Процесс управления как система. Практические рекомендации по повышению эффективности системы управления в организации бесплатное чтение

Сергей Таран

Процесс управления как система

Практические рекомендации по повышению эффективности системы управления в организации

1. Введение

Нет идеальной системы управления организацией, подходящей для всех. Может быть только оптимальная система управления для конкретной организации, способствующая достижению ее цели.

В настоящее время существует множество публикаций, посвященных различным вопросам управления, рассматривающих отдельные элементы управления без их взаимосвязи и систематизации. При попытке практического применения этих материалов для решения задач в области управления ответы найти достаточно трудно. Многолетняя работа в консалтинге показала, что заказчикам требуется не набор теоретических постулатов и применяемых в настоящее время шаблонов в сфере управления, а конкретные предложения по поставленным задачам с обоснованием предлагаемых решений.

Данный материал представляет собой собственную разработку автора, новый взгляд на формирование процесса управления в организации на основе процессного подхода и на создание эффективной системы управления в любой организации.

В чем отличие от существующих подходов:

1. Различие в определении, что такое управление.

2. Бизнес–процесс разделяется на два процесса: процесс управления и операционный процесс. Это два разных процесса, имеющие свое предназначение, свои входы/выходы, свои ресурсы. В таком разрезе бизнес–процесс никем не рассматривался. Это сделано для того, чтобы можно было отдельно рассмотреть процесс управления, а именно: из каких составляющих частей он состоит, как он взаимодействует с операционным процессом, что необходимо сделать, чтобы повысить эффективность процесса управления и, соответственно, результативность операционного процесса.

3. Появилась схема описания процесса управления, взаимодействия подпроцессов управления всех уровней между собой и с операционными процессами, а также новое понятие: инструменты управления, позволяющие, во–первых, понять, что относится к системе управления, а во–вторых, провести оценку используемых в организации инструментов управления и провести их улучшение.

4. Процесс управления рассматривается как система, и этому дается объяснение. Это позволит руководителям и другим заинтересованным лицам четко понимать, что, где и как можно или нужно сделать, чтобы повысить эффективность системы управления в организации, а также позволит цифровизировать процесс управления.

Выделение отдельного процесса управления позволяет детально понять, из чего он состоит, что в него входит, как и что нужно сделать, чтобы совершенствовать систему управ ления своими силами или с привлечением специалистов.

Процесс управления одинаков для любой организации, какой бы деятельностью она ни занималась (госструктуры, торговые компании, промышленное и сельскохозяйственное производство, сфера услуг и др.), и может быть использован руководителями и специалистами, интересующимися вопросами управления, для практического применения по совершенствованию системы управления.

2. Управление процессами по материалам публикаций «как есть»

«Еще один важный момент, который стоит отметить, – это процессы управления. К сожалению, в книгах и статьях о них говорится очень мало. Но описание и отладка процессов управления – важнейшая задача при внедрении процессного управления».

В. Репин

К настоящему времени имеется множество публикаций зарубежных и российских авторов, касающихся вопросов управления в организации и управления процессами.

Э. Деминг в своей книге «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» пишет: «Любая управленческая система, любая ситуация управления в определенном смысле уникальна. Это означает, что слепое следование некоему принципу, копирование успешного способа действий потенциально несет в себе угрозу. Успешное управление в такого рода системах гарантировано только в том случае, если в своих действиях субъекты управления руководствуются непрерывно развиваемой «моделью мира». Под моделью мира в данном случае понимается совокупность знаний об основных взаимосвязях как внутри объекта управления, так между объектом и его средой, позволяющих предсказывать характер его поведения» [1].

Д. Джексон в своей книге «Управление бизнес–процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов» пишет: «Что такое управление бизнес–процессами? На этот вопрос надо ответить в самом начале, тем более что у каждого поставщика, аналитика, ученого, преподавателя, журналиста и клиента имеется свой ответ на него» [2].

«Бытует опасное заблуждение, что приобретение программного средства моделирования процессов решает все проблемы и процессы после этого усовершенствуются сами собой. Нет ничего более далекого от истины. Моде лирование процессов – это всего лишь програм мный инструмент, и без методологии или общей схемы, квалифицированного персонала, который умел бы его применять, и искреннего стремления руководства организации оно бесполезно» [2].

Движущими факторами, по мнению Д. Джек сона, которые могут побудить организацию подумать о внедрении BPM, являются [2]:

– «Недостаток надежной управленческой информации или ее противоречивость – здесь может помочь управление процессами, а также измерение и управление производитель ностью.

– Необходимость обеспечить менеджерам больший контроль над процессами в орга–низации.

– Необходимость создания условий устойчивой производительности.

– Необходимость взращивания культуры вы сокой производительности.

– Необходимость достижения максимальной окупаемости существующих «унаследованных» систем.

– Сокращения бюджетов.

– Умение получать большую выработку имеющегося персонала для расширения дея–тельности».

Посмотрим, как эти вопросы освещаются разными авторами.

В «Новом словаре русского языка» Т. Ф. Еф ремовой написано: «В самом общем смысле, управлять – значит руководить деятельностью, направлять работу кого–либо (чего- либо)» [3].

В учебном пособии «Менеджмент организации» указано: «В случае, когда объектом воздействия выступает какое–либо предприятие (организация) в целом или его часть, процесс управления принято обозначать термином «менеджмент». Понятие менеджмент – это интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения» [4].

В публикациях можно найти также следующие определения:

Управление (англ. management) – 1) воздействие на результаты работы системы для достижения намеченной цели; 2) процесс разного рода воздействия на систему изменяющих (или сохраняющих) выходные значения показателей функционирования в системе в заданном направлении (на заданную величину); 3) функция системы, ориентированная или на сохранение ее основного качества, или на выполнение некоторой программы, обеспечивающей достижение определенных целей [5].

Управление — процесс воздействия субъекта управления на объект управления для обеспечения его эффективного функционирования и развития [6].

Управление — процесс планирования, организации, координации, анализа, контроля и принятия управленческих решений, необходимых для достижения целей организации [7].

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации через других людей [8].

Управление — это оказание целенаправленного воздействия субъекта управления на объект для получения желаемого результа–та [9].

Управление – целенаправленное воздействие, необходимое для согласования совместной деятельности людей [10].

Из указанных выше примеров видно, что под управлением понимается:

– воздействие субъекта управления на объект управления;

– процесс планирования, организации, мотивации и контроля.

Комментарии: Здесь мы видим разные определения процесса управления. Представляется целесообразным в дальнейшем использовать понятие «управление» как обозначение воздействия субъекта на объект управления. А процессы планирования, мотивации и контроля – это отдельные процессы в рамках организации.

Целью процесса управления является:

– достижение намеченной цели;

– обеспечение его эффективного функционирования и развития;

– согласование совместной деятельности людей.

Комментарии: представляется целесообразным в дальнейшем использовать в качестве цели процесса управления достижение намеченной цели (организации), а поставленная перед организацией цель может быть разной. Другие понятия цели процесса управления являются частными случаями (могут быть и другие цели) и не могут служить всеобщим ориентиром для деятельности организации. Так, целью организации может быть расширение географии продаж, увеличение выпуска продукции и другое.

В своей книге «Совершенство управления процессами» Джеймс Харрингтон пишет [11], что «Имеется пять столпов, на которых покоится деловое совершенство всякой организации, – это совершенное управление:

– процессами. Мы обязаны уметь управлять всеми процессами и непрерывно их совершенствовать, поскольку именно ими определяются способы ведения бизнеса организации;

– проектами. Проекты также требуют адекватного управления, поскольку именно посредством выполнения проектов организация осуществляет совершенствование всех своих процессов;

– изменениями. Организация не должна утрачивать управляемость в условиях хаоса, который обусловлен характером и масштабами проводимых изменений;

– знаниями. Организация обязана уметь управлять своим наиболее ценным капиталом – знаниями, которыми она обладает (это важный элемент конкурентоспособности организации, поскольку в наше время любая технология может быть заимствована, переработана и внедрена в любой точке земного шара буквально за несколько дней);

– ресурсами. Все ресурсы и активы организации требуют надлежащего управления, от их правильного использования зависят результаты ее деятельности».

Для управления любым процессом Джеймс Харрингтон считает необходимым установить и согласовать шесть ключевых задач:

1) требования к выходам процесса между его владельцем (process owner) и потре–бителями;

2) требования к входам процесса между поставщиками и его владельцем;

3) выбор процесса, способного преобразовать входы, поставляемые поставщиками, в выходы, отвечающие по техническим характеристикам и качеству требованиям потребителей;

4) систему измерений характеристик процесса для всех заинтересованных сторон, поддерживающую обратные связи между процессом, поставщиками его входов и потребителями выходов;

5) методы обучения операторов, управляющих процессом;

6) систему встроенного контроля параметров процесса.

По его мнению, можно выделить следующие основные подходы к управлению процессами:

– управление на микроуровне, т. е. на уровне команд исполнителей или отдельных подразделений предприятия;

– управление на макроуровне, т. е. управление процессами, в которых задействованы многие (или все) подразделения и (или) функциональные службы предприятия.

При рассмотрении функционального подхода к управлению и процессно–ориентированного управления коллектив авторов учебного пособия «Анализ и управление бизнес–процессами» отмечает, что [12]:

«Сущность функционального подхода к управлению заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники организации».

«Процессно–ориентированное управление позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровнях. Функциональная интеграция позволяет:

– более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;

– развить эффективную систему делегирования полномочий;

– обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;

– минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;

– снизить нагрузки руководителей;

– сократить издержки;

– повысить эффективность управления персоналом;

– выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес–процессов;

– снизить время принятия управленческих решений».

«В то же время противопоставление функционального и процессного подходов к управлению неправомерно. Результатом обоих подходов является одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы должны применяться параллельно. Объектом управления должна стать единая система взаимосвязанных бизнес–процессов, создающих ценность для потребителя, и функциональных областей, объединяющих сходные функции в рамках различных бизнес–процессов. Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный – «Как делать?»».

Комментарии: управление, по мнению авторов, осуществляется процессами, проектами, изменениями, знаниями и ресурсами и включает в себя разграничение и делегирование полномочий и ответственности, стандартизацию требований к исполнителям, снижение издержек и снижение времени принятия решений. Необходимо определить, как осуществляется процесс управления и кем и/или чем.

В публикациях имеются следующие определения и виды бизнес–процессов:

1. Бизнес–процесс – это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей [13].

2. Процесс (process): совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата [14].

3. Процесс состоит из набора действий, следующих одно за другим и связанных друг с другом. Каждое выполняемое действие должно добавлять ценность, как указано в «Своде знаний по управлению бизнес–процессами. BPM CBOK 3.0». Выявление каждого действия процесса ставит вопрос о создаваемой им ценности, и если таковой обнаружить не удается, то действие рекомендуется исключить [15].

4. Бизнес–процесс – это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы – результаты процесса, – представляющие ценность для потребителей [12].

Бьёрн Андерсен в книге «Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования» пишет, что «Многие согласны с тем, что бизнес–процесс в качестве технологического процесса – это то, что отражает современный взгляд на организацию, и что качество этого процесса нуждается в совершенствовании [13].

Бизнес–процессы, по мнению авторов учебного пособия «Анализ и управление бизнес–процессами», разделяют «…на основные, сопутствующие, вспомогательные, обеспечивающие, процессы управления и процессы развития [12]:

– бизнес–процессы управления,

– бизнес–процессы развития,

– основные бизнес–процессы,

– обеспечивающие бизнес–процессы».

«Бизнес–процессы управления – это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес–процесса и предприятия в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий».

«Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие».

«Характеристики бизнес–процессов управ–ления:

Определения:

– бизнес–процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность;

– бизнес–процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.

Отличительные особенности:

– имеют типовую внутреннюю структуру: планирование, организация; учет, контроль, регулирование;

– различие между процессами управления определяется спецификой объектов управления, которыми процесс управл–яет».

Также в учебном пособии «Анализ и управление бизнес–процессами» указано, что «Типовая структура бизнес–процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из этапов:

Планирование — сбор информации, ее анализ и разработка плана действий.

Организация — информирование сотрудников, мотивация и обеспечение необходимыми для реализации плана ресурсами.

Учет — сбор фактической информации о выполнении запланированных работ и достигнутых результатах.

Контроль — план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план–фактных отклонений.

Регулирование — принимается решение о последующих действиях или, возможно, корректировке плана.

Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс «Бюджетирование», то этап «Планирование» будет называться «Разработкой бюджетов», выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее происходит реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т. д. Если рассмотреть процесс «Стратегическое управление», то первый этап будет называться «Стратегическое планирование», выходом которого будет стратегический план».

5. «В рамках устоявшейся практики, – отмечает В. Репин в своей книге «Бизнес–процессы. Моделирование, внедрение, управление» (Глава 1, п. 1.2.7), – принято выделять основные, вспомогательные и процессы управления [16]:

– Основной процесс – процесс, преобразующий ресурсы для создания продукта, который используется внешними потребителями.

– Вспомогательный процесс – процесс, поставляющий на вход других процессов обеспечивающие ресурсы.

– Процесс управления – процесс, поставляющий на вход других процессов ресурсы по управлению».

В. Репин пишет, что «Разделение всех процессов на указанные три категории имеет смысл только тогда, когда нужно выделить процессы, участвующие в создании продукции организации, и выполнить их анализ. Для построения системы процессов, последующей регламентации и управления важен не формальный тип процесса, а его приоритетность с точки зрения достижения стратегических целей организации».

Комментарии: процесс управления – это один из видов процессов, целью которого является управление деятельностью организации и который поставляет на вход других процессов ресурсы по управлению. Управление процессами означает, что владельцы процессов осуществляют их планирование, мониторинг их выполнения, выявляют отклонения от их нормального хода, анализируют причины отклонений и разрабатывают проекты по их совершенствованию. Необходимо определить, что такое процесс управления и как он управляет.

В ГОСТ Р ИСО 9000–2015 сказано, что «Процессный подход, основанный на действиях, а не на организационной структуре, позволяет сравнивать различные способы достижения одной и той же цели. Кроме того, ключевые показатели эффективности (KPI) процесса упрощают сравнение эффективности различных решений. Подобные внутренние и внешние оценки способствуют выбору лучших методов» [15].

«Организация, не уделяющая внимания управлению процессами, остается в неведении о внешних и внутренних изменениях и может быть захвачена ими врасплох. Организация, которая документирует свои процессы, управляет ими и измеряет их, способна к непрерывному совершенствованию и к тому, чтобы своевременно обнаруживать и устранять проблемы» [15].

В своей книге «Бизнес–процессы. Моделирование, внедрение, управление» (Глава 1, пункт 1.2.9) В. Репин пишет, что «Процессный подход к управлению – построение в компании системы процессов, управление этими процессами для получения наилучших результатов, повышения эффективности и обеспечения удовлетворенности потребителей» [16].

В. Репин также пишет, что «Имеются следующие элементы системы процессного управления на уровне организации:

1. Стратегическое управление (в том числе бизнес–моделью, ЦСЦ).

2. Оперативное управление процессами (на основе системы показателей).

3. Управление архитектурой организации (система процессов, организационная структура и т. д.).

4. Управление системой организационного развития (ориентированной на процессы).

5. Управление реализацией цикла PDCA в организации».

В «Своде знаний по управлению бизнес- процессами. ВРМ СВОК 3.0» сказано, что «Можно выделить три категории показателей, необходимых для управления процессами [15]:

Показатель процесса – показатель, характеризующий процесс как объект управления.

Показатель выхода (продукта) процесса – показатель, характеризующий выход (продукт) процесса как объект управления.

Показатель удовлетворенности потребителя процесса – показатель, характеризующий степень удовлетворенности потребителя процесса выходом (продуктом) процесса».

Комментарии: при формировании системы управления в организации необходимо использовать процессный подход. Необходимо определить, что представляет собой система управления и какие показатели ее деятельности.

В своей книге «Бизнес–процессы. Моделирование, внедрение, управление» (Глава 1, п. 1.7) В. Репин пишет, что необходим комплекс программных продуктов для управления процессами [16]:

1. «ПО для описания (моделирования) про–цессов.

2. ПО для поддержки электронного доку–ментооборота.

3. ПО для управления эффективностью.

4. ПО для автоматизации операционных процессов (BPMS).

5. Различное прикладное ПО, в том числе учетные системы, системы ERP (Enterprise Resources Planning – планирование ресурсов корпорации) и т. д.».

Комментарии: для повышения эффективности системы управления необходимо использовать программные продукты. Уже имеется ряд программных продуктов, позволяющих осуществлять моделирование бизнес–процессов и осуществлять электронный документооборот. Система управления должна иметь возможность цифровизации.

В. Репин пишет (Глава 2, пункт 2.2), что «Руководителям организации нужны управленческие инструменты, которые могут помочь наладить эффективное межфункциональное взаимодействие и тем самым сохранить организацию как систему. Один из таких инструментов – сквозные процессы» [16].

Также В. Репин отмечает (Глава 2, пункт 2.4), что «Процесс можно считать сквозным (межфункциональным), если:

– участниками процесса являются сотрудники различных структурных подразделений;

– деятельность в рамках процесса рассматривается на уровне отделов или сотрудников (операционный уровень);

– существует возможность организации контроля оперативной деятельности по процессу и полученных результатов одним руководителем;

– результат процесса важен с точки зрения достижения целей организации в целом (или существенной ее части) либо удовлетворения потребностей внешнего потребителя;

– существует возможность значительного улучшения деятельности (усиления эффектов синергии) за счет оптимизации межфункционального взаимодействия в рамках процесса» [16].

В. Репин (Глава 2, пункт 2.9.4) пишет: «Рекомендую руководителям компаний выбирать метод управления сквозными процессами, анализируя такие факторы, как:

– заинтересованность собственников и пер вых лиц компании в налаживании деятельности при помощи инструмента сквозных процессов;

– наличие квалифицированных специалистов по организационному развитию, способных внедрить выбранный метод;

– определение сквозного процесса, понятное и согласованное руководителями организации;

– критерии выделения сквозных процессов;

– количество выделенных сквозных процессов и групп процессов;

– важность групп процессов для достижения целей компании;

– наличие свободных ресурсов (в первую очередь человеческих) и/или возможности их выделения;

– наличие опыта по управлению проектами» [16].

Для повышения эффективности управления, пишет В. Репин (Глава 5, пункт 5.3.7), руководителю необходимо выполнять при помощи регламентных документов объективный контроль исполнения требований. «Он может осуществляться [16]:

– ежедневно – выборочный визуальный контроль соблюдения сотрудниками требований нормативно–методических документов по процессам;

– еженедельно – анализ показателей по процессам, контроль наличия и правильности заполнения документации по процессу, анализ результатов деятельности за неделю;

– ежеквартально (раз в полгода) – участие в аудите исполнения требований регламентирующей документации по процессу (проводят внутренние аудиторы организации);

– прочее».

«При выполнении оперативного управления процессами, – пишет В. Репин (Глава 6, пункт 6.3), – руководитель может использовать различные инструменты, в том числе [16]:

– модуль мониторинга и анализа процессов в системе BPMS;

– панели управления, реализованные в сис теме класса Business Performance Mana gement (или просто таблицы и графики в MS Excel);

– системы контроля поставленных задач;

– системы управления проектами;

– прочие программные продукты».

В «Своде знаний по управлению бизнес–процессами. BPM CBOK 3.0» написано: «Организация, не уделяющая внимания управлению процессами, остается в неведении о внешних и внутренних изменениях и может быть захвачена ими врасплох. Организация, которая документирует свои процессы, управляет ими и измеряет их, способна к непрерывному совершенствованию и к тому, чтобы своевременно обнаруживать и устранять проблемы» [15].

Вот как описывает В. Репин (Глава 6, пункт 6.4) получение различных потоков информации, которые получает руководитель для определения показателей [16]:

«Руководителю (владельцу процесса) требуются показатели о нескольких объектах управления: процессе, продукте/услуге, клиенте и в некотором смысле о вышестоящем руководителе».

Комментарии: к основным инструментам системы управления относят регламенты, показатели, систему материального стимулирования сотрудников. Необходимо определять и показывать процессы управления процессами в виде отдельной процессной группы для каждой категории процессов. Объектами управления являются стандарты и ресурсы. Необходимо создать описание процесса управления и определить, что такое субъект и объект управления. Также определить, что относится к инструментам системы управления.

В своей книге «Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования» Бьёрн Андерсен пишет [13]: «Объединение сотрудников, выполняющих родственные виды работ, в отделы, конечно, давало и дает определенные преимущества:

– сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и таким образом выработать профессиональные навыки высочайшего уровня;

– вследствие централизации разных функций (например, финансирования, работы с персоналом, работ по техническому обслуживанию оборудования) затраты организации снизились;

– труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен был выполнять;

– стало легче формировать организационную структуру компании, легче изображать ее на схемах для последующего обсуждения.

Таким образом, у нас есть все основания считать, что современная организация – это совокупность специализированных отделов и в то же самое время – это деятельность по реализации процессов».

«В последнее время стало очевидно, что существующее противоречие между организационной структурой и задачами порождает ряд проблем. Поскольку люди организованы в отделы, а на структурной схеме предприятия отделы изображены в виде прямоугольников (замкнутых областей), часто кажется, что границы этих областей представляют собой непреодолимые преграды и люди должны оставаться все время внутри этих границ. При этом связи через границы областей ограничены и сотрудники отделов будут выполнять только те задачи, которые естественно находятся в области ответственности их отделов. Каждый отдел неизбежно стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и в то же время оптимизировать свой собственный уровень показателей. Каждый отдел субоптимизируется в области своей ответственности, что ведет к конфликту целей и конфликту действий. Как отметил А. Ролстадос в работе [17], это существенно сказывается на показателях. В итоге конечный результат работы организации не слишком отличается от суммы результатов работы ее отделов» [13].

«Обычно существует слабое понимание того, где кончается один процесс и где начинается другой. Мало кто был наделен ответственностью доставлять продукцию процесса потребителю, внешнему или внутреннему, вовремя и надлежащего качества. В лучшем случае сначала кто–либо один принимает на себя ответственность за процесс, а затем эта ответственность перераспределяется между несколькими людьми. В результате местные «царьки» там и тут делают свое дело в организации, управляя отдельными сегментами процесса. Но никто не обладает всей полнотой ответственности за процесс целиком. Отличительная особенность процесса без собственника (владельца) заключается в том, что здесь уже нельзя провести никаких улучшений, так как для введения улучшений требуется четкое указание менеджмента» [13].

Комментарии: адекватность организационной структуры организации имеющимся в ней процессам повышает эффективность управления. Надо определить, что и по каким критериям позволяет объединять сотрудников в одно подразделение.

В своей книге «Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования» Бьёрн Андерсен пишет [13]:

«Общее правило таково: если вы хотите внести улучшения в некоторый объект, то прежде всего надо знать его текущее состояние. Это правило работает и при совершенствовании бизнес–процесса. Если вы не знаете, что представляет собой рассматриваемый процесс и как он функционирует, то будет очень трудно установить, какие начинания нужно инициировать и дадут ли они эффект в конечном итоге. Таким образом, документирование данного процесса – первый шаг в любой деятельности по совершенствованию».

«Документирование бизнес–процесса в принципе может возникнуть в два разных момента времени:

1) шаг за шагом в связи с проектами, включающими конкретный процесс; или

2) все сразу в начале общего «путешествия за совершенствованием».

Если выбран первый способ, то процесс не документируется до тех пор, пока не начат проект или иная работа по его совершенствованию. Документирование процесса в таких случаях будет первым действием по реализации проекта. Оно служит нескольким целям:

– общему пониманию в команде совершенствования сути рассматриваемого процесса: его действий, результатов, пониманию того, кто персонально осуществляет его различные шаги;

– определению масштаба процесса как его границ со смежными процессами;

– если надо, можно выделить в основном процессе более частные проблемы.

Этот подход хорошо зарекомендовал себя на практике. Сначала не надо документировать многие процессы. Это можно сделать потом, когда потребуется.

Такой подход, видимо, предпочтителен для малых организаций с ограниченными ресурсами, а также для предприятий с быстро меняющимися бизнес–процессами. Если выбран второй способ – «путешествие за совершенствованием», – то к решаемой проблеме нужно отнестись глобально. Приходится документировать все или подавляющее большинство бизнес–процессов, т. е. придется рассмотреть от 15 до 100 различных бизнес–процессов.

Второй способ документирования имеет следующие преимущества:

– В работу вовлекается большое число сотрудников. У них формируется положительное отношение к улучшениям и часто создается мотивация. Это полезно для последующих проектов.

– На основании такого опыта высшее руководство составит правильное представление об организации и о потребности в конкретных проектах по совершенствованию. Выполненная работа помогает создать требуемую базу для определения приоритетов в соответствии с общей структурной схемой совершенствования предприятия.

– Рассмотрение отдельных процессов в хо де их документирования позволяет выделить узкие места, которые следует «расшивать»».

Комментарии: для улучшения управления необходимо совершенствовать регламенты, не допуская разрыва между тем, как реально выполняются операции, и как они описаны.

В своей книге «Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования» Бьёрн Андерсен пишет [13]:

«Весь менеджмент и процесс принятия решений в высшей степени зависят от информации о текущем состоянии и о его развитии во времени. Измерение – важнейший источник этой информации. Когда обсуждается совершенствование бизнес–процессов, измерение уровня показателей процесса – важный и необходимый элемент. Оно должно дать информацию о том, насколько хорошо этот процесс реализуется и насколько хороши результаты, которые он дает. Наличие значимой и относящейся к делу информации о процессах дает возможность определить отправную точку для начала процесса совершенствования, что в свою очередь позволяет:

– идентифицировать процессы или области, которые нуждаются в совершенс–твовании;

– составить представления о направлении развития с течением времени, т. е. о тренде показателей;

– сравнить уровень собственных показателей с уровнем показателей других орга–низаций;

– оценить, дают ли начатые (или уже завершенные) проекты какой–либо результат или возможен ли результат в будущем;

– основываясь на этом, оценить, какими инструментами стоит пользоваться в будущем для совершенствования.

Смысл вышесказанного заключается в одной фразе: “Нельзя управлять тем, чего нельзя измерить”».

Комментарии: нельзя управлять, не имея обратной связи, т. е. данных о том, как проходит процесс. Необходимо определить, какие показатели характеризуют эффективность системы управления.

В своей книге «Управление бизнес–процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов» Д. Джестон пишет [2]:

«…руководство верхнего звена должно отвечать за процессы от начала до конца, а руководители среднего звена – за отдельные их составляющие. Ключевой характеристикой линейных руководителей является то, что они – хозяева процессов. Перечислим типичные обязанности, связанные с владением процессами:

– определение целей (задач) и показателей, которые увязаны с целями и нормативами – эти нормативы нужно разбить на ежедневно или еженедельно измеряемые показатели для постоянного мониторинга и управления;

– доведение целей, показателей и нормативов до исполнителей процессов, при необходимости обеспечивая вознаграждения и стимулирование;

– мониторинг и управление комплексом нормативов; необходимо убедиться, что цели и показатели остаются точными и значимыми;

– мотивирование персонала для превышения им целевых нормативов и работы по устранению нарушений в процессах;

– поощрение персонала на выявление «узких мест» и возможных улучшений про–цессов».

«Можно выделить три категории таких линейных руководителей по их основной сфере деятельности:

– оперативные (операционные) менеджеры работают с четко определенными процессами и увязанными целевыми показателями. Их участие заключается главным образом в перераспределении людских ресурсов (например, выделении большего или меньшего числа сотрудников), а также в решении операционных проблем (например, исправлении ошибок в результате процессов);

– тактические менеджеры занимаются совершенствованием процессов;

– стратегические менеджеры работают с бизнес–моделью и связанными с ней процессами».

Д. Джестон указывает: «Иногда стратегия организации не принимается во внимание в бизнес–процессах. Ниже приводятся причины такого положения и обсуждаются выводы, к которым мы пришли по результатам собственных исследований и накопленного опыта:

1. Нет специально сформулированной стратегии. В большинстве случаев имеется неявно обозначенная стратегия организации или предприятия, при этом в принципе возможен конфликт с какими–либо явными формулировками. Другой подход к этой проблеме – рассмотрение целей организации и того, как она предполагает реализовать или достичь их.

Чтобы обеспечить эффективный и продуктивный вклад бизнес–процессов в стратегию организации, необходимо иметь конкретную и четкую формулировку целей и стратегии. Не имея согласованных заранее целей и задач, невозможно усовершенствовать процессы, чтобы они добавляли ценность и вносили вклад в цели и стратегию организации. Откуда группа проекта знает, что она движется в правильном направлении? Лучшее, что можно сделать в такой ситуации, – это отложить реализацию проекта (проектов), усовершенствующего процессы, пока не выбраны цели и стратегия.

2. Получение информации о стратегии отнимает слишком много времени. В этом случае информация либо плохо доводится до сотрудников, либо разбросана по подразделениям.

Важно в самом начале посвятить достаточно времени пониманию и получению этой информации, а не браться сразу за анализ процессов, а в конце обнаружить, что исходные посылки были неверными. В данном случае можно использовать совещания с основными заинтересованными сторонами для получения стратегической информации и пропаганды ожидаемых выгод проекта.

3. Персонал, привлеченный к проекту, не способен мыслить стратегически. Сущес твует мнение, что операционный персонал не должны беспокоить или даже запутывать стратегические вопросы, поскольку он должен сосредоточиться на вопросах операционных.

Однако это не так, поскольку для операционного персонала и менеджеров очень важно понимать стратегический выбор целей и его последствия. Если понимания не существует, практические семинары оказываются полезным механизмом доведения данной информации до привлеченного в проект персонала, показывая, как вопросы стратегии влияют на работу и как персонал может способствовать успеху стратегии. Персонал, непосредственно участвующий в операционной деятельности, начинает ставить операционные проблемы, которые, по его мнению, не согласуются со стратегическим направлением. Если операционные менеджеры и персонал не осознают стратегического направления и не готовы следовать ему, обеспечить эффективное и успешное функционирование предприятия весьма проблематично.

4. У нас уже выработан перечень пожеланий, и нам не нужно вникать в стратегию».

Комментарии: только наличие в организации четко поставленной цели позволяет осуществлять эффективное управление. Цели разбиваются на задачи. Надо описать, каким образом осуществляется управление при наличии задач.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующие выводы:

1. Необходимо сформировать однозначное определение понятия «управление», раскрывающее его сущность.

2. Необходимо определить, кто является субъектом и объектом управления.

3. Необходимо сформировать понятие «про цесс управления» и его отображение в графической форме.

4. Необходимо определить элементы процесса управления и описать их.

5. Необходимо определить, что такое система управления и что входит в эту систему.

6. Необходимо определить порядок воздействия процесса управления на операционные процессы и его отображение в графической форме.

7. Необходимо определить порядок и критерии формирования структурных подразделений и бизнес–процессов, имеющихся в них.

8. Необходимо определить порядок управления операционными процессами в кросс–функциональных процессах.

9. Необходимо установить зависимость наличия цели и задач, ведущих к достижению цели, на эффективность системы управления.

10. Необходимо определить показатели системы управления и пути повышения ее эффек–тивности.

11. Необходимо разработать методику совершенствования системы управления и оценку эффективности системы управления.

Ответы на все эти задачи будут подробно описаны в последующих разделах книги.

3. Управление и процесс управления «как должно быть»

Управление – это целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления при помощи специальных инструментов и ресурсов управления, необходимое для достижения определенной цели путем решения ими поставленной задачи (управление механизмами здесь не рассматривается).

Субъект управления – это лицо, оказывающее воздействие на другое лицо и выполняющее поставленную задачу для достижения определенной им самим или другими лицами цели и имеющее необходимые компетенции и знания.

Объект управления – это лицо, на которое оказывается воздействие другим лицом, выполняющее определенные обязанности и имеющее соответствующие права и квалификацию, позволяющие решать поставленную задачу.

Инструменты управления – это комплекс мер воздействия как на субъект, так и на объект управления, представленных в документальном или электронном виде (то, что указывает, что и как надо делать), куда входят:

– Государственные законы и ведомственные подзаконные акты, постановления и распоряжения правительства и его органов, влияющие на деятельность организации.

– Система планирования и отчетов по результатам деятельности организации и структурных подразделений, направляющая деятельность организации на достижение цели.

– Сформированная организационная струк тура организации, где каждое подразделение решает назначенные ему задачи (выполняет определенный функционал), способствующие достижению поставленной перед организацией цели.

– Распределение прав и обязанностей у руководителей всех уровней управления.

– Управляющие документы:

• нормативно–методические документы (устав, положения, регламенты, технологии, инструкции и др.), отражающие деятельность организации и порядок взаимодействия подразделений и сотрудников как внутри подразделений, так и между различными подразделениями и внешними контрагентами, и направленные на достижение стоящих перед ними задач;

• организационно–распорядительные документы (приказы, распоряжения и др.), при помощи которых осуществляется оперативное управление организацией.

– Система мотивации субъектов и объектов управления (правила поведения, система поощрения и наказания и др.).

Ресурсы управления – это средства и способы оказания воздействия субъекта на объект управления, например средства связи, программы, формы документов (то, с помощью чего оказывается воздействие). Сюда также могут входить:

– система обмена документами между субъектами и объектами управления на всех уровнях управления, а также с внешними контрагентами;

– система обмена данными между субъектами и объектами управления, а также с внешними контрагентами;

– используемые формы документов.

Процесс (process) – совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата[1].

Примечания:

1. В зависимости от контекста «намеченный результат» называется выходом, продукцией или услугой.

2. Входами для процесса обычно являются выходы других процессов, а выходы процессов обычно являются входами для других процессов.

3. Два или более взаимосвязанных и взаимодействующих процессов совместно могут также рассматриваться как процесс.

4. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности.

5. Процесс, в котором подтверждение соответствия конечного выхода затруднено или экономически нецелесообразно, часто называют «специальным процессом».

6. Термин является одним из числа общих терминов и определений для стандартов ИСО на системы менеджмента, приведенных в Приложении SL к Сводным дополнениям ИСО Директив ИСО/МЭК, часть 1. Исходное определение было изменено; были добавлены примечания 1–5 для разграничения понятий «процесс» и «выход».

Каждый бизнес–процесс на входе имеет какой–либо продукт (материальный или информационный), а на выходе – переработанный продукт (материальный или информационный), имеющий ценность для потребителя. Для осуществления деятельности процесса требуются ресурсы (финансовые, материальные, человеческие и др.). Еще одной составляющей бизнес–процесса является наличие управления, без которого невозможно сохранение его структуры, поддержание режима его деятельности и реализация поставленных задач.

Деятельность процесса «как есть» может быть осуществима только при наличии всех его составляющих, в том числе и системы управления процессом (см. Рис. 1).

Схема бизнес–процесса «как есть»

Рис. 1

Каждый бизнес–процесс «как есть» имеет:

• Четкие границы своей деятельности.

• Владельца процесса, который осуществляет управление деятельностью процесса при помощи специальных инструментов управления.

• Ресурсы, необходимые для осуществления деятельности самого процесса и управления им.

• Вход – продукт (материальный, информационный), поступающий в процесс для переработки.

• Выход – переработанный продукт (материальный, информационный), имеющий ценность для внутреннего или внешнего потреби–теля.

Описание бизнес–процесса (процесса, т. к. это тождественные понятия) – это описание последовательности событий или действий, выполняемых его участниками при помощи выделяемых ресурсов для достижения определенных результатов, а также описание их взаимодействия между процессами всех уровней, а при декомпозиции процесса – до уровня функций или операций (на нижнем уровне). Однако при этом отсутствует описание такой составляющей любого процесса, как процесс управления участниками операционных процессов.

Предлагается описать бизнес–процесс следующим образом: «как должно быть» (см. Рис. 2).

Схема бизнес–процесса «как должно быть»

Рис. 2

На Рис. 2 видно, что бизнес–процесс разделяется на две составляющие части:

• Процесс управления (ПУ).

• Операционный процесс (ОП).

Операционный процесс верхнего уровня включает в себя последовательность подпроцессов (путем декомпозиции процесса верхнего уровня) или, на нижнем уровне, последовательность операций, где на входе имеется продукт, а на выходе – переработанный продукт, имеющий ценность для потребителя. Ресурсом операционного процесса могут быть: материальные, человеческие и финансовые средства, необходимые для реализации операционного процесса.

Процесс управления представляет собой воздействие субъекта управления на объект управления при помощи инструментов и ресурсов управления для выполнения задачи по изменению поступающего продукта в переработанный продукт в рамках операционного процесса.

На входе процесса управления – поставленная задача (план, распоряжение, указание и др.), которая указывает объекту управления, что надо делать, а на выходе – результат выполнения задачи (плана, распоряжения, указания и др.). Как надо делать, указывается в регламентных документах. При этом субъект управления должен регулярно получать от объекта управления информацию о ходе выполнения операционного процесса, на основании которой субъект управления может осуществлять корректировку выполнения операционного процесса посредством изменения/дополнения/корректировки задачи, указания или распоряжения объекту управления.

Процесс управления, являясь неотъемлемой частью любого бизнес–процесса на всех уровнях декомпозиции, обеспечивает свою целостность и непрерывность при наличии связей и взаимодействия находящихся в ней элементов – субъектов и объектов управления, использующих инструменты управления, – и осуществляет через них постоянное воздействие на деятельность всего операционного процесса и представляет собой процесс управления, указанный на Рис. 3.

Схема процесса управления

Рис. 3

На Рис. 3 видно, что процесс управления имеет:

• Вход – для процесса управления высшего уровня обязательно осуществляется выбор цели, т. е. куда надо стремиться организации, по видению собственника, и на основании этого для всех остальных уровней управления процессами формулируются задачи, способствующие достижению этой цели. Результат воздействия:

– для процесса высшего уровня – это сформулированная собственником организации цель, которой надо достигнуть;

– для процессов декомпозиции – это сформулированные собственником организации или руководителями на своем уровне задачи, которые надо выполнить.

• Выход, результат воздействия процесса управления на операционный процесс:

– для процесса высшего уровня – это факт достижения / не достижения организацией поставленной цели;

– для процессов декомпозиции – это результат выполнения / не выполнения поставленной перед субъектом и объектом управления задачи.

• Инструменты управления – нормативные материалы, оказывающие воздействие на субъект и объект управления, разработанные и утвержденные во внешней среде (законы, постановления и распоряжения правительства и др.) или внутри организации (методики, регламентирующие документы, должностные инструкции и др.) для выполнения ими своих обязанностей.

• Ресурсы управления – средства и оборудование (средства связи, специализированные программы, формы документов и др.), используемые для осуществления воздействия субъекта управления на объект управления.

Процесс управления и операционный процесс не могут существовать раздельно, а только вместе, при этом постоянно оказывая влияние друг на друга. Изменение задачи или цели ведет к изменению деятельности операционного процесса, а полученные в результате деятельности операционного процесса итоги (показатели) влияют на формулирование задачи или цели, которые в свою очередь оказывают управляющее воздействие на операционный процесс.

Цель должна быть четко сформулирована владельцем процесса (собственником или руководителем организации), и тогда руководители нижних уровней управления совместно с руководителем организации формируют задачи, способствующие достижению цели на своих уровнях управления процессами, а исполнителям, знающим, куда направлена деятельность организации, должно быть ясно, что следует делать исходя из поставленных перед ними задач. Если цель четко не определена и может только подразумеваться, то в этом случае руководители всех уровней управления определяют задачи исходя из своих представлений, что может негативно отразиться на результатах деятельности организации.

Основные требования к формированию цели организации:

– конкретность в содержании с указанием при необходимости промежуточных и обязательно итоговых результатов деятельности, которых надо достичь;

– установленные сроки – четкие временные рамки достижения, при необходимости разбитые на периоды с промежуточными результатами;

– достижимость, т. е. наличие у организации возможности достигнуть цели с помощью имеющихся или привлеченных средств.

На основании поставленной собственником и руководителем организации цели определяется, что и как надо делать, чтобы ее достичь, формируются задачи для всех уровней управления.

К инструментам управления относятся:

– Законы и подзаконные акты государственных органов, постановления и распоряжения правительства и его органов, которые регулируют деятельность организации (внешнее воздействие).

– Система планирования и отчетов по результатам деятельности организации и структурных подразделений, отражающая деятельность организации в процессе достижения цели.

– Организационная структура организации.

– Система распределения полномочий у руководителей организации (права и обя–занности).

– Квалификация руководителей и исполнителей (их знания, компетенция и опыт в выполнении поставленных задач).

– Управляющие документы организации (нормативно–методические и организационно–распорядительные документы), направленные на организацию и выполнение работы всех сотрудников.

– Система формирования и обмена документами в организации с внутренними и внешними пользователями, позволяющая осуществлять управление деятельностью сотрудников и обеспечивать выполнение технологии работы.

– Система формирования и обмена данными в организации с внутренними и внешними пользователями, позволяющая формировать в требуемом виде и осуществлять передачу данных, необходимых для подготовки и принятия решений, а также для обеспечения технологии работы.

– Система мотивации сотрудников, способствующая повышению у всех сотрудников желания выполнять свои обязанности наилучшим образом (система поощрения и наказания).

Нормативные документы, принятые в организации, определяют не только взаимодействие сотрудников при выполнении ими своей работы: проведение совещаний, порядок обмена данными и документами с внутренними и внешними контрагентами, правила поведения, дресс–код, – а также и другие действия сотрудников при различных ситуациях (оформление отпусков, больничных, командировок и др.).

Применяемые инструменты управления оказывают непосредственное воздействие как на субъекты системы управления, так и на объекты системы управления. Субъектами управления являются руководители любого уровня и могут быть и специалисты при выполнении ими определенных обязанностей, а объектами управления могут быть как руководители того же или низших уровней, так и исполнители, на которых непосредственно воздействует субъект управления. От совершенства применяемых в организации инструментов управления зависит качество и эффективность выполнения задач как субъектами, так и объектами системы управления на всех уровнях (см. Рис. 4).

Схема воздействия субъекта управленияна объект управления

Рис. 4

На Рис. 4 видно, что воздействие субъекта управления на объект управления осуществляется при помощи знания ими и умения применять в своей работе нормативно–методических и организационно–распорядительных документов, законов и актов, а также посредством непосредственной передачи указаний от руководителя исполнителю или от руководителя одного уровня руководителю того же или более низкого уровня, когда решаются определенные руководителем организации задачи, требующие такого подчинения, и получения обратной связи о выполнении порученной задачи исполнителем. Руководитель и исполнитель для выполнения своих обязанностей должны иметь:

– во–первых, соответствующую выполняемой работе квалификацию;

– во–вторых, знание нормативных документов, которые регулируют их деятельность (законы, постановления и т. п.).

– в-третьих, знание порядка выполнения своих обязанностей, которыми они руководствуются в своей работе, т. е. разработанных в соответствии с выполняемыми задачами регламентных документов (положений, технологий, инструкций и т. п.);

– в-четвертых, налаженную систему обмена данными и документами;

– в-пятых, эффективную систему поощрения и наказания сотрудников за результаты выполненной работы.

Эффективность управления зависит:

– от количества уровней управления;

– от системы распределения полномочий;

– от качества применяемых инструментов (положений, технологий, инструкций и т. п.);

– от применяемого оборудования, которое способствует улучшению процесса управления;

– от ресурсов управления (совершенства применяемого оборудования, оказывающего воздействие на субъекты и объекты управления);

– от используемых показателей деятельности как операционных процессов на всех уровнях организационной системы, так и сотрудников, участвующих в этих операционных процессах.

К ресурсам процесса управления относится применяемое оборудование (программы), оказывающее непосредственное воздействие на процесс управления и позволяющее осуществлять формирование и обмен документами и данными между внутренними и внешними контрагентами.

Рекомендации: выделяя процесс управления как самостоятельный процесс, руководитель организации получает инструмент, при помощи которого может воздействовать на сотрудников, управлять операционными процессами и который может совершенствоваться и меняться в зависимости от сложившейся ситуации и при планировании будущих изменений в деятельности организации.

4. Процесс управления как система

Система – это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство[2].

Характеристики системы[3]:

Целостность – свойство имеющего сложную структуру объекта как совокупности составляющих его элементов, организованных определенным образом и образующих некоторое целое, единство многого, не сводимое к его частям (принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыводимость из последних свойств целого; зависимость каждого элемента, свойства и отношения системы от его места, функций и т. д. внутри целого). Один из главных принципов системного подхода, основная характеристика системы.

Структурность – возможность описания системы через установление ее структуры, т. е. сети связей и отношений; обусловленность поведения системы не столько поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры.

Взаимозависимость системы и среды. Система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим компонентом взаимо–действия.

Иерархичность. Каждый компонент системы в свою очередь может рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой системы.

Множественность описания каждой системы. В силу принципиальной сложности каждой системы ее адекватное познание требует построения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы.

Иерархичность присуща не только строению, морфологии системы, но и ее поведению: отдельные уровни системы обусловливают определенные аспекты ее поведения, а целостное функционирование оказывается результатом взаимодействия всех ее сторон и уровней. Важной особенностью систем, особенно живых, технических и социальных, является передача в них информации. Существенную роль в них играют процессы управления.

К наиболее сложным видам систем относятся целенаправленные системы, поведение которых подчинено достижению определенных целей, и самоорганизующиеся системы, способные в процессе функционирования видоизменять свою структуру. Для многих сложных живых и социальных систем характерно наличие разных по уровню целей, часто не согласующихся между собой.

Процесс управления в организации обладает всеми признаками системы, а именно:

1) Наличие элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которые образуют определенную целостность, единство (субъекты и объекты управления).

2) Целостность – зависимость каждого элемента, свойства и отношения системы от его места, функций и т. д. внутри целого (система воздействия вышестоящих уровней управления на нижестоящие и параллельные уровни управления и осуществление контроля результата воздействия).

3) Структурность – возможность описания системы через установление ее структуры (система бизнес–процессов в организации, организационная структура).

4) Взаимозависимость системы и среды. Система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой (система управления в организации должна действовать по правилам, установленным государством, и учитывать действия конкурентов, применяемые ими приемы, а также интересы партнеров).

5) Иерархичность. Каждый компонент системы в свою очередь может рассматриваться как система (иерархия бизнес–процессов, наличие уровней управления процессами в организации в зависимости от масштаба организации).

6) Целенаправленность, так как подчинен достижению определенной цели (наличие цели у организации и стремление ее достичь посредством решения поставленных задач).

7) Самоорганизация, т. е. способность в процессе функционирования видоизменять свою структуру (при изменении цели или масштаба организации может происходить изменение структуры бизнес–процессов, организационной структуры и/или системы управления про–цессами).

При отсутствии какого–либо признака система управления организации будет неспособна выполнять свою задачу надлежащим для достижения поставленной цели образом, а именно:

– Если нет или нарушены целостность и единство системы управления, то взаимодействие субъектов и объектов управления будет затруднено или отсутствовать, что осложнит или сделает невозможным выполнение задачи.

– Если нет целостности системы управления, то управляющее воздействие на исполнителя может быть снижено из–за отсутствия, например, регламентных документов, определяющих деятельность сотрудников, или руководитель не получит своевременно нужную информацию для принятия решения (контроль руководителем деятельности исполнителя путем обратной связи).

– Если отсутствует структурность системы управления, то невозможно создать организационную структуру организации, способную через владельцев процессов управлять процессами (руководителям управлять деятельностью исполнителей).

– Если недостаточна или отсутствует система получения из внешних источников информации, касающейся деятельности организации, о принятых нормативных актах, о действиях конкурентов и др., то решения, принятые руководителями, могут быть не адекватны сложившейся ситуации.

– Если масштаб задач, выполняемых организацией, значительно возрос, а структура управления (организационная структура) осталась без изменения, например имеется только один заместитель у руководителя, а требуется решать большой объем задач и он с ними не справляется, или имеется только один исполнитель, а объем работы требует гораздо больших человеческих ресурсов (создания нового подразделения), то реализовать эти новые масштабные задачи без изменения структуры и формирования новой иерархии отношений будет очень сложно.

– Если в первую очередь субъекты управления (руководители всех уровней) да и объекты управления (исполнители) при выполнении возложенных на них задач не будут понимать цель организации (куда и как надо двигаться), то принятые и выполненные ими решения, кажущиеся эффективными на данный момент времени по мнению этих руководителей, могут отличаться от требуемых для достижения цели. Каждую задачу можно выполнить по–разному. И руководители, и исполнители, не понимая направления к цели, будут ее, скорее всего, решать так, как им представляется, что может отличаться от требуемых действий.