возможным благодаря мощному выплеску накопленной энергии, словно при повороте огромного тяжелого маховика: каждый новый толчок основан на уже проделанной работе, инвестированные в процесс усилия — дни, недели, месяцы и годы труда — создают импульс движения; один оборот, десять, сто, тысяча, миллион. Раскрутив один маховик, можно запускать второй, третий. Но чтобы оставаться успешными в любой области деятельности, приходится продолжать работать с той же интенсивностью, как в первое время, когда вы только начинали раскручивать свой маховик, — и как раз этого-то Circuit City не делала. Упадок компании стал примером самонадеянного пренебрежения, которое возрастало по следующему сценарию.

1. Вы успешно раскручиваете маховик бизнеса.

2. Вы приходите к убеждению, что новые возможности скорее поддержат ваш успех, нежели уже запущенный маховик, или потому, что столкнулись с нависшей угрозой, или потому, что считаете эти новые возможности более привлекательными (а возможно, просто заскучали).

3. Вы направляете весь свой творческий потенциал на новый проект и перестаете совершенствовать маховик основного бизнеса так, как если бы от него зависела вся ваша жизнь.

4. Новый проект оттягивает вашу творческую энергию, проваливается или оказывается менее успешным, чем ожидалось.

5. Вы снова переключаете свое внимание на маховик основного бизнеса и обнаруживаете, что он вихляет из стороны в сторону и теряет импульс движения.

Основные виды деятельности, удовлетворяющие фундаментальные потребности людей, — в чем при этом вы стали лучшими в мире — редко морально устаревают. В нашем исследовании упадка компаний лишь одна из них. Zenith, погибла из-за того, что продолжала фокусироваться на своем основном виде деятельности слишком долго и не смогла противостоять надвигающейся угрозе. Более того, в течение изученного периода в 60% наших парных сравнений успешные компании-аналоги оказывали большее внимание улучшению и развитию своего основного бизнеса, чем компании, оказавшиеся в упадке.

Я отнюдь не хочу сказать, что вам никогда не следует заниматься новыми областями или что Circuit City совершила ошибку, инвестируя в CarМах или DivX. Создание CarМах потребовало впечатляющего творческого озарения: компания изобрела совершенно новую концепцию бизнеса, распространив на сферу продаж подержанных автомобилей опыт рынка потребительской электроники (привнесла в отрасль, отличавшуюся непрофессионализмом и фрагментарностью, профессиональный подход сетевой розницы)²⁵. На самом деле Circuit City лучше было бы сохранить CarМах, нежели продавать проект. Что касается DivX, то, хотя на рынке идея в итоге и провалилась, ее можно считать относительно мелким экспериментом, который просто не сработал, положительным примером принципа «Построенных навечно»: «Пробуйте многое, сохраняйте то, что работает». Главный урок заключается в том, что Circuit City пошла на риск, а затем не вдохнула новую жизнь в свои гипермаркеты электроники с той же страстью и энергией, которые демонстрировала при их создании за два десятка лет до этого. Ирония заключается в том, что одну из главных возможностей продолжать рост и быть успешной компании давал как раз основной бизнес, и в подтверждение этого достаточно сказать два слова: Best Buy.

В 1981 году торнадо, обрушившийся на Розвелл, вдребезги разнес торговый зал местного магазина электроники Sound of Music. Покупатели укрылись в глубине помещения, спасаясь от бешеного вихря, осколков стекла и обломков оконных рам. К счастью, склад пострадал не сильно, в результате у владельца магазина Ричарда Шульца остались в наличии коробки со стереосистемами и телевизорами, но не было места, где можно было бы их продавать. И вот этот находчивый предприниматель решил устроить «торнадо-распродажу» прямо на парковке. Весь свой маркетинговый бюджет он бросил на молниеносную рекламную кампанию в местных средствах массовой информации, в результате чего покупатели, стекавшиеся к его магазину, образовали автомобильную пробку в две мили длиной. Шульц понял, что наткнулся на отличную модель: сумасшедшая реклама, большой выбор товаров различных брендов, которые продаются в спартанских условиях (пусть и не на парковке), и низкие цены. Опираясь на это открытие, он вложил все свои средства в создание гипермаркета электроники и назвал его Best Buy²⁰.

С 1982 по 1998 год Best Buy открыла сорок гипермаркетов (которые в компании называли «магазины концепции I»). В 1989 году по итогам систематических опросов покупателей Best Buy создала модель магазинов «концепции II», которые заменили культуру продаж, движимых комиссионным вознаграждением, консультативной культурой типа «дай покупателю наилучший ответ»²⁷. В 1995 году компания создала гипермаркеты уже в соответствии с концепцией III, битком набитые товарами. — там были информационные киоски с интерактивными экранами, симуляторы автомобильных интерьеров для проверки звуковых систем, места для ознакомительного прослушивания CD, игровые зоны для тестирования видеоигр, — а в 1999 году перешла к концепции IV, согласно которой магазины изначально проектировались так. чтобы помочь покупателям не запутаться в мириадах новых электронных продуктов, заполонивших рынок. Развитие не останавливалось и в 2002 году, а в 2003 году в гипермаркетах появились консультанты-компьютерщики из так называемых «шизоид-команд», помогавшие тем клиентам, которые плохо разбирались в современных технологиях²⁸.

Мы почти не нашли подтверждений, что руководители Circuit City всерьез воспринимали Best Buy как угрозу вплоть до конца 1990-х. Хотя если бы Circuit City вкладывала столько же творческой энергии в развитие своей сети гипермаркетов электроники, пытаясь сделать их более привлекательной альтернативой магазинам Best Buy, и обеспечила себе половину роста конкурента с 1970 года (когда компании сравнялись по выручке) по 2006 год, то она получила бы почти в два раза больше того, что заработала за этот период²⁹. Но вместо этого Best Buy обогнала Circuit City больше чем в два с половиной раза и по выручке, и по размеру прибыли на одного работника. Каждый доллар, вложенный в Best Buy в 1995 году, к 2006 году принес бы в четыре раза больше, чем доллар, инвестированный в Circuit City³⁰.

Когда отмахиваются от потенциала. остающегося у маховика основного бизнеса. или, хуже того. пренебрегают им из скуки, переключая свое внимание на следующий «хит» в самонадеянной уверенности, что обретенный успех будет поддерживаться почти автоматически. — это и есть высокомерие. И даже если вы столкнулись с надвигающейся угрозой своему основному бизнесу, она не может служить оправданием тому, чтобы перевести его на «автопилот». Или явно выходите из основного бизнеса, или обновляйте его как одержимые, но никогда не пренебрегайте главным маховиком успеха.

Если вы разрываетесь между стремлением сохранить верность тому, что обеспечило вам успех, и страхом перед тем, что будет дальше, задайте себе два вопроса.

1. Столкнется ли в следующие пять—десять лет ваш основной бизнес с неминуемыми трудностями, вызванными силами, которые находятся вне вашего контроля, сохранится ли у вашей компании возможность оставаться лучшей в мире, и притом на прочной экономической основе?

2. Не прошла ли ваша увлеченность основным бизнесом? Если на оба вопроса вы ответите «нет», продолжайте толкать этот маховик с тем же воображением и фанатизмом, как делали это в начале пути. (Конечно, также нужно постоянно экспериментировать с новыми идеями — это и механизм стимулирования прогресса, и страховка на случай неопределенного будущего.)

Это не означает прямолинейной репликации без толики воображения. Совсем наоборот: это должно быть бесконечным творческим обновлением, как Best Buy переходила от концепции I к концепции II, затем к концепции III и так далее. Пример — творчество художников. Пикассо, например, никогда не бросал живопись и скульптуру, не превращался в писателя или банковского служащего; он всю жизнь писал картины, но развивался, четко сменяя при этом творческие фазы — от «голубого периода» к кубизму, затем к сюрреализму — в рамках своей основной деятельности. Бетховен не «изобретал» себя заново, отказавшись от музыки в пользу поэзии или живописи; он оставался в первую очередь композитором. И при этом не ограничивался простым переписыванием своей Третьей симфонии девять раз подряд.

Путая «что» и «почему»

Как художник стремится одновременно и не снизить высочайший уровень работ, и сохранить способность творить, великие компании поощряют продуктивное противостояние изменчивости и постоянства. С одной стороны, они придерживаются принципов, благодаря которым изначально добились успеха, с другой стороны, постоянно меняются, модифицируя свои подходы при помощи творческих усовершенствований и разумной адаптации к жизни. Best Buy поняла это лучше Circuit City, продолжая видоизменять свои гипермаркеты, хотя и в соответствии с первоначальной идеей, благодаря которой достигла успеха (покупателям действительно нравится, когда множество товаров различных марок продается по низким ценам в привычной и располагающей обстановке). Когда компания не в состоянии осознать различие между тактическими средствами и непреходящими принципами своего успеха, ошибочно цепляясь за эти средства, она обрекает себя на неудачу.

В 1957 году, находясь на смертном одре, Джордж Хартфорд подозвал своего давнего преданного помощника Ральфа Бергера и дал ему завет: «Заботься о компании»³¹. Братья Хартфорды (Джон и Джордж) посвятили свои жизни развитию Great Atlantic & Pacific Tea Company (A&P), которую получили в наследство от отца. Бергер, которому самому тогда было почти семьдесят лет и который к тому моменту много лет был главным доверенным лицом Хартфорда, торжественно пообещал хранить и защищать его наследие с религиозным рвением. Он примерил на себя властные полномочия братьев Хартфордов, и не только в фигуральном смысле — если верить книге Уильяма Уолша The Rise and Decline of The Great Atlantic & Pacific Tea Company («Взлет и падение Great Atlantic & Pacific Tea Company»). Бергер забрал себе часть одежды Джона Хартфорда со словами: «Джон не захотел бы, чтобы его знаменитые серые костюмы отправились на свалку»³². Изолированный комфортной должностью главы крупнейшей розничной компании мира. Бергер верил, что «забота о компании» означает консервацию ее процедур и методов работы: даже в 1973 году кабинет Джона Хартфорда выглядел точно так же. как два десятка лет назад, вплоть до вешалок для одежды, висевших в том же месте платяного шкафа³³.

В эпоху Бергера высокомерная позиция А&Р, которую можно выразить в словах: «Мы будем сохранять все как есть и останемся успешными, потому что — ну. потому что мы — А&Р», сделала компанию уязвимой перед новыми форматами магазинов, которые развивали такие ее конкуренты как Kroeger. Бергер не задал себе фундаментальный вопрос: «Почему А&Р добилась успеха?» Дело не в конкретных тактике и стратегии, сработавших в прошлом, а в фундаментальных причинах успеха. Компания сохранила своих стареющих покупателей поколения Великой депрессии, но оказалась крайне невосприимчивой к нуждам нового поколения потребителей. Как остроумно отметил один отраслевой аналитик:

" А&Р похожа на владельца похоронного бюро, восклицающего каждый раз при виде катафалка: «Вот уходит еще один клиент!³⁴

Дело здесь не в том, что «они потерпели неудачу, потому что не менялись», — не все так просто. Как мы увидим на более поздних стадиях упадка, компании, меняющиеся постоянно, но без разумной причины, гибнут точно так же, как те, которые не меняются вовсе. В приверженности определенной тактике и стратегии нет изначально ничего плохого (и действительно, у великих компаний можно отметить постоянство в этих вопросах с течением времени), но только если вы понимаете причины выбора этой тактики и стратегии и, следовательно, видите, когда их стоит сохранять, а когда — менять.

Здесь вы можете поинтересоваться: «Как узнать, правильно ли я понимаю причины своего успеха?» Лучшие руководители, действия которых мы изучали, никогда не считали, что окончательно поняли все факторы, обеспечившие их успех. Они чувствовали некоторый иррациональный страх, связанный с тем, что этот успех мог в значительной степени быть вызван везением или стечением обстоятельств. Сравните возможные негативные последствия двух подходов: Подход 1: предположим, вы недооцениваете свой собственный успех («Нам просто могло повезти, или мы оказались в нужном месте в нужное время, или действовали импульсивно, или отсутствовала серьезная конкуренция») и поэтому непрерывно беспокоитесь о том, как стать сильнее и выбрать правильную позицию к тому моменту, Когда удача от вас отвернется. Чем вы рискуете в том случае, если ошибаетесь? Почти ничем: если вы ошибаетесь, то просто благодаря своему рациональному подходу станете намного сильнее.

Подход 2: предположим, вы приписываете успех собственным выдающимся качествам («Мы заслуживаем успеха, потому что мы так хороши, так умны, так изобретательны, так восхитительны!»). Чем вы рискуете, если ошибаетесь? Очень многим: если вы неправы, то будете неприятно удивлены тем, что слишком поздно обнаружите свою уязвимость и окажетесь не подготовленными к испытаниям.

Лучшие корпоративные лидеры из тех, кого мы изучали, словно пытливые ученые, продолжают оставаться студентами в своей области деятельности, неустанно задают вопросы — почему, почему, почему? — и испытывают непреодолимую потребность проникнуть в умы людей, с которыми встречаются. Между человеком знающим («Я все знаю о том, почему это работает, и давайте расскажу об этом вам») и человеком обучающимся — фундаментальная разница. «Знающие люди» могут толкнуть компанию на путь упадка двумя способами. Во-первых, они могут начать принимать определенную тактику в качестве догмы («Мы знаем, что успешны, потому что делаем то-то и то-то, и у нас нет причин сомневаться в этих действиях»), как мы видели в случае с А&Р. Во-вторых, они могут переоценить свои силы, переместившись в другую отрасль или раздувшись до таких масштабов, когда факторы, которые изначально привели их к успеху, перестают работать («Мы настолько успешны, что можем замахнуться на большее: больший рост, резкий скачок, новые достижения»), как мы увидим в следующем примере сравнения двух организаций, одна из которых стала крупнейшей компанией Америки, а другая, ее конкурент, прекратила свое существование.

В конце 1950-х годов у небольшой, никому не известной компании возникла Великая идея: «Дать жителям небольших городов и деревень возможность покупать товары по низким ценам»³⁵. Компания поставила на эту идею и быстро создала себе значительное конкурентное преимущество за счет постоянного применения тактики низких цен на все товары, а не только на определенные торговые позиции-приманки³⁶. Ее проницательный лидер создал атмосферу подлинного сотрудничества с подчиненными, разработал сложную информационную систему и корпоративную культуру, основанную на результатах, при которой менеджерам магазинов уже к пяти утра понедельника были доступны данные сбалансированной системы показателей по итогам закончившейся недели. Компания не только разорила множество лавочек на главных торговых улицах небольших городов, но и научилась побеждать в прямой конкуренции своего главного соперника, Kmart³⁷. Каждый доллар, инвестированный в ее акции в начале 1970-х, к 1985 году вырос бы больше чем на 6000%!³⁸

Так что же это за компания?

Если вы ответили Wal-Mart, то это версия интересная. Но неверная.

Правильный ответ: Ames Department Stores.

В 1958 году Ames начала с той же идеи, которая в итоге сделала известной Wal-Mart, причем за четыре года до того, как Сэм Уолтон открыл свой первый магазин³⁹. За следующие двадцать лет обе компании разогнались настолько, что, казалось, остановить их невозможно — Wal-Mart росла на Среднем Юге, a Ames — на северо-востоке страны. С 1973 по 1986 год доходность акций Ames и Wal-Mart была практически идентичной, причем обе компании опережали рынок более чем в девять раз⁴⁰.

Так где же Ames сейчас, в 2008 году, когда я пишу эти строки?

Умерла. Нет ее. И никогда больше не будет. A Wal-Mart жива-здорова и номер один в списке Fortune-500 с выручкой $379 млрд.

Что произошло? Чем Wal-Mart отличается от Ames?

Ответ во многом лежит в глубокой скромности Сэма Уолтона и его ориентации на обучение. Эти качества иллюстрирует. в частности, такой пример. В конце 1980-х годов группа бразильских инвесторов приобрела сеть магазинов-дискаунтеров в Южной Америке. После покупки они решили, что им стоило бы побольше узнать о торговле по низким ценам, и направили письма десяти CEO крупнейших американских розничных сетей с просьбой встретиться с ними и проконсультировать на предмет того, как лучше управлять их новой компанией. Все адресаты писем или проигнорировали просьбу, или ответили отказом, кроме одного —

Сэма Уолтона⁴¹.

Когда бразильцы вышли из самолета в Бентонвилле, к ним подошел приятный седовласый мужчина и спросил: «Могу чем-то помочь?»

— Да, нам нужен Сэм Уолтон.

— Это я, — произнес мужчина. А затем повел гостей к своему пикапу, в котором они разместились вместе с собакой Сэма по кличке Старый Рой.

Следующие несколько дней Уолтон забрасывал бразильцев вопросами об их стране, о розничной торговле в Латинской Америке и так далее — часто при этом он стоял на кухне у раковины и мыл посуду после ужина. И наконец бразильцы поняли, что в первую очередь именно Уолтон — 49 основатель корпорации, которая, вполне вероятно, первой в мире достигнет оборота в триллион долларов, — жаждал научиться чему-нибудь у них. а не они у него.

Успех Wal-Mart тревожил Уолтона. Выручка компании выросла до сотен миллиардов долларов, а его мучил вопрос, как оставить ей в наследство свою целеустремленность и тягу к постижению нового. Отчасти ответом на вопрос о том, как уберечь компанию от высокомерия, стала ее передача в руки такого же пытливого и умеренного CEO — тихого и скромного Дэвида Гласса. Большинство людей, не имеющих отношения к отрасли розничной торговли, понятия о нем не имели, и именно к этому Гласс и стремился. От Сэма Уолтона он научился тому, что Wal-Mart существует не для возвеличивания руководителей компании — она существует для покупателей. Гласс страстно верил в главное предназначение Wal-Mart (позволить людям среднего достатка покупать больше тех же самых вещей, которые прежде были доступны лишь более обеспеченным) и в необходимость честно следовать к этой цели. И точно так же. как Уолтон, он без устали искал пути ее достижения. Он продолжал принимать на работу отличных сотрудников, строить корпоративную культуру и распространять свою деятельность на новые сферы торговли (от продуктов до электроники), при этом придерживаясь принципов, которые сделали когда-то Wal-Mart великой компанией.

Насколько же у Ames все было иначе! В то время как Уолтон обеспечил мягкую передачу власти в руки человека, который вырос в компании, глубоко понимал факторы, обеспечившие Wal-Mart успех, и до кончиков волос являлся воплощением ее культуры, CEO Ames Херб Ойлман сделал своим преемником человека, не имевшего отношения к компании, лидера, обладавшего собственным видением, который серьезно перестроил бизнес⁴². Wal-Mart поощряла почти религиозный фанатизм в отношении своих ключевых ценностей, цели и корпоративной культуры, Ames в погоне за быстрым ростом прыжком достигла стадии 2 «неконтролируемое стремление к большему⁷, которую мы рассмотрим далее.

ПРИЗНАКИ СТАДИИ I　

В конце описания каждой из первых четырех стадий упадка я делаю короткое обобщение, перечисляя несколько характерных для них признаков. Не все эти признаки проявляются в каждом конкретном случае, и наличие того или иного признака не обязательно означает, что вы имеете дело с упадком, оно лишь говорит о возросшей вероятности того, что вы оказались на соответствующей стадии. Этот список вы можете использовать для самодиагностики. О некоторых из перечисленных в нем признаков почти или совсем ничего не было сказано выше по той простой причине, что они говорят сами за себя.　

* УСПЕХ КАК САМО СОБОЙ РАЗУМЕЮЩЕЕСЯ, ЗАНОСЧИВОСГЬ: успех воспринимается заслуженным, а не случайным, мимолетным или достигнутым чему- либо вопреки; люди начинают верить, что успех — независимая данность, он не связан с тем, что будет или не будет предпринимать компания.

• ПРЕНЕБРЕЖЕНИЕ ОСНОВНЫМ БИЗНЕСОМ: отвлекаемые внешними угрозами, рискованными проектами и возможностями, лидеры пренебрегают основным бизнесом и неспособны обновлять его с тем же творческим пылом, который когда-то привел компанию к успеху.

• «ЧТО» ВМЕСТО «ПОЧЕМУ»: риторика успеха («Мы успешны потому, что делаем то-то и то-то») подменяет понимание и видение («Мы успешны потому, что понимаем, почему делаем то-то и то-то и при каких условиях это перестанет работать»).

• ОТКАЗ ОТ ОРИЕНТАЦИИ НА ОБУЧЕНИЕ: руководители перестают проявлять любопытство и больше не стремятся к обучению — а ведь именно эти черты отличают поистине великих людей, которые независимо от достигнутого ими уровня продолжают учиться так же упорно, как и в самом начале своей карьеры.

• ПРИУМЕНЬШЕНИЕ РОЛИ ВЕЗЕНИЯ: вместо того чтобы признать большую роль удачи и благоприятных событий, люди начинают исходить из того, что их успех в основном связан с превосходными качествами компании и ее руководства.

Стадия 2: неконтролируемое стремление к большему

* Самые великие из лидеров никогда не путали рост и величие. «Большой» не означает «великий», а «великий» — не обязательно большой.

Джим Коллинз

В 1988 году Ames приобрела сеть универсальных магазинов Zayre и объявила о планах удвоиться всего лишь за год⁴³. Но вы не можете сделать 0,2, 0,5 или 0,7 поглощения. Это бинарное решение. Вы или проводите поглощение, или нет — ноль или один. И если поглощение оказалось неудачным, отменить его нельзя. Крупное слияние или поглощение, которое не соответствует вашим ключевым ценностям, подрывает вашу корпоративную культуру, идет вразрез с тем, что сделало вас лучшим в мире, или лишено экономической логики — крупные приобретения компаний, предпринятые скорее из бравады, чем благодаря проницательности и пониманию ситуации, могут толкнуть вас в пропасть.

В случае с Ames поглощение Zayre в один миг разрушило то, что создавалось на протяжении трех десятилетий. В то время как Wal-Mart продолжала фокусироваться на небольших городках и деревнях, прежде чем эволюционировать и начать миграцию в более густонаселенные районы страны, приобретение Zayre стало революцией, за одну ночь превратившей компанию в крупного городского игрока. В то время как стратегия Wal-Mart — каждый день предлагать низкие цены на все товары — сохранялась, Ames после покупки Zayre свою резко сменила, сделав упор на специальные предложения и скидки на отдельные марки. С 1986 по 1989 год выручка Ames более чем удвоилась, но рост по большей части не соответствовал стратегическому видению, которое когда-то сделало компанию великой. Совокупное падение ее акций за период с 1986 по 1992 год составило более 98%, и наконец компания объявила о своей несостоятельности⁴⁴. Ames удалось выйти из процедуры банкротства, но она не смогла снова набрать обороты и была ликвидирована в 2002 году⁴³. Тем временем Wal-Mart продолжала свое победное шествие по Соединенным Штатам — шаг за шагом, магазин за магазином, регион за регионом, — пока не достигла Северо-Востока и не убила конкурента при помощи той же самой бизнес-модели, пионером которой и была когда-то сама Ames⁴⁶.

Переоценка своих сил, а не самоуспокоенность

Мы предполагали, что большинство компаний переставали быть великими из-за самоуспокоенности — не стимулировали инновации, не инициировали энергичных действий, не проводили изменения, просто ленились — и наблюдали, как жизнь проходит мимо. Эта теория правдоподобна, но у нее есть один изъян: она не согласуется с нашими данными. Конечно, любая компания, которая становится са-моуспокоенной и отказывается меняться или заниматься инновациями, в итоге погибнет. Однако — и это удивительно — компании, которые мы анализировали, не проявляли признаков самоуспокоенности накануне своего падения. Наоборот: их гибель скорее можно объяснить переоценкой своих сил.

Влияние самоуспокоенности явно заметно только в одном случае — это А&Р. (Компания следовала модели Высокомерие -> Самоуспокоенность -> Отрицание -> Попытки спастись.) Во всех остальных случаях стадия 2 характеризовалась бурными всплесками энергии, подхлестываемой амбициями, креативностью, агрессивностью и/или страхом. (Свидетельства этого приведены в приложении 4а.) Во время этой стадии компании также занимались значительными инновациями, что опровергало гипотезу, согласно которой упадку великих непременно предшествует снижение инно-вацонной активности. Лишь в трех случаях из одиннадцати мы обнаружили подтверждения того, что компании не проводили инновации на ранних стадиях спада (А&Р, Scott Paper и Zenith). Motorola за период с 1991 по 1995 год увеличила количество патентов с 613 до 1016 и заявила о своей патентной активности: «Мы — номер три в США»⁴⁷. Merck с 1996 по 2002 год запатентовала 1933 новых химических соединения (лучший результат в отрасли, на 400 единиц больше, чем компания, занявшая второе место), а ведь в этот период она уже катилась к упадку¹⁸. В 1999 году HP запустила программу под лозунгом «Изобретай!» и за два года почти удвоила количество запатентованных приложений, притом что уже пикировала в четвертую стадию упадка⁴⁹.

Или страшный пример гибели Rubbermaid. В начале 1990-х годов два руководителя компании побывали в отделе древностей Британского музея. По словам одного из них, сказанных в интервью Fortune, древние египтяне «использовали множество кухонных принадлежностей и некоторые из них были очень красивыми», дизайн их так понравился руководителям компании, что они вышли из музея с одиннадцатью идеями новых товаров. «У египтян были отличные находки в области хранения продуктов, — вторит другой, — они использовали небольшие ручки для того, чтобы открывать деревянные крышки сосудов для жидкости»⁵⁰.

Может показаться, что одиннадцать идей в результате одного визита в Британский музей — это довольно много, но не для компании Rubbermaid которая ставила себе цель каждый день выводить на рынок новый продукт — семь дней в неделю, 365 дней в году — и каждые двенадцать—восемнадцать месяцев создавать новую товарную категорию⁵¹. «Наше видение заключается в том, чтобы расти». — говорится в заявлении CEO Rubbermaid в 1994 году, перечисляющем цели «скачкообразного роста». Рост должен был быть обеспечен множеством составляющих — новыми рынками, новыми приобретениями, новыми географическими регионами, новыми технологиями, новыми совместными предприятиями и, помимо прочего, выпуском сотен новых товаров ежегодно. «Оценка “отлично” в области инноваций». — так писал журнал Fortune о восхождении Rubbermaid к первому месту в списке «Самые достойные восхищения компании США», обошедшей по инновациям ЗМ, Apple и Intel⁵².

Измученная выводом на рынок почти тысячи новых товаров в течение всего трех лет, попавшая между молотом почти удвоившихся за восемнадцать месяцев затрат на сырье и наковальней собственных амбициозных целей по темпам роста, Rubbermaid оказалась на краю пропасти, не справляясь с простейшими задачами вроде контроля издержек и своевременного выполнения заказов на поставку ⁵³. С 1994 по 1998 год компания настолько быстро проскочила все стадии упадка, что это может напугать каждого, кто добивался заслуженного успеха. В четвертом квартале 1995 года Rubbermaid сообщила о первых убытках зa десять лет. Компания отказалась почти от 6000 видов товаров, закрыла девять заводов и сократила 1170 сотрудников. Также было проведено одно из крупнейших в истории компании поглощений, изменена система стимулирующих выплат и инициирована радикальная переориентация маркетинговых усилий на Интернет — считалось, что эти меры приведут к «ренессансу» Rubbermaid⁵⁴. Однако компания продолжала работать с перебоями, втянулась во вторую (меньше чем за два года) крупную реструктуризацию и 21 октября 1998 года была продана Newell Corporation, навсегда лишившись шанса снова стать великой ⁵⁵. Как слишком поздно поняли в Rubbermaid, инновации могут подпитывать рост — но безудержные инновации и рост, постоянно размывающий тактическое превосходство, способны точно так же легко столкнуть компанию вниз, к последней стадии упадка.

Возникает вопрос: почему же мы инстинктивно называем основной причиной упадка самоуспокоенность и недостаток инноваций, несмотря на то что имеются свидетельства обратного? У меня есть два ответа. Во-первых, тот, кто создает великие компании, изначально на каком-то генетическом уровне имеет драйв, страсть, энергию и неутолимую жажду прогресса; если же посмотреть на компании, не ставшие великими, дела у которых идут ни шатко ни валко, то мы увидим совершенно иную картину. Во-вторых, возможно, люди хотели бы приписать неудачи других тем чертам характера, которые отсутствуют у них самих, чтобы отмести пугающую возможность того, что и они сами могут стать такими же уязвимыми.

"Другие потерпели крах, потому что стали ленивыми и самоуспокоенными, но поскольку я работаю невероятно много и готов меняться, внедрять инновации и увлеченно вести за собой остальных, то, понятно, у меня таких недостатков нет. Я защищен. Со мной этого не случится!

Но, конечно же, катастрофический упадок может стать уделом увлеченных, энергичных, трудолюбивых и креативных людей. Вряд ли кто-то станет утверждать, что финансовая буря на Уолл-стрит в 2008 году была вызвана недостатком драйва и амбиций, скорее, наоборот — роковую роль сыграли слишком высокий риск, слишком большой финансовый рычаг, обилие новых финансовых инструментов, слишком агрессивное приспособленчество, слишком бурный рост.

Одержимость ростом

В 1995 году в своем ежегодном письме акционерам председатель совета директоров и CEO Merck Рэй Джилмар-тин озвучил цель номер один: стать самой быстрорастущей компанией. Не рентабельность, не революционные лекарственные препараты, не научные достижения, не передовые исследования и разработки, не производительность (хотя Джилмартин и подчеркивал их важность для стратегии Merck) — всего лишь одна доминирующая цель: рост. В следующие семь лет стремление Merck к росту явно сохранялось. В первой строке письма председателя совета директоров, опубликованного в 2000 году, говорилось просто: «Компания Merck полностью сфокусирована на росте».

Факты свидетельствуют о том. что демонстративное стремление Merck добиться резкого роста выглядело довольно странным. Пять препаратов компании, обеспечивавших выручку почти $5 млрд, в начале 2000-х годов должны были потерять патентную защиту в США⁵⁶. Набирающие в отрасли все больший вес непатентованные лекарственные средства, которые имитируют их патентованные аналоги, непременно урезали бы возможности Merck по установлению ценообразования, лишив компанию миллиардов долларов выручки, обеспечивающей наибольшую рентабельность. Кроме того, база выручки, относительно которой Джилмартину нужно было показать рост, была значительно больше, чем при его предшественнике Рое Ваджелосе. Одно дело — разработать достаточно много лекарств для того, чтобы расти с уровня примерно $5 млрд, что сделал Ваджелос в конце 1980-х годов, и совершенно другое — разработать столько лекарств, чтобы подпитывать такой же или более быстрый рост с уровня в S25 млрд. с чем столкнулся Джилмартин в конце 1990-х годов. И компании вроде Merck, полагавшейся в основном на научные исследования, обеспечивать рост было все труднее и труднее; в соответствии с данными Гарвардской бизнес-школы, шансы того, что любая новая молекула принесет прибыль, были равны примерно 1 к 15000 ⁵⁷.

«Но если Джилмартин и обеспокоен, то не показывает этого», — писал журнал BusinessWeek в 1998 году.⁵⁸ Но почему Merck была так уверена в своих перспективах? Отчасти ответ содержится во втором абзаце обращения председателя совета директоров из годового отчета за 1998 год: препарат Vioxx⁵⁹. В 1999 году компания получила одобрение Управления по контролю за пищевыми продуктами и медикаментами США и выпустила на рынок Vioxx, продвигая его в качестве потенциального хита продаж, и даже обложку годового отчета украсила лозунгом «Vioxx: наш самый быстрый и самый лучший стартап»⁶⁰.

В марте 2000 года предварительные результаты исследования более чем восьми тысяч больных ревматоидным артритом подтвердили мощное конкурентное преимущество Vioxx как болеутоляющего средства с менее выраженными побочными эффектами, влияющими на желудок, чем популярное болеутоляющее напроксен. Но это же исследование привело к появлению серьезных вопросов относительно безопасности Vioxx (правда, не дав на них окончательных ответов) — было отмечено, что те, кто принимал напроксен, сталкивались с меньшим риском «сердечно-сосудистых тромботических явлений» (иными словами, сердечных приступов и приступов стенокардии), чем группа пациентов, принимавших Vioxx⁶¹. Поскольку структура исследования не предполагала наличия контрольной группы пациентов, принимающих плацебо, его результаты можно было интерпретировать множеством разных способов: напроксен снижает риск сердечно-сосудистых заболеваний, Vioxx повышает риск сердечно-сосудистых заболеваний или и то и другое. Напроксен, как и аспирин, обладает тем, что ученые называют «кардиозащитным» эффектом, и в Merck пришли к заключению, что различия в частоте сердечнососудистых тромботических явлений были, «скорее всего, связаны с этим эффектом напроксена»⁶².

К 2002 году продажи Vioxx поднялись до $2,5 млрд, а к 2004 году он упоминался более чем в ста миллионах рецептов в США, в том числе в рецепте для жены Джилмартина⁶³. Тем временем независимые эксперты продолжали критиковать Vioxx⁶⁴. Merck ответила на критику результатами внутреннего исследования более чем двадцати восьми тысяч пациентов, которые не подтвердили повышенного риска сердечно-сосудистых заболеваний для людей, принимавших это средство⁶⁵.

Затем, в середине сентября 2004 года, в группу мониторинга безопасности, которая была сформирована в рамках исследования способности Vioxx предотвращать образование полипов в толстой кишке, курьер Federal Express доставил конверт с тревожными цифрами. По словам Брука Мастерса и Марка Кауфмана, которые написали об этой истории статью для Washington Post, члены группы мониторинга несколько дней очень внимательно изучали полученные данные и не могли не сделать пугающего заключения, позднее в сжатом виде сформулированного в годовом отчете Merck: в группе пациентов, принимавших Vioxx. начиная с 18-го месяца приема препарата наблюдался повышенный риск подтвержденных сердечно-сосудистых явлений по сравнению с контрольной группой пациентов, принимавших плацебо⁶⁶. Совет, управлявший исследованием, решил прекратить его, что повергло компанию в шок⁶⁷. «Это было совершенно неожиданно. — заявил Джилмартин в интервью Boston Globe, узнав об этом решении. — я был ошарашен»⁶⁸. К его чести, Джилмартин принял ясное и недвусмысленное решение: 30 сентября, спустя неделю после появления новых данных. Merck добровольно отозвала Vioxx с рынка. Акции компании рухнули с $45 до $33, то есть рыночная капитализация всего за день снизилась более чем на $25 млрд. а в начале ноября акционеры потеряли еще $15 млрд. когда акции опустились ниже $26 — всего за шесть недель испарились $40 млрд рыночной капитализации⁶⁹.

В то время, когда я пишу эти строки, перспективы Vioxx — в судах, на рынке, для инвесторов, медицинского и научного сообщества, для широкой публики — остаются неясными. Я не хочу сказать, что руководители Merck были негодяями, стремившимися получить прибыль ценой жизней пациентов, или же, наоборот, что они — герои, отважно отозвавшие с рынка высокоприбыльный препарат, хотя их никто об этом не просил. Я также не считаю, что компания совершила ошибку, продвигая на рынок этот «хит»: Merck продвигала хит за хитом десятилетия подряд, часто с огромным успехом и большой пользой для пациентов. Скорее, речь идет о том, что Merck взяла на себя обязательства обеспечить столь быстрый рост, что Vioxx был обязан стать хитом — если бы препарат не оправдал возложенных на него надежд, компания расценивала бы это как необъяснимую неудачу.

Если бы Merck постоянно не выполняла свои обязательства и давала меньше, чем обещала, возможно, мы не писали бы об эффектном крахе компании. Но в этом-то и заключается проблема: высокомерие приводит к появлению все более и более дерзких притязаний. И однажды, слишком завысив ожидания, вы срываетесь и падаете. Это больно.

Стремление Merck к росту постепенно размыло мощь, движимую целесообразностью философии, которая когда-то сделала компанию великой. В 1950 году Джордж Мерк II провозгласил провидческую бизнес-цель:

" Мы постараемся никогда не забыть о том, что занимаемся медициной для людей, а не для прибыли. Прибыль — лишь следствие, и если мы не забудем об этом, то она непременно будет⁷⁰.

Не то чтобы Merck отказалась от этой своей основной цели (на самом деле именно ею был движим Джилмартин, когда отзывал с рынка Vioxx), скорее, ей была отведена второстепенная роль; ставка была сделана на рост, а не на фундаментальную движущую силу компании.

Все три компании из книги «Построенные навечно», которые пришли в упадок к моменту проведения этого исследования, — Merck, Motorola и HP — нанесли себе ущерб стремлением к неумеренному росту. Их основатели строили бизнес, опираясь на благородные цели, отличающиеся от простой идеи зарабатывать деньги. Джордж

Мерк II страстно желал улучшать жизнь и здоровье людей. Пол Гэлвин был одержим идеей постоянного обновления за счет высвобождения творческого потенциала сотрудников. Билл Хыолетт и Дэвид Паккард верили, что HP существует для того, чтобы вносить свой вклад в технический прогресс и прибыль должна служить лишь средством и мерилом достижения этой цели. Джордж Мерк II, Пол Гэлвин, Билл Хыолетт и Дэвид Паккард считали рост бизнеса не целью, а результатом, неизбежным итогом стремления к своей главной цели. Более поздние поколения забыли об этом правиле. На самом деле они перевернули его с ног на голову.

Публичные компании сталкиваются с непрекращающим-ся прессингом со стороны рынка капитала, побуждающего их расти как можно быстрее, и мы не можем отрицать этот факт. Но при этом во всех наших исследованиях мы сталкиваемся с тем, что всякий, кто сопротивляется давлению и не поддается соблазну неустойчивого краткосрочного роста, добивается лучших долгосрочных результатов даже в соответствии с принятыми на самой Уолл-стрит критериями успеха, а именно с точки зрения кумулятивной доходности для инвесторов. Те. кто построил великие компании, проанализированные в нашем исследовании, проводили различие между стоимостью и ценой акций, между акционерами и спекулянтами и сознавали, что их ответственность заключается в построении стоимости для акционеров, а не в раздувании цен для спекулянтов.

Самые великие из лидеров компаний стремились к росту — росту эффективности, влияния, творческого потенциала, человеческого капитала, — но не желали роста, который подрывает долгосрочную стоимость. И уж точно они не путали рост и величие. «Большой» не означает «великий а «великий» — не обязательно «большой».

Нарушение «закона Паккарда»

Поясню, что проблемы стадии 2 вызваны не ростом perse, а неконтролируемым, иррациональным стремлением к большему. Хотя история Merck ярко демонстрирует опасность одержимости ростом, можно заметить характерное для стадии 2 поведение и во множестве других форм. Иррациональность — это судорожные метания в сторону того, что вас на самом деле не увлекает. Иррациональность — это действия, не согласующиеся с вашими ключевыми ценностями. Иррациональность — это серьезные вложения в новые области, где у вас меньше возможностей, чем у ваших конкурентов. Иррациональность — это бросаться очертя голову в деятельность, которая не соответствует вашим экономическим возможностям и имеющимся ресурсам. Пристрастие к росту — это тоже иррациональность, равно как и пренебрежение основным бизнесом во имя нового рискованного проекта. Использование компании в качестве инструмента для того, чтобы стать успешным человеком, получив больше богатства, больше славы, больше власти за счет долгосрочного успеха бизнеса, — это иррациональность. Предательство своих ценностей или потеря из виду главной цели в погоне за ростом и экспансией — это иррациональность.

Одним из наиболее разрушительных проявлений стадии 2 является нарушение «закона Паккарда». (Мы назвали его так в честь сооснователя HP Дэвида Паккарда, так как этот закон появился благодаря мысли Паккарда о том, что великая компания погибнет скорее из-за неспособности «переварить» слишком много возможностей, чем из-за «истощения» в результате их отсутствия⁷¹. По иронии судьбы, как мы увидим позже, когда перейдем к стадии 4, HP сама нарушила «закон Паккарда».) «Закон Паккарда» заключается в том, что ни одна компания не может наращивать выручку быстрее, чем способна привлекать необходимое количество специалистов для обеспечения этого роста, и при этом оставаться великой компанией. Хотя мы уже обсуждали «закон Паккарда» в одной из наших предыдущих книг, более глубоко мы поняли его, посмотрев сквозь призму упадка компаний: если великая компания стабильно наращивает выручку быстрее, чем свои возможности по привлечению достаточного количества правильных людей для обеспечения этого роста, она обречена не просто на стагнацию — она обречена на упадок.

Успех любой компании зависит в первую очередь от наличия способных управлять собой и мотивировать себя сотрудников — это ингредиент № 1 культуры ответственности, — а вовсе не от наличия жестких правил и бюрократии. Я исхожу из прямо противоположного. Если у вас правильные сотрудники, принимающие на себя ответственность, вам не нужно много бесчувственных правил и бессмысленной бюрократии! (Краткий анализ наличия правильных людей на ключевых позициях вы найдете в приложении 5.)

Но на стадии 2 компании могут попасть в порочный круг. Вы нарушаете «закон Паккарда» и начинаете ставить на ключевые позиции неправильных сотрудников, а чтобы компенсировать их профнепригодность, разрабатываете и утверждаете бюрократические процедуры; это, в свою очередь, отталкивает правильных сотрудников (поскольку они недовольны бюрократией, терпеть не могут работать с менее компетентными коллегами или и то и другое); это приводит к усилению бюрократии для компенсации увеличения количества неправильных сотрудников, в результате чего уходит еще больше сотрудников правильных — и вот уже культура бюрократической посредственности заменяет культуру, основанную на самодисциплине и совершенстве! Когда бюрократические правила вымывают этику свободы и ответственности из каркаса ключевых ценностей и высочайших стандартов, вы оказываетесь зараженными вирусом посредственности.

Если бы я хотел выделить один главный признак, который мог бы служить сигналом тревоги, это была бы уменьшающаяся доля ключевых позиций, занятых правильными сотрудниками. В любое время дня и ночи 365 дней в году вы должны быть в состоянии ответить на вопросы: какие позиции в вашей компании являются ключевыми: о какой их доле вы можете с уверенностью сказать, что она занята правильными сотрудниками: каковы ваши планы по увеличению этого количества: что вы намерены делать, если кто-то из правильных сотрудников покинет ключевую позицию?

Одно заметное различие между неправильными и правильными сотрудниками заключается в том, что первые считают, что «имеют работу», в то время как последние полагают, что «принимают ответственность». Каждый человек на ключевой позиции должен быть способен ответить на вопрос «Что вы делаете?» не названием своей должности, а объяснением, за что он несет личную ответственность. «Я — единственный человек, отвечающий за х и у. Когда я оглядываюсь по сторонам, то других ответственных не вижу. И я принимаю на себя эту ответственность». Когда в нашу исследовательскую лабораторию приходят руководители компаний, я иногда начинаю разговор с просьбы представиться, но не называть свои должности, а описать границы своей ответственности. Для некоторых это не составляет труда, но те, кто потерял (или еще не создал) культуры, основанной на самодисциплине сотрудников, находят мой вопрос ужасно сложным.

Когда Bank of America рос и становился великой компанией, ответственность за серьезные решения в отношении выдачи кредитов лежала непосредственно на плечах кредитных менеджеров, рассредоточенных по всей Калифорнии; чтобы найти ответственного за состояние своего кредитного портфеля, кредитному менеджеру в Модесто, Стоктоне или Анахайме достаточно было посмотреть в зеркало. Однако к тому моменту, когда начался упадок Bank of America, эта концепция ответственности была подорвана наличием примерно сотни кредитных комитетов, которым для принятия решений требовалось аж пятнадцать подписей. Кто тот единственный человек, который отвечает за решение по кредиту? Если я провел заявление о выдаче кредита через десяток комитетов и получил пятнадцать подписей, видимо, это не моя вина, если выданный кредит превратится в безнадежную задолженность? Ответственность несет кто-то другой — система! Посредственный кредитный менеджер может спрятаться за бюрократию, а обладающих самодисциплиной сотрудников будет все больше угнетать положение дел, при котором созданная система компенсирует некомпетентность их коллег. Как заявил в то время один из руководителей

Bank of America, «одной из главных трагедий этой компании стала потеря множества хороших молодых людей из-за того, что мы не были меритократией»⁷².

В ходе наших исследований мы обнаружили, что, когда собирается команда исключительных лидеров и принимает ряд хорошо подготовленных решений, компания демонстрирует резкий скачок эффективности. Удастся ли ей сохранить высокие результаты, зависит в первую очередь от того, продолжат ли ею руководить правильные менеджеры, и здесь мы переходим к последнему разделу рассматриваемой стадии.

Проблема преемственности власти

15 марта 44 года до н. э. в театре Помпея истек кровью Гай Юлий Цезарь, которому заговорщики нанесли 23 колотые раны. В завещании Цезарь назвал наследником своего внучатого племянника Октавиана. В то время Октавиану было всего восемнадцать, и по сравнению с давними соратниками Цезаря Марком Антонием и Клеопатрой (матерью сына Цезаря) он выглядел слабым игроком, не представлявшим опасности для врагов Гая Юлия. Но уже в 42 году до н. э. Октавиан уничтожил их, оказавшись способным учеником в академии власти. Он собрал легионы преданных Цезарю солдат в «частную» армию, а затем пошел наперекор Марку Антонию и Клеопатре. Одновременно с этим Октавиан легитимизировал свою власть в глазах Сената, искусно отвергая почести, которые могли показаться противоречащими римским традициям, не отказываясь лишь от властных полномочий — разве что протестуя для вида, — которыми наделял его сенат. За двадцать лет шаг за шагом Октавиан превратился в первого императора Рима, известного под именем Август. Он правил империей более сорока лет.

В своей чудесной книге Emperors of Rome («Императоры Рима») профессор Гаррет Фейган описывает Августа как одного из наиболее эффективных государственных деятелей в истории человечества. Он объединил Рим и прекратил гражданские войны, которые разрывали республику на части⁷³. Он перестроил систему управления, установил мир, расширил границы империи и повысил уровень благосостояния ее граждан. Он избегал вычурности, жил в сравнительно скромном дворце и проявлял необычайную гениальность в деле политического маневрирования, достигая своих целей в основном за счет «советов», а не путем применения формальной юридической или военной власти.

Но Август не смог решить хроническую проблему, которая очень сильно навредила империи в последующие века, — преемственность власти. После Августа Рим переходил из рук в руки между компетентными лидерами и деспотичными, даже полубезумными тиранами вроде Калигулы или Нерона. И хотя падение Римской империи нельзя объяснить исключительно проблемой преемственности власти, Август не смог создать механизм, который обеспечивал бы эффективную передачу власти новым поколениям выдающихся лидеров.

Руководители, которые не могут обеспечить преемственность власти, направляют свои компании на путь упадка. Иногда они слишком долго ждут, иногда вовсе не думают о преемнике, иногда им не везет и выбранный ими преемник покидает компанию или умирает, иногда они сознательно стремятся к неудаче своего последователя, а порой просто делают опрометчивый и неверный выбор. Но в любом случае один из наиболее заметных признаков надвигающегося упадка — это переход власти в руки лидеров, которые не способны соответствовать предшественнику и/или не готовы делать то, что должно быть сделано для того, чтобы компания оставалась великой.

Во всех проанализированных нами случаях упадка, кроме одного (этим исключением была Circuit City), мы наблюдали признаки проблем с преемственностью власти в конце второй стадии. Как минимум в одной из утративших величие компаний мы наблюдали следующие проблемы.

~ Деспотичный лидер не готовит сильного преемника (или отталкивает от себя сильных кандидатов в преемники), тем самым создавая вакуум власти в момент своего ухода.

~ Способный руководитель неожиданно умирает или покидает компанию, не оставив после себя достойного заместителя, который мог бы сразу занять его место.

~ Сильный кандидат в преемники отказывается от возможности стать руководителем.

~ Сильный кандидат в преемники неожиданно покидает компанию.

~ Совет директоров резко делится на сторонников и противников назначения нового лидера, создавая наверху корпоративной иерархии противостояние «мы» и «они».

~ Лидеры остаются у власти как можно дольше, а затем передают компанию в руки руководителей, которые опоздали с развитием своей карьеры и считают нужным оставить все как есть.

~ Семейный подход в монархическом стиле ставит членов семьи выше «чужаков» независимо от того, кто из них обладает лучшими лидерскими качествами.

~ Совет директоров назначает руководителя со стороны, но тот не разделяет ключевые ценности компании и отторгается ею, словно вирус.

~ Компания хронически неспособна подобрать правильного руководителя.

Из того, с чем мы столкнулись при подготовке книги, можно сделать вывод, что переоценка своих возможностей на второй стадии начинает нарастать после ухода из компании выдающегося лидера. Возможно, тот, кто становится у руля после него, чувствует дополнительный прессинг и считает, что должен быть сильным, агрессивным и обладать ясным видением, чтобы соответствовать предполагаемым ожиданиям предшественника или иррациональным запросам фондового рынка, в результате этого вторая стадия только углубляется. Или. возможно, выдающиеся лидеры выбирают менее способных преемников в бессознательном (а возможно, даже в сознательном) стремлении выиграть на их фоне. Но какими бы ни были исходные причины, когда компании на второй стадии переоценивают свои силы и плохо организуют передачу власти, они. как правило, быстро двигаются к третьей стадии и далее.

Во время проведения исследования я скептически относился к проблеме лидерства, видя свидетельства того, что компании со сложной структурой становились великими в результате усилий более чем одного исключительного индивидуума. Лучшие руководители из тех, которых мы наблюдали, были достаточно умны для того, чтобы не считать себя столь уж значительными, и признавали необходимость создания управленческой команды и развития корпоративной культуры, основанной на ключевых ценностях, которые не зависят от одного лидера. Но в случае упадка компаний мы видим более выпуклую роль человека, обладающего властью, и эта роль не самая благовидная. Поэтому, несмотря на то что я остаюсь скептиком в вопросе лидерства, эти свидетельства приводят меня к отрезвляющему заключению: как правило, даже выдающийся лидер не может в одиночку обеспечить устойчивость великой компании, зато плохой руководитель, наделенный властными полномочиями, способен практически в одиночку разрушить ее.

ПРИЗНАКИ СТАДИИ 2

• НЕОБОСНОВАННОЕ СТРЕМЛЕНИЕ К РОСТУ, ПОДМЕНА «ВЕЛИКОГО» «БОЛЬШИМ»: успех усиливает прессинг и вынуждает к дальнейшему росту, образуя замкнутый круг ожиданий; это увеличивает напряжение сотрудников и всех структур до точки разрыва; компания, не способная обеспечивать постоянное тактическое превосходство, оказывается на краю пропасти.

• ИРРАЦИОНАЛЬНЫЕ БЕСПОРЯДОЧНЫЕ МЕТАНИЯ: компания делает резкие движения, которые не проходят ни один из следующих тестов: 1. Способны ли они увлечь людей и отвечают ли ключевым ценностям компании? 2. Может ли компания стать лучшей в мире в этих видах деятельности или в этих областях? 3. Помогут ли эти виды деятельности развивать экономику или ресурсы компании?

• СНИЖАЮЩАЯСЯ ДОЛЯ ПРАВИЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ НА КЛЮЧЕВЫХ ПОЗИЦИЯХ: доля правильных сотрудников на ключевых позициях снижается из-за ухода таких сотрудников и/или из-за того, что компания переросла свои возможности находить достаточно людей для обеспечения роста при сохранении качества (то есть нарушила «закон Паккарда»).

• ЛЕГКИЕ ДЕНЬГИ ПОДРЫВАЮТ КОНТРОЛЬ ИЗДЕРЖЕК: компания реагирует на рост издержек повышением цен и выручки, вместо того чтобы повышать ответственность.

• БЮРОКРАТИЯ ПОДРЫВАЕТ ДИСЦИПЛИНУ: система бюрократических правил подрывает этику свободы и ответственности, которая характерна для корпоративной культуры, основанной на самодисциплине; сотрудники все больше думают в терминах «работы», а не «ответственности».

• ПРОБЛЕМЫ С ПРЕЕМСТВЕННОСТЬЮ ВЛАСТИ: компания испытывает трудности при передаче властных полномочий из-за плохого планирования этой процедуры, в результате неспособности вырастить лидера, из-за политических распрей, невезения или необдуманного выбора преемников.

• ЛИЧНЫЕ ИНТЕРЕСЫ ОКАЗЫВАЮТСЯ ПРЕВЫШЕ ИНТЕРЕСОВ КОМПАНИИ: руководители оттягивают все больше ресурсов на себя или на своих приближенных — больше денег, привилегий, славы, заслуг, — стремясь как можно больше повысить свою капитализацию в краткосрочной перспективе, вместо того чтобы в первую очередь инвестировать в создание великой компании на десятки лет вперед.

Стадия 3: отрицание риска и опасности

* Великие компании играют по-крупному, но избегают делать ставки, которые могут привести к пробоинам ниже ватерлинии.

Джим Коллинз

В 1985 году один из инженеров компании Motorola отдыхал на Багамах. Его жена попыталась связаться со своими клиентами по сотовому телефону (те лишь недавно появились на рынке), но безуспешно. Так возникла идея: почему бы не создать сеть спутников, которые могли бы гарантировать возможность сделать звонок из любой точки Земли? Возможно, вы читали о гибели на Эвересте новозеландского альпиниста Роба Холла в 1996 году и о том, как он, замерзая на высоте 8400 метров, прощался с женой, которая находилась в тысячах миль от него. Его прощальные слова — «Спокойной ночи, любимая. Пожалуйста, не беспокойся обо мне» — облетели весь мир. Если бы не было спутниковых телефонов, Холл не мог бы в последний раз поговорить с близким человеком. Motorola предугадала появление возможности связаться по телефону из любого уголка планеты, запустив смелый проект, который получил название Iridium⁷⁴.

CEO Motorola второго поколения Роберт Гэлвин старательно избегал резких необоснованных движений, предпочитая им серию тщательно спланированных и проверенных на практике эволюционных шагов, когда небольшое начинание превращается в новое крупное направление, заменяющее старое крупное направление, в непрерывном цикле обновления. Гэлвин считал Iridium небольшим экспериментом, который в случае удачи мог превратиться в очень перспективное дело. В конце 1990 года он финансировал «посевную» стадию проекта по изготовлению прототипа низкоорбитальной спутниковой группировки. В 1991 году проект Iridium был выделен в отдельную компанию, в которой основным акционером оставалась Motorola. К 1996 году она инвестировала в проект $537 млн и гарантировала кредиты в пользу Iridium на сумму $750 млн. общая сумма, таким образом, превысила всю прибыль Motorola за 1996 год/⁵

В своей превосходной аналитической работе Learning from Corporate Mistakes: The Rise and Fall of Iridium («Обучение на корпоративных ошибках: взлет и падение Iridium») Сидни Финкелыптейн и Шэйд Сэнфорд показали, что поворотной точкой проекта Iridium стал 1996 год. а не момент основания в 1980-х годах⁷⁶. На стадии создания технологии, продолжавшейся до 1996 года, проект можно было бы приостановить ценой сравнительно небольших убытков. Позднее он перешел в стадию запуска. Продолжение движения требовало больших инвестиций, чем те, которые к этому моменту были сделаны на стадии развития: в конце концов запуск шестидесяти шести спутников никак не назовешь дешевым экспериментом.

Но к 1996 году, спустя годы после отставки Гэлвина (и начала финансирования проекта), Iridium выглядел гораздо менее привлекательно. Большую часть земного шара уже покрывали традиционные сотовые операторы, что стирало значительную уникальную ценность Iridium. Если бы жена инженера из Motorola отправилась в отпуск в 1996 году и попробовала позвонить своим клиентам, есть шанс, что она связалась бы с ними по мобильному телефону. Устройство величиной с кирпич, которое работало только под открытым небом (в прямой видимости спутника), оказалось гораздо менее полезным, чем традиционный сотовый телефон. Сколько людей согласились бы тащить с собой кирпич через полмира только для того, чтобы каждый раз спускаться на лифте и выходить на улицу для совершения дорогостоящего звонка, или же просить водителя такси остановиться, потому что позвонить в офис можно, лишь стоя на тротуаре? Спутниковый телефон Iridium стоил $3000, а минута звонка — от $3 до $7, притом что цены на мобильную связь продолжали падать. Конечно, людей в удаленных регионах Iridium мог привлечь, но в удаленных регионах отсутствовали те, в ком нуждался Iridium, — потребители. Не так много жаждущих позвонить с Южного полюса или с вершины Эвереста!⁷

Когда в 1985 году инженеру из Motorola пришла в голову идея Iridium, мало кто мог предположить, что сотовая связь будет обеспечивать почти повсеместное покрытие. Но к 1996 году эмпирические свидетельства были против масштабного запуска системы. Тем временем Motorola добилась пятикратного увеличения выручки с $5 млрд до $27 млрд, подпитанного сделанным в духе стадии 2 обещанием удваивать размер компании каждые пять лет (эта цель была принята после отставки Роберта Гэлвина)⁷⁴. Motorola надеялась, что Iridium станет новым большим хитом, заявив в годовом отчете за 1997 год: «Развивая глобальную систему персональных коммуникаций Iridium, Motorola создает новую отрасль»⁷⁹. Так что, несмотря на массу свидетельств против такого шага, проект Iridium стартовал и в 1998 году начал набирать клиентов. Уже на следующий год было объявлено о банкротстве Iridium, не сумевшей расплатиться с долгами на сумму $1,5 млрд“ В отчете Motorola за 1999 год расходов, связанных с программой Iridium, было отражено на сумму более $2 млрд. Они ускорили падение компании и ее переход на стадию 4⁸¹.

Игра по-крупному при наличии множества аргументов против

Когда компании оказываются на стадии 3. мы начинаем наблюдать кумулятивные результаты предыдущих стадий. Высокомерие стадии 1 ведет к переоценке своих сил на стадии 2, после чего компания оказывается на стадии 3 — стадии отрицания риска и опасности. Это хорошее описание того, что произошло с Iridium. По контраст)⁷ с ней давайте взглянем на компанию Texas Instruments (TI) и ее постепенную эволюцию в своего рода аналог Intel в области цифровых сигнальных процессоров (DSP).

В конце 1970-х годов инженерам TI пришла в голову отличная идея, призванная помочь детям научиться правильно говорить: электронная игрушка, которая произносит слово, а потом просит ребенка набрать его на клавиатуре. Так появился Speak & Spell, первый коммерческий продукт, в котором использовалась технология DSP. (DSP-чипы. или цифровые сигнальные процессоры, позволяют обрабатывать большие массивы аналоговых данных, например голос, музыку и видеоизображение, и представлять их в цифровом виде.) На изучение технологии DSP в 1979 году TI выделила крошечные $ 150000 (меньше одной сотой процента выручки того года) и уже к 1986 году получила от продажи цифровых сигнальных процессоров $6 млн — чего вряд ли было достаточно для того, чтобы поставить на кон всю компанию, но все же позволяло заниматься дальнейшим изучением технологии. Клиенты TI находили все новые способы использования DSP (например, в модемах, системах перевода речи и связи), и компания выделила проект в отдельную бизнес-единицу⁴². В 1993 году TI заключила контракт на производство цифровых сигнальных процессоров для сотовых телефонов Nokia, и к 1997 году они были установлены более чем в двадцати двух миллионах аппаратов.

И только тогда TI установила дерзкую цель стать Intel в области DSP. «Я хочу, чтобы люди, говоря “цифровой сигнальный процессор”, думали о TI точно так же, как они вспоминают об Intel, слыша слово “микропроцессор”», — заявил CEO компании Том Эндбаус⁸³. Решительно продав подразделения по производству военной электроники и карт памяти, он не побоялся уменьшить размер компании, с тем чтобы сфокусироваться на DSP. И к 2004 году на долю TI приходилась половина $8-миллиардного быстрорастущего рынка цифровых сигнальных процессоров⁸⁴.

Обратите внимание, что TI решилась на этот серьезный шаг только после планомерного раскручивания маховика DSP на протяжении пятнадцати лет. Она не стала играть по-крупному в 1978 году, когда имела лишь Speak & Spell. Она не стала играть по-крупному в 1982 году, когда впервые выпустила процессор с использованием технологии DSP. Она не стала играть по-крупному в 1986 году, когда получила в результате продаж таких процессоров всего $6 млн. Несомненно, Эндбаус поставил амбициозные цели, но они не были основаны на высокомерии или отрицании риска. Накопив почти за два десятилетия массу эмпирических свидетельств, он установил цели, базирующиеся на твердом основании подтвержденного успешного развития.

Дело не в том, что Motorola ошиблась, слишком рано запустив проект Iridium, и не в том, что TI проявила дар предвидения при разработке DSP. Если бы вы всегда знали заранее, какие идеи точно сработают, то инвестировали бы только в них.

Но вы не знаете этого. Вот почему великие компании экспериментируют со множеством мелких вещей, которые в итоге могут ни к чему не привести. На старте проектов Iridium и DSP, и Motorola, и ТI разумно ограничились инвестициями в небольшие эксперименты и разработку, но TI, в отличие от Motorola, вступила в игру по-крупному, только собрав весомые эмпирические свидетельства в пользу этого. Амбициозные цели стимулируют прогресс, но крупные ставки, не подкрепленные эмпирическими свидетельствами или прямо противоречащие им, могут привести к гибели компаний, если только им не сопутствует редкая удача. А полагаться на удачу — не очень надежная стратегия.

Читатели могут подумать: «О'кей, значит, если просто учитывать имеющиеся свидетельства — не запускать Iridium, если так много данных против этого запуска. — мы избежим третьей стадии». Но жизнь не всегда выдает факты с кристальной четкостью; ситуация может быть запутанной, «зашумленной», неясной, допускать различные интерпретации. И на деле величайшая опасность связана не с игнорированием ясных и неоспоримых фактов, а с неверной интерпретацией неоднозначных данных в ситуациях, когда вы можете столкнуться с тяжелыми или даже катастрофическими последствиями из-за того, что эта неоднозначность разрешится не в вашу пользу. Чтобы проиллюстрировать сказанное, я собираюсь несколько отклониться в сторону и еще раз вспомнить подробности известной трагедии.

Риск получить пробоину ниже ватерлинии

В полдень 27 января 1986 года один из руководителей NASA связался с инженерами компании Morton Thiokol — подрядчиком NASA, поставлявшим агентству двигатели для ракет. В прогнозе погоды для Космического центра имени Джона Кеннеди, где готовился к запуску челнок «Челленджер». содержались данные о том, что в утренние часы 28 января температура опустится ниже минус пяти по шкале Цельсия, а во время запуска не перейдет через нулевую отметку.

Сотрудник NASA попросил инженеров обдумать влияние холодной погоды на твердотопливные ускорители, и те тут же собрались для обсуждения одной детали — уплотнительного кольца. Когда воспламеняется ракетное топливо, выполненные из гибкого материала типа резины уплотнительные кольца, словно замазка, защищают соединения от обжигающе горячих газов, предотвращая катастрофически мощный взрыв.

Самая низкая температура во всех предыдущих двадцати четырех запусках космических челноков равнялась примерно + 12 °С, что больше чем на десять градусов превышало прогноз на день предстоящего запуска, и у инженеров не было полного представления о том, что произойдет с уплотнительными кольцами при температуре ноль — минус пять градусов. У них были некоторые данные, дающие основания полагать, что при низких температурах кольца затвердеют, за счет чего увеличится время, которое необходимо для запечатывания соединения. (Представьте, насколько менее пластичной становится резиновая лента, вынутая из морозильной камеры холодильника, чем такая же лента, находящаяся при комнатной температуре.) Инженеры обсудили свои опасения, после чего на 20.15 была назначена телеконференция с участием тридцати четырех человек, представителей NASA и Morton Thiokol⁸⁵.

Совещание началось почти с часового обсуждения, по итогам которого инженеры из Morton Thiokol пришли к заключению, что они не рекомендуют запуск при температуре ниже +12 °С. Инженеры NASA обратили внимание на то, что имеющиеся данные противоречивы и не позволяют сделать однозначные выводы. Да, из них видно, что уплотнительные кольца повреждаются во время запусков при температуре ниже +15 °С, но также они свидетельствуют и о повреждении колец при +25 °С. «Было столько противоречивых данных, что вы не представляете», — вспоминает один инженер из NASA. Дополнительную путаницу внесло то, что компания Morton Thiokol не возражала против предыдущих запусков, когда прогноз на момент старта был ниже +12 °С. Да и потом, даже если не сработает первое уплотнительное кольцо, должно сработать второе, страховочное.

В своей книге The Challenger Launch Decision («Решение о запуске “Челленджера"») социолог Диана Вон развенчивает миф о том, что руководители NASA игнорировали неопровержимые данные и отдали приказ о запуске, будучи абсолютно уверенными в том, что он небезопасен. На самом деле переговоры вечером накануне старта отражают неразбериху и постоянно меняющиеся точки зрения их участников. С одной стороны, один из руководителей агентства выпалил: «Бог мой, вы там, в Thiokol, хотите, чтобы я запускал корабль в следующем апреле?» Но в другой момент тем же вечерюм руководители NASA заговорили об отсрочке старта, а главный инженер, которого его подчиненные умоляли не совершать ошибку, заявил: «Я не соглашусь с запуском, если его не рекомендует производитель». Обсуждение шло почти три часа. Как вы думаете, потребовалась бы трехчасовая дискуссия, если бы данные были однозначными? Выдающийся аналитик Эдвард Тафти⁸ в своей книге Visual Explanations («Визуальные объяснения») убеждает, что, если бы инженеры построили простой график, они убедились бы в наличии четкой тенденции: во время каждого запуска при температуре ниже +19 °С имелись свидетельства повреждения уплотнительных колец. Но никто не отобразил данные в простой и убедительной визуальной форме, так что в ходе ночных дебатов тенденция повышения опасности при холодных температурах осталась незамеченной. Подводя итоги, руководитель рабочей группы по проблеме уплотнительных колец заметил: «У нас просто недостаточно убедительные данные для того, чтобы все приняли эту точку зрения».

Но в чем именно нужно было убедить каждого? В этом-то и была основная проблема. Каким-то обрнзом в ходе совещания проблема была развернута на 180 градусов. Вместо того чтобы ответить на вопрос «Можете ли вы доказать, что запуск безопасен?» — именно так обычно формулируется вопрос о возможности старта корабля, — его перевернули с ног на голову: «Можете ли вы доказать, что запуск небезопасен?» Если бы они не сделали такой крайне важный шаг или имели бы абсолютно определенные данные, «Челленджер», скорее всего, на следующий день остался бы на стартовой площадке до полудня. В конце концов негативные последствия катастрофы настолько перекрывали негативные последствия ожидания в течение нескольких лишних часов, что было бы трудно аргументировать необходимость идти на такой риск. Если вы — один из руководителей NASA, беспокоящийся о своей карьере, зачем вам настаивать на запуске, когда вы видите, что велика вероятность того, что он закончится катастрофой? Ни один рациональный человек так не сделал бы. Но данные были очень неопределенными, а критерии принятия решения — изменены. Не имея возможности представить подтверждения своих обоснованных сомнений в небезопасности запуска, компания Morton Thiokol поменяла мнение и проголосовала за него, незадолго до полудня направив в NASA факс с подтверждением. На следующее утро в 11.38 при температуре воздуха +2 °С уплотнительное кольцо не выдержало, и через 73 секунды «Челленджер» превратился в огненный шар. Погибли все семь членов экипажа, а обломки корабля упали в океан с высоты в 15 км.

История «Челленджера» преподает нам важный урок. Когда имеешь дело с необратимыми решениями, которые в случае неудачи имеют серьезные негативные последствия — можно назвать их «решениями о запуске», — аргументы в пользу запуска должны быть основаны на преобладании эмпирических свидетельств того, что он безопасен. Пусть бремя доказательства лежит на стороне безопасности («если мы не можем доказать, что запуск безопасен, так, чтобы не осталось сомнений, мы его откладываем»), а не наоборот. И тогда трагедии «Челленджера» можно было бы избежать. Билл Гор, основатель компании W. L. Gore & Associates, сформулировал полезную концепцию для принятия решений и оценки риска, которую назвал «принцип ватерлинии». Представьте, что вы находитесь на корабле и любое ошибочное решение приведет к возникновению пробоины в его борту. Если вы получите пробоину выше ватерлинии, то заделаете ее, извлечете урок и поплывете дальше. Но если пробоина будет ниже ватерлинии, вода хлынет внутрь и потопит корабль⁸⁶. Если пробоина к тому же окажется достаточно большой, вы утонете очень быстро, в точности как некоторые финансовые компании во время катастроф в 2008 году.

Поясню: великие компании действительно играют по-крупному, но избегают делать крупные ставки, которые могут привести к пробоинам ниже ватерлинии.

Делая крупные ставки и принимая решения в условиях неопределенной или противоречивой информации, задавайте себе три вопроса.

1. Какова потенциальная выгода при благоприятном развитии событий?

2. Каковы негативные последствия в случае неблагоприятного развития событий?

3. Уверены ли вы, что сможете пережить эти негативные последствия?

Предположим, вы находитесь на отвесной скале, есть вероятность, что на вас обрушится ливень, но точно сказать, насколько сильным он окажется и будет ли сопровождаться опасной грозой, вы не можете. Вам нужно решить: продолжать подъем или спускаться? Как-то два альпиниста оказались в такой ситуации в каньоне Эльдорадо, на знаменитой скале Нэйкед-Эйдж. Вдали сгущались тучи, и им нужно было решить, продолжать ли восхождение. А теперь подумайте о тех трех вопросах. Какова потенциальная выгода от того, что дождь пройдет мимо? Они продолжат запланированный подъем. Каковы негативные последствия того, что ливень превратится в полномасштабную грозу и молнии будут неистовствовать в то время, когда беззащитные альпинисты окажутся на самой вершине скалы? Они могут погибнуть. Альпинисты решили продолжать восхождение. Они добрались до верха, оказавшись на этом опасном месте как раз в тот момент, когда на каньон обрушился ливень. В веревках хлопало и жужжало статическое электричество. Вдруг — бах! — молния ударила в поднимавшегося первым альпиниста, расплавив металлические части его снаряжения и мгновенно лишив его жизни⁸⁷.

Конечно, при таких размышлениях определенную роль играет фактор вероятности. Если вероятность неблагоприятных событий с практической точки зрения равна нулю или низка, но стабильна, это ведет к одним решениям, если же высока, растет, нестабильна или о ней трудно сказать что-либо определенное — к другим. (В противном случае мы никогда не летали бы пассажирскими авиалиниями и даже не думали о восхождении на Нэйкед-Эйдж или Эль-Капитан.) Альпинисты на Нэйкед-Эйдж видели растущую вероятность начала сильной грозы в сценарии с асимметричным риском (минимальная потенциальная выгода и катастрофические негативные последствия) и тем не менее пошли вперед.

Финансовый кризис 2008 года показал, что неправильное отношение к этим вопросам способно разрушить компании. По мере роста пузыря на рынке недвижимости росла и вероятность краха этого рынка. Какова потенциальная выгода от резкого увеличения кредитного рычага (в некоторых случаях до величины 30 к 1 и выше) и возрастающей зависимости от ценных бумаг, обеспеченных закладными? Больше прибыли — в случае, если погода будет ясной и тихой. Каковы негативные последствия того, что рухнет весь рынок недвижимости и мы войдем в один из наиболее опасных кредитных кризисов в истории? Merrill Lynch потеряла независимость и продана Bank of America. Контроль над Fannie Мае перешел к правительству. Bear Steams столкнулся с трудностями при исполнении обязательств и тоже был продан. A Lehman Brothers не смог расплатиться по долгам, вызвав кризис ликвидности на финансовых рынках, который привел к экономическому спаду.

Культура отрицания

Конечно, не во всех случаях упадка компаний встречаются решения крупные, вроде запуска проекта Iridium, или приводящие к гибели, как при подъеме на вершину опасной скалы. Компании также могут слабеть постепенно, и по мере того как они все глубже погружаются в третью стадию, сигналов тревоги становится все больше. Они могут заметить уменьшение вовлеченности клиентов, ухудшение оборачиваемости запасов, незначительное снижение рентабельности. утрату позиций в вопросах ценообразования и множество других признаков ослабления величия. Какие из них следует отслеживать наиболее внимательно? По результатам нашего анализа можно сделать вывод, что для коммерческих организаций о приближающейся грозе говорят негативные изменения валовой маржи, коэффициента текущей ликвидности и соотношения заемных и собственных средств. В ходе финансового анализа мы установили, что у всех одиннадцати оказавшихся в упадке компаний в процессе их движения в сторону четвертой стадии сложился негативный тренд по меньшей мере для одной из этих трех переменных, но он не вызывал ни малейшей озабоченности у руководителей, не говоря уже о параноидальной активности, которую они должны были проявить по поводу этих трендов. Также заслуживают внимания такие критерии, как лояльность потребителей и вовлеченность акционеров. И еще. как обсуждалось на второй стадии, необходимо следить за любым снижением доли ключевых позиций, занятых правильными сотрудниками. По мере того как компания погружается все глубже в третью стадию, поведение менеджмента все сильнее отклоняется от поведения, которое мы отмечали у управленческих команд, строивших великие компании. В таблице «Поведение управленческих команд» я противопоставил поведение руководителей компаний, находящихся на стадии упадка, действиям их коллег в растущих компаниях.

Поведение управленческих команд при движении компании вниз и вверх

Есть тип поведения, который распространен в конце стадии 3 (и часто сохраняется на стадии 4), — это когда лица, облеченные властью, обвиняют других или внешние обстоятельства, так или иначе оправдывая ситуацию, вместо того чтобы прямо посмотреть в лицо пугающей реальности и признать, что компания может столкнуться с серьезными неприятностями. Когда в конце 1980-х — начале 1990-х годов начался исторический упадок IBM, компания столкнулась с всплеском распределенных вычислений, угрожавшим ее бизнесу по производству больших универсальных ЭВМ. Сотрудник, сообщивший об этих тревожных тенденциях высшему руководству IBM, был подвергнут жестокой критике — могущественный глава компании недовольно оттолкнул его отчет от себя: «В ваших данных, должно быть, какая-то ошибка». Молодой сотрудник знал о том, что IBM ждет упадок. «Меньше рискуешь, когда запускаешь стартап, чем Когда живешь в атмосфере отрицания реальности», — саркастически заметил он позднее по поводу своего ухода из компании и решения стать предпринимателем. IBM была реорганизована и перестроена, но не смогла справиться с опасным ослаблением своих позиций, пока не упала так низко, что к 1992 году стала похожа на умирающего динозавра. На историческом переломе в судьбе компании (который мы обсудим ниже) Луис Герстнер прямо посмотрел в лицо пугающей реальности, поставив перед подчиненными неприятные вопросы сразу, как только занял свой пост:

" Мы потеряли сто двадцать пять тысяч пользователей IBM... Из-за кого? По воле Божьей?Нет, просто появились те парни и обошли нac⁸⁸.

В ходе анализа мы обнаружили свидетельства обвинения внешних сил во время упадка в семи из одиннадцати случаев. Когда в середине 1970-х годов совершила «жесткую посадку» Zenith, ее CEO указывал на целый ряд внешних факторов: «Кто мог предположить, что ар>абы могут выступать единым фронтом по всем вопрюсам? Кто мог предвидеть “Уотергейт"? Высокую инфляцию?.. А потом еще эта забастовка»⁸⁴. Еще компания начала обвинять в снижении прибылей и уменьшении доли рынка «нечестных» конкурентов — японцев. Даже если бы японцы действительно конкурировали нечестно (хотя Министерство юстиции не отреагировало на призыв Zenith о помощи), реакция компании на эту конкуренцию напоминала реакцию американских автомобилестроителей того же периода, а именно — нежелание прямо признать тот факт, что японцы смогли снизить издержки и повысить качество. Вскоре после этого Zenith оказалась на четвертой стадии.

Особого внимания требует последнее проявление отрицания — одержимость реорганизацией. В 1961 году компания Scott Paper построила самую успешную в мире франшизу, связанную с бумажными товарами, заняв лидирующие позиции по всем видам товаров, в том числе салфеткам, полотенцам и носовым платкам. Затем на территорию Scott впервые зашла Procter & Gamble (P&G), да и другие компании вроде Kimberly-Clark и Georgia Pacific настойчиво посягали на ее рынки. P&G выпустила бумажные полотенца Bounty в верхнем ценовом сегменте, в то время как частные марки окружали Scott снизу. За период с 1960 по 1971 год доля рынка бумажных товаров, принадлежащая Scott, упала с половины до трети⁹⁰. Затем в 1971 году на национальный рынок со своей туалетной бумагой Charmin вышла P&G, что стало прямым покушением на одну из наиболее важных продуктовых линеек Scott.

И чем же ответила Scott?

Реорганизацией⁹¹.

Scott проводила реструктуризацию подразделений маркетинга и исследований, двигая туда-сюда квадратики на организационной диаграмме, но в течение пяти лет не могла предложить серьезный ответ Charmin⁹². Пяти лет! Scott продолжала реструктуризацию все 1980-е годы, как-то раз проведя три реструктуризации в течение четырех лет⁴¹. Доли рынка сужались практически в каждой категории, и Scott Paper перешла на стадию 4⁹⁴.

Реорганизации и реструктуризации могут создать иллюзию, что вы действительно делаете что-то полезное. Компании постоянно находятся в процессе реорганизации, в этом и заключается природа институциональной эволюции. Но, выбирая реорганизацию в качестве основной стратегии реагирования на тревожные сигналы, вы, вполне вероятно, отрицаете реальность. Это несколько напоминает реакцию на ухудшение работы сердца или на диагноз <рак», выраженную в виде перестановки мебели в гостиной.

Идеальной структуры не существует. Все организационные структуры, все типы организаций имеют недостатки. В ходе нашего исследования мы не получили подтверждений наличия структуры, идеальной для любых ситуаций, поэтому никакая реорганизация не может устранить риск и опасность.

ПРИЗНАКИ СТАДИИ 3　

УСИЛЕНИЕ РОЛИ ПОЗИТИВНЫХ И НЕДООЦЕНКА НЕГАТИВНЫХ ДАННЫХ: имеется тенденция недооценивать или отметать негативные данные, которые свидетельствуют о нежелательных тенденциях внутри самой компании, руководители подчеркивают и усиливают значение внешних похвал и известности компании.　ИГРА ПО-КРУПНОМУ И АМБИЦИОЗНЫЕ ЦЕЛИ В ОТСУТСТВИЕ ЭМПИРИЧЕСКОГО ПОДТВЕРЖДЕНИЯ: руководители устанавливают амбициозные цели и/или делают крупные ставки, не основанные на накопленном опыте или, хуже того, противоречащие фактам.　

СОГЛАСИЕ НА ВОЗМОЖНОСТЬ СЕРЬЕЗНОГО РИСКА НЕГАТИВНЫХ ПОСЛЕДСТВИЙ, ОСНОВАННОЕ НА НЕОДНОЗНАЧНЫХ ДАННЫХ: сталкиваясь с неоднозначными данными и необходимостью принимать решения, которые грозят обернуться серьезными или катастрофическими последствиями, руководители позитивно смотрят на эти данные и идут на риск появления пробоины «ниже ватерлинии».　

• ЭРОЗИЯ ЗДОРОВОГО ПОВЕДЕНИЯ КОМАНДЫ: заметное снижение качества и количества диалогов и обсуждений, сдвиг в сторону или соглашательства, или диктаторского управления вместо аргументированного обсуждения различных позиций, вслед за которыми возникает общая готовность исполнять принятое решение.

• ПОИСК ВИНОВНЫХ ВОВНЕ: вместо того чтобы принять на себя всю ответственность за неудачи и провалы, руководители указывают на внешние факторы или других людей как на виновников происходящего.

• ОДЕРЖИМОСТЬ РЕОРГАНИЗАЦИЯМИ: вместо того чтобы посмотреть в глаза суровой реальности, предприятие постоянно реорганизуется, люди все больше отдают предпочтение внутренней политике перед внешними условиями.

• ЦАРСТВЕННАЯ ОТСТРАНЕННОСТЬ: обладающие властью становятся более царственными и отстраненными, эту отстраненность подчеркивают символы и привилегии статуса руководителя; роскошные новые офисные здания могут отгораживать руководителей от повседневной жизни.

Стадия 4: попытки спастись

* Отличительный признак посредственности — не отсутствие готовности меняться. Отличительный признак посредственности — хроническая непоследовательность в изменениях.

Джим Коллинз

За период с 1992 по 1998 год под руководством Лью Платта компания HP добилась пятикратного увеличения прибыли, кумулятивная доходность ее акций более чем в пять раз превышала рыночную, и эти результаты обеспечили Платту 11-е место в списке лучших создателей стоимости за последние двадцать пять лет по версии журнала Chief Executive. Хотя уже к началу 1999 года многими — инвесторами, аналитиками, деловыми СМИ — его положение воспринималось как бедственное, почти катастрофическое, ведь в это время HP пыталась освоиться в новой экономике эпохи Интернета⁹⁵.

Хотя я не разделяю эти оценки и не считаю Платта неудачником, он действительно сделал один неверный шаг, поставивший его и HP на край катастрофы: компания становилась все больше, притом что темпы роста были неустойчивыми. Чтобы обеспечить годовую выручку в $15 млрд, HP потребовалось больше полувека, а при Платте отметку в $30 млрд прошли через пять лет, до $45 млрд добрались еще за три года. Будучи не в состоянии поддерживать эти реактивные темпы роста, в 1998 году компания уперлась в стену, после чего в течение пяти кварталов лишь расстраивала Уоллстрит. Если бы Платт оставил в резерве некоторый запас роста, поддерживая более плавную его траекторию, HP могла бы и после окончания 1990-х годов считаться историей успеха. Вместо этого Платт остался без работы⁹⁶.

В январе 2000 года в отеле «Гарден-Корт» в Пало-Альто собрался совет директоров HP. В двух отлично написанных хрониках — Backfire: Carly Fiorina’s High-Stakes Battle for the Soul of Hewlett-Packard («Обратный эффект: битва Карли Фиорины за душу НР») Питера Берроуза и Pferfect Enough: Carly Fiorina and the Reinvention of Hewlett Packard («Достаточно совершенна: Карли Фиорина и возрождение НР>) Джорджа Андерса — это заседание названо поворотной точкой. Сотрудники компании вначале с недоумением, потом с изумлением, а затем и со страхом взирали на то, как гигантский «пузырь доткомов» конца 1990-х годов корежил законы экономики. К 1999 году рыночная капитализация интернет-компаний вроде Amazon и Yahoo! раздулась с нуля до $ 15 млрд всего за пять лет — этот путь у HP занял в десять раз больше времени'⁷.

Хотя Платт — в очках с толстыми стеклами, любитель простых автомобилей уровня Ford Taurus, скромный руководитель, который обедает вместе со всеми в общей столовой, — и мог считаться идеалом в более раннюю эпоху, остановившийся рост HP и ее слабеющие акции (на фоне взлетающих бумаг высокотехнологичного сектора) все больше обосновывали растущие опасения относительно того, что компании нужен совершенно новый стиль руководства. И поэтому пятидесятисемилетний Платт предположил, что должен отойти в сторону как можно раньше и передать ключи от бизнеса следующему поколению лидеров. Его отставка была принята советом директоров, и начался поиск нового руководителя HP⁹⁸.

19 июля 1999 года компания объявила о том, что Платта заменит Карли Фиорина из Lucent Technologies. В 1998 году журнал Fortune назвал эту «женщину-суперпродавца» «самой влиятельной женщиной делового мира», первое место она вырвала у Опры Уинфри⁹⁹. Новость о том, что респектабельная HP, компания со столь долгой историей, пригласила самую влиятельную, блестящую, восхитительную, притягательную, звездную женщину-руководителя в мире, вызвала истерию, ошеломившую даже саму Фиорину. Нажиться на этой истории жаждали не только Forbes, Fortune и BusinessWeek, но и такие «акулы», как «Шоу Опры Уинфри», Диана Стюарт, Glamoure и Vogue. К чести Фиорины, она принимала не все приглашения, отказавшись от некоторых очень соблазнительных¹⁰⁰. Тем не менее о них было известно и HP неожиданно оказалась под руководством знаменитости, звезды мира бизнеса, способной очаровать и ослепить, одно лишь появление которой вызывало интерес СМИ. В течение сорока восьми часов после назначения на должность CEO Фиорина привлекла внимание таких ведущих изданий, как Wall Street Journal, CNBC, Washington Post и New York Times. Через две недели она появилась на обложке BusinessWeek, где ей была посвящена большая статья¹⁰¹.

Сильный контраст с Луисом Герстнером, CEO IBM (успешным аналогом HP), руководившим компанией в ее трудные дни 1993 года! Когда USA Today предложил опубликовать «график ежедневного прогресса», обеспеченного Герстнером в его первые сто дней на новом посту, он отказался: «Спасибо, не надо. У нас в глазах темнеет, когда мы видим, сколько еще нужно сделать»¹⁰². В первый же день вместо того чтобы приехать в штаб-квартиру, он предпочел посетить встречу руководителей международных подразделений компании. Но Герстнер еще не получил бейдж сотрудника IBM, у входа во внушительное офисное здание никого больше не было, и он в замешательстве стоял перед запертой дверью. «И вот я, новоиспеченный руководитель, безнадежно стучу в дверь в попытке привлечь чье-то внимание и попасть внутрь», — пишет Герстнер в своей книге Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround». «Через некоторое время появилась уборщица, довольно скептически меня осмотрела, затем открыла дверь — подозреваю, что с целью прекратить шум, а не из понимания, что я должен быть скорее внутри, чем снаружи здания. Я некоторое время озирался по сторонам, а потом, наконец, нашел конференц-зал, где вот-вот должна была начаться встреча»¹⁰³.

Вскоре после прихода на свой пост Фиорина снялась в рекламном ролике, стоя на фоне легендарного гаража в Пало-Альто, где в конце 1930-х годов Хьюлетт и Паккард основали свою компанию. «Компания Билла Хьюлетта и Дэйва Паккарда перерождается, — четко заявила она. — Она снова, как когда-то, действует как стартап. Смотрите!»¹⁰⁴ Фиорина собрала армию соратников, «борцов за перемены», и возглавила драматическую и вдохновенную перестройку, мотивируя подчиненных своими возвышенными призывами¹⁰⁵. Она разработала мощную, сметающую все на своем пути стратегию, унифицировала бренд HP. добавив к нему слоган «Изобретай!», разогрела рынок и наэлектризовала людей, побуждая их двигаться со скоростью Интернета. Номер Forbes вышел с ее фотографией на обложке и заглавной статьей «Культ Карли», на первой странице которой красовалась фраза: «Это Карли и ее эпоха», в статье цитировали

Карли: «Лидерство — это результат»¹⁰⁶. Фиорина произнесла воодушевляющую речь, обращенную к многочисленному собранию верных поклонников HP:

" Мы чувствуем себя обязанными дать вам очень четкое представление о будущем... и именно это собираемся сделать ¹⁰⁷.

Герстнер исповедовал совершенно другой подход, заявив в первом своем публичном выступлении, посвященном IBM: «Последнее, что сейчас нужно IBM, — это вйдение». Герстнер не имел в виду, что компании видение будущего не нужно вообще, он лишь хотел сказать, что главным приоритетом для него были более приземленные действия: он хотел убедиться, что на ключевых постах у него находятся правильные сотрудники («мой высший приоритет на первые несколько недель»), восстановить прибыльность, увеличить денежный поток, и более того — снова поместить потребителя в центр всего, что делает 1ВМ¹⁽⁾\ Герстнер использовал прозаичный подход, опираясь на сильные стороны компании и результаты «интенсивного количественного анализа»¹⁰⁴. На то, чтобы полностью понять ситуацию в компании, ему понадобилось почти три месяца. «Невероятно, что уже через 30 дней кто-то смог бы представить график изменения компании такого масштаба. — сказал Герстнер редактору журнала Fortune Дэвиду Киркпатрику. — Кроме того, мне и правда хотелось бы избавить ваших читателей от иллюзий, что в какой-то момент возникнет тот самый “великий план", представленный новым руководством. Этого не будет».

По прошествии первых 100 дней Герстнера в должности в USA Today вышла статья, в которой подчеркивался тот факт, что акции IBM с момента, когда он возглавил компанию, упали на 6%, во многом потому, что, говоря словами одного критично настроенного аналитика, «он ничего не делает». Другой подытожил: «Он явно не чудо-работник». Когда Герстнера спросили, есть ли у него ощущение кризиса IBM, он лаконично ответил: «У меня нет ощущения кризиса. У меня есть ощущение уходящего времени, ведь ничего не меняется, как бы мы ни работали, хорошо или плохо... Но независимо от того, что я думаю, компания действительно в кризисе»¹¹⁰.

Разработанная Герстнером рациональная политика, в рамках которой он в первую очередь расставил правильных сотрудников на ключевые посты, а затем разобрался в ситуации, сложившейся в компании, и только потом сосредоточился на видении и стратегии, контрастирует с подходом Фиорины. В интервью, данном BusinessWeek уже на следующий день после объявления о ее назначении CEO HP, Фиорина обозначила свои приоритеты, причем задача номер один заключалась в выработке видения для HP как интернет-компании, которая могла бы связать воедино широкий ассортимент выпускаемой HP продукции¹¹¹. «Я пришла в HP, убежденная, что времени у нас все меньше, — писала Фиорина позже в своих мемуарах Tough Choices: A Memoir*. — Я торопилась...»¹¹² Герстнер и Фиорина также были антиподами в самом важном — в результатах. Герстнер стабильно повышал прибыльность, Фиорина — нет. Рентабельность продаж IBM во время правления Герстне-ра постоянно росла: с 5% в течение его первого года в качестве руководителя компании, достигнув отметки в 9% в течение последнего года. По контрасту с этим рентабельность продаж HP вела себя менее предсказуемо, начав с 7% в первый год работы Фиорины в компании, став отрицательной в 2002 году, когда HP понесла первые в своей 45-летней истории публичной компании убытки по итогам года (во многом из-за реструктуризации и других расходов, связанных с крупными приобретениями), и поднявшись до 4% в последний полный год Фиорины в компании.

Правление Фиорины закончилось 7 февраля 2005 года, когда совет директоров HP собрался на специальное заседание в чикагском аэропорту. После короткой презентации Фиорину попросили покинуть встречу, и она три часа ждала у себя в номере, пока ее снова не вызвали в конференц-зал.

«Открыв дверь, я увидела, что все члены совета директоров, кроме двух человек, уже ушли. В этот момент я поняла, что уволена», — позже написала она^ш.

В поисках панацеи

В том, что правление Фиорины в HP закончилось всеобщим разочарованием, нельзя винить лишь ее одну. На самом деле Фиорина была тем, кто, видимо, и требовался совету директоров: харизматичным, обладающим видением лидером, принесшим с собой притягательную силу рок-звезды и страсть к переменам, которые необходимы для революционного преобразования компании. В соответствии с этими стандартами выбор Фиорины можно считать успешным, даже идеальным. Переход на стадию 4 начался не из-за того, что HP почти пропустила «пузырь доткомов» и не смогла соответствовать ожиданиям Уолл-стрит, а из-за того, как совет директоров реагировал на начало падения задолго до стадии 4, и из-за того, что компания в ответ на спад отправилась на поиски панацеи. Такой «поход» может принимать различные формы: его участники делают крупную ставку на непроверенные технологии либо возлагают неоправданные надежды на неопробованную стратегию, рассчитывают на успех совершенно новых продуктов или готовят поглощение компании, которое позволит изменить правила игры, ведут азартную игру с ребрендингом, привлекают сулящих спасение консультантов, подбирают руководителя, способного вывести компанию из кризиса, используют революционную риторику, а на совсем уже последней стадии ищут финансовой помощи или организуют выкуп компании. Главное здесь то, что они стремятся к быстрому, масштабному решению или мощному удару, чтобы подтолкнуть возрождение, а не приступают к более прозаическому, тяжелому процессу восстановления долгосрочной инерции. Например, совет директоров HP продолжил демонстрировать поведение в стиле стадии 4, выступая за противоречивое решение о слиянии с Compaq Computer Corporation в 2002 году, сделке в $24 млрд, при помощи драматической риторики в стиле: «мы все можем изменить одним ударом»: «лучший и самый быстрый способ увеличить стоимость компании...», «одним ударом мы значительно улучшим...», «мы сразу удвоимся в размере...», «позволяет нам быстро решить...», «единственный стратегический шаг...», «позволит HP ускорить...», «изменит всю нашу отрасль...» и так далее¹¹⁴. В приведенной ниже таблице сравнивается поведение руководителей, характерное для стадии 4 и усугубляющее ее, с поведением, которое может помочь компании выйти из штопора.

Каждая компания в этом исследовании, оказавшаяся на последних стадиях упадка, хотя бы раз пыталась найти панацею (свидетельства этого см. в приложении 46). Например, Circuit City заменила своего ушедшего в отставку CEO, который был выходцем из компании, руководителем из Best Buy, проработавшим в Circuit City всего восемнадцать месяцев. Затем компания уволила более 3000 своих наиболее высокооплачиваемых и опытных сотрудников. Два года компания оплачивала услуги Goldman Sachs в надежде найти покупателя, а закончилось все тем, что Blockbuster отозвала свое предложение¹¹⁵. Вскоре после этого Circuit City объявила о банкротстве.

Или возьмите Scott Paper, возлагавшую надежды на дорогих стратегических консультантов и развернувшую преобразования, о которых Fortune писал: «В такие или слепо веришь, или уходишь»¹¹⁶. Ames подбирала CEO, выбрасывала их за борт и нанимала новых, однажды сменив три управленческие команды за тридцать три месяца, бросалась от стратегии к стратегии, от программы к программе в поисках фундаментальной трансформации¹¹⁷. А&Р, выведенная из апатии страхом перед новыми конкурентами, изменила формат более четырех тысяч магазинов на новый, под названием WEO⁹ — «источник экономии» — и понизила цены с целью увеличить рыночную долю: этот отчаянный шаг один обозреватель назвал «атакой камикадзе». Шаг оказался катастрофическим с точки зрения прибыли. Компания отказалась от этой стратегии и привлекла стороннего харизматического спасителя, который ненадолго сделал А&Р прибыльной, но лишь для того, чтобы уволиться, как только компания снова погрузилась в пучину убытков¹¹⁸.

Поиски на стадии 4 могут привести ко временному непродолжительному улучшению ситуации. Но надежды рушатся снова и снова. Компании, оказавшиеся на стадии 4. пробуют всевозможные новые программы, моды, стратегии, видения, культуры, ценности, прорывы, приобретения и новых спасителей. Когда не помогает одна панацея, ищут новую, и так раз за разом. Отличительный признак посредственности не отсутствие готовности меняться. Отличительный признак посредственности — хроническая непоследовательность.

Вы, наверное, думаете: «Возможно, попытки спастись — рациональная реакция компаний, столкнувшихся с неприятностями; терпящие крах компании могут идти на отчаянные меры именно потому, что они гибнут». Но на стадии 4 компании обычно еще не находятся на краю гибели. Конечно, те компании, которые мы изучали, в начале стадии 4 начинали чувствовать недомогание, но болезнь еще не приобрела острую форму. На самом деле, решаясь на поведение, характерное для стадии 4, они лишь ухудшали свое положение, увеличив вероятность превращения в умирающую компанию, вынужденную совершать отчаянные действия.

Сравните Motorola и TI, две великие компании, столкнувшиеся с трудностями: одна на стадии 4 все больше приходила в упадок, другая — нет. В 1998 году Motorola впервые более чем за 50 лет понесла убытки. Высшие руководители компании заперлись в конференц-зале и устроили «мозговой штурм», записывая на доске идеи возможного прорыва. Они решились идти по пути радикальных мер, который в BusinessWeek назвали «шоковой терапией»¹¹⁹. За $18 млрд, то есть сумму, сравнимую со всем акционерным капиталом компании, Motorola приобрела General Instruments Corporation¹²⁰. Очертя голову она бросилась в бизнес, связанный с Интернетом и широкополосным доступом в Сеть, прямо накануне того, как этот пузырь лопнул, при этом именуя свою стратегию «интеллект во всем»*. Вначале показалось, что эти меры сработали, поскольку за два года совокупная стоимость Motorola для инвесторов выросла более чем втрое¹²¹. Потом лопнул пузырь Интернета и широкополосного доступа, и Motorola признала в своем годовом отчете за 2001 год: «Как и остальные, мы невпопад включились в телекоммуникационный и интернет-бум в 2000 году». Компания выстроила производственные мощности и глобальную структуру затрат, ориентированные на выручку в $45 млрд, с которой она входила в 2001 году, но по итогам года выручка упала до $30 млрд, и Motorola понесла убытки¹²². В конце 2003 года совет директоров впервые в истории компании сделал выбор в пользу руководителя не из ее рядов, пригласив на этот пост знаменитого Эда Зандера из Sun Microsystems; через четыре года тот ушел со своего поста, преследуемый недовольными акционерами¹²³.

TI — успешный аналог Motorola — исповедовала совершенно иной подход. В середине двадцатого века компания была звездой сектора высоких технологий, но перестала быть великой в 1970-х и начале 1980-х годов, занявшись быточным бизнесом, ориентированным на конечного потребителя, — производством электронных часов и домашних компьютеров. В 1985 году совет директоров назначил на высший пост Джерри Джанкинса. Непритязательный и целеустремленный — один из журналистов назвал его «техасским Джимми Стюартом»¹⁰ — Джанкинс без всякой помпы вступил в должность CEO, проработав в компании больше четверти века¹²⁴. Он возглавил первую фазу возврата TI к величию, инициировав активное обсуждение проблем и направив усилия компании в те виды деятельности, в которых она имела шанс стать первой, — и в итоге этот процесс привел к ошеломительному успеху цифровых сигнальных процессоров, которые мы обсуждали на стадии З¹²⁵.

Руководители TI понимали, что для восстановления величия требуется выполнить ряд разумных и хорошо подготовленных действий, которые связаны друг с другом. Одни решения крупнее других, но даже самые крупные решения отвечают лишь за малую толику общего результата, который делает компанию великой. Большинство историй из серии » проснулся знаменитым» требуют двадцатилетней подготовки.

29 мая 1996 года, во время командировки в Европу, Джан-кинс умер от остановки сердца. Неожиданная смерть руководителя могла вызвать у компании проблемы, но глава дивизиона полупроводников TI Том Энгибоус был хорошо подготовлен к руководству компанией. Имея за спиной двадцатилетний опыт работы в TI. поднявшись по карьерной лестнице с самого низа, Энгибоус стал вторым подряд скромным, самокритичным и очень энергичным главой этой компании. Успех организации «не должен зависеть от ее харизматичного лидера. — писала Элиза Уильямс в статье в журнале Forbes. — Личность Энгибоуса внешне такая же неяркая, как равнины Среднего Запада, в которых он вырос»¹²⁶. В конце срока своего пребывания в должности Энгибоус подготовил мягкий переход власти еще к одному выходцу из компании — Ричарду Темплтону, который проработал в структурах TI двадцать пять лет¹²⁷. В то самое время, когда Motorola скатывалась с хорошего уровня на худший, тихие целеустремленные лидеры TI провели почти хрестоматийную передачу полномочий и в 1995—2000 годы добились доходности акций, которая в пять раз превышала результаты Motorola и почти равнялась результатам Intel¹²⁸.

Наши многочисленные исследования показывают явную отрицательную корреляцию между созданием великой компании и приходом руководителя извне. Восемь из одиннадцати компаний во время своего падения привлекали CEO со стороны, притом что в аналогичных им успешных компаниях в течение сравниваемого периода был только один сторонний руководитель. Вы можете подумать: «Но разве находящиеся в беде компании не нуждаются в помощи со стороны?» Возможно, но не забывайте, что по итогам нашего анализа упадка результаты после привлечения спасителя со стороны становились только хуже. И по сделанным ранее наблюдениям, свыше 90% управленцев, превративших хорошие компании в великие, были выходцами из самой компании, притом что свыше двух третей компаний-аналогов наняли руководителей на открытом рынке, но не смогли совершить сопоставимый скачок.

Как же мы тогда объясним случай IBM? В конце концов, несмотря на то что Герстнер пришел из RJR Nabisco, компания тем не менее восстановила утраченные позиции (краткое описание возвращения IBM дано в приложении 6А). Ясно, что «чужак» может преуспеть в возвращении компании на путь успеха. Так в чем же разница между этим случаем и остальными? Отчасти ответ состоит в том, что Герстнер вернулся к надежному, методичному и последовательному подходу, который когда-то сделал компанию великой. Он понимал, что независимо от того, откуда вы появились, изнутри или извне, необходимо разорвать замкнутый цикл поиска спасения и перестать бросаться от одного ложного пути спасения к другому, от одного якобы волшебного средства к другому, от прежних несбывшихся надежд к новым, которые тоже не сбудутся. Когда компания, оказавшаяся в беде, обращает свой взгляд на открытый рынок, подразумевается обычно следующее: «На помощь! Нам нужен радикальный, революционный агент изменений, который придет и все изменит — причем быстро». Если управленец «покупается» на это, то, скорее всего, он усугубит стадию 4, а не ослабит.

В случае с Герстнером замечательно то, что он не принял таких правил игры — это важный урок всем лидерам, независимо от того, пришли они из той же компании или извне.

Паника и отчаяние

В четырнадцать лет я учился спускаться по веревке в рамках курса по скалолазанию и понял, что ужасно боюсь смотреть вниз, находясь на отвесной поверхности 40-метровой скалы. Как-то спусковое устройство неожиданно сдвинулось, и я инстинктивно дернулся, чтобы схватиться за край выступа, убрав руку со стопора веревки (вы держите руку на нем для того, чтобы контролировать скорость спуска). Запаниковав и пытаясь «спасти себя», я сделал ситуацию еще опаснее. К счастью, инструктор подстраховал меня, и с тех пор я навсегда запомнил этот жизненно важный урок.

Когда мы оказываемся в беде, на грани падения, наш инстинкт выживания — и наш страх — заставляет нас дергаться, а это поведение абсолютно противоречит тому, что нужно для выживания. В тот самый момент, когда важнее всего спокойные, взвешенные действия, мы идем на риск и делаем прямо противоположное, вызывая тот самый результат, которого боимся больше всего.

Глядя на компании, находящиеся в упадке, я снова мысленно повторяю тот же самый урок: компании в конце стадии 4, мятущиеся в страхе и безумной попытке спастись, лишь приближают свою гибель. Конечно, потом их лидеры могут заявить: «Но посмотрите, что мы сделали! Мы все поменяли. Мы испробовали все, что только могли придумать. Мы стреляли до последнего патрона и все же проиграли. Вы не можете нас обвинить в том, что мы не пытались спастись».

Они отказываются видеть, что на поздних стадиях упадка «рулевые» компании должны, как Герстнер из IBM, вернуться к спокойному, хладнокровному и сосредоточенному подходу. Если вы хотите остановить упадок, будьте последовательны в своих действиях. В начале 1990-х годов я пригласил бывшего морского пехотинца, а ныне предпринимателя, прочитать лекцию в рамках моего курса, посвященного развитию творческого потенциала, в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета. Он совершил множество рейдов в джунглях во время войны во Вьетнаме. Когда его спросили, какие уроки он извлек тогда и использовал в жизни «на гражданке» в качестве предпринимателя, он на секунду задумался, а потом ответил:

" Когда у вас совсем мало людей, а вокруг — враги, лучшее, что можно сделать, это сказать им: <Ты держишь этот сектор, а ты — тот, и очередями не стрелять. Только один выстрел зараз.

Сделайте несколько вдохов и выдохов. Успокойтесь. Подумайте. Сфокусируйтесь. Наметьте цель. Делайте один выстрел зараз. Иначе вы окажетесь в беде, аналогичной той, которая погубила Addressograph Corporation, когда-то бывшую лидером на рынке печатающих и копировальных устройств. Каждые $10.000, инвестированные в Addressograph в 1945 году, к 1960 году принесли бы полмиллиона долларов¹²⁹. Однако в 1965 году Xerox представила свой копир модели 2400 — прямую угрозу аналогам Addressograph. В панике Addressograph запустила антикризисную программу, «выстрелив» за три года двадцатью тремя новыми продуктами. Компания потеряла контроль над выставлением счетов и дебиторской задолженностью, повсюду валялись просроченные, неоплаченные и неотслеженные заказы клиентов на сумму $70 млн, записанные на клочках бумаги и на обороте конвертов. Шестнадцать из двадцати трех новых продуктов оказались неудачными¹³⁰.

Когда в начале 1970-х годов рентабельность снизилась настолько, что компания начала нести убытки, совет директоров в попытке найти дальновидного руководителя пригласил CEO извне. Агрессивный и энергичный новый лидер бросил компанию в болезненную перестройку, обрек на полную психологическую трансформацию, начал корпоративную революцию. С его точки зрения. Addressograph «была похожа на лодку, которая плавает кругами по пересыхающему озеру», и ситуация требовала «масштабных изменений в максимально короткий период»¹³¹. Он храбро «сбросил шоры прошлого» и приступил к реализации стратегии спасения, задумав бросок к «офису будущего» с текстовыми процессорами и электронным офисным оборудованием¹³². Но все пошло не так, как планировалось, и проницательный спаситель Addressograph предстал перед недовольными членами совета директоров. Три часа он защищал свое право руководить компанией, приводя статистические данные и указывая на достижения. По окончании его страстного выступления члены совета директоров проголосовали за его отставку¹³³. Десять месяцев спустя, в 1981 году, Addressograph зафиксировал убытки по итогам всего лишь одного года, которые съели практически всю чистую прибыль, накопленную за полвека¹³⁴.

Вы можете возразить: «Подождите минутку! Просто Addressograph — это старая, как мир, история карет, уступивших место автомобилям. Механические копировальные машины компании оказались морально устаревшими по сравнению с технологией Xerox, вот мир и отбросил их».

С одной стороны, вы правы: эти лязгающие механизмы действительно устарели в результате технического прогресса. Но фундаментальная нужда в их ключевых возможностях в деле офсетного копирования не устарела. Даже когда я пишу эти слова в 2008 году, почти полвека спустя после запуска компанией Xerox своей линейки копиров, офсетная печать остается основным решением при выпуске высококачественной печатной продукции большими тиражами. Addressorgaph пришлось бы мигрировать из офисной ниши (где в небольших по масштабу разовых операциях по копированию побеждала Xerox), но к началу 1970-х годов компания уже сделала успешные вылазки в область коммерческой печати. К сожалению, Addressograph начала дергаться в страхе, пренебрегла офсетной печатью и так никогда и не восстановила обороты своего основного вида деятельности¹¹⁵. Addressograph ударилась в панику, как альпинист. отпускающий веревку, что и привело к ее падению.

Отчаянно непоследовательно — переключаясь с одной стратегии на другую, переезжая по стране в новую штаб-квартиру и обратно (из Кливленда в Лос-Анджелес, из Лос-Анджелеса в Чикаго) — Addressograph сменила четырех CEO и пережила два банкротства за десять лет¹³⁶. Очередной руководитель покинул компанию в такой спешке, что один из сотрудников сравнил его уход с бегством нейрюхи-рурга из операционной в разгар операции¹³⁷.

К концу 1990-х годов ряды сотрудников компании поредели с 30 ООО до нескольких сот человек, а доллар, инвестирю-ванный в ее акции в начале 1980-х годов, стоил меньше пяти центов. Как подвел итоги долго наблюдавший за компанией аналитик, «это было похоже на человека, который смирился со смертельным диагнозом. Видно было, как увядает и умирает компания. Очень грустно»¹³⁸ Упадок Addressograph прю-должился. она миновала стадию 4 и оказалась на последней стадии, капитуляции перед кризисом или гибелью.

ПРИЗНАКИ СТАДИИ 4

• ОДНА ПАНАЦЕЯ ЗА ДРУГОЙ: видна тенденция к тому, чтобы делать резкие движения, например, совершать приобретения, «меняющие правила игры», беспорядочно хвататься за новую стратегию или впечатляющую инновацию в попытке обеспечить быстрый прорыв — и так снова и снова, дергаясь от программы к программе. от цели к цели, от стратегии к стратегии хронически непоследовательно.

• ПОИСКИ ЛИДЕРА-СПАСИТЕЛЯ: совет директоров реагирует на угрозы и неудачи поиском харизматического лидера и/или спасителя со стороны.

• ПАНИКА И СПЕШКА: вместо того чтобы оставаться спокойными, целеустремленными и ответственными, люди спешат и реагируют на происходящее поведением на грани паники.

• РАДИКАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И «РЕВОЛЮЦИЯ» ПОД ГРОМ ФАНФАР: новую эру характеризует язык «революционных» и «радикальных» изменений. Новая программа! Новая культура! Новая стратегия! Руководители создают шумиху, тратя массу энергии в по�

Посвящается

Незабвенному Биллу Лейзеру, живущему в памяти тысяч людей, которые познакомились с ним во время его столь короткого визита в наш мир.

От автора

Чувствую себя удавом, проглотившим два арбуза сразу. Изначально я собирался написать лишь статью, несколько отклонившись в сторону от предмета подготовки своей очередной большой книги о том, чего стоит выстоять и победить, когда ситуация выходит из-под контроля (этот труд основан на результатах шестилетнего исследовательского проекта моего коллеги Мортена Хансена)[1]. Но вопрос о том, почему гибнут великие компании, перерос рамки статьи и вылился в то, что вы держите в руках. Я собирался было отложить эту работу, как вдруг великие компании начали рушиться одна за другой, словно огромные костяшки домино.

Пишу эти строки 25 сентября 2008 г., глядя на очертания Манхэттена из иллюминатора аэробуса авиакомпании United Airlines и не переставая удивляться масштабу происходящих катаклизмов. Инвестбанк Bear Stearns, находившийся на 156-м месте списка Fortune 500, вылетел из него и был приобретен банком JPMorgan Chase, причем эту спасательную операцию подготовили всего за одни выходные. После 158 лет успешного роста обанкротился инвестиционный банк Lehman Brothers. Сильно пострадавшие Fannie Mae и Freddie Mac выжили только благодаря помощи правительства. Merrill Lynch, символ «медвежьего» тренда, был куплен конкурентом. Приближавшееся банкротство Washington Mutual[2] обещало стать крупнейшим в истории банковской системы США. Правительство США приступило к самому массированному выкупу активов частных компаний за последние семь десятков лет в отчаянной попытке предотвратить новую Великую депрессию.

Хочу пояснить, что эта книга не о финансовой панике 2008 г. на Уолл-стрит и в ней не найдете рассказа о том, как восстановить разрушенные механизмы рынков капитала. Истоки этой работы уходят гораздо глубже в прошлое: еще за три года до этих событий я начал интересоваться, почему гибнут сильные компании, в том числе те, которые мы признали великими при подготовке книг «От хорошего к великому»[3] и «Построенные навечно»[4]. Цель нынешней работы – предложить читателям научный анализ механизма упадка великих компаний, даже тех, которые казались несокрушимыми, чтобы у их руководителей было больше шансов избежать столь трагической судьбы.

Своим появлением на свет эта работа обязана не тем, что крах некогда могущественных компаний якобы вызывал желание позлорадствовать, а стремлению проанализировать опыт и научиться применять его в соответствующих ситуациях. Изучив пять стадий упадка, которые обсуждаются на страницах книги, руководители компаний могут значительно снизить риск их крушения и превращения из идолов в изгоев. Гибели компании можно избежать, если вовремя обнаружить опасные признаки. И пока вы не оказались на пятой, фактически гибельной стадии, этот упадок можно остановить. Да, порой великие гибнут, но иногда им удается возвратиться к жизни.

Незаметное приближение упадка

Осенью 2004 г. мне позвонила Френсис Хессельбайн, директор института «От лидера к лидеру»[5]. «Conference Board[6] и мы хотели бы пригласить вас приехать в Вест-Пойнт и провести беседу с выдающимися студентами», – сказала она.

– И что же это за студенты? – поинтересовался я, представив себе толпу курсантов[7].

– Двенадцать генералов армии, двенадцать руководителей компаний и двенадцать лидеров общественных организаций, – объяснила Френсис. – В каждой группе по шесть человек, по два из каждого сектора – военные, бизнесмены и общественные деятели, и они очень заинтересованы в диалоге на эту тему.

– На какую?

– О, это хорошая тема. Думаю, вам точно понравится. – Она сделала паузу. – «Америка».

«Америка»? Я был озадачен. Что можно рассказать этим уважаемым людям об Америке? А потом вспомнил слова одного из моих наставников – Билла Лейзера – об эффективном преподавании: не пытайся дать ученикам правильные ответы, сосредоточься на постановке правильных вопросов.

Я долго ломал голову и наконец сформулировал такой вопрос: возрождает ли Америка свое величие или балансирует на грани упадка, перехода от великого к хорошему?

Хотя поначалу я считал его чисто риторическим (сам-то я убежден, что Америка просто обязана постоянно обновляться и она прекрасно справляется с этой обязанностью на протяжении всей своей истории), встреча в Вест-Пойнте сопровождалась бурными спорами. Одна половина участников утверждала, что Америка сильна как никогда, а другая уверяла, что в стране вот-вот начнется спад. История много раз подтверждала, что великие способны гибнуть. Древнее царство в Египте и Хеттское царство, Минойская цивилизация Крита, династия Чжоу, цивилизация майя – все они пали[8]. Пали Афины. Пал Рим. Даже Британия, еще век назад бывшая мировой сверхдержавой, утратила свои позиции. Ждет ли такая же судьба Америку? Или она всегда найдет способ выполнить наказ Линкольна и останется последней надеждой планеты?

Во время перерыва руководитель одной из наиболее успешных американских компаний отозвал меня в сторону.

– Наша дискуссия очень увлекательна, но я все утро думаю над ответом на ваш вопрос в контексте своей компании, – поделился он своими мыслями. – В последние годы мы добились огромных успехов, и это меня беспокоит. Я хочу знать вот что: как это становится известным?

– Что «это»? – не понял я.

– Когда вы на вершине – самая могущественная страна в мире, самая успешная компания в отрасли, лучший игрок в виде спорта – ваша сила и успех могут скрывать тот факт, что вы уже на пути вниз. Так как узнать?

Его вопрос «Как узнать?» озадачил меня. В нашей исследовательской лаборатории в Боулдере мы уже обсуждали возможность создания проекта, посвященного закату корпораций, отчасти отталкиваясь от того факта, что некоторые великие компании, описанные в книгах «От хорошего к великому» и «Построенные навечно», впоследствии сдали свои позиции. С одной стороны, тот факт, что компания оказывается в упадке, не обесценивает знания, полученные нами в тот момент, когда она находилась на историческом максимуме своих показателей (см. врезку «Почему упадок великих компаний не опровергает ранее сделанные выводы»). Но с другой, меня все больше занимал вопрос: как гибнут великие? И может ли изучение истории их краха помочь избежать подобной судьбы другим?

Я вернулся из Вест-Пойнта с намерением найти ответ. Я представлял себе зловещие симптомы упадка своего рода заболеванием – вроде рака, который может развиваться внутри, в то время как снаружи человек выглядит сильным и здоровым. Аналогия, как мы увидим, точна не до конца: в отличие от рака, «болезнь» корпораций вызвана в основном внутренними причинами. И все же такое сопоставление может быть полезно. Позвольте мне проиллюстрировать это на личном примере.

Пасмурным августовским днем 2002 г. мы с моей женой Джоанной[9] отправились на долгую пробежку в горы к перевалу Электрик-Пасс, что недалеко от Аспена. Маршрут начинался на высоте около 3000 метров, а заканчивался выше отметки 3900. Примерно на 3300 метрах я капитулировал перед разреженным воздухом и перешел на шаг, а Джоанна продолжала штурмовать гору. Покинув лес и оказавшись в местности, где из-за недостатка кислорода росли лишь редкие кусты да жесткие горные цветы, я видел далеко впереди ярко-красный свитер жены – она бежала к вершине по тропе, на которой провалы сменялись резкими подъемами. Спустя два месяца ей поставили диагноз, который привел к удалению обеих грудных желез. Задним числом я осознал, что в тот самый момент, когда Джоанна казалась воплощением здоровья и бежала вверх, она, должно быть, уже несла в своем теле раковую опухоль. Этот образ заболевшей, но при этом на вид здоровой Джоанны врезался мне в память и послужил точной метафорой.

Я начал рассматривать упадок компаний как болезнь, которую труднее выявить, но легче вылечить на ранних стадиях – и, напротив, легче выявить, но труднее вылечить на поздних. Компания или организация могут выглядеть здоровыми снаружи, в то время как внутри они уже поражены недугом и находятся у опасной черты, за которой следует безудержное падение.

Перед тем как перейти непосредственно к предмету нашего исследования, давайте ознакомимся с потрясающими подробностями взлета и падения одной из компаний, наиболее известных в истории американского бизнеса.

ПОЧЕМУ УПАДОК ВЕЛИКИХ КОМПАНИЙ НЕ ОПРОВЕРГАЕТ РАНЕЕ СДЕЛАННЫЕ ВЫВОДЫ