Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю бесплатное чтение

Дэвид Льюис
Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю

Dr. David Lewis

10-Minute Time and

Stress Management

How to gain an "extra" 10 hours a week

Переводчик А.П. Хомик

Руководитель проекта Е. Гулитова

Корректор Е. Аксёнова

Компьютерная верстка К. Свищёв, Ю. Юсупова

Дизайн обложки DesignDepot

Иллюстратор И. Раскин

© David Lewis, 1995

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

Благодарности

Я хочу выразить искреннюю признательность следующим бизнесменам, которые смогли найти время и предоставить мне практические идеи по организации времени. Называю их имена: Джеффри Арчер; Розмари Конли, председателя Клубов здорового питания и атлетизма; Дэнис Хендерсон, президент ICI and Zeneca; Колин Маршалл, президент British Airways; Дэвид Пейстоу, председатель Inchcape; Боб Рид, председатель правления British Airways; Стивен Рубин, президент Pentland Group; Джеф Шинглс, председатель Digital; Мартин Тейлор, вице-президент Hanson Trust; Питер Уолтерс, президент Midland Bank, Blue Circle and Smith Kline Beechem.

Также я хочу поблагодарить своего ассистента Менди Брюс за неоценимый подбор материала и Синтию Хемминг, исполнительного директора David Lewis Consultancy, за ее – как обычно – полезные советы.

Предисловие: самая короткая история времени

В средневековой Европе временем распоряжалась церковь, устанавливая законы, определявшие, что можно было делать в конкретные дни и что нельзя. Каноны требовали чтения молитв в определенное время дня: Утреня – перед рассветом, Заутреня – на восходе солнца и Вечерня – в девятом часу. Когда Вечерню (Nones) перенесли на середину дня, появилось обозначение полдня (noon). Эти канонические «часы» молитвы обозначали не 60-минутные отрезки времени, а менее определенные части дня, отведенные для молитв.

Первые механические часы появились примерно в 1300 г. (до этого широко использовали песочные и водяные часы). Однако еще в течение многих столетий они оставались не более чем символом положения в обществе. Даже такой важный государственный служащий XVII в., как Самюэль Пепис, организовывал свой день по солнечным часам и церковным звонам (слово «часы» (clock) происходит от латинского clocca, обозначающего «колокол»).

Современное представление о времени возникло вследствие неприятия пуританами римско-католического церковного календаря. Уже к концу XVII в. получила широкое распространение идея о шести рабочих днях, за которыми следовал день отдыха.

В сельскохозяйственном обществе, где темп жизни диктовали времена года, особой необходимости в точном измерении времени не было.

Вплоть до правления Георга II (1727–1760) люди путешествовали не быстрее, чем в I в. до н. э. Положение дел изменилось после 1784 г., когда Джон Палмер, член gарламента от г. Бат, основал первую в Британии систему общественного транспорта, работавшего строго по расписанию. Его дилижансы выезжали из Бата после полудня, находились в дороге всю ночь и прибывали в главное почтовое отделение на Ломбард-стрит к восьми часам утра следующего дня.

В этот период все города выставляли свои часы по местному времени или по солнцу. Это означало, что часы в Фалмуте на западе страны могли на двадцать минут отставать от лондонских, тогда как часы Нориджа опережали их на семь минут. В связи с этим часы в первых почтовых каретах в зависимости от необходимости выставляли с запаздыванием или опережением.

Даже после введения в действие национальной железнодорожной сети отношение к этому вопросу оставалось небрежным. Когда в 1839 г. Джордж Бредшоу составлял первое железнодорожное расписание, одна из железнодорожных компаний отказалась предоставить график времени прибытия поездов, мотивируя это тем, что «это сделало бы пунктуальность обязательной».

После завершения в 1856 г. строительства башни святого Стефана с самым известным колоколом Лондона, «Биг Беном» (названным в честь боксера Бенджамина Конта, весившего перед своим последним поединком примерно 107 кг), королевский астроном сэр Джордж Эйри настоял на том, чтобы ее часы показывали среднее время по Гринвичскому меридиану. И вскоре аналогичным образом были выставлены все британские часы.

В промышленных центрах и городах, где огромные часы над фабрикой или заводом часто отсчитывали время для всей общины, лукавые боссы, не стесняясь, делали так, что во время рабочего дня их часы отставали, а после закрытия фабрики ускоряли ход. Чтобы их уловки оставались нераскрытыми, рабочим и служащим запрещалось приносить часы на территорию фабрики. Отсюда берет начало традиция дарить служащему наручные или настенные часы при выходе на пенсию по выслуге лет, символизируя тем самым, что наконец-то «время» принадлежит только ему.

Сегодня лишь очень немногие люди могут позволить себе свободно располагать своим временем. Во всех промышленно развитых странах время становится все более и более дефицитным ресурсом, а потери времени – одной из самых серьезных проблем. Слушая, как испытывающие затруднения менеджеры, профессионалы и частные предприниматели рассказывают о своих бедах, связанных с нехваткой времени, я часто вспоминаю строки А.А. Милна, создателя Винни-Пуха:

«Ну вот, перед вами Винни-Пух.

Как видите, он спускается по лестнице вслед за своим другом Кристофером Робином, головой вниз, пересчитывая ступеньки собственным затылком: бум-бум-бум. Другого способа сходить с лестницы он пока не знает. Иногда ему, правда, кажется, что можно бы найти какой-то другой способ, если бы он мог на минутку перестать бумкать и как следует сосредоточиться. Но увы – сосредоточиться-то ему и некогда».

В наше время немногие люди в бизнесе способны перестать «бумкать» головой на достаточно долгое время, чтобы выяснить, каким образом спуск по лестнице может быть более приятным и менее болезненным.

Именно исходя из этих соображений я разработал так называемую Десятиминутную программу организации времени и нагрузки. Она состоит из четырех элементов:

1. Практические приемы, представляющие, КАК можно более эффективно организовать свое время.

2. Идеи, лежащие в основе каждого из приемов и объясняющие, ПОЧЕМУ предлагается тот или иной подход.

3. Исходная информация и примеры, позволяющие более широко взглянуть на ключевые вопросы организации времени и нашего отношения к нему.

4. Упражнения, которые необходимо выполнить, чтобы извлечь пользу из этой программы. Только выполнив их, вы поймете, каким образом и почему тратите время попусту и какие практические шаги можно предпринять, чтобы использовать его более рационально.

Прежде чем приступить к внимательному чтению этой книги, необходимо бегло просмотреть каждую главу, что является подготовительным этапом в освоении представленных в ней информации и идей. Исследования свидетельствуют, что такая подготовка значительно улучшает понимание, усвоение и запоминание.

В напряженных условиях современного общества умение эффективно организовать время не просто полезно, а необходимо. От него зависит:

• достигнете ли вы своих целей в жизни;

• будете ли вы укладываться в поставленные сроки;

• будет ли ваша работа продуктивной и приносящей удовлетворение или напряженной и разочаровывающей.

Секрет организации времени заключается не в более напряженной, а в более эффективной работе. Эта книга даст вам необходимые знания.

Введение: дефицит времени и стресс

Понимаете, чтобы оставаться на том же самом месте, необходимо бежать так быстро, как только можно. Если же вы хотите попасть куда-нибудь еще, то должны бежать по меньшей мере вдвое быстрее.

Льюис Кэролл. Алиса в Зазеркалье

Позвольте мне представить вам одного моего знакомого молодого человека – Криса. Я думаю, вы обнаружите, что у вас с ним немало общего.

Чтобы разобраться с горой срочной бумажной работы, Крис пришел в офис на час раньше. Испугавшись одного лишь объема накопившейся работы, он не смог сконцентрироваться или выбрать приоритеты. В результате единственное, чего ему удалось добиться к тому времени, когда пришли сослуживцы, – разделить эту большую гору на несколько маленьких. Затем постоянные перерывы в течение всего дня – указания подчиненным, обсуждения ведомственных проектов с коллегами, настойчивые просьбы вышестоящего начальства, бесконечные телефонные звонки и незапланированные посетители – не позволили ему сколько-нибудь продвинуться в выполнении просроченной работы. Спустя двенадцать часов после начала рабочего дня уставший и деморализованный Крис ушел домой, оставив накопившуюся работу почти без изменения.

Вам это знакомо? Добро пожаловать в мир перенапряжения.

Наперегонки со временем

Независимо от вашего служебного положения и выполняемой работы, вполне вероятно, что вы, так же, как и Крис, проигрываете состязание в беге со временем. Рост предъявляемых требований заставляет много людей увеличивать продолжительность дня, в связи с чем они подвергаются влиянию все более высокого напряжения. Фактически население Европы, США и Японии столкнулось сегодня с кризисом времени и стрессом; вполне вероятно, что к концу столетия эти нагрузки будут представлять самую большую угрозу благополучию как служащих, так и нанимателей, а также производительности в целом.

Как это ни иронично звучит, но не так давно некоторые футурологи – я подозреваю, те же, что предсказывали офис без бумаги, – смело предвещали скорое наступление века досуга. По мнению этих пророков, мы быстро приближались к «золотому веку», когда основной проблемой человечества станет проблема проведения своего досуга.

Как мы знаем по своему горькому опыту, все оказалось иначе. Перед угрозой сокращения или объединения многие служащие теперь не могут позволить себе даже один выходной или увеличивают свой рабочий день. Для обеспечения более уравновешенной жизни, они стремятся продвинуться по службе или просто сохранить свое рабочее место, но большинству для этого приходится жертвовать личной жизнью и семьей. За последние двадцать лет количество рабочих часов увеличилось. В Соединенных Штатах их прирост эквивалентен одному месяцу в год. Ежегодно на один полный день увеличивается время, затрачиваемое на поездки к месту работы и обратно, тогда как выходные сократились на три с половиной дня. Последние исследования показывают, что многие конторские служащие Европы и Северной Америки сейчас, по примеру японцев, подходят к двенадцатичасовому рабочему дню и отдают работе свои вечера.

Проведя в Сиэтле опрос более тысячи американских менеджеров среднего звена, консультанты по приоритетным вопросам управления обнаружили, что более половины из них, как правило, работают от 50 до 60 часов в неделю, а 6 % работают еще больше.

В результате было подсчитано, что средний человек 30-летнего возраста может назвать своими собственными только 30 минут в день. И все же, несмотря на значительное время, отдаваемое работе, у четырех из десяти менеджеров среднего звена объем работы превышал количество времени, необходимое для ее выполнения. Это объясняет, почему, согласно отчету консультантов по приоритетам управления, 85 % опрошенных обеспокоены тем, что слишком мало времени уделяют своим семьям.

Очень большая нагрузка

Некоторым менеджерам доставляет удовольствие необходимость отдавать работе больше времени, особенно если они имеют право принимать решения и регулировать свое расписание. Однако многие другие считают такую нагрузку весьма тяжелой. Один руководящий работник сравнил работу с марафонским забегом, в котором лишь некоторым участникам удается пересечь финишную черту, тогда как большинство падает от усталости на обочине. Сколько именно служащих сгорает за спиной передовых бегунов, в некоторой мере зависит от корпоративной политики. Если старший управленческий персонал оценивает производительность работника с точки зрения качества, а не просто по количеству рабочих часов, то нагрузки, как правило, более управляемы.

К сожалению, всеобщая напряженная конкуренция и глубоко укоренившиеся представления о том, что необходимо делать для того, чтобы быть «членом команды», привели к тому, что в большинстве организаций продолжают отождествлять эффективность, преданность и честолюбие с продолжительностью рабочего дня.

Например, управляющий одной крупной американской компании, который гордится тем, что первым приходит на работу и последним уходит, в семь часов утра ходит по стоянке для автомобилей персонала и проверяет радиаторы автомобилей руководящих работников. Если они теплые, указывая тем самым на недавнее прибытие, то владельцы машин могут обнаружить, что их занесли в черный список.

Коварное сочетание увеличивающегося рабочего дня, растущего объема работы, отсутствия уверенности в будущем, личной ответственности и возрастающих стремлений подняло уровень связанного с работой стресса на небывалую высоту. Согласно исследованиям профессора Кэри Купера из Института науки и техники при Манчестерском университете, за последние семь лет уровни стресса более чем удвоились. В одном из своих исследований он обнаружил, что более половины всех председателей и старших служащих компании страдают от стресса, вызванного долгими часами работы.

В результате значительно увеличилось количество заболеваний, обусловленных стрессом. Это в первую очередь сердечно-сосудистые заболевания (высокое кровяное давление, инсульты, инфаркты), язва желудка, ослабление иммунной системы, инсульты, депрессивные состояния, эмоциональные срывы. В Японии это приняло характер эпидемии. По сравнению с европейцами японские служащие работают в среднем на 400 часов в год больше. Особенности морали японцев, их самоотверженная преданность компании в сочетании с напряженной конкуренцией привели к новому заболеванию кароши — «смерть от переутомления». Эта болезнь уносит не только руководителей компаний, но и водителей автобусов и такси, продавцов, журналистов, врачей и санитарок. Недавние исследования показали: 40 % конторских служащих опасаются, что работа убьет их.

Дефицит времени

Еще 25 лет назад в «Лекциях о сокращении свободного времени» Стефан Линдер предсказывал, что в результате развития экономики в передовых странах возникнет дефицит времени. Он предупреждал, что, с ростом дефицита времени на смену таким досужим занятиям, как отдых за едой или неторопливая прогулка за городом, придут занятия, которые можно будет делать быстро. Сегодня можно сказать, что наличие сети закусочных и всеобщее распространение бега трусцой во многом подтверждают его предсказания. От блюд, приготовленных в микроволновых печах, до скоростных лифтов – технология потакает и активно содействует незамедлительному удовлетворению наших потребностей.

Фрэд Гирш, другой пророк 1970-х, в «Социальных границах развития» предсказывал, что дефицит времени приведет к появлению все более разобщенного и менее открытого общества. «Дружелюбие следует расходовать очень экономно, – предупреждал он, – так как на него уходит непомерно большое количество времени, пользующегося все большим спросом».

Когда столько проблем довлеют над домом и семейной жизнью, совсем неудивительно, что многие браки и взаимоотношения распадаются, а личности деградируют. Неудивительно также, что в некоторых компаниях, где служащие испытывают сильное давление, производительность падает вместе с моралью, мотивацией и качеством труда.

Положение дел ухудшается еще и потому, что, как становится все более очевидно, изнурительные рабочие часы и высокий уровень стресса представляют собой не кратковременную трудность, а постоянно сопровождают жизнь работающего человека. Такое положение вещей вызвано тремя неумолимыми причинами.

1. Сокращение персонала – увеличение требований

Называется ли это «сокращением», «простоем», «рационализацией» или, как формулирует это один эвфемизм, предложенный для объяснения увольнения членов персонала, «предоставлением им свободы выбора», – конечный результат состоит в том, что меньшему количеству служащих приходится справляться с постоянно растущими производственными требованиями. Эта тенденция сохраняется и тогда, когда на смену старому стилю, вертикальным корпоративным иерархиям управления, приходят горизонтально организованные компании, призванные обеспечить более эффективные контакты и ускорить время реагирования.

2. Уменьшение ресурсов – повышение производительности

Чтобы снизить расходы и увеличить производительность, труд человека все больше и больше замещает автоматика. Постоянное введение новых технологий делают эту тенденцию все более выраженной. Новые поколения компьютеров заменяют конторских служащих точно так же, как роботы вытеснили рабочих с конвейерных линий. Один пример: технология распознавания голоса может устранить необходимость в секретарях, так как руководители смогут диктовать письма, ответы и памятные записки непосредственно своим настольным персональным компьютерам. Закон Мура, сформулированный несколько лет тому назад одним из изобретателей микрочипа, физиком Гордоном Муром, гласит, что быстродействие компьютеров удваивается каждые 18 месяцев.

Его справедливость доказывает то, что мощность музыкального чипа дешевой поздравительной открытки превышает все то, что существовало в мире до 1950 г. Быстродействие микропроцессора, управляющего любительской видеокамерой, равно быстродействию IBM 360, одной из первых ЭВМ, возвестивших о начале компьютерного века.

Очень скоро практически каждая машина в офисе или на заводе будет способна к высокой степени самоуправления и контроля, вследствие чего устройства с преобладанием электронных форм жизни на основе кремния будут все меньше нуждаться в теплокровных жизненных формах на основе углерода.

3. Напряженная всеобщая конкуренция – ускорение перемен

В условиях безжалостной международной конкуренции ни одна компания не может позволить себе роскошь остановиться в своем развитии или даже замедлиться, чтобы перевести дыхание. Фирмы должны постоянно изменяться, либо самостоятельно, либо под воздействием делового окружения. Необходимость в постоянных переменах станет еще больше, когда на коммерческую арену выйдут стремящиеся к этому компании восточного побережья Тихого океана и Китая. Тайванские производители компьютеров, например, сократили время, необходимое для выхода нового изделия, до 90 дней, начиная от чертежной доски и до производственной линии.

Скорость перемен и сопровождающие их стресс и дефицит времени может только расти по причине трех взаимосвязанных факторов.

• Экспоненциальный рост новой информации вскоре будет удваиваться каждые 20 месяцев. Это значит, что необходимо будет постоянно изыскивать дополнительное время, чтобы привести знания и умения в соответствие с требованиями времени.

• Скорость «старения» информации. Не так давно знаний, приобретенных за первые примерно 20 лет жизни, оказывалось достаточно, чтобы зарабатывать на жизнь в течение следующих 40. Сегодня срок жизни большей части информации постоянно укорачивается, и она пригодна к использованию только в течение определенного времени, после чего не имеет или почти не имеет никакой рыночной ценности. Например, в области вычислений приложение закона Мура предполагает, что примерно половина знаний специалиста в этой сфере устаревает в течение нескольких лет.

• Скорость передачи информации в настоящее время. В недавнем прошлом в распоряжении менеджеров было время поразмыслить перед принятием трудных решений, обратиться за дополнительной информацией, обсудить другие мнения и тщательно проанализировать события, прежде чем прийти к взвешенному суждению. Том Питер вспоминает, как во время работы в McKinsey & Company при планировании рассчитанных на 20 лет проектов оборота наличности для предприятий нефтехимической промышленности, общей стоимостью в четверть биллиона долларов, они даже не учитывали инфляцию. Считалось, что предложение, спрос и рыночные цены на пшеницу и зерно на этот период можно предсказать достаточно точно.

Те дни ушли навсегда. В современных условиях напряженной всеобщей конкуренции Питер считает, что «если каждые шесть – двенадцать месяцев вы не проводите достаточно существенных реорганизационных мероприятий, то, вероятно, отстаете от времени».

Сегодня самый обычный вопрос на всех уровнях в прогрессивных компаниях, от розничной торговли до производства и от сферы обслуживания до финансового сектора: «Что мы изменили в этом месяце – или даже на этой неделе?» Например, между рассветом и закатом сегодняшнего дня Toyota внесет ни много ни мало – 20 изменений на своих производственных линиях, многие из которых предложены рабочим персоналом. Это не бег по кругу и не перемены ради самих перемен. Такое положение дел необходимо для поддержания высокого качества продукции, так как другие компании также постоянно перестраиваются. Неотвратимость событий, давящая на среднего менеджера, редко позволяет найти время спокойно подумать. Решения, затрагивающие будущее всей компании, нужно принимать во все более сжатые сроки.

И в этом таится опасность. Психологические исследования показали, что напряжение при принятии решений, предполагающих значительный риск и большую прибыль, может запускать два различных уровня умственной и физической активности:

• бдительность, когда повышенная настороженность помогает нам делать наиболее подходящий выбор;

• сверхбдительность, когда излишний стресс часто приводит к катастрофически ошибочным суждениям. Определяющим фактором является количество времени для принятия решений.

Чем меньше времени, тем выше риск, что сверхбдительность приведет к ненадежному выбору и неадекватному ответу.

По всем этим причинам давление, испытываемое менеджерами при работе в условиях дефицита времени, имеет тенденцию увеличиваться.

Люди, которые жалуются: «У меня нет времени…» – ошибаются. В распоряжении каждого – все существующее время: 168 часов в неделю, по 60 минут в каждом. Так как время нельзя растянуть, накопить или добавить, то единственное решение состоит в его разумной организации, чтобы, как сказал Р. Киплинг, «заполнить неумолимую минуту шестьюдесятью полноценными секундами…»

От одного лишь умения распределять свое время зависит не только ваш успех, но, возможно, и умственное, и физическое здоровье.

Глава 1
Самоорганизация: ключ к умению справляться с работой

Ибо потерянное вами время нельзя вернуть.

Джеффри Чосер. Троил и Хризеида

Давайте начнем с признания, что управлять временем невозможно! Ни один руководящий работник, каким бы опытным он ни был, никогда не управлял ни единой секундой (если вы сомневаетесь в этом, попытайтесь управлять следующими пятью минутами). Хотя ради удобства я и буду продолжать использовать фразу «организация времени», на самом деле мы будем изучать пути максимально эффективной организации нас самих и – насколько это возможно – нашего окружения.

Так как управление временем в действительности является самоорганизацией, то на пути к его осуществлению стоят, главным образом, барьеры пессимистической умственной позиции.

Оценка отношения к организации времени

Чтобы определить вашу позицию относительно времени, запишите себе одно очко за каждое из представленных ниже утверждений, если оно соответствует вашим убеждениям.

1. «Я от рождения неорганизованный человек».

2. «Единственный способ сделать больше – работать еще усерднее.

3. «Я могу работать одинаково продуктивно на протяжении всего дня».

4. «Планирование времени лишает жизнь спонтанности».

5. «Чтобы работать максимально продуктивно, мне необходимо испытывать давление крайнего срока».

6. «Я должен добиться полного контроля над расходованием своего времени».

7. «Если вы хотите, чтобы работа была выполнена хорошо, вам надо сделать ее самому».

8. «Делегирование всегда значительно экономит время».

9. «У меня просто не хватает времени для самоорганизации».

10. «Отсутствие пунктуальности – признак плохой подготовки или невоспитанности».

Результат

0: У вас довольно положительное отношение к организации времени и не должно возникнуть трудностей в выполнении практических приемов, описанных в этой книге.

1–3: Хотя ваш подход к организации времени конструктивен, некоторые отрицательные черты будут мешать вам. Прочтите ниже мои комментарии по каждому из утверждений, принесших вам очко.

4–6: Вашу способность организовать время подрывают отрицательные представления. Прочитайте ниже мои комментарии по каждому из утверждений, принесших вам очко.

7–10: Большое количество очков, набранное вами, предполагает, что вашему умению организовать время значительно вредят бесполезные и неверные убеждения. Вероятно, в настоящий момент вы сильно сомневаетесь, что в состоянии сделать жизнь более легкой или менее напряженной. Но использование представленных в данной книге методик поможет вам выработать положительную позицию в отношении организации времени.

Мои комментарии по каждому из утверждений, принесших вам очко

Убеждение. «Я от рождения неорганизованный человек».

Реальность. Если вы не научились самоорганизации в юности, то можете считать себя дезорганизованным человеком от природы. Однако истина заключается в том, что любой человек в любом возрасте может научиться организовывать свое время и управлять им. Все, что для этого нужно, – это готовность пойти на перемены в своей жизни, а также знание того, где, когда и как осуществлять эти перемены.

Убеждение. «Единственный способ сделать больше – это работать еще усерднее».

Реальность. Некоторые из самых усердных работников – это и наихудшие организаторы времени. Слишком много работая и обычно перенапрягаясь, люди склонны сочетать низкую производительность с посредственным качеством труда, затрачивая при этом долгие часы работы. Путая «занятость» с «работой», они напоминают адвоката из «Кентерберийских рассказов» Чосера, который «несмотря на то, что казалось, будто бы не было человека более занятого, чем он, не был таким занятым, как казалось!» Научитесь исключать из жизни как можно больше «занятости» и заменять ее работой с самым эффективным использованием времени.

Убеждение. «Я могу работать одинаково продуктивно на протяжении всего дня».

Реальность. Ваш собственный опыт подтвердит, что это просто невозможно. Даже самые работоспособные люди испытывают пики и падения энергии и активности. Эти естественные колебания связаны с нашими внутренними часами. В определенное время дня – для одних это утро, для других – вторая половина дня или вечер – мы чувствуем, что полны энергии, готовы к действию, можем четко сосредоточиться на проблемах и выполнить задание с наименьшей затратой усилий. В другое время мы умственно и физически опустошены, нам не хватает побудительного мотива, мы не можем сосредоточиться.

Один из способов снижения напряжения и более эффективного использования своего времени заключается в планировании заданий, требующих максимальной нагрузки, на свое самое продуктивное время. Как это можно сделать – будет обсуждаться в главе 4.

Убеждение. «Планирование времени лишает жизнь спонтанности».

Реальность. Четкое определение своих целей и приоритетов не обязательно означает, что вас затянет в скучную и предсказуемую рутину. На самом деле при лучшей организации своего времени вы предоставите себе еще больше возможностей действовать спонтанно. Например, в жаркий летний день вы захотите уйти домой пораньше. Но срочный отчет и необходимость присутствовать на совещании сделает это невозможным. Организация времени может позволить вам с большей легкостью поддаваться такому импульсу, потому что будет выполнено намного больше заданий. Определив в качестве одной из целей в жизни «спонтанность», вы значительно увеличите свои шансы следовать внутреннему побуждению всякий раз, когда предоставляется такая возможность.

Убеждение. «Чтобы работать максимально продуктивно, мне необходимо испытывать давление крайнего срока».

Реальность. Некоторые люди откладывают решение важных задач на последнюю минуту, потому что сопутствующее напряжению повышение уровня адреналина может быть настолько возбуждающим, что это становится пагубной привычкой. Хотя верно, что определенное количество адреналина необходимо в качестве побудительного толчка и ощущения уверенности, откладывание всего до последней минуты не оставляет времени для исправления ошибки в том случае, если что-то пойдет не так. Если ограниченный уровень адреналина обычно возбуждает, повышенное его содержание опасно для здоровья.

Убеждение. «Я должен добиться полного контроля над расходованием своего времени».

Реальность. Каким бы организованным человек ни был, он не может добиться полного контроля над своим рабочим днем в целом. Просто на работе нас поджидает слишком много Воров Времени. Сюда входят важные, но незапланированные посетители, телефонные звонки, просьбы коллег, приоритеты, определенные вышестоящим начальством независимо от вас, совещания, время на проезд для встречи с клиентами, ожидание встреч и т. д.

Однако это не значит, что бесполезно пытаться значительно полнее контролировать свою работу. Как мы увидим в главах 5–10, обычно можно обуздать даже тех Воров Времени, от которых невозможно избавиться.

Убеждение. «Если вы хотите, чтобы работа была выполнена хорошо, вам надо сделать ее самому».

Реальность. Если вы будете пытаться делать все сами, то ни к чему хорошему это не приведет. Чтобы выжить в условиях постоянно растущего дефицита времени, необходимо научиться определять, когда необходимо перепоручить, а когда отказаться от какого-нибудь конкретного дела.

Убеждение. «Делегирование всегда значительно экономит время».

Реальность. Это настолько же ошибочно. Делегирование экономит время только при условии, что вы знаете, когда, как, кому и что перепоручить (см. главу 3). Если то, что вы считаете делегированием, просто другое название увиливания, то вы будете попусту тратить не только свое собственное время, но и время того человека, которому не посчастливилось столкнуться с неуместно переданной работой.

Убеждение. «У меня просто не хватает времени для самоорганизации».

Реальность. Это напоминает мне рассказ о канадском фермере, работавшем до изнеможения, чтобы срубить деревья и построить хижину до того, как выпадет снег.

«Наточи топор», – посоветовал ему проходящий мимо лесоруб.

«Нет времени, – задыхаясь, ответил измученный фермер. – Я слишком занят валкой деревьев!»

Это прекрасное описание дилеммы, стоящей сегодня перед миллионами весьма занятых руководителей, менеджеров, профессионалов и предпринимателей. Осознавая, что должны существовать более продуктивные пути, позволяющие справиться с их изнуряющими рабочими нагрузками, они никогда не могут выделить время, чтобы хоть что-нибудь для этого сделать. Это одна из причин, почему приемы Десятиминутной программы организации времени оказываются такими полезными. Они дают возможность «наточить топор», не затрачивая на это дело такое количество времени, которого хватило бы, чтобы вас занесло снегом.

Убеждение. «Отсутствие пунктуальности – признак плохой подготовки или невоспитанности».

Реальность: Если в некоторых странах, например, в США, Канаде, Австралии и в Западной Европе – люди педантично обращаются со временем, то такое отношение свойственно не всем культурам. Об этом никогда не должны забывать те, кто занимается международной торговлей. На Среднем Востоке, в Латинской Америке и Китае, например, совещание, запланированное на десять часов утра, может не начаться ни в одиннадцать, ни даже в полдень.

Такая задержка не подразумевает невоспитанности, неэффективности или незаинтересованности, как это расценивалось бы на Западе. Просто в этих культурах смотрят на время менее строго. Там время воспринимается полихронически, когда несколько дел можно делать почти одновременно. Для большинства западных стран, напротив, характерна монохроническая позиция, когда определяется приоритетность задач, и они решаются поочередно. Переход от монохронического к полихроническому времени может быть дезориентирующим и вызывать у неопытного человека ошибочные и нелестные суждения об эффективности и энтузиазме принимающей стороны.

Но ввести в заблуждение могут не только различные позиции по отношению к фиксированному времени. Например, процесс переговоров в Соединенных Штатах занимает меньше времени, чем во многих других странах. Деловые люди Америки тратят, как правило, намного меньше времени на налаживание взаимоотношений и выяснение деталей, чем их коллеги с восточного побережья Тихого океана. Однако намного больше времени уходит у них на дискуссии, обсуждение и принятие переговорных позиций. В Японии и других странах восточного побережья Тихого океана, где высоко ценится единомыслие, весь переговорный процесс вместе с принятием решений требует гораздо больше времени.

Определение ваших временных зон

Кроме отрицательных представлений, ваш общий взгляд на жизнь в значительной мере определяется тем, как вы понимаете время и как пытаетесь его организовать. Исследования доктора Филиппа Зимбардо из Стэнфордского университета говорят о том, что люди могут жить в одной (или двух) из четырех различных временных зон. Представленный ниже тест позволит вам определить, в какой из них предпочитаете жить вы. В связи с тем, что людей, к счастью, нельзя рассортировать по отдельным ящичкам, вы можете обнаружить, что в зависимости от ситуации выбираете различные зоны. Например, на работе вы можете предпочитать четвертую зону, а дома или во время отдыха – первую. В этом случае читайте мои комментарии под каждым описанием.

Зона 1. Я предпочитаю спокойную жизнь, свободную от излишнего напряжения. Я люблю работать в собственном темпе и занимаю расслабленную позицию по отношению к предельным срокам. Я считаю, что если что-то не сделано точно в срок, то это не имеет особого значения. Я не особенно хорошо организован и редко вовремя прихожу на встречи.

Зона 2. Наибольшее удовольствие доставляет мне общение с друзьями. Я люблю ужинать в компании и посещать вечеринки. Я часто поступаю импульсивно и не всегда достаточно продумываю последствия своих поступков. Я скорее буду вести себя спонтанно, чем пытаться планировать каждую деталь жизни. Я предпочитаю работу, отличающуюся большим разнообразием, и ту, где можно быстро видеть результаты своего труда.

Зона 3. Я стараюсь тщательно организовать свою жизнь и предпочитаю заведенный порядок разнообразию. Я внимателен к своему питанию, регулярно выполняю физические упражнения, имею медицинскую страховку и застраховал свою жизнь. Я тщательно продумываю свои действия.

Зона 4. Я люблю работать в условиях сжатых конечных сроков и горжусь своей пунктуальностью. Обычно я хорошо организован и лучше всего работаю в напряженных условиях. Я согласен, что мне сложно расслабиться. Мне нравится решать задачи, содержащие вызов. Как правило, я прихожу на встречи вовремя и в последнюю минуту.

Что показал ваш выбор

Зона 1. Люди этой зоны имеют так называемый сиюминутный фаталистический взгляд на жизнь. Их философию лучше всего можно обобщить испанским словом «маньяна»^[1]. Они занимают расслабленную позицию отсрочки и предпочитают, насколько это возможно, откладывать свои решения. Если вы отнесли себя к этой зоне, то вашим препятствием к лучшей организации времени может быть неспособность начать новое дело или отсутствие настойчивости в продолжении начатого. Обратите особое внимание на мои замечания в отношении положительной и отрицательной задержки (см. главу 4).

Зона 2. Живущие в этой зоне люди называются «гедонистами настоящего»^[2], потому что ими руководит стремление к скорому вознаграждению и удовольствию. Если вы отнесли себя к этой зоне, то возможной преградой к организации времени может стать ваша неприязнь к планированию и организации. Вы можете отложить срочные, но неприятные задания в пользу менее приоритетных, но более приятных дел.

Зона 3. Говорят, что люди, выбирающие эту зону, «ориентированы на будущее», потому что они ставят перед собой долгосрочные личные цели и планируют карьеру намного вперед. Если вы отнесли себя к этой зоне, то вполне вероятно, что вы уже достаточно эффективно организовали себя и свое время. Однако ваше умение можно отточить, а время организовать еще более эффективно.

Зона 4. Это выбор людей, которых называют «остро ощущающими время». Они любят работать по строгому графику и требуют пунктуальности как от себя, так и от других. Если вы отнесли себя к этой зоне, то вам, возможно, трудно иметь дело с менее пунктуальными людьми, не так неукоснительно соблюдающими установленные сроки. Помехой для улучшения организации времени может быть упомянутая выше увлеченность пиковым состоянием, возникающим с приближением крайнего срока.

Три шага в организации времени

Чтобы организовать себя и успешно распоряжаться своим временем, необходимо знать три вещи:

• цели, которых вы хотите достичь в своей личной и профессиональной жизни;

• как вы сейчас расходуете свое время;

• пути самого эффективного распределения времени для достижения ваших целей.

В следующей главе я опишу практический метод учета того, как проходит ваш рабочий день.

Глава 2
Учет вашего времени

Пока вы не сможете управлять своим временем, вы не сможете управлять ничем другим.

Питер Друкер, гуру менеджмента

Как вы потратили свое рабочее время на прошлой неделе? Каких целей смогли достичь? Чего вам не удалось добиться? Как часто вас прерывали и на какое время? Какого рода перерывы были самыми частыми? После того, как вас прервали, какое время вам потребовалось, чтобы вновь сосредоточиться на выполняемой работе?

Почему память имеет склонность быть ненадежной

Если вы обычный человек, то, скорее всего, будете лишь смутно помнить о том, на что ушло ваше время. И даже если вы вспомните большую часть того, что произошло, существует две причины, почему такие воспоминания скорее всего окажутся неточными.

• Наша оценка времени крайне субъективна. Скучный доклад, длящийся всего лишь десять минут, тем не менее кажется нам растянутым на целую вечность. В начале выходных кажется, что время замедляется, а к их концу – пугающе ускоряет ход.

• Забывая о потерях времени на общение, поиски затерявшихся документов, затянувшийся ленч и рассматривание пейзажа за окном, мы пытаемся защитить свое самолюбие.

Мы также предпочитаем забывать случаи, когда откладывали неприятные срочные дела в пользу приятных, но второстепенных. Самообман может также вкрасться при оценке количества времени, уходящего на самые неотложные дела. Например, один руководитель торговой компании, посещавший мои семинары, был убежден, что бо́льшую часть недели тратил на инструктаж своих сотрудников, занимающихся сбытом. Учет времени показал, что на самом деле этому существенно важному виду деятельности он уделял менее полутора дней. По этим причинам исходной точкой для организации времени является учет затраченного времени с помощью точной письменной фиксации. Это делается с использованием представленной ниже карточки. Дополнительные формы для учета времени вы найдете в Приложении 1.

Учет времени

Нет необходимости записывать все, на что уходит ваше время; просто отмечайте каждое переключение внимания, как описано ниже.

Некоторые люди говорят, что все их рабочие дни очень похожи, поэтому нет необходимости вести учет времени на протяжении пяти дней недели. Они считают, что достаточную информацию может дать и один день. Другие часто высказывают возражение, что их работа настолько разнообразна, что даже пятидневное прослеживание затраченного времени не дает точной картины его расходования.

Ни одна из этих точек зрения не подтверждается практическим опытом. С одной стороны, если вы считаете, что в вашей трудовой жизни день ото дня отличается незначительно, вы будете удивлены, обнаружив, сколько в ней разнообразия. С другой стороны, если вам кажется, что стоящие перед вами проблемы сильно меняются изо дня в день, учет времени выявит привычные вам подходы к работе.

При учете времени важно придерживаться следующих указаний.

1. Записывайте каждое переключение внимания, каким бы кратковременным оно ни было. Например, когда вас отвлекают:

• телефонные звонки;

• незапланированные посетители;

• переключение на несрочное, но интересное дело посреди утомительной, но неотложной работы;

• участие в совещаниях;

• навязывая работу, менее важную, по вашему мнению, чем та, которой вы занимаетесь в данный момент.

Карточка ежедневного учета времени

2. Записывайте эти переключения внимания в те моменты, когда они происходят. Некоторые люди ошибочно полагают, что будут достаточно хорошо их помнить, чтобы провести учет времени в конце дня. Однако память – плохой ориентир в отношении затрат времени, и поэтому такой подход никогда не дает достаточно точной информации.

3. В первый день заполните следующие колонки карточки:

• Время дня.

• Вид деятельности.

• Затраты времени.

Я буду объяснять, как определять степень приоритетности, в главе 12, а столбец «Примечания» следует заполнять после чтения главы 13. К этому времени вы уже заполните от трех до пяти карточек.

4. Делайте все ваши записи кратко, используйте сокращения:

Т – телефонные звонки. Для обозначения входящих и исходящих звонков используйте стрелочку, направленную к Т или от Т.

Ч – чтение отчетов и других документов.

Н – написание писем, памятных записок и т. д.

Д – диктовка.

П – посетители. Отмечайте галочкой запланированные встречи, а чтобы обозначить незапланированного посетителя, ставьте крестик.

Вы довольно легко найдете другие сокращения для обозначения разных видов деятельности и отвлечений. Но не забудьте указать их в верхней части листа, чтобы не тратить попусту время, пытаясь потом вспомнить, что они обозначают.

5. Начинайте учет времени с момента прихода на работу и продолжайте до самого окончания рабочего дня. Если вы берете работу на дом, включите и время, затраченное дома.

6. Держите эту книгу рядом с собой и делайте записи непосредственно в Карточки учета времени в Приложении 1. Если это неудобно, сделайте ксерокопии карточек и носите их с собой.

Если вы пользуетесь компьютером, то, возможно, вам будет удобнее ввести Карточку учета времени в компьютер. Некоторые программы автоматически регистрируют время каждой записи и подводят итог по каждому виду деятельности в конце дня. Для дальнейшего ускорения регистрации вы можете установить макрокоманды для таких регулярных перерывов, как телефонные звонки.

Заполненная Карточка ежедневного учета времени

Представленная выше заполненная Карточка учета времени демонстрирует, как нужно вести такие записи.

Об учете времени

Хотя для эффективной организации времени точный учет времени существенно необходим, некоторые все же отказываются от него. Участники моих семинаров приводят множество отговорок в оправдание того, почему они так и не начали вести учет времени или бросили это дело всего лишь после нескольких дней.

• «Я был слишком занят…»

Учет времени займет не более пяти минут в день. Если же на это действительно уходит больше времени, значит вы слишком сильно вдаетесь в детали. Используйте сокращения.

• «Это представляется пустой тратой времени…»

Являясь далеко не пустой тратой времени, пять минут, затраченные ежедневно на учет времени, представляют собой разумный вклад в более высокую производительность. Многие руководители говорили мне, что почти удвоили свою продуктивность к концу пятидневного контроля за временем.

• «Я пропустил один день и бросил…»

Значит, начните снова. Помните, поскольку организация времени в действительности является самоорганизацией, существенный компонент успеха – дисциплинированность. Учет времени помогает упорядочить режим работы, который ранее мог казаться неконтролируемым.

• «Я почувствовал себя виноватым, потому что учет показал мне, как много времени я трачу на доставляющие удовольствия второстепенные дела…»

Вы должны определить, почему именно не укладываетесь в сроки. Позже я объясню, каким образом вы можете избежать той работы, выполнение которой вам не нравится или плохо удается, посредством эффективного делегирования. Я также представлю практические методы, позволяющие с большей легкостью приступить к первоочередным задачам и сосредоточиваться на них вплоть до завершения.

Ведите учет времени, начиная с сегодняшнего дня и в течение по меньшей мере трех, а лучше всего – пяти рабочих дней.

Помните, вы должны отмечать каждое переключение внимания от одного дела к другому. Даже десятисекундный телефонный разговор следует тщательно зарегистрировать и отметить время, когда он произошел.

Глава 3
Четыре вопроса в организации времени

Если бы у меня было девять часов на то, чтобы срубить дерево, шесть из них я потратил бы на заточку топора.

Авраам Линкольн

Если вам предстоит работа, выполнение которой потребует значительных затрат времени, остановитесь на мгновение, прежде чем приступить к ней. Задав себе четыре вопроса, вы сможете сэкономить значительное количество времени, энергии и усилий, повысить производительность и уменьшить напряжение.

Задайте себе вопросы:

1. Нужно ли это делать вообще?

Подумайте, что произойдет, если этого совсем не делать. Как это скажется на ваших целях? Какие последствия это будет иметь для вашей карьеры, возможности закончить другие задания, в руководстве отделом и вообще для вашей работы? Как это скажется на политике вашей компании?

Может оказаться так, что в этот момент вы поймете, что эта работа – просто пустая трата времени, и от нее можно спокойно отказаться.

2. Должен ли это делать именно я?

Вы вполне можете прийти к выводу, что это работа, которую спокойно можно перепоручить. Но предположим, что она должна быть сделана, и выполнить ее можете только вы. Это ведет к третьему вопросу.

3. Можно ли работу отложить?

Ниже я объясню, в каких случаях задержка, далеко не являясь пустой тратой времени, действительно экономит время.

4. Должен ли я выполнить ее немедленно?

Если ответом будет бесспорное «да», то вам ничего не остается, кроме как засучить рукава и работать не покладая рук!

Отказаться от нее? Делегировать ее? Отложить? Делать ее? Обдумывание этих четырех вопросов – я называю их четырехсторонним подходом к организации времени – займет лишь несколько мгновений, однако в течение года сэкономит огромное количество времени. Поэтому давайте рассмотрим каждый выбор более подробно.

Отказ от работы

Исследования показывают, что некоторые задания, требующие немало времени, выполняются скорее по привычке, чем в связи с их значимостью для производительности, эффективности или прибыльности. Какая-то работа становится настолько рутинной, что никто не задумывается, зачем она делается, и не существует ли более эффективных путей достижения тех же самых результатов.

Например, было обнаружено, что целых 80 % внутренней документации в крупных организациях не имеют или почти не имеют никакой реальной ценности. Только пятая часть многих тысяч отчетов, руководств, памятных записок, писем, анализов и прогнозов, составление, распространение, чтение и регистрация которых поглощает так много времени у управленческого персонала, вносит весомый вклад в успех компании. Остальные просто порождают «занятость» вместо того, чтобы служить делу.

Хорошо знакомый закон 80/20, впервые сформулированный итальянским экономистом Вильфредо Парето, одинаково применим как к организации времени, так и к большинству других аспектов деловой жизни. Парето утверждал, что примерно 80 % времени менеджера тратится на задачи, приносящие 20 % его результатов, тогда как деятельность, приносящая 80 % его достижений, занимает только 20 % времени.

Если это верно, то восемь из десяти составляющих в настоящее время ваш рабочий день дел – воры, крадущие ваше время. В 5–10 главах я представлю некоторые практические методы избавления от этих ненасытных воров.

Некоторое представление об экономии времени, которой можно добиться, отказавшись от несущественных занятий, можно почерпнуть из следующей таблицы. Она основана на информации, предоставленной слушателями моих семинаров по организации времени и нагрузки.

Это не значит, что какое-либо из этих занятий само по себе является делом несущественным. Все зависит от того, чего вы пытаетесь достичь. Например, расходование времени на чтение не связанных с работой газет и журналов может быть необходимым для достижения важной для вас цели – идти в ногу со временем. Таким же образом деловые и хорошо организованные совещания являются существенным инструментом управления.

Экономия времени

Знать, от чего отказаться

Единственный способ точно знать, от какой деятельности можно спокойно отказаться, – это иметь ясные цели. Эту тему мы будем подробно обсуждать в главе 11.

Если вы прислушиваетесь к своему мнению, проверяйте каждое задание, задавая себе следующие вопросы:

• Способствует ли выполнение этого задания достижению одной из моих целей?

Если ответом будет «да», тогда вам необходимо перейти ко второму вопросу:

• Являюсь ли я именно тем человеком, который лучше всего справиться с этой работой?

Если ваш ответ – определенное «нет», тогда – если у вас есть право выбора – немедленно откажитесь от работы, поскольку каждая минута, потраченная даже на размышление о ней, является потерянной попусту. К сожалению, иногда, возможно даже часто, начальство навязывает вам не относящиеся к делу задания. В таких обстоятельствах вы можете сэкономить время, делегировав или отложив их. И то, и другое может значительно сэкономить ваше время.

Если все же вы должны выполнять работу, то здесь также можно сэкономить время, выполняя ее как можно эффективнее.

Если вы решаете отказаться от задания, отказывайтесь от него полностью. Выполнение половины работы зачастую хуже, чем отказ от нее вообще. При этом не только попусту тратится время, но и полученные результаты никого не удовлетворяют. Примером того, что я считаю «наполовину оставленным» делом, служит представленное ниже письмо. При подготовке этой книги мой исследователь Менди Брюс опросила руководителей, менеджеров и других занятых и преуспевающих мужчин и женщин об их подходе к организации времени. Многие их предложения вошли в эту книгу.

Выражая бесспорную благодарность тем, кто, несмотря на свое лихорадочное расписание, оказался достаточно любезен и предоставил такую информацию, я полностью понимаю и тех, кто был слишком загружен, чтобы помочь. Отказ от подобной задачи явился вполне разумным выбором в организации времени.

Оцените стоимость вашего времени

Один из способов решить, должны ли вы выполнять какое-нибудь конкретное задание или нет, заключается в том, чтобы, выполнив приведенный ниже расчет, определить денежную стоимость этого задания.

Годовой оклад = фунтов стерлингов

Регулярные премии или комиссионные = фунтов стерлингов

Добавьте 2 % от чистого жалования на пенсионные отчисления, страховку и т. д. = фунтов стерлингов

Добавьте 100 % номинального оклада на покрытие накладных расходов (аренда помещения, освещение, отопление, телефон, командировочные, технический персонал и т. д.) = фунтов стерлингов

Общая годовая стоимость для компании = фунтов стерлингов

Теперь разделите получившуюся сумму на 230 (среднее количество рабочих дней в году) = фунтов стерлингов

И наконец, разделите полученный результат на среднее количество часов вашего рабочего дня = фунтов стерлингов

Общая стоимость часа = фунтов стерлингов

Результат демонстрирует почасовую стоимость для вашей компании каждого задания, которое вы выполняете.

На самом деле эта оценка занижена, так как никто не может быть максимально продуктивным каждую минуту каждого рабочего дня. Но этот расчет все же позволит вам определить, обоснованно ли экономически какое-либо задание (конечно же, могут быть другие причины для желания или необходимости затратить время на какую-то деятельность).

Старший менеджер, зарабатывающий 40 000 фунтов стерлингов в год плюс 5000 фунтов стерлингов премий, работающий восемь часов в день, стоит своей компании 46 фунтов стерлингов 75 пенсов за каждый час своего времени. Это значит, что совещание вне офиса в течение часа для шести таких руководящих работников, включая два часа подготовки и время проезда, обходится компании в 841 фунт стерлингов и 50 пенсов. Эта сумма, конечно же, не учитывает расходы на технический персонал, задействованный в подготовке и организации совещания, а также не включает стоимость проезда.

Применительно к сфере обслуживания такое уравнение можно составить иначе. Здесь можно основываться не на том, сколько вам платят, а на том, какой счет выставляют клиентам за ваши услуги. Это может разительно изменить уравнение. Я знаю одну юридическую фирму, где десять старших компаньонов, каждый из которых запрашивает за свое время по 400 фунтов стерлингов в час, недавно провели полтора часа, обсуждая, стоит ли потратить 1200 фунтов стерлингов на новый компьютер!

Расценки занятости

Знание стоимости вашего времени – а большинство менеджеров недооценивает его – дает представление о цене различных видов деятельности, например, посещения совещаний, поездок через город для встречи с клиентом, светского общения по телефону, болтовни с коллегами у кофеварки, ответов на письма и т. д.

Есть два аспекта полезности таких сведений.

• Способствуя вашей результативности в экономическом плане, они помогают более эффективно относиться к рабочему времени. Например, посредством поиска новых путей более быстрого решения задачи. Учитывая современные размеры окладов и накладные расходы, особенно в крупных городах Европы, Северной Америки и восточного побережья Тихого океана, не существует такой расточительной в отношении времени деятельности – от сидения сложа руки до поиска затерявшегося документа, – которая не несла бы с собой значительных расходов для вашей компании.

• Кроме того, зная стоимость времени, легче убедить коллег и начальство в преимуществе организации времени. Например, в одной компании, которую я консультировал, старший управляющий был поражен, когда узнал, что чтение ненужной корреспонденции стоит его компании свыше 7000 фунтов стерлингов в год! Президент другой компании настаивал на частых совещаниях в центральном офисе, и нескольким менеджерам приходилось тратить немало времени, чтобы добраться к месту их проведения в часы пик. Его убедили отказаться от этой привычки, всего лишь продемонстрировав истинную стоимость этих обычно ненужных и непроизводительных встреч.

По мере совершенствования технологий, расширения компьютерных сетей и развития видеосвязи все больше и больше компаний начинают по достоинству оценивать экономию времени, денег и усилий, отказываясь от частых совещаний, требующих значительных затрат времени на проезд к месту их проведения (см. главу 9).

Если вашей компании еще предстоит определить, где можно достичь такой экономии, этот простой анализ стоимости должен помочь направить внимание руководящего персонала в нужное русло!

Размышляя над тем, во что обходятся компании различные занятия, занимающие ваше время, спросите себя:

• Расходуют ли попусту мое время подчиненные?

• Направляю ли я их на решение самых важных задач?

• Задерживаю ли я когда-либо своих коллег или вышестоящее начальство (опаздывая на встречи)?

Отказ от какого-то дела – не единственный способ сэкономить время и деньги. Альтернативой является делегирование.

Делегирование

Самое большое препятствие для эффективной организации многих менеджеров и профессионалов – неспособность или нежелание делегировать полномочия. Исследования показывают, что в некоторых компаниях 97 % рабочего дня менеджеров уходит не на управление, а на исполнение. Одно из исследований выявило, что половину всего времени менеджера занимает работа, которую гораздо эффективнее выполнили бы секретари, а другие задачи, занимающие 40 % времени, следовало бы передать коллегам или подчиненным. В результате только 3 % времени посвящается деятельности, выполнение которой и есть прямая обязанность профессионалов-менеджеров. Делегирование позволит вам тратить больше времени на то, что вы делаете хорошо, и меньше – на то, что вы делаете менее эффективно.

Все преуспевающие менеджеры понимают, что результативное делегирование необходимо для эффективной организации времени.

Психологические барьеры делегирования

Почему же тогда многие так неохотно перепоручают выполнение даже самых рутинных дел? Ответ обычно можно найти в трех психологических барьерах.

• Боязнь потерять авторитет

Многие менеджеры опасаются, что, делегируя что-либо, кроме самых незначительных заданий, они ослабят свое положение в организации. Истина заключается в том, что передача ответственных заданий, способствующих росту подчиненных, делает их более компетентными, продуктивными и заинтересованными в работе. В результате умело перераспределяющий задания менеджер пользуется в организации большим авторитетом и весом.

• Боязнь ошибок при выполнении

Она обычно возникает в результате недостаточной уверенности либо в себе, либо в своих подчиненных. Ошибки будут всегда, но их риск можно значительно снизить соответствующим делегированием полномочий (см. ниже) и тщательным контролем за ходом выполнения задания.

• Боязнь стать незаметным

Некоторые менеджеры предпочитают прочно держаться за ключевые задания, полагая, что это обеспечивает им высокий статус в организации. Однако в связи с тем, что при этом исключается необходимая для продвижения по службе подготовка подчиненных, шансы на повышение самого менеджера также уменьшаются. Ибо в таком случае нет достаточно квалифицированных подчиненных, которые могли бы взять на себя обязанности своего менеджера.

Неправильное делегирование

Таким образом, если делегирование полномочий осуществлено правильно, ни один из этих страхов не оправдан. Однако, если оно осуществлено неверно, то становится еще одной серьезной причиной потерянного времени. Неправильная передача происходит в тех случаях, когда:

• подчиненный либо не понимает задания, либо не способен выполнить порученное;

• приходится много раз повторять указания, прежде чем работа будет выполнена правильно;

• работа занимает столько времени, что нарушаются сроки;

• задание выполнено неправильно, и его необходимо переделать либо другому подчиненному, либо самому менеджеру;

• у подчиненного отсутствует мотивация, необходимая для надлежащего выполнения работы.

Шесть задач, которые никогда нельзя перепоручать

Если вы менеджер, то существует только шесть задач, выполнение которых никогда нельзя передавать другим.

1. Планирование основного проекта.

2. Подбор команды исполнителей этого проекта.

3. Контроль за работой команды.

4. Стимулирование членов команды.

5. Оценка членов команды.

6. Вознаграждение членов команды.

Почти все остальное, чем вы занимаетесь, может подходить для делегирования.

Когда и что делегировать

Определяя задания для делегирования, следует принимать во внимание четыре основных соображения. Всегда старайтесь передавать полномочия:

1. Когда работу может хорошо выполнить кто-нибудь, кто зарабатывает меньше вас – или меньше, чем вы стремитесь получать! Задачи, которые, как правило, должны делегировать менеджеры, включают:

– приведение в порядок документации;

– ответы на ненужные телефонные звонки;

– замена предохранителей в настольной лампе, подвесном проекционном аппарате и т. д.;

– ремонт штепсельной вилки копировального аппарата, компьютера, настольной лампы и т. д.;

– печатание письма, памятной записки, отчета и т. д.;

– доставка писем на почту.

2. Когда для квалифицированного выполнения задачи вам не хватает знаний, умений или опыта. Отказывайтесь браться (см. главу 5) за такие задания. Попытка выполнить их не только отнимает много времени, но зачастую приносит настолько неудовлетворительный результат, что работу приходится исправлять специалисту – возможно, с большими издержками и, несомненно, с большей общей стоимостью выполненной работы для компании, чем планировалось вначале.

Техники-ремонтники говорили мне, что незначительные поломки компьютеров, факсов и копировальных аппаратов благодаря стараниям дилетантов часто превращаются в повреждения, требующие серьезного ремонта.

3. Когда задание рутинное. Такие работы могут отнимать ваше время понемногу: пять минут здесь, десять минут там – но общие ежедневные и еженедельные потери оказываются значительными. Задания, которые нельзя передать кому-нибудь из персонала, часто можно поручить технике. Например, телефону, запоминающему часто набираемые вами номера и повторяющему набор при одном нажатии кнопки. Хотя сэкономленное при одном наборе время невелико, общая экономия за год может оказаться существенной.

4. Когда задание способствует профессиональному росту подчиненных. Такие задания бросают вызов вашим подчиненным и способствуют развитию их профессиональных навыков и приобретению большего опыта. Делегируя такую работу при малейшей возможности, вы не только экономите время, но и позволяете другим увеличить свое мастерство. Поэтому в будущем вы сможете снять со своих плеч еще больший груз.

Как эффективно делегировать

Некоторые менеджеры избегают перепоручать работу другим, опасаясь, что она будет плохо выполнена, и поэтому считают, что гораздо быстрее сделать ее самому. Если вы согласны с утверждением: «Когда вы хотите, чтобы работа была выполнена хорошо, вы делаете ее сами» (см. главу 1) – то, по-видимому, в прошлом вам пришлось потерять время из-за ошибочного делегирования. Такое может произойти по трем основным причинам:

• неверный выбор исполнителя;

• неэффективная передача информации;

• недостаточный контроль за исполнением.

Вы можете избежать всех этих ловушек, следуя двум основным правилам.

1. Делегируйте полномочия подходящему человеку

Начните с оценки «зрелости» выбранного вами подчиненного. Зрелость в контексте делегирования не имеет ничего общего ни с возрастом, ни с опытом, а касается двух качеств этого человека:

• компетентность – умение, знания и опыт, которые он или она могут вложить в выполняемое задание;

• мотивация – желание выполнить работу в меру своей компетентности.

Люди не бывают зрелыми или незрелыми вообще, а лишь по отношению к конкретным заданиям. Подчиненный, созревший для выполнения одной задачи, из-за изменения характера работы может стать менее зрелым. Например, «зрелость» квалифицированного и заинтересованного в работе секретаря, привыкшего работать на электрической пишущей машинке, с появлением компьютера может снизиться (что касается печатания документов). Ей или ему может не хватать опыта, а возможно, и желания, чтобы эффективно использовать новую технологию.

Причины снижения «зрелости» могут иметь и более общий характер, например: стресс, различные эмоциональные расстройства, упадок морального духа, разочарование в работе и так далее. Все это значительно снижает мотивацию к выполнению работы.

Существует три возможных уровня зрелости.

• Низкая зрелость = Низкая компетентность + Низкая мотивация.

• Средняя зрелость = Низкая компетентность + Высокая мотивация или Высокая компетентность + Низкая мотивация.

• Высокая зрелость = Высокая компетенция + Высокая мотивация.

Зрелость подчиненного – решающий фактор в эффективном делегировании, поэтому перед передачей любого задания необходимо задать себе вопрос: «Насколько этот человек зрел для того задания, что меня интересует?»

Если для выполнения работы существует несколько возможных кандидатов, то может оказаться полезным оценить их компетентность и мотивацию, используя простую трехуровневую шкалу: низкий уровень, средний уровень и высокий уровень. Например:

Таким образом, очевидно, что Мэри – самый подходящий кандидат для передачи определенного конкретного задания.

Результативное делегирование предполагает предоставление ясных и точных инструкций о способе, времени и месте выполнения работы. Кроме того, оно подразумевает помощь и поддержку, соответствующие нуждам выбранного вами подчиненного.

Если ему или ей не хватает умения и мотивации, вы должны обеспечить подробный инструктаж, сохраняя при этом взвешенную эмоциональную позицию. Например, неопытному младшему служащему необходимо четко объяснить, что делать, когда ему или ей следует это выполнить и, если потребуется, как выполнить эту работу. Сталкиваясь с низким уровнем зрелости и занимая при этом чрезмерно фамильярную или дружескую позицию, вы рискуете прослыть мягкотелым человеком, чьим указаниям можно не придавать значения. И в результате этого работа может быть выполнена плохо и с опозданием, а вы потеряете много времени. Кроме того, однажды заработав репутацию человека мягкотелого, исключительно трудно вернуть уважение, необходимое для успешной, экономящей время передачи задания.

Менеджеры, которые при делегировании чередуют добродушную веселость с «наездами» на подчиненных, создают для себя и для своих работников самую худшую изо всех возможных ситуаций. Для таких взаимоотношений характерны низкий моральный дух и цинизм. При передаче задания вы должны быть последовательны на всех уровнях зрелости служащих, но особенно если имеете дело с людьми, чьи уровни – и компетентности, и мотивации – оцениваете как низкие.

Это не означает, что вы должны быть бесцеремонным или не оказывать помощи. Кроме всего прочего, чтобы добиться полной отдачи от подчиненных, к ним следует относиться с уважением и предупредительностью. Низкий уровень «поддержки» подчиненных просто означает сохранение профессиональной дистанции между вами и вашими подчиненными. Это подчеркивает, что ваше дело – давать распоряжения, а их – подчиняться.

Когда подчиненный станет достаточно зрелым, и его мотивация увеличится, вы сможете оказывать ему большую эмоциональную поддержку и сильнее подбадривать его. Теперь вдобавок к инструкциям о том, что необходимо сделать, вы должны вдохновить человека на это задание. Кроме объяснения, как выполнить это задание, необходимо объяснить, почему его необходимо сделать.

Некоторые менеджеры при передаче заданий на этом среднем уровне зрелости совершают ошибку. Они продолжают только давать указания, вследствие чего подчиненный чувствует, что к нему относятся свысока, и полагает, что его или ее компетентность оценивается недостаточно. В то же время по причинам, указанным выше, не следует оказывать слишком большую поддержку или считать, что подчиненный более опытен и осведомлен, чем это есть на самом деле.

Способ передачи работы компетентным и имеющим высокую мотивацию подчиненным должен быть более утонченным, чем работникам с низким и средним уровнями. Успех выполненной делегированной задачи способствует сохранению высокой мотивации подчиненного.

Когда уровень компетентности и мотивации подчиненного становится равным вашему или даже превосходит его, ему или ей следует позволять брать на себя полную ответственность за задание. Ваши попытки вмешаться, кроме тех случаев, когда что-нибудь явно идет не так, будут вызывать вполне обоснованное негодование, и в результате упадет моральный дух и снизится мотивация.

Таким образом, основное правило, которому необходимо следовать, состоит в том, что с ростом зрелости подчиненного в отношении конкретной задачи опытный менеджер:

• уменьшает контакты, непосредственно связанные с заданием;

• расширяет общение, налаживающее взаимоотношения.

При высоком уровне зрелости люди рассматривают снижение строгости контроля и увеличение свободы своих действий как проявление доверия и уверенности в них со стороны менеджера. Но помните, что использование типа делегирования, соответствующего высокому уровню зрелости, например соучастия, по отношению к подчиненному с низким уровнем зрелости может обернуться значительной потерей времени.

2. Ясно излагайте свои инструкции

Подсчитано, что даже технические работники проводят до трех четвертей дня, общаясь с другими. В недавнем исследовании 84 % руководителей согласились с тем, что ключом к продвижению по службе в их организациях явилось умение общаться. Это умение необходимо и для эффективной организации времени.

Неэффективное общение отнимает время, увеличивая вероятность ошибок и неправильного понимания предпосылок или умозаключений. Оно понижает моральный дух, вызывая у членов команды разочарование, негодование, замешательство и общее чувство бесцельности.

Излагая инструкции и указания при делегировании полномочий, следуйте семи пунктам контрольного перечня.

1. Точно определите задачу. Четко определите для себя конкретный характер поручаемой работы. Спросите себя: «Какую цель я преследую, делегируя это задание? Чего я надеюсь достичь в результате делегирования?»

В некоторых случаях можно достичь нескольких целей, и в том числе:

• снижения вашей собственной рабочей нагрузки;

• поощрения способного служащего;

• предоставления заместителю возможности приобрести полезный опыт.

Установите рамки поручаемой задачи. Например, просите ли вы подчиненного подготовить отчет или подготовить и оформить его? И наконец, удостоверьтесь, что вы полностью понимаете все, что в данном случае необходимо. Помните, мы понимаем что-то только в той мере, в какой можем объяснить это.

2. Спросите себя: правильно ли вы выбрали человека? Выбор зависит от времени, места, характера задания и желаемой цели.

Здесь важно учесть следующее.

• Пригодность. По возможности избегайте подчиненных, имеющих свои собственные важные задания.

• Соответствие качеств индивидуума требованиям задания. Необходимо ли работу выполнить быстро, пренебрегая некоторыми незначительными погрешностями, или медленно, тщательно и без ошибок? Выберите подчиненного, чей уровень зрелости соответствует этим требованиям.

3. Подготовьте вашего подчиненного. Вы должны предоставить ему следующую решающую информацию.

• Факты, касающиеся работы. Предоставьте четкую картину поручаемого задания. Никогда не пренебрегайте этой стадией, особенно в отношении подчиненного с низким или средним уровнем зрелости. Сообщите ему, где, когда и каким образом должна быть выполнена работа.

• Сравнительная значимость задания. Насколько оно важно? Какую другую работу можно отсрочить или прекратить, чтобы выделить время на него? Помните, у вашего подчиненного нет такого же представления о значимости задания, как у вас.

• Допустимая свобода. Должна ли работа быть выполнена так, как представляется вам, вашему подчиненному, или неким промежуточным образом? Насколько он волен проявлять инициативу или вводить новшества?

4. Никогда не считайте, что другой человек понял вас, пока он не повторит вам все вашими же собственными словами. Всегда просите подчиненных повторить указания, особенно такие ключевые моменты, как способ выполнения и сроки. Внимательно слушайте, что вам говорят. При этом не позволяйте себе отвлекаться на другие дела.

5. Если вам необходимо и обеспечить поддержку, и дать указания, сосредоточьтесь на следующих ключевых психологических аспектах.

• Поощрение. Четко дайте понять, что вы полностью уверены в подчиненном. Будьте конкретны. Скажите: «Вы так прекрасно поработали над последним отчетом, что я нисколько не сомневаюсь, что так же успешно вы справитесь и с этой работой».

• Заверение. Дайте ясно понять, что в любую минуту, если возникнет проблема, вы будете готовы дать совет или оказать помощь. Вы также можете назвать других членов вашей команды, к которым можно обратиться за помощью. Например: «У Мэри большой опыт работы с этим пакетом программ. Я говорил с ней, и она с удовольствием поможет, если будет необходимо».

Если решение задачи требует контакта вашего подчиненного с незнакомыми ему людьми, следует познакомить их, уменьшив тем самым его беспокойство, это будет частью процесса передачи задания.

Подсказки лучших
Розмари Конли

Вот как организует свое сумасшедшее расписание Розмари Конли, председатель Клубов здорового питания и атлетизма Розмари Конли, самого быстрорастущего и пользующегося поддержкой правительства предприятия в Великобритании.

«Самый большой вор времени – неорганизованность. Все мы можем найти множество проблем, чтобы занять время. Но время необходимо использовать. Реагировать на важные документы, запросы и письма сразу же по их прочтении. Откладывать их в сторону, чтобы прочесть позже, – пустая трата времени. Кроме того, это значит, что вы останетесь с кипой бумаг, будучи не совсем уверенным, что в них. Такое положение вещей вызывает стресс, ибо вы не владеете ситуацией, а вы должны владеть ею. Мой дневник расписан на неделю вперед, и, насколько возможно, я стараюсь придерживаться этого строгого расписания. Каждый человек в моем офисе, включая и меня, носит маленькую красную книжечку, куда записывает детали совещаний, телефонных звонков и выводы или состояние дел по различным проектам. Поэтому наш офис не завален бумагой и нам легко следить за тем, что происходит или что намечается в будущем».

Будьте собранны.

Собранность существенно необходима для эффективной организации времени. Но никогда не делайте собранность самоцелью, вместо того чтобы использовать ее в качестве средства достижения цели. Сосредоточьтесь на результатах, а не на процессах.

Регистрируйте документацию тщательно, но выборочно.

На каждой неделе выделите время для приведения в порядок документации. Сделайте это постоянной частью заведенного вами порядка. Регулярно проводите ревизию документации. Большинство материалов быстро устаревают. Если вы ощущаете нехватку места, не заводите дополнительный шкаф для хранения документации – вместо этого проведите ревизию старых. Спросите себя: необходимо ли хранить эти материалы?

Исследования показали, что к 60 % задокументированного материала никогда вновь не обращаются.

• Энтузиазм – существенно необходим для мотивации.

Эту мощную движущую силу можно пробудить по-разному. Какой способ подходит лучше всего, зависит от психологии каждого конкретного служащего. Некоторых заводит вызов: «Откровенно говоря, это сложная задача, требующая решительности, но я уверен, что вам она по плечу».

Энтузиазм других можно зажечь, предоставив им полную ответственность за сложное задание: «Это ваш проект от начала и до конца, хотя вы всегда можете рассчитывать на мою поддержку».

И наконец, особенно у подчиненных с низким или средним уровнем зрелости, энтузиазм можно пробудить вознаграждением, премией, публичной похвалой, возможностью продвижения по службе, дополнительными привилегиями и так далее.

6. Контролируйте ход выполнения задания, особенно если оно длительное или сложное. Но не создавайте у вашего подчиненного впечатления, что вы постоянно заглядываете ему через плечо. Это только снижает мотивацию и вызывает негодование. Степень контроля зависит от уровня зрелости подчиненного. Чем он выше, тем большее негодование вызывают непрошеные советы менеджера. Это не только тормозит его, но и отнимает ваше время. Один из способов контроля ориентирован на исключительные обстоятельства. То есть просите докладывать, когда возникают исключительные обстоятельства и работа уже не идет в соответствии с установленным планом.

7. Остерегайтесь обратного делегирования. Это происходит, когда на различных стадиях выполнения подчиненный постоянно и беспричинно обращается к вам за советом, пояснением или помощью и в конце концов получается так, что большую часть работы вы выполняете сами.

Если вы придерживались представленных выше правил, то для обратного делегирования не должно быть никаких причин – или оправданий, – и все попытки подчиненного прибегнуть к нему должны твердо пресекаться.

Как и всякое иное умение, искусство делегирования требует тренировки и совершенствования, что достигается постоянным применением. Сделать плохо – всегда легко, а сделать правильно – зачастую сложно. Но овладев этим приемом, вы найдете, что это один из самых эффективных инструментов в организации времени.

Утвердившись в мысли, что некое задание должно быть выполнено и не может быть делегировано, задайте себе следующий вопрос: «Нельзя ли выполнить его более эффективно и более быстро, если отсрочить?» Хотя многие люди относятся к любой форме задержки как к потере времени, есть случаи, когда задержка может быть не только самым уместным решением из всех возможных, но и наиболее экономным в отношении времени. В главе 4 я объясню, когда и почему так происходит. Я также объясню, как следует действовать, если задание должно быть выполнено вами!

Глава 4
Сила положительной задержки

Если вам нужен быстрый ответ – это НЕТ!

Девиз А. Байера

«Задержка, – писал Томас Джефферсон Джорджу Вашингтону, – лучше ошибки». Если бы третий президент Америки писал эти слова в бурном XX в., он мог бы добавить: «…и пустой траты времени».

Реальность такова, что если слишком медленное продвижение вперед может привести к потере возможностей, то слишком быстрое иногда может стать причиной дорогостоящих и отнимающих время просчетов.

Оттягивание

При рассмотрении третьего из четырех вопросов эффективной организации времени важно различать положительную задержку и отрицательную, более известную как оттягивание. Оно имеет место, когда вы откладываете задание первоочередной важности, чтобы сосредоточиться на маловажном. Например, вместо того, чтобы заняться проблемой подготовки сложного отчета, вы можете зря тратить время, наводя порядок на рабочем столе компьютера или перекладывая с места на место документы. Прежде чем обсуждать пути использования задержки как эффективного инструмента организации времени, давайте рассмотрим некоторые причины, заставляющие людей оттягивать выполнение задания.

1. Оттягивание, вызванное перфекционизмом

Бытует рассказ об одном университетском профессоре истории, который постоянно похвалялся, что однажды напишет монументальную книгу в своей области – о фламандской политике XVII в. В конце концов, устав от этих обещаний, группа студентов заперла профессора в кабинете, пообещав выпустить его, только когда будет закончена первая страница шедевра.

Много часов спустя окруженный сотнями листов скомканной бумаги ученый в слезах упал на пишущую машинку. Он не смог закончить ни одного предложения, которое удовлетворило бы его, не говоря уже о целой странице. Каждое написанное слово казалось ему настолько далеким от совершенства, что он начинал писать снова и снова.

Правдива эта история или нет, она иллюстрирует склад ума, часто свойственный менеджерам всех уровней. Постоянно стремясь к совершенству, они создают препятствия для себя, своих коллег и подчиненных. Хотя похвально стремиться делать все как можно лучше, в реальном мире совершенство менее желательно, чем адекватность, если адекватность – это все, что нужно для достижения цели.

2. Оттягивание, вызванное скукой

Еще более распространенная причина непродуктивной задержки – скука. Как нам хорошо известно из личного опыта, существуют определенные задания, которые, хотя и являются определенно важными, менее интересны, чем наблюдение за тем, как высыхает краска. Человеческая натура влечет нас к самым занимательным, по нашему мнению, видам деятельности и противится утомительной ежедневной работе. И скука часто приводит к оттягиванию.

3. Оттягивание, вызванное враждебностью

Другая распространенная причина непродуктивной задержки – враждебность либо к человеку, поручившему вам задание, либо к компании. Служащий, возмущенный тем, что его заставляют работать, в первую очередь прибегает к задержке.

4. Оттягивание, вызванное «возбуждением крайнего срока»

Наконец есть люди, оттягивающие выполнение задания, чтобы испытать «возбуждение крайнего срока», описанное в главе 1. Они утверждают, что лучше всего работают в условиях дефицита времени. Однако эта тактика вредна и расточительна в отношении временных затрат. Она повышает уровни стресса, усугубляет его, что намного усложняет разрешение неизбежного кризиса. Кроме того, она ограничивает ваши возможности использовать время как преимущество в бизнесе и создает ненужную работу для вас и других людей.

• Например, прочитанный и отложенный в сторону документ обычно приходится читать снова, прежде чем вы сможете отреагировать на него.

• Работа, поступающая из вашего отдела с опозданием, может создать значительные сложности для служащих других отделов.

• Документы, отложенные вами в результате оттягивания могут стать предметом чьих-либо поисков.

Каким бы ни был мотив оттягивания, оно служит существенной причиной временных затрат и особенно вредит, если ваша работа – часть работы команды.

Когда задержка продуктивна

Существует четыре случая, когда задержка играет положительную роль.

1. Когда задание с низким приоритетом откладывается в пользу высокоприоритетного задания

Если вы не уверены в порядке срочности нескольких работ, используйте для определения очередности их выполнения форму для распределения задач, описанную в главе 12.

Постарайтесь не отвлекаться на срочное выполнение незначительных заданий. Небольшие задания имеют обыкновение бесконечно множиться. Если вы попытаетесь разделаться с ними, прежде чем приступать к неотложной и важной работе, вы никогда ее не начнете. Научитесь говорить «нет» – тактично, но твердо, – когда другие пытаются убедить вас заняться такими делами.

2. Когда вы эмоционально возбуждены

Задание может быть отложено с пользой, если вы чувствуете себя слишком расстроенным, сердитым, встревоженным или угнетенным, чтобы четко думать и действовать. В таких ситуациях всегда давайте себе время успокоиться и собраться с мыслями, прежде чем предпринимать какие-то шаги. Вместо того, чтобы немедленно посылать оскорбительное письмо поставщику, который подвел вас, или отсылать гневный факс допустившему ошибку коллеге, повремените немного перед тем как что-нибудь предпринимать. Лишь восстановив эмоциональное равновесие, вы сможете разумно и объективно определить лучший образ действий.

3. Когда вам не хватает умения или информации для качественного выполнения задания

Если у вас нет всех фактов и цифр, необходимых для принятия решения, или умения, необходимого для выполнения сложного задания, отложите его до тех пор, пока не соберете всю относящуюся к делу информацию или не овладеете нужными навыками. Никогда не позволяйте себе принимать решения или действовать, если вы недостаточно подготовлены.

Например, если вам задают вопрос, ответа на который вы не знаете, то намного лучше признаться в своем неведении, пообещать выяснить то, что нужно, а затем снова связаться с человеком, обратившимся с вопросом. Так в конечном итоге вы сохраните время и сможете избежать досадной ошибки.

4. Когда ваше физическое или умственное состояние делает продуктивную работу невозможной.

Такое может быть, например, если вы чувствуете себя крайне уставшим или выбившимся из ритма времени после трансатлантического перелета. Исследования показывают, что изнуренный мозг склонен к ошибкам, просчетам и неверным суждениям, которые никогда бы не были допущены в состоянии полной собранности. В главе 13 я привожу советы, как бороться с подобным стрессом.

Переход к делу – работе

Именно в этом месте некоторые менеджеры терпят неудачу. Они знают, что задание слишком важно, чтобы от него отказаться, его невозможно перепоручить и нельзя отсрочить. К сожалению, вместо того, чтобы приступить к работе, они попадают в ловушку оттягивания.

Чтобы избежать этого и эффективно выполнять задания первоочередной важности, вы должны овладеть десятью навыками, указанными на Колесе успеха в организации времени.

1. Самодисциплина.

2. Определение основных результативных областей.

3. Постановка целей.

4. Контроль за перерывами в работе.

5. Планирование и определение приоритетов.

6. Избегание оттягивания.

7. Участие и/или организация полезных совещаний.

8. Сосредоточенность и концентрация.

9. Делегирование.

10. Налаженные методы работы.

Оценка ваших навыков в организации времени

Определите свой уровень компетенции в настоящее время (от 1 – очень низкий до 10 – очень высокий) по каждому навыку, поставив X на каждой спице колеса против соответствующей цифры, как показано на последнем рисунке. Затем соедините все X, чтобы получить графический профиль ваших достоинств и недостатков в организации времени.

Затем подсчитайте сумму и запишите ее в первой клеточке.

Представленный на последнем рисунке пример демонстрирует профиль Колеса успеха 42-летнего менеджера по сбыту по имени Джон. Он оценил себя по десяти ключевым навыкам следующим образом.

Самодисциплина – 6; Определение ключевых результативных областей – 5; Постановка целей – 7; Контроль за перерывами в работе – 3; Планирование и определение приоритетов – 3; Избегание оттягивания – 2; Посещение и/или организация полезных совещаний – 4; Сосредоточенность и концентрация – 1; Делегирование – 8; Налаженные методы работы – 6.

Совершенствование навыков организации времени

Теперь рассмотрите те навыки, по которым вы поставили себе низкий балл, и подумайте, как их можно развить, изменив ваши нынешние позиции и методы работы. На протяжении всей этой книги я буду предлагать практические приемы, которые помогут вам усовершенствовать каждый из этих навыков.

Поставьте перед собой реальную цель по совершенствованию навыков, получивших низкую оценку, и впишите во вторую клеточку результат, к которому вы стремитесь. Вот десять путей достижения желаемой цели:

1. Составьте список дел

Наверное, это наиболее широко используемый – и используемый неправильно – инструмент организации времени. Чтобы он был эффективен, нужно:

• составлять список ежедневно. Сделайте это частью вашего рабочего распорядка, доведенной до автоматизма;

• подходить к составлению списка избирательно. Включайте только важные, нерутинные задания. При этом перечень не будет слишком громоздким и беспорядочным. Определите приоритетность работ – в следующей главе я представлю простой способ, как это делать;

• держать список на виду. Кладите его на стол рядом с собой. На полях или между строк можно делать пометки. Переписывайте и сокращайте список, если он становится неопрятным. Это увеличивает мотивацию, позволяя вам следить за продвижением к намеченным на день целям.

Список дел должен быть достаточно гибким, чтобы была возможность справиться с неожиданными перерывами: незапланированным совещанием или неожиданным визитом важного клиента и запаркой на работе в последнюю минуту. Если такие перерывы приводят к отставанию, переделайте список так, чтобы учесть задержку. Вот где оказывается полезным четкое определение приоритетов.

Перед лицом непредвиденных затрат времени определение приоритетов значительно облегчает выявление тех задач, которые можно оставить, отложить или делегировать. Деятельность стоит временных затрат, если она:

• необходима. Избегайте делать что-то только потому, что это следовало сделать вчера;

• соответствует вам (должны ли вы выполнять эту работу сами или ее следует перепоручить?);

• эффективна (нет ли лучшего, более быстрого и более эффективного по времени способа выполнения работы?).

2. Составьте временной график

Между вами и вашей целью почти всегда существует ограничивающий шаг – определяющий, как быстро вы сможете достичь этой цели. Например, если вам предложили высокооплачиваемую работу за границей, при условии, что вначале вы научитесь свободно говорить на языке этой страны, то вашим ограничивающим шагом будет овладение языком.

Только определив и преодолев ограничивающий шаг, можно продвинуться вперед к достижению цели.

ОПМА. Один из способов успешного и своевременного завершения проектов заключается в использовании Оценки программы и методики анализа (ОПМА). Вот как это делается:

• сначала составьте список всех действий, необходимых для осуществления проекта;

• прикиньте время, необходимое для каждого действия;

• составьте схему, отражающую взаимосвязь между действиями.

Рисунок, приведенный ниже, показывает, что дела, которые могут осуществляться параллельно, находятся на различных уровнях. ОПМА позволяет определить все существенно важные действия и время их выполнения, необходимые для своевременного завершения проекта.

Она продемонстрирует вам не только наилучший образ действий от начала до конца, но и примерную продолжительность каждого шага вашего пути. Представленный ниже пример, взятый из книги Make Every Minute Count («Веди счет каждой минуте») Харлан Лэйн и Кристиан Уэйзер, демонстрирует временнóй график подготовки доклада на конференцию:

Оценка программы

Спросите себя: «Какие проблемы возникнут, если я больше никогда не увижу этот листок бумаги?»

Доставая документы из ящика стола, отмечайте их место, чтобы их можно было легко и быстро вернуть обратно.

3. Сохраняйте гибкость

Исследуйте возможные пути выполнения работы. Избегайте консервативного мышления. Не оправдывайте уклонение от новых методов работы отговорками вроде: «Но мы же всегда так делали…» или «Но это же здесь не предусматривалось!» Помните: то, что представляется здравым смыслом, часто оказывается глупостью, превратившейся в привычку!

4. Используйте в своих интересах свое самое продуктивное время

Вы могли заметить, что ваша физическая и умственная работоспособность лучше всего в определенное время дня; например, рано утром или в полдень. Это – ваше лучшее биологическое время, поэтому, насколько это возможно, вы должны планировать свой график так, чтобы выполнение самых сложных задач приходилось на этот период высокой производительности.

Многие люди, к примеру, находят, что творческой работой лучше всего заниматься в утренние часы. Рутинные задания, однако, лучше отложить на послеобеденный период, так как в это время многие испытывают естественное снижение уровня активности.

Обучение и изучение зачастую наиболее продуктивно проходит в полдень, когда, как показали исследования, у многих людей наиболее эффективно функционирует долговременная память.

Энергичность и выносливость максимальны после полудня, поэтому вы можете обнаружить, что деятельность, требующая хорошей координации и быстрой реакции, в это время дня легче и приятнее.

Для Розмари Конли существенно важно рано начать: «В моем офисе мы все стараемся быть на месте и приступить к работе около восьми часов. Если по какой-либо причине я не появляюсь там до девяти, то чувствую, что сильно опоздала и пропустила значительную часть дня».

Сэру Дэнису Хендерсону, президенту компании ICI and Zeneca, также лучше всего работается по утрам: «По сути я "жаворонок", я начинаю неделю в воскресенье – когда заранее планирую работу на следующие шесть дней. Воскресенье – это мой день для серьезного чтения и стратегического обдумывания. Я начинаю день рано и стараюсь быть в офисе до 8 часов утра. Первый час занимает диктовка. Раннее начало позволяет мне потратить остаток дня на телефонные звонки, совещания, неофициальные обсуждения и в целом дает определенную свободу действий».

Так как внутренние часы каждого человека сугубо индивидуальны, то только вы сами можете определить, что для вас лучше всего.

Как отмечает Мартин Тейлор, вице-президент Hanson Trust, «я – не большой сторонник строгих правил, так как с возникновением новых вопросов наши обязанности постоянно меняются. Приходится быть гибким. Я думаю, что раннее начало не строго обязательно. Некоторые люди начинают поздно и работают дольше, им лучше работается в таком режиме».

Если ежедневно к 11 часам вы испытываете упадок сил и снижение концентрации, возможно, вы неполноценно завтракаете. Включайте в свой первый прием пищи как белки, так и углеводы; съедайте, например, яйцо, мясо, рыбу, сыр или орехи.

Как показывает представленный выше график, пища с высоким содержанием сахара приводит к быстрому высвобождению энергии.

Однако уровень глюкозы быстро снижается при усиленной выработке инсулина в ответ на внезапное повышение содержания сахара в крови. В результате может случиться «перебор» и резкое падение уровня глюкозы в крови в первой половине дня. Это состояние, известное как гипогликемия, связано со значительным снижением энергии и концентрации. Сократите употребление сладкого также и в середине дня.

Избегайте алкогольных напитков и обильной пищи за обедом. Первые оказывают угнетающее действие, а второе увеличивает приток крови к органам пищеварения и тем самым снижает умственную и физическую работоспособность.

Постарайтесь следовать старой поговорке: «Завтракайте как царь, обедайте как принц, а ужинайте как нищий».

Если вы не уверены, на какое время дня приходится ваше наилучшее время, лучше всего проверить это в течение пяти дней, используя таблицы, представленные в Приложении 2.

5. Делайте в первую очередь самую неприятную работу

Испанская пословица гласит, что нужно начинать день, съедая живую лягушку! Если вы отложите неприятную работу напоследок, то, скорее всего, будете думать и беспокоиться о ней и поэтому отвлекаться от выполняемого задания. По возможности старайтесь в первую очередь разделаться с работой, за которую вам меньше всего хочется браться (а что может быть неприятнее, чем есть живую лягушку!).

6. Боритесь с усталостью, выполняя физические упражнения за столом

Это особенно важно, если ваша деятельность требует продолжительного сидения и такого рода занятости, как работа с компьютером. Раньше считалось, что нарушения, вызванные длительной нагрузкой (НДН), болевые синдромы, обусловленные статичной позой, и другие связанные с работой недомогания затрагивают только связки, сухожилия и мышцы. Теперь же установлено, что кроме того они зачастую пагубно влияют на нервную и кровеносную системы. В результате длительного пребывания в неизменном сидячем положении могут возникнуть следующие, сказывающиеся на здоровье проблемы:

• использование одних мышц чаще других;

• нарушение кровотока в мышцах, задействованных в поддержании неизменной позы. Кроме того, может нарушиться кровоснабжение нервов и других структур;

• постоянное соприкосновение нервов вследствие нарушения движений с различными структурами, такими как кости.

Чтобы предотвратить возникновение этих проблем, снижающих вашу производительность и подрывающих здоровье, следует:

• Проследить за тем, чтобы ваш стул был подходящей высоты. Если он слишком высокий, то позвоночник поддерживается только мышцами, при этом лишь небольшая часть ягодиц принимает на себя всю тяжесть тела и опора на ноги незначительна. Если же стул слишком низок, позвоночник окажется согнутым, а угол между бедром и голенью – слишком острым.

• По этой же причине важно проследить, чтобы клавиатура вашего компьютера располагалась на нужной высоте. Если стул и клавиатура правильно подогнаны, позвоночник будет выпрямлен, угол между бедром и голенью прямым, а ступни будут обеспечивать позвоночнику хорошую опору.

• Голову нужно держать прямо, а не наклонять вперед, как это часто делают люди, работающие за столом.

• Ваши руки должны лежать на клавиатуре ровно. Не держите их так, чтобы запястье оказалось выгнуто назад и наружу.

• И наконец, чтобы избежать постоянных поворотов головы вправо или влево, монитор следует разместить прямо перед собой, но на расстоянии не меньше 70 см.

По меньшей мере дважды в час прерывайтесь на 30 секунд и выполняйте следующие упражнения.

• Поднимите прямо перед собой палец или карандаш, затем медленно приближайте его к лицу, фокусируя на нем взгляд. Повторите три раза.

• Прикройте глаза ладонями. Теперь посмотрите вверх, а затем снова сфокусируйте взгляд в центре. Посмотрите вниз и снова верните глаза в исходное положение. Повторите весь цикл три раза.

• Несколько секунд рассматривайте какой-нибудь отдаленный предмет – лучше всего через окно.

• Медленно поверните голову сначала в одну сторону и задержитесь немного в таком положении, затем в другую и снова задержитесь. Повторите три раза.

• Откиньте голову назад и вытяните шею, выпрямившись во весь рост. Подбородок держите параллельно полу. Слегка опустите его. Теперь ваша голова в правильном положении, такая поза не вызывает усталости. Расслабьтесь и повторите три раза.

Один раз в час прервитесь на две минуты и выполните следующие дополнительные упражнения.

• Положите правую руку на левую половину головы и с ее помощью наклоните голову в сторону. Замрите, а затем расслабьтесь. Повторите три раза.

• Вытяните руки в стороны на уровне плеч. Большой палец левой руки направьте вверх, а большой палец правой – вниз. Поверните голову в сторону «направленного вниз пальца». Медленно поворачивайте голову к другой руке и одновременно меняйте положение больших пальцев на противоположное, так чтобы голова снова оказалась повернутой в сторону «направленного вниз пальца». После небольшой задержки повторите упражнение. Проделайте упражнение три раза.

• Переплетите пальцы, вывернув ладони наружу. Теперь медленно поднимите руки над головой, выпрямив их в локтях. Задержитесь в этом положении, опустите руки. Повторите три раза.

• Заведите руки за спину и попытайтесь коснуться пальцами сначала одной лопатки, а затем другой. Держите голову и шею прямо. Поменяйте руки. Повторите.

• Вытяните руки перед собой, соединив предплечья, ладони и запястья. Удерживая запястья вместе, разведите ладони как можно дальше в стороны. Теперь выпрямите руки, удерживая локти, запястья и ладони вместе. Расслабьте руки. Повторите три раза.

• Повращайте запястьями вначале по часовой стрелке, а затем против.

• Наклонитесь вперед и положите ладони на бедра пальцами вовнутрь и согните руки в локтях. Перенесите тяжесть тела на руки. Немного задержитесь в этом положении, а затем выпрямите руки, толкая себя вверх. Зафиксируйте это положение, а затем согните локти. Повторите три раза.

Эти упражнения за письменным столом помогут вам бороться с нервно-мышечной усталостью, значительно снижающей умственную и физическую работоспособность. Они помогут вам сохранять сосредоточенность и внимание. Но упражнения необходимо выполнять регулярно. Для отсчета 20-минутных промежутков пользуйтесь таймером. Или же, если это возможно, введите в свою компьютерную систему программу, следящую за здоровьем, которая напоминала бы вам о регулярных запрограммированных перерывах.

7. Намечайте крайний срок выполнения каждого задания

Никогда не продолжайте работать, если задание уже выполнено в достаточном для достижения вашей цели объеме.

Не попадайтесь в ловушку перфекционизма. Часто это всего лишь предлог для проволочки. Помните закон Паркинсона: «Работа заполняет время, отпущенное на нее».

8. Научитесь концентрироваться и сосредотачиваться

Большинство людей используют только 40 % своих подлинных возможностей, потому что так и не приобрели навыков продуктивной работы. Хорошие рабочие навыки требуют концентрации и сосредоточения. Вы можете достичь их, имея:

• цели и задачи;

• подробный план действий;

• четкие приоритеты;

• целеустремленное сосредоточение.

По возможности группируйте аналогичную работу так, чтобы, к примеру, все телефонные звонки можно было сделать один за другим или за один раз разобрать всю корреспонденцию. Перескакивание от одного задания к другому непроизводительно, так как мозг требует времени для перестройки с одной интеллектуальной проблемы на другую.

При группировании сходных работ используется преимущество кривой обучения. Чем больше телефонных звонков вы сможете сделать в пределах одного и того же промежутка времени, тем быстрее и эффективнее будет выполнена задача. Группировать различные работы и поочередно заниматься ими помогают папки разного цвета. Например, в синей папке вы можете хранить информацию о телефонных звонках, которые надо сделать или на которые следует ответить, в красной – держать памятные листки, в зеленой – письма и т. д.

Оттягивание, отрицательная задержка – это только один из множества барьеров, которые могут возникнуть между вами и продуктивной работой. В каждом офисе прячутся семь жадных Воров Времени, и, если их не обуздать, они будут воровать драгоценные часы. В нижеследующих главах мы будем выявлять этих Воров Времени и отыскивать способы, как решительно и бесповоротно справиться с ними.

Глава 5
Изгнание Воров Времени

Вы любите жизнь? Тогда не тратьте безрассудно время, ибо это материал, из которого сделана жизнь.

Бенджамин Франклин

Каждую рабочую неделю семь безжалостных Воров Времени отнимают у больших и маленьких компаний тысячи драгоценных часов. Ежедневный убыток от этого грабежа средь бела дня исчисляется миллионами. Тем не менее лишь немногие менеджеры осознают, что оказались жертвами грабежа, а еще меньше – предпринимают какие-то конструктивные шаги, чтобы избавиться от этих алчных негодяев. Однако до тех пор, пока Воры Делового Времени не будут призваны к ответу, кража времени, усилий и звонкой монеты из-под вашего носа будет продолжаться.

В этой главе я опишу способы обуздать первого из этих злодеев: бандита, «не говорящего "нет"», который врывается в вашу жизнь каждый раз, когда вы не в состоянии отказаться от расточающего время задания.

Случаи, когда вы должны сказать «нет»

Если нет веских причин для согласия, в следующих обстоятельствах вы всегда должны отказывать.

Просьба необоснованна, если она:

• выходит за рамки ваших служебных обязанностей;

• является вмешательством в вашу личную жизнь;

• требует неоправданных затрат вашего свободного времени;

• предполагает от вас каких-то слов или действий, идущих вразрез с вашими высшими интересами, принципами или религиозными убеждениями;

• если вы просто не хотите за это браться!

Пять случаев, когда вы должны говорить «нет»

1. Если просьба необоснованна.

2. Если задание не очень важно.

3. Если вам не хватает знаний или умений.

4. Если вы раздражены или расстроены.

5. Если работу явно должны выполнять не вы.

1. Отказ на необоснованные просьбы

Недостаточно уверенные в себе люди часто соглашаются выполнить необоснованные просьбы, опасаясь, что если они откажут, то не понравятся другим. В результате их время и энергия растрачиваются на задачи, не имеющие никакого отношения к их личным или профессиональным целям, а сами они открывают путь для дальнейших неразумных просьб. Однажды заработав репутацию человека «мягкотелого», вы обнаружите, что каждый пытается свалить на ваш стол нежелательную работу. Очень скоро вы будете приходить на работу первым и уходить последним и каждую свободную минуту тратить на то, чтобы справиться со своей собственной работой.

Некоторые утверждают, что безотказность помогает им достичь важных личных и профессиональных целей, – зарекомендовав себя полными энтузиазма членами команды, они становятся более популярными и увеличивают свои шансы на продвижение по службе.

Хотя грань, разделяющая добросовестного работника и человека, на которого «вешают всех собак», тонка – она, тем не менее, существует. Сотрудничество с коллегами, оказание одолжений, особенно таких, за которые другие будут чувствовать себя в долгу перед вами, и обогащение своего профессионального опыта в ходе решения других задач – все это разумные причины для согласия на дополнительную работу.

Но, заработав репутацию человека, выполняющего рутинную работу, ничего не выиграешь. Чтобы преуспеть, необходимо не только уважение других, но и самоуважение. Люди, покорно соглашающиеся на необоснованные поручения, редко пользуются уважением начальства. В результате потеря уважения к себе пагубно сказывается на их шансах продвижения по службе. Такие люди скоро начинают смотреть на себя как на слабых и застенчивых, единственное предназначение которых – выполнять скучную второстепенную работу, такими же их видят и коллеги.

Отвечать «нет» на необоснованные просьбы не всегда легко. Чем дольше вы позволяли сваливать на себя чужую работу, тем труднее будет избавиться от этой привычки. К счастью, верно и обратное. Чем чаще вы отвергаете необоснованные просьбы, тем меньше будете чувствовать вину или беспокойство по этому поводу.

Если просьба явно неразумна, нет необходимости ни извиняться, ни объяснять свой отказ. Просто скажите: «Нет, я не смогу сделать это». Если другой человек будет настаивать, вежливо, но твердо повторяйте отказ, но не занимайте ни агрессивную, ни оборонительную позицию.

Этот прием так называемой «заевшей пластинки» защитит вас даже от самых настойчивых расточителей времени, ибо, в отличие от нерешительного или извиняющегося отказа, он не предоставляет возможности поколебать вашу позицию.

Если просьба находится на границе между обоснованной и неразумной, может понадобиться некоторое объяснение – но ни в коем случае не извинение. Если вы говорите «нет» нерешительно, другой человек почти наверняка усилит нажим. Особенно, если в прошлом вы были слишком услужливы и позволяли другим считать ваше охотное согласие само собой разумеющимся.

В двух из описанных выше примеров неразумных просьб нерешительный отказ может выглядеть примерно так:

«Боб, я действительно сожалею. Ты же знаешь, что я с удовольствием помог бы тебе закончить отчет. Но я пообещал своему партнеру пораньше уйти с работы и сыграть с ним партию в теннис».

В действительности некатегоричные отказы говорят другому человеку: «Хотя я и не хочу делать это, мне все же хотелось бы сохранить твое расположение ко мне. Ты можешь заставить меня передумать, усилив эмоциональный нажим!»

Что, конечно же, незамедлительно и происходит! Один из наиболее частых приемов – пробуждение чувства вины: «Это нечестно. Ты раньше всегда помогал мне. Я надеялся на тебя…»

Другой прием называется «просунуть ногу в дверь». Исследования показали, что однажды согласившись на некое маленькое одолжение, в дальнейшем вы с большей вероятностью пойдете на значительно большие уступки. На этом принципе и основан данный прием. Человек начинает с просьб, которые необоснованны лишь отчасти.

Соглашайтесь – и, скорее всего, вы уступите и следующей просьбе, вероятно, намного менее обоснованной и намного более затруднительной.

Простой секрет отказа состоит в том, что он и должен означать именно отказ. Будьте вежливы, тверды и последовательны. Не обращайте внимания, если другой человек в ответ начинает сердиться, раздражаться, расстраиваться или спорить. Смотрите на эти реакции в их истинном свете – как на различные формы эмоционального шантажа, предназначенного для того, чтобы заставить вас изменить свое решение.

Теперь рассмотрим ситуации, когда вы знаете, что просьба неразумна, и тем не менее чувствуете, что вынуждены согласиться. Чаще всего это происходит, когда ваш начальник настаивает на выполнении работы, от которой теоретически следует отказаться. В этом случае ваш ответ будет зависеть от того, по какой причине поручение является необоснованным.

Если задание противоречит вашим моральным или религиозным убеждениям, вторгается в вашу личную жизнь или подразумевает другие неправомерные требования, тогда вы должны сказать «нет», даже с риском навлечь на себя гнев босса. Согласитесь на это требование – и вы все больше будете ощущать себя подавленным и несчастным.

2. Отказ в случае незначительности задания

Более часто, чем необоснованные просьбы, встречаются задания, которые, сами по себе разумные, менее важны, чем те, что вы выполняете в данное время. Если такая просьба исходит от коллег или подчиненных, предложите им разумную альтернативу, приемлемую для вас в отношении времени, или определите время, когда у вас появится возможность заняться этой работой. Если требование исходит от начальника, то вам, несомненно, придется высказывать свои возражения с большим тактом.

Одна из стратегий заключается в том, чтобы сказать нечто в следующем роде: «В данный момент я считаю первоочередным такое-то задание по следующим причинам (приведите основные две-три). После этого я планировал сделать (перечислите два следующих по порядку срочности задания). Какие из них, по вашему мнению, мне следует оставить или отложить, чтобы выполнить новое поручение?»

В этом случае руководитель может дать вам больше времени для выполнения нового поручения или взять на себя ответственность за любую задержку в осуществлении высокоприоритетного задания.

Другие способы сказать «да» вашему начальнику, но «нет» низкоприоритетному заданию состоят в следующем.

• Договоритесь о более позднем сроке выполнения. Но удостоверьтесь, что этот срок реален, принимая во внимание ваши другие дела и объем работы, требуемой для вашего нового задания.

• Предложите выступить в роли консультанта, тогда как фактическую работу будет выполнять кто-нибудь другой.

• Перепоручите подчиненному рутинные части задания, например исследование и подготовительную работу.

• Объясните, что работа лежит вне сферы ваших знаний или компетентности, затем предложите кандидатуру сотрудника, лучше подготовленного для выполнения этого задания (см. ниже).

• Предложите сотрудничество с коллегой, так чтобы вы могли разделить объем работ.

3. Отказ в случае недостатка знаний или умения

Самая серьезная ошибка в данных обстоятельствах – это взяться за работу, не соответствующую вашей квалификации, только ради того, чтобы «проявить готовность». Такие поручения часто можно считать неразумными. Это пустая трата не только вашего времени, но, вероятно, и времени других людей.

• «Копировальный аппарат снова сломался. Ты не посмотришь, что с ним?»

• «Я не могу завести свою машину. Может быть, у тебя получится?»

• «Я не знаю, как работать с этой компьютерной программой. Ты не поможешь мне?»

Если вы не специалист по копировальной технике, автомобилям или компьютерному программному обеспечению, самое разумное – отказаться. Хотя это может выглядеть неучтиво и не по-дружески, на самом деле отказ намного более благоразумен, чем пустая трата времени каждого из-за исполненного благих намерений, но неумелого вмешательства.

Особенно склонны попадаться в эту ловушку мужчины, так как они неохотно признаются в незнании чего-то из области механики.

Если вы не знаете – и нет оснований, что вы должны знать это, – не дайте втянуть себя в роль бойскаута или герлскаута.

Этот Вор Времени может нанести удар, если вы владеете специальными знаниями, а ваше время растрачивают невежды, действующие из самых лучших побуждений. Зачастую наряду с необходимостью разобраться с исходной проблемой, вам к тому же приходится иметь дело с последствиями их неудавшихся «добрых» деяний. В других случаях проблема могла бы быть легко и быстро решена, если бы занимавшийся ею человек потрудился прочитать инструкцию. Легкого решения в такой ситуации не существует, особенно если человек, ответственный за такое неумелое вмешательство, – ваш начальник. Одно из возможных решений заключается в обучении и элементарной подготовке. Другое – в простом перечне вещей, которые можно и нужно проверить, прежде чем приступать к каким-либо действиям. Но вначале следует задать себе следующие вопросы.

• Подключено ли оборудование к сети?

• Включено ли оно?

• Не перегорел ли предохранитель?

• Не застряла ли в копировальном аппарате бумага, которую легко можно вынуть?

• Снята ли защитная пластиковая пластина с тонера?

Схема последовательных действий, несложная в обращении и позволяющая даже совершенно новому человеку разобраться с незначительными проблемами и, что более важно, ясно указывающая, когда посылать за специалистом, может значительно сэкономить время. Другой подход, который я недавно наблюдал в компьютерном отделе одной калифорнийской компании, заключается в том, что для передачи сообщений используется юмор: «Если ты не понимаешь, не мешай».

Менеджер отдела утверждает, что объявление, приведенное ниже, снижает потерю времени на неумелые манипуляции с его техникой. Он говорит, что оно удерживает даже высшее руководство от того, чтобы устраивать путаницу с оборудованием, причем без всякого беспокойства для других. Сейчас такое предупреждение висит в компьютерном отделе моей компании. Почему бы вам самим не попробовать то же самое и не посмотреть, что из этого получится?

ACHTUNG!

ВСЕ СМОТРИ СЮДА

ЭТОТ КОМПЬЮТЕРНЫЙ МАШИН НЕ ЕСТЬ ДЛЯ ТЫКАТЬ ПАЛЕЦ И ЛАПАТЬ КАК ЖЕНЩИНА. ЕСЛИ ЕГО ХВАТАТЬ СВОЙ ЛАПА, ВЫЛЕТАТЬ ПРЕДОХРАНИТЕЛЬ КАК ПРОБКА-БУТЫЛКА – ОЧЕНЬ ПЛОХО. ОН НЕ ЕСТЬ ДЛЯ КОВЫРЯТЬ ДУРНОЙ ГОЛОВА. ЕСЛИ ТЫ ГУЛЯТЬ ЗДЕСЬ ЗЕВАК-ТУРИСТО, НАДО ДЕРЖАТЬ СВОЙ ГРАБЛИ КАРМАН РАССЛАБИТЬ СЕБЯ И СМОТРЕТЬ КАК МИГАЕТ КРАСИВЫЙ ЛАМПОЧКА^[3]

4. Отказ, если вы сердиты или расстроены

Отсрочка действия при эмоциональном возбуждении может значительно сэкономить время.

Либо объясните, что вы слишком расстроены, чтобы ясно думать, либо просто скажите, что прежде чем ответить, вам необходимо все обдумать. Если вы примете решение или предпримете какое-нибудь действие, пребывая во взволнованном состоянии, то, вполне вероятно, что впоследствии пожалеете об этом.

5. Отказ, когда вообще нет необходимости выполнять задание

Серьезно анализируйте все дела, прежде чем браться за них. Спросите себя:

• «Приблизит ли меня к цели выполнение этого задания?»

• «Если нет – почему я должен тратить на него свое время?»

• «Если я решу отказаться от него, то к каким отрицательным последствиям это может привести?»

Отказ или согласие, конечно же, зависят от того, кто обращается с просьбой или поручением.

Если просьба исходит от подчиненного или коллеги, объясните, почему вы не будете делать эту работу. Но прежде внимательно выслушайте, о чем вас просят. Никогда не делайте заключения о важности задания, не выяснив всех фактов. Решайтесь на отказ или согласие, только полностью осознав, о чем идет речь.

Если указание исходит от руководителя, у вас может не оказаться другого выбора, кроме как подчиниться. Начальники, попавшиеся в ловушку «занятости», часто растрачивают сотни и даже тысячи часов своих сотрудников на дорогостоящие, но бесполезные задания. Если он или она неблагоразумны, можно указать причины, почему это задание вообще не следует выполнять, или каким образом таких же результатов можно достичь экономически более выгодным путем – возможно, делегируя полномочия или привлекая специалистов со стороны.

Иногда производит впечатление демонстрация финансовой стоимости времени.

В других случаях может ничего не остаться, кроме как, сжав зубы, приступить к бессмысленной работе. Если такие требования повторяются часто, учитывайте подобные расточающие время задания в расписании.

А сейчас можете проверить свои Карточки учета времени за несколько последних дней, чтобы посмотреть, в какой мере ваше расписание оказалось нарушено первым из семи Воров Времени.

В следующей главе я рассмотрю пути обуздания второго, еще более беспощадного Вора Времени – незапланированного посетителя!

Глава 6
Как отделаться от непрошеного посетителя

Друг в беде – это просто бич.

Анонимное высказывание

Недавние исследования выявили, что среднего менеджера прерывают каждые восемь минут. А после перерыва требуется несколько минут, чтобы восстановить прежнюю эффективность работы. Другими словами, у него или у нее есть только несколько минут интенсивной работы над заданием, прежде чем сосредоточенность вновь будет нарушена.

Двумя наиболее распространенными причинами таких отвлечений являются телефонные звонки (см. главу 7) и незапланированные, «заглянувшие», посетители.

Как вам, вероятно, известно из личного опыта, некоторые люди представляют собой беспощадных Воров Времени. Иногда кажется, что они заходят в ваш офис или рабочий кабинет, не имея никакой иной цели, кроме как поболтать, задать ненужные вопросы, высказать непрошеный совет или сообщить бесполезную информацию, или последние слухи. В большинстве известных мне компаний есть как минимум один человек, отличающийся искусством отнимать время у других.

Конечно же, не все незапланированные посетители желают просто занять ваше время. Некоторые усугубляют свое злодеяние, пытаясь что-нибудь вам продать!

Один из приемов, широко используемых коммерсантами, заключается в том, чтобы, договариваясь о встрече с предполагаемым клиентом, закончить разговор вопросом: «В девять часов утра в следующий понедельник вам подходит?» Эта тактика основана на стремлении коммерсанта заставить вас задать себе вопрос: «Чем я буду занят в девять часов утра в следующий понедельник?» – вместо намного более существенного вопроса: «Поможет ли эта встреча достижению одной из моих целей?»

Чтобы обуздать этих «заглядывающих» Воров, сначала необходимо понять, каким образом планировка вашего офиса может либо охладить, либо поощрить их непрошенное внимание.

Психология планировки офиса

Если у вас есть личный офис, то его планировка должна включать две зоны: общую и личную.

Посетителей принимают в общей зоне. Личная зона – ваша частная территория.

Хотя расстановка мебели зависит от размеров и формы офиса, планировка большинства из них примерно соответствует одной из представленных ниже.

• Стол диагональю перекрывает угол комнаты напротив двери.

• Стол стоит напротив двери и образует барьер поперек комнаты.

• Стол образует барьер поперек комнаты, но с одной его стороны достаточно много свободного места.

• У двери открытое пространство, а стол образует барьер в глубине комнаты.

• Стол придвинут к одной из стен и не создает никакого барьера.

• Сидящий смотрит в окно, а не в сторону двери.

Первые четыре планировки, наиболее четко разделяющие личную и общую зоны, предназначены для официальных встреч. Они проводятся через стол, при этом хозяин офиса остается в личной зоне, тогда как посетитель ограничивается общей зоной. Последние две планировки, предназначенные для неформальных встреч, менее всего разделяют общую и личную зоны.

Исследование доктора Дункана Джойнера показало, что планировка большинства из 130 офисов, осмотренных им, позволяет хозяину видеть и дверь, и окно, сохраняя при этом четкое разделение личной и общей зон. «Возможность видеть дверь со своего рабочего места подразумевает готовность к взаимодействию, – отмечает доктор Джойнер, – а то, что в большей части исследованных офисов выбрана именно такая планировка, означает, что возможность видеть входящего в комнату и готовность встретить его – то есть правильно расположиться лицом, – вероятно, более важна, чем возможность смотреть в окно».

Слово «лицо» означает тот образ, который хозяин хочет представить посетителям. Обычно он предназначен подчеркнуть его или ее статус, умение и компетенцию.

Желание создать и закрепить свою индивидуальность настолько присуще человеческой природе, что некоторые психологи считают его более важным, чем стремление человека к поощрению и безопасности. Поэтому офис и его планировка часто отражают личность его владельца.

Тактика «заглядывающих» посетителей

Воры Времени в своих, зачастую успешных, попытках украсть ваше время, нередко используют трехступенчатую стратегию:

1. Приходят, имея некий полублаговидный предлог для неожиданного визита:

• «Я знал, что ты захочешь взглянуть на информационный бюллетень компании за этот месяц…»

• «Ты знаешь, как работать на факсе в общем офисе?»

2. Переходят из общей зоны в личную. Если они вторгаются на вашу частную территорию, избавиться от них намного сложнее. Но чтобы сделать это, вначале они должны получить приглашение в ваши личные владения. Один из распространенных приемов состоит в том, чтобы показать вам что-нибудь:

• «Взгляни на первую страницу информационного бюллетеня…»

• «Эта инструкция к факсу просто сбивает меня с толку. Ты что-нибудь в ней понимаешь?»

Передав через стол документ, посетитель переходит в вашу личную зону под предлогом указать вам на что-то якобы интересное или вызвавшее замешательство.

Или же он или она могут вслед за своей репликой просто вторгнуться в вашу личную зону, чтобы вручить вам документ.

3. Последний маневр состоит в том, чтобы сесть. Ваш посетитель осуществляет его, либо передвинув в вашу зону стул, либо даже усевшись на стол. Когда это происходит – сражение проиграно. Вы больше уже не контролируете события, и если, проявив грубость, вы не велите ему или ей выйти, то вам придется смириться с потерей значительного количества времени, украденного непрошеным визитером.

Как бороться с непрошеным посетителем

Вот шесть стратегий обхождения с незапланированными визитерами.

1. Создайте физические преграды

Преградите вход в вашу личную зону каким-нибудь небольшим предметом мебели, вроде низкого столика или даже корзины для ненужных бумаг. Даже полный решимости незваный гость обычно не позволяет себе отодвигать мебель!

2. Верните их в общую зону

Если он или она вторгаются в вашу личную зону, как можно быстрее удалите их оттуда. Один из приемов состоит в том, чтобы встать и подойти к шкафу за каким-нибудь документом. Взяв его, оставайтесь в общей зоне, так чтобы вашему посетителю для продолжения разговора пришлось бы вернуться, а затем постепенно выпроводите его или ее из офиса.

Конкретный способ неважен. Самое главное – выпроводить вашего «гостя» как можно быстрее и решительнее. Пока он или она будут находиться в вашей личной зоне, вы будете оставаться в психологически невыгодном положении.

3. Избегайте смотреть в глаза

Расположите свой стол таким образом, чтобы находиться к заглянувшему посетителю спиной или боком. Или же, когда заходит непрошеный посетитель, лишь коротко взгляните на него и объясните, что «заняты важным заданием», а затем снова опустите взгляд. Очень трудно прервать человека, если нет возможности смотреть ему в лицо.

4. Никогда не позволяйте им обосноваться

Когда в ваш офис заходит незапланированный посетитель, встаньте для разговора с ним. Такой прием почти наверняка не позволит ему задержаться для долгого разговора.

5. Выведите их из офиса

Проводите непрошеного посетителя из своего офиса, предложив ему что-нибудь показать за его стенами:

«Ты видел новое объявление в общем офисе?»

«Ты видел прекрасную композицию из цветов в приемной?»

Что именно вы покажете – неважно, главное – вывести его из офиса.

6. Сделайте так, чтобы люди договаривались о встрече с вами

Ваш рабочий день включает два различных типа времени:

• Жесткое время распределяется и планируется заранее. Оно включает встречи, совещания и т. п.;

• Гибкое время – это любой из нераспланированных, неконкретизированных периодов дня: время, отведенное на неожиданные или незапланированные события или деятельность.

Некоторые менеджеры считают, что только «жесткое время» следует согласовывать с другими. «Гибкое время» они рассматривают как период, когда можно отвлекаться от работы. В результате им часто приходится реагировать на срочные, а не на приоритетные события. Они становятся рабами своего персонала.

Одна из задач эффективной организации времени состоит в том, чтобы, распланировав конкретные виды работ, заранее подготовив письменное расписание и придерживаясь его, отнести все приоритетные задания к «жесткому времени».

Определяя ежедневные или даже ежечасные приоритеты, спросите себя:

• «Как повлияют мои теперешние действия на будущее?»

Важными являются задания, имеющие долговременные положительные или отрицательные последствия.

Знание этого помогает вам отделить высокоприоритетные задания от низкоприоритетных, не дает застрять на незначительных 20 % деятельности, которые легко могут занять 80 % вашего времени, заставив большую часть внимания уделять второстепенному!

Противодействуйте непрошеным посетителям, превратив «гибкое время» в «жесткое». Сделайте так, чтобы люди договаривались о встрече с вами, либо предварительно условившись по телефону, либо записав свое имя напротив времени приема, указанного на вашей двери.

Хотя, к сожалению, такое решение доступно не каждому, если оно возможно, подумайте над тем, чтобы придерживаться такой стратегии по крайней мере один-два дня в неделю. Или же определите конкретное время, например, между полуднем и обедом или между 3 и 4 часами дня, как «жесткое время», когда посетители могут встретиться с вами только по договоренности. Эта стратегия освобождает промежутки времени для наиболее эффективного процесса сосредоточенности на высокоприоритетных заданиях.

Многие менеджеры рассказывали мне, что при написании, к примеру, сложных отчетов, достаточно даже кратковременного вмешательства, чтобы рассеять концентрацию и нарушить ход мыслей. Чтобы вновь вникнуть в работу, им требовалось по меньшей мере пять минут, а иногда даже больше. Таким образом, незапланированный посетитель, даже если он займет только несколько минут вашего времени, может вызвать потери намного большего количества времени.

Заглядывающие посетители и офисы открытого типа

Офисы с планировкой открытого типа обладают тем преимуществом, что хорошо приспособлены для группового общения. Если они спланированы удачно, адекватно защищены от шума, а громко работающее оборудование достаточно изолировано, то преимущества могут даже перевешивать недостатки. Однако как бы хорошо они ни были спланированы, подобные офисы, вероятно, ответственны за большее количество попусту растраченного времени, чем какое-либо иное нововведение.

Многие находят, что в них труднее сосредоточиться, кроме того в них люди становятся намного уязвимее для незапланированных посетителей. В связи с тем, что такая планировка должна обеспечить свободный доступ к служащим, она благоприятствует и отнимающим время посетителям. Я не знаю ни одной безупречной стратегии противодействия вторгшимся в это открытое пространство Ворам вашего Времени. Но менеджеры рассказывали мне о следующих хорошо зарекомендовавших себя приемах.

• Светофор. Одна женщина-менеджер, использовав лист картона и цветные маркеры, изготовила имитацию светофора. Простая заслонка позволяла ей поочередно закрывать и открывать каждый из «сигналов». Своим сотрудникам она сказала: «Если открыт красный "сигнал" – прерывайте меня только в случае пожара. Когда я открою желтый – добро пожаловать с важными, первоочередными вопросами. Если "горит" зеленый, можете приходить ко мне с любыми проблемами». Она обнаружила, что этот остроумный подход в целом приняли благожелательно.

• Наушники-заглушки. Одному менеджеру-мужчине, которому не удавалось сосредоточиться из-за шума в офисе с открытой планировкой, пришла мысль использовать наушники. И вместо незаметных, маленьких восковых заглушек, невидимых окружающим, он с умыслом приобрел пару больших, явно бросающихся в глаза наушников «Микки-Маус». Они не только заглушали посторонние звуки, но и ясно давали понять коллегам, что его нельзя беспокоить!

• Планирование и сотрудничество. В связи с тем, что отвлечения от работы, вероятно, в равной мере докучают каждому, желательно время от времени устраивать общие собрания, когда можно обсудить проблемы и определить пути улучшения рабочей обстановки.

Подсказки лучших
Стивен Рубин, президент Pentland Group

«Необходимо иметь хорошего секретаря, отсеивающего отнимающие время телефонные звонки и соединяющего вас только в том случае, если звонок важный и не прерывает совещания. Если вы не предпримете такой предосторожности, то обнаружите, что не сможете провести ни одного не прерванного совещания».

А сейчас снова может оказаться полезным взглянуть на ваши записи учета времени, чтобы посмотреть, сколько раз отрывал вас от работы «заглянувший» Вор и сколько времени отнял, для уменьшения этих потерь используйте наиболее приемлемый для вас прием из описанных выше.

Глава 7
Что делать, чтобы не болела голова от телефонных звонков

Большое преимущество этого электрического аппарата над любым другим состоит в том, что для обращения с ним не требуется никаких особых навыков.

Из проспекта электрической телефонной компании Александера Грейама Белла, 25 марта 1878 г.

Представьте себе такую картину. Кто-то из ваших коллег, доведенный до отчаяния рабочей нагрузкой, взбирается на подоконник окна десятого этажа и собирается прыгнуть. Вы начинаете отговаривать его. Затем, когда он уже готов спуститься с окна в комнату, звонит телефон. Вы возьмете трубку? Вряд ли.

Однако каждый раз, когда вы прерываете очень важное задание на то, что нередко оказывается незначительным телефонным звонком, вы поступаете не так разумно.

Отсеивание, перепоручение и отсрочка телефонных звонков

Чтобы клиенты и поставщики считали вашу компанию эффективной, а персонал – учтивым, на телефонные звонки, конечно же, нужно отвечать вовремя и вежливо. Но это не означает, что отвечать на них всегда должны именно вы.

Отсеивание, перепоручение и отсрочка телефонных звонков могут сэкономить значительное количество вашего времени. То же самое можно сказать и об ограничении разговора текущими делами, так как исследования показывают, что большинство телефонных разговоров продолжаются намного дольше, чем необходимо для достижения их целей.

В результате оборудование, предназначенное для экономии времени в большей мере, чем что-либо иное, придуманное человеком, слишком часто превращается в хищного Вора Времени.

Мощный инструмент экономии времени

Конечно же, при правильном использовании телефон – мощный инструмент экономии времени.

• С помощью телефона или факса вы можете общаться быстрее и эффективнее, чем каким-либо иным образом.

• Он позволяет вам связаться с людьми без необходимости поездки для встречи с ними.

• Можно мгновенно устранить ошибки и недоразумения.

• Для многих из тех, кто хочет наладить или уже имеет деловые отношения с вами, телефон – это представитель переднего края вашей компании.

Небрежное отношение к телефонной связи

Но будьте осторожны. Телефон – это инструмент, способный обернуться другой стороной. С его помощью одинаково быстро и верно можно как потерять время и клиентов, так и найти их.

Я подсчитал, что в некоторых офисах до 40 % необратимых потерь времени обусловлено небрежным отношением к телефонной связи. Если это кажется неправдоподобным, примите во внимание следующее: недавний анализ, проведенный исследовательской компанией Teleconomy, показал, что из 3000 телефонных звонков в 300 различных компаний более чем в трети случаев трубка была снята только после восьми или более звуковых сигналов, и лишь перед одним процентом звонивших извинились за то, что заставили их ждать.

Подсказки лучших
Джеф Шинглс, президент Digital

«Более всего мое время экономит то, что компьютерный терминал и факсимильный аппарат есть как в моем офисе, так и дома. Используя их, я могу приступить к заданиям, которые обычно выполняю сам, как можно раньше. Я могу посвятить им то время, которое иначе я провел бы в автомобильных пробках, поэтому я могу отправиться в офис или на встречу, избегая часов пик. Благодаря набору крайне необходимых вспомогательных инструментов моя жизнь уже больше не вращается вокруг физического места под названием "мой офис". Они значительно уменьшили мою нагрузку и напряжение».

Счастливчиков, преодолевших первую преграду коммутатора и переключенных на нужную линию, ждали очередные затраты времени. Звонивших заставляли ждать, пока не будет найден нужный человек; очень немногие сразу же получали ответ на свой вопрос, а 44 % просивших, чтобы им перезвонил кто-либо владеющий нужной информацией, так и не дождались ответного звонка.

Если вы полагаете, что в вашем офисе такого никогда не бывает, проведите эксперимент. Позвоните по внешней линии с какой-нибудь мудреной просьбой. Назовитесь трудной для произношения и запоминания фамилией, а затем попросите поговорить с кем-нибудь, кто может помочь в решении вашей проблемы. Вы можете быть неприятно удивлены, обнаружив, как много времени отнимает ваш персонал у клиента.

Помните, что в большинстве компаний 95 % ежедневных контактов осуществляются по телефону, а манера обхождения с собеседником оказывает существенное влияние на его желание иметь деловые контакты с вами, независимо от того, обращается ли он к вам впервые или является постоянным клиентом.

20 способов экономии времени с помощью телефона

Вопреки самонадеянному заверению электрической телефонной компании Белла, правильное пользование телефоном требует значительного опыта и умения. Вот 20 способов, как не позволить телефонным Ворам украсть ваше время.

1. Ограничьте светские беседы. Избегайте расточающих время и не относящихся к делу разговоров. Если инициатор звонка – вы, вежливо, но быстро переходите к сути, а звонящим вам не позволяйте излишне отклоняться от темы.

2. На вопросы отвечайте коротко. Не увлекайтесь излишними уточнениями. Говорите то, что необходимо сказать, а затем заканчивайте разговор, как только цель его будет достигнута.

3. Используя то, что психологи называют эффектом «первого и последнего», постарайтесь, чтобы ключевую часть вашего сообщения четко запомнили. Это означает, что мы легче и точнее всего запоминаем первое и последнее из услышанного.

Этим объясняется часто предлагаемый публичным докладчикам совет: «Скажите то, что вы собираетесь сказать. Скажите это. Скажите то, что вы только что сказали».

Передавая по телефону сложную информацию или указания, начинайте с краткого резюме сообщения, а затем повторите все более детально и завершите, вкратце отметив ключевые моменты.

4. Если это возможно и уместно, поручите отвечать на телефонные звонки кому-нибудь другому.

5. Чтобы вас не беспокоили телефонные звонки, выполняйте требующую напряженного сосредоточения работу рано утром — либо дома, либо приходя в офис раньше всех. По возможности для работы, требующей глубокой концентрации, используйте комнату без телефона.

6. В определенное время не отвечайте ни на какие телефонные звонки. В течение этого периода все звонки или перепоручаются, или переносятся.

7. Беспокойство, вызванное «трудными» телефонными звонками, может отнимать время несколькими путями. Вы можете отсрочить такой звонок, даже если вопрос срочен и требует безотлагательного разрешения. Во время разговора вы можете обнаружить, что вам трудно ясно и объективно мыслить. Вы плохо помните цифры и факты, что заставляет вас сверяться с записями, документами, памятными листками и т. п., при этом возникает дополнительная задержка.

Физическое напряжение также затрудняет ясное выражение мыслей. Вы запинаетесь и заикаетесь, колеблетесь и увиливаете. Если ваше беспокойство достаточно велико, можно прервать разговор до того, как будет достигнута ваша цель. Конечно же, при этом только увеличиваются временные затраты, ибо вам приходится звонить снова. Исследования показывают, что из-за напряжения голосовых связок, вызванного волнением, мужчины кажутся раздражительными и жесткими, а женщины – эмоциональными и нелогичными. И наконец, беспокойство не позволяет вам достаточно внимательно слушать, а из-за этого возникают отнимающие время ошибки и недоразумения.

Большей части этих осложнений можно избежать, сняв излишнее напряжение с помощью упражнения для быстрой релаксации непосредственно перед напряженным телефонным звонком. Вот как можно быстро и незаметно расслабиться, сидя за своим столом.

• Медленно напрягите мышцы. Сожмите руки в кулаки, подогните пальцы ног, втяните живот и сделайте глубокий вдох. Сохраняйте такое положение, медленно считая до пяти.

• Теперь сделайте медленный выдох и расслабьте мышцы. Опустите плечи, разожмите кулаки, расправьте пальцы ног, расслабьте живот и откиньтесь в кресле назад.

• Еще раз глубоко вдохните и задержите дыхание на пять секунд. Выдыхая, следите, чтобы зубы были разжаты.

• Спокойно подышите еще пять секунд и одновременно ощущайте, как по всему вашему телу разливается расслабление.

• Наконец успокойте взвинченные нервы, представив, что лежите на золотистом песке обласканного солнцем берега, рядом с прозрачной голубизной океана. Удерживайте этот образ в течение нескольких секунд.

Теперь вы психически и физически готовы поднять трубку и сделать трудный телефонный звонок.

Когда вас соединят с нужным человеком, сразу же переходите к сути. Если ваше сообщение сложное, прежде чем набрать номер, набросайте на бумаге основные пункты и руководствуйтесь своими записями в ходе разговора.

8. Способствуйте сотрудничеству, употребляя фразу: «Так будет нормально?» – сразу же после предложения какого-нибудь образа действий. Исследования одного акционерного общества по страхованию жизни ясно показали, что эта простая фраза значительно увеличивает шансы достичь согласия. Обнаружено, что этот простой вопрос:

• благоприятствует положительному ответу человека, с которым вы разговариваете по телефону;

• обостряет внимание другого человека к разговору в любой из тех моментов, когда вам необходимо либо узнать его реакцию, либо подчеркнуть ключевую часть вашего сообщения;

• побуждая ответить: «Да, так будет нормально», он тонко заставляет его или ее согласиться с вашим предложением. Данный ответ наиболее вероятен, так как люди почти всегда делают то, что требует наименьших усилий. На такой любезный вопрос отрицательно ответить может только весьма неподатливый человек. Чем больше «да» вам удастся получить, тем больше вероятность, что вы полностью добьетесь своей цели. Если вы спросили: «Так будет нормально?» – уже несколько раз, то у другого человека выработался стереотип отвечать «да». При этом увеличивается вероятность, что он согласится и на ваши более существенные требования.

9. Проявляя инициативу и самостоятельно предпринимая телефонный звонок, вы обретаете психологическое преимущество тремя важными путями.

• Вы решили занять время другого человека, и он или она позволили вам сделать это. Поэтому, отвечая на ваш звонок, другой человек, по меньшей мере временно, подчиняется вашему выбору. Кроме того, это означает, что вы можете позвонить в удобное для вас время, а не оказаться оторванным от выполнения более важного задания.

• В связи с тем, что разговор начинаете вы, у вас больше шансов направить его в ключе, наиболее выгодном для вас, что может сэкономить время, предотвратив ненужные отступления и отвлечения. В этом состоит разница между водителем и пассажиром.

• И наконец, звонящий находится в более выгодном положении для окончания разговора, не нанося обиды и при этом дополнительно экономя драгоценное время.

10. Прежде чем набрать номер, всегда четко представьте, что вы надеетесь добиться этим звонком. Спросите себя: «С какой целью я звоню этому человеку?» Если вы пытаетесь договориться о встрече, а ситуация не исключает отказа – держите в запасе несколько возможных дат и мест свидания.

Как я объяснял выше, вопрос: «В пятницу 23-го в десять часов утра будет удобно для вас?» – фокусирует внимание другого человека на том, сможет он или она встретиться с вами, а не на том, действительно ли ему или ей хочется увидеться с вами.

11. Всегда начинайте разговор с фраз «Доброе утро…» или «Добрый день…» Это дает другому человеку время настроиться на ваш голос и переключить внимание с предшествующего задания на разговор с вами.

При этом увеличивается вероятность, что ваше собственное имя, его следует называть полностью, и имя человека, которому вы звоните – если вы говорите с помощником или секретарем, – будут услышаны правильно. Это предотвращает необходимость повторять информацию.

12. Звонок в неподходящий момент отнимает много времени. Нужный вам человек может отсутствовать в офисе, оказаться занятым на совещании или с клиентами, или не в состоянии ответить на звонок по какой-либо иной причине. Наихудшее время для звонков – раннее утро, когда другой человек разбирает почту, диктует письма, планирует утренние телефонные звонки и вообще начинает день. Поздний вечер также неприемлем, так как люди не любят, если их задерживают на пути домой, что не удивительно. Всегда спрашивайте: «У вас есть сейчас время для короткого разговора, или мне перезвонить?»

13. Ведение телефонного разговора стоя (в буквальном смысле слова) увеличивает чувство уверенности в себе и обостряет умственные способности. Когда мы стоим, наша бдительность повышается, внимание обостряется, что с первого же захода облегчает понимание сложных идей и усвоение запутанных фактов и тем самым экономит время, необходимое для их повторения.

14. Умение слушать – это искусство, требующее знаний, практики и совершенствования, прежде чем им можно будет с успехом пользоваться. Один из источников неприятностей заключается в том, что наш мозг понимает речь быстрее, чем большинство людей говорит. Во время обычного разговора люди произносят примерно 120 слов в минуту, а мозг способен уловить смысл речи, произносимой со скоростью примерно 500 слов в минуту.

Кроме риска уйти в сторону, обычный разговор полон повторений – одна и та же мысль может быть высказана несколько раз или сформулирована несколькими, слегка отличающимися фразами. Кроме того, в разговоре часто присутствуют такие звуки, как «ммм… эээ… ммм…» и фразы «вы понимаете…», «я имею в виду…», «вы знаете…»

Медленная речь, повторения, многословие и бессмысленные звуки могут быстро рассеять внимание любого, даже самого искусного пользователя телефона. Кроме того, если вы не можете сосредоточиться, много времени будет потрачено из-за ошибок и недоразумений. Ключевая информация будет неправильно понята или забыта, что обязательно потребует времени для дополнительного звонка. Избегайте этой ловушки, оценивая важность телефонных звонков. Если разговор по телефону с этим человеком более неотложен и важен, чем что-либо иное, требующее вашего времени, уделите звонку все свое внимание.

Если же телефонный звонок не так важен, как задание, выполняемое вами в данное время, попросите собеседника отложить разговор на удобное для вас обоих время. И затем не забудьте позвонить.

15. Разговаривая по телефону, всегда внимательно слушайте. Это значит не только слушать, что говорится, но и обращать внимание на слова, оставшиеся невысказанными. Существует три типа внимательного слушания:

• диагностическое. Вы слушаете так, как выслушивает своих пациентов хороший врач, прежде чем поставить диагноз. Воздерживайтесь от оценок, потому что любые комментарии, особенно критические, вполне могут помешать ходу мыслей собеседника и увеличить его или ее нежелание затрагивать более глубокие вопросы, затрудняя тем самым переход к сути дела;

• отражающее. Включает перефразирование и повторение сказанного другим человеком. При этом экономится время, ибо ваше подтверждение сказанного исключает возможность действий, основанных на ошибочном предположении.

Повторение комментариев также помогает запечатлеть их в вашей памяти, во многом уменьшая вероятность того, что вы забудете важные моменты, идеи, факты или цифры;

• эмпатическое. Означает поставить себя на место другого человека. Взгляд на вещи с его или ее точки зрения помогает вам оценить, в условиях какого дефицита времени, денег или других ресурсов работает ваш собеседник.

Эмпатическое выслушивание также позволяет вам, основываясь на одном из представленных ниже профилей личности, определить предпочитаемый этим человеком стиль общения.

16. Бенджамин Дизраэли однажды заметил, что «нет более надежного показателя характера, чем голос». Постигнув образ мышления другого человека, вы с большей легкостью сможете подогнать свой разговорный стиль к его запросам и ожиданиям. Это экономит время, сглаживая ход беседы и уменьшая вероятность размолвок. Слушая, оставайтесь расслабленным, позволяйте, чтобы у вас в уме медленно формировалось впечатление о собеседнике. Такие непроизвольные впечатления часто бывают удивительно точными:

• Высокая скорость речи – при условии, что суть хорошо понятна – коррелирует с интеллектом выше среднего уровня. Быстро говорящий человек обычно и думает быстро. Поэтому вы, вероятно, можете увеличить скорость передачи информации без риска путаницы.

• Колебания, запинки и паузы часто выдают беспокойство или неуверенность. В этом случае, сообщая ключевые факты и цифры, замедлите речь. Всегда проверяйте, правильно ли они поняты – помните, что беспокойство значительно ухудшает понимание и концентрацию. Это экономит ваше время, устраняя необходимость отвечать на телефонные звонки с просьбой прояснить ситуацию. Если факты сложны для понимания, то стоит затратить время и сразу же после разговора подтвердить их факсом.

17. Каждый человек предпочитает свою манеру разговора. Если вы согласуете содержание своего разговора с запросами конкретного человека, вы сэкономите время, быстро и четко передав свое сообщение.

• Начальники. Некоторые люди употребляют язык достижений. Они говорят о «постановке задач», «работе для разрешения проблем», заблаговременном планировании», «достижении успехов» и «продвижении вперед». Их тон оживлен, деловит и решителен. Они нетерпеливо заканчивают за вас предложения и резко прерывают разговор, как только достигнут своей цели.

Звоня или отвечая на звонки таких людей, следует быть кратким, прямым и не отвлекаться от сути, ибо они очень не любят зря тратить время. Прежде чем набрать номер, имейте четкое представление о цели своего звонка. Подчеркните, как ваши идеи помогут им достичь их цели или более эффективно использовать время. Ваш голос должен звучать решительно и уверенно.

• Утешители. Люди, относящиеся к этой категории, больше говорят об интуиции и чувствах. Они употребляют такие фразы, как: «я чувствую, что…», «предчувствие говорит мне…», «я ощущаю, что…», «чутье подсказывает мне…». Они склонны говорить более медленно и спокойно, старательно прислушиваются к тому, что говорите вы, и уделяют большое внимание вашей точке зрения. Они считают, что даже деловые разговоры должны содержать элемент дружеского общения. Поэтому будьте готовы посвятить светской беседе ни о чем немного больше времени, чем обычно. Поинтересуйтесь состоянием их здоровья, успехами детей в школе, поговорите о погоде. Выслушайте их идеи или проблемы. Ваш тон должен быть теплым и чувственным.

• Заводные. Используют слова и фразы, выражающие энергию и энтузиазм. Они говорят: «…это звучит грандиозно», «это действительно волнующий проект», «ваши идеи потрясли меня», «вам это понравится». Заводные говорят быстро, торопливо и возбужденно. Скорость их речи такова, что мысли часто накладываются друг на друга.

Они любят разнообразие в разговоре и быстро теряют интерес к беседе, поэтому не бойтесь затронуть несколько различных тем или перепрыгивать от одной идеи к другой. Говорите в живой, полной энтузиазма манере, передающей ощущение оптимизма и возбуждения.

• Планировщики. Для этого типа личности самое важное – это факты и цифры. Они употребляют такие фразы, как: «взгляните на факты», «объективно говоря», «логика подсказывает», «я представляют себе это, как» и «я думаю, мы должны». Они говорят медленно и размеренно, обдумывают свои слова и немедленно исправляют любые допущенные вами ошибки. Как и с начальниками, светский разговор с ними сводите к минимуму, точно сообщайте существенные факты и цифры. Если вы не знаете, что ответить, лучше честно признайтесь, чем говорить наугад. Скажите, что выясните то, что нужно, и перезвоните. Говорите четко, уверенно и без эмоций. Подтвердите основные моменты вашего обсуждения, передав по факсу резюме.

18. Универсальное правило человеческих взаимоотношений заключается в том, что, при равенстве прочих условий, нам больше всего нравятся те люди, кому, как нам кажется, больше всего нравимся мы. Создав впечатление искреннего положительного интереса к другому человеку, вы можете развить то чувство дружбы, на котором основывается лояльность собеседника. Почерпнутую в ходе разговора информацию заносите в записную книжку или прямо в компьютер (помните о Законе защиты информации).

Впервые связываясь по телефону с какой-нибудь компанией или человеком, занесите в представленную ниже Карточку абонента как можно больше деталей.

Размножьте эту форму и держите карточки под рукой в скоросшивателе или папке.

Или же вы можете скопировать заголовки на карточки с буквенным указателем. Когда у вас наберется некоторое их количество, рассортируйте их в алфавитном порядке. Каталог абонентов экономит ваше время тремя путями:

• обеспечивает немедленный доступ ко всей необходимой ключевой информации и таким образом избавляет от трат времени на ее поиски в нескольких скоросшивателях, папках и т. д.;

• позволяет вам говорить непосредственно с тем человеком, который способен ответить на ваши вопросы или предпринять необходимые действия;

• предотвращает отнимающие время ошибки неправильного набора номера или соединения.

Кроме того, в качестве дополнительного преимущества он помогает вам установить тесные взаимоотношения с основными поставщиками и покупателями.

Существенные детали включают название и адрес компании, номер телефона и дополнительный номер человека, с которым вы хотите связаться, его имя – правильное произношение, если имя необычное или сложное, – а также его положение в компании. Перед тем как позвонить, проверьте все детали, необходимые для эффективного ведения разговора.

Точно знать, с кем именно необходимо поговорить, – это самый быстрый способ пройти через внешнюю оборону помощников и секретарей, которую большинство руководителей используют для защиты своего времени и для уединения. Во время телефонного разговора держите нужную Карточку абонента под рукой и вносите в нее дополнительные сведения сразу же, как только положите телефонную трубку. Включайте почерпнутые в ходе разговора частные детали, например, имена и возраст детей, увлечения, интересы, симпатии и антипатии и т. д. Подобная личная информация, при разумном использовании, значительно увеличивает скорость установления тесных деловых взаимоотношений.

19. Наилучшим образом используйте автоответчики

Если ваш бизнес небольшой, или вы имеете дело с небольшими компаниями, то вполне вероятно, что вам приходится разговаривать с автоответчиком или самому прибегать к его услугам. Теоретически эти приспособления должны значительно экономить время, гарантируя запись всех важных телефонных сообщений. Однако на практике автоответчик может обернуться еще одним телефонным Вором Времени.

Существуют пять основных опасений, не позволяющих некоторым людям эффективно использовать автоответчики:

• Технофобия. Некоторые люди до абсурда боятся техники. Для них общение с электронным устройством располагается в ряду от неприятного до просто вселяющего ужас. Зачастую вы можете определить технофобов по оставленным на вашем автоответчике сообщениям: «Алло, о господи, не говорите мне, что я разговариваю с машиной… Эээ… Эээ… перезвоните мне!» Так как они редко оставляют имя или телефонный номер, то им никогда не перезванивают – отсюда пустые траты времени и увеличение неприязни к машинам.

Помогает: тщательная подготовка вашего сообщения. Если вы неожиданно соединились с автоответчиком – положите трубку, подумайте, что вы хотите сказать (ключевые моменты можете записать), а затем снова наберите номер.

Не забудьте сообщить свое имя и номер телефона, кратко сформулируйте цель своего звонка и укажите время и дату сообщения. Подготавливая исходящее сообщение (ИС) на своем собственном автоответчике, побеспокойтесь о том, чтобы оно было четким и достаточно исчерпывающим для того, чтобы вы получили всю необходимую информацию.

Если, к примеру, ваш автоответчик позволяет оставить только короткое сообщение, дайте ясно понять это в вашем ИС. Ваш голос должен быть теплым, любезным и радушным. Проверьте, достаточно ли дружелюбно он звучит для собеседника, позвонив себе с другого телефона. Спросите себя, оставили бы вы сообщение, прослушав автоответчик, или же поспешно положили бы трубку.

• Опасение, что ваша речь покажется невнятной. Многим людям необходимо время, чтобы перейти к сути разговора. Прежде чем перейти к основной цели своего звонка, им необходимо воодушевиться каким-нибудь несерьезным разговором. Автоответчик пугает их, потому что исключает эту предварительную разминку.

Помогает: делайте свое сообщение кратким и всегда включайте в него просьбу о каком-нибудь желательном для вас действии, таком как ответный звонок.

• Опасение, что не хватит времени. Некоторых людей беспокоит то, что перематывается пленка. Они боятся, что время выйдет прежде, чем они скажут все, что хотели или должны сказать. В результате они забывают ключевые моменты сообщения.

Поэтому необходимо планировать и, возможно, даже записывать то, что вы хотите сказать, – по крайней мере, пока вы не привыкнете иметь дело с автоответчиком.

Помогает: следование представленным выше советам. Вдобавок к этому забудьте, что разговариваете с машиной, а представьте, что на другом конце слушает человек, с которым вы хотели связаться. (Иногда так и бывает!)

• Опасение быть записанным. Некоторые звонящие опасаются, что их колебания и ошибки окажутся записанными.

Помогает: оставив сообщение, мысленно вернитесь к нему. Отметьте все его положительные моменты. Если ваше обращение с автоответчиком в чем-то вас не устраивает, установите проблему и определите, как избежать ее в следующий раз. Если у вас есть свой автоответчик, проанализируйте, как оставляют вам сообщения другие.

• Страх недоразумений. Некоторые люди не любят действовать, основываясь на сообщениях, оставленных на автоответчиках, опасаясь неправильного понимания полученных инструкций. Даже слегка сомневаясь в отношении сообщения, они могут зря тратить время, ожидая разговора лично с вами.

Помогает: оставляйте короткие, четкие сообщения. Все сложные слова, например, имена и адреса, произносите по буквам, используя, если это уместно, азбуку имен. Например, чтобы сообщить почтовый индекс А С20 ОБИ, лучше вместо А сказать Александр, вместо С20 – Сергей 20, вместо О – Олег, вместо Б – Борис и вместо И – Игорь. Повторяйте числа, даты, время и т. п. Если сообщение сложное, постарайтесь оставить номер телефона, по которому вам можно перезвонить, чтобы пояснить его.

20. Умелое завершение телефонного разговора не менее важно, чем его правильное начало.

Разговаривая слишком долго, вы рискуете запутать другого человека, надоесть ему и рассердить. Для успешного завершения разговора:

• будьте вежливы. Разговаривая со сравнительно незнакомым человеком, в последнем предложении назовите его по имени. Если вы хотите, чтобы определенные факты особенно запомнились, повторите их непосредственно перед тем, как попрощаться. Наша память обладает свойством лучше всего запоминать начало разговора и его конец;

• будьте решительны. Избегайте оказаться вовлеченным в дискуссию, не имеющую отношения к делу. Если вы считаете, что это сложно сделать, в качестве запасной тактики держите наготове несколько благовидных предлогов, типа: «Извините, меня просят к другому телефону». Однако обычно, если ваш голос тверд, другой человек понимает. Попрощавшись…

• переключайтесь. Кладите трубку и начинайте думать о следующем телефонном звонке.

Пользуясь телефоном, цените время других

До сих пор я рассматривал пути экономии времени в те�

Dr. David Lewis

10-Minute Time and

Stress Management

How to gain an "extra" 10 hours a week

Переводчик А.П. Хомик

Руководитель проекта Е. Гулитова

Корректор Е. Аксёнова

Компьютерная верстка К. Свищёв, Ю. Юсупова

Дизайн обложки DesignDepot

Иллюстратор И. Раскин

© David Lewis, 1995

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Благодарности

Я хочу выразить искреннюю признательность следующим бизнесменам, которые смогли найти время и предоставить мне практические идеи по организации времени. Называю их имена: Джеффри Арчер; Розмари Конли, председателя Клубов здорового питания и атлетизма; Дэнис Хендерсон, президент ICI and Zeneca; Колин Маршалл, президент British Airways; Дэвид Пейстоу, председатель Inchcape; Боб Рид, председатель правления British Airways; Стивен Рубин, президент Pentland Group; Джеф Шинглс, председатель Digital; Мартин Тейлор, вице-президент Hanson Trust; Питер Уолтерс, президент Midland Bank, Blue Circle and Smith Kline Beechem.

Также я хочу поблагодарить своего ассистента Менди Брюс за неоценимый подбор материала и Синтию Хемминг, исполнительного директора David Lewis Consultancy, за ее – как обычно – полезные советы.

Предисловие: самая короткая история времени

В средневековой Европе временем распоряжалась церковь, устанавливая законы, определявшие, что можно было делать в конкретные дни и что нельзя. Каноны требовали чтения молитв в определенное время дня: Утреня – перед рассветом, Заутреня – на восходе солнца и Вечерня – в девятом часу. Когда Вечерню (Nones) перенесли на середину дня, появилось обозначение полдня (noon). Эти канонические «часы» молитвы обозначали не 60-минутные отрезки времени, а менее определенные части дня, отведенные для молитв.

Первые механические часы появились примерно в 1300 г. (до этого широко использовали песочные и водяные часы). Однако еще в течение многих столетий они оставались не более чем символом положения в обществе. Даже такой важный государственный служащий XVII в., как Самюэль Пепис, организовывал свой день по солнечным часам и церковным звонам (слово «часы» (clock) происходит от латинского clocca, обозначающего «колокол»).

Современное представление о времени возникло вследствие неприятия пуританами римско-католического церковного календаря. Уже к концу XVII в. получила широкое распространение идея о шести рабочих днях, за которыми следовал день отдыха.

В сельскохозяйственном обществе, где темп жизни диктовали времена года, особой необходимости в точном измерении времени не было.

Вплоть до правления Георга II (1727–1760) люди путешествовали не быстрее, чем в I в. до н. э. Положение дел изменилось после 1784 г., когда Джон Палмер, член gарламента от г. Бат, основал первую в Британии систему общественного транспорта, работавшего строго по расписанию. Его дилижансы выезжали из Бата после полудня, находились в дороге всю ночь и прибывали в главное почтовое отделение на Ломбард-стрит к восьми часам утра следующего дня.

В этот период все города выставляли свои часы по местному времени или по солнцу. Это означало, что часы в Фалмуте на западе страны могли на двадцать минут отставать от лондонских, тогда как часы Нориджа опережали их на семь минут. В связи с этим часы в первых почтовых каретах в зависимости от необходимости выставляли с запаздыванием или опережением.

Даже после введения в действие национальной железнодорожной сети отношение к этому вопросу оставалось небрежным. Когда в 1839 г. Джордж Бредшоу составлял первое железнодорожное расписание, одна из железнодорожных компаний отказалась предоставить график времени прибытия поездов, мотивируя это тем, что «это сделало бы пунктуальность обязательной».

После завершения в 1856 г. строительства башни святого Стефана с самым известным колоколом Лондона, «Биг Беном» (названным в честь боксера Бенджамина Конта, весившего перед своим последним поединком примерно 107 кг), королевский астроном сэр Джордж Эйри настоял на том, чтобы ее часы показывали среднее время по Гринвичскому меридиану. И вскоре аналогичным образом были выставлены все британские часы.

В промышленных центрах и городах, где огромные часы над фабрикой или заводом часто отсчитывали время для всей общины, лукавые боссы, не стесняясь, делали так, что во время рабочего дня их часы отставали, а после закрытия фабрики ускоряли ход. Чтобы их уловки оставались нераскрытыми, рабочим и служащим запрещалось приносить часы на территорию фабрики. Отсюда берет начало традиция дарить служащему наручные или настенные часы при выходе на пенсию по выслуге лет, символизируя тем самым, что наконец-то «время» принадлежит только ему.

Сегодня лишь очень немногие люди могут позволить себе свободно располагать своим временем. Во всех промышленно развитых странах время становится все более и более дефицитным ресурсом, а потери времени – одной из самых серьезных проблем. Слушая, как испытывающие затруднения менеджеры, профессионалы и частные предприниматели рассказывают о своих бедах, связанных с нехваткой времени, я часто вспоминаю строки А.А. Милна, создателя Винни-Пуха:

«Ну вот, перед вами Винни-Пух.

Как видите, он спускается по лестнице вслед за своим другом Кристофером Робином, головой вниз, пересчитывая ступеньки собственным затылком: бум-бум-бум. Другого способа сходить с лестницы он пока не знает. Иногда ему, правда, кажется, что можно бы найти какой-то другой способ, если бы он мог на минутку перестать бумкать и как следует сосредоточиться. Но увы – сосредоточиться-то ему и некогда».

В наше время немногие люди в бизнесе способны перестать «бумкать» головой на достаточно долгое время, чтобы выяснить, каким образом спуск по лестнице может быть более приятным и менее болезненным.

Именно исходя из этих соображений я разработал так называемую Десятиминутную программу организации времени и нагрузки. Она состоит из четырех элементов:

1. Практические приемы, представляющие, КАК можно более эффективно организовать свое время.

2. Идеи, лежащие в основе каждого из приемов и объясняющие, ПОЧЕМУ предлагается тот или иной подход.

3. Исходная информация и примеры, позволяющие более широко взглянуть на ключевые вопросы организации времени и нашего отношения к нему.

4. Упражнения, которые необходимо выполнить, чтобы извлечь пользу из этой программы. Только выполнив их, вы поймете, каким образом и почему тратите время попусту и какие практические шаги можно предпринять, чтобы использовать его более рационально.

Прежде чем приступить к внимательному чтению этой книги, необходимо бегло просмотреть каждую главу, что является подготовительным этапом в освоении представленных в ней информации и идей. Исследования свидетельствуют, что такая подготовка значительно улучшает понимание, усвоение и запоминание.

В напряженных условиях современного общества умение эффективно организовать время не просто полезно, а необходимо. От него зависит:

• достигнете ли вы своих целей в жизни;

• будете ли вы укладываться в поставленные сроки;

• будет ли ваша работа продуктивной и приносящей удовлетворение или напряженной и разочаровывающей.

Секрет организации времени заключается не в более напряженной, а в более эффективной работе. Эта книга даст вам необходимые знания.

Введение: дефицит времени и стресс

Понимаете, чтобы оставаться на том же самом месте, необходимо бежать так быстро, как только можно. Если же вы хотите попасть куда-нибудь еще, то должны бежать по меньшей мере вдвое быстрее.

Льюис Кэролл. Алиса в Зазеркалье

Позвольте мне представить вам одного моего знакомого молодого человека – Криса. Я думаю, вы обнаружите, что у вас с ним немало общего.

Чтобы разобраться с горой срочной бумажной работы, Крис пришел в офис на час раньше. Испугавшись одного лишь объема накопившейся работы, он не смог сконцентрироваться или выбрать приоритеты. В результате единственное, чего ему удалось добиться к тому времени, когда пришли сослуживцы, – разделить эту большую гору на несколько маленьких. Затем постоянные перерывы в течение всего дня – указания подчиненным, обсуждения ведомственных проектов с коллегами, настойчивые просьбы вышестоящего начальства, бесконечные телефонные звонки и незапланированные посетители – не позволили ему сколько-нибудь продвинуться в выполнении просроченной работы. Спустя двенадцать часов после начала рабочего дня уставший и деморализованный Крис ушел домой, оставив накопившуюся работу почти без изменения.

Вам это знакомо? Добро пожаловать в мир перенапряжения.

Наперегонки со временем

Независимо от вашего служебного положения и выполняемой работы, вполне вероятно, что вы, так же, как и Крис, проигрываете состязание в беге со временем. Рост предъявляемых требований заставляет много людей увеличивать продолжительность дня, в связи с чем они подвергаются влиянию все более высокого напряжения. Фактически население Европы, США и Японии столкнулось сегодня с кризисом времени и стрессом; вполне вероятно, что к концу столетия эти нагрузки будут представлять самую большую угрозу благополучию как служащих, так и нанимателей, а также производительности в целом.

Как это ни иронично звучит, но не так давно некоторые футурологи – я подозреваю, те же, что предсказывали офис без бумаги, – смело предвещали скорое наступление века досуга. По мнению этих пророков, мы быстро приближались к «золотому веку», когда основной проблемой человечества станет проблема проведения своего досуга.

Как мы знаем по своему горькому опыту, все оказалось иначе. Перед угрозой сокращения или объединения многие служащие теперь не могут позволить себе даже один выходной или увеличивают свой рабочий день. Для обеспечения более уравновешенной жизни, они стремятся продвинуться по службе или просто сохранить свое рабочее место, но большинству для этого приходится жертвовать личной жизнью и семьей. За последние двадцать лет количество рабочих часов увеличилось. В Соединенных Штатах их прирост эквивалентен одному месяцу в год. Ежегодно на один полный день увеличивается время, затрачиваемое на поездки к месту работы и обратно, тогда как выходные сократились на три с половиной дня. Последние исследования показывают, что многие конторские служащие Европы и Северной Америки сейчас, по примеру японцев, подходят к двенадцатичасовому рабочему дню и отдают работе свои вечера.

Проведя в Сиэтле опрос более тысячи американских менеджеров среднего звена, консультанты по приоритетным вопросам управления обнаружили, что более половины из них, как правило, работают от 50 до 60 часов в неделю, а 6 % работают еще больше.

В результате было подсчитано, что средний человек 30-летнего возраста может назвать своими собственными только 30 минут в день. И все же, несмотря на значительное время, отдаваемое работе, у четырех из десяти менеджеров среднего звена объем работы превышал количество времени, необходимое для ее выполнения. Это объясняет, почему, согласно отчету консультантов по приоритетам управления, 85 % опрошенных обеспокоены тем, что слишком мало времени уделяют своим семьям.

Очень большая нагрузка

Некоторым менеджерам доставляет удовольствие необходимость отдавать работе больше времени, особенно если они имеют право принимать решения и регулировать свое расписание. Однако многие другие считают такую нагрузку весьма тяжелой. Один руководящий работник сравнил работу с марафонским забегом, в котором лишь некоторым участникам удается пересечь финишную черту, тогда как большинство падает от усталости на обочине. Сколько именно служащих сгорает за спиной передовых бегунов, в некоторой мере зависит от корпоративной политики. Если старший управленческий персонал оценивает производительность работника с точки зрения качества, а не просто по количеству рабочих часов, то нагрузки, как правило, более управляемы.

К сожалению, всеобщая напряженная конкуренция и глубоко укоренившиеся представления о том, что необходимо делать для того, чтобы быть «членом команды», привели к тому, что в большинстве организаций продолжают отождествлять эффективность, преданность и честолюбие с продолжительностью рабочего дня.

Например, управляющий одной крупной американской компании, который гордится тем, что первым приходит на работу и последним уходит, в семь часов утра ходит по стоянке для автомобилей персонала и проверяет радиаторы автомобилей руководящих работников. Если они теплые, указывая тем самым на недавнее прибытие, то владельцы машин могут обнаружить, что их занесли в черный список.

Коварное сочетание увеличивающегося рабочего дня, растущего объема работы, отсутствия уверенности в будущем, личной ответственности и возрастающих стремлений подняло уровень связанного с работой стресса на небывалую высоту. Согласно исследованиям профессора Кэри Купера из Института науки и техники при Манчестерском университете, за последние семь лет уровни стресса более чем удвоились. В одном из своих исследований он обнаружил, что более половины всех председателей и старших служащих компании страдают от стресса, вызванного долгими часами работы.

В результате значительно увеличилось количество заболеваний, обусловленных стрессом. Это в первую очередь сердечно-сосудистые заболевания (высокое кровяное давление, инсульты, инфаркты), язва желудка, ослабление иммунной системы, инсульты, депрессивные состояния, эмоциональные срывы. В Японии это приняло характер эпидемии. По сравнению с европейцами японские служащие работают в среднем на 400 часов в год больше. Особенности морали японцев, их самоотверженная преданность компании в сочетании с напряженной конкуренцией привели к новому заболеванию кароши — «смерть от переутомления». Эта болезнь уносит не только руководителей компаний, но и водителей автобусов и такси, продавцов, журналистов, врачей и санитарок. Недавние исследования показали: 40 % конторских служащих опасаются, что работа убьет их.

Дефицит времени

Еще 25 лет назад в «Лекциях о сокращении свободного времени» Стефан Линдер предсказывал, что в результате развития экономики в передовых странах возникнет дефицит времени. Он предупреждал, что, с ростом дефицита времени на смену таким досужим занятиям, как отдых за едой или неторопливая прогулка за городом, придут занятия, которые можно будет делать быстро. Сегодня можно сказать, что наличие сети закусочных и всеобщее распространение бега трусцой во многом подтверждают его предсказания. От блюд, приготовленных в микроволновых печах, до скоростных лифтов – технология потакает и активно содействует незамедлительному удовлетворению наших потребностей.

Фрэд Гирш, другой пророк 1970-х, в «Социальных границах развития» предсказывал, что дефицит времени приведет к появлению все более разобщенного и менее открытого общества. «Дружелюбие следует расходовать очень экономно, – предупреждал он, – так как на него уходит непомерно большое количество времени, пользующегося все большим спросом».

Когда столько проблем довлеют над домом и семейной жизнью, совсем неудивительно, что многие браки и взаимоотношения распадаются, а личности деградируют. Неудивительно также, что в некоторых компаниях, где служащие испытывают сильное давление, производительность падает вместе с моралью, мотивацией и качеством труда.

Положение дел ухудшается еще и потому, что, как становится все более очевидно, изнурительные рабочие часы и высокий уровень стресса представляют собой не кратковременную трудность, а постоянно сопровождают жизнь работающего человека. Такое положение вещей вызвано тремя неумолимыми причинами.

1. Сокращение персонала – увеличение требований

Называется ли это «сокращением», «простоем», «рационализацией» или, как формулирует это один эвфемизм, предложенный для объяснения увольнения членов персонала, «предоставлением им свободы выбора», – конечный результат состоит в том, что меньшему количеству служащих приходится справляться с постоянно растущими производственными требованиями. Эта тенденция сохраняется и тогда, когда на смену старому стилю, вертикальным корпоративным иерархиям управления, приходят горизонтально организованные компании, призванные обеспечить более эффективные контакты и ускорить время реагирования.

2. Уменьшение ресурсов – повышение производительности

Чтобы снизить расходы и увеличить производительность, труд человека все больше и больше замещает автоматика. Постоянное введение новых технологий делают эту тенденцию все более выраженной. Новые поколения компьютеров заменяют конторских служащих точно так же, как роботы вытеснили рабочих с конвейерных линий. Один пример: технология распознавания голоса может устранить необходимость в секретарях, так как руководители смогут диктовать письма, ответы и памятные записки непосредственно своим настольным персональным компьютерам. Закон Мура, сформулированный несколько лет тому назад одним из изобретателей микрочипа, физиком Гордоном Муром, гласит, что быстродействие компьютеров удваивается каждые 18 месяцев.

Его справедливость доказывает то, что мощность музыкального чипа дешевой поздравительной открытки превышает все то, что существовало в мире до 1950 г. Быстродействие микропроцессора, управляющего любительской видеокамерой, равно быстродействию IBM 360, одной из первых ЭВМ, возвестивших о начале компьютерного века.

Очень скоро практически каждая машина в офисе или на заводе будет способна к высокой степени самоуправления и контроля, вследствие чего устройства с преобладанием электронных форм жизни на основе кремния будут все меньше нуждаться в теплокровных жизненных формах на основе углерода.

3. Напряженная всеобщая конкуренция – ускорение перемен

В условиях безжалостной международной конкуренции ни одна компания не может позволить себе роскошь остановиться в своем развитии или даже замедлиться, чтобы перевести дыхание. Фирмы должны постоянно изменяться, либо самостоятельно, либо под воздействием делового окружения. Необходимость в постоянных переменах станет еще больше, когда на коммерческую арену выйдут стремящиеся к этому компании восточного побережья Тихого океана и Китая. Тайванские производители компьютеров, например, сократили время, необходимое для выхода нового изделия, до 90 дней, начиная от чертежной доски и до производственной линии.

Скорость перемен и сопровождающие их стресс и дефицит времени может только расти по причине трех взаимосвязанных факторов.

• Экспоненциальный рост новой информации вскоре будет удваиваться каждые 20 месяцев. Это значит, что необходимо будет постоянно изыскивать дополнительное время, чтобы привести знания и умения в соответствие с требованиями времени.

• Скорость «старения» информации. Не так давно знаний, приобретенных за первые примерно 20 лет жизни, оказывалось достаточно, чтобы зарабатывать на жизнь в течение следующих 40. Сегодня срок жизни большей части информации постоянно укорачивается, и она пригодна к использованию только в течение определенного времени, после чего не имеет или почти не имеет никакой рыночной ценности. Например, в области вычислений приложение закона Мура предполагает, что примерно половина знаний специалиста в этой сфере устаревает в течение нескольких лет.

• Скорость передачи информации в настоящее время. В недавнем прошлом в распоряжении менеджеров было время поразмыслить перед принятием трудных решений, обратиться за дополнительной информацией, обсудить другие мнения и тщательно проанализировать события, прежде чем прийти к взвешенному суждению. Том Питер вспоминает, как во время работы в McKinsey & Company при планировании рассчитанных на 20 лет проектов оборота наличности для предприятий нефтехимической промышленности, общей стоимостью в четверть биллиона долларов, они даже не учитывали инфляцию. Считалось, что предложение, спрос и рыночные цены на пшеницу и зерно на этот период можно предсказать достаточно точно.

Те дни ушли навсегда. В современных условиях напряженной всеобщей конкуренции Питер считает, что «если каждые шесть – двенадцать месяцев вы не проводите достаточно существенных реорганизационных мероприятий, то, вероятно, отстаете от времени».

Сегодня самый обычный вопрос на всех уровнях в прогрессивных компаниях, от розничной торговли до производства и от сферы обслуживания до финансового сектора: «Что мы изменили в этом месяце – или даже на этой неделе?» Например, между рассветом и закатом сегодняшнего дня Toyota внесет ни много ни мало – 20 изменений на своих производственных линиях, многие из которых предложены рабочим персоналом. Это не бег по кругу и не перемены ради самих перемен. Такое положение дел необходимо для поддержания высокого качества продукции, так как другие компании также постоянно перестраиваются. Неотвратимость событий, давящая на среднего менеджера, редко позволяет найти время спокойно подумать. Решения, затрагивающие будущее всей компании, нужно принимать во все более сжатые сроки.

И в этом таится опасность. Психологические исследования показали, что напряжение при принятии решений, предполагающих значительный риск и большую прибыль, может запускать два различных уровня умственной и физической активности:

• бдительность, когда повышенная настороженность помогает нам делать наиболее подходящий выбор;

• сверхбдительность, когда излишний стресс часто приводит к катастрофически ошибочным суждениям. Определяющим фактором является количество времени для принятия решений.

Чем меньше времени, тем выше риск, что сверхбдительность приведет к ненадежному выбору и неадекватному ответу.

По всем этим причинам давление, испытываемое менеджерами при работе в условиях дефицита времени, имеет тенденцию увеличиваться.

Люди, которые жалуются: «У меня нет времени…» – ошибаются. В распоряжении каждого – все существующее время: 168 часов в неделю, по 60 минут в каждом. Так как время нельзя растянуть, накопить или добавить, то единственное решение состоит в его разумной организации, чтобы, как сказал Р. Киплинг, «заполнить неумолимую минуту шестьюдесятью полноценными секундами…»

От одного лишь умения распределять свое время зависит не только ваш успех, но, возможно, и умственное, и физическое здоровье.

Глава 1

Самоорганизация: ключ к умению справляться с работой

Ибо потерянное вами время нельзя вернуть.

Джеффри Чосер. Троил и Хризеида

Давайте начнем с признания, что управлять временем невозможно! Ни один руководящий работник, каким бы опытным он ни был, никогда не управлял ни единой секундой (если вы сомневаетесь в этом, попытайтесь управлять следующими пятью минутами). Хотя ради удобства я и буду продолжать использовать фразу «организация времени», на самом деле мы будем изучать пути максимально эффективной организации нас самих и – насколько это возможно – нашего окружения.

Так как управление временем в действительности является самоорганизацией, то на пути к его осуществлению стоят, главным образом, барьеры пессимистической умственной позиции.

Оценка отношения к организации времени

Чтобы определить вашу позицию относительно времени, запишите себе одно очко за каждое из представленных ниже утверждений, если оно соответствует вашим убеждениям.

1. «Я от рождения неорганизованный человек».

2. «Единственный способ сделать больше – работать еще усерднее.

3. «Я могу работать одинаково продуктивно на протяжении всего дня».

4. «Планирование времени лишает жизнь спонтанности».

5. «Чтобы работать максимально продуктивно, мне необходимо испытывать давление крайнего срока».

6. «Я должен добиться полного контроля над расходованием своего времени».

7. «Если вы хотите, чтобы работа была выполнена хорошо, вам надо сделать ее самому».

8. «Делегирование всегда значительно экономит время».

9. «У меня просто не хватает времени для самоорганизации».

10. «Отсутствие пунктуальности – признак плохой подготовки или невоспитанности».

Результат

0: У вас довольно положительное отношение к организации времени и не должно возникнуть трудностей в выполнении практических приемов, описанных в этой книге.

1–3: Хотя ваш подход к организации времени конструктивен, некоторые отрицательные черты будут мешать вам. Прочтите ниже мои комментарии по каждому из утверждений, принесших вам очко.

4–6: Вашу способность организовать время подрывают отрицательные представления. Прочитайте ниже мои комментарии по каждому из утверждений, принесших вам очко.

7–10: Большое количество очков, набранное вами, предполагает, что вашему умению организовать время значительно вредят бесполезные и неверные убеждения. Вероятно, в настоящий момент вы сильно сомневаетесь, что в состоянии сделать жизнь более легкой или менее напряженной. Но использование представленных в данной книге методик поможет вам выработать положительную позицию в отношении организации времени.

Мои комментарии по каждому из утверждений, принесших вам очко

Убеждение. «Я от рождения неорганизованный человек».

Реальность. Если вы не научились самоорганизации в юности, то можете считать себя дезорганизованным человеком от природы. Однако истина заключается в том, что любой человек в любом возрасте может научиться организовывать свое время и управлять им. Все, что для этого нужно, – это готовность пойти на перемены в своей жизни, а также знание того, где, когда и как осуществлять эти перемены.

Убеждение. «Единственный способ сделать больше – это работать еще усерднее».

Реальность. Некоторые из самых усердных работников – это и наихудшие организаторы времени. Слишком много работая и обычно перенапрягаясь, люди склонны сочетать низкую производительность с посредственным качеством труда, затрачивая при этом долгие часы работы. Путая «занятость» с «работой», они напоминают адвоката из «Кентерберийских рассказов» Чосера, который «несмотря на то, что казалось, будто бы не было человека более занятого, чем он, не был таким занятым, как казалось!» Научитесь исключать из жизни как можно больше «занятости» и заменять ее работой с самым эффективным использованием времени.

Убеждение. «Я могу работать одинаково продуктивно на протяжении всего дня».

Реальность. Ваш собственный опыт подтвердит, что это просто невозможно. Даже самые работоспособные люди испытывают пики и падения энергии и активности. Эти естественные колебания связаны с нашими внутренними часами. В определенное время дня – для одних это утро, для других – вторая половина дня или вечер – мы чувствуем, что полны энергии, готовы к действию, можем четко сосредоточиться на проблемах и выполнить задание с наименьшей затратой усилий. В другое время мы умственно и физически опустошены, нам не хватает побудительного мотива, мы не можем сосредоточиться.

Один из способов снижения напряжения и более эффективного использования своего времени заключается в планировании заданий, требующих максимальной нагрузки, на свое самое продуктивное время. Как это можно сделать – будет обсуждаться в главе 4.

Убеждение. «Планирование времени лишает жизнь спонтанности».

Реальность. Четкое определение своих целей и приоритетов не обязательно означает, что вас затянет в скучную и предсказуемую рутину. На самом деле при лучшей организации своего времени вы предоставите себе еще больше возможностей действовать спонтанно. Например, в жаркий летний день вы захотите уйти домой пораньше. Но срочный отчет и необходимость присутствовать на совещании сделает это невозможным. Организация времени может позволить вам с большей легкостью поддаваться такому импульсу, потому что будет выполнено намного больше заданий. Определив в качестве одной из целей в жизни «спонтанность», вы значительно увеличите свои шансы следовать внутреннему побуждению всякий раз, когда предоставляется такая возможность.

Убеждение. «Чтобы работать максимально продуктивно, мне необходимо испытывать давление крайнего срока».

Реальность. Некоторые люди откладывают решение важных задач на последнюю минуту, потому что сопутствующее напряжению повышение уровня адреналина может быть настолько возбуждающим, что это становится пагубной привычкой. Хотя верно, что определенное количество адреналина необходимо в качестве побудительного толчка и ощущения уверенности, откладывание всего до последней минуты не оставляет времени для исправления ошибки в том случае, если что-то пойдет не так. Если ограниченный уровень адреналина обычно возбуждает, повышенное его содержание опасно для здоровья.

Убеждение. «Я должен добиться полного контроля над расходованием своего времени».

Реальность. Каким бы организованным человек ни был, он не может добиться полного контроля над своим рабочим днем в целом. Просто на работе нас поджидает слишком много Воров Времени. Сюда входят важные, но незапланированные посетители, телефонные звонки, просьбы коллег, приоритеты, определенные вышестоящим начальством независимо от вас, совещания, время на проезд для встречи с клиентами, ожидание встреч и т. д.

Однако это не значит, что бесполезно пытаться значительно полнее контролировать свою работу. Как мы увидим в главах 5–10, обычно можно обуздать даже тех Воров Времени, от которых невозможно избавиться.

Убеждение. «Если вы хотите, чтобы работа была выполнена хорошо, вам надо сделать ее самому».

Реальность. Если вы будете пытаться делать все сами, то ни к чему хорошему это не приведет. Чтобы выжить в условиях постоянно растущего дефицита времени, необходимо научиться определять, когда необходимо перепоручить, а когда отказаться от какого-нибудь конкретного дела.

Убеждение. «Делегирование всегда значительно экономит время».

Реальность. Это настолько же ошибочно. Делегирование экономит время только при условии, что вы знаете, когда, как, кому и что перепоручить (см. главу 3). Если то, что вы считаете делегированием, просто другое название увиливания, то вы будете попусту тратить не только свое собственное время, но и время того человека, которому не посчастливилось столкнуться с неуместно переданной работой.

Убеждение. «У меня просто не хватает времени для самоорганизации».

Реальность. Это напоминает мне рассказ о канадском фермере, работавшем до изнеможения, чтобы срубить деревья и построить хижину до того, как выпадет снег.

«Наточи топор», – посоветовал ему проходящий мимо лесоруб.

«Нет времени, – задыхаясь, ответил измученный фермер. – Я слишком занят валкой деревьев!»

Это прекрасное описание дилеммы, стоящей сегодня перед миллионами весьма занятых руководителей, менеджеров, профессионалов и предпринимателей. Осознавая, что должны существовать более продуктивные пути, позволяющие справиться с их изнуряющими рабочими нагрузками, они никогда не могут выделить время, чтобы хоть что-нибудь для этого сделать. Это одна из причин, почему приемы Десятиминутной программы организации времени оказываются такими полезными. Они дают возможность «наточить топор», не затрачивая на это дело такое количество времени, которого хватило бы, чтобы вас занесло снегом.

Убеждение. «Отсутствие пунктуальности – признак плохой подготовки или невоспитанности».

Реальность: Если в некоторых странах, например, в США, Канаде, Австралии и в Западной Европе – люди педантично обращаются со временем, то такое отношение свойственно не всем культурам. Об этом никогда не должны забывать те, кто занимается международной торговлей. На Среднем Востоке, в Латинской Америке и Китае, например, совещание, запланированное на десять часов утра, может не начаться ни в одиннадцать, ни даже в полдень.

Такая задержка не подразумевает невоспитанности, неэффективности или незаинтересованности, как это расценивалось бы на Западе. Просто в этих культурах смотрят на время менее строго. Там время воспринимается полихронически, когда несколько дел можно делать почти одновременно. Для большинства западных стран, напротив, характерна монохроническая позиция, когда определяется приоритетность задач, и они решаются поочередно. Переход от монохронического к полихроническому времени может быть дезориентирующим и вызывать у неопытного человека ошибочные и нелестные суждения об эффективности и энтузиазме принимающей стороны.

Но ввести в заблуждение могут не только различные позиции по отношению к фиксированному времени. Например, процесс переговоров в Соединенных Штатах занимает меньше времени, чем во многих других странах. Деловые люди Америки тратят, как правило, намного меньше времени на налаживание взаимоотношений и выяснение деталей, чем их коллеги с восточного побережья Тихого океана. Однако намного больше времени уходит у них на дискуссии, обсуждение и принятие переговорных позиций. В Японии и других странах восточного побережья Тихого океана, где высоко ценится единомыслие, весь переговорный процесс вместе с принятием решений требует гораздо больше времени.

Определение ваших временных зон

Кроме отрицательных представлений, ваш общий взгляд на жизнь в значительной мере определяется тем, как вы понимаете время и как пытаетесь его организовать. Исследования доктора Филиппа Зимбардо из Стэнфордского университета говорят о том, что люди могут жить в одной (или двух) из четырех различных временных зон. Представленный ниже тест позволит вам определить, в какой из них предпочитаете жить вы. В связи с тем, что людей, к счастью, нельзя рассортировать по отдельным ящичкам, вы можете обнаружить, что в зависимости от ситуации выбираете различные зоны. Например, на работе вы можете предпочитать четвертую зону, а дома или во время отдыха – первую. В этом случае читайте мои комментарии под каждым описанием.

Зона 1. Я предпочитаю спокойную жизнь, свободную от излишнего напряжения. Я люблю работать в собственном темпе и занимаю расслабленную позицию по отношению к предельным срокам. Я считаю, что если что-то не сделано точно в срок, то это не имеет особого значения. Я не особенно хорошо организован и редко вовремя прихожу на встречи.

Зона 2. Наибольшее удовольствие доставляет мне общение с друзьями. Я люблю ужинать в компании и посещать вечеринки. Я часто поступаю импульсивно и не всегда достаточно продумываю последствия своих поступков. Я скорее буду вести себя спонтанно, чем пытаться планировать каждую деталь жизни. Я предпочитаю работу, отличающуюся большим разнообразием, и ту, где можно быстро видеть результаты своего труда.

Зона 3. Я стараюсь тщательно организовать свою жизнь и предпочитаю заведенный порядок разнообразию. Я внимателен к своему питанию, регулярно выполняю физические упражнения, имею медицинскую страховку и застраховал свою жизнь. Я тщательно продумываю свои действия.