Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом бесплатное чтение

Сергей Бехтерев
Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом


Благодарим А. Корчуганову за помощь в подготовке книги


Редактор А. Никольский

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Василенко

Корректоры Е. Аксёнова, О. Улантикова, Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Иллюстратор Д. Насакина

Дизайн обложки Ю. Буга


© Бехтерев С., 2018

© ООО «Альпина Паблишер», 2018


Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Предисловие

Иногда, чтобы работать полноценные 8 часов, мне приходилось проводить на работе 14. Постоянные неожиданные операционные вопросы, возникающие в течение дня, отвлечения на не всегда полезные корпоративные рассылки, затянутые совещания, личные звонки и много других увлекательных пожирателей времени постоянно отвлекали меня от главных задач.

Мой друг и консультант по управлению Сергей Бехтерев знает об этих проблемах всё, потому что я такой далеко не один. Более того, Сергей знает не только про эти проблемы, но и про то, как с ними бороться, и в этой книге он представляет 150 правил, благодаря которым у каждого менеджера будет в два раза больше времени на работу, чем сейчас. При этом количество рабочих часов увеличивать не надо!

Здесь впервые представлены все основные беды российских офисов и дан исчерпывающий ответ на то, как победить царящий там хаос. Немного жалею, что у меня не было этой книги раньше. И завидую, что теперь она есть у вас.

Уверен, эта книга произведет революцию в борьбе с офисным хаосом во многих организациях!

Книга должна стать настольной для любого управленца, и я искренне рекомендую ее всем, кто заботится о продуктивности отведенного на работу времени!

Максим (Комбат) Батырев, бизнес-спикер, основатель компании Batyrev Consulting Group, автор книг «45 татуировок менеджера» и «45 татуировок продавана»

Посвящаю эту книгу своему наставнику и учителю Глебу Алексеевичу Архангельскому.

С Вашей помощью появилась на свет эта книга. Благодарю Вас безмерно за все, что Вы сделали! И нахожусь в предвкушении от того, что Вам еще предстоит сделать!


Введение
Почему не получается работать в рабочее время


Много лет назад один из клиентов обратился к нам с такой просьбой: «Помогите справиться с хаосом вокруг. Я могу нормально работать только до начала и после окончания рабочего дня. И еще по выходным дням. В рабочее время работать почти не получается».

Странность его просьбы сначала меня удивила. Как это – не получается работать в рабочее время?! Но в течение месяца к нам обратилось еще несколько человек с подобной проблемой! Мы стали разбираться, и оказалось, что в современных офисах, в которых сотрудники заняты интеллектуальным трудом, существуют огромные резервы для повышения производительности! Как вы позже увидите, время эффективной работы составляет во многих компаниях не более 50 %! Люди искренне стараются добиться максимального результата, но в очередной раз уходят домой с чувством вины из-за невыполненного плана, намеченного утром.


Откуда берется чувство вины? Ответ на этом рисунке:



Причинами огромных потерь времени являются внезапные прерывания работы и отвлекающие моменты. Все это мы будем называть офисным хаосом. Если на большинстве мировых производств давно царят кайдзен[1], бережливое производство и ISO 9001 и ни одной минутки рабочего времени не тратится зря (ну разве что иногда), то в офисном пространстве многих, в том числе известных корпораций резервы для улучшений очень даже значительны.

Результаты исследований компаний Basex и McKinsey показали, что прерывания в работе офисных сотрудников стоят экономике США $588 млрд в год, так как крадут 40–60 % самого продуктивного рабочего времени. Примерно 3–5 часов каждый день!

Мы не поверили и решили провести подробнейший хронометраж расхода времени менеджеров среднего звена в компаниях, обратившихся к нам с подобной проблемой. Цифры получились впечатляющими – в среднем лишь 3 часа 28 минут в день расходуется продуктивно! Остальное – всевозможные потери! Только вдумайтесь: 3 часа 28 минут!

Виноваты ли в этом сотрудники? Мы склонны считать, что в этом виновата сложившаяся во многих организациях хаотичная система оперативного управления. Система, которую могут проанализировать и улучшить сами сотрудники, занимающиеся интеллектуальным трудом.

Мы как управленческие консультанты занимаемся тем, что помогаем командам менеджеров договориться друг с другом и сформировать свои собственные правила игры. Про бизнес-консультантов как-то метко сказал один из наших постоянных клиентов: «Консультанты подобны пчелам – летают от одной компании к другой и опыляют их лучшими практиками».

В данной книге мы[2] расскажем о своем опыте борьбы с офисным хаосом, полученном в ходе реализации более чем 200 успешных проектов настройки систем оперативного управления в самых разных компаниях по всей территории СНГ. В нашей копилке уже более 600 правил оперативного управления, успешно внедренных в различных компаниях. Для этой книги мы отобрали основные и часто используемые правила, которые принесли максимальный результат большинству наших клиентов. Те самые 20 % правил, которые дают 80 % системного результата.

Давайте разберемся с понятиями и определим, что означает «оперативное управление».



В нашей классификации[3] векторов (функций) менеджмента (см. рис. 2) предлагаем следующее определение понятия «оперативное управление»:

Оперативное управление – это набор технологий, правил и принципов, применяемых в организации для достижения максимального результата в течение одного дня.



Помимо оперативного управления мы выделяем еще три вектора приложения усилий менеджера, которые повышают эффективность организации:

• Системное управление – принятая в организации методология, которая отвечает за постоянное повышение эффективности деятельности с помощью неповторения допускаемых ошибок за счет улучшения бизнес-процессов и существующих правил. Когда каждый имеет право на ошибку, но никто не имеет права на ее повторение.

• Стратегическое управление – применяемая в организации методология анализа и управления стратегией как способа победы на конкурентном рынке. Стратегия позволяет определить ключевые точки приложения усилий, поставить перед организацией цели и определить ключевые проекты улучшения для последовательного достижения поставленных целей.

• Управление смыслом – методология объединения команды, управляющая отношением сотрудников к организации.

Каждый менеджер, имеющий в подчинении сотрудников, выполняет все эти функции менеджмента и отвечает на важнейшие для управления вопросы:

• Насколько результативно мы поработали сегодня, добились ли максимальных результатов и приблизились ли к нашей цели?

• Какие правила позволяют нам не повторять ранее сделанных ошибок?

• Как настроить бизнес-процессы так, чтобы максимально быстро и качественно обслуживать нашего клиента и постоянно повышать планку качества?

• Как мы собираемся победить на конкурентном рынке?

• Какие цели нас мотивируют, как их достичь?

• В чем смысл нашей работы: просто зарабатывать деньги – или же делать этот мир лучше?

• Кто мы: наемники или патриоты своей организации?

Чем выше качество управления по каждому вектору, тем эффективнее работает организация.

Увы, во многих российских организациях ситуация с качеством выполнения основных функций менеджмента[4] оставляет желать лучшего:

• Люди работают, фокусируются только на деньгах как смысле своей работы, чувствуют себя наемниками.

• Стратегия находится в голове первого лица, времени на ее обдумывание и совместное планирование нет, поэтому остальные члены команды понимают стратегию по-своему. Ситуация часто напоминает знаменитую басню про лебедя, рака и щуку.

• Нет времени на наведение порядка, многие регламенты устарели и не работают, сотрудники не признают и не уважают правила и регламенты и никак не участвуют в их улучшении.

• Как следствие всего вышеперечисленного – хаос в ежедневной оперативной работе, когда всё срочно, всё «вчера», всё в режиме форс-мажора.

Оперативное управление можно максимально быстро и просто наладить в организации с сильной идеологией, четкой и разделяемой всеми стратегией, понятными целями, сильной системой бизнес-процессов и правил. Но и как отдельный элемент настройка оперативного управления дает сильный системный эффект, формируя в организации культуру игры по правилам и закладывая фундамент для налаживания более сложных систем управления бизнес-процессами или стратегией.

Каждый из четырех векторов (функций) менеджмента тесно связан с остальными тремя и заслуживает отдельной книги. Подробнее о нашем подходе к функциям менеджмента и создании сильной корпоративной культуры вы можете прочитать в приложении 1.

Данная книга посвящена настройке оперативного управления, которое отвечает за максимальную результативность сегодня, здесь и сейчас. Но на остальные векторы менеджмента мы тоже будем ссылаться, так как все функции связаны друг с другом.

Итак, что же мешает нам эффективно работать в рабочее время и добиваться максимального дневного результата?



Мы начинаем с ответа на этот вопрос каждую корпоративную сессию настройки системы оперативного управления и каждый наш открытый мастер-класс. На рис. 3 приведен пример ответа на одном из открытых мастер-классов.



Задача предельно проста: каждый из участников называет, а ведущий фиксирует на листе флипчарта пример «поглотителя времени» (возьмем термин из тайм-менеджмента), который «заставляет» (в начале сессии важно использовать именно этот очень важный глагол, так как это повышает безопасность анализа – «ведь я ни при чем, меня заставляют») отвлекаться от выполнения приоритетных задач и заниматься задачами второстепенными. Повторяющиеся «поглотители» отмечены вертикальными линиями.

Самое интересное заключается в том, что данный набор почти не меняется и является типовым. Вы можете это увидеть на рис. 4, где приведен результат еще одного подобного группового анализа, когда каждому участнику нужно было сначала нарисовать свой самый главный «поглотитель времени». Затем выявленные «поглотители» мы все вместе назвали и сгруппировали.



После сотни таких анализов мы сгруппировали все основные причины всевозможных прерываний работы, которые и создают офисный хаос, мешающий работать в рабочее время. На основании этих анализов и появилась эта книга с примерами основных ошибок, с которыми нам предстоит вместе справиться (см. рис. 5).



Подзаголовок этой книги – «Правила победы над офисным хаосом». В ней я привел 150 быстрых правил оперативного управления. Почему быстрых, а не главных? Потому что из более 600 накопленных нами правил мы отобрали только те, которые можно быстро внедрить и получить быстрый системный результат.

Ведь к оперативному управлению можно отнести и правила делегирования полномочий, и координацию, и мотивацию, и многое другое. Увы, единый словарь менеджмента до сих пор не согласован всеми «играющими сторонами». Поэтому не будем претендовать в этой книге на полноту правил. Мы будем претендовать на скорость получения нужного вам результата – быстрого повышения эффективности организации или определенной зоны управления.

Практически все организации после прочтения книги и внедрения изложенных в ней быстрых правил оперативного управления, смогут получить устойчивый системный временной выигрыш минимум 30–60 минут в день для каждого менеджера, а многие – гораздо больше.

Если среднее продуктивное рабочее время менеджера среднего звена в России, по данным наших исследований, составляет 3 часа 28 минут, то почему бы вам не достичь отметки хотя бы 7 продуктивных рабочих часов из положенных по закону 8 часов? И благодаря этому успевать решать больше приоритетных задач, меньше уставать и больше времени уделять семье, друзьям, спорту или любимому делу – по вашему выбору.

Важной особенностью этой книги является предварительный разбор всех основных ошибок перед тем, как сформулировать правило. Если перефразировать великого Нила Рэкхема: «Нет проблемы – нет продажи!». Так уж устроено большинство людей, что мотивация появляется только тогда, когда мы осознаём свои ошибки, видим потери и тогда стараемся выработать правила, которые позволят избежать потерь от повторения этих ошибок в будущем. Тогда и происходят управляемые «чудеса». Ошибки мы будем обозначать красным цветом, а правила, которые позволят избежать их повторения, – зеленым.

Итак, вперед, к быстрому покорению офисного хаоса и продуктивной работе в рабочее время!



Глава 1
Фокус на главном: Принципы оперативного управления


Представьте ситуацию: вы не спали 36 часов. День, ночь и еще один день. Вероятно, желание заснуть будет очень сильным. И вот вам дают 24 часа, чтобы выспаться. Выспитесь? Большинство отвечают, что им хватит даже меньше времени. А если я заберу 5 минут и предоставлю вам 23 часа 55 минут? Ответ, конечно, аналогичный – успеем. А теперь представьте, что эти 5 минут я поделю на 300 отрезков по 1 секунде каждый и буду вас будить «на одну секундочку» мощной пожарной сиреной каждые 5 минут в продолжение всего отрезка времени? Удастся ли вам выспаться в этом случае? Ведь у вас будет для этого целых 23 часа 55 минут чистого времени!

Обычно участники сессий утверждают, что сложно выдумать более мучительное наказание. Но почему мы тогда сами себе устраиваем эту пытку в офисном хаосе? Ведь процесс сфокусированной интеллектуальной работы очень напоминает процесс сна. И непонимание принципов работы нашего головного мозга во время осуществления интеллектуальной работы является одной из первых ошибок оперативного управления, которые мы с вами вместе преодолеем.



Все офисные сотрудники занимаются производством интеллектуальных продуктов труда. На входе – вводная информация, далее следует процесс создания продукта интеллектуального труда, на выходе – готовый интеллектуальный продукт. Это напоминает процесс производства. Только в офисе для производства используют свой головной мозг вместо станков, зачастую не понимая принципов работы этого «станка».



Как вы догадались, в этой главе мы будем рассматривать головной мозг как некий «станок», который производит интеллектуальные продукты. И позаимствуем несколько понятий из практики бережливого производства (кайдзен).

Как устроен этот «станок»? Условно представим его в виде трех частей: сознания, предсознания и бессознательного. На рис. 7 эти части представлены графически в виде прицела, который лучше всего иллюстрирует фокусировку внимания.



• Сознание – это центр нашего внимания, то, над чем в данный момент мы работаем. В нашем сознании может находиться только один элемент, на котором мы сконцентрированы здесь и сейчас. Цифра «1» в данном случае является очень жесткой – в центре внимания может находиться только одна мысль.

• Предсознание – зона, в которой находятся мысли, сопровождающие фокус внимания. Принято считать, что это не больше 7±2 мысли, хотя в научном сообществе уже давно идут споры о сокращении этого числа. Цифра 7±2 является гибкой и зависит от текущего состояния энергетики человека. Условно, 9 элементов в зоне предсознания можно считать максимальным количеством, позволяющим концентрироваться на решении самой сложной задачи.

• Бессознательное – зона, в которой находятся все остальные мысли, о которых мы в данный момент не думаем. Условно примем, что количество этих мыслей настолько огромно, что его можно назвать бесконечным.

Элементы в сознании и предсознании постоянно сменяют друг друга, тем самым позволяя нам концентрироваться и удерживать внимание на объекте производства интеллектуального продукта. Здесь и далее под фокусом внимания мы будем понимать зону сознания и предсознания.

Один из самых простых примеров – вождение автомобиля. В фокусе внимания находятся очень быстро сменяющие друг друга элементы: дорожная разметка, боковые зеркала, зеркало заднего вида, окружающие автомобили, дорожные знаки, показатели приборов. Если на дороге никого нет, то можно найти ресурс внимания для того, чтобы полюбоваться окружающими пейзажами, побеседовать с попутчиком на общие темы, прослушать аудиокнигу (рис. 8). Если же движение интенсивное, вас постоянно подрезают и обгоняют, вы движетесь в сложных погодных условиях (сильный дождь, гололед), то многие даже выключат радио, чтобы полностью сконцентрироваться на вождении.




А теперь представьте: вечер сложного дня, вы устали, сидя за рулем автомобиля, едете в интенсивном дорожном потоке домой. Специально выключили аудиокнигу, чтобы сконцентрироваться на вождении. И тут… вам на мобильный телефон звонит очень важный человек (например, ВИП-клиент, от которого зависит 50 % продаж компании, или начальник вашего начальника). «Нет проблем, – думаете вы, – у меня в автомобиле есть громкая связь». Конечно, нужно ответить на звонок. А разговор начинается непростой… «Вы помните, о чем мы с вами договорились на прошлой неделе?! Кого из контрагентов вы уже задействовали в проекте?! Скажите, что конкретно уже сделано?! Вы в курсе того, что вас ждет, если завтра утром мы не получим то, что вы нам обещали?», – и таких вопросов все больше! Что вы будете делать в такой ситуации, когда мысли, связанные с одной сложной задачей, вытесняют мысли, связанные с другой сложной задачей (рис. 9)?



Большинство людей, которым я задавал этот вопрос, утверждают, что припаркуются или включат аварийную сигнализацию, чтобы спокойно поговорить. А меньшинство отвечают, что сообщат об уровне зарядки телефона в 1 % и о том, что он сейчас сядет, но они обязательно перезвонят в ближайшее время. После чего выключат телефон и продолжат без помех вести автомобиль. Потому что мы не можем выполнять одновременно две задачи, требующие от нас максимальной фокусировки внимания[5].



Здесь и далее мы будем фиксировать красным основные ошибки оперативного управления, а зеленым – правила, которые позволяют избежать появления этих ошибок.



Назовите рабочие задачи, которыми вы обычно занимаетесь до начала рабочего дня, после его окончания, по выходным дням?

Обычно называют такие задачи, как планирование, подготовка важных текстов, презентаций, регламентов, чтение важной документации, написание новых коммерческих предложений, обдумывание важной ситуации для принятия решения и др. В общем, сюда входит все, что требует от нас полной концентрации. Обратите внимание, как происходит процесс выполнения перечисленных задач. Когда мы садимся за выполнение такой задачи, мы не начинаем процесс производства мгновенно, потому что нам нужно время на включение (концентрацию) или наладку нашего «интеллектуального станка».

Например, написание нового регламента. Мы садимся за компьютер, определяем цель регламента, основные ошибки, которые должен закрыть этот регламент, вспоминаем структуру, предыдущий опыт, круг исполнителей и согласователей, конкретные действия и их порядок. В этот момент ценность не производится – мы всего лишь фокусируемся, или настраиваем наш «интеллектуальный станок». И в какой-то момент начинается процесс создания ценности – мы начинаем писать и создавать новый интеллектуальный продукт!

Представьте, что мы пытаемся создать продукт, требующий полной концентрации, в повседневном хаосе. Только мы потратили время на включение и фокусировку, только начали создавать ценность, ка-а-а-а-а-к тут: нам позвонили «на секундочку», зашли «на секундочку», отвлекли «на секундочку».



Но ведь процесс фокусировки (настройки «интеллектуального станка») занимает определенное время. Чем сложнее интеллектуальная задача, тем больше времени уходит на процесс концентрации. Это как со станком: чем сложнее производимая на нем деталь, тем больше времени уходит на его настройку и наладку.

Представьте себе автомобильный конвейер, на котором сначала производят один автомобиль Toyota Camry, затем перенастраивают станки и собирают одну Toyota Land Cruiser, потом снова перенастраивают станки и получают еще одну Toyota Camry, потом снова перенастраивают станки и опять собирают Toyota Land Cruiser, и так до тех пор, пока не будет произведено 1000 машин. Сложно такое представить, ведь гораздо продуктивнее сначала собрать 1000 Toyota Camry, потом один раз перенастроить станки и собрать 1000 Toyota Land Cruiser[6]. Неоправданную перенастройку станков в кайдзен принято называть одним из видов потерь, или по-японски «муда», ведь пока станок перенастраивается – производство не работает.

Подобные проблемы, связанные теперь уже с интеллектуальным производством, наглядно демонстрирует знаменитый эксперимент (рис. 11). Засеките, сколько времени уйдет у вас на подсчет от 1 до 25 сначала в левой таблице, затем в правой. Полученная разница времени – это пример потерь времени и энергии (!) на переключение внимания.




Если мы переключаемся с одной простой задачи, не требующей полной концентрации, на другую такую же простую, то переключение занимает минимум времени, иногда вообще – мгновение. Самое быстрое переключение происходит на уровне бессознательно выполняемых задач, связанных с нашими навыками. Например, почему так сложно первый раз садиться за руль автомобиля? Потому что помимо вышеперечисленных объектов вроде разметки, приборов, зеркал и остального нам приходится еще и стараться удержать в зоне внимания то, на что мы через десяток автомобильных занятий внимания уже почти не обращаем: переключение передач, расположение педалей газа, сцепления и тормоза, включение поворотников при осуществлении маневров.

Переключение с одной сложной задачи на другую сложную задачу занимает уже гораздо больше времени. Но мы тратим не только время, мы тратим еще и энергию на переключение. Подобно самолету, который расходует значительную часть топлива на взлет и посадку. Когда мы сфокусированы на задаче, мы находимся в состоянии потока[7], и энергии тратится значительно меньше. Как и у самолета, который поднялся на высоту и встал на курс.

Это вторая важная особенность внимания – значение 7±2 очень сильно зависит от энергетики человека. Вспомните особенно нервные напряженные дни, когда в первой половине дня нас постоянно «дергали», переключали с одного на другое, еще и постоянные форс-мажоры сбивали внимание и заставляли заниматься другими делами. Согласитесь, что во второй половине таких дней энергии и сил на значительные дела не остается – приходится заниматься задачами, которые не требуют полной концентрации внимания.



Тема повышения энергетики важна настолько, что мы посвятим ей специальный раздел в главе 2, а в приложении 2 расскажем о нашем подходе к управлению энергией.

Но вместо того, чтобы равномерно тратить ограниченную энергию сотрудников на сфокусированное выполнение приоритетных задач, в большинстве российских организаций продолжают тратить ее на многочисленные необязательные отвлечения.



Согласно исследованию, проведенному кафедрой информатики и вычислительной техники Калифорнийского университета в Ирвайне, в США «в среднем работник может посвятить выполнению задачи 11 минут, прежде чем его прервут». Это около 50 отвлечений в день. Согласно нашим исследованиям, в России офисный работник интеллектуального труда отвлекается в среднем 122 раза в день. Стоимость такого количества отвлечений, имея в виду стоимость переключения (переналадки «интеллектуального станка»), вы теперь можете без труда посчитать сами.

Все виды подобных отвлечений можно разделить на 2 категории: внутренние и внешние.



И если с внешними факторами все понятно, то с внутренними предлагаю разобраться подробнее. Представьте, что вы сфокусировались на задаче. Например, на анализе текущей ситуации и планировании следующего года. Потратили время на включение, сфокусировались. Пошел процесс создания ценности. Вас никто не прерывает, телефоны молчат, уведомления о получении новой почты в правом углу экрана монитора не появляются. Казалось бы, сиди и работай. Но вдруг в голову внезапно приходит новая мысль. Любая. Например:

• Вчера обещал Иванову презентации прислать. Забыл. Нехорошо получилось…

• Вчера Петров должен был мне согласованный договор прислать. И где он?!

• Сидорову нужно напомнить про платеж контрагенту. Они вчера звонили, сказали, что еще не получили оплату, а без оплаты они проект не начнут…

• Завтра важные переговоры, а у меня еще презентация не готова! Надо успеть с ней посидеть.

• 4 дня назад отправлял Кузнецову письмо с просьбой прислать шаблоны коммерческих предложений, а ответ-то от него так и не пришел. Не получил, что ли?!

• Не забыть бы жене позвонить, сказать, что задержусь сегодня…



Подобные мысли часто приходят в течение дня, верно? Но мы-то заняты другой задачей! Сфокусированы на ней, потратили время и, как оказывается, энергию на фокусировку! А тут – новая мысль. И мы, с одной стороны, сфокусированы на планировании года, а с другой – думаем о внезапно появившейся новой задаче. Что будете делать в такой ситуации? Есть только 3 варианта действий.



1. Самый очевидный вариант – разобраться с этой новой задачей. Минусы его понятны – трата времени и энергии на переключение туда и обратно. В некоторых случаях есть еще такой минус, как банальное забывание того, что делал до переключения. Мы называем это в шутку состоянием «сделать, пока не забыл», когда человек начинает одно, вспоминает про второе, переключается, не выполнив первое, потом внезапно возникает нечто третье, человек снова переключается, не сделав первое и второе, а через пять минут уже не может вспомнить, что ему нужно было доделать. Правда, в таких случаях выручает ежедневник.

2. Второй вариант – записать новую мысль куда-нибудь, например на стикер, и прикрепить на видное место. Открою для вас маленький секрет – все, что мы куда-то записываем, мы записываем для того, чтобы продолжить выполнять то, чем мы заняты в данный момент. Если мы уверены в том, что увидим записанную мысль в нужный момент, то забудем про нее и продолжим заниматься текущей задачей. А вот если наша система фиксации информации (планирования) неидеальна и уверенности в том, что мы увидим записанную мысль в нужное время в нужном месте, нет, то эта мысль останется в зоне предсознания. На этот случай имеется третий вариант.

3. Обычно никто не признается, что так поступает. В шутку мы называем это так: «О! Здорово, что я про это вспомнил! Теперь я про это не забуду». Имеется в виду ситуация, когда новая мысль так очевидна, концентрация на задаче настолько сильна, а завершение задачи так близко, что попросту лень записывать, потому что «я про это не забуду». В этом случае новая мысль, чтобы не уйти в недра бессознательного, вынуждена занимать объем внимания предсознания, который ограничен числом 7±2. Так как мысли из предсознания время от времени должны попадать в центр внимания, мы вспоминаем про новую задачу тоже время от времени. В конце выполнения задачи происходит кульминация, а следовательно, максимальная фокусировка. Это заканчивается вытеснением новой мысли, и после завершения задачи мы попадаем в знакомое многим состояние «что-то я хотел сделать… вот только что?!». Несколько раз (а на самом деле сотни раз) попав в такое состояние, мы все-таки начинаем использовать первый и второй варианты. Впрочем, время от времени допуская третий вариант. Ведь, согласитесь, очень неудобно записывать новые мысли, стоя в душе или принимая ванну. А сколько гениальных идей именно там приходит нам в голову!.. Приходит – и уходит.

Новые мысли посещают всех. Соответственно, самый продуктивный вариант действий в случае их появления очень прост. Если новая задача более приоритетна, то мы можем принять решение прервать выполняемое сейчас дело. Если новая задача менее приоритетна, ее следует записать, но так, чтобы гарантированно увидеть в нужный момент в нужном месте. Тогда мы можем про нее спокойно забыть и продолжить заниматься более приоритетной задачей (научимся этому навыку в главе 3). Терять новые мысли – ошибка. Потому что любая ушедшая в недра бессознательного мысль обладает интересным свойством: в большинстве случаев она возвращается. Но почему-то почти всегда в неподходящее время.



Обратите внимание, что пока эти ошибки и правила относятся к области личной эффективности сотрудников. К сожалению, в школе и университете не учат навыкам тайм-менеджмента. Так что эту функцию обучения придется выполнять работодателю. И если 10 лет назад на наших тренингах еще возникали споры о том, является ли планирование рабочего времени личной зоной сотрудника или же зоной интересов работодателя, то сейчас такой вопрос на повестке дня не стоит. Если работодатель хочет, чтобы его сотрудники были эффективными, он обязан научить их эффективно управлять тем временем, которое он у этих сотрудников купил. Больше за него этого никто, увы, не сделает.

В первую очередь нужно сформировать у сотрудников понимание, что гораздо продуктивнее выполнять задачу до тех пор, пока она не будет выполнена, вместо постоянных переключений. Сначала произвести 1000 Toyota Camry, потом один раз перенастроить станок и произвести 1000 Toyota Land Cruiser[8].




А для этого важно сначала сформировать понимание того, как справиться с личными «поглотителями времени», научить сотрудников фокусироваться на самых приоритетных задачах, уважать ограниченный объем внимания и энергии для выполнения интеллектуальной работы. Это позволит минимизировать внутриличностные «поглотители времени». А после этого сформировать корпоративные правила оперативного управления, которые минимизируют внешние «поглотители времени». Это и есть два необходимых и достаточных условия для создания культуры продуктивной работы в рабочее время: минимизировать количество внутренних личных отвлечений и внешних корпоративных отвлечений. Но начинать нужно с проработки личной эффективности, потому что, как отметил еще в 2003 г. в первой российской книге по тайм-менеджменту Глеб Архангельский, путь к развитию фирмы начинается с личной эффективности[9].




Только после того, как сотрудники научатся фокусироваться на приоритетных задачах, уважать свой личный фокус внимания, они смогут уважать ограниченный ресурс внимания друг друга. Поэтому все наши проекты настройки оперативного управления мы начинаем с обучения принципам личной эффективности и формированию понимания стоимости переключения внимания.



После этого можно смело переходить к определению и преодолению корпоративных «поглотителей времени». Какие из них самые распространенные?

• Хаос и суматоха в общем кабинете или Open Space – с ними мы разберемся в главе 2.

• Хроническое невыполнение плана дня и чувство вины в конце рабочего дня из-за этого. Справляться с этим мы научимся в главе 3.

• Неожиданные встречи, незапланированные совещания и общее непонимание, кто где находится и чем сейчас занимается, – как это преодолеть, читайте главу 4.

• Потери информации из-за слабой культуры использования электронной почты и телефона – этот блок мы основательно проработаем в главе 5.

• Непродуктивные совещания, которые начинаются и заканчиваются не вовремя, забирают энергию вместо того, чтобы ее давать. О том, как навести в совещаниях порядок – глава 6.

• Выполнение ряда функций оперативного управления руководителями вместо того, чтобы делегировать их личным помощникам, – об этом глава 7.

• Тому, как преодолеть присущую многим организациям низкую исполнительскую дисциплину, посвящена глава 8.

• Как настроить эффективные коммуникации в структуре организации с помощью настройки субординации – глава 9.

• Как преодолеть присущие многим российским компаниям неуважение и безразличие к правилам и научиться жить по описанным в этой книге правилам – об этом вы узнаете в главе 10.



Внедрение приведенных в следующих главах правил позволит сделать так, что сотрудники вашей компании (и вы в том числе):

• будут сфокусированы на достижении самых главных задач в соответствии с целями компании;

• будут иметь перед собой понятный список задач и тратить на планирование не более 3 минут в день;

• будут каждый день успевать выполнять намеченные планы и уходить домой с чувством удовлетворения от сделанного;

• будут всегда держать свое слово и успевать выполнять свои обязательства точно в срок;

• не будут прерываться на менее приоритетные задачи;

• будут уважать время друг друга и своих подчиненных, организуя продуктивную рабочую атмосферу;

• будут успевать восстанавливать свои силы для энергичной работы в течение всего дня;

• будут эффективно взаимодействовать в структуре организации;

• будут эффективно коммуницировать и обмениваться информацией.



1. Сколько часов в день обычно вам удается посвятить продуктивной сфокусированной работе?

2. Хватает ли вам энергии на весь рабочий день?

3. Как часто вы уходите домой с чувством удовлетворения от сделанного благодаря выполненному плану дня?

4. Удается ли вам фокусироваться на рабочих задачах в рабочее время?

5. Выделите основные потери (муда) времени, которые возникают в течение рабочего дня:



Главный принцип оперативного управления: максимально фокусироваться на выполнении самой главной задачи, не прерываясь на внутренние и внешние второстепенные отвлечения.

Соблюдение этого принципа позволит достигать максимального результата дня – главной цели оперативного управления.



Глава 2
Как выжить в Open Space: Правила работы сотрудников в одном кабинете


Тема продуктивной работы сотрудников, находящихся в одном помещении, в большинстве случаев неинтересна и непонятна генеральным директорам, сидящим в отдельных кабинетах. Поэтому консультанты компании «Правила Игры» всегда формируют эти правила бонусом, дополнительно к остальным правилам оперативного управления, разработка которых обычно включена в договор. А формировать правила эффективной работы в общем пространстве приходится примерно в 90 % проектов, и результат они дают быстрый и очень заметный.

Мое знакомство с этими правилами было удивительным. Мне повезло, что в первый раз много лет назад я увидел Open Space в одной из аудиторских компаний, входящих в «большую четверку». Это зрелище произвело на меня неизгладимое впечатление. Офис представлял собой зал размером с футбольное поле, в котором сидели сотни человек. Видно было всех и каждого. Все напряженно работали, но при этом никакой тишины не было. Стоял ровный постоянный гул, как у большого завода или пчелиного улья (если, конечно, аккуратно поднять крышку и не потревожить пчел). Эта атмосфера заряжала на продуктивную напряженную работу и производила сильное впечатление. Я сразу же полюбил Open Space и люблю его до сих пор – в офисе нашей компании «Правила Игры» мы устроили именно Open Space.

Потом мне снова повезло. Я встретил противоположный пример, который показал мне важность этих «мелких» и «обыденных» правил.



Мое следующее знакомство с Open Space было совсем другим и произошло, когда я проводил тренинг по тайм-менеджменту в одном крупном известном банке. Тогда в него только пришел новый амбициозный энергичный президент, который занялся реформированием корпоративной культуры. Тренинг проходил для группы сотрудников, представляющей большой юридический департамент в центральном офисе. Во время анализа корпоративных «поглотителей времени» самым популярным оказался… конечно, Open Space! За месяц до тренинга сотрудников пересадили из отдельных двенадцати кабинетов в один большой Open Space, в котором разместились более 120 работников этого департамента.

Получив отдушину и возможность говорить, участники тренинга жаловались:

• «Мы можем работать только до начала рабочего дня и после его окончания».

• «В рабочее время у нас в Open Space происходит какой-то постоянный хаос, шум и гам».

• «А вы знаете, что мы сэкономили на площади кабинетов 10 %, а срок согласования договоров у нас теперь на 30 % увеличился?»

Вместо обеда я зашел в Open Space и сел с блокнотом в уголке, чтобы послушать и проанализировать ситуацию. Зрелище, которое мне предстало, сильно отличалось от моего первого опыта. Это тоже напоминало пчелиный улей, но на сей раз «рой» неистово атаковал. Конечно же, были и привычные для нас офисные «поглотители времени»: всюду звонили мобильные телефоны, сотрудники разговаривали на личные темы прямо на рабочих местах, а кто-то вообще проводил рабочее совещание. Но были там и совершенно замечательные «поглотители времени», которые я больше не встречал ни в одном из проектов:

• Говяжий доширак. В одном из отделов его очень любили два сотрудника, и как только они начинали его с аппетитом потреблять (другого слова подобрать не могу) на рабочем месте, все сотрудники вокруг переставали работать.

• Музыка из радиоприемников. Причем сразу две разных радиостанции («Наше радио» и «Радио Шансон») у двух заместителей руководителя департамента, сидящих в разных концах Open Space. Так как радио играло у двух главных боссов (руководитель департамента сидел в отдельном кабинете), никто не мог подойти и сказать им, что радио мешает. Больше всего доставалось, конечно, тем, кто сидел посередине Open Space и вынужден был слушать обе радиостанции.

• Но самым главным «поглотителем времени» неожиданно оказался… сетевой принтер! Бесшумный, очень дорогой и скоростной, а потому единственный принтер. Проблема заключалась в том, что юристам время от времени нужно было печатать доверенности на специальных гербовых бланках, документах строгой отчетности. А перед тем, как напечатать такой документ, бланк нужно было положить в приемный лоток принтера. И в этот момент, чтобы запустить печать со своего компьютера и чтобы никто не успел опередить и отправить свой документ на печать, печатающему, конечно же, приходилось орать на весь Open Space: «Внимание! Печатаю на гербовой бумаге! На печать не посылать!» И так 30–40 раз в день. А по закону Мёрфи, если что-то плохое может случиться, то это случается. 2–3 раза в день происходили жесткие разборки с теми, кто не услышал и таки успел распечатать свой документ на бланке строгой отчетности.

В общем, после обеда на тренинге мы систематизировали все «поглотители времени», и после тренинга я как «не пророк в своем отечестве», которого нельзя уволить, пришел к директору департамента и рассказал о результатах тренинга. Очень многое для директора оказалось неожиданным, хотя он сидел рядом в кабинете со стеклянной стеной и видел весь департамент.

Следующий рабочий день начался с общей сессии для всех сотрудников департамента. Сначала мы познакомились с принципами работы нашего «интеллектуального станка», изложенными в первой главе. Потом провели анализ ошибок совместной работы в Open Space. И только после того, как сотрудники осознали те потери, которые ежедневно мешают им продуктивно работать, мы сформировали договоренности, каждый поставил свою подпись на листе флипчарта с правилами, этот лист повесили на стену и началась новая жизнь (подробнее о технологии внедрения правил читайте в главе 10). Через месяц срок согласования документов в департаменте уменьшился на 30 %.

Самое интересное заключалось в том, что в первом, так поразившем меня, примере с Open Space у международной аудиторской компании не было никаких разбираемых в данной главе стандартов. Потому что обычные правила не нужны, если есть работающие высокоуровневые принципы и ценности вроде взаимного уважения и культуры общения. Но это уже другая история, о которой мы поговорим в главе 10.

Если же в вашей компании есть место хаосу при совместной работе в одном кабинете или Open Space, то без формирования правил к принципам не прийти.

Далее мы разберем наиболее типовые и распространенные ошибки и правила совместной работы сотрудников в одном кабинете или Open Space[10].




Казалось бы, это самый очевидный и отвлекающий «поглотитель времени». Тем не менее до сих пор он встречается в огромном количестве компаний. А всего лишь нужно договориться о том, чтобы поставить телефон на виброзвонок при входе в кабинет или в Open Space.

Причем еще чаще этот «поглотитель времени» проявляется, когда сотрудник ушел, а мобильный телефон оставил на рабочем месте. Почему-то именно в эти моменты сотруднику начинают звонить его мама или жена, которые тут же снова перезванивают, дожидаясь ответа.



Однако не всегда удобно брать телефон с собой. Поэтому можно договориться, что любой может выключить оставленный кем-то мобильный телефон.

Впрочем, иногда это считается слишком жестоким правилом, и оно подходит не для каждой корпоративной культуре. Поэтому можно договориться, что на звонок отвечает любой коллега, а полученную информацию записывает на стикер.

Следующая ошибка, которую можно часто встретить в общем рабочем пространстве, – обсуждение нерабочих вопросов, которое отвлекает коллег.



Это правило относится как к общению по телефону, так и в принципе к любому общению. Хочешь обсудить вчерашний матч? Пожалуйста, на кухню!

Впрочем, не всегда отвлекающие разговоры не связаны с работой. Часто они касаются рабочих, но не актуальных для других сотрудников вопросов.



Да-да, именно для этого и придуманы переговорные комнаты.

Впрочем, часто нужно поговорить по телефону или быстро провести рабочее совещание на месте, но при этом важно поддерживать ровный рабочий фон.



Но иногда даже ради небольших переговоров нужно выходить в переговорную. Например, это касается переговоров с внешними контрагентами. Чужаки всегда в первую очередь отвлекают и тревожат сидящих в кабинете людей, так уж устроено коллективное сознание еще с древних времен.



Вопросам приглашения на встречи следует уделить особое внимание. Частенько нам приходится наблюдать, как один сотрудник кричит другому через весь Open Space что-то вроде:

– Васяяяяя! Можешь сейчас уделить мне пять минууут?

– Не могууу!

– А когда сможееешь?

– Через пять минут скажууу!

– Хорошооо, я спрошу через пять минууут!

И так может повторяться несколько раз. Бескультурье, конечно, но раз уж оно встречается, то давайте с ним бороться.



Тогда мы можем сгруппировать все отвлечения по блокам, как это показано в 3-м варианте на рис. 15. Для этого, правда, нужно создать культуру планирования времени и назначения встреч, но об этом мы поговорим в главах 3 и 4.

Впрочем, частенько можно встретить в общем кабинете и совсем грубые ошибки.



Это очень важное правило, обязательное для многих российских кабинетов и Open Space. К сожалению, уровень культуры во многих российских компаниях позволяет людям выяснять отношения при всех. Это, конечно, расфокусирует и сбивает с толку всех сидящих в кабинете сотрудников. Ответственными за эту продуктивную атмосферу нужно сделать всех сотрудников, чтобы каждый имел право потребовать соблюдения этого правила. О том, как увеличить количество таких небезразличных людей, читайте в главе 10.

Помимо эмоционального комфорта так же важен и комфорт физический. На работе сотрудников отрицательно сказывается, например, отсутствие свежего воздуха, слишком жаркая или слишком холодная температура в помещении.



Эти вопросы всегда являются темой интенсивных переговоров на сессиях. Действительно, одному жарко, другому холодно. Однако всегда можно договориться, если все понимают важность этих правил для продуктивной совместной работы.

Впрочем, если затрагивать тему здоровья, то наиболее частой является такая типовая ошибка с очень простым правилом.



Все просто. Болеть сотрудники должны дома, дабы не быть причиной эпидемий внутри офиса.



Одну историю о самых необычных и эффективных правилах совместной работы мы хотели бы рассказать целиком. И расскажет ее Вадим Попов, президент компании «Охта-форм», производящей и продающей кровельные строительные материалы:

Для того, чтобы человек каждую минуту вкладывал энергию в работу, эта энергия у него должна откуда-то появиться. Когда энергии нет, ее от сотрудника и не дождешься: защитный механизм мозга, предохраняющий от выгорания, гораздо сильнее всего остального. Он формировался миллионы лет, поэтому не стоит пытаться одной лишь мотивацией «мы сделаем это вместе» повернуть процессы вспять.

Рекомендую две важные книги на эту тему. Первая – книга Александра Чижевского «Земля в объятиях Солнца»[11]. Вторая, которую мне рекомендовал Сергей Бехтерев, – Джима Лоэра и Тони Шварца «Жизнь на полной мощности!»[12].

Один из главных источников энергии для человека – солнечный свет. А у нас под Санкт-Петербургом полгода зима и солнца почти нет. Соответственно, все впадают в «полуанабиоз». Вполне естественно, когда нет солнца. А мы-то раньше считали, что это бизнес сезонный. На самом же деле – не только мы впадаем в «полуанабиоз», но и сотрудники клиентов в «полуанабиозе»…

Поэтому первое решение оказалось достаточно простым – в офисе сделали яркий свет. Ведь какие лампочки обычно приобретаются? Самые дешевые. В добавление к «полуанабиозу» еще и давящий свет в помещении. Мы же купили Philips BIO – не поверите, для змей и черепах. Чтобы имитировать солнечный свет. Лампы дорогие, но эффективные: поначалу очень непривычно было – такой яркий свет будил мозг.



Второй шаг – тема, в которую, казалось бы, руководитель не особо имеет право влезать: что персоналу есть. Ведь кто из вас обычно о таком думает? Если думаете, значит вы знаете, что такое триптофан. Без него не бывает серотонина. Триптофан содержится, например, в бананах, БАДах, куриной грудке. Если он отсутствует, то серотонин отсутствует тоже. А вот кортизол – гормон стресса – зашкаливает. От этого человек попадает в «полуанабиоз»: мозг включает защитный механизм, и организм засыпает.

А серотонин, как известно – гормон счастья, который отвечает за позитивные эмоции, за драйв.

Как победить «полуанабиоз»? Как бы смешно ни звучало – заставляйте персонал есть триптофан! А далее важно осуществить переход триптофана в серотонин. Для этого должно быть достаточное количество ультрафиолета и витаминов A, C, D, E. Например, у нас на кухнях появился лимонник дальневосточный – в нем бешеное количество витамина С. Также у нас в свободном доступе в избытке имеются бананы, мед, куриная грудка.



Третий шаг: ультрафиолет, который заменяет солнце. Ключевым сотрудникам подарили от компании ультрафиолетовую лампочку и поручили в обязательном порядке предъявить селфи с ней. Не смейтесь – подействовало. Вложений – 1500 рублей за штуку. А эффекта, поверьте, больше.



Потом решили максимально затруднить выработку кортизола. Элементарно: смех, аэробные нагрузки, достаточное количество кислорода, позитивные эмоции – все это было внедрено в культуру компании.



Кроме того, мы провели вот такой эксперимент. И теперь самое время огласить результаты.

Отмечу, что в качестве «подопытных» взяли отдел продаж.



Исходные данные одни: сотрудник «сдает вам в аренду» 8 часов своего времени минус время на бионужды. Если у него нет энергии, он фактически сдает вам, например, 4 часа на выполнение задач, еще 2 – на бионужды и 2 часа – что-то смотрит в компьютере.

Посмотрите на график и увидите, как у нас было раньше и что стало потом. В начале исследования показатель того, сколько минут отдел продаж тратил в неделю на общение с внешним миром, составлял 12 300 минут на отдел, а через два года эксперимента – 27 729 минут.



Второй показатель – количество событий. То есть сколько переговоров провел отдел продаж за неделю. Отмечу, что для чистоты эксперимента для изучения брали одно и то же количество менеджеров в одном отделе. Итак, было 1238 переговоров в неделю, а стало 3561.

И что самое главное? Конечно же, то, как это сказалось на прибыли.

Как видно, рост валовой прибыли только в результате нашего эксперимента на одном факторе вырос на 30 % при тех же издержках, просто за счет управления энергией персонала.

Управленческих инструментов много, но самым эффективным оказался простой: эмоциональный фон. Успех во многом зависит от того, в плюсе он или в минусе. И чтобы быть в плюсе, как показал опыт, есть определенные компетенции, которые можно применять.



Каждый собственник знает, что на оплату персонала, прямых и косвенных издержек уходит львиная доля средств. Но представьте, что люди те же, но выдают результат в 2–3 раза больше. А вложения – условно куриные грудки и лампочки. Или представьте наоборот – сотрудники сонные, результат в 2–3 раза хуже, рынок сверху давит. Остается только выживать. А покопаться – многое строится на довольно простых решениях. Потому от вас как от собственника зависит – будет жить и развиваться компания или нет, найдется у ваших сотрудников энергия для достижения амбициозных целей или не найдется[13].



Все сильные корпорации уделяют много внимания созданию максимально комфортных условий для своих сотрудников, чтобы… этим сотрудникам было максимально удобно выходить из зоны комфорта во имя целей организации. Достаточно найти фотографии офисов Google, Yandex, Facebook.

Вообще, теме создания «драйв-офиса», дающего дополнительную энергию своим сотрудникам, уместно посвятить отдельную книгу. Например, недавно офисы Google, Zappos, Qiwi и The Huffington Post были оборудованы комнатами для сна. Ведь, согласно исследованиям, короткий дневной сон приводит к повышению продуктивности сотрудника, развивает его память.




1. Что бы вы могли улучшить в своем офисе?

2. Выделите три наиболее важные для вас ошибки из описанных в этой главе, а также правила, которые могут повысить эффективность вашей организации.

3. Если вы работаете в отдельном кабинете, найдите время на то, чтобы проанализировать эффективность своих сотрудников, работающих вместе в одном кабинете или Open Space.

4. Проанализируйте нижеприведенные дополнительные ошибки работы в Open Space, которые мы часто встречаем в своей практике, но которые не разобрали в этой главе. Сформулируйте правила, соблюдение которых позволит избежать повторения этих ошибок.



Если вы хотите получить накопленные нами примеры правил совместной работы в общем кабинете или Open Space, то можете их скачать на интернет-странице книги какработатьврабочеевремя.рф.



Уважение друг к другу и воcпитанность при работе в общем пространстве – два принципа, которые могут заменить все приведенные в этой главе правила. Но путь к этим принципам также лежит через правила.




Глава 3
Результат каждый день: Правила планирования времени


А есть ли те, кто не планирует свое время? Когда мы просим на корпоративных сессиях назвать для примера людей, которые не планируют свое время, то участники обычно называют алкоголиков или наркоманов. Однако их моментально поправляют другие участники: «Алкоголики и наркоманы еще как планируют свой день, и их задачи на день им понятны и очевидны».

Пожалуй, нет людей, которые не планируют свой день. Так уж устроен человек, что прежде, чем что-то сделать, ему необходимо это себе представить, то есть спланировать. Даже если он планирует ничего не делать, то это тоже вполне себе план дня.

Вопрос не в том, планируют ли люди. Вопрос в том, по каким принципам и правилам они планируют, какие инструменты применяют, насколько эффективно они это делают.

На первом занятии в 2006 году Глеб Алексеевич Архангельский задал нашей группе начинающих тренеров по тайм-менеджменту вопрос: «Поднимите руки те из вас, кто хочет научиться с помощью планирования успевать всё». Мы, конечно, все подняли руку. «А теперь поднимите руку те из вас, кто понимает, что всё успеть нельзя» – и мы, смеясь, подняли вторую руку. Такое вот противоречие, типичное для 90 % участников наших сессий. С этого началось мое путешествие по просторам личной эффективности. В этой главе я познакомлю вас со своими главными открытиями в области планирования времени.



Правильное планирование начинается с целеполагания. Ведь если нет плана строительства дома, то какая разница, какого качества кирпичи? А один день – это и есть кирпич, который дается каждому из нас каждые сутки, чтобы построить красивое здание своей жизни и достичь своей цели. Или даже несколько зданий в виде целей.

Большое впечатление на меня произвел вечер в ресторане Франкфурта с нашим партнером и хорошим другом, вице-президентом компании Mindjet MindManager по Восточной Европе Армином Шнайдером. Невзначай он упомянул о том, что его младшей дочери Марте исполнилось 13 лет. Мы спросили его, что он ей подарил, на это он серьезно ответил: «Ежедневник и возможность достигать любых целей в своей жизни». «Как так?» – поинтересовались мы.

«Очень просто, – ответил Армин. – Я подарил ей ежедневник и небольшой плотный листок бумаги формата А6. На этом листке я попросил ее написать свои цели до ее 14-летия. Там оказались и образовательные цели, и личные, и спортивные, и семейные, и хобби, и рабочие. После этого я задал Марте вопрос: какой следующий шаг, приближающий тебя к этим целям, ты планируешь сделать на следующей неделе? И попросил ее спланировать каждый шаг в своем недельном расписании. А через неделю я сел рядом с ней, попросил открыть ежедневник, и мы вместе подвели итоги недели. А потом спланировали следующую неделю. И так я целый месяц каждую неделю помогал ей приобрести полезную привычку. Теперь ей уже не нужна моя помощь – она прекрасно справляется сама. Этой привычке научил меня в день моего 13-летия мой отец, а его научил в свою очередь мой дед, а деда – прадед».

Мы были впечатлены таким серьезным подарком! Замечательная традиция, которая, как мы выяснили позже, присуща многим немецким протестантским семьям. Впрочем, в нашей стране тоже имеется замечательная традиция записывать свои цели под Новый год. Правда, потом эти цели почему-то сжигаются, растворяются в бокале с шампанским или съедаются. Да и называются они не целями, а желаниями. А если это желания – то значит, ничего для их достижения делать не надо… Что вы выбираете?



Я благодарен Глебу Архангельскому за то, что много лет назад он научил меня использовать стратегическую картонку с целями на год, о применении которой мы рекомендуем вам прочитать в его замечательной книге «Тайм-драйв» в главе про целеполагание[14].

Во время изучения тайм-менеджмента много лет назад одно из сильнейших впечатлений на меня произвел видеоролик, в котором автор книги «7 навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови[15] показывает в шутливой форме свой знаменитый принцип «Основное внимание – главным делам». Он демонстрирует его сначала на примере ведра с песком, в который участница тренинга пытается поместить все камни под видом различных дел, и у нее, конечно, не получается. Потом участница сначала помещает в ведро камни, а затем засыпает в ведро весь песок. И всё у нее получается! (См. рис. 20.)[16]



Большинство людей живет в парадигме «Успеть всё». А если нужно успеть всё, то какая разница, с чего начинать? И они начинают свой день с «песка». И заканчивают «песком». Не находя времени на «камни» – то есть задачи, которые требуют максимальной концентрации внимания без переключения на «песок».



Реалистичное планирование, которое мы изучим далее, позволяет всегда успевать самое главное – то есть концентрироваться на «делах-камнях». При этом находя время и на «песок», но максимально уплотняя его.



Представьте себе: начало рабочего дня, вы приехали в офис на полчаса раньше и планируете свой день за чашкой чая или кофе. Есть ли у вас уверенность в этот прекрасный утренний момент, что сегодня вы всё успеете? Большинство участников сессий на этот вопрос отвечает, что, конечно, такая уверенность есть. И вот наступает рабочий день, офисный хаос… Как часто вы уходите домой с чувством вины из-за того, что не успели выполнить запланированное утром? В большинстве случаев ответ – да почти всегда.

Это трагедия многих российских офисов. С помощью алгоритма реалистичного планирования мы создадим в этой главе фундамент, на котором будут стоять все остальные главы, – и тогда вы будете испытывать приятные чувства от успешно выполненных ежедневных дел!



В российской школе тайм-менеджмента принято выделять два вида дел: жестко запланированные и гибкие. Про такую классификацию я впервые услышал от Глеба Алексеевича Архангельского:

• Жестко запланированные дела имеют четкое время начала (и окончания). Например, совещания, встречи, театр, отправление поезда и др.

• Гибкие дела могут выполняться в разное время до наступления определенного срока. Например, подготовиться к совещанию, распечатать материал к встрече, купить билет в театр, проверить изменения в расписании поездов и др.

Гибкие задачи – самые распространенные. Давайте в первую очередь разберемся с ними.

А где вы записываете то, что нужно сделать в течение дня? Обычный ответ: в ежедневник, в Outlook (в Почту, в Календарь, в Задачи, в Заметки), на стикер, на лист А4, в смартфоне, держу в голове. Чем больше количество мест, где записаны напоминания о задачах, которые нужно сделать, тем больше будет хотеться начать выполнять те задачи, которые первыми попали под руку, – то есть жить в парадигме «Успеть всё». Для того чтобы вернуться в парадигму «Успеть всё самое главное», необходимо научиться создавать единый электронный список всех своих задач.



«Вести свой единый список задач я научился уже давно и сделал это для себя естественным инструментом. Когда мы проводили в компании тренинг по тайм-менеджменту, я попросил тренера предоставить мне 15 минут. Я подробно рассказал и показал своим сотрудникам на личном примере, как работает мой единый список задач, какие контекстные категории я использую, как обрабатываю входящую почту методом пустого ящика, внося все письма, требующие действия, в единый список задач. Через год после внедрения культуры работы в рабочее время, когда мы проводили аудит работы оперативных правил, более 60 % присутствующих на тренинге сотрудников отказались от ежедневников и стали вести единый категоризированный список своих задач в Outlook».

Михаил, генеральный директор ИТ-компании

Когда единый список всех задач перед вами, вы можете выделить самую приоритетную задачу максимум за 10–15 секунд! Достаточно просто взять две самые нижние задачи и ответить на вопрос, какая из них самая приоритетная. Мозг дает ответ мгновенно. После этого приоритетную задачу сравните со следующей по списку. Благодаря такому быстрому ранжированию вы увидите самую приоритетную задачу максимум через 10 секунд! Но это возможно только при наличии единого списка всех ваших задач…



Пройдя 3 раза взглядом по списку задач, в начале списка вы увидите 3 самые приоритетные задачи на день меньше чем за минуту![17] Теперь у вас есть возможность всегда фокусироваться на главном! Но успеете ли вы сделать всё главное?



Для того чтобы всегда видеть, чтó вы успеете, а что нет, лучше всего использовать календарь. Желательно электронный. Если вспоминать ролик Стивена Кови, календарь олицетворяет то самое ведро, которое показывает, какие «дела-камни» вмещаются в план дня, а какие – увы, уже нет. Это ограничение, заставляющее принимать решение, какие «камни» положить в «ведро» своего рабочего дня, а какие – отложить, а лучше – вообще передать другим.

Для этого в календаре сначала отмечаются жестко запланированные дела (синий цвет на рис. 23), а потом планируются самые приоритетные гибкие дела (зеленый цвет на рис. 23).



Следуя этому простому алгоритму реалистичного планирования, вы всегда будете сфокусированы на самых приоритетных «делах-камнях», которые следует выполнять не прерываясь. Для этого нужно организовать самого себя (на основе правил этой главы) и окружающую культуру вокруг (на основе правил всей книги).



Очевидны ли правила алгоритма реалистичного планирования? Разумеется. Полезно ли будет для организации, если ее сотрудники будут следовать этому алгоритму? Несомненно. Тем более что, если они не будут ему следовать, правила всех остальных глав этой книги, как вы увидите чуть позже, просто не будут работать. Должны ли сотрудники следовать этим правилам по умолчанию? Увы, нет. Так как этим правилам не учат ни в школе, ни в институте. Да и родители своих детей в день 13-летия этому у нас тоже почему-то пока не учат.



Не ждите, что сотрудники сами до всего «дотумкают» и будут следовать этим правилам. Научить сотрудников управлять рабочим временем – задача компании, которая это время у них покупает. Но если в организации будет создана культура обязательного выполнения плана дня, то вероятность создания в компании чувства слова, когда «Да» = «Да», существенно увеличится. Ведь если человек постоянно не выполняет свой план дня, как можно доверять его «Да»?



И это очень важный результат внедрения культуры планирования и выполнения плана дня. Ведь при следовании этим правилам вы можете прийти к очень важному для роста эффективности выводу:



Дайте мне определение, что значит расставить приоритеты? Когда на своих сессиях мы задаем этот вопрос, то в 100 % случаев слышим привычное «это означает выделить главное». Но позвольте! Это же только половина! И именно поэтому большинство людей, прекрасно зная, что значит расставить приоритеты, почему-то занимается в течение дня неприоритетными задачами. Потому что целиком определение, что значит расставить приоритеты, звучит так: «выделить главное и отказаться от всего остального»!



То есть это два действия! Выделить главное и отказаться от всего остального! Причем второе действие значительно сложнее первого, так как жертвовать чем-то в нашей культуре пока не очень принято. Хочется всего и сразу и без усилий.

Но если научиться отказываться от неприоритетных задач, то, согласитесь, просто не остается ничего остального, кроме как… заняться главным!

Распределение времени по методу «60 % "камни"» – «40 % "песок"» лишает возможности жить по принципу «Успеть всё». Посмотрите на рис. 24, что происходит, если попытаться запланировать выполнение всех дел.



Чтобы окончательно перейти к реалистичному планированию, нужно избавиться от еще одной навязанной привычки: «У меня нет времени на…». Эту фразу мы слышим настолько часто, что даже не замечаем, насколько она нелепа и абсурдна. Что значит «нет времени»?! У каждого из нас в распоряжении 24 часа в сутки и 7 дней в неделю. Перед временем все равны! Замените в своем лексиконе фразу «Нет времени» на такое словосочетание[18]:



Я давал этот совет многим менеджерам, и каждый раз он помогал. Просто посмотрите, как это работает:



Догадываетесь, что происходит в голове, когда мы начинаем честно говорить сами с собой? Происходит осознание и начинается настоящая, а не мифическая расстановка приоритетов!

Что вы выбираете:

• Планировать рабочее время исходя из имеющихся у вас задач?

или

• Планировать выполнение приоритетных задач исходя из имеющегося рабочего времени?

Разберем еще несколько важных правил планирования рабочего дня.



В ходе реализации консалтинговых проектов мы часто встречали такую ошибку, как слишком жесткое планирование времени – когда в календаре расписывается каждая минута. Если использовать метафору Стивена Кови, когда все ведерко занято камнями. Это часто приводит к тому, что «камни» начинают давить и разрушать друг друга. Да и «песок» все равно находит для себя место в ведре. Поэтому лучше выделять на жесткие мероприятия не более 60 % (максимум 70 %) времени.



Ведь без «песка» нельзя: электронные письма, SMS, сообщения в мессенджерах, срочные встречи, телефонные звонки – все это должно найти место в рабочем дне. Наша цель – сжать, сгруппировать этот «песок», но и не отказываться от него. И группировать этот «песок» мы научимся в следующих главах.

Еще одна типовая ошибка, которая, правда, сейчас встречается все реже и реже, – это отказ от электронного календаря. В следующей главе мы, конечно, постараемся убедить вас в том, что электронный корпоративный календарь – это необходимость. Но просто задумайтесь – сколько процентов информации, необходимой для работы, приходит к вам в электронном виде? Я задаю этот вопрос уже больше 12 лет, и если 12 лет назад часто называли цифры 50 % или 60 %, то сейчас это неизменно 99 % или 100 %. Поэтому без электронного календаря, извините, уже никак.



Другая типовая ошибка планирования в календаре, которую часто допускают менеджеры, – это планирование только совещаний и жестко запланированных встреч, без планирования задач. И тогда начинает работать противоположный реалистичному планированию принцип: всё, что не попало в календарь, как правило, откладывается, а значит – не выполняется.

Стивен Кови называет такие задачи делами категории Б – важные, но не срочные. Поэтому для них надо создавать искусственную срочность, превращая их в «камни» и помещая в «ведерко» рабочего дня. И пусть работает золотой принцип «Всё, что нужно сделать, – планируется в календаре. Всё, что запланировано в календаре, – должно быть сделано!».



И еще одно важное следствие из этого правила – если не планировать время на восстановление энергии, то энергии будет не хватать. Это правило настолько важно, что мы уделили ему отдельное приложение 2 и включили в цикл регулярного менеджмента в главе 6.



На эту тему у нас есть интересный кейс.

Однажды во время проведения диагностики с руководителем отдела продаж одной из телекоммуникационных компаний произошел очень показательный случай. На вопрос консультанта, как отдыхают сотрудники в течение рабочего дня, руководитель очень резко ответил: «Мы платим им не за отдых, а за продажи. Единственный способ отдыха, который я им разрешаю, – это сходить в туалет и на перекур». В результате через полгода почти все сотрудники отдела продаж, кроме одного, начали курить. Ну а мы в общении с клиентами перестали использовать слово «отдыхать» и заменили его на «восстанавливать энергию».

И напоследок давайте преодолеем несколько мифов, с которыми я борюсь более 12 лет своей практики.



Честно говоря, я до сих пор не могу понять эти мифы и привыкнуть к тому, что слышу…

И первый в этом «хит-параде»: «У меня нет времени на планирование – дело надо делать!». В этом случае я всегда рассказываю одну и ту же притчу от Стивена Кови. Один прохожий увидел уставшего человека, который тщетно пилил очень тупой пилой дерево. «Почему бы вам не уделить несколько минут на то, чтобы заточить пилу?» – спросил прохожий. «Нет у меня времени пилу точить! – воскликнул человек. – Мне пилить надо!»

Увы, многие люди напоминают этого дровосека… Планирование дня не занимает много времени. После приобретения этого навыка оно занимает максимум 1–2 минуты. Стоит ли это того, чтобы испытать в конце рабочего дня чувство удовлетворения от сделанного в результате выполненного плана приоритетных задач?



Следующий миф нашего «хит-парада» – то, что нужно, и так запомнится, а если забылось, то это не нужно. Скажите это про забытую годовщину свадьбы своей жене или юбилей фирмы своему постоянному клиенту, которого вы забыли поздравить. Верно мне сказал давным-давно Глеб Алексеевич Архангельский: самая острая память всегда тупее самого тупого карандаша.



Следующий миф – если все записывать, атрофируется память. Но мы теперь с помощью полученных в главе 1 знаний понимаем, что можем фокусироваться только на одной задаче.



Еще случается, что участники часто говорят во время тренингов, что планировать вообще не нужно, так как потом все равно все изменится. Действительно, планы меняются. Поэтому планирование должно быть гибким. Современные электронные облачные планировщики позволяют получить доступ к своему плану из любой точки земного шара и за 1–2 секунды внести в план коррективы. План должен подстраиваться под изменяющиеся обстоятельства, чтобы в конце дня нас ждало чувство успешно выполненной работы.



Ну и последний миф, который мы преодолеем: миф о том, что ежедневник надежнее, так как электронный календарь может сломаться, стереться, смартфон – потеряться. Обучив десятки тысяч людей тому, как планировать в электронном виде, я получил десятки благодарностей от людей, потерявших в командировках ноутбуки или смартфоны. Все, что они делали в такой ситуации, – покупали новый ноутбук или смартфон, вводили логин и пароль и через 5 минут синхронизации получали доступ ко всей своей рабочей информации. Мир изменился.



Плюс ко всему, отсутствие электронного календаря лишает возможности мгновенно видеть графики друг друга, быстро назначать встречи и координировать совместную работу, что для компании численностью более 50 сотрудников приводит к выигрышу от 20 минут ежедневно. Но об этом вы узнаете в следующей главе.



1. Как часто вы не успеваете выполнить запланированное на день? В чем видите причины?

2. Где вы записываете информацию о том, что вам нужно сделать? Где можете настроить единый список задач?

3. Есть ли у вас единый электронный календарь, в который вы можете оперативно вносить изменения?

4. Как часто вы говорите себе: «Нет времени на спорт, чтение книг, семью»? Устраивают ли вас текущие приоритеты?



Всё, что нужно сделать, – планируется. Всё, что запланировано, – должно быть сделано. Это простой принцип, который может заменить все приведенные в этой главе правила. Но путь к этому принципу лежит через изучение и внедрение правил планирования времени.




Глава 4
Время как корпоративный ресурс: Правила координации рабочих графиков и назначения встреч


В начале своей деятельности подавляющее большинство компаний не проводит подготовленных совещаний, планирований, встреч. Команда небольшая – ее легко координировать «на бегу». Нужно очень быстро что-то делать каждый день, чтобы выжить, чтобы проверить гипотезу, а действительно ли рынку нужно то, что придумали основатели организации.

Если гипотеза верна и рынок начинает благодарить компанию за ценность, которую она создает, то такая организация начинает расти. Выделяются функции, их возглавляют функциональные руководители, появляется иерархия, без которой не может обойтись даже самая «бирюзовая»[19] организация.

И если в организации три и более уровней управления и больше 30–40 офисных сотрудников, то уже выглядит странным отсутствие единого электронного календаря и возможности таким образом мгновенно скоординировать рабочее время и назначить встречу. С расширением организации и ее иерархии отсутствие единого электронного календаря будет обходиться все дороже. По нашим подсчетам, для организации в 300 офисных сотрудников отсутствие единого электронного календаря стоит около 10–15 минут (а часто еще больше) ежедневных потерь на каждого сотрудника! Причем для менеджеров (особенно без личного помощника) эти незаметные затраты гораздо выше.

Разберемся в этой главе, почему так получается и что с этим делать.



Когда мы начинаем наше сотрудничество с новой компанией в рамках проекта организационного развития, мы проводим оргдиагностику: интервьюирование, анкетирование, анализ совещаний и регламентов и, конечно, простое экспертное наблюдение. Для того, чтобы прочувствовать, как выглядит со стороны работа в крупной компании без единого электронного календаря (или с ним, но без правил его эффективного использования), достаточно прочитать этот забавный кейс[20]:

День начинался, как обычно, суматошно, несмотря на то, что Иван Иванович пришел на работу, как всегда, на час раньше. Необходимо было подготовиться к оперативке у генерального директора, которая обычно проходит в 9 часов утра. Пока же Иван Иванович собирал на рабочем столе распечатки протоколов с прошлого совещания, стикеры с недоделанными задачами, всматривался в исчерканный вчера ежедневник.

«И зачем нужна эта нумерация дат вверху страниц ежедневника? – подумал Иван Иванович. – Все равно одной страницы никогда не хватает для всех записей».

Тем временем ровно в 8:00 в кабинет вошла секретарша, которая также привыкла приходить на час раньше.

– Доброе утро, Иван Иванович! Уточните, пожалуйста, какие у вас на сегодня планы?

– У меня будет сегодня выездная встреча с партнерами в 12:00. Поэтому надо подумать, куда бы перенести планерку с моими подчиненными. Настя, ты не знаешь, во сколько сегодня будет оперативка у генерального – вчера вроде говорили, что ее перенесут на 10 часов, так как у шефа должна быть с утра встреча в головном офисе.

– Сейчас уточню, Иван Иванович.

Настя ушла, а Иван Иванович вчитывался в поступившие вечером отчеты. Через 3 минуты Настя зашла в кабинет:

– Иван Иванович, Наташа пока не знает, во сколько будет оперативка у генерального директора, – в головном офисе еще не определились со временем встречи.

– Понятно. Тогда собери моих подчиненных на 8:30 – начнем перенесенную с двенадцати планерку.

– Хорошо, сейчас всех обзвоню.

Все подчиненные тоже приходили на работу на час раньше, и это стало своеобразным неписанным правилом в подразделении Ивана Ивановича. Однако никто из них не был готов к столь раннему началу планерки. Если бы они только могли заранее видеть в плане руководителя встречу с партнерами, назначенную на 12:00, то могли бы догадаться, на какое время будет перенесена планерка.

Настя потратила 20 минут на звонки подчиненным для сбора встречи – у многих телефон был занят, и приходилось перезванивать.

В 8:32 зашел первый участник, и Иван Иванович начал планерку с обсуждения вопросов по данному сотруднику, не дожидаясь остальных. В 8:43 собрались все. Иван Иванович сделал замечание за опоздание последнему участнику.

– Иван Иванович, я только 5 минут назад оповещение о встрече в Outlook от Насти получил!

– Неправда, Иван Иванович! – сказала из-за его спины Настя. – Я отправила всем обновление еще полчаса назад, но почему-то никто никогда не обращает на них внимание!

– Мне еще надо было видео-конференц-связь с регионом перенести – я же ее на 8:30 назначил, у меня в календаре она была помечена зеленым цветом как особо важная!

– А я думала, что это, наоборот, неважная встреча, – отметила Настя.

– Так, хватит! – Иван Иванович сам толком не понимал, как работает электронный календарь Outlook, поэтому решил прекратить ненужный спор.

В 8:55 Настя снова зашла к Ивану Ивановичу и прервала планерку.

– Позвонила Наташа, сказала, что оперативка у генерального директора будет как обычно – в 9:00.

«М-да, – подумал Иван Иванович. – Не надо было Насте брать сейчас трубку – я бы тогда имел полное право туда не ходить и закончить свою планерку. Ладно, можно еще 10 минут провести планерку, генеральный все равно всегда задерживается на 10–15 минут».

– Иван Иванович, нам к 10:00 подходить, чтобы продолжить планерку?

– Нет, мы, наверное, как обычно, задержимся. И к 10:30 не приходите – вам Настя позвонит, когда прийти.

Оперативка у генерального закончилась в 9:40 – до него таки дозвонились из центрального офиса и срочно вызвали на встречу с президентом компании. Мимолетом генеральный бросил Ивану Ивановичу: «Зайди ко мне в 11:00, я должен вернуться от президента, у меня к тебе три очень важных вопроса». Обсуждать подобные просьбы в компании было не принято, поэтому Иван Иванович автоматически ответил «Есть».

Иван Иванович дал Насте распоряжение «тысячу раз» извиниться перед партнерами и перенести встречу на 12:30, а также собрать всех для продолжения планерки на 10:00.

Настя опять потратила 20 минут на обзванивание всех подчиненных. Они дошли до переговорной и обнаружили, что она уже занята. Пришлось возвращаться в кабинет Ивана Ивановича, и только в 11:00 они закончили.

В 11:20 Иван Иванович, ожидая в приемной у генерального его возвращения от президента, раздраженно думал: «Вот как можно планировать что-то в таком изменяющемся мире?!» В календаре его iPhone мигало обновление встречи в календаре от партнеров – они предлагали встретиться в 13:00. Но Иван Иванович пока не разбирался в этих технических премудростях.

Через два месяца после реализации проекта настройки оперативного управления Ивану Ивановичу и его секретарю Насте не стоило никаких усилий назначить, перенести встречу, состыковать свои планы с календарями коллег и руководителей.

Если в компании есть культура личного планирования времени на основе принципов главы 3, если сотрудники компании обучены и понимают важность следования этим принципам, то создать культуру эффективной координации работы и назначения встреч в организации и экономить каждый день минимум 15 минут на каждого сотрудника становится просто. И первый шаг – настройка координации рабочих графиков.



Что такое координация рабочих графиков? Это возможность мгновенно увидеть реальную занятость любого сотрудника компании, с которым появилась необходимость взаимодействовать. Как часто вам приходится задаваться вопросами:

• Удобно ли сейчас говорить по телефону Ивану Ивановичу?

• Смогут ли встретиться через час Петр и Павел?

• А где вообще сейчас Сергей? Кто его видел последний раз? Он мне срочно нужен!

• Смогут ли принять участие в совещании Анна, Денис и Галина через 2 дня в 13:00?

• Насколько приоритетной задачей сейчас занимается Алексей, чтобы я мог понять, могу ли я «дернуть» его по важному для меня, но не важному для него делу?

Подобными вопросами задаются многие в течение рабочего дня. Это и есть координация рабочих графиков.

Для настройки эффективно работающей координации рабочих графиков нужны культура личного планирования и электронный календарь с облачным хранилищем.

Удивительно, но факт: в очень большом количестве организаций мы обычно обнаруживаем успешно настроенный ИТ-подразделением электронный календарь: например, Microsoft Outlook в связке с Exchange, Lotus Notes или Google Календарь. Но почему-то чаще всего его возможности не используются, хотя на это уже потрачены десятки или даже сотни тысяч долларов! Иногда мы спрашиваем у руководителей, почему так происходит, и зачастую нам отвечают: «Мы предоставили сотрудникам возможность назначать встречи и координировать работу. Они ей не пользуются. Значит, они в этом и виноваты». Мы не согласны с таким ответом. Если руководитель покупает и дает сотрудникам ружье, то должен научить и охотиться. Давайте изучим эти правила «охоты».

Первая ошибка, которую мы часто встречаем, – закрытый доступ к электронным календарям. По умолчанию в любом планировщике доступ к календарю закрыт, его нужно открыть волевым решением. Или попросить сделать это ИТ-департамент.

Мне больше нравится политика открытых календарей, когда каждый может открыть и прочитать календарь любого. Впрочем, можно сформировать свою собственную корпоративную политику открытости.



Смотрите, как удобно выглядит мгновенное открытие Календаря одного сотрудника другим (рис. 25) с помощью Outlook.



Прямо на сессии формирования договоренностей оперативного управления генеральный директор крупной торговой компании с более чем 3000 работников открыл свой календарь для чтения всем сотрудникам компании. «Каждый будет планировать, если получит возможность видеть, как я планирую», – сказал он и далее показал на личном примере еще много вариантов успешной работы того, о чем договорились на сессии. И действительно, дальнейшее внедрение сформированных правил прошло как по маслу.

Следующая типовая ошибка – это принцип «открытых дверей», который почему-то во многих компаниях России превращается в принцип «проходного двора». Когда каждые 5 минут дверь кабинета открывается и очередной проситель отвлекает руководителя: «Иван Иванович, есть секунда?» – и начинается очередное незапланированное совещание минут на 10–20. Нет, не поймите меня неправильно – я за принцип «открытых дверей». Но он работает только в том случае, если сотрудники уважают ресурс внимания друг друга и всегда могут мгновенно узнать, удобно сейчас общаться руководителю или нет.

Если руководитель ведет свой календарь в соответствии с принципами главы 3, то он может договориться со своими сотрудниками, что свободное время в его календаре – это время для оперативной работы, и каждый сотрудник может подойти в этот интервал для решения своего вопроса. При этом можно ограничить длительность – например 3–5 минутами. Для этого отлично, кстати, подойдут песочные часы.

Это было первым правилом оперативного управления, которое я внедрила в своем подразделении. Я взяла для себя за правило – помечать в своем календаре 3 встречи в день длительностью по полчаса, которые назвала «пятиминутные встречи». Каждый сотрудник имеет право зайти ко мне без приглашения в этот период, я переворачиваю песочные часы – время пошло. Когда я стала жестко ограничивать встречу 5 минутами, сотрудники стали приходить гораздо лучше подготовленными, не с проблемами, а с решениями, чтобы я успела рассмотреть их вопросы, пока сыплется песок. Стало гораздо спокойнее и продуктивнее работать.

Ольга, руководитель подразделения кредитных рисков одного из российских банков

Смотрите, как выглядит наложение календаря руководителя на календарь сотрудника (рис. 26) с помощью Outlook. Сразу видны общие свободные зоны для определения возможности взаимодействия!

Можно договориться о том, чтобы планировать свое время по принципу «час "камни" – полчаса "песок"», чтобы время на оперативные коммуникации находилось регулярно в течение дня.

Кроме того, эффективной является практика специального общего времени для оперативной работы. Мы позаимствовали эту практику у нашего клиента. Помню этот случай, произошедший более 10 лет назад.



Мы обсуждали с участниками сессии, как сгруппировать оперативные коммуникации в течение рабочего дня. И тут один мужчина в возрасте предложил ввести творческие часы. Он рассказал, что в молодости работал в советском НИИ, там у них были приняты творческие часы, когда с 10 до 12 нельзя было ни с кем взаимодействовать, были запрещены любые совещания и коммуникации и нужно было заниматься творчеством. «Эх, сколько я всего успевал сделать за эти 2 часа», – вспоминал бывший инженер. Идея всем участникам сессии понравилась, вот только 2 часа показалось маловато. «А давайте мы весь день сделаем творческими часами? А для оперативных коммуникаций, когда все могут общаться со всеми, выделим отдельное время?» – предложил кто-то из участников. Сказано – сделано. Через месяц правило успешно прижилось.

А мы, как профессиональные консультанты, стали успешно предлагать это правило уже в других проектах.



Когда люди понимают ценность мгновенной координации рабочих графиков, они начинают еще лучше осуществлять свои собственные планы дня. (Еще бы! Обозначил время как занятое, и тебя гораздо меньше отвлекают по несрочным вопросам!) Люди начинают инвестировать больше времени в просмотр календарей друг друга. И здесь тоже можно повысить эффективность. Например, в Outlook есть возможность раскрашивать встречи в календаре различными цветами. А цвет воспринимается нашим глазом в несколько раз быстрее, чем текст! Посмотрите на рис. 27 и рис. 28. Какая картинка считывается быстрее?



За годы практики внедрения мы выработали следующую рекомендацию по цветовой раскраске календаря.



Такая цветовая раскраска позволит максимально быстро читать календари коллег при координации рабочих графиков. Видеоурок о том, как настроить автоматическую раскраску календаря Outlook с помощью автоформатирования, вы можете посмотреть на сайте книги какработатьврабочеевремя.рф.



Когда календари ведутся в соответствии с принципом реалистичного планирования, информация в них актуальна, да еще и занятость выделена цветом, то календарь становится очень удобным инструментом для сотрудников, которым они с удовольствием пользуются. Сами, добровольно. Для руководителя это также становится очень удобным инструментом, чтобы увидеть сводный план работы своего подразделения. Достаточно просто поставить одну галочку, и картина текущих приоритетов каждого сотрудника как на ладони. Правда, удобно (рис. 28)?



Должен предупредить, что для руководителей это работает только как информационный инструмент для понимания текущих приоритетов своих подчиненных. Ни в коем случае нельзя использовать календарь как инструмент контроля. Расскажу историю, которая в моей практике повторялась, увы, по одному и тому же сценарию неоднократно.

Руководитель большого подразделения крупной корпорации, посетив открытый мастер-класс по оперативному управлению и увидев несомненную пользу открытых календарей, приказом «внедрил» эти правила у себя, заставив сотрудников открыть доступ в свои календари и распланировать в них минимум 60–70 % рабочего времени. Секретарю руководителя было поручено ежедневно просматривать календарь, оценивать процент запланированного времени и вносить эту информацию в специальную таблицу. В конце месяца сотрудники, распланировавшие самый маленький процент времени, получали штраф. Также руководитель очень любил звонить сотрудникам и отчитывать их за то, что они запланировали на день неправильные задачи, а нужно было догадаться запланировать другие. В итоге через 2 месяца такого внедрения все сотрудники планировали почти 100 % времени в своих календарях, информация в них при этом была неактуальной, но «правильной» для руководителя – реальный план дня оставался у сотрудников в ежедневниках. Стоит ли говорить, что через год эта ритуальная система стала затухать, а после увольнения секретаря, которая продолжала все это исполнительно контролировать, ведение календарей остановилось. И нам пришлось приложить много усилий, чтобы исправить ситуацию и команда все-таки поняла пользу планирования времени и открытых электронных календарей.

За годы практики мы ни разу не видели насильно внедренной системы календарного планирования, которая бы продолжала работать более-менее продолжительное время. Как только контроль ослабевал (а он всегда рано или поздно ослабевает), сотрудники быстро начинали саботировать насильно внедренную систему. Зато автор не встречал ни одного случая, когда сотрудники сами выработали правила координации рабочего времени и назначения встреч, а потом саботировали бы их применение, – уж больно простой, удобный и полезный для выигрыша времени это инструмент. Впрочем, подробнее о тонкостях внедрения правил поговорим в главе 10.

Теперь, когда мы мгновенно можем увидеть занятость любого сотрудника организации, у нас появилась возможность быстро назначать встречу на свободное для участников время!



Культура формируется лидерами организации. Мы подробнее поговорим об этом в главе 10. Но, к сожалению, в ходе нашей многолетней работы мы пришли к очень неутешительному выводу: очень многие российские руководители до сих пор считают, что у подчиненных нет никаких серьезных планов и поэтому они просто должны в любой момент времени являться по первому, даже самому незначительному, требованию начальства. При этом подчиненные отменяют или переносят свои дела, которые, «как ни странно», очень часто важнее вопроса, по которому их вызывает руководитель.

Это приводит к тому, что подчиненные руководителя начинают точно так же относиться ко времени своих подчиненных, и так далее по всей цепочке, в конце которой – время клиента/партнера.



До сих пор мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда встречи назначаются по телефону. То есть несрочный вопрос превращается в срочный, и это, конечно, сбивает фокус на приоритетных задачах у участников: «песок» разрушает «камни». Во время проведения диагностики на одном корпоративном проекте мы встретились с ситуацией, когда менеджер не мог 2 дня назначить встречу для 7 своих коллег: стоило ему по телефону договориться о времени встречи с 5 или 6 коллегами, как седьмой обязательно оказывался занят в это время, и приходилось заново всех обзванивать. Поэтому назначение встречи по телефону необходимо оставить только для срочных случаев.



Культура назначения встреч начинается с лидеров. Поэтому руководителю рекомендуется перед отправлением приглашения на встречу посмотреть занятость участников и их возможность встречаться. Тем более в современных планировщиках эта функция очень удобно реализована, и программа сама может предложить найти свободное время, удобное для всех участников.



Если руководитель будет придерживаться этого правила, то вскоре и все сотрудники последуют его примеру. Если же назначать встречу на время, которое занято в календарях участников, то это вызовет многочисленные уточнения, переписку, предложения перенести время встречи и др.



Кроме того, нас не перестают удивлять ситуации, когда вроде бы одни и те же регулярные совещания постоянно назначаются на разное время. С помощью единого электронного планировщика это, конечно, занимает гораздо меньше времени, но оно все равно тратится. Поэтому все регулярные встречи необходимо спланировать на регулярной основе. Подробнее об этом см. главу 6.



Но культура назначения встреч работает только тогда, когда на эти приглашения корректно отвечают. Разберемся, как это делать правильно.



Как только новые правила назначения и принятия встреч сформированы, инициативные сотрудники начинают назначать встречи, и… многие им просто не отвечают! Почему так происходит, мы поговорим в главе 10. А для того, чтобы ответ приходил, очень важно договориться о том, что на все приглашения должен быть дан ответ до конца рабочего дня. Нельзя уходить с работы, пока не даны ответы на все приглашения.



Бывает и другая крайность – когда ответ приходит, но не устраивает организатора. Например, неаргументированный отказ или ответ «под вопросом» без комментариев. Это обычно вызывает у организатора недоумение и желание позвонить и уточнить причину, что только увеличивает офисный хаос.



Еще бывает, что ответа на приглашение нет из-за того, что участник в командировке или не может оперативно отвечать на почту по какой-то другой причине. С этими случаями мы разберемся в следующей главе.

Так же часто бывает, что сотрудник принимает встречу от руководителя, отменяя другую, более приоритетную, задачу или встречу с клиентом и не оповещая об этом руководителя! Самое страшное, что руководители даже не подозревают о таких случаях. Но такова уж культура управления во многих российских организациях. А справиться с этим можно легко с помощью следующей договоренности.



Впрочем, встреча может быть принята, а вот обстоятельства могут поменяться. Как правильно переносить встречи?



В большинстве электронных планировщиков при переносе встречи на другое время всем приглашенным и принявшим приглашение участникам приходит автоматическое уведомление, а встреча сама перемещается в календаре на новое время со статусом «Под вопросом», который меняется на статус «Занят» после принятия обновления участниками.

Однако случается, что встреча переносится незадолго до ее запланированного начала. Сколько нужно времени, чтобы участники успели увидеть изменения в своем планировщике и перестроить свой график? За годы практики лучше всего себя зарекомендовало такое правило.



4 часа – достаточный интервал для того, чтобы у каждого участника встречи появилось время на «песок» – оперативную работу.

Теперь давайте поговорим о самой частой причине переноса встреч: нестыковки в структуре управленческих коммуникаций организации. Например, если у генерального директора не спланированы совещания на следующую неделю, то как могут строить планы топ-менеджеры? Не говоря уже о линейных менеджерах.

В этой ситуации может выручить формирование цикла регулярного менеджмента, о котором вы можете прочитать в главе 6. Или вот такой простой метод каскадного планирования.



Впрочем, не все электронные календари обладают одинаковым функционалом для обеспечения эффективной координации, назначения, приема и переноса встреч. Приведем их обзор, если вы вдруг еще не сделали свой выбор.




Сейчас существует множество различных электронных календарей. Мы подготовили краткий обзор возможностей самых популярных из них. Это всё наши экспертные оценки и с ними можно не соглашаться.





1. Есть ли у вас возможность мгновенно узнать график занятости каждого менеджера вашей организации, чтобы быстро определить его возможность оперативно взаимодействовать?

2. Сколько времени у вас занимает назначение и подтверждение встречи для 7 участников в вашей организации?

3. Сколько времени у вас занимает перенос времени и оповещение участников о завтрашней встрече?



4. Проанализируйте, пожалуйста, нижеприведенные дополнительные ошибки координации рабочих графиков и назначения встреч, которые мы часто встречаем в своей практике, но не разобрали в этой главе. Сформулируйте правила, соблюдение которых позволит избежать повторения этих ошибок.




У нас принята политика открытых календарей, мы уважаем время друг друга и заранее планируем все встречи.

Это простой принцип, который может заменить все приведенные в этой главе правила. Но путь к этому принципу лежит через изучение и внедрение следующих правил координации работы, назначения и принятия встреч.







Глава 5
Скорость обмена информацией: Правила обмена информацией по почте и телефону


Много лет назад во время одного из своих первых корпоративных проектов мне довелось поработать с крупной коммерческой компанией из 6000 сотрудников, в которой… половина состава топ-менеджеров вообще не использовала электронную почту! Только телефонные звонки, совещания и бумажные служебные записки. Когда мы провели диагностику и подсчитали среднее количество ежедневных входящих и исходящих звонков каждого топ-менеджера, мы получили более 100 звонков в день! В такой ситуации, конечно, трудиться продуктивно и собранно можно было только до начала рабочего дня, после его окончания и по выходным! Рабочий день менеджеров превышал 14 часов. Генерального директора эта ситуация не устраивала, и он пригласил нас. За 2 месяца очень непростого проекта удалось наладить культуру эффективных коммуникаций с помощью электронной почты, а количество ежедневных звонков снизилось до 10.

Сейчас электронная почта стала привычным и обязательным инструментом коммуникаций. Мы уже давно не встречали ситуацию, чтобы топ-менеджер не использовал e-mail. Но культура почтовых коммуникаций по-прежнему оставляет желать лучшего. Слишком много внимания отнимают оперативные коммуникации.

В этой главе мы изучим ключевые правила работы с электронной почтой и телефоном, которые позволят минимум в 2 раза повысить эффективность этих ценных инструментов.


Способы коммуникаций

Существует 3 вида коммуникаций:

• очные – когда мы общаемся «вживую», лицом к лицу. Например, встречи или совещания;

• удаленные – когда мы общаемся в режиме реального времени, но удаленно друг от друга. Например, общение по телефону, Skype, видео-конференц-связь (ВКС) и др.;

• заочные – когда мы общаемся с временнóй задержкой между запросом и ответом, то есть ответ получаем не сразу. Это электронные сообщения, мессенджеры, SMS.



Заочные коммуникации наименее срочные, и их легче всего уплотнять, как песок между камней: мы сами можем выбирать время для ответа на электронное сообщение или SMS.

Самыми энергоемкими, как с точки зрения получения энергии (если правильно все организовать), так и с точки зрения ее траты (если все организовать неправильно), являются очные коммуникации – встречи и совещания. Именно поэтому мы посвятим им следующую главу.

А в этой главе мы изучим правила удаленных и заочных коммуникаций.



Базовые правила посвящены ответу на вопрос, а зачем вообще этот инструмент нужен? Например, что такое электронная почта? Когда появляется потребность написать электронное письмо? Когда нужно о чем-то договориться и получить подтверждение о договоренности, конечно же!

Случаются ли в вашей компании ситуации, когда устные, не зафиксированные договоренности забываются или со временем понимаются сотрудниками по-разному? Во всех компаниях, где мы задавали этот вопрос, ответ всегда был утвердительный.

Как гласит голландская поговорка XIX в., «устная договоренность не стоит той бумаги, на которой она не зафиксирована». Правило, которое мы помогли успешно внедрить в более чем 200 компаниях, звучит так:



Мы с удовлетворением наблюдаем за тем, как меняется культура документооборота – почти везде он переходит в электронный формат. Но даже в электронном виде часто в нем много ненужного и сложного. А электронное сообщение очень простое, и текст в уже отправленном письме очень сложно изменить, почти как в электронном документе. Поэтому как следствие предыдущего правила хорошо себя зарекомендовала следующая практика.



В большинстве компаний, в которых было внедрено это правило, число бумажных служебных записок сокращается минимум в 10 раз. Как правило, все начинается со служебных записок, согласующих всякие мелочи – вроде объема командировочных расходов. Когда менеджеры осознают, как это удобно – не носиться весь день по кабинетам с бумагами, – почти все служебные записки переходят в электронный формат.

Как мы выяснили, виды коммуникаций отличаются срочностью. Задайте себе следующий вопрос: сколько процентов телефонных звонков от ваших коллег на самом деле являются срочными? По нашим оценкам, более 90 % телефонных запросов не являются срочными и вполне могли бы поступить по электронной почте, в виде SMS или по Skype. Почему же коллеги звонят? Потому что у них нет уверенности, что на их электронное письмо ответят в срок, хотя бы до конца дня. Не работает менее срочный канал коммуникации – сотрудники переходят на более срочный: и «песок» разрушает «камни».



Что же означает «срочно»? Мы рекомендуем критерии срочности формулировать для каждой компании индивидуально.

На одной из сессий в крупной дистрибьюторской компании были выработаны следующие критерии срочного вопроса.

• Вопрос тормозит работу большого количества людей (внешних и внутренних). Например, сбой компьютерной программы.

• Вопрос теряет актуальность в течение ближайших часов. Например, клиент до 15:00 на месте и может принять решение, а потом уезжает в отпуск.

• Процесс может принять необратимый характер, если не решить вопрос прямо сейчас.

• Вопрос, с решением которого связано качество продукта, предоставляемого клиенту.

• Вопрос, задержка с решением которого может вызвать серьезные последствия. Например, запрос от государственного контролирующего органа.

• Вопрос, с решением которого связано быстрое получение компанией денежных средств.

• Любой другой вопрос, который считает срочным клиент.

Бывает и обратная ситуация: когда несрочное делают срочным. Мне не раз доводилось встречать корпоративные стандарты, в которых от сотрудников требовалось отвечать на электронные письма в течение одной минуты, будто это телефонный звонок. А за несвоевременный ответ на электронное письмо в течение 5 минут после получения в паре компаний даже предусматривался штраф.

Правда, иногда сотрудники сами превращают электронную почту в телефон. Например, не отключая оповещение о новом сообщении, которое по умолчанию появляется в правом углу экрана. Большинство сотрудников сразу автоматически переключаются на него – тем самым отвлекаясь и тратя драгоценный ресурс внимания. Мы рекомендуем отключать это оповещение и отвечать на почту во время промежутков между «камнями» для оперативной работы в своем календаре.



Таким образом, разделив удаленные и заочные виды коммуникаций на срочные и несрочные, мы можем перейти к подробному изучению каждого из них.



Почему люди иногда не используют электронную почту в полной мере? Увы, но часто причина в том, что многие до сих пор не умеют вслепую печатать на клавиатуре! В наш цифровой век это, конечно, недопустимо. Тем более этот навык можно приобрести за 1–2 неделю тренировок! Вы можете научиться сами и научить своих сотрудников печатать на клавиатуре вслепую с достаточной скоростью с помощью бесплатной программы Stamina и специальной статьи, которую можно прочитать на сайте книги какработатьврабочеевремя.рф.

Для развития навыка слепой печати мы как консультанты на сессиях формирования договоренностей оперативного управления стараемся доказать участникам, что освоение слепой печати на клавиатуре помогает повысить эффективность работы за компьютером минимум на 15 %. А чтобы внедрить эту культуру, предлагаем интересную игру – раз в квартал проводить измерение скорости печати среди всех офисных сотрудников компании. Каждому предлагается напечатать определенный текст в течение 5 минут, не глядя на клавиатуру. С помощью программы Stamina измеряется скорость печати и количество ошибок, а в коридоре вывешивается сводный рейтинг по скорости и ошибкам печати. Первых пятерых сотрудников мы предлагаем подчеркивать зеленым цветом, а последних пятерых – красным. Через 3 месяца конкурс проводится еще раз, и если человек опять оказался в красной зоне, то его имя уже выделяется красным цветом целиком. Что делать с ними еще через 3 месяца, придумайте сами. Через полгода 80 % сотрудников, как правило, овладевают слепой печатью со скоростью выше 300 знаков в минуту.



Откройте свой список входящих писем, просмотрите темы и ответьте на вопрос: в скольких процентах ваших писем тема сформулирована так, что вы сразу же понимаете, что конкретно от вас хочет отправитель?

Редко когда процент понятных тем превышает 30–40 %. А ведь мы тратим большой ресурс внимания на регулярный просмотр входящей почты, принимая решения, когда нужно ответить.

Мы рекомендуем внедрять в компании формулировки тем сообщений, ориентированные на результат. Посмотрите вариант слева и вариант справа: на понимание какого из них уходит больше времени, внимания и энергии?



Как вы видите, формулировка, ориентированная на результат, начинается с глагола, отвечающего на вопрос «Что сделать?», и заканчивается конкретным результатом. Применение глагола в теме очень важно, так как с его помощью мы можем почти мгновенно понять, каких действий от нас ждет отправитель, благодаря чему быстро принимаем решение о дальнейших действиях в отношении письма.



После темы мы обычно смотрим само письмо. Как часто вы получаете от коллег письма, в которых нужно долго разбираться, чтобы понять, что от вас хотят? К сожалению, это встречается часто. И здесь уже нужно проводить большую работу по воспитанию культуры делового письма. Мы рекомендуем начать с базовых правил:



Следующая часто встречающаяся ошибка – когда отправитель смешивает в одном письме несколько тем с разной приоритетностью и срочностью. Это приводит к тому, что адресат вынужден отвечать заодно на менее приоритетные вопросы вместе с основной темой. Это часто приводит к задержке с ответом – при очередном просмотре входящей почты ответ на такие большие письма с кучей вопросов откладывается «на потом».

Мы рекомендуем правило «Одно письмо – одна тема!». Если нужен ответ от адресата по нескольким разноплановым вопросам, то их следует разбивать на несколько писем таким образом, чтобы в одном письме были только вопросы на одну тему. Это очень помогает потом расставлять приоритеты, а также сортировать почту в зависимости от срочности и важности.



Перед следующим правилом расскажу такую историю из моей практики.

Однажды вице-президент крупной страховой компании обратился к нам для помощи в настройках оперативных коммуникаций. Оказалось, что в день он получал более 300 электронных писем, что постоянно отвлекало и занимало много ресурсов внимания.

Мы сформировали правила на уровне топ-менеджеров и провели обучение всех сотрудников. Среди прочих было такое правило: «Если от адресата требуется обязательный ответ до конца дня, то его имя должно быть указано в поле "Кому". Если требуется, чтобы адресат просто прочитал письмо и был в курсе, а ответ не требуется, то имя указывается в поле "Копия". Если письмо информационное для всех адресатов, то в начале темы письма указывается FYI (For Your Information)». Для этого вице-президента мы настроили в Outlook правило обработки писем, чтобы все письма, где его имя указано в поле «Кому», приходили во «Входящие». Все остальные информационные письма стали отфильтровываться в отдельную папку «Информационное», которую он стал просматривать на планшете один раз в день, выпивая утренний кофе и планируя свой день. А количество входящих писем у этого вице-президента теперь не превышает 30, и он легко справляется с ними во время пауз на оперативную работу.

К тому же разделение писем на информационные и требующие реакции – общемировая практика, которой мы рекомендуем следовать.

Последняя ошибка, которую мы здесь разберем, – бич большого количества организаций: проблемы с орфографией, стилем делового письма, расстановкой знаков пунктуации. Особенно это важно, конечно, в переписке с клиентами, так как серьезно влияет на имидж фирмы. Как справляться с этой бедой, решается по-своему в каждой компании. Расскажу такую историю из нашей богатой практики.

Коммерческий директор одной дистрибьюторской компании устал бороться с грамматическими ошибками в переписке своих менеджеров по продажам. Поэтому он ввел переходящий приз: тот, кто допустит наибольшее количество ошибок в переписке с клиентами и в коммерческих предложениях, должен неделю работать на специальной ярко-розовой клавиатуре «для блондинок».



Продавцы сидели в одном кабинете, поэтому все прекрасно видели, у кого был переходящий приз. За 4 недели удалось полностью победить орфографические ошибки – все научились пользоваться проверкой орфографии текстового редактора и сайтом gramota.ru. Но розовую клавиатуру сохранили, поместили под стекло в отделе продаж как артефакт, и бывалые сотрудники обязательно рассказывали про нее каждому новичку.



Итак, правильно отправлять письма мы научились, теперь давайте научимся правильно на них отвечать.



Как часто при отправке письма коллеге у вас появляется ощущение, что письмо будто отправляется в черную дыру? Когда нет уверенности, что вы обязательно получите ответ в срок? Увы, такое ощущение у многих возникает часто. И рука сама тянется к телефону, чтобы позвонить адресату и сказать: «Я тебе письмо только что отправил. Посмотри, пожалуйста. Сможешь до конца дня ответить?» – и «песок» снова разрушает «камни» и нарушает концентрацию.

Письмо может пролежать без ответа во «Входящих» адресата несколько дней, и даже вовсе оставаться без ответа, пока не последует, как правило, нервное напоминание отправителя. Мы рекомендуем создавать культуру обязательного ответа на все письма, в которых адресат указан в поле «Кому», до конца рабочего дня.



Кроме того, часто приходится встречать ситуации, когда ответа в срок нет из-за того, что адресат просто не может отвечать на почту: он в отпуске или в командировке без доступа к интернету. Для этого мы рекомендуем внедрить стандарт обязательного использования функций «Заместитель» и «Представитель».



Чтобы узнать, как настроить «Заместитель» и «Представитель» с помощью Microsoft Outlook, вы можете узнать, посмотрев обучающий ролик на сайте книги какработатьврабочеевремя.рф.

А в остальном при ответе на письма действуют изученные нами ранее правила написания писем.

С основными правилами коммуникации с помощью электронной почты разобрались, теперь давайте поговорим о коммуникациях с помощью телефона.



Мы все привыкли к тому, что сейчас почти всегда, когда нам звонят по телефону, нас спрашивают, удобно ли говорить. А ведь я помню, что, когда начинал свою карьеру консультанта в 2006 г., такая культура только зарождалась.

Сейчас мы видим активное развитие культуры эффективной оперативной коммуникации во многих компаниях России. Сотрудники смотрят календари друг друга и оценивают возможность общаться того, кому они собираются позвонить. Уверен, эта традиция будет расширяться, в том числе благодаря этой книге, и мы станем страной, в которой появится культура работы в рабочее время. Но как быть с самыми важными людьми, чей календарь нам не доступен: с клиентами?

Уже сейчас мы видим зарождение нового тренда уважения к ресурсам внимания друг друга. И правило этого тренда звучит следующим образом.



Возможно, вы уже испытали на себе действие этого правила. Увидите: его будут применять все чаще!

Следующая ошибка, с которой вы тоже наверняка сталкивались, – сотрудники не перезванивают друг другу после пропущенных звонков. Культуру первоочередного ответа на неотвеченные звонки при первом же промежутке оперативной работы, конечно, нужно воспитывать. Мы рекомендуем также создавать культуру обязательного дублирования темы телефонного звонка по SMS в случае недозвона.



Еще одна забавная мелочь из практики профессиональных связистов: а кто должен дозваниваться при внезапном разрыве связи (а такое случается часто)? Приходилось ли вам одновременно дозваниваться друг до друга при внезапном разрыве связи и тратить на это драгоценные минуты? А правило вот уже почти 100 лет (спасибо связистам!) звучит очень просто:



Впрочем, действительно ли это мелочи? Допустим, на одном оборванном звонке в неделю мы теряем 1 минуту из-за взаимного дозвона. В год – это уже 50 минут. А за десять лет – 8 часов. Целый рабочий день экономии за 10 лет! Если не считаете это мелочью, то рекомендую включить правило в программу обучения новых сотрудников. Уверен, толковые новички освоят это правило за минуту, получив дополнительный день за 10 лет его применения.

И последний вид коммуникаций, который мы разберем в этой главе, – культура использования мессенджеров и SMS.



Мессенджеры как средство корпоративной коммуникации стремительно наступают. WhatsApp, чаты Skype, Telegram, Viber занимают все больше информационного пространства.

Расскажу такую забавную историю, которая неоднократно потом со мной повторялась.

Во время диагностики системы оперативного управления одной крупной аптечной сети на вопрос главному бухгалтеру, на что у нее уходит большая часть времени, она выпалила: «Чертов Skype!» «Неужели так много онлайн-совещаний?» – удивились мы. «Нет! Но постоянный поток сообщений очень мешает». Мы посчитали количество ежедневных сообщений – их было более 200 в день! Конечно же, на каждое из них появлялось оповещение на рабочем столе (которое, кстати, тоже можно отключить). И каждое отвлечение, как мы с вами знаем благодаря главе 1, стоит как минимум потери энергии и 1 минуты на переключение внимания. Неудивительно, что главный бухгалтер старалась приходить на работу на 2 часа раньше, чтобы успеть что-то сделать. На сессии мы показали результаты диагностики, договорились о новых правилах и исправили ситуацию.

Мессенджеры и SMS занимают промежуточное звено по срочности коммуникаций между телефонными звонками и электронными сообщениями. С одной стороны, на сообщение мессенджера отвечать сразу не обязательно. С другой стороны, отправитель ожидает более оперативного ответа на него или SMS, чем на электронное письмо. Поэтому мы рекомендуем следующее правило:



Кроме того, мы часто наблюдаем, как тема при обсуждении в мессенджерах вязнет, обрастает деталями, и при этом не принимается никакого решения. Поэтому здесь мы рекомендуем применять правило трех итераций:



Правда, для этого в компании должна быть эффективная культура подготовки и проведения совещаний – одного из главных корпоративных «поглотителей времени». Но об этом мы поговорим в следующей главе.



1. Сколько процентов телефонных звонков от коллег, которые вы получаете, на самом деле срочные?

2. Как часто вас отвлекают в течение рабочего дня телефонные звонки, оповещения о почтовых сообщениях, сообщения в мессенджерах?

3. Как часто при отправке электронного сообщения коллеге у вас появляется ощущение «черной дыры» – что вам могут не ответить на ваше письмо в нужный срок?

4. Проанализируйте, пожалуйста, нижеприведенные дополнительные ошибки коммуникации, которые мы часто встречаем в своей практике, но которые не разобрали в этой главе. Сформулируйте правила, соблюдение которых позволит избежать повторения этих ошибок.




Мы своевременно отвечаем друг другу: по срочным вопросам – по телефону, оперативным – по Skype (или с помощью других мессенджеров), по остальным – используя электронную почту.

Это простой принцип, который может заменить все приведенные в этой главе правила. Но путь к этому принципу лежит через изучение и внедрение следующих правил коммуникации с помощью электронной почты и телефона.








Глава 6
Правила управления совещаниями


Нет ни одной организации, в которой бы не проходили совещания. Если люди работают вместе – они совещаются. И это один из главных «поглотителей времени» крупных организаций. И чем больше организация – тем острее стоит вопрос эффективного проведения совещания.

Доводилось ли вам участвовать в совещании, которое проходило примерно следующим образом. Раздается множество указаний и поручений, все энергично кивают и усиленно записывают что-то в свои ежедневники. Секретарь совещания (если он есть), разумеется, пишет больше всех. Последние вопросы совещания, как правило, обсуждаются впопыхах, так как время закончилось, и все участники торопятся по своим делам. В итоге в конце совещания председатель быстро проговаривает что-то вроде «нувсемспасиботеперьвыполняйте» и все устремляются по своим срочным делам, в том числе и секретарь совещания, не совсем точно понимая, что именно они должны сделать, – и поэтому не спеша приступать к выполнению решений.

Или наоборот. Бывает и так: никто не знает цели совещания, оно идет долго, утомительно, затягивается, в итоге все выходят опустошенными.

В этой главе я расскажу о главных принципах эффективного проведения совещаний, выработанных в ходе многолетней практики их настройки в самых разных компаниях.



Первый вопрос, который мы задаем при диагностике эффективности проведения совещаний, звучит так: «Как часто вы выходите с совещания менее энергичными, чем были перед его началом?». Обычно на нас удивленно смотрят и отвечают: «А разве возможно иначе? Совещание – это же серьезное мероприятие. Оно не может быть драйвовым».

Мы убеждены – может. И много раз доказывали это на практике. Совещание – это общение. А общение – это то, что может давать очень много энергии его участникам. Не забывайте, что человек – это по большей части иррациональное существо, многие решения он принимает на основе эмоций. Эмоции от общения – это и есть энергия, которая наполняет компанию и называется корпоративной культурой (подробнее см. главу 10 и приложение 1).

Зачем люди приходят на совещание? Для того чтобы… правильно, получить энергию! До совещания у его участников могут быть разные взгляды на проблему или вообще отсутствовать точки зрения на тот или иной вопрос, недостаточно информации для принятия решения или нет понимания, что делать дальше. И это может касаться как недельных планов, так и стратегических целей. А результатом хорошего совещания являются принятые и одинаково понимаемые участниками решения, единая точка зрения по актуальным вопросам, нацеленность на конкретные действия и, конечно, энергия!

Какие ресурсы для этого нужны? Энергия и время участников, а также оборудование и помещение. Как управлять совещанием? С помощью правил, описанных в этой книге. Изобразим бизнес-процесс совещания следующим образом (рис. 32).

Совещание – это не обязательно официально и занудно!



Так как совещания управляют человеческим общением, они должны быть главным инструментом менеджера, дающим людям энергию и зажигающим их глаза и сердца!




Что же мешает совещаниям давать энергию и, более того, приводит к обратному эффекту: потере внимания участников.

Мы выделяем две основные причины:

1. Смешивание разных видов совещаний с разной энергетикой в одном совещании.

2. Слабая и неэффективная подготовка, проведение и отслеживание достижений результатов совещания.

Разберем, как справиться с этими причинами. И первое, с чего мы начнем, – это виды совещаний и их энергетика.

Мы считаем, что совещание может давать 4 вида энергии и управлять 4 фокусами внимания человека:

• Оперативный фокус: когда человек получает энергию действия в виде понятных задач на короткий, видимый и понятный период – день или неделю. Он четко знает, что конкретно ему нужно сделать. Результат этих совещаний – конкретные задачи со сроком исполнения до месяца. В менеджменте эти совещания принято называть оперативными.

• Системный фокус: когда человек получает энергию понимания, как он должен сделать свою работу. Это непростые совещания, так как по их результатам сотрудник должен увидеть, как работает весь бизнес-процесс и что конкретно должен сделать именно он, чтобы вся система работала эффективно. Результат этих совещаний – прописанные процессы и сформированные правила, которые позволяют повысить эффективность и не повторять допущенные ранее ошибки. Далее будем называть эти совещания системными.

• Фокус будущего: когда человек получает сильную энергию – энергию привлекательного будущего, связанного со своей организацией, если стратегия будет реализована. По результатам этих совещаний сотрудник получает четкое видение, куда стремится организация, какие цели перед ней стоят, какие препятствия надо преодолеть и что конкретно каждый человек должен сделать, чтобы реализовать намеченную стратегию. Далее будем называть эти совещания стратегическими.

• Смысловой фокус: когда человек получает самую сильную энергию – энергию смысла в виде ответа на вопрос «зачем?». Просто деньги зарабатывать – или мир делать лучше и светлее? По результатам этих совещаний человек получает ясный ответ на вопрос, почему он должен тратить ограниченное время своей жизни на Земле именно на эту организацию и что он должен делать регулярно, чтобы соответствовать предназначению и ценностям этой организации. Далее будем называть эти совещания идеологическими.

Схематично мы обычно изображаем это так:



Все эти совещания важны, и все их важно проводить регулярно. Так как если этого не делать, то:

• люди занимаются совсем не тем, чем нужно;

• люди повторяют одни и те же ошибки и не делают из них никаких выводов;

• люди по-разному понимают стратегию и цели организации – а потому не спешат их добиваться;

• люди сами придумывают себе смысл, и он заключается в том, чтобы просто зарабатывать деньги.

Мы провели в своей практике аудит сотен различных совещаний и пришли к грустному выводу, что для множества организаций существует только один вид совещаний – оперативные. А так как вопросы всех четырех видов совещаний важны, от них никуда не денешься и на них нужно как-то давать ответы, поэтому их смешивают в одном совещании. В результате люди уходят с этих совещаний расфокусированными и потерянными.



Если фокусировать внимание участников только на одном направлении, то можно добиться очень высокой результативности совещания и отличной энергетики участников после его окончания.

А чтобы энергетика участников была максимальной и постоянно увеличивалась, заражая высокой корпоративной культурой новых членов организации, нужно проводить все 4 вида совещаний с заданной регулярностью. И для этого мы с вами научимся настраивать цикл регулярного менеджмента.



Цикл регулярного менеджмента (ЦРМ) – это календарь регулярных мероприятий для всей организации и для каждой ее функции, позволяющий стабильно поддерживать и усиливать энергетику сотрудников организации.

ЦРМ формируется сначала для всей организации, а потом для каждой ее функции отдельно.

В ЦРМ мы включаем не только совещания, но и такие важные для поддержания и усиления энергии мероприятия, как:

• планирование, размышление, анализ – то есть время, чтобы подумать;

• личное развитие – обучение, чтение, прохождение тренингов, и др.;

• выполнение работы специалиста – когда менеджер, являясь высококлассным специалистом в своей области, работает «руками», делая то, что мог бы делегировать подчиненным;

• управление личной энергией;

• взаимодействие с ключевыми стейкхолдерами.

Наш текущий шаблон мероприятий, который мы даем менеджерам как подсказку во время проектов настройки ЦРМ, выглядит следующим образом (далее).

Когда мы рассказываем, зачем нужен ЦРМ, то используем аналог с режимом тренировок. Большинство спортсменов не ставит себе цель стать олимпийскими чемпионами. Они просто занимаются спортом. Так и в бизнесе: компании обычно не ставят себе цель стать № 1 в своей рыночной нише. Но те спортсмены, которые ставят себе цель стать олимпийскими чемпионами, применяют очень жесткий режим тренировок, питания, сна. Так и в бизнесе. ЦРМ для менеджера, решившего построить сильную корпоративную культуру, – это то же, что и режим для спортсмена, решившего выиграть золотую олимпийскую медаль.

Приведем рассказ Максима, коммерческого директора одной крупной торговой компании, о его истории настройки ЦРМ для коммерческой функции организации.




После настройки в нашей компании правил планирования времени, назначения встреч, осуществления коммуникаций, которые существенно повысили эффективность оперативного взаимодействия, наступил этап проекта по настройке совещаний и ЦРМ. Честно говоря, я сначала вообще не понимал, зачем это нужно. Терпеть не могу совещания, хотя у меня в подчинении работает почти 100 человек. Чем сидеть на совещании, предпочитаю встретиться с клиентом и продать что-нибудь. Но этот проект в корне изменил мой подход к управлению и помог стать более профессиональным менеджером. В начале проекта консультанты помогли провести хронометраж и анализ моего рабочего времени. Оказалось, что 60 % я трачу на оперативное управление, а оставшиеся 40 % – на работу специалистом, то есть лично осуществляю продажи ключевым клиентам. Честно говоря, для меня это стало шоком.

Потом была проведена очередная сессия для топ-менеджмента. Сначала мы настроили ЦРМ для всей компании. Потом менеджер каждой функции описал свой собственный ЦРМ. А потом каждый из нас изучил ЦРМ всех функций и добавил туда координирующие мероприятия для связи со своей функцией.

В результате лично у меня получилась вот такая матрица моих регулярных мероприятий[21], которую я заполнил на основе шаблона, предоставленного консультантами:







Может показаться, что это очень много, но в моем графике эти мероприятия занимают около 50 % времени. Остается резерв и для других мероприятий. Вот мой типовой календарь первой недели месяца регулярных мероприятий до внесения туда разовых оперативных задач:



А вот расписание на вторую неделю месяца:



Консультанты помогли мне улучшить взаимодействие с моим личным помощником, проведя обучение всех личных помощников организации, и теперь мой помощник уполномочен отслеживать эффективную подготовку всех этих мероприятий[22]. Кроме того, консультанты установили специальную программу для Outlook, которая позволяет одной кнопкой создавать отчет о реальном распределении времени по итогам месяца. Вместе с консультантом мы разработали следующую классификацию моих мероприятий:



Благодаря этой классификации я регулярно получаю от личного помощника очень важную информацию для улучшения. Например, вот так выглядел план моего бюджета распределения времени на четвертый месяц настройки ЦРМ.



Данные, представленные в виде таблицы, не очень удобны для анализа, поэтому я предпочитаю графики. Вот график моего распределения времени (рис. 39).

А вот как выглядело фактическое распределение времени по итогам мая 2013 г. (рис. 40).

То есть я продолжал тратить на оперативное управление и работу специалистом больше запланированного бюджета времени, но это было существенно ниже показателей 60 % и 40 %, зафиксированных в начале проекта.

Уже через 9 месяцев я вышел на запланированные показатели бюджета времени. Я стал находить достаточно времени на самое главное. И очень сильно мне в этом помогало отслеживание ежемесячной динамики: когда показатели одного месяца сравнивались с предыдущим. Вот уж воистину: измеряешь, значит управляешь! Вот пример сравнения мая с апрелем (рис. 41).




С одной стороны, нормативный бюджет не выполнен. С другой стороны – по сравнению с предыдущим месяцем удалось снизить время на работу специалистом, на оперативное управление, на задачи, которые можно делегировать. Удалось выиграть время на наведение порядка, стратегию, управление мышлением, личное развитие и управление энергией. Такими маленькими улучшениями достигается нужный результат. Главное – держать ритм!

Как итог настройки ценнейшего инструмента – цикла регулярного менеджмента, поделюсь своими главными впечатлениями по результатам этого проекта:



• Не запланировано – не делается. Раньше я всегда откладывал такие задачи, как наведение порядка в департаменте, «на завтра». Завтра никогда не наступает – есть только сегодня. И график с циклом регулярного менеджмента. Все, что нужно сделать, – вписать в график! Все, что попало в календарь, – должно быть сделано!

• Все функции регулярного менеджмента взаимосвязаны, и все они очень важны. Раньше я не уделял внимания управлению мышлением. Для меня было открытием, что это самый главный мотиватор людей! Я стал регулярно проводить пресс-конференции и отвечать на все вопросы сотрудников (спасибо за рекомендацию Максиму (Комбату) Батыреву), регулярно встречаться с сотрудниками индивидуально, говорить с ними не только о деле, но и о смысле – все эти мероприятия нашли свое место в моем цикле регулярного менеджмента. И это оказало сильнейший эффект повышения уровня драйва и энергии в моем департаменте, а еще – снизило время на оперативное управление!

• Системные совещания надо проводить. Для меня они самые сложные, не люблю регламенты. Но визуализация позволяет видеть бизнес-процессы, а фасилитация позволяет их весело и незанудно обсуждать и улучшать. Просто планируйте и делайте это. Регулярно наводите порядок в своей функции.

• Регулярное чтение и личное развитие тоже важно планировать и реализовывать. Это позволяет держать ум постоянно «заточенным».

В общем, сейчас я успеваю все… самое главное!

Уверены, что такой пример замотивирует вас осознать важность применения этого инструмента. Описать свой личный ЦРМ вы можете с помощью нашего шаблона (скачайте его на сайте книги какработатьврабочеевремя.рф).

О том, как готовить и проводить каждый вид совещания ЦРМ, мы расскажем в книге «Фасилитация для лидера: Как проводить драйв-совещания», которая выйдет в ближайшее время.

Итак, мы узнали о том, как разделять виды совещаний, чтобы участники уходили с них бодрыми и сфокусированными. Теперь давайте изучим базовые правила подготовки, проведения и отслеживания итогов совещаний, чтобы не терять получаемую там энергию.



Совещания проходят с участием и под руководством людей. А восприятие людей подчиняется очень интересным законам: законам композиции.

Один из законов композиции гласит, что для эффективного восприятия материала процесс передачи этого материала должен включать в себя: вступление, основную часть, кульминацию и завершение.

Эти составляющие, если присмотреться, есть почти у всех событий, связанных с человеком. У фильма, рассказа, шоу, спортивного боксерского матча, рабочего дня и даже целой жизни. Люди едят по законам композиции, спят по законам композиции, влюбляются и ссорятся по законам композиции и даже занимаются по этим законам любовью.

Увы, процесс подготовки и проведения многих совещаний нарушает этот закон.



Давайте разберемся, каким образом применим закон композиции к совещаниям.



Процесс эффективного управления совещаниями, исходя из законов композиции, состоит из следующих этапов:

1. Подготовка совещания. Цель этого этапа заключается в том, чтобы все участники одинаково поняли цели совещания, поработали со всей необходимой информацией, чтобы быть в едином информационном поле, которое даст возможность понимать контекст дискуссии без переспрашиваний и уточнений. Совещание – это не лучшее место для уточнения информации. Совещание – это место, где принимаются решения на основе информации. Если цель этапа подготовки не выполнена, то совещание точно не будет эффективным, так как участники не будут понимать контекст и будут тратить время на уточнение информации вместо того, чтобы принимать решение на ее основе.

2. Старт совещания. Этот этап может занимать от 2 до 10 % времени совещания. Цель его – сфокусировать участников на достижении целей совещания, а также дать им дополнительный энергетический импульс для дальнейшего проведения совещания. Конечно же, это время должно быть посвящено обсуждению общих и единых для всех участников вопросов. Желательно, позитивных и эмоциональных. И это тоже важный этап, как и все составляющие композиции. На многих совещаниях нам приходилось наблюдать очень грустное начало, вроде слов председателя: «Всем добрый день, начинаем с первого вопроса повестки…». Нет, так не годится. Начинайте с драйва.

3. Основная часть совещания. Этап может занимать до 90 % времени совещания. Его цель – обязательно ответить на все запланированные вопросы. Это так же обязательно и важно для команды, как выполнить план дня для человека. Повестка совещания выполнена, команда стала чуточку сильнее.

4. Кульминация совещания – это всего одно предложение, после которого участники понимают: цель совещания достигнута, все собравшиеся – молодцы! Обычно это предложение произносит председатель. Желательно, чтобы после этого оставалось еще около 10 % от запланированного бюджета времени. Ибо следующая составляющая часть также очень важна.

5. Завершение, подведение итогов совещания. Этот этап может занимать до 10 % времени совещания. Его цель – закрепить достигнутые договоренности, сфокусировать участников на обязательном их достижении. Перефразируя Сократа, если хочешь, чтобы тебя поняли, сначала расскажи, о чем ты хочешь рассказать, потом, собственно, расскажи, а потом расскажи, о чем ты только что рассказал.

6. Обязательное сопровождение достижения результатов, выполнения договоренностей совещания. Увы, но мы в своей практике встречали немного сильных корпоративных культур, в которых договоренности выполняются без контроля, с первого раза. В большинстве организаций необходима поддержка на этапе выполнения договоренностей.

Если договоренности на совещании достигнуты, то они должны быть реализованы. Ибо тогда команда и культура станут чуточку сильнее. А если договоренности не будут достигнуты, то и команда, и культура станут чуточку слабее.

Итак, все эти 6 этапов формируют полный бизнес-процесс создания ценности с помощью совещаний. И на каждом из этих этапов могут быть ответственные за их результативность. Но почему-то в большинстве компаний за все эти этапы отвечает только один человек – председатель. Мы считаем, что это неправильно.



Мы рекомендуем обязательно выбрать ответственных за выполнение следующих ролей на соответствующих этапах подготовки, проведения и отслеживания договоренностей совещаний:

• Председатель совещания. Отвечает за выполнение установленных правил подготовки и проведения совещаний. Если правил нет – то за все отвечает он. Если правила есть – то часть своей ответственности он может переложить на команду, введя нижеприведенные роли для каждого типа совещаний. Но финальная ответственность за результативность остается на нем. Выигрывает всегда команда, проигрывает только тренер.

• Организатор совещания. Отвечает за этап подготовки совещания: приглашение всех участников на встречу, бронирование ресурсов, информационную подготовку участников совещания.

• Участник совещания. Отвечает за свою личную заблаговременную подготовку и ознакомление с информацией, а также за продуктивное обсуждение на самом совещании. Если принятых правил нет, то участники почему-то предпочитают знакомиться с информацией на самом совещании.

• Секретарь совещания. Отвечает за эффективное онлайн-протоколирование совещания. Также он может отвечать за соблюдение контекста совещания. Но мы рекомендуем разделить эти роли между участниками.

• Хранитель темы. Отвечает за соблюдение повестки совещания. Он должен сигналить всем в случае нарушения повестки совещания. Например, поднимать руку и произносить: «Контекст» или «Мы ушли от темы, возвращаемся».

• Хранитель времени. Отвечает за соблюдение временных границ совещания. Например, он может за 2 минуты до окончания выделенного времени обсуждения вопроса сигнализировать о том, что пора принимать решение и фиксировать итог.

• Хранитель знаний. Отвечает за фиксирование информации, чтобы не было потеряно ни одной ценной мысли. Как правило, именно этот человек указывает секретарю, что ту или иную мысль надо зафиксировать в виде решения, задачи или вопроса, которые можно обсудить позже. Для этого достаточно сказать: «Предлагаю это зафиксировать».

• Хранитель энергии. Отвечает за энергию совещания. Если в кабинете душно, давно не было перерыва, общая динамика низкая, то он должен приостановить совещание и провести повышающее энергию мероприятие. Для этого ему достаточно произнести одно слово: «Перезагрузка».

• Драйвер достижения результатов. Этот человек поддерживает достижение результатов совещания. Он отвечает за актуализацию информации о выполнении результатов совещания и регулярное информирование участников об этом. В слабых корпоративных культурах этот сотрудник также отвечает за напоминание участникам о выполнении решений совещаний. Как правило, эту роль выполняет секретарь совещания.

Эти роли подходят для каждого из четырех выделенных нами ранее основных видов совещаний. Однако каждое из этих видов совещаний готовится, проводится и отслеживается по-разному. Давайте разберем каждый этап более подробно.



Скажите, пожалуйста, чего на ваших оперативных совещаниях больше – информирования или обсуждения и принятия решений? Удивительно, но часто преобладает именно информирование. А вы в курсе, что человек воспринимает информацию, когда он читает, примерно в 7–10 раз быстрее, чем аудиальную, когда он слушает? Поэтому старайтесь минимизировать информирование на совещании, оставляя только самые грандиозные и позитивные новости и вставляя их в старт совещания, чтобы добавить драйва. Всю остальную оперативную информацию выводите в этап подготовки совещания.



Наверное, самое грустное, что нам приходится видеть в своей практике настройки совещаний, – это когда участники устно отчитываются о выполнении назначенных на предыдущем совещании поручений. Выглядит это очень занудно и убивает всю энергию. Давайте вместе бороться с этим! Например, в одном консалтинговом проекте на корпоративном портале SharePoint мы настроили единую систему управления задачами (подробнее см. главу 8). На сессии команда договорилась, что не позже чем за 6 часов до начала оперативного совещания все участники обязуются внести в поручения, назначенные по итогам прошлого совещания, актуальный статус. Соответственно, организатор совещания за 4 часа до начала отправлял всем участникам реальный статус всех задач, чтобы участники успели прочитать и подготовиться. На совещании происходило обсуждение только отклонений от выполнения назначенных ранее поручений. Эту практику мы потом успешно масштабировали на многих других проектах.



Еще большей подготовки требуют стратегические совещания.

Когда мы только начали проводить стратегические сессии, для нас было удивительным, что топ-менеджеры не знают информации о рынке, на котором они играют, и не могут ответить на достаточно простые вопросы, такие как:

• Каков объем рынка?

• Какая у организации доля рынка?

• Какой объем рынка у конкурентов?

• За счет каких конкурентных преимуществ конкуренты увеличивают свою долю рынка?

• Какие тренды будут усиливаться на рынке?

• Какие инновации из вышестоящей системы (США, Европа, Азия) могут давать возможности или таить угрозы для технологии компании? И др.

Соответственно, сейчас при планировании стратегических сессий мы просим подготовить эту информацию минимум за 1 месяц до проведения сессии, чтобы менеджеры успели ее прочитать, обдумать, обсудить и сформировать единый контекст для сфокусированного обсуждения.



Должен ли быть у совещания приоритетный список вопросов, так называемая agenda совещания? Мы считаем, что это хорошая практика, помогающая участникам понять содержание совещания и лучше подготовиться.



Итак, совещание подготовлено, давайте узнаем, как эффективно его проводить.



Начнем с самой популярной в нашей стране ошибки проведения совещаний – когда совещание постоянно запаздывает. Лечится эта ошибка очень простым правилом.



Правило простое, а вот внедрить его часто непросто. Что делать с тем, кто опаздывает (ведь опаздывать все равно будут)? Увы, я видел много случаев (да и был причастен ко многим из них, чего уж там, особенно в начале своей карьеры), когда вводились различные наказания за опоздания. И публичный штраф от 100 до 20 000 рублей за опоздание в какую-нибудь стеклянную копилку. И 20 отжиманий при всех. И переходящий приз в виде веревки и мыла, которые должны лежать на рабочем месте у того, кто пришел последним. Все это перестает работать, как только руководитель переключает контроль на аналогичное внедрение какого-то нового правила (а такой момент всегда наступает). Новое тут же вытесняет старое. Что же тогда работает? Культура. Расскажу несколько историй.

История первая. По итогам одной из сессий лидер компании очень близко к сердцу воспринял следующий принцип внедрения правил: «Самый короткий и быстрый путь внедрения правил – когда лидер сам становится примером игры по правилам» (подробнее см. главу 10). Он стал приходить на все совещания за 2 минуты до начала и начинать совещания вовремя. В первое время сотрудники позволяли себе опаздывать, но входить, когда совещание уже активно идет, никому не было приятно. И через месяц опаздывать на совещания в этой организации перестали.

Вторая история. В одной производственной компании на сессии участникам очень понравился принцип внедрения правил (подробнее см. главу 10): «Небезразличие каждого – самый простой способ поддержания и развития правил», – и они договорились о том, что на каждого опаздывающего на совещание все участники одновременно пристально смотрят до тех пор, пока он не извинится. При этом участники могут и дальше пристально смотреть, если увидят, что извинения неискренние. Первым двум опоздавшим было очень некомфортно. Третьего опоздания пришлось ждать полгода. Правило успешно прижилось.

Следующая ошибка проведения совещаний – это то, что совещания не заканчиваются вовремя. И вот здесь вы удивитесь, поскольку уже знаете, как исправить ситуацию с помощью изученных ранее правил! Действительно, подготовка очень важна!



Например, уже после 2–3 совещаний роль хранителя контекста начинают играть почти все участники, поднимая руку и говоря «Контекст» при нарушении повестки совещания. То же самое с ролью хранителя знаний.

Предлагаем вам потренироваться. Изучите нижеприведенные ошибки и попробуйте предложить одно из ранее изученных правил, чтобы их исправить. Для помощи приведем курсивом подсказки.



Впрочем, протоколирование совещаний – отдельная и очень любимая нами тема. Давайте поговорим о ней отдельно.



Обычно протокол совещания присылается участникам в лучшем случае через несколько часов или на следующий день, в худшем – через несколько дней или вообще отсутствует: председатель довольствуется записями в своем ежедневнике. Правда, на следующем совещании оказывается, что эти записи не соответствуют записям в ежедневниках участников, и оно начинается, мягко говоря, с легкого недопонимания.

Впрочем, даже если протокол совещания потом присылается секретарем хотя бы на следующий день, это не значит, что он сразу принимается к действию. Нет, начинается очень забавный процесс согласования протокола, который мы часто встречаем во многих российских организациях. И этот процесс может занимать еще несколько дней.

Знакомо? В общем, чем дольше готовится протокол совещания, тем дольше участники откладывают реализацию достигнутых на совещании договоренностей.



К каким последствиям приводит долгое получение, а потом согласование протокола совещания?

• Теряется чувство срочности. Участники не начинают выполнять решения совещания сразу же после его окончания. А действительно – зачем, если финальные формулировки могут измениться? Лучше подождать, пока все утрясется.

• После совещания у участников нет четкого понимания, кто, что и когда должен сделать. Каждый по-своему записал решения совещания в своем ежедневнике.

• Договоренности и обещания после совещания не выполняются в срок.

• Появляется ощущение, что все говорят на разных языках.

• После совещания участники не чувствуют прилива бодрости и энергии. Скорее наоборот. Многие задают себе вопрос: «А что я должен сделать?» (прямо как в нашем любимом мультфильме про смешариков «Кордебалет»[23]).

• На следующем совещании много времени уходит на то, чтобы проконтролировать решения предыдущего совещания. Случаются споры на тему «вы говорили не так», «мы договаривались о другом», «вы сделали не то, о чем вас просили».

• Как следствие – ослабление корпоративной культуры и доверия друг к другу команды менеджеров, присутствующих на совещании.

Для того чтобы повысить результативность совещаний с помощью онлайн-протоколирования, сформулируем основные принципы:

1. Никто, кроме самих участников, не сможет лучше и быстрее сформировать решения совещания.

Комментарий: никакой секретарь не обладает такой же глубокой компетенцией обсуждаемого вопроса, как участники, и не сможет правильно сформулировать точное решение. Не мучайте секретарей, не экономьте время, говорите им конкретно, что нужно записать.

2. Если решения совещания согласовывать только на следующий день, то каждый участник будет разочарован, так как у него успеет сформироваться свое собственное видение результатов совещания.

Комментарий: во время ночного сна главная оперативная информация, полученная за день, архивируется в долговременной памяти. А если совещаний было несколько за один день, то они будут наслаиваться друг на друга и не всегда можно будет вспомнить, где и что обсуждалось.

3. «Понятно ≠ записано». Нет лучшего времени для формирования и согласования итогов совещания, кроме самого совещания.

Комментарий: очевидно, что когда все включены в обсуждение, гораздо проще сразу же сформулировать конкретное решение. Можно сэкономить несколько секунд на том, чтобы не дожимать точную формулировку, сказав: «Ну, здесь вроде всем понятно, что делать, идем дальше». Но уже на следующий день вы получите разное понимание вопроса всеми участниками и весь набор негативных последствий, указанных выше.

4. Для формирования онлайн-протокола должен быть выделен отдельный человек – секретарь. Желательно, чтобы он не был участником совещания.

Комментарий: задача секретаря – фиксировать решения максимально близко к тексту. Он не должен додумывать или перефразировать слова участников по своему усмотрению. И желательно, чтобы он не был участником совещания, то есть не докладывал и не принимал на себя поручения, чтобы его внимание было сфокусировано на одной задаче: онлайн-протоколировании! Также полезно наделить секретаря полномочиями и ответственностью не давать участникам совещания возможности переходить к рассмотрению следующего вопроса, пока не будет принято и зафиксировано решение по предыдущему вопросу. Соответственно, отсюда следующий принцип.

5. Следующий вопрос обсуждается только тогда, когда зафиксировано и принято всеми решение по предыдущему вопросу.

6. Для согласования и принятия итогового протокола совещания в конце должно быть выделено отдельное время – желательно не менее 10 % от общей длительности всего совещания.

Комментарий: крайне важно с точки зрения закона композиции еще раз повторить решения в конце совещания, распечатать протокол совещания, дать участникам на подпись и сразу отправить всем на почту. Только представьте себе: пришел с совещания, а во «Входящих» уже согласованный всеми протокол с финальными, принятыми каждым участником, конкретными задачами и ответственными. Можно приступать к выполнению!

Письменными результатами совещания, которые нужно внести в протокол, являются всего три составляющие:

• решения, которые касаются всех;

• задачи, которые назначены конкретным исполнителям и с конкретным сроком;

• вопросы, которые обсуждались на совещании, но по которым не удалось прийти к точному решению или поставить конкретную задачу. Обычно это случается, когда поднимается вопрос вне повестки совещания или когда вопрос недостаточно подготовлен, чтобы по нему можно было принимать решения.

Для фиксирования этих трех составляющих обычно рекомендуем три простых инструмента онлайн-протоколирования.

Первый способ. Применение трех листов для онлайн-протоколирования

Протоколирование на бумаге отлично подходит для стратегических, системных и идеологических совещаний. Когда мы ведем сессии для клиентов, мы используем именно листы флипчарта.

Вы замечали, что часто на совещании разговор очень быстро «перепрыгивает» с одной темы на другую, не завершая предыдущую никаким решением? И как непросто бывает вернуться обратно, чтобы «дожать» предыдущую тему? Иногда про нее даже забывают (особенно когда у совещания нет письменной повестки), углубившись в решение «неожиданно» всплывшей темы.

Это происходит из-за ассоциативной природы нашего мышления: мы мыслим образно, нелинейно, когда одна мысль может вытянуть другую совершенно неожиданно и неуправляемо для нас (подробнее об этом вы можете прочитать в моей книге «Майнд-менеджмент»).

Поэтому все решения совещания очень эффективно разделить на три флипчарта:

• принятые решения: это решения, которые приняты всей группой и распространяются на всю компанию сразу же после совещания;

• задачи: здесь фиксируются конкретные действия, со сроками и ответственными;

• вопросы к обсуждению позже: а вот сюда как раз записываются идеи, которые всплывают по ходу о

Благодарим А. Корчуганову за помощь в подготовке книги

Редактор А. Никольский

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Василенко

Корректоры Е. Аксёнова, О. Улантикова, Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Иллюстратор Д. Насакина

Дизайн обложки Ю. Буга

© Бехтерев С., 2018

© ООО «Альпина Паблишер», 2018

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Предисловие

Иногда, чтобы работать полноценные 8 часов, мне приходилось проводить на работе 14. Постоянные неожиданные операционные вопросы, возникающие в течение дня, отвлечения на не всегда полезные корпоративные рассылки, затянутые совещания, личные звонки и много других увлекательных пожирателей времени постоянно отвлекали меня от главных задач.

Мой друг и консультант по управлению Сергей Бехтерев знает об этих проблемах всё, потому что я такой далеко не один. Более того, Сергей знает не только про эти проблемы, но и про то, как с ними бороться, и в этой книге он представляет 150 правил, благодаря которым у каждого менеджера будет в два раза больше времени на работу, чем сейчас. При этом количество рабочих часов увеличивать не надо!

Здесь впервые представлены все основные беды российских офисов и дан исчерпывающий ответ на то, как победить царящий там хаос. Немного жалею, что у меня не было этой книги раньше. И завидую, что теперь она есть у вас.

Уверен, эта книга произведет революцию в борьбе с офисным хаосом во многих организациях!

Книга должна стать настольной для любого управленца, и я искренне рекомендую ее всем, кто заботится о продуктивности отведенного на работу времени!

Максим (Комбат) Батырев, бизнес-спикер, основатель компании Batyrev Consulting Group, автор книг «45 татуировок менеджера» и «45 татуировок продавана»

Посвящаю эту книгу своему наставнику и учителю Глебу Алексеевичу Архангельскому.

С Вашей помощью появилась на свет эта книга. Благодарю Вас безмерно за все, что Вы сделали! И нахожусь в предвкушении от того, что Вам еще предстоит сделать!

Введение

Почему не получается работать в рабочее время

Много лет назад один из клиентов обратился к нам с такой просьбой: «Помогите справиться с хаосом вокруг. Я могу нормально работать только до начала и после окончания рабочего дня. И еще по выходным дням. В рабочее время работать почти не получается».

Странность его просьбы сначала меня удивила. Как это – не получается работать в рабочее время?! Но в течение месяца к нам обратилось еще несколько человек с подобной проблемой! Мы стали разбираться, и оказалось, что в современных офисах, в которых сотрудники заняты интеллектуальным трудом, существуют огромные резервы для повышения производительности! Как вы позже увидите, время эффективной работы составляет во многих компаниях не более 50 %! Люди искренне стараются добиться максимального результата, но в очередной раз уходят домой с чувством вины из-за невыполненного плана, намеченного утром.

Откуда берется чувство вины? Ответ на этом рисунке:

Причинами огромных потерь времени являются внезапные прерывания работы и отвлекающие моменты. Все это мы будем называть офисным хаосом. Если на большинстве мировых производств давно царят кайдзен[1], бережливое производство и ISO 9001 и ни одной минутки рабочего времени не тратится зря (ну разве что иногда), то в офисном пространстве многих, в том числе известных корпораций резервы для улучшений очень даже значительны.

Результаты исследований компаний Basex и McKinsey показали, что прерывания в работе офисных сотрудников стоят экономике США $588 млрд в год, так как крадут 40–60 % самого продуктивного рабочего времени. Примерно 3–5 часов каждый день!

Мы не поверили и решили провести подробнейший хронометраж расхода времени менеджеров среднего звена в компаниях, обратившихся к нам с подобной проблемой. Цифры получились впечатляющими – в среднем лишь 3 часа 28 минут в день расходуется продуктивно! Остальное – всевозможные потери! Только вдумайтесь: 3 часа 28 минут!

Виноваты ли в этом сотрудники? Мы склонны считать, что в этом виновата сложившаяся во многих организациях хаотичная система оперативного управления. Система, которую могут проанализировать и улучшить сами сотрудники, занимающиеся интеллектуальным трудом.

Мы как управленческие консультанты занимаемся тем, что помогаем командам менеджеров договориться друг с другом и сформировать свои собственные правила игры. Про бизнес-консультантов как-то метко сказал один из наших постоянных клиентов: «Консультанты подобны пчелам – летают от одной компании к другой и опыляют их лучшими практиками».

В данной книге мы[2] расскажем о своем опыте борьбы с офисным хаосом, полученном в ходе реализации более чем 200 успешных проектов настройки систем оперативного управления в самых разных компаниях по всей территории СНГ. В нашей копилке уже более 600 правил оперативного управления, успешно внедренных в различных компаниях. Для этой книги мы отобрали основные и часто используемые правила, которые принесли максимальный результат большинству наших клиентов. Те самые 20 % правил, которые дают 80 % системного результата.

Давайте разберемся с понятиями и определим, что означает «оперативное управление».

В нашей классификации[3] векторов (функций) менеджмента (см. рис. 2) предлагаем следующее определение понятия «оперативное управление»:

Оперативное управление – это набор технологий, правил и принципов, применяемых в организации для достижения максимального результата в течение одного дня.

Помимо оперативного управления мы выделяем еще три вектора приложения усилий менеджера, которые повышают эффективность организации:

• Системное управление – принятая в организации методология, которая отвечает за постоянное повышение эффективности деятельности с помощью неповторения допускаемых ошибок за счет улучшения бизнес-процессов и существующих правил. Когда каждый имеет право на ошибку, но никто не имеет права на ее повторение.

• Стратегическое управление – применяемая в организации методология анализа и управления стратегией как способа победы на конкурентном рынке. Стратегия позволяет определить ключевые точки приложения усилий, поставить перед организацией цели и определить ключевые проекты улучшения для последовательного достижения поставленных целей.

• Управление смыслом – методология объединения команды, управляющая отношением сотрудников к организации.

Каждый менеджер, имеющий в подчинении сотрудников, выполняет все эти функции менеджмента и отвечает на важнейшие для управления вопросы:

• Насколько результативно мы поработали сегодня, добились ли максимальных результатов и приблизились ли к нашей цели?

• Какие правила позволяют нам не повторять ранее сделанных ошибок?

• Как настроить бизнес-процессы так, чтобы максимально быстро и качественно обслуживать нашего клиента и постоянно повышать планку качества?

• Как мы собираемся победить на конкурентном рынке?

• Какие цели нас мотивируют, как их достичь?

• В чем смысл нашей работы: просто зарабатывать деньги – или же делать этот мир лучше?

• Кто мы: наемники или патриоты своей организации?

Чем выше качество управления по каждому вектору, тем эффективнее работает организация.

Увы, во многих российских организациях ситуация с качеством выполнения основных функций менеджмента[4] оставляет желать лучшего:

• Люди работают, фокусируются только на деньгах как смысле своей работы, чувствуют себя наемниками.

• Стратегия находится в голове первого лица, времени на ее обдумывание и совместное планирование нет, поэтому остальные члены команды понимают стратегию по-своему. Ситуация часто напоминает знаменитую басню про лебедя, рака и щуку.

• Нет времени на наведение порядка, многие регламенты устарели и не работают, сотрудники не признают и не уважают правила и регламенты и никак не участвуют в их улучшении.

• Как следствие всего вышеперечисленного – хаос в ежедневной оперативной работе, когда всё срочно, всё «вчера», всё в режиме форс-мажора.

Оперативное управление можно максимально быстро и просто наладить в организации с сильной идеологией, четкой и разделяемой всеми стратегией, понятными целями, сильной системой бизнес-процессов и правил. Но и как отдельный элемент настройка оперативного управления дает сильный системный эффект, формируя в организации культуру игры по правилам и закладывая фундамент для налаживания более сложных систем управления бизнес-процессами или стратегией.

Каждый из четырех векторов (функций) менеджмента тесно связан с остальными тремя и заслуживает отдельной книги. Подробнее о нашем подходе к функциям менеджмента и создании сильной корпоративной культуры вы можете прочитать в приложении 1.

Данная книга посвящена настройке оперативного управления, которое отвечает за максимальную результативность сегодня, здесь и сейчас. Но на остальные векторы менеджмента мы тоже будем ссылаться, так как все функции связаны друг с другом.

Итак, что же мешает нам эффективно работать в рабочее время и добиваться максимального дневного результата?

Мы начинаем с ответа на этот вопрос каждую корпоративную сессию настройки системы оперативного управления и каждый наш открытый мастер-класс. На рис. 3 приведен пример ответа на одном из открытых мастер-классов.

Задача предельно проста: каждый из участников называет, а ведущий фиксирует на листе флипчарта пример «поглотителя времени» (возьмем термин из тайм-менеджмента), который «заставляет» (в начале сессии важно использовать именно этот очень важный глагол, так как это повышает безопасность анализа – «ведь я ни при чем, меня заставляют») отвлекаться от выполнения приоритетных задач и заниматься задачами второстепенными. Повторяющиеся «поглотители» отмечены вертикальными линиями.

Самое интересное заключается в том, что данный набор почти не меняется и является типовым. Вы можете это увидеть на рис. 4, где приведен результат еще одного подобного группового анализа, когда каждому участнику нужно было сначала нарисовать свой самый главный «поглотитель времени». Затем выявленные «поглотители» мы все вместе назвали и сгруппировали.

После сотни таких анализов мы сгруппировали все основные причины всевозможных прерываний работы, которые и создают офисный хаос, мешающий работать в рабочее время. На основании этих анализов и появилась эта книга с примерами основных ошибок, с которыми нам предстоит вместе справиться (см. рис. 5).

Подзаголовок этой книги – «Правила победы над офисным хаосом». В ней я привел 150 быстрых правил оперативного управления. Почему быстрых, а не главных? Потому что из более 600 накопленных нами правил мы отобрали только те, которые можно быстро внедрить и получить быстрый системный результат.

Ведь к оперативному управлению можно отнести и правила делегирования полномочий, и координацию, и мотивацию, и многое другое. Увы, единый словарь менеджмента до сих пор не согласован всеми «играющими сторонами». Поэтому не будем претендовать в этой книге на полноту правил. Мы будем претендовать на скорость получения нужного вам результата – быстрого повышения эффективности организации или определенной зоны управления.

Практически все организации после прочтения книги и внедрения изложенных в ней быстрых правил оперативного управления, смогут получить устойчивый системный временной выигрыш минимум 30–60 минут в день для каждого менеджера, а многие – гораздо больше.

Если среднее продуктивное рабочее время менеджера среднего звена в России, по данным наших исследований, составляет 3 часа 28 минут, то почему бы вам не достичь отметки хотя бы 7 продуктивных рабочих часов из положенных по закону 8 часов? И благодаря этому успевать решать больше приоритетных задач, меньше уставать и больше времени уделять семье, друзьям, спорту или любимому делу – по вашему выбору.

Важной особенностью этой книги является предварительный разбор всех основных ошибок перед тем, как сформулировать правило. Если перефразировать великого Нила Рэкхема: «Нет проблемы – нет продажи!». Так уж устроено большинство людей, что мотивация появляется только тогда, когда мы осознаём свои ошибки, видим потери и тогда стараемся выработать правила, которые позволят избежать потерь от повторения этих ошибок в будущем. Тогда и происходят управляемые «чудеса». Ошибки мы будем обозначать красным цветом, а правила, которые позволят избежать их повторения, – зеленым.

Итак, вперед, к быстрому покорению офисного хаоса и продуктивной работе в рабочее время!

Глава 1

Фокус на главном: Принципы оперативного управления

Представьте ситуацию: вы не спали 36 часов. День, ночь и еще один день. Вероятно, желание заснуть будет очень сильным. И вот вам дают 24 часа, чтобы выспаться. Выспитесь? Большинство отвечают, что им хватит даже меньше времени. А если я заберу 5 минут и предоставлю вам 23 часа 55 минут? Ответ, конечно, аналогичный – успеем. А теперь представьте, что эти 5 минут я поделю на 300 отрезков по 1 секунде каждый и буду вас будить «на одну секундочку» мощной пожарной сиреной каждые 5 минут в продолжение всего отрезка времени? Удастся ли вам выспаться в этом случае? Ведь у вас будет для этого целых 23 часа 55 минут чистого времени!

Обычно участники сессий утверждают, что сложно выдумать более мучительное наказание. Но почему мы тогда сами себе устраиваем эту пытку в офисном хаосе? Ведь процесс сфокусированной интеллектуальной работы очень напоминает процесс сна. И непонимание принципов работы нашего головного мозга во время осуществления интеллектуальной работы является одной из первых ошибок оперативного управления, которые мы с вами вместе преодолеем.

Все офисные сотрудники занимаются производством интеллектуальных продуктов труда. На входе – вводная информация, далее следует процесс создания продукта интеллектуального труда, на выходе – готовый интеллектуальный продукт. Это напоминает процесс производства. Только в офисе для производства используют свой головной мозг вместо станков, зачастую не понимая принципов работы этого «станка».

Как вы догадались, в этой главе мы будем рассматривать головной мозг как некий «станок», который производит интеллектуальные продукты. И позаимствуем несколько понятий из практики бережливого производства (кайдзен).

Как устроен этот «станок»? Условно представим его в виде трех частей: сознания, предсознания и бессознательного. На рис. 7 эти части представлены графически в виде прицела, который лучше всего иллюстрирует фокусировку внимания.

• Сознание – это центр нашего внимания, то, над чем в данный момент мы работаем. В нашем сознании может находиться только один элемент, на котором мы сконцентрированы здесь и сейчас. Цифра «1» в данном случае является очень жесткой – в центре внимания может находиться только одна мысль.

• Предсознание – зона, в которой находятся мысли, сопровождающие фокус внимания. Принято считать, что это не больше 7±2 мысли, хотя в научном сообществе уже давно идут споры о сокращении этого числа. Цифра 7±2 является гибкой и зависит от текущего состояния энергетики человека. Условно, 9 элементов в зоне предсознания можно считать максимальным количеством, позволяющим концентрироваться на решении самой сложной задачи.

• Бессознательное – зона, в которой находятся все остальные мысли, о которых мы в данный момент не думаем. Условно примем, что количество этих мыслей настолько огромно, что его можно назвать бесконечным.

Элементы в сознании и предсознании постоянно сменяют друг друга, тем самым позволяя нам концентрироваться и удерживать внимание на объекте производства интеллектуального продукта. Здесь и далее под фокусом внимания мы будем понимать зону сознания и предсознания.

Один из самых простых примеров – вождение автомобиля. В фокусе внимания находятся очень быстро сменяющие друг друга элементы: дорожная разметка, боковые зеркала, зеркало заднего вида, окружающие автомобили, дорожные знаки, показатели приборов. Если на дороге никого нет, то можно найти ресурс внимания для того, чтобы полюбоваться окружающими пейзажами, побеседовать с попутчиком на общие темы, прослушать аудиокнигу (рис. 8). Если же движение интенсивное, вас постоянно подрезают и обгоняют, вы движетесь в сложных погодных условиях (сильный дождь, гололед), то многие даже выключат радио, чтобы полностью сконцентрироваться на вождении.

А теперь представьте: вечер сложного дня, вы устали, сидя за рулем автомобиля, едете в интенсивном дорожном потоке домой. Специально выключили аудиокнигу, чтобы сконцентрироваться на вождении. И тут… вам на мобильный телефон звонит очень важный человек (например, ВИП-клиент, от которого зависит 50 % продаж компании, или начальник вашего начальника). «Нет проблем, – думаете вы, – у меня в автомобиле есть громкая связь». Конечно, нужно ответить на звонок. А разговор начинается непростой… «Вы помните, о чем мы с вами договорились на прошлой неделе?! Кого из контрагентов вы уже задействовали в проекте?! Скажите, что конкретно уже сделано?! Вы в курсе того, что вас ждет, если завтра утром мы не получим то, что вы нам обещали?», – и таких вопросов все больше! Что вы будете делать в такой ситуации, когда мысли, связанные с одной сложной задачей, вытесняют мысли, связанные с другой сложной задачей (рис. 9)?

Большинство людей, которым я задавал этот вопрос, утверждают, что припаркуются или включат аварийную сигнализацию, чтобы спокойно поговорить. А меньшинство отвечают, что сообщат об уровне зарядки телефона в 1 % и о том, что он сейчас сядет, но они обязательно перезвонят в ближайшее время. После чего выключат телефон и продолжат без помех вести автомобиль. Потому что мы не можем выполнять одновременно две задачи, требующие от нас максимальной фокусировки внимания[5].

Здесь и далее мы будем фиксировать красным основные ошибки оперативного управления, а зеленым – правила, которые позволяют избежать появления этих ошибок.

Назовите рабочие задачи, которыми вы обычно занимаетесь до начала рабочего дня, после его окончания, по выходным дням?

Обычно называют такие задачи, как планирование, подготовка важных текстов, презентаций, регламентов, чтение важной документации, написание новых коммерческих предложений, обдумывание важной ситуации для принятия решения и др. В общем, сюда входит все, что требует от нас полной концентрации. Обратите внимание, как происходит процесс выполнения перечисленных задач. Когда мы садимся за выполнение такой задачи, мы не начинаем процесс производства мгновенно, потому что нам нужно время на включение (концентрацию) или наладку нашего «интеллектуального станка».

Например, написание нового регламента. Мы садимся за компьютер, определяем цель регламента, основные ошибки, которые должен закрыть этот регламент, вспоминаем структуру, предыдущий опыт, круг исполнителей и согласователей, конкретные действия и их порядок. В этот момент ценность не производится – мы всего лишь фокусируемся, или настраиваем наш «интеллектуальный станок». И в какой-то момент начинается процесс создания ценности – мы начинаем писать и создавать новый интеллектуальный продукт!

Представьте, что мы пытаемся создать продукт, требующий полной концентрации, в повседневном хаосе. Только мы потратили время на включение и фокусировку, только начали создавать ценность, ка-а-а-а-а-к тут: нам позвонили «на секундочку», зашли «на секундочку», отвлекли «на секундочку».

Но ведь процесс фокусировки (настройки «интеллектуального станка») занимает определенное время. Чем сложнее интеллектуальная задача, тем больше времени уходит на процесс концентрации. Это как со станком: чем сложнее производимая на нем деталь, тем больше времени уходит на его настройку и наладку.

Представьте себе автомобильный конвейер, на котором сначала производят один автомобиль Toyota Camry, затем перенастраивают станки и собирают одну Toyota Land Cruiser, потом снова перенастраивают станки и получают еще одну Toyota Camry, потом снова перенастраивают станки и опять собирают Toyota Land Cruiser, и так до тех пор, пока не будет произведено 1000 машин. Сложно такое представить, ведь гораздо продуктивнее сначала собрать 1000 Toyota Camry, потом один раз перенастроить станки и собрать 1000 Toyota Land Cruiser[6]. Неоправданную перенастройку станков в кайдзен принято называть одним из видов потерь, или по-японски «муда», ведь пока станок перенастраивается – производство не работает.

Подобные проблемы, связанные теперь уже с интеллектуальным производством, наглядно демонстрирует знаменитый эксперимент (рис. 11). Засеките, сколько времени уйдет у вас на подсчет от 1 до 25 сначала в левой таблице, затем в правой. Полученная разница времени – это пример потерь времени и энергии (!) на переключение внимания.

Если мы переключаемся с одной простой задачи, не требующей полной концентрации, на другую такую же простую, то переключение занимает минимум времени, иногда вообще – мгновение. Самое быстрое переключение происходит на уровне бессознательно выполняемых задач, связанных с нашими навыками. Например, почему так сложно первый раз садиться за руль автомобиля? Потому что помимо вышеперечисленных объектов вроде разметки, приборов, зеркал и остального нам приходится еще и стараться удержать в зоне внимания то, на что мы через десяток автомобильных занятий внимания уже почти не обращаем: переключение передач, расположение педалей газа, сцепления и тормоза, включение поворотников при осуществлении маневров.

Переключение с одной сложной задачи на другую сложную задачу занимает уже гораздо больше времени. Но мы тратим не только время, мы тратим еще и энергию на переключение. Подобно самолету, который расходует значительную часть топлива на взлет и посадку. Когда мы сфокусированы на задаче, мы находимся в состоянии потока[7], и энергии тратится значительно меньше. Как и у самолета, который поднялся на высоту и встал на курс.

Это вторая важная особенность внимания – значение 7±2 очень сильно зависит от энергетики человека. Вспомните особенно нервные напряженные дни, когда в первой половине дня нас постоянно «дергали», переключали с одного на другое, еще и постоянные форс-мажоры сбивали внимание и заставляли заниматься другими делами. Согласитесь, что во второй половине таких дней энергии и сил на значительные дела не остается – приходится заниматься задачами, которые не требуют полной концентрации внимания.

Тема повышения энергетики важна настолько, что мы посвятим ей специальный раздел в главе 2, а в приложении 2 расскажем о нашем подходе к управлению энергией.

Но вместо того, чтобы равномерно тратить ограниченную энергию сотрудников на сфокусированное выполнение приоритетных задач, в большинстве российских организаций продолжают тратить ее на многочисленные необязательные отвлечения.

Согласно исследованию, проведенному кафедрой информатики и вычислительной техники Калифорнийского университета в Ирвайне, в США «в среднем работник может посвятить выполнению задачи 11 минут, прежде чем его прервут». Это около 50 отвлечений в день. Согласно нашим исследованиям, в России офисный работник интеллектуального труда отвлекается в среднем 122 раза в день. Стоимость такого количества отвлечений, имея в виду стоимость переключения (переналадки «интеллектуального станка»), вы теперь можете без труда посчитать сами.

Все виды подобных отвлечений можно разделить на 2 категории: внутренние и внешние.

И если с внешними факторами все понятно, то с внутренними предлагаю разобраться подробнее. Представьте, что вы сфокусировались на задаче. Например, на анализе текущей ситуации и планировании следующего года. Потратили время на включение, сфокусировались. Пошел процесс создания ценности. Вас никто не прерывает, телефоны молчат, уведомления о получении новой почты в правом углу экрана монитора не появляются. Казалось бы, сиди и работай. Но вдруг в голову внезапно приходит новая мысль. Любая. Например:

• Вчера обещал Иванову презентации прислать. Забыл. Нехорошо получилось…

• Вчера Петров должен был мне согласованный договор прислать. И где он?!

• Сидорову нужно напомнить про платеж контрагенту. Они вчера звонили, сказали, что еще не получили оплату, а без оплаты они проект не начнут…

• Завтра важные переговоры, а у меня еще презентация не готова! Надо успеть с ней посидеть.

• 4 дня назад отправлял Кузнецову письмо с просьбой прислать шаблоны коммерческих предложений, а ответ-то от него так и не пришел. Не получил, что ли?!

• Не забыть бы жене позвонить, сказать, что задержусь сегодня…

Подобные мысли часто приходят в течение дня, верно? Но мы-то заняты другой задачей! Сфокусированы на ней, потратили время и, как оказывается, энергию на фокусировку! А тут – новая мысль. И мы, с одной стороны, сфокусированы на планировании года, а с другой – думаем о внезапно появившейся новой задаче. Что будете делать в такой ситуации? Есть только 3 варианта действий.

1. Самый очевидный вариант – разобраться с этой новой задачей. Минусы его понятны – трата времени и энергии на переключение туда и обратно. В некоторых случаях есть еще такой минус, как банальное забывание того, что делал до переключения. Мы называем это в шутку состоянием «сделать, пока не забыл», когда человек начинает одно, вспоминает про второе, переключается, не выполнив первое, потом внезапно возникает нечто третье, человек снова переключается, не сделав первое и второе, а через пять минут уже не может вспомнить, что ему нужно было доделать. Правда, в таких случаях выручает ежедневник.

2. Второй вариант – записать новую мысль куда-нибудь, например на стикер, и прикрепить на видное место. Открою для вас маленький секрет – все, что мы куда-то записываем, мы записываем для того, чтобы продолжить выполнять то, чем мы заняты в данный момент. Если мы уверены в том, что увидим записанную мысль в нужный момент, то забудем про нее и продолжим заниматься текущей задачей. А вот если наша система фиксации информации (планирования) неидеальна и уверенности в том, что мы увидим записанную мысль в нужное время в нужном месте, нет, то эта мысль останется в зоне предсознания. На этот случай имеется третий вариант.

3. Обычно никто не признается, что так поступает. В шутку мы называем это так: «О! Здорово, что я про это вспомнил! Теперь я про это не забуду». Имеется в виду ситуация, когда новая мысль так очевидна, концентрация на задаче настолько сильна, а завершение задачи так близко, что попросту лень записывать, потому что «я про это не забуду». В этом случае новая мысль, чтобы не уйти в недра бессознательного, вынуждена занимать объем внимания предсознания, который ограничен числом 7±2. Так как мысли из предсознания время от времени должны попадать в центр внимания, мы вспоминаем про новую задачу тоже время от времени. В конце выполнения задачи происходит кульминация, а следовательно, максимальная фокусировка. Это заканчивается вытеснением новой мысли, и после завершения задачи мы попадаем в знакомое многим состояние «что-то я хотел сделать… вот только что?!». Несколько раз (а на самом деле сотни раз) попав в такое состояние, мы все-таки начинаем использовать первый и второй варианты. Впрочем, время от времени допуская третий вариант. Ведь, согласитесь, очень неудобно записывать новые мысли, стоя в душе или принимая ванну. А сколько гениальных идей именно там приходит нам в голову!.. Приходит – и уходит.

Новые мысли посещают всех. Соответственно, самый продуктивный вариант действий в случае их появления очень прост. Если новая задача более приоритетна, то мы можем принять решение прервать выполняемое сейчас дело. Если новая задача менее приоритетна, ее следует записать, но так, чтобы гарантированно увидеть в нужный момент в нужном месте. Тогда мы можем про нее спокойно забыть и продолжить заниматься более приоритетной задачей (научимся этому навыку в главе 3). Терять новые мысли – ошибка. Потому что любая ушедшая в недра бессознательного мысль обладает интересным свойством: в большинстве случаев она возвращается. Но почему-то почти всегда в неподходящее время.

Обратите внимание, что пока эти ошибки и правила относятся к области личной эффективности сотрудников. К сожалению, в школе и университете не учат навыкам тайм-менеджмента. Так что эту функцию обучения придется выполнять работодателю. И если 10 лет назад на наших тренингах еще возникали споры о том, является ли планирование рабочего времени личной зоной сотрудника или же зоной интересов работодателя, то сейчас такой вопрос на повестке дня не стоит. Если работодатель хочет, чтобы его сотрудники были эффективными, он обязан научить их эффективно управлять тем временем, которое он у этих сотрудников купил. Больше за него этого никто, увы, не сделает.

В первую очередь нужно сформировать у сотрудников понимание, что гораздо продуктивнее выполнять задачу до тех пор, пока она не будет выполнена, вместо постоянных переключений. Сначала произвести 1000 Toyota Camry, потом один раз перенастроить станок и произвести 1000 Toyota Land Cruiser[8]

1 Японская философия постоянного совершенствования, в данном контексте эффективного использования рабочего времени. – Прим. ред.
2 Здесь и далее я часто буду применять обобщающие слова «мы», «у нас», «нам», так как вся информация в этой книге была получена по крупицам за 12 лет благодаря результатам сотен клиентов и усилий более десяти консультантов, которые работали под моим руководством. Без клиентов и консультантов книга бы не получилась такой. Все эти люди немного соавторы этой книги. – Прим. авт.
3 Классификация, которую используют в компании «Правила Игры». – Прим. авт.
4 Подробнее о функциях менеджмента см. приложение 1 и главу 6. – Прим. авт.
5 Справедливости ради надо отметить, что у головного мозга есть возможность параллельно выполнять несколько задач, если они не требуют полной концентрации. Например, можно смотреть телевизор, помешивать кашу, разговаривать с подругой по телефону, присматривать за ребенком и гладить рубашку – почти одновременно. Но я еще не встречал ни одного человека, который мог бы, например, делать две задачи, требующие полной концентрации, – например, торговаться о скидке с ВИП-клиентом по крупному заказу и параллельно готовить презентацию к годовому собранию акционеров. – Прим. авт.
6 При наличии твердого, уже оплаченного заказа на 2000 этих машин. – Прим. авт.
7 Чиксентмихайи М. Поток. – М.: Альпина нон-фикшн, 2017.
8 Если уже есть твердый заказ на 1000 Toyota Camry и 1000 Toyota Land Cruiser. – Прим. авт.
Продолжение книги