Ценности Huawei: клиенты для бизнеса – прежде всего бесплатное чтение

Клиенты – центр всего, борьба – основа всего, долгосрочная упорная борьба – база всей системы ценностей Huawei. Эти три фразы – ценностный ориентир Huawei и всех сотрудников компании, искреннее убеждение и норма поведения для Huawei во всех начинаниях, связанных с достижением успехов в бизнесе. Это три чудодейственных средства, благодаря которым Huawei всегда удается побеждать. В этих трех позициях заключены основополагающие представления Huawei о клиентах и взаимоотношениях с сотрудниками. Кому служит компания и на основе чего существует – ключевые вопросы, на которые необходимо ответить представителям любого бизнеса.

Если компания хочет выжить, то должна поставить на первое место свои корпоративные интересы. Только когда она обеспечила собственное существование и развитие, возникает возможность говорить об интересах акционеров и сотрудников. Некоторые компании служат своим акционерам и добиваются максимизации их выгоды. Однако примечательно, что многие американские компании прогорели на этом. Есть и компании, которые стремятся к максимальной выгоде для своих сотрудников. Но для многих японских компаний такой подход обернулся многолетним застоем в заработной плате. Именно с учетом этого максима «клиенты – центр всего» обозначается как приоритет в системе ценностей Huawei. Единственная возможность для Huawei выживать – это служить клиентам и увеличивать их выгоду. Когда мы боремся за интересы клиентов, предоставляем им высококачественные продукты и сервисы и обеспечиваем конкурентоспособные цены, то мы гарантируем максимальную выгоду для них. Тогда у клиентов появляется больше денег, на которые можно приобрести дополнительное оборудование от компании. Тем самым обеспечивается дальнейшее существование Huawei.

Следует неизменно отстаивать позицию, что клиенты – центр всего, быстро реагировать на их потребности, формировать для них долгосрочные ценные предложения. Сердце Huawei не топ-менеджмент, а клиенты. Клиенты – светило, вокруг которого вертится Huawei. Только благодаря этому круговороту возникает возможность продвигать процессы и оформлять систему, добиваясь «управления недеянием».

Глава 1. Работа ради клиентов – единственная причина существования Huawei

Прежде чем задумываться о пути развития любой отдельно взятой компании, сначала нужно научиться выживать. Вот почему Huawei обозначает самосохранение в качестве своей программы-минимума. Для того чтобы выжить, нужно получать прибыль, а прибыль создают исключительно клиенты. Только они готовы приносить деньги. Соответственно, единственная причина существования Huawei – работа ради клиентов. Запросы и потребности клиентов – основная движущая сила развития компании. Успех наших клиентов – это и успех Huawei. Для нас клиент всегда на первом месте. Мы стараемся действовать осмотрительно и исходя из наших текущих возможностей. Мы однозначно выступаем против управления в стиле «я – начальник, ты – дурак».

Цели существования любой компании предельно очевидны: обеспечить собственную конкурентоспособность, заручиться доверием и поддержкой клиентов и суметь удержаться на рынке.

1.1.1. Программа-минимум – выжить

Компании – коммерческие организации. В их жизненном цикле действуют несколько иные законы, чем те, которые царят в жизни обычных «физиков». Не бывает такого, чтобы компания существовала вечно и все наращивала обороты. Если самый заурядный человек вполне способен прожить 60–70 лет без каких-либо затруднений, то компания, напрочь лишенная какой-либо изюминки, может сгинуть за несколько дней. Выживать – вот извечный принцип для всех компаний.

Что касается самой Huawei, то главный вопрос – как именно нам предстоит выживать. Поиск подходящего ответа требует продолжительных исследований и глубоких размышлений, а также предполагает активное осмысление оснований и оценку сути нашей деятельности.

Выживание (или гибель) компании всегда зависит от нее самой, а не от кого-то постороннего. Закрытие предприятия никогда не связано с тем, что кто-то препятствует его деятельности. Печальный исход событий всегда свидетельствует, что предприятие изначально не было способно выжить. При этом важно подчеркнуть, что под выживанием мы вовсе не подразумеваем жалкое существование или функционирование из последних сил.

Выживание – далеко не самое простое дело. Тем более сложно жить и спокойно развиваться. Обязательное условие существования любой компании – наличие рынка и клиентов. Всем предприятиям приходится ежечасно сталкиваться с крайне изменчивой внешней средой и ожесточенной конкуренцией на рынке, а также превратностями выстраивания взаимоотношений между людьми и организациями. Выжить можно только в том случае, если ты развиваешься и совершенствуешься. Основа выживания – постоянное наращивание конкурентоспособности по ключевым позициям. Этот фактор естественным образом способствует устойчивому росту компании.

Как можно рассуждать о служении клиентам, если компания не способна обеспечить собственное благосостояние? Вот почему план-минимум Huawei – выжить. Выживая, мы можем стабильно и еще более качественно работать на благо наших клиентов. Не стоит забывать, что мы несем ответственность за наше самосохранение в первую очередь именно перед ними. Через выживание мы обеспечиваем сохранность вложений клиентов в нас (а это особенно важно в секторе телекоммуникаций!).

1.1.2. Программа-максимум Huawei – приносить пользу обществу

Выживание – базовая цель любой компании, но она реализуется именно во имя самой компании. Нельзя стать великой корпорацией, руководствуясь лишь идеей выживания. Каждая компания должна делать некий вклад в развитие человечества и приносить пользу обществу. В прошлом Huawei нацеливалась на оптимизацию возможностей коммуникации и улучшение качества жизни. В ближайшие 20–30 лет человечество совершит переход к умному обществу. На пороге новой эпохи Huawei должна прилагать все усилия, чтобы каждый человек, каждая семья, каждая организация были приобщены к цифровой вселенной. Важно целенаправленно формировать умный мир «интернета всего». В этом и заключается видение будущего, за которое будут неустанно бороться все представители системы Huawei. Наш священный долг – всеми силами способствовать приближению этого будущего.

Приобщение каждого человека к цифровой вселенной – само по себе работа во имя клиентов. И она приносит большую пользу всему обществу. Huawei должна за счет передовых технологий превратить цифровую вселенную в реальность для всех людей. Благодаря последним инновациям мы сможем исполнять запросы клиентов и отвечать их ожиданиям, а также стимулировать новые потребности и желания клиентов. Постоянные изыскания и новаторство при содействии наших клиентов даруют Huawei возможность уверенно продвигаться навстречу умному миру будущего.

1.1.3. Компания должна бороться за успех в бизнесе

Выживание – минимальная цель, которую ставит перед собой Huawei. Если компания не способна существовать надлежащим образом и обеспечивать себе устойчивое и стабильное развитие, то она не сможет противостоять рискам, а соответственно, весьма вероятно, с течением времени просто погибнет. Для того чтобы развиваться по полной, предприятию нужны ориентиры, мечты и устремления. Еще в «Основном законе Huawei» отмечается, что компания нацелена на претворение в жизнь чаяний своих клиентов и на то, чтобы постепенно – шаг за шагом, с неизменным упорством – стать ведущей мировой корпорацией.

Huawei – коммерческая организация, и все ее усилия направлены на реализацию своего плана, а корпоративная культура способствует единой цели. Причем эта цель отражает именно коммерческие ценности и интересы. Перед Huawei в конечном счете стоит единственная миссия – коммерческий успех.

Что в данном случае можно назвать коммерческим успехом? Для Huawei это зарабатывание денег, а именно последовательное получение прибыли в разумных размерах. В любом деле, будь то производство определенного продукта или подписание некоторого договора, отсутствие возможности заработать деньги означает, что в этом деле нет никакой ценности. С позиций стратегии допустима ситуация, когда деньги получится заработать не немедленно, а в обозримом будущем. Любой производимый продукт ориентирован на продажу. Товар должен приносить деньги. А договор, который не приносит денег сейчас и в будущем не станет прибыльным, нельзя назвать коммерчески успешным.

В оценке успешности предприятия существует только один критерий – реализация коммерческих целей. Все остальное за пределами этого не относится к сфере целеполагания Huawei. Только коммерческий успех будет полноценным успехом – вот четкое направление и мерило всей деятельности Huawei.

1.2.1. Работа ради клиентов – единственная причина существования Huawei

Если уж предприятие вознамерилось выжить, то, естественно, оно должно получать от своего существования прибыль. Причем прибыль можно получить только от клиентов.

Кто или что подразумевается под клиентами? Клиенты – те структуры, организации или люди, которые покупают нашу продукцию и услуги или пользуются ими. В своем существовании Huawei может опираться исключительно на удовлетворение потребностей клиентов, то есть на предоставление клиентам необходимых им товаров и услуг и получение за это разумного вознаграждения. Сотрудники должны получать зарплаты, а акционеры – дивиденды. И только клиенты приносят Huawei деньги. Кому будет Huawei служить, если не клиентам? А уж поскольку именно клиенты решают, что ждет предприятие – жизнь или гибель, и именно клиенты определяют ценность существования предприятия, то последнее обязано служить именно клиентам.

Работа ради и во имя клиентов – единственная причина существования Huawei. К этой фразе сводятся основополагающие представления Huawei о взаимосвязях между предприятием и клиентами. На этом строятся все бизнес-концепции Huawei в рамках философии «клиенты – центр всего». Это же утверждение составляет ведущий принцип и метод разрешения всех оперативных вопросов, построения взаимоотношений с клиентами и определения распорядка деятельности предприятия. Служить клиентам, приносить им пользу – это не просто пустые слова, это путеводная звезда, за которой следуют все сотрудники Huawei и которая находит отражение в каждом действии компании.

Huawei удалось добиться успехов в прошлом как раз потому, что компания никогда не концентрировала чрезмерно много внимания на самой себе, а в течение продолжительного времени нацеливалась на максимизацию выгоды для клиентов, операторов и поставщиков услуг. Компания добивалась этого всеми возможными способами. И в будущем Huawei должна отстаивать простую истину: работа ради и во имя клиентов – единственная причина существования компании. Именно в этом направлении Huawei должна постоянно развиваться.

Установка на клиентов – первооснова, ориентация на будущее – общий вектор развития. При отсутствии ориентации на клиентов компания утрачивает основы существования. Без устремления в будущее мы лишаемся мотивации для движения вперед и обрекаем себя на топтание на месте и отставание.

1.2.2. Запросы клиентов – движущая сила развития Huawei

Клиенты будут покупать продукцию Huawei только тогда, когда компания, реагируя на разные потребности клиентов, будет предлагать надлежащие решения, производить на основе этих решений продукцию оптимального качества, гарантировать отличное постпродажное обслуживание и постоянно повышать удовлетворенность клиентов. И соответственно, только тогда у Huawei будет достаточно стимулов для устойчивого развития.

Огромный прогресс, которого человечество добилось в области развития интернета и производства микросхем, поспособствовал сдвигам и во взглядах людей на жизнь. Новые знания и технологии сильно расширили действительные потребности человечества. В прошлом многие компании ставили во главу угла одни технологии и в итоге заканчивали банкротством. Статистика ясно свидетельствует, что почти в 100 % случаев такие компании приходили к плачевному концу вовсе не потому, что предлагали посредственные или отсталые технологии. Многие технологии, которые находятся в авангарде мировых трендов, могут, подобно талантливым бегунам, возглавлять гонку в продолжительном забеге, но вовсе не обязательно окажутся среди победителей соревнований. Даже на основе передовых технологий может получиться продукция, которая не будет удовлетворять потребности клиентов и приносить им какую-либо пользу. В итоге товары не купят и, соответственно, компания не будет иметь от всего проекта какую-либо коммерческую выгоду. Технологии – лишь одно из средств претворения в жизнь потребностей клиентов.

На каком этапе технологии наиболее эффективны и действенны? Это зависит от потребностей наших клиентов. То, в чем нуждаются клиенты, – вот чем незамедлительно будет заниматься Huawei. Вещи, которые продаются, или товары, которые немного опережают рыночные тренды, – вот что должно создаваться на основе технологий. Технологии, которые слишком далеко ушли вперед, – это, конечно, бесценное достояние человечества, однако для их реализации фактически приходится приносить в жертву самих себя.

Отдельно взятому деятелю науки, возможно, все нипочем, он вполне может всю жизнь исследовать один волосок на лапке паучка и будет довольствоваться этим. Однако предприятие лишь одной лапкой паучка не прокормится. Компания – это коммерческая организация, и она не может заниматься вещами, которые не предусмотрены корпоративной стратегией, или товарами, которые не будут коммерчески ценными для клиентов и самой компании.

Ценность любых передовых технологий, товаров и решений сводится исключительно к тому, могут ли они удовлетворить потребности клиентов или трансформироваться в коммерческий успех, который может быть представлен клиентам. Новые технологии обязательно должны отличаться хорошим качеством, приятным сервисом и низкой себестоимостью. В противном случае их коммерческая ценность стремится к нулю.

Инновации – неисчерпаемый источник обновления предприятия, запросы клиентов – движущая сила развития Huawei.

Только благодаря верному распознанию и четкому следованию потребностям клиентов можно выявлять закономерности и адаптироваться под рынок, а соответственно, обеспечивать устойчивое и здоровое развитие компании.

1.3.1. Все существование компании должно быть посвящено служению клиентам

Huawei – коммерческая организация, все действия которой заточены на достижение определенного коммерческого интереса. Компания придерживается культуры служения. Только услуги могут быть обращены в коммерческий интерес. Само слово «услуги» включает в себя весьма широкий набор коннотаций. Сюда входит не только постпродажное обслуживание, но и R&D, оптимизация и совершенствование товаров до истечения их жизненного цикла и даже образ мышления, семейная и социальная жизнь сотрудников компании. Таким образом, Huawei исходит в процессе формирования и оформления организации и команды из цели служения клиентам. Только превосходным сервисом можно добиться доверия клиентов и снискать их расположение. Если когда-нибудь настанет день и Huawei вдруг прекратит служить клиентам, то прямо в этот день можно будет закрывать двери и объявлять банкротство.

С субъективной точки зрения все устремления Huawei связаны с самой компанией, а объективно они завязаны на служении государству и народу. Де-факто же единство этих двух аспектов – субъективного и объективного – обеспечивается за счет как раз служения клиентам. При отсутствии такого целеполагания оба фактора оказываются пустым звуком.

Люди, которые не видят в клиентах центра всего и которые слишком много пекутся о собственном профессиональном продвижении, не смогут достичь успеха в Huawei. Только те сотрудники, которые всеми силами борются за то, чтобы служить клиентам, с наибольшей вероятностью смогут найти себя в компании и будут представлять для нее ценность.

Huawei неизменно перенимает прогрессивные концепции управления и продвигает сознание служения. Формулирование общего плана работы, основанного на принципе служения клиентам, предполагает, что все подразделения компании будут оценивать эффективность собственной деятельности, исходя из степени удовлетворенности клиентов. Причем как прямые, так и косвенные проявления удовлетворенности клиентов стимулируют совершенствование Huawei и способствуют ему. В даунстриме мы имеем апстрим-клиентов. Во всех делах и в любой момент важно контролировать результаты работы исходя из показателей удовлетворенности клиентов.

Необходимо постоянно укреплять оценочную систему, базирующуюся на представлениях об ответственности за результаты, и оптимальные механизмы стимулирования, чтобы во всех начинаниях Huawei исходила из запросов клиентов в качестве руководства к действию, обеспечивая удовлетворение потребностей клиентов за счет единой серии потоковых организационных структур и стандартизированных операционных регламентов. Все это способствует формированию высокоэффективной корпоративной культуры, где во всех аспектах – даже статичных и завуалированных – проявляется миссия служения клиентам.

Важно постоянно помнить, что клиенты есть центр всего, формировать процессы и структуры, которые будут обеспечивать комплексный подход к обслуживанию клиентов, претворять в жизнь сознание служения и внедрять его на всех стадиях работы.

1.3.2. Успех клиентов – это и успех Huawei

Интересы клиентов – это и интересы Huawei. Компания стремится не к оптимизации соотношения качества продукции к цене, а к балансу между общей эффективностью продукции и затратами. Для достижения этой цели Huawei предпочитает наращивать вложения на этапе разработки продукции. Только помогая клиентам реализовать их насущные интересы, Huawei сможет обнаружить свое место в цепочке интересов.

Исключительно через полноценное понимание потребностей, сложностей, тягостей и вызовов, с которыми сталкиваются клиенты, и предложение им услуг, которые будут повышать конкурентоспособность клиентов и одновременно удовлетворять их запросы, Huawei может рассчитывать на долгосрочное сотрудничество и совместный рост с клиентами. И тогда компания сможет продержаться на арене как можно дольше.

После тридцати с лишним лет развития Huawei в полной мере осознала и приняла в качестве ориентира потребности клиентов, а продукцию и решения – в качестве средства реализации этих потребностей. Компания всеми силами удовлетворяет запросы клиентов на высококачественные услуги с высокой добавленной стоимостью, способствует тому, чтобы клиенты извлекали из услуг максимальную выгоду. Клиенты будут покупать нашу продукцию, только если они будут обретать некоторую пользу от взаимодействия с Huawei.

Мы осознали этот принцип – точное выражение всей культуры Huawei – более двадцати лет назад. Вся наша деятельность направлена на то, чтобы в конечном счете предоставить клиентам своевременные, таргетированные, высококачественные услуги с низкой себестоимостью. «Клиенты – центр всего, борьба как основа всего, долгосрочная упорная борьба» – вот залог нашего триумфа.

Жэнь Чжэнфэй

1.4.1. Борьба как основа всего, долгосрочная упорная борьба – тоже ради клиентов

Сомнительно, что предприятия, которые не готовы к упорной борьбе, смогут долго просуществовать. Huawei полагается на неизменные инновации и упорную борьбу для успешного продвижения в сфере ИКТ (информационных и коммуникационных технологий), которой свойственна постоянная смена технологий, стремительные отраслевые изменения и ожесточенная конкуренция.

Что в данном случае следует понимать под борьбой? Малейшее действие, которое способно приносить клиентам пользу, и любое усилие, направленное на самосовершенствование в рамках подготовки к работе, будет борьбой. При этом метафорическое отбеливание угля и прочие крупные прожекты, которые вообще не приносят выгоды клиентам, борьбой не являются.

По сути, «борьба как основа всего» – это один из аспектов той же максимы «клиенты – центр всего». Сотрудники Huawei, которые добиваются наибольших успехов в служении клиентам, попадают в авангард корпорации и участвуют в распределении общей прибыли. Тем самым обеспечивается наращивание корпоративного контингента по работе с клиентами.

«Долгосрочная упорная борьба» – также одна из сторон философии «клиенты – центр всего». Все затраты, на которые идет компания, в конечном счете обеспечиваются за счет клиентов. Бессмысленные затраты лишь повышают издержки, а потому недопустимы для клиентов. Если вы не воспринимаете клиентов как центр всего, то они не будут готовы понять и признать вас, а это усложнит вам жизнь. Конечно же, долгосрочная упорная борьба в данном случае скорее умозрительная, а не материальная категория. Здесь предполагается, с одной стороны, создание возможностей для того, чтобы сотрудники могли разбогатеть за счет отличной работы и вклада в общее дело, а с другой – предупреждение лени и расхлябанности, которые могут появиться после того, как люди хорошо заработали. Нельзя руководствоваться исключительно рекомендациями основоположника легизма Шан Яна и проповедовать усиленную концентрацию капитала и принуждение сотрудников к работе, держа их на хлебе и воде. Мощь, которую можно сформировать таким образом, оказывается недолговечной.

«Клиенты – центр всего» – ориентир и цель упорной борьбы, а «долгосрочная упорная борьба» – средство и путь к реализации философии «клиенты – центр всего» на практике. Huawei должна отстаивать обе позиции, но на одном девизе «борьба как основа всего» далеко не уедешь. Как бы усердно ни трудился «борец» и как бы он ни старался из последних сил, все усилия будут тщетны, если они не приносят пользы клиентам.

«Клиенты – центр всего» и «борьба как основа всего» – единство противоположностей, которое обеспечивает баланс на предприятии. Такая система оказывается испытанием для всех корпоративных менеджеров, которое проверяет их умение действовать полумерами и компромиссами.

1.4.2. Остерегайтесь эгоцентризма после того, как предприятие достигло определенной точки развития

Беды и несчастья ведут к жизни, а веселье и комфорт сулят погибель, говорит древнекитайская мудрость. Когда предприятие достигает известного предела в своем развитии, важно сделать все, чтобы не впасть в эгоцентризм, когда центром всего становится само предприятие, а не клиенты. Компания начинает невнимательно относиться к клиентам, не отслеживает их потребности, уверяется в своей извечной правоте, проявляет высокомерие, снижает качество услуг и в конечном счете утрачивает клиентов, а отсутствие клиентов есть гибель для компании. Huawei не имеет права успокаиваться на достигнутом или почивать на лаврах. Необходимо всегда рефлексировать и подвергать себя критике.

Практика постоянной борьбы привела Huawei к осознанию того, насколько важна для развития отдельно взятой компании самокритика. Никакой Huawei сегодня бы не было, если бы не способность к самоанализу. Без самокритики Huawei не придерживалась бы сдержанного, прагматичного стиля работы, удовлетворилась бы имеющимися результатами и попадала бы в каждую ямку и западню на дороге поступательного развития. Если бы сотрудники не умели критиковать себя, то они не были бы готовы говорить друг другу правду, прислушиваться к замечаниям и рекомендациям коллег и клиентов и, соответственно, не были бы уверены, что избирают правильный порядок действий и надлежащим образом реализуют его. При отсутствии способности к самокритике Huawei не обращала бы должного внимания на запросы клиентов, не отслеживала и не изучала бы преимущества конкурентов, а преисполнилась бы самодовольства. Именно это в итоге и послужило бы причиной ее вытеснения с рынка вследствие его стремительных изменений и ожесточенной конкуренции. Таким образом, для Huawei самокритика – эффективное средство преодоления эгоцентризма, а также механизм корректировки ошибочных трендов.

Любая мысль, которая ведет к недовольству окружением и жалобам на клиентов, – дурная, от подобного себя следует отучать. Все требования клиентов, за исключением отказа от оплаты или желания уплатить цену меньше реальной стоимости товара или услуги, – это вполне обоснованные запросы, и отказываться от их удовлетворения – проявление высокомерия.

1.4.3. Ты не только начальник, а я совсем не дурак

Действовать в личных интересах – естественно для человека, поэтому особое внимание подчиненных к тому, что говорит и как действует начальство, – объективная реальность. Проблема заключается в том, что в таких ситуациях мы прекращаем работать исходя из максимы «клиенты – центр всего», а начинаем мыслить в категориях того, одобрит ли то или иное решение начальство, и действуем исключительно по его желанию. Даже если руководитель дает нам очевидно ошибочную рекомендацию, все равно отвечать за ошибку в конечном счете будет начальство. Сотрудник же ни за что не несет ответственности. Это обстоятельство – большая проблема для любого предприятия. И в Huawei бывают случаи, когда всем начинает заправлять отдельный начальник и возникают сложности с точки зрения достижения результатов, их оценки и извлечения выгоды. Вот почему важна позиция «ты не только начальник, а я совсем не дурак». Если же всегда работать в рамках парадигмы «я – начальник, ты – дурак», то компания будет отклоняться от потребностей клиентов, не будет воспринимать их как центр всего, зачахнет и умрет.

Для сотрудников важно не переусердствовать, всматриваясь в лицо начальника и пытаясь угадать, что ему нравится, а что нет. Сотрудники должны во все глаза смотреть на клиентов. Если ты им нравишься, то, как говорит руководитель Жэнь Чжэнфэй, в любое время можешь ломиться к руководителю в офис и высказывать ему все, что накипело на душе. Но вот если ты каждый день печешься только о начальнике, а не о клиентах, то, сколько бы ты ни сдувал с него пылинки, ты лишаешь компанию и клиентов выгоды. Важно четко осознавать, как руководители и подчиненные взаимодействуют друг с другом, а также с клиентами. Все представители Huawei, вне зависимости от занимаемой должности, должны как можно чаще прислушиваться к разным точкам зрения. Худшее для компании – неготовность обратить внимание на возражения или даже монополизация права на единоличное решение. Если начальники и рядовые сотрудники не прислушиваются к возражениям, в том числе к рекомендациям клиентов, а полагаются на необоснованный оптимизм насчет своих перспектив, то первая неудача обернется для всех крахом, после которого они уже не смогут подняться.

Игнорирование замечаний клиентов и работа по начальственному распоряжению также могут приводить к тому, что продукция компании начинает отдаляться от потребностей клиентов. В результате инвестиции не окупаются, а товары и услуги не продаются. За свою историю Huawei пришлось миновать не одну окольную дорогу, каждый раз уплачивая за неверный поворот немалые деньги.

Клиенты и их запросы – вот главное. Никогда не надо бояться того, что начальник будет недоволен, и уж тем более не стоит идти наперекор интересам клиентов и компании только потому, что на тебя может рассердиться руководитель.

В Huawei именно клиенты – центр всего. Если же центром всего вдруг станет руководство, то во всей компании, сверху донизу, сразу расцветут буйным цветом подхалимство, лесть и фальшь. Руководитель, который вечно продвигает себя и вынуждает сотрудников постоянно ублажать его, долго в Huawei не продержится. Работа не может скатываться в раболепство. День, когда высший менеджмент Huawei будет готов прислушиваться только ко лжи и забудет об истинных потребностях клиентов, станет последним днем Huawei. Вот почему важно помнить: ты не только начальник, а я совсем не дурак.

Глава 2. Ценностное предложение Huawei

Ценностное предложение – это представление о том, какие ценности предприятие посредством своей деятельности приносит клиентам. Это одно из выражений системы ценностей компании. Ценностное предложение – также важная причина того, почему клиенты предпочитают товары и услуги именно этого предприятия, а не любого другого. Ценностное предложение Huawei сводится к следующему: клиенты – центр всего, и компания намерена помогать клиентам в достижении успеха. Что это означает? Во-первых, по мнению сотрудников компании, клиенты – это бьющееся сердце Huawei. Только при наличии клиентов будут основания существовать вечно. Во-вторых, в отношениях с клиентами следует проявлять искренность и скромность, формировать партнерские отношения. Запросы и ожидания клиентов позволяют Huawei предлагать высококачественные товары и оптимальные услуги, а также быстро реагировать на спрос. В равной мере система ценностей клиентов предопределяет позицию Huawei, ведь клиентам следует предоставлять своевременные, высококачественные услуги с низкой себестоимостью. Причем это «сквозные» услуги: спрос на них исходит от клиентов, которые получают взамен некоторое предложение. Соответственно, компания должна во всех процессах, в организационном строительстве и распределении ресурсов исходить из того, что клиенты есть центр всего. Только в этом случае они в действительности становятся для компании центром всего. Только тогда компания может содействовать их успехам.

2.1.1. Не забывайте, что потребности клиентов – смысл существования предприятия

Весь капитал, необходимый для развития предприятия, в сущности, добывается за счет постоянного удовлетворения потребностей клиентов. Вспоминая обо всех затруднениях, которые нам пришлось пережить за последние тридцать с лишним лет, Huawei по настоящий момент особо ценит тех клиентов, которые были готовы терпимо относиться к компании во времена ее «отрочества», принимать Huawei со всеми ее недостатками и помогать расти и развиваться вплоть до настоящего дня. Никогда не забывай, кто вырыл колодец, из которого ты пьешь воду. Huawei будет всегда помнить, что потребности клиентов – кровь, которая течет в жилах компании.

Без поддержки, доверия и давления со стороны клиентов Huawei сегодня могло бы и не быть. И если бы компания не удовлетворяла потребности клиентов, то весьма вероятно, что она не выросла бы до нынешних масштабов.

Благодаря внутреннему единству компании и доверию клиентов, а также за счет настойчивости в удовлетворении потребностей клиентов и повышении ключевых конкурентных преимуществ компании Huawei нащупала отдельные факторы успеха, которые, постепенно накапливаясь в последние тридцать с лишним лет, обеспечили компании процветание. Нельзя сказать, что те элементы, которые гарантировали успех Huawei в прошлом, обязательно станут помогать ей и другим предприятиям в будущем. Но одно остается неизменным: клиенты – кормильцы Huawei и бьющееся сердце предприятия. Потребности клиентов предопределяют все развитие.

2.1.2. Клиенты будут всегда, а с ними – и смысл существования компании

Принимая эту истину, Huawei сможет продолжить существовать в дальнейшем. Компания уже сформировала систему менеджмента, основанную на позициях, что клиенты – центр всего, а выживание – базисная линия. При нормальной реализации этих принципов душой предприятия выступают уже не основавшие его предприниматели, а клиенты. Пока есть клиенты, огонь, дарующий Huawei жизнь, не угаснет. Причем здесь уже не имеет значения, кто именно будет стоять у руля компании. Если Huawei передаст все рычаги управления в руки одного-единственного человека, то компания окажется в крайне уязвимом и опасном положении. Huawei должна всегда работать над тем, чтобы уловить желания клиентов, определить необходимые товары и услуги и максимизировать выгоду для клиентов. Представители Huawei твердо уверены, что и через 5 тысяч лет люди будут любить лакомиться арбузами и, соответственно, на эти вкусные ягоды всегда будет спрос. Если вся деятельность компании будет ежечасно крутиться вокруг клиентов, то предприятие будет демонстрировать ничуть не меньшую живучесть, чем непрерывный полноводный поток великой реки Янцзы. Когда все операции компании завязаны на клиентах, то в конечном счете высшее руководство отходит на второй план. Фактически Huawei останется только поддерживать общий цикл самовоспроизведения и основные функции жизнедеятельности. Соответственно, компанией можно будет «управлять недеянием». Повторимся: сердце любого предприятия – только клиенты.

2.2.1. Всегда будьте тактичны с клиентами

Huawei задействована в секторе ИКТ, где технологии меняются день ото дня, где нет каких-либо ресурсов, на которые можно всегда полагаться, и где остается только быть чуть более настойчивым в борьбе, чем другие, усердно работать, пока остальные прохлаждаются за кофе и наслаждаются досугом, и проявлять как можно больше такта в отношениях с клиентами. В противном случае Huawei может остаться без заказов.

Компании необходимо чуть ли не молиться на своих клиентов. Эта мысль – важная составляющая всей культуры борьбы. В равной мере стоит проявлять скромность по отношению к поставщикам, конкурентам и представителям всех слоев общества, в том числе и к самой компании. Эту позицию следует неукоснительно соблюдать.

Доверие клиентов – основа непрестанной упорной борьбы компании. Общество продолжает развиваться, а вместе с ним и его клиенты. Усложняются и набирают силу потребности клиентов, и Huawei не может просто топтаться на месте. Компания должна всегда прилагать все больше и больше усилий, чтобы отвечать на доверие клиентов взаимностью.

2.2.2. Добросовестно добивайтесь удовлетворенности, доверия и лояльности клиентов

Huawei не слишком чтит прибыль как таковую. В долгосрочной перспективе гораздо важнее проявлять искренность в контактах с клиентами, управлении деятельностью и развитии компании. Искренность позволяет добиваться удовлетворенности, доверия и лояльности клиентов Huawei. Благодаря тому, что компания не обращает чрезмерного внимания на прибыль, у нас нет нужды что-либо приукрашивать, раскручивать или спекулировать на чем-то. Все силы Huawei направлены на добросовестное управление компанией. Конечно же, даже в ситуации всеобщей искренности и всецелого отказа от хайпа могут найтись клиенты, которые будут недооценивать компанию. Однако в конечном счете и такие клиенты признают и одобрят Huawei.

Уже тридцать с лишним лет мы пестуем один принцип – добросовестность. Это добросовестность по отношению ко всему сразу: клиентам, обществу, властям и сотрудникам. Культура добросовестности – самый главный нематериальный актив Huawei. Преимущества от неизменной добросовестности абсолютно неисчерпаемы и неистощимы.

Добросовестность – основа существования и источник развития, одно из ключевых конкурентных преимуществ, общий имидж, который компания транслирует вовне. Развитие Huawei на протяжении последних десятилетий демонстрирует, что этот нематериальный мотив непрерывно приносил всевозможные блага и ценности.

2.2.3. Не бойтесь проблем, главное – правильно к ним относиться

Когда возникает какой-либо вопрос, любые точки зрения против клиента неверны. При появлении проблем Huawei не будет искать их причины вовне. Контролировать клиентов мы не можем. А потому единственное решение – обратить взгляд внутрь компании и заниматься поисками причин возникновения проблемы здесь. Бессмысленно роптать на небеса и винить других людей в своих бедах, ведь в конечном счете Huawei способна менять лишь саму себя.

Товары производятся людьми, а потому ошибок не избежать. Проблема с качеством продукции не так уж страшна сама по себе. Главное – с каким настроем компания будет преодолевать трудности. Важно придерживаться правильного подхода, искать верные решения и усиленно претворять их в жизнь. Тем самым потенциальных проблем будет все меньше. Только так можно наращивать степень удовлетворенности клиентов и избегать утраты их доверия.

2.3.1. Укрепляйте контакты с клиентами

Для оптимального служения клиентам принципиально важно укреплять контакты с ними. Через общение с клиентами и внимание к их вопросам мы можем услышать сразу множество точек зрения и лучше понять потребности клиентов. Таким образом, мы станем разрабатывать продукцию, которая лучше всего учитывает их запросы. Huawei сегодня прогрессирует как раз потому, что компания учится у клиентов. Постоянное взаимодействие с ними – стимул развития. К чему рассуждать 365 дней в году о рынках, если вы даже не знаете, например, имен и контактов людей, которые работают на них?

Как в Китае, так и за его пределами рыночная система предполагает режим взаимодействия каждого менеджера по внешним связям и каждого бренд-менеджера с клиентами не реже установленного количества раз. Не должно быть такого, что менеджер довольствуется своими предположительно глубокими познаниями и совсем не видится с клиентами. Важно через постоянное взаимодействие укреплять и углублять признание и одобрение к Huawei. Причем специалистам по НИОКР тоже стоит заступать на передовую. Через контакты с клиентами они смогут лучше понять, какие потребности существуют у тех на самом деле.

А что же с высшим руководством Huawei? И главные начальники должны изо дня в день общаться с клиентами, высекая искры духа сотрудничества. Это также закладывает прочные основы для дальнейшего развития компании.

2.3.2. Уделяйте внимание отношениям со всеми клиентами сразу

Отношения с клиентами – один из ключевых факторов тех успехов, которых Huawei удалось достигнуть за тридцать с лишним лет. Укрепление отношений с клиентами предполагает определенную дальновидность. Уделять внимание отношениям со всеми клиентами сразу – вот стратегический ориентир Huawei.

Под отношениями со всеми сразу подразумевается повышение устойчивости бизнеса и степени удовлетворенности клиентов, а также формирование контактов с ними соответствующих бизнес-подразделений. Huawei одна из первых среди китайских компаний сделала упор на данное направление работы. Это стало возможным благодаря обобщению опыта расширения клиентской базы компании за предшествующие десятилетия. Отношения с клиентами – одно из конкурентных преимуществ Huawei. Поскольку как у клиентов-операторов, так и у клиентов-госпредприятий существует множество бизнес-подразделений, то и лиц, принимающих решения (ЛПР), может быть множество. Изменения ЛПР, улучшение или ухудшение отношений с клиентами и степень удовлетворенности клиентов – все это может влиять на их конкретные решения и на непрерывность бизнес-операций. Отсюда рекомендация: уделяйте внимание отношениям со всеми клиентами сразу. Важно ориентироваться на долгосрочную перспективу, а не жить сегодняшним днем. Нельзя мыслить только категориями того, что может понравиться нынешнему руководству компании, думать только о сиюминутных интересах или делать ставки на одного-двух клиентов. Все это связано с чрезмерно высокими рисками. Наша цель в отношениях с клиентами – посредством расширения всевозможных бизнес-обменов и командных мероприятий всех подразделений с пользователями сформировать благоприятное сотрудничество и приятную атмосферу для ведения бизнеса. Тем самым гарантируется стабильность отношений с клиентами и беспрепятственность осуществления бизнес-процессов.

В установлении всесторонних, прочных, сбалансированных отношений нового типа со всеми клиентами сразу важно создавать соответствующие механизмы организации управления клиентами, а также четкую систему ответственности и оценки, которые охватывают клиентов всех уровней, обеспечивают стыковку всех звеньев сквозных процессов в рамках бизнес-структур клиентов и покрывают как традиционные, так и новые сферы. Следует за счет коммерческих мероприятий, плановых бизнес-контактов, ежедневной заботы о клиентах, передачи ключевой информации, формирования команд и прочих мер укреплять и развивать отношения с пользователями. Нужно одинаково относиться к старым и новым клиентам. Доброе братство лучше богатства. Нельзя отказываться или бросать кого-либо из них. Необходимо за счет цикла PDCA[1] постоянно улучшать отношения с ними, бренд-имидж и репутацию Huawei, повышать степень удовлетворенности клиентов.

В процессе постоянного выстраивания и совершенствования отношений с клиентами важно уметь распознавать удобные возможности, использовать редкие шансы, выявлять их новые потребности и посредством товаров и услуг неизменно приносить им пользу. Кроме того, очень важно, чтобы каждое подразделение надлежащим образом исполняло свои основные функции, повышало качество товаров и услуг и конкурентоспособность, сокращало операционные издержки.

Huawei существует ради клиентов, и вся компания – от верхушки до самого низа – вертится вокруг них. Формирование системы и культуры служения как раз и предполагает, что мы всегда и во всем возвращаемся к клиентам. Через этот извечный круговорот мы осуществляем процессуализацию и систематизацию всех операций, добиваясь того, что компания «управляется недеянием». Отсюда возникает необходимость в налаживании отношений со всеми клиентами сразу.

2.3.3. Стройте отношения стратегического партнерства

Клиенты-операторы и клиенты-предприятия обеспечивают себе устойчивое развитие посредством предоставления своим пользователям долгосрочных услуг с помощью имеющегося оборудования. В этом прослеживается сходство со сферой ИКТ, к которой себя относит Huawei. Соответственно, высшая планка в выстраивании связей с клиентами – формирование отношений стратегического партнерства, совместного развития и общего прогресса. Стратегические партнерские отношения основываются на высокой степени доверия, взаимной потребности друг в друге. Партнер воспринимается как проверенный субъект сотрудничества. Более того, здесь можно говорить о долгосрочных стратегических отношениях скоординированного развития, где стороны совместно пользуются своими конкурентными преимуществами и разделяют друг с другом извлекаемые выгоды. Отношения стратегического партнерства допускают совместное использование ресурсов, комплексный потенциал в части преимуществ, объединения на основе силы («сила поддерживает силу»), наращивание конкурентоспособности на рынке и расширение возможностей обслуживания конечных клиентов. Все это тем более способствует стратегической стыковке с клиентами по трендам развития продукции и помогает им добиваться успехов. Таким образом, Huawei должна строить отношения стратегического партнерства с клиентами, разделяющими ценности компании. В отношениях со стратегическими партнерами Huawei необходимо в приоритетном порядке предоставлять последним высококачественные ресурсы, выбирать лучших менеджеров по услугам и продажам. Всем лучшим нужно делиться со стратегическими партнерами. Подобные отношения стратегического партнерства также отражают доверие клиентов к Huawei. Компания должна укреплять и развивать подобные связи, усиливать конкурентоспособность и обеспечивать себе стратегически важное место на рынке. Тогда у клиентов вообще не будет оснований для того, чтобы расставаться с Huawei.

В рамках формирования отношений стратегического сотрудничества и партнерства с клиентами, помимо открытия каналов сбыта, оплаты и обслуживания, важно также оставлять открытым и свое мировоззрение. Необходимо всегда думать о том, что еще ценного Huawei может предложить клиентам и как помочь им добиваться успеха. Клиенты должны всегда чувствовать, что в качестве стратегических партнеров Huawei они извлекают из совместного развития реальные блага. Что касается клиентов-операторов и клиентов-предприятий, которые пользуются госфинансированием или работают в тесном контакте с властями, то здесь, помимо надлежащего оформления отношений с клиентами, следует отстраивать механизмы взаимодействия с властями. Тем самым формируется оптимальное взаимодействие в параллельных взаимоотношениях с государственными структурами и клиентами.

Только сосредоточивая внимание на проблемах и вызовах, которые стоят перед клиентами, мы можем реально осознавать их болевые точки, помогать устранять вопросы и добиваться успеха. Только в этом случае мы можем говорить о том, что строим полноценно стратегические партнерские отношения. Через понимание конкретных обстоятельств у клиентов и совместное продвижение инноваций, таргетированных решений, высококачественных процессов и регламентов обслуживания (список можно продолжить) становится возможным продвигать организованные отношения стратегического сотрудничества и партнерства вместе с клиентами, разделяющими ценности Huawei.

Важно отметить, что максимы «уделяйте внимание отношениям со всеми клиентами сразу» и «стройте отношения стратегического партнерства» восходят к опыту работы Huawei с клиентами-операторами в области телекоммуникаций. По мере того как клиенты Huawei сменялись с операторов на предприятия и потребителей, эти фразы несколько утрачивали свое прежнее значение, поскольку они не обязательно могут быть применены ко всем клиентам сразу. Например, для клиентов-потребителей важнее всего такие вещи, как репутация, бренд, качество продукции, обслуживание и особенно опыт взаимодействия с компанией и ее продукцией. Все это повышает степень узнаваемости и признания компании. В случае потребителей у нас, в отличие от клиентов-операторов, нет возможности выстраивать отношения с каждым отдельным клиентом. Что касается клиентов-предприятий, Huawei здесь имеет возможность налаживать непосредственные отношения только с отдельными крупными предприятиями. В большинстве случаев компании фактически уподобляются потребителям. Их в основном волнуют такие вещи, как повышение собственной узнаваемости, формирование каналов сбыта и обслуживание множества средних и малых предприятий и потребителей.

Huawei функционирует в рамках индустрии инфраструктуры ИКТ, которая относится к рынкам инвестиционного типа. Клиенты покупают себе коммуникационное и информационное оборудование и пользуются им на протяжении 10–20 лет. Здесь не действуют короткие сроки эксплуатации, как это бывает с обычными потребительскими товарами. С учетом этого клиенты при покупке оборудования сначала выбирают себе не само оборудование, а партнера, поскольку они понимают, что с началом сотрудничества их ожидает достаточно продолжительное взаимодействие. Оптимальный партнер должен не только быть лидером в технологическом плане, поставлять отличную, надежную и стабильно работающую продукцию, быстро реагировать на тренды и обеспечивать отличный сервис. Главное – предприятие-партнер должно иметь возможность существовать длительное время. Если это условие не исполняется, то, даже если вы отдадите свои товары и услуги клиентам совершенно бесплатно, они все равно не захотят иметь с вами дела.

Клиенты нуждаются в хорошем качестве, первоклассном сервисе и быстрой реакции на их запросы. Для них важно получить товары, которые полностью оправдают каждую вложенную в них копейку. Так в самом упрощенном виде можно представить систему ценностей клиентов, которая предопределяет подход Huawei. Однако хорошее качество, первоклассный сервис и быстрое реагирование на потребности клиентов нередко предполагают высокую себестоимость и большие цены. При этом клиенты не могут согласиться на цену, которая превышает их стоимостные ориентиры, поэтому Huawei должна параллельно обеспечивать хорошее качество, первоклассный сервис, низкие издержки и приоритизацию удовлетворенности клиентов. Только так мы можем отвечать запросам клиентов и гарантировать, что последние будут готовы покупать наши товары и услуги, а в обмен, соответственно, предоставлять капитал, который требуется Huawei, чтобы выжить. С другой стороны, только в случае, когда клиенты получают хорошее качество, первоклассный сервис, конкурентоспособные товары и решения, а их партнеры могут быстро реагировать на запросы, увеличивается и собственная конкурентоспособность и прибыльность клиентов.

В мире существует очень много конкурентов, и для Huawei потеря качества товаров и услуг – смертный приговор. Если же при хороших показателях качества и должном уровне сервиса у компании будут более высокие издержки, чем у соперников, то какое-то время Huawei удастся торговать по своей цене, но долго это не продлится. В такой ситуации Huawei в определенный момент ждет полный крах.

Конкурентоспособность предприятий будущего складывается из трех факторов: хорошее качество продукции, первоклассный сервис и умение быстро реагировать на потребности клиентов. Других факторов для обеспечения собственного существования, кроме этих трех китов, просто не существует, и будущее Huawei зависит от указанных трех аспектов.

Клиенты нуждаются в хорошем качестве, первоклассном сервисе и быстрой реакции на запросы. Это предполагает способность оказывать своевременные, таргетированные, качественные услуги по низкой стоимости. В даунстриме мы имеем апстрим-клиентов, а затем в рамках последующих технологических операций – обычных клиентов. Мы должны следовать концепции «делай правильно с первого раза». Нельзя перекладывать проблемы на даунстрим. Нужно сразу обеспечивать рынок товарами и услугами, которые найдут своего клиента. Только своевременные, таргетированные, качественные услуги по низкой стоимости могут быстро удовлетворить потребности клиентов. Эти четыре фактора дают нам хорошее качество, высококлассный сервис и низкие издержки, а отсюда – и конкурентоспособность.