Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR бесплатное чтение

Олеся Таран
Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR

Руководитель проекта Л. Разживайкина

Редакторы О. Мустяц, А. Черникова

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки С. Хозин

© Таран О., 2016

© ООО «Альпина Паблишер», 2016

* * *

В этой книге вы получите простые и в то же время очень эффективные ответы-рекомендации на вопросы о том, что и как делать на каждом этапе рекрутмента. Если в вашем бизнесе вы сталкиваетесь с проблемами, связанными с подбором персонала, сделайте эту книгу настольной, следуйте советам и получайте удовольствие от решенных задач, которые раньше казались вам невыполнимыми.

Михаил Городецкий, коммерческий директор, BASF

Достоинство книги – универсальность подхода: методика, изложенная здесь, подойдет и сотрудникам кадровых агентств, и внутреннему HR, и небезразличному и вдумчивому нанимающему менеджеру. Предложены и визуализированы ключевые роли в процессе найма сотрудников: они хорошо запоминаются и удобны для диалога с коллегами при попытке договориться про подход к рекрутменту в целом и конкретной вакансии в частности.

Людмила Оржеховская, менеджер по кадровым проектам дилерской сети, BMW Group Россия

Автор не только точно формулирует проблемы при поиске новых сотрудников, но и предлагает алгоритмы их решения: чего требовать от коллег (и от самого себя) в каждой конкретной ситуации, а чего – нет.

Андрей Семёркин, главный редактор Executive.ru

О чем это я?

Что-то вроде предисловия

Книга, которую вы держите в руках, состоит из практических рекомендаций по рекрутменту. Однако начнется она на исповедально-лирической ноте: здравствуйте, меня зовут Олеся, я 15 лет занимаюсь подбором персонала и однажды сломала человеку жизнь.

В то время я была молодым и перспективным рекрутером в одной большой и очень уважаемой компании. Передо мной стояла четко сформулированная задача: найти хорошего финансиста. Слово «хороший», помимо высокой квалификации, означало, что кандидат должен страстно, до потери сна и аппетита, желать работать именно в этой компании. В идеале – до пенсии.

Поиски оказались долгими и непростыми. Кандидатов было много, но одним, как водится, не хватало компетенций, другим (таких почему-то было большинство) – энтузиазма. Видя нежелание очередного претендента рвать на себе рубашку, доказывая, что название нашей компании он произнес раньше, чем «мама» и «папа», я скучнела. «Извините, но мы не можем взять вас в светлое будущее», – мысленно формулировала я отказ. На каждом интервью я заливалась соловьем, расписывая, какое это счастье и какая честь – работать у нас. Сама я на тот момент едва прошла испытательный срок и все еще была под большим впечатлением от прекрасно составленного этического кодекса на 50 страниц, огромного светлого офиса, ослепительно белой зарплаты, щедрого соцпакета и перспектив карьерного роста, подобных Гималаям. Я искренне хотела найти человека, который будет разделять мой восторг.

И вот – свершилось! Идеальный кандидат нашелся в другом городе, в тысяче километров от Москвы. Он был молод, образован, позитивно настроен, его профессиональный опыт устраивал меня на 200 %, а мотивация не вызывала и тени сомнения. Он действительно очень хотел работать в нашей компании, я же дополнительно подогрела его энтузиазм своими соловьиными трелями. Руководство одобрило кандидатуру, и трудовой договор был подписан. Новый сотрудник переехал в Москву и переступил порог нашего офиса.

Однако все только выглядело совершенно безоблачно. Этому человеку пришлось расстаться с возлюбленной, которая не могла уехать вместе с ним, распрощаться на неопределенный срок с родителями и друзьями, сдать чужим людям недавно отремонтированную «для долгой счастливой жизни» квартиру. Словом, он одним движением перечеркнул всю свою прошлую, отнюдь не плохую, жизнь. Впрочем, ему (да и мне) казалось, что оно того стоит – перед ним расстилались перспективы работы в лучшей в мире компании.

Конечно, я была рада, что помогла человеку встретиться с мечтой, а лучшей в мире компании – увеличить прибыль (что, несомненно, обеспечит такой прекрасный сотрудник).

Офис у нас был огромный, и в следующий раз я встретила своего «идеального кандидата» только через несколько месяцев, в разгар очередного цейтнота выходя из здания в двенадцатом часу ночи. Я едва его узнала. Казалось, он постарел лет на десять. Ссутуленный, мрачный, с бутылкой пива в руке, он шел по лужам не разбирая дороги – ни следа былого горения. Из разговора я поняла, что его ожидания не просто не оправдались – они провалились с оглушительным треском. Светлое будущее на поверку оказалось скучной работой на износ, без выходных и с вечным недосыпом. Объем соцпакета давно не важен, потому что времени и сил им пользоваться все равно нет. Ну а этический кодекс, конечно, составлен хорошо, но в этой ежедневной мясорубке мало кому есть дело до этики – тут выжить бы. Мой «идеальный кандидат» выглядел совершенно сломленным. Он потерял мотивацию не то что к работе, но и к самой жизни. Какой уж там карьерный рост!

Я была в полной растерянности и долго не могла понять, почему так вышло. На собеседованиях кандидат не лгал, а предложенное ему описание работы и компании прекрасно совпадало с его компетенциями и пожеланиями. Упрекнуть себя мне тоже было не в чем – ни слова неправды я не сказала.

Я продолжала искать сотрудников на аналогичные позиции для других проектов, и это по-прежнему было непросто. Редкие правильно мотивированные кандидаты, которых мне удавалось найти, быстро увольнялись. Текучка была страшная, и руководству приходилось сгружать работу на недостаточно квалифицированных сотрудников. В результате число недовольных клиентов росло, и это уже отражалось на репутации компании.

Прямого доступа к «большому начальству» у нас, рядового персонала, не было – все распоряжения приходили через вышестоящих руководителей. Но в какой-то момент, когда отсутствие нужных сотрудников привело к серьезным убыткам, нам все-таки организовали круглый стол с бизнес-подразделениями. Мы начали обсуждать проблему – и… (здесь в воздухе повисает драматическая пауза) неожиданно из первых уст узнали, что влюбленные в компанию финансисты, готовые остаться в ней до конца своих дней, никому не нужны. Да, речь идет о тяжелой, на износ, работе, не оставляющей времени на сон и тренажерный зал. И руководство это прекрасно понимает. Один из менеджеров сказал нам буквально следующее: «Дайте мне мяса на проект. Так и говорите! Пусть человек придет хотя бы на год, потом я дам ему самые лучшие рекомендации – и это будет честная сделка».

В этот момент у меня произошел полный слом мировоззрения. За долгие месяцы поиска мне ни разу не пришло в голову поставить под сомнение правильность заданных критериев. Ведь они сформулированы в центральном офисе, а «британским ученым», как мы знаем, все известно наперед. Из-за провалов в коммуникации мы потеряли серьезные деньги и массу времени. Мой «идеальный кандидат», получи он с самого начала достоверную информацию о вакансии, скорее всего, никуда бы не поехал. А если бы и принял предложение, то понимал бы, на что идет, – и это было бы честной игрой. На вакантное место пришел бы один из тех, кого я отмела на первом же собеседовании как не готового отдать компании всю жизнь. Он отработал бы положенный год и уволился с хорошими рекомендациями.

В дальнейшем мы без проблем находили подходящих специалистов, которых по разным причинам устраивали такие условия. Кому-то хотелось на время уйти с головой в работу, чтобы отвлечься от непростого периода в личной жизни. Кто-то рассматривал нашу компанию как трамплин к новым карьерным высотам в другом месте. Кто-то просто предпочитал жить по принципу «рывок на пределе возможностей – продолжительный отдых».

В этой истории нет крайнего – ошибки допустили все. Вышестоящий руководитель неправильно понял (а может быть, поленился или побоялся уточнить) один из основных критериев поиска – и неверно транслировал его мне. Я не рискнула переспросить (даже после встречи со сломленным «идеальным кандидатом», когда было уже совершенно очевидно, что все идет не так). Нанимающий руководитель, поставив нам задачу, отошел в сторонку и никак не контролировал ее выполнение. Если бы мы привлекли к поиску агентство по персоналу, звеньев в коммуникации стало бы еще больше, и, скорее всего, последствия наших ошибок были бы еще серьезнее.

Впоследствии я неоднократно убеждалась, что практически все проблемы в рекрутменте вырастают из подобных ошибок, которые можно обобщить в категорию «недо»: недо-спросил, недосказал, недонастоял и т. д. Менеджер по персоналу боится задать начальству лишний вопрос. Начальство слишком занято, чтобы внятно сформулировать критерии поиска или лично встретиться с консультантом из агентства. Консультант решает, что задача элементарна и даже не пытается выяснить у заказчика его истинные потребности. Кандидату сообщают недостоверную информацию о компании и вакансии. В результате мы ищем черную кошку в темной комнате, где ее никогда и не было.

За годы работы рекрутером я прекрасно поняла, для чего нужна наша профессия: чтобы компании получали именно тех сотрудников, которые принесут им максимальную пользу, а сотрудники приходили именно в те компании, которые им подходят. Если же компании теряют деньги, а персонал – здоровье, значит, что-то идет не так. И скорее всего, это «что-то» – коммуникация. Точнее, «недокоммуникация» на этапе, когда кандидат и компания выбирают друг друга.

Любую, даже самую запутанную коммуникационную ситуацию можно разложить на элементарные составляющие, пользуясь несложным алгоритмом. Все ошибки, возникающие при взаимодействии рекрутеров и заказчиков, можно классифицировать и предотвратить. О том, как именно это сделать, и пойдет речь в этой книге.

Действующие лица

Три роли в подборе персонала: клиент, рекрутер и консультант

Представьте, что вы ищете сотрудника впервые в жизни. А может быть, так оно и есть на самом деле. С чего вы начнете?

Я предлагаю начать с довольно неожиданного, «экзистенциального» вопроса. Прежде чем назначать дату интервью, изучать резюме и даже составлять описание вакансии, остановитесь и спросите себя: «Кто я?» В следующем смысле: «Какова моя роль во всех этих поисках?» Формулируйте ответ предельно четко: чем лучше вы будете понимать, за что отвечаете, кому и что должны, от кого и что имеете право требовать, тем меньше у вас шансов ошибиться.

К счастью, «найти себя» в подборе персонала совсем несложно – здесь всего три роли: клиент, рекрутер и консультант.

Конечно, на практике искать нового сотрудника могут как два человека, так и пять (а то и все 25). Но ролей при этом все равно будет три, просто играть каждую из них будут несколько человек, или же две-три роли достанутся одному. Клиентом могут быть хоть десять линейных менеджеров, которые коллегиально оценивают кандидатов. Рекрутером – HR-директор и несколько менеджеров по персоналу, работающих под его началом. Консультантом – целый коллектив кадрового агентства. А нанимающий руководитель, работающий с агентством напрямую, без менеджера по персоналу, будет одновременно и клиентом, и рекрутером.

Как видите, речь идет о ролях не в привычном большинству из нас театральном смысле (один актер – одна роль). В этой книге под словом «роль» понимается скорее цель, которую нужно достичь. У клиента это обретение специалиста, подходящего для решения бизнес-задачи, у рекрутера – наем сотрудника, который впишется в компанию, у консультанта – поиск кандидата, который соответствует запросам клиента и рекрутера и при этом существует на рынке труда. Успешным рекрутмент становится тогда, когда достигнуты все три цели. А возможно это только в том случае, если между сторонами – полное взаимопонимание, недоговоренности отсутствуют и все действия согласованы.

Итак, как же вести себя в зависимости от выпавшей вам роли?

Если вы один за всех

Честно говоря, вам не позавидуешь – вы оказались в довольно шизофреническом положении. Так себя и воспринимайте – как человека, состоящего из трех субличностей, и интересы каждой необходимо учитывать. В вашем случае словосочетание «построение коммуникации» следует понимать в первую очередь как способность уложить в собственной голове весьма разноплановые задачи и научиться уделять им равное внимание.

Самая распространенная ошибка менеджеров, которые самостоятельно ищут себе сотрудников, – это включение «режима клиента» и полное игнорирование эйчарской составляющей поиска. Проявляться это может по-разному: кто-то смотрит только на профессиональный опыт кандидата и пренебрегает его личными качествами и мотивацией, которые в норме обязательно должны соответствовать климату компании и специфике должности. Кто-то упорно ищет сотрудника с взаимоисключающими навыками, не понимая, как устроен рынок труда. Кто-то не утруждает себя обратной связью с кандидатами, чем серьезно подрывает репутацию своей компании.

Еще одна серьезная ловушка для одиночки – отсутствие плана поиска и вообще каких-либо алгоритмов. Логика проста: «Я ведь сам прекрасно знаю, кто мне нужен, зачем мне все эти списки и контрольные вопросы? Вводишь поисковый запрос на соответствующем сайте и за пять минут находишь 50 кандидатов». Менеджер интуитивно составляет описание вакансии, по наитию проводит интервью и часто принимает необоснованные решения просто потому, что идея обосновывать свои действия перед самим собой кажется довольно странной.

Что делать

1. Постарайтесь найти себе помощников. Как минимум экспертов в сфере рекрутмента, к которым можно обратиться с вопросом в случае затруднений. Это могут быть бывшие коллеги или представители агентств, с которыми вам доводилось работать раньше, ваши личные знакомые или даже друзья по соцсетям.

2. Обязательно следуйте алгоритму поиска, даже если вам кажется, что команде из одного человека алгоритмы ни к чему. Вы можете воспользоваться 12 шагами рекрутмента, которые рассматриваются в этой книге, или любой другой инструкцией. Главное тут – не надеяться, что все само как-нибудь сложится, естественным путем.

3. Сознательно разделите все свои действия и соображения в процессе поиска на три части («Клиент», «Рекрутер» и «Консультант») и на каждом этапе последовательно выступайте в каждой роли. Можно даже спрашивать себя вслух: «Что я должен сделать как клиент/рекрутер/консультант? Что важно на данном этапе?» В этой главе я расскажу о правах и обязанностях каждого – клиента, рекрутера и консультанта. Они преднамеренно описаны так, будто речь идет о конкретных персонажах – в том числе для того, чтобы облегчить одному за всех понимание собственного «единства в трех лицах». Договариваться ему придется с самим собой, требовать – тоже с себя, и делать это будет значительно проще, если представить себя тремя разными людьми.

4. Уделите внимание построению коммуникации с кандидатом. Если менеджеры по персоналу и сотрудники кадровых агентств, как правило, понимают, как представлять вакансию, проводить собеседование, выявлять потребности и давать обратную связь, то для вас это вполне может быть темным лесом.

Если вы клиент

Клиент – самый главный человек в процессе подбора персонала. Именно он берет на себя ответственность за действия всех участников поиска. Именно он принимает решение взять в команду нового человека (а дальше – либо плодотворно работать с ним долгие годы, либо жестоко разочароваться в первый же день). Именно клиент – конечный потребитель продукта поиска, за ним всегда последнее слово. Конечно, прав у него больше, чем у остальных участников процесса, но и ответственность за результат лежит в первую очередь на нем.

Что делать

1. Взять на себя ответственность за исход предприятия. Да, искать сотрудников – прямая обязанность менеджеров по персоналу и консультантов из агентства, и никто не просит вас делать за них всю работу. Но задать координаты, при необходимости скорректировать их, вникнуть в происходящее, найти время для встречи с представителями агентства и интервью с кандидатами, а также вовремя принять обдуманное решение – это уже ваша ответственность. И чем активнее вы участвуете в процессе, тем выше шансы, что поиск завершится быстро и успешно.

2. Быть командным игроком – максимально честным и открытым. Увы, телепатия редко входит в список умений даже самых лучших рекрутеров, поэтому лучше один раз проговорить все до мелочей, чем потом пачками отметать резюме неподходящих кандидатов, теряя время и деньги. Если что-то в условиях задачи изменилось – об этом нужно сразу же сообщить рекрутеру и консультанту. Увы, бывают случаи, когда, поставив задачу по поиску сотрудника перед HR-отделом, клиент самостоятельно находит нужного кандидата и попросту забывает сказать об этом рекрутерам. В результате те зря тратят свое время. Кроме того, подобные ситуации сказываются на репутации компании.

3. Спуститься с небес на землю. Если вам нужен жесткий и напористый продажник, способный на 150 холодных звонков в день, а после этого и на отчетность, будьте готовы к тому, что вам его не найдут. Не потому, что рекрутеры не умеют работать, а потому, что пожелания эти – взаимоисключающие. Придется скорректировать требования – либо боевые качества, либо отличное умение работать с бумагами. Здесь очень важно уметь прислушиваться к рекрутерам и консультантам и ни в коем случае не становиться «клиентом, который всегда прав».

4. Соблюдать не только правила игры, но и сроки. Вдумчиво прочитать резюме – это дело пяти минут. Но резюме – это не просто текст, за ним стоит живой человек с надеждами и стремлениями, и каждый день ожидания ему важен. Возможно, именно тот человек, чье резюме валяется на вашем столе уже две недели, идеально вам подходит, но когда вы поймете это, он уже найдет другую работу.

Чего требовать от остальных

1. Детальный отчет о ходе выполнения задачи. Допустим, спустя две недели рекрутер утверждает, что вакансией не заинтересовался ни один кандидат. Можно удовлетвориться этим ответом и ждать дальше. А можно проверить, как именно и кому презентовали вакансию, с какой формулировкой кандидаты от нее отказывались и т. д. Возможно, предложение было сформулировано неверно, возможно – не по адресу. Не стоит воспринимать работу рекрутеров как некое таинство, даже если они сами ее так преподносят. В конце концов, пожинать плоды будете именно вы.

2. Вы не рекрутер и, скорее всего, не разбираетесь в тонкостях поиска персонала (да и не должны). Вы имеете полное право требовать от профессионалов этой сферы информационной поддержки. Как лучше сформулировать требования к кандидату, как провести интервью, как дать адекватную оценку резюме – все это вам могут и должны рассказать.

Если вы рекрутер

Внутренний рекрутер – это в первую очередь охотник за балансом: между субъективными пожеланиями клиента и стандартами корпоративной культуры, между идеальными требованиями к кандидатам и реальным положением дел на рынке труда, между выгодой компании и сохранением ее репутации. В основе управления коммуникацией в подборе персонала будет именно баланс. Поэтому рекрутер подчас вынужден сидеть на нескольких стульях одновременно.

Что делать

1. Соблюдать интересы компании. Да, вы ищете сотрудника для конкретного руководителя в конкретный отдел, но при этом обязаны держать в голове общую концепцию того, какие люди подходят компании. В крупных корпорациях ключевые требования к сотрудникам часто прописаны в этических кодексах, что облегчает задачу, но всегда есть нюансы. Допустим, вам нужно подобрать сотрудника в коллекторский департамент (то есть этот человек должен быть жестким и бескомпромиссным). Однако компания в целом имеет имидж уютного, почти домашнего бизнеса, и люди в ней работают соответствующие. Значит, нужно найти такого кандидата, который при всей суровости будет как минимум в состоянии вежливо разговаривать. Сюда же, к защите интересов компании, стоит отнести соблюдение единых стандартов найма. Не допускайте ситуации, когда найденные по знакомству люди принимаются на работу под честное слово, в то время как остальные кандидаты проходят длинную череду испытаний, – это тоже ответственность рекрутера.

2. Стать переводчиком и дипломатом в общении клиента и консультанта. Для начала нужно на 100 % понять клиента. Лучше переспросить лишний раз (или 10, 20, 30 раз), чем передавать неверную информацию дальше по цепочке. То же самое касается четкой обратной связи клиенту – особенно в тех случаях, когда клиент и консультант напрямую не общаются (это, конечно, очень плохо, но часто встречается).

3. Разобраться в профессиональных требованиях к кандидату. Худшее, что вы можете сделать, это занять позицию «Я рекрутер и ничего в этом не понимаю. Поговорите на профессиональные темы сами, а я постою в сторонке». Если вы ищете инженера по горячедеформированным трубам, вы должны понять, чем эти трубы отличаются от всех остальных и что значат все те слова, которые написал заказчик в требованиях к соискателям. Иначе все проведенные интервью будут бессмысленной тратой времени (как вашего, так и чужого).

4. Быть честным при взаимодействии с консультантами. То, как вы строите общение с партнерами, – это одна из составляющих репутации компании. В этом смысле ваша задача – вовремя информировать агентство о ходе поисков. Например, если в компании появляется внутренний кандидат, об этом стоит сообщить агентству. Самые честные клиенты сначала ищут кандидата внутри, а уже потом отдают позицию в работу агентствам.

Чего требовать от остальных

1. От клиента вы тоже вправе требовать честности, достаточного количества информации и ее внятности. Переспросить или уточнить детали задачи – это одновременно ваши право и обязанность. Кроме того, при наличии сомнений вы можете перепроверить полученную информацию – предсказывая бурный рост отдела и вытекающую отсюда потребность в сотрудниках, клиент вполне может ошибаться.

2. Агентство, разумеется, должно быть проактивным, четко соблюдать взятые на себя обязательства и все сроки. И оптимальный подход здесь – составление дополнительного соглашения, в котором все сроки и обязательства будут детально прописаны. Такой документ избавит вас от лишнего стресса и извечной проблемы сотрудничества с кадровыми агентствами – размытости критериев оценки их работы. После прохождения первых этапов поиска такое соглашение можно подкорректировать и переформулировать, исходя из реального положения дел.

Если вы консультант

Если представить себе, что поиск сотрудника – это полет на Superjet, то клиент будет пилотом, рекрутер – штурманом, а консультант – самолетом. Кадровое агентство – это не что иное, как инструмент для достижения цели, однако инструмент высокотехнологичный и умный, способный во многом взять на себя управление процессом.

Что делать

1. Иметь технологию и четко ей следовать. В вашем случае во главе угла – дисциплина, тщательно прописанные и прозрачные для всех участников процесса алгоритмы действий, безукоризненное соблюдение сроков.

2. Вовремя сигнализировать о проблемах. Каким бы совершенным ни был механизм, что-то может пойти не так – ведь вы имеете дело с людьми. И чем раньше вы сообщите клиенту о возникших проблемах, тем меньше ущерба они нанесут общему делу. Это касается и ваших собственных ошибок, и сомнений в предоставленной клиентом информации, и сбалансированности его требований, и послания, которое он хочет транслировать кандидатам. Если вы понимаете, что соискатели не лучшим образом реагируют на презентацию компании и вакансии, сообщите об этом клиенту не затягивая. Предложите скорректировать подачу информации, порекомендуйте, как именно это можно сделать. Словом, обязательно давайте обратную связь, даже если она выглядит не слишком оптимистично.

3. Заботиться о репутации клиента. Для кандидатов вы в некотором смысле становитесь представителем компании-клиента, и здесь ваша главная задача – не навредить. Например, если рекрутер – молодая неопытная девушка, сообщать об этом соискателям ни к чему. К предложению компании этот факт никакого отношения не имеет, а вот репутации ее может повредить.

4. Быть проактивным. Для успешной работы недостаточно формального следования технологии – нужна искренняя вовлеченность. Вы должны на какое-то время почувствовать себя частью компании, понять ее, проникнуться ее корпоративной культурой – словом, быть настоящим хамелеоном. Не поленитесь лишний раз съездить к клиенту в офис, посетить какие-то мероприятия, побывать на интервью.

Чего требовать от остальных

С точки зрения полномочий консультант находится в самом невыгодном положении. В сущности, требовать можно только предоставления достаточной для работы информации, соблюдения правил игры и оговоренных сроков. Да и здесь временами приходится проявлять гибкость – в конце концов, максиму «клиент всегда прав» никто не отменял. Но требовать это вы обязаны – ведь в противном случае услуга не будет оказана качественно, а значит, и браться за ее исполнение вы не имеете права. Риски компании нивелируются подписанным соглашением о конфиденциальности.

Два главных требования, которые применимы ко всем трем ролям:

• честность

• соблюдение правил

Почему не получается

Четыре основные проблемы, которые мешают управлять коммуникацией

Когда речь идет о людях, вывести математическую формулу успеха трудно. Коммуникация, а особенно в рекрутменте, полна нюансов. Ошибки, которые мы совершаем в общении с клиентами, кандидатами, начальством и подчиненными, обычно имеют одни и те же корни. Все они растут из наших личных особенностей – или, выражаясь прямо, недостатков. Первый шаг, который нужно сделать на пути к успешной коммуникации, – честно признаться себе, что недостатки у вас есть. Это может быть очень сложно и даже болезненно, но иначе никак. Второй шаг – начать устранять эти недостатки или хотя бы взять их под контроль.

В этой главе я хочу предложить вам простую классификацию проблем, которые мешают клиентам, рекрутерам и консультантам быть успешными в процессе подбора персонала. Надеюсь, что она поможет вам выявить собственные коммуникативные провалы и избавиться от них.

Я выделяю четыре основные причины коммуникативных проблем:

• недостаток знаний;

• неорганизованность;

• неразвитые коммуникативные навыки;

• страх.

Если вы один за всех

Хотя у вас и нет помощников, с которыми нужно выстраивать общение, это не значит, что перечисленные проблемы никак не отразятся на вашей работе. Во-первых, вам в любом случае придется взаимодействовать с другими – кандидатами, начальством, экспертами, бухгалтерией (при найме сотрудника). Во-вторых, неорганизованность и недостаток знаний не превращаются из вредящих работе минусов в плюсы или хотя бы в нейтральные качества, даже когда вы трудитесь в одиночку.

Недостаток знаний

Ваша ли это проблема?

Отметьте утверждения, которые верны для вас, и подсчитайте свои баллы. 1 балл за каждый ответ «да», 0 – за каждый ответ «нет».

1. Вы затрудняетесь описать ежедневные обязанности, которые предстоит выполнять кандидату на предлагаемой работе.

2. Вы не понимаете, что из обозначенных достижений кандидата действительно будет достижением, а что просто красивой цифрой в резюме, и не знаете, как это проверить.

3. Резюме кандидатов кажутся вам подходящими, однако вы получаете отказ по резюме:

менее чем в 50 % случаев – 0 баллов;

более чем в 50 % случаев – 1 балл.

4. На интервью с кандидатом вы предпочитаете задавать общемотивационные вопросы и не углубляться в оценку опыта.

5. Вам не интересна профессия кандидата.

6. Вы обычно предлагаете кандидату ознакомиться с описанием позиции вместо того, чтобы самому обо всем рассказать.

Если вы набрали:

• От 0 до 2 баллов: все в порядке. Скорее всего, ваша проблема кроется в чем-то другом.

• От 2 до 4 баллов: вам есть над чем работать, но в целом вы на верном пути.

• От 4 до 6 баллов: да, это ваша проблема.

К чему это приводит

Худшее, что может сделать рекрутер или консультант, который не разбирается в профессии кандидата, – сказать: «Это не моя задача» и ограничить круг вопросов стандартным набором про мотивацию и компенсационный пакет. Конечно, деньги важны, но без необходимых профессиональных навыков кандидат их вряд ли получит. Вопросов по верхам при поиске узкоспециализированного сотрудника тоже не хватит: вряд ли вы сумеете оценить квалификацию нефтехимика, просмотрев наискосок таблицу Менделеева. А разница может быть большая – например, менеджеру по продажам в одном случае необходимо будет вести контракты сроком два-три года на десятки миллионов евро и общаться с главными технологами, в другом срок составит шесть – восемь месяцев, а контактными лицами будут директора по закупкам. Совершенно разные профили работы и, как следствие, личности. Если вы думаете, что эту разницу рекрутер понять не в состоянии или не должен, – вы ошибаетесь. И в состоянии, и должен!

Много лет назад, будучи менеджером по персоналу в одной компании, я с помощью кадрового агентства искала аудитора. Консультант регулярно звонил мне и просил пояснить те или иные профессиональные требования к кандидатам. Я подробно объясняла, а через неделю ситуация повторялась. Я снова объясняла – и снова безуспешно. Агентство упорно присылало мне резюме совершенно неподходящих специалистов. Я потеряла массу времени, прежде чем осознала – все мои попытки разъяснить агентству нюансы бессмысленны. Поняла я это в тот момент, когда меня спросили: «А как связана аббревиатура РСБУ с бухгалтерским учетом?» Я тут же прекратила сотрудничество с этим агентством.

Вина, конечно, целиком лежит на мне: я не должна была полагаться на презентацию агентства, их уверения в том, что лидер практики будет лично курировать эту вакансию и вообще 15 лет подбирает одних аудиторов. Следовало задать несколько квалификационных вопросов консультанту, который с нами работал. Но, как говорится, задним умом мы все крепки.

На первый взгляд может показаться, что недостаток знаний – это проблема, с которой сталкиваются только рекрутеры, внутренние или внешние, но уж точно не нанимающие менеджеры. Вроде бы логично: кому, как не начальству, разбираться в компетенциях своих подчиненных? Однако в реальном мире руководителям, особенно высокого уровня, знаний для адекватной оценки кандидата не хватает ничуть не реже, чем менеджерам по персоналу.

Приведу недавний пример. Коммерческому директору химической компании, в подчинении у которого девять специализированных отделов, нужно было провести интервью с кандидатами. Само собой, этот руководитель детально знал только одну, свою специализацию, а представления об остальных направлениях работы департамента у него были совершенно общие, скорее экономические. Оценить компетенции узкого специалиста из смежной области ему было сложно. Однако из страха испортить свою репутацию всезнающего начальника он не рисковал задавать «дилетантские» вопросы, которые помогли бы ему понять профессиональный уровень кандидата. Я присутствовала на нескольких интервью. Клиент не задал самых очевидных вопросов и принять решение пытался интуитивно, по «блеску в глазах». А это, как известно, дело наживное. Кроме того, энтузиазм на интервью не всегда гарантирует энтузиазм на рабочем месте.

Что с этим делать

1. Признать, что вы действительно не все знаете. Этот пункт касается в первую очередь нанимающих менеджеров – страх упасть с пьедестала часто заставляет их принимать решения на основании своих догадок, а не фактов. На деле же совершенно нормально сказать рекрутеру, что вы не ориентируетесь в компетенциях профессионального ассистента, или попросить помочь разобраться в навыках инженера с узкой специализацией. В глазах кандидата вы нисколько не упадете, если скажете на интервью, что вы не специалист в его области, и попросите разъяснить что-нибудь простыми словами. Люди, способные признаваться в своем незнании, обычно вызывают уважение. Стив Джобс, проводя интервью, всегда предлагал кандидатам рассказать о том, чего он еще не знает. Если ему становилось и интересно, и понятно, то он нанимал этого человека. И вообще, многие кандидаты воспринимают подобный ход как часть интервью – своеобразный тест на развитость коммуникативных навыков. Да и вообще, умение объяснять сложные вещи простыми словами весьма востребовано.

2. Заглянуть в «Википедию» и учебники, поискать информацию в Интернете, позвонить эксперту. Если нанимающий менеджер может позволить себе пропустить этот пункт, перепоручив его менеджеру по персоналу или кому-то из подчиненных, то для рекрутера он обязателен. Базовые знания о любой профессии можно получить из открытых источников – достаточно просто не полениться их открыть. Ровно на том месте, где учебник становится вам непонятен, есть смысл звонить человеку, который специализируется в этой области, и задавать ему вопросы. Это может быть бывший кандидат или клиент, сотрудник с предыдущего места работы – кто угодно, лишь бы у него можно было проконсультироваться по возникшим вопросам. Изучить стоит не только техническую, но и экономическую сторону профессии: как устроен этот рынок? Как выглядят резюме сотрудников из лидирующих компаний? Как устроены сами компании? Все вопросы, на которые не получается найти ответ в Интернете, опять же, задаем эксперту.

3. Составить список квалификационных вопросов для интервью. Если вы рекрутер, желательно делать это вместе с клиентом. Если же по каким-то причинам клиент на контакт не идет – снова привлеките эксперта. Проведя несколько интервью, вы начнете чувствовать себя увереннее, и необходимость в списке отпадет. Но на первых порах он незаменим. Кстати, неплохая идея для рекрутера – после интервью присылать клиенту ответы кандидата на квалификационные вопросы в письменном виде.

4. Получить информацию из первых интервью. Хороший способ избежать непонимания и вытекающих из него провалов в коммуникации – попросить рассказать о своей профессии самого кандидата. Консультантов моего агентства я учу договариваться об этом с кандидатами еще на этапе телефонного звонка. Для этого достаточно сказать, что подобным проектом вы занимаетесь впервые, и попросить соискателя разговаривать с вами простым языком. Человек заранее знает, что будет иметь дело не с экспертом в своей области, расслабляется и гораздо лучше раскрывается на интервью. Бывает, что кандидаты возражают: «Зачем мне тогда с вами встречаться? Пришлите описание вакансии, а я отвечу, подходит ли она мне». Своих консультантов я учу отвечать следующим образом: «Верно, вашу работу я не знаю, зато знаю свою, поэтому буду очень рада пообщаться с вами лично».

Неорганизованность

Ваша ли это проблема?

Отметьте утверждения, которые верны для вас, и подсчитайте свои баллы. 1 балл за каждый ответ «да», 0 – за каждый ответ «нет».

1. Ваш рабочий день не нормирован.

2. Вам присущи забывчивость, усталость, непреходящее чувство вины.

3. Чаще одного раза в неделю вы выполняете поручения, не относящиеся к вашим прямым обязанностям.

4. Ваш день запланирован менее чем на 70 %.

5. Вы регулярно переносите встречи или сроки выполнения проектов.

6. Ваша работа напоминает подвиг.

7. Ваши обещания по срокам выполнения задач бывают заведомо невыполнимы.

Если вы набрали:

• От 0 до 3 баллов: все в порядке. Скорее всего, ваша проблема кроется в чем-то другом.

• От 3 до 5 баллов: вам есть над чем работать, но в целом вы на верном пути.

• От 5 до 7 баллов: да, это ваша проблема.

К чему это приводит

К сожалению, перегруженный, перерабатывающий и усталый менеджер по персоналу – чуть ли не норма в большинстве компаний. И ладно, будь это просто эйчарской фишкой, поводом покрасоваться перед коллегами или собственным начальством. Но в действительности рекрутеры часто используют свою нагрузку как средство манипуляции внутренними заказчиками. «Вас тут 20, а я одна», – заявляет менеджер по персоналу и с чистой совестью тормозит процесс. И часто даже не понимает, что вообще это делает.

Последствия этого бывают весьма печальными. Не так давно я столкнулась с ситуацией, когда идеально подходящий и одобренный клиентом кандидат не вышел на работу просто потому, что менеджер по персоналу забыла ему позвонить. Дело было в пятницу, она закрутилась, не набрала номер – а в понедельник было поздно, потому что кандидат уже устроился в другую компанию (он продавец, а представители линейного персонала иногда принимают решение в течение нескольких часов). Другой пример: коммерческий директор, которого мы в муках искали несколько месяцев, чуть не уволился из компании уже через две недели. «Вы знаете, он уже успел со всеми познакомиться, такой молодец!» – щебетала мне в трубку менеджер по персоналу. А дело оказалось в том, что ему так и не выделили ни рабочего места, ни компьютера, поэтому знакомиться со всеми, причем лично – это было единственное, чем он мог заниматься. Причина банальна: менеджер по персоналу, отсылая письмо о выходе на работу нового сотрудника, забыла поставить в копию службы, которые должны были этим заняться. Причина подобных ошибок одна – неумение организовать свое рабочее время.

В одной из компаний, с которыми я работаю на данный момент, с вечной перегрузкой рекрутеров решили бороться радикальными методами – ответственность за результаты поиска переложили на линейных менеджеров. В результате рекрутеры окончательно перестали проявлять активность, что совершенно закономерно: зачем утруждать себя тем, за что ты не отвечаешь?

Справедливости ради надо сказать, что неорганизованность – это болезнь не только рекрутеров. Нанимающие менеджеры подвержены ей в той же мере. Вечная занятость, нехватка времени на «всякую ерунду» вроде просмотра резюме или встречу с представителями агентства, неспособность вовремя прийти на интервью или дать ответ по кандидату часто становятся обязательными атрибутами имиджа «большого начальника». В результате подходящие кандидаты устают ждать и находят другую работу, вакансия остается незакрытой, компания теряет деньги, страдает ее репутация.

Цивилизованный мир давно понял, что ежедневный уход с работы глубокой ночью и заваленный непросмотренными документами стол – это отнюдь не показатель прекрасной работы. Напротив, настоящий профессионал успевает выполнить все свои задачи в рамках стандартного рабочего дня, после чего у него остаются силы на семью, хобби и отдых. Если же этого не происходит – значит, вы просто не умеете структурировать свое время, и гордиться тут нечем.

Что с этим делать

1. Прекратить перерабатывать. Между прочим, во многих европейских компаниях сотрудников за это штрафуют!

Возьмите себя в руки, глубоко вдохните и прекратите истерику. Систематизируйте свои задачи, почитайте книги по тайм-менеджменту – словом, научитесь укладываться в отведенные вам Трудовым кодексом восемь рабочих часов. Как только вы выйдете из состояния перманентной полуистерики и хронической усталости, проблемы вроде «забыл позвонить», «не успел просмотреть» или «ой, не подтвердила встречу, а кандидат уже пришел» исчезнут сами собой.

2. Проактивно формировать ожидания. Никогда не обещайте того, чего вы не сможете сделать. Если вы говорите клиенту, что предоставите первые резюме кандидатов через неделю – извольте предоставить. Если это невозможно – скажите об этом, объясните почему, договоритесь о реальном сроке. Если клиент не может ждать, он сообщит вам об этом, и вы пересмотрите приоритеты. Вычеркните из своего лексикона фразы вроде «Я постараюсь». Подбор персонала – нормальный измеримый бизнес-процесс с четким алгоритмом действий, и личные одолжения тут ни при чем. Если вы сами клиент, делать нужно ровно то же самое. В конце концов, соблюдать сроки в ваших интересах – наверняка ваша перегрузка на данный момент во многом связана именно с отсутствием сотрудника, которого вы ищете. Привлеките персонального ассистента, пусть он в буквальном смысле заставит вас вовремя посмотреть резюме. Помните, что в данном случае приоритетны пожелания кандидата, который не станет ждать вашего решения неделями и устроится в другую компанию, а вам придется начинать все сначала.

3. Соблюдать алгоритм поиска. Существует множество четко прописанных технологий. Если все участники процесса будут ознакомлены с алгоритмом действий и сроками, в которые эти действия должны выполняться, работать станет значительно легче.

Неразвитые коммуникативные навыки

Ваша ли это проблема?

Отметьте утверждения, которые верны для вас, и подсчитайте свои баллы. 1 балл за каждый ответ «да», 0 – за каждый ответ «нет».

1. Ваши отношения с внутренними подразделениями или внешними контрагентами компании иногда перерастают в конфликты.

2. Вы привыкли действовать согласно субординации.

3. Вы предпочитаете переписку живому общению.

4. Вы сдерживаете агрессию – желание высказать все, что думаете, начистоту.

5. В проблемных ситуациях вы всегда стремитесь найти виноватого.

6. Вас часто просят пояснить то, что вы уже неоднократно рассказывали.

7. Вам не задают дополнительных вопросов.

Если вы набрали:

• От 0 до 3 баллов: все в порядке. Скорее всего, ваша проблема кроется в чем-то другом.

• От 3 до 5 баллов: вам есть над чем работать, но в целом вы на верном пути.

• От 5 до 7 баллов: да, это ваша проблема.

К чему это приводит

Поскольку подбор персонала состоит из коммуникации процентов на 90, ее неэффективность моментально делает неэффективным весь процесс в целом. Если клиент не в состоянии нормально сформулировать свои требования, а рекрутер его не слышит и начинает додумывать, глупо надеяться, что нужный кандидат будет найден вовремя. А если вдруг случится чудо и подходящий человек придет на интервью, после он скорее всего развернется и пойдет искать другую компанию – просто потому, что с ним разговаривали бестолково и невнятно.

Недавно мы искали операционного директора для одной весьма перспективной российской компании. Собственник бизнеса – человек очень европейский, никаких проблем с коммуникацией у него не было. Однако проведение интервью с кандидатами он поручил своему советнику, у которого такие проблемы имелись. Кандидаты отказывались от предложения один за другим. Как выяснилось, советник встречал их, закинув ногу на ногу и всем своим видом будто говоря: «Ну-ну, станцуй, посмотрим, на что ты сгодишься». Этот человек, взращенный девяностыми, не понимал, что такое поведение неуместно уже лет 15. Тем более что он разговаривал с кандидатом, которому предлагалось занять как минимум равную с ним позицию в компании. Само собой, собеседников он не слышал – они звонили нам в агентство и возмущались, что мы отправили их к каким-то браткам. К чести собственника надо сказать, что он включился в процесс и все закончилось хорошо.

Часто недостаток коммуникативных навыков проявляется в неумении кратко формулировать свои мысли. Я не раз сталкивалась с людьми, которые по любому поводу сочиняли длиннющие нечитабельные письма, в то время как суть вопроса можно было объяснить двумя фразами при личном общении. Сюда же относятся пространные устные рассуждения – они обычно только раздражают собеседника (особенно если он ваш клиент). Агрессивность, робость, самодовольство, неуверенность в себе, неуважение к другим – список качеств, которые мешают человеку слышать и быть услышанным, огромен.

Что с этим делать

1. Понять, в чем именно заключается слабость вашей коммуникации. Для начала нужно хотя бы признаться себе в том, что она несовершенна. Сделать это непросто – гораздо удобнее винить во всем других. Тем не менее, без осознания проблемы от нее не избавиться. Первым делом вспомните свою последнюю неудачную коммуникацию и детально проанализируйте, где вы допустили ошибки (даже если на первый взгляд кажется, что их не было). Допустим, вы пасовали на переговорах с резко настроенным оппонентом – значит, вы не умеете держать удар. Значит, именно этот коммуникативный навык вам стоит подтянуть. Или, возможно, вас раздражает собеседник, который пространно объясняет очевидные вещи. Вы не в силах его выслушать, перебиваете и теряете контакт. Конечно, вы не исправитесь моментально, как только найдете свои слабые места. Но вот ловить себя на таких моментах и хотя бы пытаться контролировать их вам вполне по силам. Скорее всего, постепенно это войдет в привычку, и высока вероятность, что со временем ваша слабость обратится в силу.

2. Четко следовать технологии. Если вы понимаете, что коммуникатор из вас так себе, компенсируйте это хорошими организационными навыками. Если вы точно знаете сроки, в которые должны выполнить то или иное действие, понимаете, как распределены зоны ответственности (от кого вы имеете право что-то требовать и кто может требовать что-то от вас), выстраивать общение значительно проще. Как бы косноязычно вы ни объяснили кандидату, что ему следует ждать ответа в течение двух дней, он, скорее всего, вас услышит. Гораздо хуже, если вы пропадете, не сказав об этом ни слова. Если субординация не позволяет вам выстроить партнерскую коммуникацию с клиентом, привлеките собственного начальника, который будет говорить с ним на равных. Если вы не в силах вникать в детали, которые пытается донести до вас заикающийся рекрутер, подключите персонального ассистента.

3. Работать над своими коммуникативными навыками. Это звучит банально, но тем не менее: абсолютно любой человек (если у него нет психиатрического диагноза, конечно) может научиться общаться с другими правильным образом. Почитайте книжки о коммуникации, сходите на какой-нибудь тренинг – отнеситесь к этому как к учебе, необходимой для вашего профессионального роста. Ну или же меняйте род деятельности – без коммуникации в рекрутменте не обойтись.

Страх

Ваша ли это проблема?

Отметьте утверждения, которые верны для вас, и подсчитайте свои баллы. 1 балл за каждый ответ «да», 0 – за каждый ответ «нет».

1. Стиль вашего общения иногда меняется на нежелательный для вас, но контролировать это не удается.

2. Вы часто не достигаете целей переговоров (три раза из пяти – это часто).

3. Вы всегда предпочитаете комфортный для вас формат общения тому, который предлагает собеседник.

4. Обычно вы торопитесь принять решение.

5. Иногда вы проявляете несвойственную вам робость или, наоборот, агрессию.

6. При взаимодействии с некоторыми людьми вы внезапно становитесь очень забывчивы.

7. Вы не высказываете того, что думаете на самом деле, опасаясь негативной внешней оценки.

8. Перед встречей вы ее репетируете (или после проигрываете в голове, как она должна была пройти).

9. Вы стремитесь соответствовать ожиданиям собеседника, даже когда это совсем не обязательно.

10. У вас проявляются психосоматические реакции на конкретного собеседника или событие – почесывание, покалывание, покашливание, сиплость или изменение тона голоса и т. д.

11. Во время работы вас отвлекают разные мысли.

12. Вы обидчивы и беспокойны.

Если вы набрали:

• От 0 до 4 баллов: все в порядке. Скорее всего, ваша проблема кроется в чем-то другом.

• От 4 до 8 баллов: вам есть над чем работать, но в целом вы на верном пути.

• От 8 до 12 баллов: да, это ваша проблема.

К чему это приводит

Страх может быть как причиной, так и следствием других коммуникативных проблем, о которых я уже говорила. Это может быть страх перед общением как таковым, в результате чего найти общий язык с другими сложно. Человек либо съеживается и боится сказать лишнее слово, либо становится очень болтливым и не слышит собеседника. Рекрутеры боятся позвонить по телефону, менеджеры боятся проводить интервью (особенно если делать это прежде им не приходилось).

Рекрутеры часто боятся своих клиентов, поскольку в служебной иерархии те стоят значительно выше. Они не задают необходимые вопросы или не возражают там, где это необходимо. Как следствие, задача формулируется неверно и поиски не приносят результата. На моей памяти был случай, когда молодого финансиста увезли на «скорой» с инсультом – она настолько боялась ударить в грязь лицом перед «большим начальником», что просто не выдержала напряжения.

Нанимающие менеджеры часто боятся показаться некомпетентными, обнаружить тот самый недостаток знаний, о котором я говорила в начале этой главы. Нередко руководители сами портят себе жизнь страхом потерять время – не уделяют должного внимания рекрутеру с его вопросами и предложениями и в итоге теряют куда больше, поскольку процесс поиска необходимого сотрудника замедляется.

Страхов может быть множество, но все они ведут к одному: заставляют человека вести себя неадекватно своей роли и мешают нормальной коммуникации, а значит – и выполнению задачи.

Что с этим делать

1. И снова: следовать технологии. Ясное понимание своей роли и того, как устроен процесс поиска, придаст вам уверенности и поможет побороть страх. Если вы делаете все правильно – вам, в сущности, нечего опасаться и не за что оправдываться. Если вы действительно хороши как профессионал, бояться обвинений в некомпетентности не стоит.

2. Быть честным. Классическая неудачная коммуникация в этом случае выглядит так: HR-директор, который изначально не специализировался на рекрутменте и не слишком в нем разбирается, боится показаться некомпетентным в глазах агентства. Он пытается замаскировать это, изображая высокомерного клиента, то есть придирается к каждой мелочи вместо того, чтобы нормально общаться. (К слову, то же самое нередко случается и с линейными менеджерами, которые, разумеется, мало понимают в подборе персонала, но почему-то не хотят показывать это рекрутеру.) Избежать такой ситуации очень просто: перестаньте строить из себя профессионала в чужой области. Так и скажите: «Я эксперт в рекрутменте, но с такой позицией встречаюсь впервые. Объясните мне, пожалуйста, что к чему». Или так: «Я продаю химические добавки, но людей никогда не подбирал. Расскажите мне об этом». То есть лучший способ преодолеть страх в данном случае – самому сказать, в чем вы не разбираетесь, не дожидаясь, пока все догадаются об этом. И в этом нет ничего страшного или уничижающего вас. Это всегда сильная позиция – вслух признать свои слабости.

Если вы рекрутер или консультант

Шесть инструментов успешной коммуникации

1. Проговаривайте свои чувства

«Мне кажется, атмосфера накалилась. Давайте попробуем посмотреть на это по-другому».

«Я чувствую, что мы с вами никак не найдем контакт, а мне хочется это сделать – из уважения к вам лично и ради перспектив нашего сотрудничества».

«Боюсь, я не до конца вас понимаю. Объясните, пожалуйста, еще раз».

«Я понимаю, сотрудник нужен уже давно и вы торопитесь. Продажи тормозятся, клиенты недовольны. Но представьте, что будет, если врач поторопится с диагнозом и не проведет всех нужных исследований. Что бывает, когда врачи ошибаются?»

Главное в этом методе – искренность. Говорите только то, что действительно чувствуете.

2. Говорите «нет»

«Нет, найти такого сотрудника за неделю невозможно».

Просто будьте честны и не бойтесь отказывать.

3. Меняйте «нет» на «нет ► потому что ► я предлагаю»

Клиент: «А возьмите Васю в нашу компанию, он отличный парень!»

Рекрутер или консультант: «Нет, я не могу трудоустроить Васю, потому что для него нет подходящей позиции. Но я могу посоветовать хорошее кадровое агентство, где с ним проведут карьерное интервью и дадут рекомендации, в какие компании он может быть приглашен. Таким образом он найдет лучшую работу, на которую способен».

С одной стороны, клиенту отказали, с другой – предложили альтернативное решение.

4. Действуйте на опережение = управляйте ожиданиями

Клиент: «У меня проект горит! Человек нужен вчера!»

Рекрутер или консультант: «Я прямо сегодня просмотрю базу. Сразу позвоню тем, кого найду, и завтра расскажу вам о результатах: если не кандидата, то информацию по рынку мы получим. Размещу на всех порталах информацию о позиции и активно начну поиск. От вас нужна гибкость в назначении интервью, от меня – информация о ходе поиска. За неделю можем получить неплохой результат».

Таким образом рекрутер держит клиента в курсе относительно реальных перспектив, но включается в суперсрочный режим. По секрету скажу: частенько поиски с грифом «вчера» ведутся месяцами.

5. Приводите аргументы только о пользе клиента и всей компании

Клиент: «Я две недели в командировке, не очень удобно смотреть почту. Приеду – дам обратную связь по всем резюме».

Рекрутер или консультант: «Давайте лучше по десять минут, но каждый день. Буду присылать по одному. Так мы будем относительно оперативны и не повредим репутации работодателя».

Неправильно: «По KPI нанимающий менеджер должен давать обратную связь по резюме в течение одного дня!» Если заодно поставить в копию руководителя этого руководителя, контакт будет «налажен» навсегда.

6. Говорите, что делаете. Делайте, что говорите

Клиент: «Я отправил заявку на подбор, чего мне теперь ждать?»

Рекрутер или консультант: «На протяжении недели агентство будет просматривать резюме кандидатов, затем потребуется неделя, чтобы провести первые интервью. Значит, через две недели я предложу вам два-три подходящих резюме».

И ровно через две недели резюме должны лежать на столе клиента.

Алгоритм общения

12 шагов рекрутмента

Процесс, в результате которого в компании появляется новый сотрудник, долог и сложен. Всем участникам поиска нужно совершить огромное количество действий, многие из которых (например, чтение резюме или написание текста вакансии) непосредственного отношения к коммуникации не имеют. Однако именно те этапы работы, на которых происходит взаимодействие между клиентом, консультантом и рекрутером, как правило, становятся ключевыми для всего процесса – именно от них зависит, будут ли дальнейшие поиски вестись в правильном направлении или зайдут в тупик. Такие этапы-встречи позволяют участникам поиска лишний раз убедиться, что все понимают друг друга правильно, а при необходимости скорректировать план действий – и вновь разойтись по своим делам.

Есть масса версий того, из каких этапов состоит процесс рекрутмента. Его можно свести к четырем массивным блокам, а можно разобрать и на сотню крошечных шажочков. С точки зрения коммуникации я выделяю 12 шагов. Это те самые моменты, в которые от грамотно выстроенного общения между клиентом, рекрутером и консультантом зависит успех.

В этой небольшой главе я предлагаю вам в общих чертах ознакомиться с зоной ответственности каждого участника поиска на всех этапах. Просмотрите таблицу и укажите в каждом пункте свой вариант ответа – кто, по вашему мнению, управляет коммуникацией на всех 12 этапах (клиент, рекрутер или консультант). Правильные ответы с пояснениями вы найдете в конце главы.

Если вы один за всех

Узловые моменты, о которых идет речь в этой главе, не перестают быть узловыми в вашем случае. Это – именно те этапы поиска, на которых вам необходимо особенно четко понимать, чего требует от вас каждая из трех выполняемых ролей. Вам нужно поочередно вообразить себя тремя разными людьми и согласовать свои действия. Вопрос, кто управляет коммуникацией на каждом этапе, тоже не теряет актуальности – отвечайте на него исходя из своих представлений о том, какая из ваших «субличностей» должна выйти на первый план.

Подсчитайте свои баллы за ответы на вопрос «Кто управляет коммуникацией?»

1. Анализ бизнес-ситуации

Клиент – 5

Рекрутер – 10

Консультант – 1

2. Постановка задачи на поиск

Клиент – 5

Рекрутер – 10

Консультант – 1

3. Составление плана поиска

Клиент – 1

Рекрутер – 10

Консультант – 5

4. Анализ полученных резюме

Клиент – 5

Рекрутер – 10

Консультант – 1

5. Проведение первых интервью

Клиент – 5

Рекрутер – 10

Консультант – 5

6. Принятие первых решений

Клиент – 1

Рекрутер – 10

Консультант – 5

7. Обратная связь

Клиент – 1

Рекрутер – 10

Консультант – 5

8. Калибровка стратегии поиска

Клиент – 1

Рекрутер – 10

Консультант – 5

9. Принятие окончательного решения

Клиент – 1

Рекрутер – 10

Консультант – 5

10. Переговоры с успешным кандидатом

Клиент – 1

Рекрутер – 5

Консультант – 5

11. Зеленая миля (выход на работу)

Клиент – 1

Рекрутер – 5

Консультант – 5

12. Адаптация

Клиент – 10

Рекрутер – 5

Консультант – 5

ИТОГО

Если вы набрали:

80–110 баллов

Вы молодец! Вы все (или почти все) правильно понимаете. И это замечательно, потому что вопрос, заданный в этой главе – один из самых важных для построения эффективной коммуникации. Но я надеюсь, что в последующих главах вы, несмотря на высокий уровень подготовки, найдете для себя немало полезного.

50–80 баллов

Вы молодец примерно в половине случаев. И это неплохой результат! Однако непонимание того, как устроена коммуникация на отдельных этапах поиска, порой сильно влияет на весь процесс. Поэтому при чтении книги уделите особое внимание тем этапам, лидеров коммуникации на которых вы не угадали.

20–50 баллов

Вы станете молодцом! Но пока вы явно плаваете в теме, хотя это поправимо. Внимательно прочтите все главы, посвященные 12 шагам поиска сотрудников, и обязательно пройдите этот тест еще раз по окончании чтения.

В целом коммуникацией почти всегда управляет рекрутер. Он будет переводчиком в общении клиента с консультантом, координатором всех процессов и решателем всех проблем. Однако на некоторых этапах управление коммуникацией без потерь могут взять на себя клиент или консультант (в таких случаях в тесте вы получили по 5 баллов за соответствующие ответы). А на заключительном этапе (адаптация сотрудника) вести и вовсе должен клиент. Подробнее о том, кто и как управляет коммуникацией на каждом этапе, речь пойдет в следующих 12 главах этой книги.

Анализ бизнес-ситуации

Шаг первый: определяемся с целью – зачем ищем?

Как-то раз к нам в агентство пришел клиент и сказал: «Мне нужен обычный менеджер по продажам». Мы попытались уточнить детали, но в ответ он облил нас ледяным презрением – мол, вы что, не знаете, что из себя представляет продажник? Обычный продажник, B2B, компания занимается химикатами для сельского хозяйства. Что тут может быть непонятно?

Не желая потерять клиента, мы взяли под козырек и отправились искать «обычного менеджера по продажам» с опытом работы в нужной отрасли. Очень скоро выяснилось, что кандидатов, подходящих под это определение, великое множество. При этом найти между ними хоть что-то общее, кроме присутствия слов «менеджер по продажам» и «химикаты» в резюме, не представлялось возможным. Впрочем, нет, общее было: все они почему-то не подходили нашему клиенту.

В конце концов мы приехали к клиенту с отчетом о проделанной работе в надежде выяснить, как же все-таки должен выглядеть «обычный менеджер» и что мы делаем не так. В результате обнаружилось, что связи в отрасли, умение блестяще вести переговоры, детальное знание продукта и прочие преимущества, которыми щеголяли наши кандидаты, в данном случае были никому не нужны. Задачей, которую хотел решить клиент на тот момент, был агрессивный рост бизнеса. Чтобы осуществить эти планы, ему требовался человек, способный совершать холодные звонки и договариваться о встречах с потенциальными партнерами. От него не требовалось даже развитых навыков убеждения – имя компании в отрасли было настолько весомо, что продавало себя само. По сути, сотруднику нужно было просто набирать номера, называть имя компании и озвучивать исходящее от нее предложение.

В результате мы переключились с поиска продажников с большим опытом в сфере химикатов на поиск тех, кто хорош в холодных звонках. На тот момент считалось, что водятся такие специалисты в основном в банковской сфере. Там мы нужного кандидата и нашли – это был молодой человек с химическим образованием, который работал в банке и мечтал вернуться в свою профессиональную сферу. Он по всем параметрам удовлетворил клиента и с восторгом принял предложение о работе. Клиент получил не только подходящего кандидата, который мог выполнять требуемую работу, но еще и высокомотивированного, что дороже золота.

Чтобы избежать долгой работы в неверном направлении, нам нужно было всего лишь при первой встрече с клиентом узнать у него, зачем ему потребовался «обычный менеджер по продажам». Именно с этого вопроса – «зачем?» – и начинается рекрутмент. Обойти его вниманием – значит скорее всего потратить массу времени, сил и денег впустую.

Словом, поиск сотрудника начинается не в тот момент, когда менеджер присылает рекрутеру описание вакансии, а гораздо раньше – как только в компании назревает потребность сделать что-то, для чего существующих человеческих ресурсов не хватает. Задача клиента – вовремя отследить эту потребность, совместно с рекрутером проанализировать ее и только потом обращаться в агентство.

Кстати, поиск сотрудника на замену уволившемуся или уволенному должен начинаться точно так же – не стоит бездумно перечислять навыки покинувшего компанию человека и ориентироваться на них при поиске нового. Уход сотрудника – весомый повод свежим взглядом окинуть его функционал и разобраться, какую именно бизнес-потребность удовлетворяет этот специалист и какими качествами и навыками он должен обладать, чтобы удовлетворять ее лучше.

Манкировать анализом бизнес-ситуации нельзя и в том случае, если решить ее компания хочет не за счет поиска новых сотрудников на рынке труда, а внутренними ресурсами – например, передвинув подходящего человека на свободную позицию. Я знаю немало случаев, когда такие передвижения, сделанные необдуманно, приводили к потере сотрудника.

Например, у одного из наших клиентов (впрочем, на тот момент клиентом он еще не был) возникла потребность в руководителе отдела закупок сырья. Это была крупная европейская компания, в которой обычно предпочитали внутренних кандидатов внешним и старались решать все кадровые вопросы, переводя сотрудников из подразделения в подразделение. В качестве оптимального кандидата на открывшуюся вакансию они выбрали аккаунт-менеджера из отдела продаж. Она работала в компании давно и успешно, занималась сопровождением контрактов, имела крепкие связи с центральным европейским офисом и отлично знала иностранный язык, который значился в списке требований к руководителю отдела закупок. К тому же на старой позиции она в последнее время заскучала, и руководство сочло, что перевод на другую должность станет отличным способом как закрыть вакансию, так и сэкономить на поиске нового кандидата и его заработной плате (внешние кандидаты часто обходятся дороже).

Не учло руководство только одного – навыки проверенного сотрудника не были адекватны бизнес-задаче, которую ему предстояло решить. Руководителю отдела закупок нужно было развивать отношения с партнерами, вести переговоры, а также управлять достаточно большим коллективом. Сотрудница же, оказавшаяся на этой должности, всего этого не умела – она была хороша в администрировании и поддерживании налаженных процессов, а не в их развитии. Свободное владение языком и хорошие отношения с центральным офисом не помогли: через год ей пришлось покинуть компанию, а руководству – начать поиск замены во внешних источниках. Вот только неудобство было еще и в том, что год назад отношения с партнерами нужно было поддерживать и развивать, а сейчас их требовалось спасать. А это всегда дороже. Экономия оказалось мнимой.

В итоге на работу вышел кандидат, который не владел языком и даже не слишком хорошо разбирался в продукте, зато был отличным менеджером и имел большой опыт ведения переговоров (на предыдущем месте работы он был коммерческим директором). По описанию позиции он мало подходил для этой должности, однако его навыки были полностью релевантны существующей бизнес-задаче. С его появлением работа отдела наладилась.

Бостонская матрица жизненного цикла

Поиск сотрудника – точно такой же бизнес-процесс, как и все остальные. И конечная его цель – не появление новой штатной единицы с отметками в резюме об образовании и полученном опыте, а выполнение конкретных задач, стоящих на сегодняшний день перед бизнесом. Чтобы отвечать на вопрос «Зачем нужен сотрудник?» было проще, я рекомендую пользоваться матрицей БКГ (Бостонской консалтинговой группы). Не исключено, что она знакома вам как инструмент анализа жизненного цикла продуктов.

В данном случае «звезда», «дойная корова», «трудный ребенок» и «собака» – это состояние того сектора бизнеса, которому нужен сотрудник. Логично, что если сектор стремительно растет, то от кандидата потребуются одни качества и навыки, а если он стабилен, процессы отлажены и прибыльность равномерна – то совсем другие.

Кстати, использовать матрицу БКГ можно и для того, чтобы понять, на каких этапах роста находятся разные обязанности одного сотрудника. Допустим, в Aveco Career Partners я в той или иной мере занимаюсь всеми направлениями бизнеса. Но прекрасно понимаю, что на данный момент аудит для меня – «звезда», собственно рекрутмент – однозначно стагнирует и постепенно становится «собакой», обучение дает стабильную прибыль (то есть на данный момент остается «дойной коровой»). А вот написание книг о рекрутменте – скорее, «трудный ребенок» (вроде бы начинание многообещающее, ресурсов отнимает немало, но спрогнозировать, принесет ли это занятие мне серьезный выигрыш, пока сложно).

Навыки сотрудника всегда нужно соотносить с бизнес-задачей. Приведу еще один пример. Одна крупная проектная организация держалась на архитекторе и процветала за счет его выдающихся способностей. В какой-то момент архитектор решил, что со своей репутацией, талантом и опытом вполне может открыть собственный бизнес. Однако дела с самого начала пошли плохо – он был вынужден забыть про архитектуру и круглосуточно занимался коммерческими, административными и хозяйственными вопросами, вел бесконечные переговоры и денежные расчеты. Получалось все это у него из рук вон плохо – никогда прежде ему не приходилось выполнять такие задачи. Он всю жизнь управлял архитектурными проектами, занимался концепциями, управлением группой архитекторов и т. п., но никак не коммерцией или бухучетом. В результате архитектор свернул свое дело и вернулся на прежнее место работы.

Ситуация классическая, согласитесь, – немало талантливых специалистов так и не смогли открыть бизнес в своей профессиональной области. Но в основе подобных неудач лежит все та же проблема, что и в случае с плохо подобранными сотрудниками – отсутствие анализа бизнес-задач.

В принципе, тот же архитектор мог бы добиться успеха, если бы не пытался взвалить неадекватный его навыкам функционал на себя, а вовремя проанализировал ситуацию и нанял бы сотрудника или нескольких, способных решить все необходимые задачи.

Основная мысль, которую я хочу до вас донести, предельно проста: вне зависимости от того, идет речь о крошечном стартапе, в котором на данный момент заняты один-два человека, или о подразделении гигантской корпорации, прежде чем искать сотрудника, нужно ответить себе на простые вопросы:

Что сейчас происходит в компании/подразделении?

Какие планы на будущее?

Ожидается ли рост?

Стабилен ли бизнес?

Ответы на эти вопросы – зона ответственности клиента. На этом этапе он во многом лидирует в коммуникации. Рекрутер (если мы говорим об относительно крупной компании, где он имеется) должен помочь клиенту с формулировкой этих ответов и внятно донести их до консультанта. Консультант, соответственно, – воспринять информацию, а при необходимости задать уточняющие вопросы.

В работе с клиентами на этом этапе я часто использую небольшую провокацию – нарочно начинаю разговор с вопроса «Кто вам нужен?», а не «Какую задачу вы хотите решить?». После того как клиент произнесет стандартный набор пожеланий, построенный на общепринятом представлении о сотруднике нужной специализации, я наконец-то задаю «правильный» вопрос. Начав отвечать на него, клиент сам видит контраст с только что сказанным (он заметен даже по интонации) и часто в процессе нашей встречи меняет представление о требуемых навыках кандидата чуть ли не на противоположное.

Впрочем, в последнее время я заметила необычную для нашей работы тенденцию – клиенты все чаще приходят с посылом в духе: «Я сам точно не знаю, кого следует искать, расскажите, кто мне нужен». Неплохо, что руководители перестали искать «обычных продажников», но хорошего здесь все-таки мало, потому что это другая крайность – попытка вообще не участвовать в процессе. В то же время анализ бизнес-ситуации – один из тех этапов, на которых без клиента не обойтись.

Постановка задачи на поиск

Шаг второй: формулируем техническое задание – кого ищем?

Итак, вы поняли, какую потребность бизнеса должен удовлетворить новый сотрудник, удостоверились, что все остальные участники поиска ваше понимание разделяют, и все это записали. Теперь вам предстоит определиться, каким этот сотрудник должен быть. Важно: речь идет не о расплывчатом образе «обычного продажника», а о четком списке требований к кандидату. О фильтре, который позволит сразу отсеять заведомо неподходящие резюме, а значит избавит вас от необходимости тратить время на интервью с людьми, которые вам совершенно точно не подойдут. Если же настройки фильтра будут неточными или неправильными, вы с большой долей вероятности не только потеряете время, отсматривая неподходящих претендентов, но и упустите тех, кто вам на самом деле нужен. Я призываю подходить к составлению задания на поиск предельно внимательно. Обязательно все записывайте – даже в том случае, если вы один за всех и прекрасно знаете, кто вам нужен.

Что? Как выглядит? Зачем?

Самый удобный из известных мне инструментов, позволяющих превратить ТЗ из сумбурного нагромождения пожеланий во внятный и обоснованный документ, носит незатейливое название «Что? Как выглядит? Зачем?». Эта схема очень проста и работает при любых требованиях.

Предположим, что ко мне пришли два клиента – одному нужен сотрудник склада, второму – продакт-менеджер. Первое требование к кандидату, которое называют оба: он должен быть мужчиной.

Задав обоим клиентам три простых вопроса, я вижу, что для первой вакансии требование более чем адекватно – конечно, чисто теоретически можно найти женщину, у которой хватит мускулатуры для такой работы, но на практике это маловероятно. Возражений нет, вписываем в ТЗ.

А вот во втором случае разумность требования вызывает сомнения. Соответственно, я уточняю у клиента: «То есть вам нужен сотрудник с высокой карьерной мотивацией?» Клиент кивает. «А если это будет женщина?» «Ну, если она точно не уйдет в декрет и не будет каждый день сбегать с работы в шесть вечера из-за детей». Я знаю, что на рынке труда полно кандидатов женского пола, которые соответствуют этим требованиям. Вполне вероятно, что многие из них отлично подойдут моему клиенту. К тому же девушки, ушедшие в декретный отпуск, имеют свойство из него возвращаться. И в итоге мы пишем в ТЗ «высокая карьерная мотивация» вместо «мужчина». Если бы я бездумно приняла в работу первоначальное требование, поиск мог бы серьезно затянуться, потому что мы безосновательно урезали бы число возможных претендентов примерно вдвое. (Кстати, это реальный случай из практики. В итоге мы нашли на позицию продакт-менеджера именно девушку, которая успешно проработала два года, после чего получила повышение. Дети у нее на тот момент уже были.)

С помощью этого метода можно разложить по полочкам и трансформировать в разумные требования любые стереотипные представления о «правильных» кандидатах (а они, к сожалению, есть почти у всех). Очень распространенный пример – зацикленность на выпускниках определенного вуза. У меня был клиент, который упорно требовал на должность финансового аналитика специалиста с дипломом МИФИ. При первой же встрече он произнес «МИФИ» раз 15. Это было просто какой-то навязчивой идеей! В итоге выяснилось, что ему требовался профессионал с системным мышлением, и он был уверен (как выпускник МИФИ), что только в этом вузе учат «умно думать».

По приведенным выше примерам может сложиться впечатление, что неадекватность требований становится очевидной уже на этапе вопроса «как выглядит?». К чему тогда спрашивать – зачем? Поясню на примере распространенного требования «владение иностранным языком» (а в этой области мы еще более зашорены, чем в вопросе образования кандидатов):

Нужен ли такой высокий уровень английского, чтобы понять несколько слайдов, информация на которых, как выяснилось после расспросов, изложена предельно простым языком? Естественно, нет – вполне достаточно будет того, что в шаблонных анкетах называют «могу читать со словарем». В данном случае первые две графы («Что?» и «Как выглядит?») вполне соответствуют друг другу, проблема становится очевидной только при попытке ответить на вопрос «зачем?». Если бы мы не задали этот вопрос, клиенту бы пришлось серьезно переплатить – ведь свободное владение английским моментально делает кандидата более дорогим.

Сбалансируй это

Как-то раз, пользуясь все тем же простым методом, мы не только помогли клиенту более эффективно распределить человеческие ресурсы, но и буквально спасли человека от алкоголизма. На тренинге в одной компании мы разбирали реальную ситуацию, сложившуюся в бухгалтерии. Сотрудница, которая, по мнению руководства, не обладала нужным для этой работы качеством – стрессоустойчивостью, – находилась на грани нервного срыва и, судя по комментариям коллег, начала серьезно выпивать. Мы разложили проблему на составляющие, и вот что получилось:

Трудно назвать нормальной ситуацию, в которой заранее известно, что выполнить работу вовремя (и избежать таким образом всеобщего недовольства) невозможно. Даже гений стрессоустойчивости долго такого не выдержит, и удивительно не то, что сотрудница спивается, а то, что она ухитрилась продержаться несколько лет, прежде чем нервы начали сдавать.

В результате после тренинга отдел реорганизовали. Вместо одной «незаменимой» сотрудницы в нем теперь четыре человека с более низкой квалификацией (и соответственно, зарплатой), которые успевают выполнить всю работу, а значит, не нуждаются ни в какой высокой стрессоустойчивости. Ведь на них никто не повышает голос – нет необходимости.

Подобные ситуации – когда в компании есть «незаменимый» сотрудник, который ежедневно совершает некие подвиги и чью работу никто другой не в состоянии выполнять (да и он сам уже, похоже, не справляется) – прямое указание на то, что позиция не сбалансирована. То есть требует такого уникального сочетания качеств и навыков, которое в природе (или на рынке труда) практически не встречается. Основная проблема тут в том, что если «незаменимый» работник все-таки не выдерживает и покидает компанию, поиск замены оказывается сложновыполнимой задачей. Решать ее можно двумя способами: упорно охотиться за уникумами, сравнивая каждого кандидата с незабвенным уволившимся сотрудником, в то время как работа стоит (поверьте, такие поиски длятся месяцами), или же все-таки спуститься с небес на землю и заняться балансировкой.

Вот, пожалуй, самое главное, что нужно осознать прежде, чем браться за составление ТЗ: требования к кандидату не должны противоречить друг другу – просто на уровне доступной каждому утилитарной психологии. Умение продавать, виртуозно вести переговоры и очаровывать клиентов в 99 % случаев исключает усидчивость и способность составлять длинные отчеты. Согласитесь, чтобы понять это, не нужно быть дипломированным «человековедом». Однако я не раз сталкивалась с клиентами, которые желали найти себе менеджера по продажам, сочетающего в себе и то и другое. Существуют ли такие люди? Да. Но их очень мало. И, уверяю вас, они прекрасно осведомлены о собственной уникальности и вряд ли согласятся работать за небольшие деньги. Гораздо выгоднее будет разделить функционал между двумя сотрудниками, чем нанять одного «незаменимого».

Как сбалансировать позицию

• Поступиться дополнительными требованиями, которые противоречат основным

• Пересмотреть уровень зарплаты

• Разделить функционал на нескольких сотрудников

Сортируем требования

Еще одна ошибка, которая часто допускается при составлении ТЗ на поиск – сваливание всех требований в одну кучу. Согласитесь, «знание 1С» и «нацеленность на результат» чисто интуитивно кажутся принадлежащими к несколько разным аспектам профессионального бытия. Тем не менее в описаниях вакансий они нередко идут через запятую, что и создает путаницу. Избежать ее можно, с самого начала четко разделив все требования и пожелания к кандидату на три группы:

Hard skills относятся к сути работы. Это знание 1С, рынка нефтепродуктов, налогового законодательства, технологий выпаса овец, правил составления пресс-релизов. Сюда же – достижения на предыдущих местах работы, дипломы определенных вузов и все прочее, напрямую связанное с профессией. Итого, список hard skills включает в себя:

• образование;

• опыт;

• технические навыки.

Если вы рекрутер или консультант

Главный по составлению списка hard skills – безусловно, нанимающий менеджер, однако это не значит, что остальные могут отойти в сторонку и никак не участвовать в процессе. Именно на этом этапе чаще всего проявляется рекрутерский недостаток знаний, который впоследствии приводит к непониманию того, что написано в резюме кандидатов. Это затягивает поиск. Не поленитесь уже сейчас вникнуть в профессию того, кого вы ищете. Подробнее о том, как это сделать, сказано в главе «Почему не получается» в начале книги.

Soft skills – это те качества, которыми должен обладать кандидат, чтобы успешно вписаться в компанию. Как он общается? Какие у него ценности? Установки? Склад характера? К сожалению, часто составлению списка soft skills не придают особого значения и не задумываясь снабжают описание вакансии стандартным набором из коммуникабельности, стрессоустойчивости, позитивного настроя, целеустремленности и лидерства. Зачем секретарю лидерство, а программисту – высокая коммуникабельность? Неясно, но почему-то считается, что этими качествами должны обладать абсолютно все.

Если вы клиент или один за всех

Соблазн отмахнуться от всей этой «эйчарской ерунды», которой многим кажутся пресловутые soft skills, и сосредоточиться на профессиональных качествах кандидата, очень велик. Не все ли равно, что там у него с коммуникабельностью и настроем? Главное – чтобы хорошо делал свою работу! Слабое место такого подхода в том, что он не учитывает интересы компании в целом. Ведь новому сотруднику придется взаимодействовать с коллегами, и от того, как он впишется в коллектив (как бы «эйчарски» это ни звучало), во многом зависит эффективность работы остальных. Кроме того, у каждой компании есть определенный имидж, и сотрудник, чьи личные качества явно ему противоречат, – это еще и угроза репутации бизнеса.

Мотивация – та часть профиля кандидата, о которой, к сожалению, часто забывают как менеджеры, так и рекрутеры. И даже не то чтобы забывают, но как-то не слишком придают ей значение. Именно по этой причине сотрудники часто увольняются еще до окончания испытательного срока. Выйдя на работу, человек очень быстро понимает, что его ожидания категорически не совпадают с тем, что может предложить ему компания, и предпочитает поскорее с ней расстаться. Чтобы избежать таких ситуаций, необходимо разобраться с мотивацией кандидата. И сделать это стоит на этапе формирования ТЗ.

Векторная мотивация

Порой клиенту сложно сформулировать ответ на вопрос «Что получит сотрудник на этой позиции?». Не менее сложно ответить и кандидату: «Что я хочу от новой работы?» В этом случае можно помочь и клиенту, и кандидату измерить мотивацию. Можно использовать схему ниже и в процентах определить, насколько ваше предложение интересно кандидатам, по трем параметрам: профессиональная мотивация (содержательный интерес – что делать?), карьерная мотивация (признание) и материальная мотивация (оплата труда, соцпакет).

Если по всем трем параметрам уровень мотивации будет хотя бы немного выше 50 %, вероятность того, что человек не только согласится на ваше предложение, но и надолго останется в компании, довольно высока. Если по двум параметрам мотивация высока, а по третьей хоть на пару процентов ниже уровня удовлетворенности, то будьте уверены: кандидат станет рассматривать и другие предложения о работе.

Измерять мотивацию можно не только для формирования требований к кандидату, но и на интервью. В этом случае следует предложить кандидату самому определить уровень своей удовлетворенности текущим или предыдущим местом работы, после чего сопоставить результаты с тем, что может предложить ему ваша компания. Нередко после этого кандидату становится понятно, что вакансия ему не подходит. Казалось бы, это плохо для работодателя – особенно если кандидат устраивает его по всем параметрам. Однако не стоит забывать, что мотивация – ключевой параметр. И лучше узнать о несоответствии ожиданиям потенциального сотрудника на интервью, чем на второй неделе его работы в компании.

Например, я проводила интервью с менеджером по продажам топливных присадок. Кандидат сомневался, нужна ли ему новая работа. В текущей компании вроде все устраивало, но хотелось что-то поменять. Что именно – кандидат сформулировать затруднился. Стали разбирать по векторам мотивации. Я попросила его интуитивно оценить степень содержательного интереса к тому, что он делает – оценил на 40–42 %. Карьерный интерес (признание) – 65 %. Материальная удовлетворенность – 62 %. На графике (см. на следующей странице) это можно отразить так: карьерный интерес и материальная удовлетворенность выше 50 %, а профессиональный интерес в зоне риска – ниже 50 %.

Повторюсь, это была именно интуитивная оценка кандидатом текущего положения, как если бы мы оценивали туфли на полке: «За эти и тридцати тысяч не жалко, а те и за две не возьму». Экономисты знают, что таким образом рассчитываются многие индексы удовлетворенности, и на них часто строят весомые предположения. А я использую эту методику для визуализации ощущений кандидатов. Вывод, который мы делаем, – наш кандидат в «золотой клетке». Его устраивает все, кроме содержания работы. Поэтому он готов рассматривать предложения других компаний и действительно способен уйти, если дать ему задачи поинтереснее. И уйти, возможно, даже на меньшие деньги и позицию поскромнее. Когда с ним это обсудили, он согласился и надолго задумался. Мы договорились, что он сначала пообщается со своим руководством и расскажет о готовности взять на себя интересные и амбициозные задачи. И если это окажется невозможным, то только тогда мы продолжим рассматривать позицию моего клиента. Почему так? Потому что, во-первых, рост внутри компании всегда приветствуется и для карьеры кандидата будет только плюсом, а во-вторых, эта ситуация чревата контрпредложением. Так, собственно, и вышло. Кандидат получил новый проект, а его руководитель, оказывается, уже начал сомневаться в его инициативности.

Техническое задание

Когда все требования к кандидату (в том числе его предполагаемая мотивация) определены и понятны всем участникам процесса, их непременно нужно зафиксировать в письменном виде. Если в поиске участвуют несколько человек, этот документ впоследствии позволит избегать разночтений. Но даже если поиск ведется единолично, полагаться на память не стоит. Техническое задание будет полезно как для самопроверки, так и при проведении интервью (в сущности, оно станет своеобразной заготовкой, на основе которой несложно составить список вопросов для кандидатов). Форму, в которой будет записано задание на поиск, вы можете разработать сами – или же воспользоваться вот таким бланком:

Составление плана поиска

Шаг третий: решаем, где, как и сколько кандидатов мы ищем

Надеюсь, предыдущая глава помогла вам разобраться с тем, кого вы ищете, составить внятное описание требуемого сотрудника и согласовать его со всеми остальными участниками поиска. Если так, то поздравляю – в некотором смысле полдела уже сделано. Ведь бо`льшая часть проблем, возникающих на последующих этапах работы, растет именно из неправильно или торопливо составленного ТЗ.

Однако расслабляться еще рано. Теперь вам нужно решить, где, как и в какие сроки вы ищете кандидатов. То есть разработать детальный план поиска. Кстати, сразу оговорюсь, что чем подробнее будет этот план, тем лучше. Даже если какие-то нюансы кажутся вам незначительными, решаемыми по ходу дела и вообще ненужными, лучше все-таки перестраховаться и заранее их продумать, проговорить и зафиксировать.

Иногда один незаданный вопрос приводит ко многим месяцам работы вхолостую. Так случилось, например, с нашим агентством во время поисков (только не смейтесь) австралийских пастухов. Задача была действительно нетривиальная: животноводческой компании требовался человек, владеющий очень узкими знаниями по выращиванию скота, уходящими корнями в долголетнюю австралийскую традицию. Нам с порога сказали, что нигде, кроме собственно Австралии, такого аутентичного ковбоя при всем желании не найти, выделили бюджет и отправили в свободное плавание. Несколько месяцев мы в поте лица гонялись за ковбоями – пришлось даже нанимать в Австралии людей, которые расклеивали наши объявления (в буквальном смысле!) на столбах. Все было тщетно. Но нужный кандидат совершенно случайно отыскался в России, в той же области, где располагался бизнес клиента, буквально на соседней ферме. Это был тот самый австралийский ковбой, уже довольно давно привезенный в страну прямым конкурентом нашего клиента. Он не просто удовлетворял всем требованиям, но даже превосходил их, потому что уже успел освоиться с российской спецификой, сохранив при этом свои австралийские знания и навыки. В отличие от своих коллег, живущих в Австралии, он с легкостью принял наше предложение благодаря небольшому выигрышу в деньгах по сравнению с текущим местом работы. Конкурент, конечно, расстроился. Но мораль этой истории очень проста: на этапе составления плана поиска нам стоило чуть больше подумать над вопросом «где искать?» и посвятить некоторое время мониторингу на предмет ковбоев в компаниях-конкурентах, прежде чем отправляться за океан.

Словом, даже если на первый взгляд после составления ТЗ все очевидно, и тратить время на планирование кажется нецелесообразным, остановитесь и (обязательно вместе с другими участниками поиска) четко ответьте на следующие вопросы:

• Где именно будет вестись поиск? (Открытые источники, прямой поиск, поиск по рекомендациям, компании конкурентов и т. д.)

• Сколько кандидатов, соответствующих требованиям, будет предложено клиенту (или потребуется найти вам, чтобы принять решение, если вы один за всех)?

• Какая последовательность действий будет оптимальной?

• Сколько будет этапов оценки кандидатов? Предполагаются ли дополнительные испытания вроде тестов или полиграфа?

• Как кандидатам будут представлены компания и вакансия? Какую информацию ни в коем случае нельзя разглашать на первых этапах?

• В какие сроки должен быть завершен каждый этап поиска?

Особенно важно подробно проговорить каждый из этих вопросов в том случае, если в качестве клиента, рекрутера и консультанта выступают разные люди. Иначе высок риск вместо слаженной работы разыграть в лицах басню про лебедя, рака и щуку, потеряв при этом время и деньги. (Отдельно отмечу, что на этом этапе участие клиента не просто желательно, но и обязательно.)

Но не стоит пренебрегать планом и в том случае, если вы сами играете все три роли. Вам и так предстоит тройная работа, и без четкого алгоритма вы в какой-то момент просто запутаетесь.

Коммерческое предложение на поиск

Единого стандарта оформления плана поиска не существует. Более того, обычно в официальных документах фиксируются только сроки работы, остальное же проговаривается устно. Впрочем, записать оговоренное «для себя» точно будет не лишним. Например, внутри нашего агентства мы расписываем последовательность действий, особенно для первых, самых напряженных дней поиска, буквально по часам. Однако когда речь идет о топовых позициях, большинство агентств предоставляют своим клиентам так называемое коммерческое предложение на поиск. В этом документе достаточно подробно прописаны зоны поиска, плюсы и минусы кандидатов, которые могут быть найдены в каждой из этих зон, их возможная реакция на предложение, прогнозы по стоимости этих кандидатов и т. д.

Где искать

Способов поиска кандидатов не так уж много. Это:

1. Поиск по открытым источникам (имеются в виду специализированные сайты для размещения резюме и вакансий).

2. Прямой поиск (или хантинг) – используется, как правило, когда речь идет об управленцах высокого уровня или очень узких, штучных специалистах, которые известны клиенту поименно.

3. Поиск по рекомендациям (очень результативный метод, суть которого в получении наводок на подходящих специалистов от их же коллег).

4. Поиск по социальным и профессиональным сетям (этот вариант будет скорее методом, который можно применять для выхода на контакт с кандидатом при прямом поиске или поиске по рекомендациям).

В большинстве случаев ошибкой будет ограничиться одним источником. Практика показывает, что чем больше удочек вы закидываете, тем оперативнее находятся правильные люди. Я предлагаю вам взглянуть на особенности разных источников поиска. Это поможет вам предотвратить большинство ошибок как на этапе составления плана, так и в процессе поиска кандидатов.

Поиск по рекомендациям

Это один из самых результативных способов поиска, особенно если речь идет об узком специалисте или специфической сфере деятельности. В любой отрасли есть свои профессиональные тусовки, звезды всегда знают друг друга (да и у специалистов менее высокого уровня обычно есть определенная сеть профессиональных связей).

Рекомендации люди чаще всего дают охотно, и обратиться за ними можно к кому угодно. Для этого вовсе не обязательно знать человека лично, можно позвонить и так, главное – грамотно выстроить коммуникацию и проявить дипломатичность. Основная ошибка тут – позвонить, к примеру, начальнику отдела продаж стройматериалов и попросить его порекомендовать хорошего менеджера по продаже стройматериалов (то есть его реального или потенциального подчиненного). Рекомендацию он, может быть, и даст, но с большой долей вероятности это будет либо человек, которого он недавно сам уволил, либо просто не очень хороший специалист. А кроме того, он может предупредить отдел персонала своей компании, что на его команду начали охоту. Чтобы избежать подобных «некачественных» рекомендаций, иногда достаточно изменить формулировку своей просьбы. Скажите что-нибудь вроде: «Возможно, вы порекомендуете человека, с которым работали раньше, или того, кого по каким-то причинам не можете нанять сами, но знаете как хорошего специалиста». Конечно, в этом случае толковый руководитель также предупредит отдел персонала, но упрекнуть его будет не в чем.

Однако еще лучше обращаться к сотрудникам уровня чуть ниже или чуть выше нужных кандидатов. Большинство из них с радостью порекомендуют своих знакомых. Еще один вариант – просить о рекомендации людей из той же отрасли, но другой специальности. Например, порекомендовать менеджера по продажам стройматериалов может технический специалист, работающий со стройматериалами, и наоборот. В этом случае вероятность конфликта интересов ниже, а «качество» рекомендации, скорее всего, будет достаточно высоко.

У кого бы вы ни просили рекомендацию, подчеркивайте, что она ни к чему человека не обязывает и за ее «качество» он не отвечает. Таким образом вы пресечете стремление самостоятельно передать информацию тому, кого вам рекомендуют. А этого нужно избегать всеми силами – в процессе передачи информация часто трансформируется до неузнаваемости. К тому же у человека могут быть какие-то свои стереотипные представления о компании, ее руководстве или предлагаемой вакансии, которые он (возможно, неосознанно) транслирует потенциальному кандидату.

Если вы консультант или рекрутер

Звонить потенциальным рекомендателям нужно задолго до составления плана поиска – еще на этапе поступления запроса. Это могут быть свои эксперты из нужной области (бывшие клиенты, коллеги или просто личные знакомые), а могут быть и совершенно незнакомые люди. Во втором случае обычно достаточно предложить какую-то помощь со своей стороны (например, проконсультировать по поиску работы в будущем или предложить вакансию, если человек уже находится в поиске), и человек охотно поможет вам в ответ. Расспросите эксперта (а лучше – нескольких) о том, как устроена сфера деятельности, в которой вы ищете сотрудника, задайте вопросы о навыках, нужных для этой позиции, и т. д. – это поможет вам сбалансировать позицию и определиться с источниками поиска. После чего (в том же разговоре или перезвонив позже, на этапе составления плана поиска) спросите, не может ли эксперт порекомендовать вам конкретных кандидатов. Скорее всего, он не откажет.

В моей практике был случай, когда сбор рекомендаций не просто помог найти подходящего кандидата, но и повлиял на его мотивацию. Мы искали начальника отдела по непродуктовым закупкам. Обзвонили множество экспертов, буквально весь рынок, и все поголовно рекомендовали одного и того же человека. Разумеется, мы стали его искать, но он упорно не выходил на связь. Ни по телефону, ни по электронной почте, ни через социальные сети – очевидно, он просто не был заинтересован в смене работы. Когда дозвониться все-таки удалось, это предположение подтвердилось – встретиться с нами человек не хотел. Однако когда мы сказали, что его рекомендуют буквально все коллеги без исключений, он был польщен и все-таки согласился на интервью, а впоследствии и принял предложение. Так что гонялись мы за ним не зря.

Открытые источники и их польза в хантинге

Человеку, плохо знакомому с подбором персонала, сайты вакансий обычно кажутся самым главным и эффективным способом поиска, однако на практике их ценность зачастую не слишком высока.

Я бы советовала рассматривать такие ресурсы как источник информации. Среди тысяч резюме несложно найти экспертов и рекомендателей из нужных областей. Можно использовать сайты вакансий и при охоте на определенных кандидатов. Один мой коллега, к примеру, успешно использует следующий метод: он находит на одном из таких сайтов резюме любого сотрудника компании, в которой работает нужный ему кандидат, связывается с ним и просит у него контакты этого человека. При построении диалога в формате «услуга за услугу» процент отказов очень низок.

Впрочем, иногда в открытом доступе можно найти и контакт нужного кандидата – часто люди не удаляют свои данные на сайтах, найдя работу, и в резюме пяти – десятилетней давности вполне можно обнаружить действующий номер телефона или адрес электронной почты. А порой хантинг приводит к появлению резюме потенциального кандидата в открытых источниках, потому что после общения с заинтересованным рекрутером человек вдруг задумывается о возможности смены работы.

При использовании открытых источников по назначению самое главное – разобраться с принципом их работы и грамотно составить поисковый запрос (иначе вы просто утонете в обилии резюме). Существуют, например, специальные программы, позволяющие отследить в нескольких десятках по-разному написанных, но соответствующих вакансии резюме повторяющиеся слова и сформировать на их основе запрос. В результате вы получите 500–700 в целом подходящих кандидатов и можете корректировать требования – до тех пор, пока не сократите количество резюме до такого, которое действительно сумеете проанализировать.

Слово кандидатам

Думаю, вам любопытно будет взглянуть на результаты опроса о взаимодействии с рекрутерами, который мы проводили среди кандидатов для одного из наших клиентов. Клиентом была международная компания с мощным устойчивым брендом, которая работала с именитым агентством. Но даже при таких шикарных вводных отзывы кандидатов далеко не во всех случаях воодушевляли. Поэтому призываю вас: будьте внимательнее к тому, как общаетесь с соискателями! Ведь потом они понесут в мир мнение о вашей компании. А какое это будет мнение – зависит от вас.

Результаты опроса разбросаны по соответствующим главам книги – ищите их по пиктограмме.

Немного об опросе: это было частично анонимное заполнение онлайн-анкеты; количество респондентов – 34; респондентами выступали специалисты, менеджеры проектов, руководители.

Если вы один за всех

Самая распространенная ошибка нанимающих менеджеров, которые ищут сотрудников без помощи агентства и рекрутера, – это разместить вакансию в открытом источнике и ждать откликов. Конечно, такой план поиска не особенно трудозатратен, но и эффективным его не назовешь. Во-первых, «качественные» кандидаты привыкли к тому, что ищут не они, а их. А во-вторых (особенно если вакансия не узкоспециализированная) вы с большой долей вероятности получите так много откликов, что просто не сможете все просмотреть. Поэтому даже при самых ограниченных временны`х ресурсах я бы советовала соблюдать три правила, которые существенно облегчат вам жизнь:

• Не стесняйтесь делать «экспертные звонки» знакомому профессиональному рекрутеру, чтобы уточнить, как и где лучше искать нужных кандидатов, а также какие сроки стоит заложить на этот процесс.

• Если вы размещаете описание вакансии в открытом доступе – выставьте дополнительные требования для отклика (обязательное сопроводительное письмо и/или прохождение небольшого теста). Это позволит вам отсеять кандидатов, откликающихся на все вакансии подряд и не заинтересованных именно в вашей.

• Изучите алгоритмы поиска по открытым источникам и ищите нужные резюме сами, не дожидаясь, пока требуемый кандидат случайно наткнется на вашу вакансию. Так вы существенно увеличите свои шансы на успех.

Нюансы работы с соцсетями

Социальные сети – хороший способ найти нужного кандидата, однако здесь нужно проявлять определенную дипломатичность. Если с профессиональными социальными сетями типа LinkedIn все просто и понятно – они созданы специально для рабочих контактов, и написать на таком ресурсе нужному человеку можно совершенно спокойно, то в сетях «для личного общения» следует вести себя осторожнее. Обращение к человеку на его странице может быть воспринято как бестактность, и лучше без крайней необходимости так не делать. Лично я в работе придерживаюсь следующего правила: если человек публикует на своей странице фотографии с отдыха, пишет о своих детях, животных и хобби – это его частная территория, и для общения с ним по поводу вакансии лучше найти другой канал. Если же на странице появляется в основном рабочая или нейтральная информация – написать сообщение вполне допустимо. Впрочем, иногда приходится все же вторгаться и на «частную территорию» – если все прочие способы связаться с кандидатом результата не дали. Но в этом случае нужно так прямо и сказать в сообщении: «Уважаемый такой-то, мне не хотелось вторгаться в ваше личное пространство, но связаться с вами иначе не получилось. Тысяча извинений!»

Сколько нужно кандидатов

Иногда, если позиция сбалансирована, а все участники поиска хорошо знают рынок, бывает достаточно и одного кандидата. Однако такие случаи – редкость, чаще всего для принятия взвешенного решения нужно иметь выбор. Судя по моему опыту, идеальное количество подходящих кандидатов – шесть. При этом двое из них должны быть чуть выше изначальных финансовых ожиданий, двое чуть ниже и двое – соответствовать на 100 %. Разумеется, квалификационно подходить должны все. Шести человек обычно достаточно для выбора (который далеко не всегда делается в пользу идеально подходящего кандидата). Если сфера деятельности, для которой вы ищете специалиста, очень узкая, можно ограничиться выборкой из трех кандидатов (подбираются по тому же принципу: один в точку, второй чуть выше уровнем, третий чуть ниже).

Однако если вы консультант или рекрутер, имейте в виду: первый кандидат, которого вы представляете клиенту, должен подходить идеально. Это вопрос даже не столько производственной необходимости, сколько выстраивания коммуникации. Предлагая кандидата, полностью соответствующего запросам клиента, вы показываете, что понимаете задачу. Очень важно при этом объективно, осторожно и критично описать первого кандидата с точки зрения соответствия мотивации и soft skills, так как взаимодействовать с клиентом вы только начинаете, и важно договориться о терминах. Старайтесь в большей степени придерживаться фактов, нежели своих субьективных впечатлений.

Как не ошибиться

Даже незначительные ошибки при составлении плана поиска могут пустить под откос всю дальнейшую работу. Самое обидное, что обычно это одни и те же ошибки. Перечислю самые распространенные.

Игнорирование предыдущих шагов

Часто бывает, что рекрутеры забывают о составленном техническом задании сразу после встречи с клиентом. И вместо строго определенного менеджера по продажам с четко оговоренным набором качеств и навыков начинают искать какого-нибудь продажника, аргументируя это для себя тем, что все они одинаковые. Или еще проще – ищут по своей базе человека, которого можно быстро представить клиенту, продемонстрировав тем самым свою оперативность. Так клиента можно только разочаровать. Зачем, спрашивается, нужно было мучиться, вытягивая из клиента пожелания?

Определяясь с источниками поиска, обязательно учитывайте, на какой стадии находится компания, продукт или отдел (рост или стагнация). Кому это может быть интересно? Что вдохновляет подходящих кандидатов? Все это крайне важно для понимания, где этих кандидатов искать и как с ними разговаривать.

Торопливость

Соблюдение сроков – это очень важно, но слишком уж гнать процесс тоже не стоит, особенно на этапе планирования. Вместо того чтобы с ходу идти самым очевидным путем, сядьте и обдумайте все варианты. Иначе вместо быстрого результата вы получите ровно противоположное – поиск затянется на ненормально долгое время (вспомните историю про австралийских пастухов).

Неспешность

Если вы пришли к тому, что искать кандидатов стоит несколькими путями, распланируйте время так, чтобы работать во всех направлениях одновременно (даже если один путь явно приоритетен). Допустим, вам нужен узкий специалист, которого разумнее всего увести из конкурирующей компании. Несмотря на то что вероятность обрести нужного сотрудника именно этим способом очень высока, не откладывайте запасные варианты на потом. Разместите в открытом доступе вакансию, обзвоните экспертов, попросите рекомендации – таким образом вы не окажетесь в ситуации, когда кандидат должен через неделю выйти на работу, а у вас еще нет даже списка финалистов.

Нарушение конфиденциальности

Если вы один за всех, вам это не грозит. Но во всех остальных случаях необходимо на этапе составления плана четко оговорить, какую информацию о компании можно сообщать кандидату, а какую – нет. Отсутствие или несоблюдение подобных договоренностей порой приводит к крупным скандалам. Один из таких примеров, хорошо известных многим моим коллегам, – случай с поиском сотрудника для известного автопроизводителя. Проект был строго конфиденциальным, агентству было запрещено называть кандидатам имя компании, однако рекрутер проговорился. Он назвал ряд признаков, по которым кандидат догадался, о какой компании и какой позиции идет речь. В этой сфере (как и во многих других) все друг с другом знакомы. Знакомы оказались и кандидат с сотрудником, которого компания хотела заменить. Как следствие – сотрудник узнал о том, что планируется его увольнение, ушел сам и сорвал крупную сделку, завершить которую без него было невозможно.

Нарушение сроков

Допустим, на поиск сотрудника у вас есть три-четыре месяца. Много? На первый взгляд да. Но только на первый взгляд. Чтобы четче понимать, сколько времени у вас в запасе, воспользуйтесь методом обратного отсчета, или методом Мерлина.

Обратный отсчет (метод Мерлина)

Предположим, сейчас начало января. Новый сотрудник нужен 30 апреля. Вычитаем две недели – за этот период до выхода на новую работу человек должен написать заявление об увольнении на старой. То есть к 15 апреля кандидат должен получить предложение о работе. Также он должен пройти все этапы оценки и проверки внутри компании. Если компания крупная, это занимает никак не меньше двух недель, а часто затягивается и на два месяца. Вычитаем два месяца – то есть к 15 февраля уже нужно иметь нескольких финалистов. С учетом того, что январь – месяц сонный и после праздников люди окончательно возвращаются только числу к 20-му, на весь процесс поиска (вместе с калибровкой, если вдруг первоначальное ТЗ окажется неточным или план не сработает) остается меньше месяца. Вывод: срочно браться за дело!

Обратная ситуация такова: нанимающий менеджер слишком торопится, подгоняет всех участников процесса и находит подходящего кандидата за несколько месяцев до предполагаемого вступления в должность. Неудивительно, что кандидат пожимает плечами и уходит. После чего поиск выходит на второй круг – теперь уже в скоростном режиме. Чтобы избежать таких недоразумений, пользуйтесь методом обратного отсчета. А кроме того, заранее позаботьтесь о том, чтобы позиция была утверждена, включена в штатное расписание и со всеми согласована. Тогда вам не придется заставлять с трудом найденного сотрудника ждать приема на работу, рискуя его потерять.

Если вы консультант

Помните, что чем активнее клиент участвует в поиске, тем лучше для всех, поэтому на этапе составления плана постарайтесь наладить с ним максимально открытые отношения. В том числе, чтобы в любой момент можно было скорректировать план, если что-то пойдет не так. Кстати, не лишним будет посвящать клиента (если он согласен вникать) даже в самые мелкие детали своих действий – кому вы будете звонить в первую очередь, по каким компаниям станете искать рекомендателей, каким алгоритмом воспользуетесь при поиске в открытых источниках. Здесь работает принцип, который часто применяется в рекламе косметических средств: показывается химическая формула шампуня, которая вам, если задуматься, ни о чем не говорит. Однако благодаря этому вам кажется, будто теперь вы понимаете, чем именно моете голову. Точно так же и у клиента, когда вы в деталях рассказываете ему о процессе поиска, создается ощущение, что он его полностью контролирует – а это дорогого стоит.

В заключение скажу, что самое главное в плане поиска – не забывать сверять его с реальным положением дел и не бояться корректировать, если что-то идет не так. Одинаково вредно как игнорировать составленный план, так и неуклонно следовать ему, не обращая внимания на свидетельства его неэффективности. Впрочем, эти прописные истины вам наверняка и так известны, так что просто будьте внимательнее!

Анализ полученных резюме

Шаг четвертый: вдумчиво читаем и сортируем отклики

Эта глава будет очень короткой. По одной простой, но крайне важной причине: резюме – это лишь 5 % информации о кандидате!

Остальные 95 % можно получить только в ходе коммуникации – по телефону или при личной встрече. Самая большая ошибка при анализе резюме – это пытаться «телепатически» определить, хороший ли сотрудник скрывается за несколькими абзацами текста, правильная ли у него мотивация, почему он часто или редко менял работу, рос ли профессионально, вольется ли в новый коллектив и т. д. И мое любимое: проработает ли он в компании много-много лет.

Безусловно, существуют рекрутеры, способные читать между строк. Это профессионалы очень высокого уровня, но даже они могут ошибаться. Если же вы к их числу не относитесь, лучше даже не пытайтесь делать выводы о мотивации и личных качествах кандидата по резюме. Единственное, на что нужно обращать внимание на этом этапе, – соответствие формальным требованиям, то есть hard skills. Все прочее, даже если вам что-то не нравится, лучше пока проигнорировать и уточнить на следующем этапе.

Одна из причин, по которой я призываю к подобному «несерьезному» отношению к резюме, такова: в нашей стране не вполне сформированы традиции написания этого документа. Конечно, дела обстоят уже гораздо лучше, чем 15 лет назад, но единый стандарт еще только вырабатывается. Многие по-прежнему копируют западные образцы, не учитывая разницу между американским и европейским подходом и не задумываясь о восприятии того и другого российским работодателем. Либо же ориентируются на свои должностные инструкции, на резюме своих коллег или те, что приглянулись в Интернете.

В американской традиции принято очень ярко, даже агрессивно продавать свои достижения. И человек, последовавший инструкциям, найденным на американском сайте, вполне может показаться слишком напористым и не очень честным. Мы можем сделать вывод о том, что в работе с клиентами, где требуется деликатность и способность слышать, он будет непригоден именно из-за агрессивности. Поэтому обращать внимание на интонацию резюме не стоит. Если формально кандидат подходит (имеет необходимый опыт, образование и уровень владения иностранным языком), просто позвоните ему. В разговоре очень быстро выяснится, действительно ли он так агрессивен или просто нашел в Интернете неудачный шаблон. То же самое касается и личной информации: слишком подробный рассказ об увлечениях, семье и детях кандидата очень часто свидетельствует об использовании европейской формы резюме, а вовсе не о том, что человек мало внимания уделяет работе или несколько странный. Не поленитесь позвонить, если формально этот кандидат вам подходит.

Главное при чтении резюме – тщательно отслеживать и побеждать в себе любые стереотипы, в том числе те, которые вам подсказывает профессиональный или жизненный опыт. Вы знаете, что компания N, в которой работал кандидат, очень слабая, и получить там хороший опыт невозможно? Я бы не советовала отбрасывать резюме только по этой причине. А вдруг этот сотрудник – исключение? В моей практике случалось и такое. Вы глубоко убеждены, что в вузе Z дают ужасное, никуда не годное образование? Опять же, это не повод немедленно отправить резюме в корзину – возможно, кандидат в совершенстве освоил все недополученные в институте навыки в процессе работы и отлично вам подойдет. И может оказаться сговорчивее – не только же вы отказываете ему из-за качества образования.

Еще один момент, о котором нельзя забывать: некоторые вещи (опять же, в связи с отсутствием четкого стандарта написания резюме) могут быть в нем просто пропущены. Например, профессионалы часто не упоминают аттестат аудитора, считая это чем-то само собой разумеющимся. Начинающий рекрутер, не находя в резюме формально необходимой строчки, отметает его и лишается хорошего кандидата. Поэтому если при соответствии резюме основным требованиям в нем чего-то не хватает – позвоните и уточните.

В идеале «позвонить и уточнить» должно стать вашим девизом на этапе анализа резюме. А чтобы обзвонить всех подходящих или почти подходящих, но вызывающих некоторые сомнения кандидатов было физически возможно, просто с самого начала сужайте воронку поиска (подробнее об этом – в главе «Составление плана поиска»).

Проведение телефонных интервью и личных встреч

Шаг пятый: готовимся к собеседованиям и выстраиваем коммуникацию с кандидатами

Увы, провести интервью, совсем не наломав дров, не способен почти никто. При всем своем многолетнем опыте в подборе персонала я до сих пор регулярно уже постфактум понимаю, что где-то ошиблась. О чем-то не спросила, поддалась влиянию стереотипов, увела разговор не в ту сторону, подпортила впечатление кандидата о компании – существует множество способов если не завалить интервью, то как минимум недостаточно хорошо его провести. Поэтому я призываю вас: даже если вы успешно собеседовали тысячи соискателей, закрыли сотни вакансий и чувствуете себя в коммуникации с любыми кандидатами как рыба в воде, обязательно готовьтесь к интервью. В каком-то смысле самая важная часть такой коммуникации – это именно подготовка к ней, вне зависимости от того, говорим мы о первой телефонной беседе или о третьей по счету встрече.

Подготовка к телефонному и очному интервью примерно одинакова, да и сама коммуникация в обоих случаях строится по одним и тем же принципам. Все, о чем пойдет речь в этой главе, применимо в обоих случаях. Немногочисленные же моменты, относящиеся только к телефонным разговорам или только к личным встречам, выделены в тексте соответствующими иконками:

Итак, давайте разберемся, как правильно готовиться к звонку или встрече.

Изучить резюме кандидата

Да, в предыдущей главе я призывала не обращать внимания на бо`льшую часть информации в резюме и фокусироваться лишь на его формальном соответствии позиции. Такой подход – действительно единственно правильный при первичном отборе кандидатов, когда вы решаете, звонить человеку или не звонить. Теперь ситуация поменялась: вы уже знаете, что звонок (а при удачном его исходе – и встреча) состоится, и резюме становится той основой, на которой будет строиться все общение с кандидатом. Обязательно выпишите все, что показалось вам непонятным и странным, требует уточнений, вызывает сомнения и вопросы. Если кандидат долгое время работал на одной и той же позиции, стоит выяснить, почему за все эти годы он не вырос. Менялся ли его функционал? С чем связана такая долгая задержка на одном месте? Если кандидат, наоборот, слишком часто менял работу, необходимо выяснить причины этого. Возможно, вы имеете дело с нестабильным человеком, этаким перекати-полем, который нигде не задерживается. А может быть, он просто занимался проектной работой и такой опыт будет вполне уместен для позиции, которую вы хотите закрыть.

Некоторую информацию можно и нужно уточнить еще до общения с кандидатом, просто воспользовавшись Интернетом. Обязательно погуглите прошлые места работы кандидата, если они вам неизвестны. Таким образом вы не только больше узнаете об опыте соискателя, но и быстрее наладите с ним контакт, показав свою информированность. Иногда частая смена работы свидетельствует лишь о том, что отдел кадров сложно устроенной группы компаний перебрасывал сотрудника из одного юридического лица в другое, в то время как он продолжал выполнять все ту же работу на том же месте. И о таких вещах легко узнать еще до личной встречи.

Убедиться, что проведению интервью ничего не помешает

Речь идет о смешных организационных мелочах, которые на практике, к сожалению, могут по-крупному все испортить.

Если вы два месяца гонялись за идеальным кандидатом на топовую позицию, три часа уговаривали его прийти на встречу и оторвали клиента от важных дел ради участия в этом интервью, забыть забронировать переговорную будет очень обидно. Конечно, в итоге вы выкрутитесь, но вряд ли интервью, проведенное в коридоре на коробках, хорошо повлияет на мотивацию кандидата и укрепит ваш контакт с клиентом. Словом, заранее убедитесь, что схема проезда кандидату выслана, пропуск на него заказан, переговорная свободна, в принтере не кончились чернила, клиент помнит о встрече и т. д.

Это первый контакт с кандидатом, в результате которого он уже сделает некоторые выводы о компании и позиции. И если вы будете переспрашивать каждое слово, пытаясь перекричать коллег, машины или перфоратор, выводы могут оказаться довольно неутешительными. Найдите возможность поговорить в тихом месте, убедитесь, что не придется отвлекаться на звонки. Если вы вынуждены звонить в присутствии коллег, заранее продумайте, как отвечать на вопросы, которые вы не можете обсуждать при них. Например, на вопрос о зарплате извинитесь, что не можете прямо назвать цифру, но попросите кандидата озвучить свои ожидания и прокомментируйте их.

Внести интервью в календарь

Казалось бы, совершенно очевидная вещь, но проведение этого интервью – наверняка не единственная ваша задача на неделе, и нет никаких гарантий, что вы не забегаетесь и о ней не забудете. Не рассчитывайте на свою память. Поставьте напоминание в телефоне, планировщике задач или обведите дату и время в календаре, висящем на видном месте.

Важно не только не забыть прийти на интервью самому, но и заблаговременно предупредить остальных участников, если на встрече необходимо их присутствие. Договоритесь об удобном для всех времени прежде, чем назначать встречу кандидату.

Если в первый раз вы позвонили в неудобное для кандидата время и договорились перезвонить позже, обязательно пометьте это для себя. Забыть об этом куда проще, чем о назначенной встрече.

Слово кандидатам

Подготовка к интервью с работодателем

Оцените, насколько полную информацию рекрутер дал о деталях встречи (время, место, контактная информация)

Оцените, насколько полную информацию рекрутер дал о предстоящем интервью и интервьюерах работодателя

Выберите наиболее подходящее описание действий рекрутера при подготовке вас к интервью с работодателем (множественный выбор)

Обсуждение обратной связи по результатам интервью с работодателем

Оцените, насколько информация о вакансии, полученная от работодателя, соответствовала информации, полученной от рекрутера

Подготовить план интервью

Недавно я присутствовала на интервью, которое проводила начальник отдела персонала одной компании. Задав три-четыре вопроса, она попрощалась с кандидаткой, придя к выводу, что сотрудничеству не бывать: девушка сказала, что хотела бы карьерного роста, а компания предложить его в текущий момент не могла. Ради интереса я поговорила с кандидаткой и выяснила, что карьерный рост был для нее отнюдь не приоритетен, гораздо больше ее интересовало расширение функционала по сравнению с текущим местом работы. «Неподходящая», по мнению начальника отдела персонала, позиция такое расширение как раз предполагала. Кроме того, в разговоре обнаружилось еще несколько факторов, явно говорящих в пользу того, что кандидатка и компания отлично друг другу подходят. И если бы интервьюер провела собеседование до конца, задав все вопросы по плану, а не прервала его после десяти минут разговора, вакансия, скорее всего, была бы закрыта. Это очень важный момент: план нужно не просто составить, но и придерживаться его до победного конца, даже если вам кажется, что с кандидатом все ясно с первых слов. Особенно это касается рекрутеров и консультантов.

План не обязательно составлять индивидуально под каждого кандидата – можно и даже нужно пользоваться универсальным шаблоном, немного меняя формулировки и дополняя основные вопросы уточняющими (именно теми, которые у вас появились при изучении резюме кандидата). Единый на все случаи план удобен еще и тем, что четко структурированную информацию удобно передавать другим участникам поиска.

Приведу план интервью, который я разработала для найма линейного персонала. Он оказался полезен и для начинающих интервьюеров, собеседующих кандидатов на любые позиции. План включает в себя основные вопросы, которые нужно задать кандидату, чтобы получить необходимую для принятия решения информацию. Основной плюс этого шаблона – в его простоте, благодаря чему им может пользоваться даже начинающий рекрутер. Разница будет лишь в глубине проработки каждого вопроса. Вы можете взять на вооружение этот план или разработать собственный.

Сразу отмечу, что при очной беседе с кандидатом, чье формальное соответствие позиции уже подтверждено по телефону, не имеет значения, с чего вы начнете и чем закончите. Ради налаживания контакта с соискателем всегда можно поступиться задуманной последовательностью вопросов, даже если вы долго репетировали ее перед зеркалом. Единственное правило, которое нужно соблюдать железно, – это задать все вопросы. (Конечно, за исключением тех случаев, когда кандидат, отвечая на один вопрос, сам захватил следующий и тоже на него ответил.) Ответы можно записывать в нижней части того же листа бумаги, просто нумеруя их – так вы сэкономите время.

Когда вы впервые звоните кандидату, структура разговора должна быть более жесткой: сначала задайте фильтрующие вопросы, чтобы не тратить свое и чужое время понапрасну. Речь идет об уточнении самых важных формальных критериев. Например, если вам нужен сотрудник, в совершенстве владеющий английским, в первую очередь спросите кандидата о его языковом уровне. Если он окажется недостаточным, продолжать беседу смысла не имеет. Английский вашему собеседнику как родной? Переходите к остальным жестким критериям. И лишь убедившись в полном соответствии кандидата формальным требованиям, начинайте разговор о мотивации.

Еще одно достоинство приведенного выше плана – то, что он в целом интуитивно понятен. Однако чтобы совсем уж снять все вопросы, давайте разберем его по пунктам.

1. ФИО

Здесь, думаю, все понятно.

2. Позиция, компания, бизнес-задача и зона ответственности на текущий момент

Эта информация позволяет еще раз убедиться в том, что кандидат подходит вам по всем жестким параметрам. Вы можете выяснить все, что вызвало вопросы при чтении резюме или не обсуждалось по телефону (если это личная встреча). Кроме того, проговаривание текущего статуса позволяет избежать множества недоразумений. К примеру, часто бывает так, что кандидат уволился с предыдущего места работы уже несколько месяцев назад, однако в резюме по-прежнему указывает его как актуальное. Или же из резюме следует, что последние пару месяцев человек не работает, а на самом деле он уже успел выйти на новое место, но при этом продолжает поиски. Согласитесь, это несколько меняет картину и явно требует дополнительных вопросов. Был в моей практике и такой забавный случай: кандидату позвонили, чтобы предложить работу, и выяснили, что он уже работает в той же компании на аналогичной должности.

3. Мотивация

Это самый большой и очень важный блок вопросов. Отдельно хочется подчеркнуть его серьезность для нанимающих менеджеров, которые часто считают вопросы о мотивации «эйчарскими» и не имеющими отношения к делу. На практике мотивация порой бывает даже важнее соответствия формальным требованиям. В конце концов, недостающий навык часто можно освоить, в то время как с несоответствующими ожиданиями от работы человек, скорее всего, быстро уволится, и вам придется заново проходить через все муки поиска нового сотрудника.

Если вы один за всех

Если подбор персонала – не ваша основная профессия, не стоит пытаться тщательно анализировать мотивацию по телефону. Убедитесь, что формально кандидат вам подходит и хотя бы какая-то мотивация у него есть (то есть он не отказывается от вакансии сразу же), и приглашайте его на встречу. При беседе лицом к лицу проще понять, соответствуют ли ожидания кандидата тому, что вы можете ему предложить, а кроме того, легче продать вакансию подходящему, но не очень заинтересованному в ней кандидату.

В плане интервью вопросы о мотивации разбиты на две строчки, которые условно можно охарактеризовать так: «про будущее» и «про настоящее и прошлое». Вопросы из верхней строчки, посвященной будущему – довольно сложные для начинающего рекрутера. Однако в любом случае задайте их – они будут ключевыми для принятия решения. Если вам сложно сформулировать вопросы, используйте самые примитивные: «Как бы вы хотели профессионально вырасти?», «Какой карьерный рост вас интересует?», «Какого вы хотите материального роста?». Чем проще формулировка, тем больше вероятность, что кандидат ответит четко, не уйдет в сторону, и вам не придется десятком новых вопросов возвращать разговор в нужное русло.

Вопросы из второй строчки звучат еще более конкретно, с ними обычно не возникает проблем даже у тех, кто проводит интервью первый раз в жизни. Суть здесь в том, что вы просите человека описывать свой личный, реальный опыт, а не гипотетические ситуации. Попытка получить информацию о том, впишется ли кандидат в компанию, задав безличный вопрос в духе «Каким должен быть идеальный коллектив?», как минимум создаст неловкость (а то и вовсе выставит вас странным человеком). А вот просьба рассказать о лучшем коллективе, в котором человеку доводилось работать, наверняка даст неплохой результат. К примеру, если человек начнет с восторгом описывать атмосферу взаимовыручки и почти семейные отношения между коллегами на своей прошлой работе, а в вашей компании царит бешеная конкуренция, это явный сигнал о том, что вы друг другу не особенно подходите.

Ответ на каждый вопрос из блока «Мотивация» нужно обязательно проверять, задавая дополнительные вопросы: «Почему это хорошо/плохо?», «Почему это хорошо/плохо для вас?». Таким образом вы поймете, какие стереотипные убеждения есть у кандидата. Кстати, этот прием отлично работает и в том случае, когда вам нужно заинтересовать человека вакансией. К примеру, я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда кандидат отказывается от встречи с российским работодателем, заявляя, что готов работать только в западной компании. После обычно выясняется, что дело вовсе не в «национальности» работодателя, а, например, в белой зарплате, которая нужна, чтобы взять ипотеку. Или в четкой структуре управления, которая, на взгляд соискателя, встречается только в зарубежных компаниях. Вариантов может быть масса. Порой доходит до смешного. Однажды мне довелось общаться с кандидатом, который хотел работать исключительно в немецкой автомобильной компании лишь потому, что его отец считал, что только немецкие производители заслуживают внимания.

И, наконец, мой любимый пример про Иваныча. Я часто привожу его на тренингах.

Рекрутер: «Расскажите о своем самом лучшем руководителе».

Кандидат: «Иваныч, с тракторного завода».

Рекрутер: «Чем он был хорош?»

Кандидат: «Строгий был, никто у него украсть не мог».

Рекрутер: «А почему это было хорошо для вас?»

Кандидат: «У нас коллективный бонус, а у меня ипотека, деньги нужны».

Думаю, вывод очевиден – из вора (в возможном представлении интервьюера) кандидат сразу становится приличным отцом семейства.

Чтобы глубже проанализировать мотивацию кандидата, помимо вопросов бланка можно использовать прием «Векторная мотивация», приведенный в главе «Постановка задачи на поиск». Особенно если кандидат сам затрудняется в оценке. Попросите кандидата измерить в процентах свою профессиональную, карьерную и материальную мотивацию на предыдущем месте работы. А потом сопоставьте результаты с тем, что может предложить ему ваша компания. Этот простой метод визуализации поможет растопить лед в разговоре с кандидатом, а ему даст пищу для размышлений после встречи с вами. В моей практике кандидаты не раз возвращались и говорили, что еще раз подумали о том, что ими движет, и изменили мнение о своей мотивации. Векторов (то есть параметров оценки мотивации) может быть как больше, так и меньше – я даю основные.

4. Достижения

Большинство людей с удовольствием рассказывают о своих успехах, но многие при этом преувеличивают либо обесценивают свои результаты. Ваша задача – вычленить реальные достижения. Не стесняйтесь задавать уточняющие вопросы о функционале, структуре команды, деталях проектов и т. д. Если вы рассматриваете кандидата без опыта работы, попросите его рассказать о достижениях в учебе, общественной жизни и т. д. Не проанализировав свершения человека, невозможно понять, как именно он достигает целей и преодолевает трудности. И, поверьте, к 20 годам каждый человек успевает немалого достичь. Вопрос в том, интересны ли вам эти достижения.

Принцип STAR

Чтобы получить внятную информацию о каждом достижении кандидата, можно использовать вот такую несложную схему:

Situation – ситуация: «С какой ситуацией, какими проблемами вы столкнулись, начав работу?»

Task – задача: «В чем состояла задача и кто ее поставил?»

Action – действие: «Что вы предприняли?» (разбираем действия кандидата пошагово). «Во взаимодействии с таким-то коллегой что делали вы, что делал он?»

Result – результат: «Итог вашей работы? Почему это можно считать именно вашим достижением?»

5. Текущий доход, ожидания

Этот пункт нужно обсудить максимально подробно, в деталях: из чего будет складываться денежное вознаграждение кандидата, предполагаются ли бонусы и тринадцатые зарплаты, что войдет в соцпакет и т. д. Думаю, вы и сами прекрасно понимаете, зачем все это нужно. При этом полное представление о текущих доходах кандидата не менее важно, чем его ожидания. Дело в том, что часто люди по каким-то причинам (вплоть до совета друга) эти ожидания необоснованно завышают. Например, текущий доход человека составляет 70 000 рублей, а у нового работодателя он неожиданно просит 300 000. Услышав о текущем доходе, вы совершенно спокойно можете предложить кандидату 150 000, как и собирались, и обоснованно рассчитывать на согласие.

6. История поиска работы

Этот пункт часто позволяет получить подробности, оставшиеся без внимания при обсуждении других вопросов. Например, из информации о том, как человек подходит к поиску работы, можно многое понять о его мотивации. Кроме того, нередко благодаря этому удается увести удачного кандидата из-под носа работодателя-конкурента. К примеру, во время интервью может выясниться, что кандидат уже прошел два из четырех собеседований в другой компании, то есть с большой вероятностью через пару недель получит предложение о работе. И если в вашей компании прохождение всех этапов оценки займет больше месяца, кандидату нет никакого резона ждать так долго. Если этот специалист и правда идеально подходит на открытую вакансию, знание ситуации позволит вам ускорить принятие решения и сделать предложение раньше конкурента. И, конечно, история поиска работы – прекрасный источник сведений о том, как человек принимает решения и действует в сложных ситуациях – взвешенно и системно или же суетливо и непоследовательно.

7. План дальнейших действий

Любая коммуникация с кандидатом обязательно должна иметь внятный итог: либо вежливое сообщение, что он не подходит, либо договоренность о дальнейших действиях. Никогда не обещайте перезвонить, если не собираетесь этого делать. Найдите слова, чтобы по-хорошему распрощаться с не устроившим вас соискателем. Манера отказа – это часть имиджа вашей компании. Да и чисто по-человечески вы ведь понимаете, что каждый контакт с работодателем создает у кандидата множество ожиданий. В каком-то смысле это всегда стресс, и неопределенность в таких обстоятельствах особенно угнетает.

Если для оценки кандидата требуется еще одно или несколько интервью, необходимо точно договориться о том, когда они состоятся. Если же вы сомневаетесь в необходимости продолжать общение, возьмите паузу, но сразу четко оговорите, сколько она продлится, и по истечении этого срока в любом случае дайте обратную связь. На самый крайний случай подойдет формулировка вроде «Мы перезвоним в течение двух-трех дней, если примем положительное решение». В этом случае человек перестанет ждать звонка, когда пройдет оговоренный срок.

Настроиться на переговоры

К сожалению, многие рекрутеры (особенно нанимающие менеджеры) склонны занимать доминирующую позицию и превращать интервью в самый настоящий допрос. В основе такого поведения обычно лежит стереотип «это ему нужна работа, пусть он и старается», который не имеет с действительностью ничего общего. Интервью – это не кастинг, а переговоры двух сторон, одинаково заинтересованных в удачном исходе. Вы предлагаете профессионалу деньги и определенные условия работы в обмен на его знания и умения, он точно так же оценивает вас, и тон «а ну-ка, потанцуй» здесь совершенно неуместен. Отпугнуть хорошего кандидата может едва заметное высокомерие собеседника, не говоря уже об откровенной грубости или неделикатных вопросах о личной жизни. Кстати, этот момент заслуживает того, чтобы отдельно о нем сказать: всегда формулируйте вопросы, затрагивающие личное пространство кандидата, предельно аккуратно. Оптимальный вариант: «Расскажите о вашей семье то, что сочтете нужным». Если кандидат не сочтет нужным сообщить ничего, оставьте эту тему и проинформируйте менеджера о необходимой деликатности. Человек имеет полное право не распространяться о своей личной жизни. Если персональные особенности кандидата важны – поищите его профили в социальных сетях, сейчас они есть почти у всех.

Будьте проще

Сильнее всего кандидатов раздражают рекрутеры, которые так и сыплют странными и сложными вопросами. Бо`льшая часть хитрых способов выведать у собеседника то, о чем он не говорит напрямую, не только не дает никакой новой информации, но и выставляет вас в самом невыгодном свете. Исключения здесь очень редки, и действовать подобным образом способны только рекрутеры с очень высокой квалификацией и массой специальных знаний. На мой взгляд, лучший способ узнать у человека все необходимое – говорить с ним открыто и на равных, не строя из себя ни великого психолога, ни носителя неких сакральных рекрутерских знаний. Разумеется, фамильярничать с кандидатом тоже не стоит – просто будьте живым человеком, говорите нормальным языком и спрашивайте ровно о том, о чем хотите спросить. Переспрашивайте, если что-то непонятно, попросите объяснить все более простыми словами, если не владеете профессиональной терминологией. Вы не потеряете авторитета в глазах кандидата, а наоборот, расположите его к себе. И даже если он не получит эту работу, то останется в списке ваших профессиональных контактов как человек, к которому при случае можно будет обратиться за экспертным советом или рекомендацией.

Правила успешного телефонного интервью

• Будьте тактичны: если кандидат не берет трубку, не продолжайте названивать ему до победного, не ждите дольше пяти гудков, не пишите множество SMS (одна допускается). Как бы сильно он ни был вам нужен, помните, что это всего лишь интервью, а не вопрос жизни и смерти.

• Первым делом создайте себе возможность для проведения интервью: представьтесь, уточните, удобно ли человеку говорить, объясните, сколько времени займет разговор, и спросите, располагает ли он этим временем сейчас.

• Перезванивайте точно в назначенное время, если заранее не договорились о гибких сроках.

• Сразу объясните цель звонка: предлагаете вы конкретную позицию или звоните с расчетом на будущее.

• Если вы не уверены в том, что человек соответствует предлагаемой должности, не говорите, что от исхода беседы зависит, будете вы его рассматривать или нет (особенно если вы – рекрутер или консультант). Выберите формулировку такого рода: «Я пока не знаю точно, как представить вам проект, поскольку он в некоторой степени конфиденциален, а у меня мало информации о вас».

• Если уместна личная встреча – предложите ее. Однако обязательно уточните, будет ли это встреча под конкретный проект или на будущее. Во втором случае предлагайте переговорить лично, только если у вас действительно есть на это время, а у кандидата желание. Не будьте навязчивы.

• Если вы консультант и не можете уговорить перспективного кандидата встретиться, обратитесь к клиенту и попросите его позвонить соискателю. (Правда, допустимо это только при налаженном контакте с клиентом, причем желательно заранее договориться о такой возможности.)

• При наличии сомнений обсудите кандидата с коллегами и/или клиентом и только потом приглашайте его на встречу.

Правила успешной встречи с кандидатом

• Если вы проводите интервью не в одиночку, заранее договоритесь с коллегами о ролях, вопросах, структуре беседы.

• Все присутствующие в помещении обязательно должны представиться. Анонимные наблюдатели – лучший способ испортить интервью.

• Договоритесь о длительности интервью (и следите за временем), а также о составе его участников.

• Будьте вежливы и гостеприимны, помните, что кандидат – это клиент. Если сотрудничество не сложится, он останется внешним носителем мнения о компании.

• Начтите с короткой, в двух-трех предложениях, презентации компании, затем задайте кандидату все вопросы и только после этого продавайте компанию и вакансию. В этой части необходимо представить компанию, корпоративную культуру, возможности профессионального роста, позицию, руководителя, коллектив, деятельность с учетом всех уточненных факторов мотивации кандидата.

• Придерживайтесь правила 80:20–80 % времени говорит кандидат, оставшиеся 20 % – вы.

• Не пытайтесь быть психологом и экстрасенсом, не додумывайте и не предполагайте – проверяйте и уточняйте всю информацию о кандидате. В том числе используйте для этого два вопроса, о которых я уже говорила: «Чем это хорошо/плохо?», «Чем это хорошо/плохо для вас?»

• Будьте проще, задавайте прямые понятные вопросы. Провокационные вопросы неконструктивны и почти всегда бесполезны (а часто непонятны самому задающему); обезличенные и другие проективные вопросы без специального обучения и интервью, целиком выверенного в том же стиле, будут звучать странно и результата не дадут.

• Помните, что нет плохих кандидатов – есть подходящие и не подходящие для данной вакансии.

И в заключение – три основных признака, по которым можно понять, что интервью прошло удачно:

1. У вас достаточно информации о соответствии кандидата позиции

Конечно, перезвонить кандидату и задать вопрос, который был пропущен при встрече, не преступление. Но если уточнения требуют 5, 10, 15 вопросов – значит, интервью было проведено плохо.

2. Есть возможность принять решение

Это означает, что информации не просто достаточно – она не вызывает вопросов и состоит из фактов, а не ваших домыслов. В этом случае, как правило, нет необходимости брать паузу – решение о прекращении или продолжении общения с кандидатом можно принять сразу.

3. Имеются подробные записи

Интервью – это не встреча кандидата Ивана Иванова с вами лично, это его встреча с компанией, которую вы представляете. И результаты должны быть задокументированы так, чтобы их можно было передать всем заинтересованным лицам. Помимо всего прочего, это позволит избежать глупой ситуации, когда на трех интервью с разными представителями компании кандидата спрашивают об одном и том же

Слово кандидатам

Первый телефонный звонок

Оцените знание рекрутером отрасли

Оцените знание рекрутером бизнеса работодателя

Оцените понимание рекрутером специфики позиции

Дайте оценку качеству общения рекрутера (по пятибалльной шкале от 1 до 5, где 1 – самый низкий уровень, 5 – самый высокий)

Первое интервью с рекрутером

Было ли у вас личное интервью с рекрутером?

Оцените знание рекрутером отрасли

Оцените знание рекрутером бизнеса работодателя

Оцените понимание рекрутером специфики позиции

Оцените уровень заинтересованности в вас рекрутера

Оцените уровень деликатности рекрутера

Принятие первых решений

Шаг шестой: анализируем и делаем выводы

Я выделяю принятие первых решений в отдельную главу не по своей прихоти – они существенно отличаются от всех последующих (как промежуточных, так и окончательных). В сущности, речь пойдет даже не столько о решениях, сколько о выводах – о правильности составления ТЗ, о состоянии рынка, об уровне взаимопонимания между клиентом, рекрутером и консультантом.

В моей практике бывали случаи, когда вакансии закрывались после встречи с первым же кандидатом. Обычно это означает, что техническое задание было составлено безупречно, за время сортировки резюме и проведения телефонных интервью ничего в компании не изменилось, рекрутер и консультант отлично справились со своей работой, а клиент с самого начала четко знал, что ему нужно. А еще это значит, что всем участникам поиска крупно повезло.

Гораздо чаще первый кандидат совершенно не подходит, и вовсе не потому, что в его резюме отсутствуют перечисленные в ТЗ компетенции. Просто только после встречи с живым человеком, подходящим под тщательно продуманное описание, можно с уверенностью судить о том, что все в этом описании действительно корректно. Часто выясняется, что либо клиент неверно сформулировал свой запрос, либо рекрутер и консультант неверно его поняли. Именно по этой причине первое интервью нужно проводить как можно раньше (мы в Aveco, например, гарантируем своим заказчикам предоставить первого кандидата в течение максимум пяти рабочих дней). Такой подход гораздо результативнее, чем долгая обработка резюме и поиск нескольких «идеальных» кандидатов – ведь если некорректность ТЗ будет обнаружена в самом начале работы, исправить это можно без срыва сроков.

Первый кандидат

1. Первый кандидат должен полностью соответствовать формальным требованиям ТЗ (hard skills)

Я уже говорила об этом в предыдущих главах, но повторение будет не лишним. Поскольку первый кандидат выполняет роль своеобразной лакмусовой бумажки для перепроверки ТЗ, «условно подходящим» он быть не может. Из оптимальной для принятия взвешенного решения тройки кандидатов (уровнем чуть выше нужного; чуть ниже; требуемого уровня) первое интервью нужно проводить именно с тем соискателем, который абсолютно соответствует позиции. Иначе принять решение будет сложно по итогам не только первого интервью, но и всех последующих. Если же позиция не сбалансирована и подходящих кандидатов на рынке в принципе мало, пусть лучше первый соискатель не будет соответствовать ТЗ по зарплатным ожиданиям, а не формальным критериям.

2. Выводы по первому кандидату анализируйте особенно тщательно

Если вы рекрутер или консультант, речь идет о реакции клиента, если вы клиент или один за всех – о вашей собственной реакции. Если кандидат кажется неподходящим, важно четко понять, связано это с тем, что его компетенция или мотивация действительно не соответствуют профилю позиции, или же это профиль позиции был составлен неверно. В небольших динамичных компаниях бывает и такое, что за время анализа резюме ситуация меняется, и к моменту появления первых кандидатов ТЗ требует корректировки. Например, в отделе уволился кто-то еще, и часть его функционала планируется переложить на нового сотрудника. Или же компанию купили и штатное расписание серьезно меняется. Еще одна причина, по которой подходящий кандидат таковым не выглядит, очень проста: все мы люди и склонны искать лучшее при наличии хорошего. Допустим, для успешной работы на позиции вовсе не нужен опыт ведения ключевых клиентов, это отражено в задании на поиск – но, конечно, лучше было бы нанять более опытного человека. При возникновении такой ситуации стоит вернуться к описанию нужных компетенций и еще раз разобрать их по технологии «Что? Как выглядит? Зачем?»

3. Не спешите отказывать первому кандидату

Конечно, если человек не подходит категорически и никаких сомнений в этом у вас нет, отказывать нужно сразу (в рекрутменте нет ничего более вредного для репутации компании, чем бесконечное удерживание кандидатов «в режиме ожидания»). Однако если в целом кандидат подходит, хотя и кажется, что можно найти гораздо лучше, не торопитесь с отказом. Опять же, «режим ожидания» включать не нужно – лучше сказать, что первый этап успешно пройден, и впоследствии встретиться с кандидатом еще раз. Так вы сформируете у него позитивное представление о компании. Кроме того, с большой долей вероятности первый кандидат действительно окажется лучшим. Я не раз сталкивалась с ситуациями, когда клиенты, уверенные в том, что точно найдут лучше, в запале решительно отказывали первому кандидату, а впоследствии были вынуждены уговаривать его вернуться.

4. Не спешите нанимать первого кандидата

Такая ситуация встречается реже, но тем не менее: первый кандидат кажется идеальным. Как я уже говорила, в отдельных случаях он таковым и будет, но принимать окончательное решение, не поговорив еще хотя бы с двумя-тремя соискателями, не стоит.

Интервью с первым кандидатом, проведенное буквально в первые дни работы над позицией, может быть незаменимым в случае, если клиент не хочет или не может активно участвовать в поиске. Как правило, менеджеры гораздо охотнее уделяют десять минут небольшой беседе с реальным человеком, чем долгим «теоретическим» встречам, посвященным уточнению и корректировке ТЗ. Вам же присутствие на первом интервью и анализ полученной от клиента обратной связи поможет понять, в верном ли направлении вы двигаетесь.

Решения, режим ожидания и человеческий фактор

Принятие решений по следующим двум-трем кандидатам мало чем отличается: тщательный анализ полученной информации, сверка с ТЗ, отказ в случае несоответствия и переход на следующий этап при отсутствии серьезных недочетов. Главное, повторюсь еще раз, – избегайте режима ожидания. Если необходимость в нем возникает часто – скорее всего, вы что-то делаете неправильно еще на этапе проведения интервью. После грамотно выстроенной беседы с кандидатом серьезных сомнений обычно не возникает.

Отдельно следует сказать о принятии решений в ситуации, когда кандидат, опыт и мотивация которого полностью соответствуют профилю позиции, просто не нравится клиенту. Конечно, в идеальном мире таких случаев быть не должно, и в большинстве крупных компаний считают, что человеческий фактор не должен играть роли в подборе персонала. Однако мы живем в мире реальном, и аргумент «просто не нравится, не сработаюсь» довольно часто оказывается решающим. Разумеется, редкий менеджер скажет о своей личной неприязни прямым текстом. Скорее, он будет целенаправленно искать более объективные, на его взгляд, причины. Или отвечать что-то вроде: «Ну, как-то он не очень, не зажег, еще посмотрим». Однако если ясно, что на самом деле причина именно в субъективной оценке (вашей или клиента), обязательно сформулируйте это и проанализируйте, носит неприязнь ситуативный или постоянный характер. Возможно, кандидат не понравился просто потому, что встреча с ним прошла сразу после неудачных переговоров. В этом случае отказываться от соискателя будет явно непрофессионально и даже глупо. Если же человек действительно неприятен (допустим, напоминает бывшую жену или давнего врага), и избавиться от этих ассоциаций тяжело, то лучше продолжить поиск и остановиться на другом соискателе. Да, это не очень профессионально, но в мире нет идеальных людей, способных целиком и полностью оставить свои личные качества за порогом офиса.

Слово кандидатам

Соблюдение рекрутером сроков и договоренностей

Предоставил ли рекрутер необходимую дополнительную информацию, о которой вы с ним договорились в ходе интервью?

Предоставил ли рекрутер обратную связь по результатам рассмотрения работодателем вашего резюме?

Оцените, как рекрутер поддерживал с вами связь на протяжении процесса переговоров с работодателем

Если вы один за всех

На этапе принятия решений вам особенно важно действовать не в одиночку. Обязательно обращайтесь к экспертам, с которыми наладили контакт на предыдущих этапах, чтобы обсуждать свои выводы по кандидатам. Идеально, если у вас будет возможность делать это с профессиональными рекрутерами, в противном случае хотя бы узнайте мнение коллег. Иногда, если кандидат не возражает и встреча не предполагает обсуждения конфиденциальной информации, можно даже попросить эксперта поприсутствовать на интервью. Если же вы проводите собеседование в одиночку, непременно встречайтесь с кандидатами несколько раз, прежде чем принимать окончательное решение (чтобы не бояться повториться, придумайте вопросы для финального интервью, например о личных увлечениях или планах на пенсию).

Обратная связь

Шаг седьмой: договариваемся друг с другом и даем внятные ответы кандидатам

Вы наверняка уже заметили, что я не упускаю возможности подчеркнуть значимость абсолютно всех кандидатов, в том числе тех, которые в итоге получат отказ. И для главы, посвященной обратной связи, это особенно важно. Я изо всех сил призываю вас не относиться к соискателям как к расходному материалу и не оставлять их без обратной связи или с грубым необоснованным отказом. Уважительное отношение к людям, кем бы они вам ни приходились – родственниками, клиентами, кандидатами или подчиненными, – это в принципе правильно. А кроме того, обиженный соискатель, претендовавший даже не на самую высокую должность, может очень серьезно навредить репутации компании. Особенно в узкой среде. В то время как человек, которому пусть отказали, но честно, доброжелательно и похвалив его положительные качества, с большой долей вероятности сослужит бренду несостоявшегося работодателя добрую службу.

Этап обратной связи очень важен для всего процесса поиска. На нем заканчивается первый круг работы над вакансией. Дальше вы либо делаете предложение подошедшему по всем параметрам кандидату, либо отказываетесь от продолжения поиска (например, стояла задача найти уникального кандидата для выполнения уникального проекта, а убедившись в том, что на рынке труда таких людей нет, вы решили проект закрыть), либо возвращаетесь в начало и меняете стратегию поиска. В любом случае, перед следующим шагом кандидаты не должны оставаться в режиме ожидания.

Договариваемся

Окончательное решение о том, отказать кандидату или пригласить его к участию в следующем этапе отбора, конечно же, всегда остается за клиентом. О том, как правильно принимать решения, я достаточно подробно рассказала в предыдущей главе. На этапе же обратной связи главная задача клиента – четко сформулировать свое решение, а рекрутера и консультанта – услышать это решение, убедиться в том, что оно обоснованно и соответствует интересам компании, согласовать с клиентом четкую формулировку, в которую решение будет облечено для кандидата, и передать ее, не потеряв ничего по дороге.

Правило одного дня

Вы вряд ли встретите это правило в традиционных учебниках. Оно не имеет под собой серьезного теоретического основания, но на практике работает отлично. Это правило таково: получать обратную связь по кандидату нужно обязательно в день проведения интервью, по свежим следам. Дело в том, что детали, которые кажутся неважными, второстепенными, очень быстро забываются – так уж устроена человеческая память. Но эти детали могут оказаться существенными на сторонний взгляд. Именно в этот момент еще есть шанс поработать с возражениями клиента. Потом уже клиент, не вспомнив деталей общения с кандидатом, просто вам твердо откажет, не желая ударить в грязь лицом. Некоторые клиенты могут честно сказать: «Почему – уже не помню, но помню, что точно нет».

Если вы консультант

Самое лучшее, что вы можете сделать, – это лично присутствовать на всех интервью. Да, решение принимает клиент, но если вы будете отслеживать его реакцию на кандидатов «в режиме онлайн», сразу же после интервью разговаривать с ним, помогать в отделении эмоциональных впечатлений от рациональных, домыслов от реальных фактов и вообще выступать в роли модератора процесса, хуже точно не будет. Если возможности ездить на все встречи с кандидатами нет (как чаще всего и случается), нужно пообщаться с клиентом лично хотя бы по результатам первых двух-трех интервью.

Если вы рекрутер

Опять же, лучше присутствовать на интервью лично. Если это невозможно – организовать все так, чтобы клиент уделил вам хотя бы пять минут сразу после встречи. Основная задача – дать ему выговориться (особенно если впечатления от кандидата резко негативные) и вместе с ним пропустить все впечатления через фильтр «домысел – факт». Допустим, клиент утверждает, что кандидату следует отказать, потому что он нестабилен и быстро уволится. Но при этом на счету у соискателя лишь одна смена работы вскоре после найма, в остальных же местах он задерживался на много лет. Значит, это опасение явно не слишком основательно. В основе его может лежать иррациональный страх. Например, как-то раз я работала с компанией, где при объективно невысоком уровне текучки затеяли оптимизацию найма, направленную на еще большее, почти невозможное ее снижение. В результате менеджерам было проще отказать кандидату при минимальном подозрении на то, что он быстро уйдет, чем пойти даже на самый незначительный риск.

Не ленитесь

Обратную связь всегда нужно получать при личном общении. По электронной почте вы никогда не получите полной информации, поэтому прибегайте к ней только в тех случаях, когда дойти до клиента (или, на худой конец, дозвониться) невозможно.

Если вы клиент или один за всех

Прежде чем сообщать кандидату свое решение, обязательно с кем-нибудь его обсудите. Отлично, если вы работаете с рекрутером или консультантом. Если же формулировать решение приходится в одиночку, найдите кого-нибудь, с кем можно посоветоваться. Еще один полезный прием – зафиксировать все впечатления о кандидате письменно (многие компании, к слову, требуют этого в обязательном порядке).

Эмоции и аргументы

Какой бы ни была ваша роль в поиске сотрудника, главное при формулировке обратной связи следующее.

Постарайтесь не принимать эмоциональное или неаргументированное решение. Эмоциям поддаются даже самые умные люди, и выход тут один – не торопиться, разговаривать и анализировать. Очень часто клиенты меняют решение насчет кандидата не то что на следующий день, а буквально через пять минут. Отсутствие же аргументов (с этим чаще всего сталкиваются консультант

Руководитель проекта Л. Разживайкина

Редакторы О. Мустяц, А. Черникова

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки С. Хозин

© Таран О., 2016

© ООО «Альпина Паблишер», 2016

* * *

В этой книге вы получите простые и в то же время очень эффективные ответы-рекомендации на вопросы о том, что и как делать на каждом этапе рекрутмента. Если в вашем бизнесе вы сталкиваетесь с проблемами, связанными с подбором персонала, сделайте эту книгу настольной, следуйте советам и получайте удовольствие от решенных задач, которые раньше казались вам невыполнимыми.

Михаил Городецкий, коммерческий директор, BASF

Достоинство книги – универсальность подхода: методика, изложенная здесь, подойдет и сотрудникам кадровых агентств, и внутреннему HR, и небезразличному и вдумчивому нанимающему менеджеру. Предложены и визуализированы ключевые роли в процессе найма сотрудников: они хорошо запоминаются и удобны для диалога с коллегами при попытке договориться про подход к рекрутменту в целом и конкретной вакансии в частности.

Людмила Оржеховская, менеджер по кадровым проектам дилерской сети, BMW Group Россия

Автор не только точно формулирует проблемы при поиске новых сотрудников, но и предлагает алгоритмы их решения: чего требовать от коллег (и от самого себя) в каждой конкретной ситуации, а чего – нет.

Андрей Семёркин, главный редактор Executive.ru

О чем это я?

Что-то вроде предисловия

Книга, которую вы держите в руках, состоит из практических рекомендаций по рекрутменту. Однако начнется она на исповедально-лирической ноте: здравствуйте, меня зовут Олеся, я 15 лет занимаюсь подбором персонала и однажды сломала человеку жизнь.

В то время я была молодым и перспективным рекрутером в одной большой и очень уважаемой компании. Передо мной стояла четко сформулированная задача: найти хорошего финансиста. Слово «хороший», помимо высокой квалификации, означало, что кандидат должен страстно, до потери сна и аппетита, желать работать именно в этой компании. В идеале – до пенсии.

Поиски оказались долгими и непростыми. Кандидатов было много, но одним, как водится, не хватало компетенций, другим (таких почему-то было большинство) – энтузиазма. Видя нежелание очередного претендента рвать на себе рубашку, доказывая, что название нашей компании он произнес раньше, чем «мама» и «папа», я скучнела. «Извините, но мы не можем взять вас в светлое будущее», – мысленно формулировала я отказ. На каждом интервью я заливалась соловьем, расписывая, какое это счастье и какая честь – работать у нас. Сама я на тот момент едва прошла испытательный срок и все еще была под большим впечатлением от прекрасно составленного этического кодекса на 50 страниц, огромного светлого офиса, ослепительно белой зарплаты, щедрого соцпакета и перспектив карьерного роста, подобных Гималаям. Я искренне хотела найти человека, который будет разделять мой восторг.

И вот – свершилось! Идеальный кандидат нашелся в другом городе, в тысяче километров от Москвы. Он был молод, образован, позитивно настроен, его профессиональный опыт устраивал меня на 200 %, а мотивация не вызывала и тени сомнения. Он действительно очень хотел работать в нашей компании, я же дополнительно подогрела его энтузиазм своими соловьиными трелями. Руководство одобрило кандидатуру, и трудовой договор был подписан. Новый сотрудник переехал в Москву и переступил порог нашего офиса.

Однако все только выглядело совершенно безоблачно. Этому человеку пришлось расстаться с возлюбленной, которая не могла уехать вместе с ним, распрощаться на неопределенный срок с родителями и друзьями, сдать чужим людям недавно отремонтированную «для долгой счастливой жизни» квартиру. Словом, он одним движением перечеркнул всю свою прошлую, отнюдь не плохую, жизнь. Впрочем, ему (да и мне) казалось, что оно того стоит – перед ним расстилались перспективы работы в лучшей в мире компании.

Конечно, я была рада, что помогла человеку встретиться с мечтой, а лучшей в мире компании – увеличить прибыль (что, несомненно, обеспечит такой прекрасный сотрудник).

Офис у нас был огромный, и в следующий раз я встретила своего «идеального кандидата» только через несколько месяцев, в разгар очередного цейтнота выходя из здания в двенадцатом часу ночи. Я едва его узнала. Казалось, он постарел лет на десять. Ссутуленный, мрачный, с бутылкой пива в руке, он шел по лужам не разбирая дороги – ни следа былого горения. Из разговора я поняла, что его ожидания не просто не оправдались – они провалились с оглушительным треском. Светлое будущее на поверку оказалось скучной работой на износ, без выходных и с вечным недосыпом. Объем соцпакета давно не важен, потому что времени и сил им пользоваться все равно нет. Ну а этический кодекс, конечно, составлен хорошо, но в этой ежедневной мясорубке мало кому есть дело до этики – тут выжить бы. Мой «идеальный кандидат» выглядел совершенно сломленным. Он потерял мотивацию не то что к работе, но и к самой жизни. Какой уж там карьерный рост!

Я была в полной растерянности и долго не могла понять, почему так вышло. На собеседованиях кандидат не лгал, а предложенное ему описание работы и компании прекрасно совпадало с его компетенциями и пожеланиями. Упрекнуть себя мне тоже было не в чем – ни слова неправды я не сказала.

Я продолжала искать сотрудников на аналогичные позиции для других проектов, и это по-прежнему было непросто. Редкие правильно мотивированные кандидаты, которых мне удавалось найти, быстро увольнялись. Текучка была страшная, и руководству приходилось сгружать работу на недостаточно квалифицированных сотрудников. В результате число недовольных клиентов росло, и это уже отражалось на репутации компании.

Прямого доступа к «большому начальству» у нас, рядового персонала, не было – все распоряжения приходили через вышестоящих руководителей. Но в какой-то момент, когда отсутствие нужных сотрудников привело к серьезным убыткам, нам все-таки организовали круглый стол с бизнес-подразделениями. Мы начали обсуждать проблему – и… (здесь в воздухе повисает драматическая пауза) неожиданно из первых уст узнали, что влюбленные в компанию финансисты, готовые остаться в ней до конца своих дней, никому не нужны. Да, речь идет о тяжелой, на износ, работе, не оставляющей времени на сон и тренажерный зал. И руководство это прекрасно понимает. Один из менеджеров сказал нам буквально следующее: «Дайте мне мяса на проект. Так и говорите! Пусть человек придет хотя бы на год, потом я дам ему самые лучшие рекомендации – и это будет честная сделка».

В этот момент у меня произошел полный слом мировоззрения. За долгие месяцы поиска мне ни разу не пришло в голову поставить под сомнение правильность заданных критериев. Ведь они сформулированы в центральном офисе, а «британским ученым», как мы знаем, все известно наперед. Из-за провалов в коммуникации мы потеряли серьезные деньги и массу времени. Мой «идеальный кандидат», получи он с самого начала достоверную информацию о вакансии, скорее всего, никуда бы не поехал. А если бы и принял предложение, то понимал бы, на что идет, – и это было бы честной игрой. На вакантное место пришел бы один из тех, кого я отмела на первом же собеседовании как не готового отдать компании всю жизнь. Он отработал бы положенный год и уволился с хорошими рекомендациями.

В дальнейшем мы без проблем находили подходящих специалистов, которых по разным причинам устраивали такие условия. Кому-то хотелось на время уйти с головой в работу, чтобы отвлечься от непростого периода в личной жизни. Кто-то рассматривал нашу компанию как трамплин к новым карьерным высотам в другом месте. Кто-то просто предпочитал жить по принципу «рывок на пределе возможностей – продолжительный отдых».

В этой истории нет крайнего – ошибки допустили все. Вышестоящий руководитель неправильно понял (а может быть, поленился или побоялся уточнить) один из основных критериев поиска – и неверно транслировал его мне. Я не рискнула переспросить (даже после встречи со сломленным «идеальным кандидатом», когда было уже совершенно очевидно, что все идет не так). Нанимающий руководитель, поставив нам задачу, отошел в сторонку и никак не контролировал ее выполнение. Если бы мы привлекли к поиску агентство по персоналу, звеньев в коммуникации стало бы еще больше, и, скорее всего, последствия наших ошибок были бы еще серьезнее.

Впоследствии я неоднократно убеждалась, что практически все проблемы в рекрутменте вырастают из подобных ошибок, которые можно обобщить в категорию «недо»: недо-спросил, недосказал, недонастоял и т. д. Менеджер по персоналу боится задать начальству лишний вопрос. Начальство слишком занято, чтобы внятно сформулировать критерии поиска или лично встретиться с консультантом из агентства. Консультант решает, что задача элементарна и даже не пытается выяснить у заказчика его истинные потребности. Кандидату сообщают недостоверную информацию о компании и вакансии. В результате мы ищем черную кошку в темной комнате, где ее никогда и не было.

За годы работы рекрутером я прекрасно поняла, для чего нужна наша профессия: чтобы компании получали именно тех сотрудников, которые принесут им максимальную пользу, а сотрудники приходили именно в те компании, которые им подходят. Если же компании теряют деньги, а персонал – здоровье, значит, что-то идет не так. И скорее всего, это «что-то» – коммуникация. Точнее, «недокоммуникация» на этапе, когда кандидат и компания выбирают друг друга.

Любую, даже самую запутанную коммуникационную ситуацию можно разложить на элементарные составляющие, пользуясь несложным алгоритмом. Все ошибки, возникающие при взаимодействии рекрутеров и заказчиков, можно классифицировать и предотвратить. О том, как именно это сделать, и пойдет речь в этой книге.

Действующие лица

Три роли в подборе персонала: клиент, рекрутер и консультант

Представьте, что вы ищете сотрудника впервые в жизни. А может быть, так оно и есть на самом деле. С чего вы начнете?

Я предлагаю начать с довольно неожиданного, «экзистенциального» вопроса. Прежде чем назначать дату интервью, изучать резюме и даже составлять описание вакансии, остановитесь и спросите себя: «Кто я?» В следующем смысле: «Какова моя роль во всех этих поисках?» Формулируйте ответ предельно четко: чем лучше вы будете понимать, за что отвечаете, кому и что должны, от кого и что имеете право требовать, тем меньше у вас шансов ошибиться.

К счастью, «найти себя» в подборе персонала совсем несложно – здесь всего три роли: клиент, рекрутер и консультант.

Конечно, на практике искать нового сотрудника могут как два человека, так и пять (а то и все 25). Но ролей при этом все равно будет три, просто играть каждую из них будут несколько человек, или же две-три роли достанутся одному. Клиентом могут быть хоть десять линейных менеджеров, которые коллегиально оценивают кандидатов. Рекрутером – HR-директор и несколько менеджеров по персоналу, работающих под его началом. Консультантом – целый коллектив кадрового агентства. А нанимающий руководитель, работающий с агентством напрямую, без менеджера по персоналу, будет одновременно и клиентом, и рекрутером.

Как видите, речь идет о ролях не в привычном большинству из нас театральном смысле (один актер – одна роль). В этой книге под словом «роль» понимается скорее цель, которую нужно достичь. У клиента это обретение специалиста, подходящего для решения бизнес-задачи, у рекрутера – наем сотрудника, который впишется в компанию, у консультанта – поиск кандидата, который соответствует запросам клиента и рекрутера и при этом существует на рынке труда. Успешным рекрутмент становится тогда, когда достигнуты все три цели. А возможно это только в том случае, если между сторонами – полное взаимопонимание, недоговоренности отсутствуют и все действия согласованы.

Итак, как же вести себя в зависимости от выпавшей вам роли?

Если вы один за всех

Честно говоря, вам не позавидуешь – вы оказались в довольно шизофреническом положении. Так себя и воспринимайте – как человека, состоящего из трех субличностей, и интересы каждой необходимо учитывать. В вашем случае словосочетание «построение коммуникации» следует понимать в первую очередь как способность уложить в собственной голове весьма разноплановые задачи и научиться уделять им равное внимание.

Самая распространенная ошибка менеджеров, которые самостоятельно ищут себе сотрудников, – это включение «режима клиента» и полное игнорирование эйчарской составляющей поиска. Проявляться это может по-разному: кто-то смотрит только на профессиональный опыт кандидата и пренебрегает его личными качествами и мотивацией, которые в норме обязательно должны соответствовать климату компании и специфике должности. Кто-то упорно ищет сотрудника с взаимоисключающими навыками, не понимая, как устроен рынок труда. Кто-то не утруждает себя обратной связью с кандидатами, чем серьезно подрывает репутацию своей компании.

Еще одна серьезная ловушка для одиночки – отсутствие плана поиска и вообще каких-либо алгоритмов. Логика проста: «Я ведь сам прекрасно знаю, кто мне нужен, зачем мне все эти списки и контрольные вопросы? Вводишь поисковый запрос на соответствующем сайте и за пять минут находишь 50 кандидатов». Менеджер интуитивно составляет описание вакансии, по наитию проводит интервью и часто принимает необоснованные решения просто потому, что идея обосновывать свои действия перед самим собой кажется довольно странной.

Что делать

1. Постарайтесь найти себе помощников. Как минимум экспертов в сфере рекрутмента, к которым можно обратиться с вопросом в случае затруднений. Это могут быть бывшие коллеги или представители агентств, с которыми вам доводилось работать раньше, ваши личные знакомые или даже друзья по соцсетям.

2. Обязательно следуйте алгоритму поиска, даже если вам кажется, что команде из одного человека алгоритмы ни к чему. Вы можете воспользоваться 12 шагами рекрутмента, которые рассматриваются в этой книге, или любой другой инструкцией. Главное тут – не надеяться, что все само как-нибудь сложится, естественным путем.

3. Сознательно разделите все свои действия и соображения в процессе поиска на три части («Клиент», «Рекрутер» и «Консультант») и на каждом этапе последовательно выступайте в каждой роли. Можно даже спрашивать себя вслух: «Что я должен сделать как клиент/рекрутер/консультант? Что важно на данном этапе?» В этой главе я расскажу о правах и обязанностях каждого – клиента, рекрутера и консультанта. Они преднамеренно описаны так, будто речь идет о конкретных персонажах – в том числе для того, чтобы облегчить одному за всех понимание собственного «единства в трех лицах». Договариваться ему придется с самим собой, требовать – тоже с себя, и делать это будет значительно проще, если представить себя тремя разными людьми.

4. Уделите внимание построению коммуникации с кандидатом. Если менеджеры по персоналу и сотрудники кадровых агентств, как правило, понимают, как представлять вакансию, проводить собеседование, выявлять потребности и давать обратную связь, то для вас это вполне может быть темным лесом.

Если вы клиент

Клиент – самый главный человек в процессе подбора персонала. Именно он берет на себя ответственность за действия всех участников поиска. Именно он принимает решение взять в команду нового человека (а дальше – либо плодотворно работать с ним долгие годы, либо жестоко разочароваться в первый же день). Именно клиент – конечный потребитель продукта поиска, за ним всегда последнее слово. Конечно, прав у него больше, чем у остальных участников процесса, но и ответственность за результат лежит в первую очередь на нем.

Что делать

1. Взять на себя ответственность за исход предприятия. Да, искать сотрудников – прямая обязанность менеджеров по персоналу и консультантов из агентства, и никто не просит вас делать за них всю работу. Но задать координаты, при необходимости скорректировать их, вникнуть в происходящее, найти время для встречи с представителями агентства и интервью с кандидатами, а также вовремя принять обдуманное решение – это уже ваша ответственность. И чем активнее вы участвуете в процессе, тем выше шансы, что поиск завершится быстро и успешно.

2. Быть командным игроком – максимально честным и открытым. Увы, телепатия редко входит в список умений даже самых лучших рекрутеров, поэтому лучше один раз проговорить все до мелочей, чем потом пачками отметать резюме неподходящих кандидатов, теряя время и деньги. Если что-то в условиях задачи изменилось – об этом нужно сразу же сообщить рекрутеру и консультанту. Увы, бывают случаи, когда, поставив задачу по поиску сотрудника перед HR-отделом, клиент самостоятельно находит нужного кандидата и попросту забывает сказать об этом рекрутерам. В результате те зря тратят свое время. Кроме того, подобные ситуации сказываются на репутации компании.

3. Спуститься с небес на землю. Если вам нужен жесткий и напористый продажник, способный на 150 холодных звонков в день, а после этого и на отчетность, будьте готовы к тому, что вам его не найдут. Не потому, что рекрутеры не умеют работать, а потому, что пожелания эти – взаимоисключающие. Придется скорректировать требования – либо боевые качества, либо отличное умение работать с бумагами. Здесь очень важно уметь прислушиваться к рекрутерам и консультантам и ни в коем случае не становиться «клиентом, который всегда прав».

4. Соблюдать не только правила игры, но и сроки. Вдумчиво прочитать резюме – это дело пяти минут. Но резюме – это не просто текст, за ним стоит живой человек с надеждами и стремлениями, и каждый день ожидания ему важен. Возможно, именно тот человек, чье резюме валяется на вашем столе уже две недели, идеально вам подходит, но когда вы поймете это, он уже найдет другую работу.

Чего требовать от остальных

1. Детальный отчет о ходе выполнения задачи. Допустим, спустя две недели рекрутер утверждает, что вакансией не заинтересовался ни один кандидат. Можно удовлетвориться этим ответом и ждать дальше. А можно проверить, как именно и кому презентовали вакансию, с какой формулировкой кандидаты от нее отказывались и т. д. Возможно, предложение было сформулировано неверно, возможно – не по адресу. Не стоит воспринимать работу рекрутеров как некое таинство, даже если они сами ее так преподносят. В конце концов, пожинать плоды будете именно вы.

2. Вы не рекрутер и, скорее всего, не разбираетесь в тонкостях поиска персонала (да и не должны). Вы имеете полное право требовать от профессионалов этой сферы информационной поддержки. Как лучше сформулировать требования к кандидату, как провести интервью, как дать адекватную оценку резюме – все это вам могут и должны рассказать.

Если вы рекрутер

Внутренний рекрутер – это в первую очередь охотник за балансом: между субъективными пожеланиями клиента и стандартами корпоративной культуры, между идеальными требованиями к кандидатам и реальным положением дел на рынке труда, между выгодой компании и сохранением ее репутации. В основе управления коммуникацией в подборе персонала будет именно баланс. Поэтому рекрутер подчас вынужден сидеть на нескольких стульях одновременно.

Что делать

1. Соблюдать интересы компании. Да, вы ищете сотрудника для конкретного руководителя в конкретный отдел, но при этом обязаны держать в голове общую концепцию того, какие люди подходят компании. В крупных корпорациях ключевые требования к сотрудникам часто прописаны в этических кодексах, что облегчает задачу, но всегда есть нюансы. Допустим, вам нужно подобрать сотрудника в коллекторский департамент (то есть этот человек должен быть жестким и бескомпромиссным). Однако компания в целом имеет имидж уютного, почти домашнего бизнеса, и люди в ней работают соответствующие. Значит, нужно найти такого кандидата, который при всей суровости будет как минимум в состоянии вежливо разговаривать. Сюда же, к защите интересов компании, стоит отнести соблюдение единых стандартов найма. Не допускайте ситуации, когда найденные по знакомству люди принимаются на работу под честное слово, в то время как остальные кандидаты проходят длинную череду испытаний, – это тоже ответственность рекрутера.

2. Стать переводчиком и дипломатом в общении клиента и консультанта. Для начала нужно на 100 % понять клиента. Лучше переспросить лишний раз (или 10, 20, 30 раз), чем передавать неверную информацию дальше по цепочке. То же самое касается четкой обратной связи клиенту – особенно в тех случаях, когда клиент и консультант напрямую не общаются (это, конечно, очень плохо, но часто встречается).

3. Разобраться в профессиональных требованиях к кандидату. Худшее, что вы можете сделать, это занять позицию «Я рекрутер и ничего в этом не понимаю. Поговорите на профессиональные темы сами, а я постою в сторонке». Если вы ищете инженера по горячедеформированным трубам, вы должны понять, чем эти трубы отличаются от всех остальных и что значат все те слова, которые написал заказчик в требованиях к соискателям. Иначе все проведенные интервью будут бессмысленной тратой времени (как вашего, так и чужого).

4. Быть честным при взаимодействии с консультантами. То, как вы строите общение с партнерами, – это одна из составляющих репутации компании. В этом смысле ваша задача – вовремя информировать агентство о ходе поисков. Например, если в компании появляется внутренний кандидат, об этом стоит сообщить агентству. Самые честные клиенты сначала ищут кандидата внутри, а уже потом отдают позицию в работу агентствам.

Чего требовать от остальных

1. От клиента вы тоже вправе требовать честности, достаточного количества информации и ее внятности. Переспросить или уточнить детали задачи – это одновременно ваши право и обязанность. Кроме того, при наличии сомнений вы можете перепроверить полученную информацию – предсказывая бурный рост отдела и вытекающую отсюда потребность в сотрудниках, клиент вполне может ошибаться.

2. Агентство, разумеется, должно быть проактивным, четко соблюдать взятые на себя обязательства и все сроки. И оптимальный подход здесь – составление дополнительного соглашения, в котором все сроки и обязательства будут детально прописаны. Такой документ избавит вас от лишнего стресса и извечной проблемы сотрудничества с кадровыми агентствами – размытости критериев оценки их работы. После прохождения первых этапов поиска такое соглашение можно подкорректировать и переформулировать, исходя из реального положения дел.

Если вы консультант

Если представить себе, что поиск сотрудника – это полет на Superjet, то клиент будет пилотом, рекрутер – штурманом, а консультант – самолетом. Кадровое агентство – это не что иное, как инструмент для достижения цели, однако инструмент высокотехнологичный и умный, способный во многом взять на себя управление процессом.

Что делать

1. Иметь технологию и четко ей следовать. В вашем случае во главе угла – дисциплина, тщательно прописанные и прозрачные для всех участников процесса алгоритмы действий, безукоризненное соблюдение сроков.

2. Вовремя сигнализировать о проблемах. Каким бы совершенным ни был механизм, что-то может пойти не так – ведь вы имеете дело с людьми. И чем раньше вы сообщите клиенту о возникших проблемах, тем меньше ущерба они нанесут общему делу. Это касается и ваших собственных ошибок, и сомнений в предоставленной клиентом информации, и сбалансированности его требований, и послания, которое он хочет транслировать кандидатам. Если вы понимаете, что соискатели не лучшим образом реагируют на презентацию компании и вакансии, сообщите об этом клиенту не затягивая. Предложите скорректировать подачу информации, порекомендуйте, как именно это можно сделать. Словом, обязательно давайте обратную связь, даже если она выглядит не слишком оптимистично.