Настольная книга Категорийного менеджера бесплатное чтение

Во различных видах торгового бизнеса, таких как оптовая и розничная торговля, дистрибуция и производство товаров народного потребления, большая часть оборотных средств находится в товарном запасе. На начальной стадии развития предприятия, решения о закупе, каналах сбыта и продвижения товара принимают, основываясь на интуиции, подсмотренном опыте, личных и групповых интересах, положением в иерархии. По сути, товарным запасом никто не управляет. По мере роста предприятия, бизнес начинает требовать большого товарного запаса и это выливается в проблемы с ликвидностью – невозможностью оплаты за товары и услуги, низкая рентабельность и оборачиваемость оборотных средств, проблемы с дебиторской задолженностью и скопление неликвидов на складе. В этот момент и возникает необходимость в сотрудниках, которые способны взять на себя управление этой частью активов – товарным запасом – категорийного менеджера.

От эффективности работы категорийного менеджера зависит товарооборот и прибыль, продвижение и развитие вверенной товарной категории. Лежит ответственность за качественный и востребованный товар на полках магазинов.

Категорийный менеджер – специалист, руководитель категорией товара. Сочетает в себе функции закупщика, продавца, логиста. Обладающий знаниями потребительских

свойств товара, основами маркетинга и мерчандайзинга.

Термины Категорийного менеджера

Функции Категорийного менеджера.

Важный этап развития любого торгового бизнеса – это построение договорных отношений с партнерами. Процесс обсуждения условий сотрудничества и подписание договора очень трудоемкий и часто сопровождается стрессом. Для того чтобы этот процесс прошел безболезненно, к договорной компании нужно провести серьезную подготовку. И дело здесь не совсем в умении вести переговоры. А в том, чтобы четко сформировать свои требования к партнеру, проанализировать предыдущий период, учесть ошибки, составить грамотное коммерческое предложение, учесть требования партнера к сервису и документообороту.

Этапы подготовки, прописанные в данной книге, позволят провести договорную компанию эффективно и в максимально короткие сроки.

Описание составлено на основе практического опыта проведения договорных компаний в розничный сетях и оптовых компаниях более 15 лет. За данный период мною согласовано и подписано более 2500 договоров поставки.

Удачное проведение договорной компании – это залог долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества

Давайте рассмотрим основные этапы Договорной Компании:

1.Подготовка к заключению договора

2.Заключение договора (процесс)

3. Исполнение Договора

4. Анализ договора после его исполнения.

Это означает, что на подписании Договора процесс не заканчивается. Впереди еще очень важные этапы: исполнение и анализ. Если в предприятии нет системы исполнения Договора или его анализа, теряется весь смысл долгих переговоров.

Подготовка к заключению договора включает в себя следующие этапы:

Определить важность партнера

Анализ прошлого договора

Прояснить свои интересы (выбор стратегии).

Анализ слабых и сильных сторон позиции второй стороны

Выбирать стиль ведения переговоров.

Подготовить пакетное предложение.

Сформировать основные аргументы.

Прогноз возражений или контраргументация

Что еще нужно учесть?

Личная подготовка.

Определяем важность партнера

Значение партнера в структуре бизнеса, система не финансовых, а скорее моральных показателей.

Для определения, нужно сделать опрос всех сотрудников, которые взаимодействуют с партнером. Это бухгалтерия, юридический отдел, приемка, отдел развития, продавцы, отдел собственной безопасности, отдел собственного производства и другие.

У каждого отдела свои критерии сервиса. И все их нужно учесть в новом договоре.

Приведем примеры критериев.

Репутация партнера.

Если Партнер новый, навести о нём справки, как ведет себя на рынке, какие бренды он представляет, сколько он имеет контрактов и где он уже продаётся, кому продаётся. Если это клиент для нас не новый, то обсуждаем репутацию партнера с сотрудниками компании, кто непосредственно ведёт работу с партнером: торговый агент, менеджер по продажам, маркетологами, супервайзерами. Какие особенности у этого партнера, какова его надежность.

История отношений.

Стоимость совместного бизнеса.

Интересный фактор, на который мы обращаем внимание при заключении договора. Это тот случай, когда договор может быть простым, когда с партнером долгие и хорошие деловые отношения, совместное развитие, бизнес растет и развивается, партнер готов вкладывать в развитие общего дела дополнительные ресурсы, планирует увеличить количество торговых площадей или производственных мощностей. Стоимость совместного бизнеса смотрим по аналитическому Годовому отчету. Мы видим, что факторы торговли: оборачиваемость, объем продаж и маркетинга растут, и это совместное вложение, и совместная прибыль. Такой партнер нам интересен, и мы готовы инвестировать в совместный бизнес. Мы определяем важность такого партнера, как высокую.

Если партнер не выполняет свои обязательства по договору, стоимость нашего совместного бизнеса уменьшается.

Нужно поискать причину. Навести справки о партнере, посмотреть статистику. Если новости о партнере неутешительные, то нужно изменить условия в договоре. Учесть риски потери партнера или ухудшения сервиса. Но бывает так, что в статистических данных у партнера наблюдается рост и развитие. Это означает, что мы что-то упустили в работе с этим партнером. Возможно, не корректно были налажены коммуникации. Нужно учесть это, и выстроить условия работы на этот год по-другому.

Структура Договора поставки

Этот этап подготовки к переговорам очень важен.

Анализируем все показатели прошлого договора. Насколько, каждый пункт, прописанный в прошлом договоре, актуален и работает.

Какие пункты договора будем проанализировать?

– регламент изменения цен

– формат изменения цен (приложение)

– форма заказа товара (приложение)

– срок поставки товара

– срок возврата товара

– условия и срок оплаты товара

– минимальная сумма оплаты

– срок предоставления первичных документов

– срок подписания акта-сверки

– срок предоставления информации о блокировке товара

– % сервиса исполнения заказов товара

– штраф за недопоставку

– % сервиса поставки акционного товара

– ретро-бонус

– план годовой, квартальный, месячный

– порядок расчетов

– количество акций

– размер акционного бонуса

– исполнение маркетингового плана

Это главные разделы Договора поставки, которые нужно проанализировать.

Нужно это для того, чтобы учесть все требования к партнеру в договоре. Мы должны, четко знать на каких условиях работал Партнер в прошлом году. После проведения предыдущих этапов подготовки, что мы не учли в прошлом договоре, какие у нас были ошибки. Составляем для себя короткую справку о каждом партнере. Условия оплаты, срок оборачиваемости товара, отношение к совместному бизнесу, штрафы, прописанные в Договоре, контактные лица, ассортимента Партнера, его применение. И обязательства, прописанные в прошлом договоре, исполнены они или нет.

Все эти показатели нужно анализировать по каждому партнеру. Каждый из этих пунктов влияет на годовые показатели. И если, какой-то пункт не исполняется партнером в полном объеме, возникает ситуация напряжения. Партнер попадает под штрафы, а мы недополучаем прибыль.

Возможно, при заключении прошлого договора, были согласованы невыполнимые условия сотрудничества, тем самым навредили своему предприятию. Мы не учли особенности производства или логистики партнера. И навредили, прежде всего, себе.

В этот договорной период мы должны пересмотреть условия. Предоставить партнеру возможность выполнять, взятые на себя обязательства по договору. Решение по данным условиям, нужно обсудить с партнером на переговорах, услышать его точку зрения и принять выгодное для двух сторон решение.

Ориентиры партнера: БЭК или ФРОНТ маржа

Фронт маржа (front margin) отражает прибыль, получаемую от наценки на товар. Само понятие “front” означает что-то, что находится в непосредственной видимости. Прибыль в данном случае видна и очевидна: это непосредственная разница между ценой закупки и ценой реализации.

Бэк маржа (back margin) отражает ту часть прибыли, которую компания получает от поставщика в виде скидок, бонусов, ретро-бонусов и т.п. “Back” – что-то, что не так можно определить, то, что скрыто от тривиального рассмотрения деятельности предпринимателя.

Для более полного понимания сути изучаемого вопроса рассмотрим следующую ситуацию.

В январе предприятие приобрело продукцию у поставщика на 100 у.е. В феврале была возвращена поставщиком скидка на уже приобретенную продукцию. Скидка составила 10% или 10 у.е. В марте вся партия была реализована по розничным ценам на общую сумму 120 у.е. Таким образом, фронт маржа составила 20 у.е., а бэк маржа равна 10 у.е.

Часто наш договор поставки не учитывает особенности формирования наценки нашего партнера.

Подробнее на примере.

Как ведет переговоры категорийный менеджер самой известной розничной сети в мире Wall-Mart.

Первый вопрос. Какова себестоимость вашего товара. Поставщик или производитель должен предоставить данные из чего формируется себестоимость. В том числе, информацию по заемным средствам и срокам из возвращения.

Второй вопрос. Какие технические возможности имеет ваше предприятие.

Поставщик предоставляет информацию о системе логистики, мощностях производства, операционных системах и прочее

Третий вопрос. Какие пункты нашего договора вызывают у вас страх их не исполнить. Поставщик подробно анализирует уровень сервиса работы, который он должен обеспечить.

Четвертый вопрос. Какие маркетинговые мероприятия вы собираетесь провести для продвижения вашего товара в наших магазинах. Поставщик предоставляет информацию о результатах проведенных мероприятий в других отраслях торговли.

Пятый вопрос. Сколько вы планируете зарабатывать по договору сотрудничества.

Поставщик обозначает % планируемой прибыли.

В процессе переговоров КМ также обозначает планируемый % наценки.

Применив эту схему выявления ожиданий партнера, мы можем избежать многих ошибок.

Не секрет, что производители интересных уникальных товаров, успешно продающихся на рынках и в маленьких розничных магазинах, не спешат на переговоры в крупные розничные сети. Они опасаются жестких условий. При этом есть розничные сети, которые умеют выращивать производителей. Главное научиться слышать поставщика и производителя и выстраивать взаимовыгодные торговые отношения.

Поэтому, если мы ведем переговоры с производителями, нас интересует больше цена, чем ретро-бонус.

Если партнер, имеет дистрибьюторский договор, скорее всего «первую» цену предоставить не может. С этим партнером выгоднее обговорить ретро-бонус и условия маркетинга.

Конечный покупатель или канал сбыта.

На этом этапе подготовки к переговорам мы оцениваем свой внутренний сервис. Для какого поставщика мы являемся конечным покупателем, а для которого рынком сбыта. Речь идет об особых условиях для «местных» поставщиков, мощности которых позволяют реализовывать товар в одном регионе или даже городе. Другие условия должны применяться к поставщикам, имеющим достаточные мощности производства, но слабые логистики. Для такого поставщика мы можем стать рынком сбыта. Используя наши системы логистики, мы самостоятельно доставляем товар в другие регионы. Тем самым наша выгода увеличивается. Мы получаем эксклюзивный ассортимент для других регионов и помогаем расти поставщику. Здесь условия договора должны быть более выгодными для нас, т.к. мы берем на себя расходы по логистике и продвижению товара.

В договоре должны быть учтены условия утилизации нереализованного товара.

Можно также обсудить с партнером разделение затрат по обслуживанию и продвижению товара в регионах.

Плюсы и минусы в работе

Сервис работы – это немаловажный аргумент при заключении договора. В каждом договоре мы прописываем штрафы и нарушение обязательств, которые ведут к потерям в нашем бизнесе.

Все риски нужно внести в новый договор. Эти изменения позволят нам избежать штрафов и улучшить сервис работы.

Условия оплаты или финансовая стабильность очень важный фактор.

Иногда в компании партнеры работают очень интересные люди, профессионалы.

У них грандиозные планы и сильное желание развиваться на этом рынке, расти, завоевать его. Но если у компании нет финансовых средств, и в течение этого года они не планируют новые источники дохода, будь то кредитование, инвестирование или что-то еще работать с таким партнером очень опасно. Работать с таким партнёром нужно, но при заключении договора обязательно нужно будет учесть все наши риски. Наличие ресурсов маркетинга – это важный этап планирования развития работа с партнером на следующий год, который включает в себя реализацию бюджета. Также от своих сотрудников, которые работают непосредственно с этим партнером или собираются работать нужно, собрать следующую информацию. Есть ли у нашего партнера предложения по размещению рекламного оборудования, запланирован ли бюджет на развитие. Нереализованные маркетинговые программы, ведут к тому, что целый год, можно работать с партнером, но развития не будет. Это недопустимая роскошь в торговле, так как, каждый год, месяц происходят обновления продуктов, появляются на рынке новые и интересные продукты, внедряется новые технологии маркетинга и продвижения товара. Не выгодно иметь партнера, который в этом году планирует просто сидеть на одном месте, и главная его задача заключить с нами договор, нам не интересен.

Характеристика: компетентность, исполнение договора.

Этот этап подготовки позволяет выявить некомпетентность сотрудников поставщика, в чьи непосредственные обязанности входят показатели сервиса.

Бывают такие компании, где компетентными сотрудниками являются только управленческий персонал.

Переговоры проходят гладко, и договор заключается быстро. Но сотрудники компании не имеют достаточной компетентности для его исполнения. Не вовремя представляются документы, сертификаты. Мерчандайзинг и маркетинг не продуман. Доставка товара страдает нерегулярностью, с нарушением условий транспортировки или хранения товара. Все эти и многие другие показатели ведут к тому, что весь год сотрудники нашей компании вынуждены вступать в уговоры, выяснения и конфликты. Это приводит к потере прибыли. А значит, должно быть оговорено на переговорах. Даже если этот поставщик готов оплачивать все штрафы. Отсутствие товара на полках снижает лояльность наших покупателей, не вовремя предоставленные документы ведут к нарушению налогового режима прочее.

Поставщик должен принять меры по обучению сотрудников, установке более жесткого контроля над их работой. Предпринять все действия к исправлению ситуации. Иначе продлевать договор нам не выгодно, даже если товар хорошо продается, косвенное негативное влияние плохого сервиса поставщика очень велико.

Обязательства: цена, доли, контроль запасов, дополнительные издержки.

На этом этапе мы анализируем исполнения поставщиком пунктов связанных с ценой товара и обеспечением товарного запаса по закрепленным за ним долям на полках.

Как правило, в договоре закреплено правило и сроки изменения закупочных цен. Но некоторые поставщики ищут способы обойти эти правила. Манипулируя при этом востребованностью своего товара. Мы должны проверить, не произошло ли это в прошедший год сотрудничества. Если в договоре прописано правило об изменении цен не чаще, чем раз в квартал, то и фактически цена могла быть изменена 4 раза за год. Эту информацию мы будем применять, анализируя динамику продаж за год. Ведь увеличение цены напрямую влияет на увеличение или снижение суммы товарооборота.

Что касается обеспечения товарного запаса для поддержания доли товара поставщика в категории. Здесь тоже могли возникать перебои. Нужно запросить информацию по магазинам, какой поставщик не смог обеспечить объем товара. Цифры упущенной прибыли мы сможем увидеть при выгрузке годового отчета. Мы должны учесть данный факт при распределении долей на полках на следующий год.

Ресурсы наличности и финансовая стабильность.

На этом этапе подготовки к переговорам мы анализируем положение поставщика на рынке. Изучаем новости о реорганизации предприятий производителей, смене собственников, залог имущества и другие. Статистические данные о росте или падении показателей производства или торговли в регионе и в стране. Сравниваем с показателями результата совместной работы за прошедший год. Если показатели роста в другом регионе или городе по данному поставщику выше, чем у нас. Мы должны выяснить, что послужило причиной. Также изучение статистических данных может много нам рассказать о новых производителях или отраслях рынка. Увеличение или уменьшение потребления товаров разных категорий. Основные тенденции рынка.

Имея такие данные, мы сможем сделать это своим преимуществом при переговорах.

Структура принятия решения

Для эффективного использования времени переговоров, нам нужно знать структуру принятия решения внутри компании Партнера.

Категорийный менеджер, специалист, имеющий полномочия принимать решения.

Приглашать на переговоры нужно сотрудников Партнера, имеющих такие же полномочия.

Если в компании Партнера сложная структура принятия решения, нужно собрать контакты отделов, принимающих решение по отдельным статьям Договора Поставки.

Перед встречей с Партнером, желательно чтобы отделы Партнера и вашей компании согласовали между собой основные требования.

Категорийный менеджер, в этом случае, является связующим звеном, между всеми отделами.

Это сократит количество встреч и разногласий.

Желательно, обеспечить контакт этих служб и обсуждения нюансов до того, как будет назначена встреча. Тогда при переговорах не придется отвлекаться на вопросы, не имеющие прямое отношение к коммерческим условиям.

Согласно всем данным, мы распределяем партнеров на 4 категории:

– Мешающий партнер. Это партнер, который требуют к себе много внимания, высокого сервиса, но не занимается развитием бизнеса, нарушает обязательства по договору. Требует больших затрат наших ресурсов, ничего не отдавая взамен.

– Приемлемый клиент. Это очень лояльная категория наших партнеров, которая ведет за собой развитие бизнеса, у которого есть ресурсы, главная задача переговоров вытащить и спланировать обоюдное развитие нашего бизнеса.

– Жизненно важный клиент. Это клиент, который имеет самые большие обороты в нашем бизнесе, является монополистом в товарной категории на рынке, вкладывает ресурсы, и рационально использует наши ресурсы, по-деловому относится к нашему совместному бизнесу, стремительно развивается и завоевывает рынок, планирует развивать новые рынки сбыта, ведёт честную игру.

– Стратегический партнер. Это ценный партнер, который ведёт высокую профессиональную деловую игру в бизнесе, развивается, но очень аккуратно относится к ресурсам, диктует свои правила, имеет очень большую перспективу к развитию. Это, несомненно, важный вид нашего партнера.

Следующий этап, это разделение партнеров по стилям взаимоотношений. Подробно о выстраивании отношений с партнером мы вернемся в главе 5. Сейчас просто перечислим виды сотрудничества: Коллективное сотрудничество, персональное сотрудничество и партнерство.

Определение важности партнера оформляем таблицей. Примеры для таблицы Вы можете посмотреть в Приложении.

Для чего нам нужно было делать этот анализ. Для экономии времени Договорной компании.

С партнерами категории «стратегические» мы планируем 3 встречи.

С «жизненно важными» партнерами 2 встречи.

С «приемлемыми» партнерами мы не встречаемся, ведем все переговоры по электронной почте.

«Мешающим» партнерам мы направляем на подписание стандартный Договор, принятый на текущий год. Корректировка условий не обсуждается.

Ближе к концу Договорной компании, когда основная масса договоров уже подписана, мы можем вернуться к категории «мешающие». Если кто-то из партнеров отказался подписать стандартный договор, нужно изучить товар, который он поставляет. И найти нового партнера по аналогичному товару. Новый поставщик должен быть готов к предоставлению планового уровня сервиса.

Анализ сильных и слабых сторон партнёра

Двигаясь по этапам подготовки, мы для себя уже обозначили и выписали сильные и слабые стороны партнера. Нужно только их систематизировать. Для чего нам это нужно? Мы должны использовать сильные стороны партнера и их развивать. Использовать с выгодой для нас. Слабые стороны партнера – это либо условия, для улучшения сервиса работы с партнером или аргументы для развития. Что нужно учесть партнеру? Мы можем подсказать ему, как исправить свои ошибки, как улучшить сервис, что нужно учесть в работе с нами на следующий год.

Также эта информация поможет нам надавить на слабые стороны партнера и получить для своей компании наилучшие условия сотрудничества.

АВС анализ партнеров в категории

Такой анализ нужно сделать отдельно по категориям партнерам. Для того чтобы правильно оценить сервисы работы между партнеров внутри категории.

Обратите внимание на таблицу, важность партнера мы определяем по среднему значению между долей в продаже в сумме и доле в продаже в штуках. Это важно, особенно для партнеров «приемлемые». Так как продажи в сумме могут быть не большими, т.к. цена на товар низкая. Но оборот в штуках и скорость оборачиваемости товара будут высокими. Поэтому анализ только по сумме делать не корректно.

Оборачиваемость в категории, с учетом условий оплаты.

КО – коэффициент оборачиваемости= оборот/средний ТЗ

КОУ – коэффициент оборачиваемости с учетом условий оплаты= 365/условия оплаты

Отклонение по КО= КОУ-КО

НОРМА от 4 до 10

Оборачиваемость в днях=средний запас/ (оборот/365)

НОРМА ТЗ – 14 дней

Что мы увидим, сделав такой анализ партнеров в категории. Совпадает ли условия оплаты по договору и скорость продажи товаров партнера по факту.

КОУ- цифра означает, сколько раз в год мы должны заплатить партнеру за товар.

КО – сколько раз за год средний товарный запас по партнеру продается до 0.

Идеальный вариант, когда эти 2 коэффициента равны, допустимо отклонение до 10.

Если отклонение положительное, более 10, это означает, что товар партнера не продается к моменту оплаты и условия оплаты нужно увеличивать по срокам.

Если отклонение отрицательное, это означает, что товар партнера продается хорошо и оплата за товар происходит после продажи товара, не происходит выкупа товара. Если отклонение большое, мы можем изменить условия для партнера в сторону сокращения отсрочки и получить дополнительные выгоды в других вопросах переговоров.

Продажи с учетом мерчандайзинга

План продаж с 1 м кв. 30000 руб.

По каждому партнеру в договорной компании мы оговариваем доли размещения партнера на полки.

Но при этом, у нас есть планы продаж с магазина. И категорийный менеджер должен правильно считать результаты работы магазина. Не с 1 кв. м площади магазина, а с 1 кв. м торгового оборудования.

На этот показатель может влиять менеджер, еще в момент переговоров. И наоборот, неверно распределив доли, менеджер может поставить крест на выполнении плана магазином.

Рассмотрим таблицу. Предположим, план с 1 кв. м торговой площади, равен, 30 000 руб. Сравниваем с площадью, которую занимает товар партнера по факту. Делим оборот на количество метров, занимаемой площади. И сравниваем соответствие.

Положительный показатель говорит нам о том, что продажи, соответствуют плану.

Отрицательное значение, что продажи не соответствуют плану. Это требует дополнительного анализа.

Нужно дополнительно проверить Динамику товарного запаса. Не было ли случаев, когда магазин оставался без товара данного партнера, в общем, и по каждому наименованию.

Также, нужно проверить количество SKU, введенных в ассортимент по данному партнеру. Оценить актуальность и заполняемость полок.

Отношение валового дохода и наценки в категории.

Анализ показывает эффективность проведения акций по партнеру.

При использовании схемы проведения акций способом «возмещения», сумма по акции попадает в валовой доход. А скидка снижает сумму торговой наценки.

Сумма отклонения отрицательная означает, что акция прошла не эффективно. И возмещение скидки не покрыло потери торговой наценки.

Если сумма положительная, это означает, что по акции количество товара было продано больше, чем в период продаж без скидки. И возмещение превысило сумму потери торговой наценки.

Сравнительный анализ двух предыдущих периодов.

меньше 3- уступки

от 3 до 6 норма – удержать

от 6 до 10 проблема – изменить

Добавляем данные в сводную таблицу.

Анализируем слабые и сильные стороны партнеров.

Если показатель по партнеру менее 3, это означает, что в процессе переговоров мы можем пойти на уступки по этим показателям. Например, пересмотреть срок или условия оплаты, увеличить долю на полках, запланировать больше акций и прочее.

Если показатель от 3 до 6, в процессе переговоров нужно постараться удержать прежние условия по показателям или улучшить их в нашу сторону.

Значения показателя от 6 до 10 означает проблему, на которую нужно обратить внимание при обсуждении условия договора.

Выбираем стиль ведения переговоров

Выбор стиля переговоров очень важный этап. Нужно подробно изучить

внутреннюю структуру штата партнера.

Коллективное сотрудничество.

Это наиболее перспективные отношения «на расстоянии», завышенные деловые цели. В этом виде сотрудничества, практически исключены личные отношения, чаще всего структуры партнеров взаимодействует, напрямую. Например, отделов маркетинга с отделом маркетинга, отдел бухгалтерии с отделом бухгалтерии, взаимоотношения регламентируются инструкциями, шаблонов и документов, утвержденных к договору. Для налаживания данного вида партнерства, предполагается утвердить шаблоны и инструкции еще при заключении договора.

Инструкции должны регламентировать взаимоотношения отделов и контроль над этапами сотрудничества и результатом.

Персональное сотрудничество.

Это тесные дружеские отношения, имеющие заниженные деловые цели. Применимо во взаимоотношениях с компаниями, где определены ответственные лица, из младшего руководящего состава. Например, управляющий торговой точки, супервайзер, менеджер по ключевым клиентам или директор магазина. Опасность данного сотрудничества заключается в том, что ответственное лицо не имеет полной компетенции принимать решения, сам взаимодействует по своему желанию, с другими структурами своей компании, вы не имеете доступа к другим отделам и не можете решать, потому что иерархия скрыта от вас, и самое страшное это смена ответственного лица. Нужно заново выстраивать отношения и заинтересовывать в сотрудничестве. При переговорах нужно утвердить ответственное лицо, определить область его компетенции.

Партнерство.

Это основательные уважительные отношения, направленные стороны дополнительного сотрудничества и деловых изменений. Налаженное партнерство – это взаимодействие всех отделов, партнёр напрямую через шаблоны или встречи со всеми отделами партнёра. Есть общая программа развития, и каждый партнер ведёт свою линию.

Как вы понимаете, лучше всего выстраивать Партнерство. Но иногда,

это невозможно. Если головной офис партнера удален от торговых точек, выстраивать этот вид сотрудничества в регионах трудно.

Использование «смешанного» сотрудничества допустимо. Решение о видах сотрудничества нужно принять до начала переговоров. И на встрече с партнером, обсудить это.

Если мы выбираем Коллективное сотрудничество, к договору должно быть подписано Приложение. В приложении должны быть указаны прямые контакты всех отделов, несущих ответственность за исполнение пунктов договора. Также, нужно внести описание регламента уведомления партнера, о смене контактов. И штрафные санкции, в случае, при исполнении регламента. Это позволит избежать конфликтных ситуаций и штрафных санкций.

При выборе Персонального сотрудничества, нужно получить от Головного офиса контакты лиц, ответственных за исполнения пунктов договора, и получить описание их полномочий и обязанностей.

Партнерство, как вид сотрудничества, предполагает регулярные встречи партнеров. Расписание встреч можно обсудить на переговорах. Добавить дополнительные документы взаимодействия, регламент обмена информацией.

Готовим пакетное предложение

Прояснить свои интересы, или точнее составить стратегию. Совместно с Руководством и командой нашей компании мы должны обсудить и утвердить стратегию развития на год. Данная стратегия будет отражена в договоре, и будет продвигаться в договорной кампании. Например, мы планируем увеличить количество торговых точек или расширение ассортимента, получение особых ценовых условий, увеличение маркетингового бюджета, улучшение условий оплаты. Стратегию мы должны оформить и довести до партнера. Чтобы уменьшить сроки проведения договорной компании, мы должны ознакомить со стратегией наших Партнеров

Мы кратко описываем ее в письме-приглашении на договорную компанию и рассылаем нашим партнерам. Это облегчит нам переговоры, сократит их время, потому что, зная о наших планах развития на этот год, наши партнеры смогут подготовить нам правильное коммерческое предложение. Согласовать свою стратегию с нашей стратегией.

Разработка стратегии подробно описана в Главе 3 Эффективное управление ассортиментом.

Краткое описание компании

В письме-приглашении мы должны сделать краткое описание нашей компании. Добавить достижения за прошедший год. Если это не новый партнер, то зачем нам это делать?

Чтобы предупредить ситуацию, когда у партнера поменялись сотрудники. И для новых поставщиков, кто в первый раз хочет предлагает нам сотрудничество.

Что должно содержать описание компании:

Полное название. В случае, если была смена названия, нужно указать старое и новое.

Дату создания компании.

Достижения компании.

Концепцию внутренней политики компании

Позиционирование на рынке

Конкурентные особенности компании

Стратегию на будущий год и планы развития.

Краткое описание товара

В письме нужно подробно описать товар, в котором мы заинтересованы, больше всего. Какие товары и услуги необходимы нам в этом году, для осуществления стратегии. Для этого нужно привлечь отдел маркетинга, для проведения мониторинга. Проанализировать ситуацию на рынке. Изучить тенденции изменений предпочтений покупателей, в том числе и соседних стран. Проработать нужно и потребности собственного производства. И потребности в новых ингредиентах тоже нужно описать партнеру.

Таблица расчетов выгоды в % и сумме

Добавить в письмо нужно таблицу расчетов выгоды работы с нашей компанией. В ней мы показываем результаты работы за прошлый год.

Указываем статусную информацию: долю на рынке в стране или регионе, количество сотрудников, уровень сервиса, количество новых открытых торговых точек, разработку собственной торговой марки, количество покупателей и прочее.

Так же описать социальные программы, в которых мы участвуем.

Это позволит нашему партнеру, подготовить нам более выгодное предложение, учитывая наш статус и участие в жизни региона или города.

Перспективы партнерских отношений, программа.

В этой части письма, мы рассказываем партнерам о планах развития. Обозначаем основные критерии партнерского сотрудничества. Наши ценности и описание позиционирования на рынке, которые мы хотели бы закрепить. Мы предлагаем партнеру разработать программу развития, основанную на данных, которые мы предоставили в этом письме. Учесть все особенности нашей компании.

Подробно нужно описать и наши требования к партнерам:

– уровень сервиса поставки

– условия оплаты

– минимальный размер ретро-бонуса

– минимальное количество акций

– условия ввода и вывода товара

– условия возврата и утилизации товара

Можно также ознакомить партнеров с планируемыми изменениями в Приложениях, шаблонах документов.

Таким образом, одним письмом, мы сэкономим много времени. На переговорах не придется тратить много времени на долгие рассказы о компании, и ее планах. Предупредить партнера, что он должен учесть все требования, указанные в письме.

Формируем основные аргументы.

На этом этапе подготовки, мы должны провести тщательный анализ основных показателей: время оборачиваемости в категории с условиями оплаты, маржинальность с условием оборачиваемости, анализ продаж с учетом мерчандайзинга, отношение валового дохода и наценки в категории. Цель этого анализа – это составление аргументов для получения лучших условий, например повышения наценки, увеличение ретро бонуса, увеличение маркетингового бюджета, расширение ассортиментной матрицы.

Смена партнера – стресс (цена, качество)

Мы всегда должны помнить, что смена партнера – это стресс. Это основная позиция наших переговоров мы должны помнить, что в любом торговом партнерстве обе стороны являются продавцами. Тот, кто закупает, тоже продает. Мы должны определиться, с каким же партнером мы будем вести переговоры? Это обычный партнер или высококвалифицированный? Надежный партнер и стратегически важный или мешающий? Именно от этого будут зависеть наши аргументы в переговорах. Определим критерии аргументов. Это надежность поставок, выгодная цена, качество товара, условия платежей, возможность внеплановых поставок, финансовое состояние. Это основные критерии аргументов, по которым нужно быть готовым к переговорам.

Какими сложными не были наши требования, если партнер соглашается на переговоры, это означает он готов идти на уступки и дальнейшую работу.

И это новый шанс, наладить отношения с партнером.

Закупщик тоже продает.

Это миф, которым живут все поставщики. На самом деле, розничная сеть не продает. Она предоставляет площадь для торговли и продвижения товара. Сотрудники сети обслуживают товар, с учетом его товароведческих свойств. Реализовывают продуманный процесс продажи, предоставить который должен поставщик. Это понимание должно быть в голове каждого категорийного менеджера. Мы не должны придумывать процесс. Мы получаем его от поставщика. Иначе, вся ответственность за невыполнение планов продаж перекладывается на нас. Если учесть количество поставщиков, не подъемный груз. Вспомните, функции категорийного менеджера. Придумывать процесс, не наша работа, мы профессионально владеем навыками внедрения бизнес-процессов в работу нашей компании. Нам следует лишь, разъяснить поставщикам требования и технические регламенты. И получить готовый продуманный процесс продвижения и продажи его товара в нашей розничной сети.

Динамика роста (визуализация).

Рост показателей работы компании, очень сильный аргумент на переговорах. Для наглядности представить его на переговорах нужно визуально. Для чего нам нужно иметь на переговорах такие картинки? Объясняем.

В коммерческом предложении поставщика, всегда содержится визуализация роста, а значит это показатель, который очень хорошо знает наш партнер.

Многие поставщики делают это основным своим аргументом. Но они представляют динамику роста только, между нами, т.е. показывая результаты 2 партнеров. Мы же можем показать динамику роста в общем, по компании, или по самому выгодному для нас партнеру. Как пример, к каким показателям нужно стремиться с данным партнером.

Темпы потребления (визуализация).

Это важные данные, о которых партнер может знать лишь приблизительно.

Мы же владеем этой информацией в полном объеме. Одним из аргументов на переговорах может стать «темпы потребления» товара. Мы можем предоставить поставщику продажи в штуках, скорость продажи товара по торговым точкам или регионам, показать время в сутках наибольших продаж, как часто товар попадается в чеках, сколько покупателей в сутки выбирает его товар. Таким образом, мы психологически поднимаем важность нашей компании в глазах партнера. Оформить эти данные нужно в таблице или графике. Пригодиться нам эта таблица (график), для данных потребления товара данного поставщика в стране, регионе, городе.

Планы и прогнозы (визуализация).

Еще один аргумент, который нужно приготовить в печатном (визуальном) виде. Показать наши планы развития и прогнозы продаж по партнеру. Тем самым показать, нашу заинтересованность в партнере. Это сильно удивит поставщика. Но, указанные в нашей таблице «завышенные» прогнозы продаж, вдохновят партнера. Это позволит нам улучшить условия договора. В счет будущих «побед».

Таким образом, подготовив аргументы всего по 5 пунктам, мы получаем значительное психологическое преимущество. Переговоры, не бой. Но мы вкладываем в переговоры, завышенные деловые цели, значит готовым нужно быть, как к миру, так и к войне. Только тщательная подготовка придаст нам уверенности, и позволит противостоять различным техникам манипуляций и давления. И самый простой способ этого избежать, это владение цифрами. Меньше использовать слова, больше цифры. Смысл цифр труднее перефразировать.

Прогноз возражений и контраргументация.

Этот этап наиболее простой и более психологический, чем все остальные. Первое, самое простое «Готовьте комплименты», расскажите партнеру, как было интересно работать с ним в прошлом году, как интересно будет работать в будущем, какие хорошие отношения сложились, вспомните контактное лицо, хорошо исполнявшие свою работу. Выслушайте партнера, получите оценки своей работы или претензии. Обязательно их признать, согласиться с партнером, взять паузу и рассказать, как вы собираетесь в этом году исправить взаимные претензии.

Получить требования партнера

Оценка работы, претензии

Список уступок

«Готовьте комплименты!»

Готовим список уступок.

Что может сыграть решающую роль в принятии решения по договору? Это индивидуальные условия. Они могут быть разные: гарантия объема заказов, поддержка торговой марки, содействие в рекламе, планируемый выпуск новинок, обновление производства. Также обратная связь, оговоренная в договоре, обмен статистическими данными, предоплата, оплата по факту, сокращение отсрочки оплаты, самовывоз. Еще и уменьшение количества поставок, увеличение объема закупок, личный контроль документооборота, индивидуальная схема логистики поставок, обмен статистикой продаж.

Можно легко манипулировать решением партнера, если применять данные отчетов. До начала переговоров мы определяемся внутри компании, по каким пунктам мы можем уступить, а по другим только улучшить условия в нашу пользу.

Рассмотрим подробнее:

Условия оплаты:

Предоплата

Оплата по франчайзингу

Сокращение или увеличение отсрочки

Оплата по реализации

За основу переговоров по данному пункту берем отчет «Оборачиваемость в категории, с учетом условий оплаты». По результатам отчета, мы обсуждаем с партнером наиболее выгодные условия оплаты. Аргументом служит результаты отчета.

Предоплата – процесс продажи, при котором оплата производится заранее, до фактической передачи товара покупателю. При этом право собственности товара переходит покупателю в момент оплаты.

Оплата по факторингу – процесс продажи, при котором оплату за товар продавцу осуществляет факторинговая компания. И берет на себя риски, связанные с финансовым положением покупателя.

Отсрочка платежа (консигнация)– оплата за товар по договору осуществляются через определенный период (срок отсрочки), за весь фактически отгруженный объем товара. При этом товар передается покупателю без оплаты, а право собственности переходит от продавца, только после оплаты за товар.

Оплата по реализации – процесс продажи, при котором оплата за товар производится в установленные сроки, сумма фактической продажи товара за период от оплаты до оплаты. Право собственности по договору может быть передано либо в момент передачи товара, либо в момент полной оплаты. Если по отчету, коэффициент оборачиваемости с учетом условий оплаты отрицательный, то мы должны получить от партнера улучшение условий оплаты: увеличить срок отсрочки платежа, срок реализации, перейти на оплату по франчайзингу.

Если коэффициент положительный, то в случае просьбы партнера, мы можем пойти на уступки.

Условия заказа:

Гарантия исполнения заказа

Увеличение объема закупок

Планируемое производство

Нам важно, чтобы сервис исполнения заказа партнером был очень высоким. Нужна гарантия. Обговорить этот пункт нужно в процессе переговоров.

Мы же со своей стороны можем просчитать объем закупок, спрогнозировать продажи по товару партнера. И прописать в договоре взаимовыгодные условия, гарантировать партнеру увеличение объема закупок. Этот процесс обоюдный и мы сможем выполнить свои обязательства, только при условии, что партнер гарантирует высокий сервис поставки. Негативная сторона данной договоренности должна быть прописана в виде штрафа. Это гарантирует нам возмещение недополученной прибыли, если партнер не сможет выполнить свои обязательства по исполнению заказов полностью.

Условия поставок:

Количество поставок

Увеличение объема поставок

Самовывоз

Индивидуальная схема логистики и поставок

Из сводной таблицы анализа Поставщика, мы имеем данные о необходимом товарном запасе и корректности условий оплаты. Условия оплаты не всегда удается улучшить. На этот случай, мы можем изменить график поставки. Например, если поставка будет осуществляться чаще, чем по договору прошлого года. Мы сможем избежать «переплаты» за товар и контролировать наличие достаточного товарного остатка на полках.

Если, по прошлому договору, условия оплаты и товарооборачиваемость в днях по Поставщику соответствуют. Мы можем обговорить дополнительные, выгодные для нас, инвестиции или ретро-бонусы, за увеличение объема поставок. Гарантией выполнения нами новых условий будет Маркетинговый план, разработанный вместе с Поставщиком на год. Подробнее об этом инструменте мы поговорим в Главе 7.

Самовывоз или Индивидуальная схема логистики может быть предложена нами Поставщику. В случае если мы имеем Распределительный Центр, поставка осуществляется в одно место. Для Поставщика, мы удобный клиент. Расходы на логистику по такому клиенту у него ниже, чем при доставке в каждую торговую точку. В это значит, закупочная цена для нашей компании, должна быть ниже, чем для конкурентов. Этот аргумент работает в нашу пользу, и мы можем смело применять его, для получения более выгодной цены. Еще, путем расчета экономии по логистики, мы можем оговорить с Поставщиком увеличения бюджета на маркетинг или другие инвестиции (изготовление оборудования, оформление промозоны и прочее)

Условия маркетинга:

Уменьшение бонусов

Поддержка торгового маркетинга

Содействие в рекламе

Дополнительные места выкладки

Размещение дополнительного оборудования и т.д.

Индивидуальный план маркетинга

Брендирование оборудования, форма, имидж

Правильно просчитанное предложение и индивидуальный маркетинговый план, вполне может заменить бесполезный % ретро-бонуса. Для этого нужно запросить у партнера все расходы по изготовлению рекламного материала, расчет себестоимости акций, описать согласие в участии маркетинговых мероприятиях, намеченных нами на год, внутри компании. Лояльное отношение и поддержка инициатив партнера, даст нам дополнительные ресурсы для реализации собственных планов по повышению товарооборота или реализации стратегии роста. Самое важное, на переговорах согласовать ожидания и цели маркетинговых мероприятий. Не лишним будет установить критерии. Например: минимальный % скидки, минимальный объем прироста продаж по акции и прочее. Описание критериев в договоре, налагает ответственность на партнера в части качества проведения маркетинговых мероприятий. Можно также ввести штрафные санкции за выполнение критериев и возмещение затрат и потерь.

Рост товарооборота по акционным позициям за прошлый год, можно показать партнеру на примере наиболее удачно проведенных акциях других компаний или конкретных товаров.

Условия обмена данными:

Обратная связь о потребителе

Статистика продаж (регион)

Объем продаж в разрезе

Уровень торговой наценки

Самым ценным и дорогим ресурсом в наше время, является информация. В наши обязанности входит выгрузка и анализ отчетов. И для нас это привычная и рутинная работа. Но для наших партнеров, такая информация очень важна. И они готовы за это платить. Предоставление некоторых данных, не нарушая условия конфиденциальности с другими партнерами, очень выгодный ресурс. Включение такого пункта в договор принесет дополнительный доход компании. Несмотря на то, что для нас, это, по сути, продажа «воздуха». Нужно понимать, что сбор такой информации для наших партнеров, процедура затратная и трудоемкая. А для нас текущая, рабочая.

Обсудите с партнером условия и сроки предоставления такой информации. Оцените свои услуги и пропишите в договоре.

Условия безопасности:

Личный контроль документооборота

Уменьшение краж

Помощь в проведении ревизии

Возмещение недостачи

Самая трудоемкая работа в бухгалтерии, это обработка первичной документации. Сбор документов, сопровождающих поставку товара, замена документов, сравнение сумм отгрузки и налоговых выплат, подтверждение сумм возмещения маркетинговых мероприятий.

Также большие затраты и использование ресурсов нашей компании приходится на проведение ревизий и работу с недостачами.

Часть этой трудоемкой деятельности вполне можно переложить на партнеров.

Прописать в договоре контроль документооборота, рекомендации по сохранности товара, помощь в проведении ревизии и схему возмещения недостач.

Основную специфику производства товара, его логистики, особенности реализации, условия хранения и потребления лучше всего знает тот, кто его продает. А значит, наш партнер может максимально уменьшить наши риски, если вы оговорите это в договоре. Морально разделите ответственность за сохранность товара.

В этом случае, партнёр будет заинтересован передать нам больше информации, которая позволит сохранить товар и максимально выгодно продать.

Самое интересное, что при работе с партнером, можно продавать друг другу «воздух». Речь сейчас идет не об обмане, а о решении проблем, которые для одной стороны являются проблемой, а для второй стороны ничего не стоят и очень легко решаемы. Нужно очень хорошо подготовиться к переговорам, продажа «воздуха» может кратно улучшить отношения между партнерами. Поэтому для подготовки этого пункта, нужно выяснить все проблемные стороны партнера, для того чтобы в общем договоре попытаться их решить.

«Что ещё нужно учесть?»

Бывают особенности работы с непростыми партнерами. У них сложные договора, требующие серьёзной подготовки, уровень технических процессов и технической оснащенности базы партнера, высокий уровень собственной ответственности, это оценка собственных бизнес-процессов, это медленное изменение условий взаимодействия по договору. В этом случае подготовка к встрече с таким партнером должна проходить в несколько этапов, с привлечением юридического, IT отдела, бухгалтерии. До встречи с таким партнером, нужно тщательно провести анализ собственного сервиса, особенности своей компании, мы должны будем честно обсуждать данные условия с нашим партнером. Для того чтобы оговоренные условия договора неукоснительно исполнялись и не были номинальными на бумаге. Итак, мы закончили описание первого этапа подготовки к переговорам.

Личная подготовка

Это подготовка скорее тоже психологическая.

Логика успеха в переговорах = борьба за интересы компании + знание интересов сторон +жесткая политика переговоров+ карта переговоров+ личность переговорщика.

Далее внешний вид переговорщика, Вы должны соответствовать моменту переговоров, нести лицо компании, своим внешним видом сразу рассказать о себе. Дресс-код поддерживается.

Психологическая подготовка – это эмоции.

Секрет 1 «Уберите свою точку нужды»

Никакими эмоциями мы не показываем, насколько сильно нуждаемся в партнёре. Сильная заинтересованность выдает слабость, зависимость от партнёра. Только чёткая деловая линия.

Секрет 2 «Сила переговорщика в безразличии»

Это дополняет эмоциональное состояние при переговорах.

Деловой стиль. Спокойный, уверенный, хорошо выглядишь. Упакованный «Портфелем Переговорщика». Владеешь знаниями ресурсов и сервисов собственной компании. Четко подготовленное коммерческое предложение, включающее в себя таблицы расчетов, аналитику, статистику. Планы развития. Это позволит провести переговоры на профессиональном уровне.

Собираем «портфель переговорщика».

«Портфель переговорщика» содержит:

описание товара, который, вы собираетесь предложить, данные в таблице, с показанием расчёта и конечной выгоды,

перспектива партнерских отношений, индивидуальная программа развития,

бланки шаблоны, которые вы собираетесь утвердить к договору,

статистика ваших продаж или закупок в графиков визуализированная,

статистические данные, анализ продаж данной торговой марки, торговой точки, данные по региону, изменения на рынке, сертификаты.

достижения вашей компании или продукта, договора о которых будет идти речь при переговорах, они должны быть у вас на руках, чтобы в любое время при переговорах не могли обратиться к любому интересующему Вас пункту,

рекламные материалы помогут вам без труда рассказать о продуктах или о будущих изменениях.

различные предметы, для того чтобы психологически вас ничего не сбило, не вывело из состояния делового покоя, всё что может понадобиться вам технички в переговорах должно быть у вас с собой.

Перечисляем, ваши визитки для знакомства, ручки, калькулятор, блокнот.

Цель портфеля – это уверенность.

Чек-лист подготовки к переговорам

Я определил цели переговоров в диапазоне минимум-максимум

Я выяснил реальную текущую ситуацию на рынке и убедился, что предполагаемые мною условия сделки выгоднее среднерыночного предложения

Я узнал историю взаимоотношений нашей компании с этим партнером

Перечень требований к партнеру подготовлен и ранжирован по степени важности для нашей компании

Я подготовил перечень псевдоуступок и реальных уступок, на которые мы можем пойти в ответ на уступку или требования партнера

Я знаю всю необходимую информацию о партнере, об его поставщиках, его конкурентах

У меня составлен список вопросов к партнеру, на которые я должен получить ответы в ходе переговоров

Я подготовил свои аргументы, чтобы убедить партнера принять наши условия

Важная информация, которую я хочу донести до партнера, визуализирована и наглядно показывает выгоду для партнера

Я знаю, с кем конкретно буду вести переговоры, его должность, опыт работы, сферу его ответственности при принятии решения о сделке

Я продумал комплименты и малый разговор для вступления в контакт и создания позитивной атмосферы в переговорах

У меня собран «портфель переговорщика»

Я договорился о том, когда, где, с кем и в какое время буду вести переговоры

Я подтвердил готовность встречаться вечером или утром перед выездом на переговоры (встречей партнера в нашем офисе)

Я уверен в себе, настроен позитивно и готов вести переговоры

Основные этапы формирования ассортимента:

Определение стратегии магазина

Стратегия – методы ведения бизнеса, которые выбирает руководство компании для достижения поставленных целей.

Тактика – заранее разработанная последовательность действий, направленных на реализацию стратегических планов.

Стратегия и тактика, слова, пришедшие из науки ведения военных действий. Отсюда стратегия – это расстановка войск перед боем. А тактика – это направления движения войск во время боя.

Стратегия состоит из стратегических планов: достижения высокого товарооборота, открытие новых торговых точек, завоевание доли рынка.

Тактика разделяется на стратегические цели. Например, создание «магазина у дома», открытие 50 магазинов до конца года, во всех областных городах, доля рынка в молочной продукции 23%.

Рассмотрим виды конкурентных стратегий:

Стратегия называется «самые низкие цены».

Стратегия предполагает собой низкий уровень расходов. Низкая закупочная цена, оплата труда сотрудникам, аренда, низкие затраты на логистику, и часто и низкое качество товара. Пример, магазины «СТОК», дискаунтеры, «Все по 300» и др.

Стратегия «уникальный продукт и уникальный сервис».

Данный вид стратегии предполагает ассортимент продукции узкий, целенаправленный, имеющий особую потребительскую ценность, производящийся в других странах, высокого качества, малодоступный на общем рынке. Уникальный сервис, предполагает какие-то особые услуги сервиса. Например, доставка 24 часа, интернет-заказ, или, например маникюрный салон для собак, боулинг для женщин, ювелирные украшения для собак. Цена в этом виде стратегии высокая, затраты на доставку и обслуживание товара высокая.

Стратегия «средний уровень цен для товаров хорошего качества.

Этот тип стратегии предполагает собой, приемлемую цену, хорошее качество товара, широкий ассортимент, хороший охват рынка, средний уровень расходов. Предполагается налаженная система бизнес- процессов, специалисты высокого уровня, договорная система взаимодействия с производителями или дистрибуторами товара, так как для поддержания этой стратегии требуется широкий ассортимент.

В чистом виде каждая стратегия встречается часто в узкоспециализированном бизнесе.

При выборе стратегии необходимо, в первую очередь, найти ответы на следующие важные вопросы

О продукте

Какой именно продукт (услугу) предлагает на продажу ваша компания?

На каких клиентов, и на какой рынок рассчитана продукция (услуга)?

Почему клиенты нуждаются в предлагаемом обслуживании?

Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?

О конкурентах

Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?

В чем заключаются главные сильные стороны конкурентов?

Каковы основные слабые стороны конкурентов?

О компании

В чем сильные стороны вашей компании?

В чем слабые стороны вашей компании?

Какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать сильные стороны?

Соответствует ли корпоративная культура поставленным задачам?

Какие перспективные возможности есть при выбранном направлении?

Какие потенциальные угрозы и риски могут быть при выбранном направлении?

Чьи интересы должны учитываться при формировании стратегии?

Собственники

Сотрудники

Покупатели продукта

Партнеры

Местное сообщество

Общество в целом

Виды стратегических целей:

Увеличение доли рынка

Увеличение доли рынка – это одна из ключевых стратегических целей многих компаний, так как это может привести к увеличению объема продаж, расширению клиентской базы и укреплению позиций на рынке. Для достижения этой цели компания может использовать ряд стратегий и тактик. Для достижения этой цели компания может использовать ряд стратегий и тактик. Вот несколько из них:

Расширение ассортимента продукции: путем введения новых продуктов или услуг компания может привлечь новых потребителей и увеличить свою долю на рынке. Это также может усилить приверженность текущих клиентов.

Повышение уровня обслуживания клиентов: Улучшение качества обслуживания и поддержки клиентов может помочь удержать существующих клиентов и привлечь новых. Это включает в себя быструю и эффективную обработку заказов, решение проблем клиентов и т. д.

Маркетинговые кампании и акции: Проведение маркетинговых кампаний, акций и рекламы может помочь привлечь внимание к продукции компании и увеличить ее узнаваемость на рынке. Это может включать в себя рекламу в СМИ, скидки, специальные предложения и т. д.

Экспансия на новые рынки: Расширение географического охвата или вход на новые рынки может помочь увеличить объем продаж и долю рынка компании.

Партнерство и сотрудничество: Установление партнерских отношений с другими компаниями или брендами может способствовать увеличению доли рынка путем обмена клиентской базой, технологий или ресурсов.

Инновации и улучшения продукции: Постоянное внедрение инноваций и улучшений в продукцию может помочь компании оставаться конкурентоспособной на рынке и привлекать новых клиентов.

Адаптация к изменениям на рынке: Компания должна быть гибкой и готовой адаптироваться к изменяющимся требованиям и условиям рынка, чтобы эффективно увеличивать свою долю на нем.

Для успешного достижения стратегической цели увеличения доли рынка компании необходимо разработать комплексный подход, учитывающий специфику ее бизнеса, целевую аудиторию и конкурентное окружение.

Повышение качества продукции

Повышение качества продукции – это важная стратегическая цель, которая может значительно повлиять на успех компании. Высокое качество продукции способствует удовлетворенности клиентов, укрепляет репутацию бренда и повышает конкурентоспособность на рынке. Для достижения этой цели можно использовать следующие стратегии и тактики:

Анализ и улучшение производственных процессов: Пересмотр производственных процессов с целью выявления узких мест и возможностей для улучшений может помочь повысить качество продукции и уменьшить количество брака.

Обучение и развитие персонала: Обучение сотрудников новым методам работы и технологиям, а также повышение их квалификации, способствует повышению качества выпускаемой продукции.

Инвестиции в исследования и разработки: Разработка новых технологий, материалов и процессов производства позволяет создавать продукцию более высокого качества и конкурентоспособную на рынке.

Строгий контроль качества: Внедрение системы контроля качества на всех этапах производства позволяет выявлять и исправлять дефекты продукции на ранних стадиях, что способствует улучшению ее качества.

Обратная связь от клиентов: Систематический сбор обратной связи от клиентов позволяет выявлять и устранять проблемы с качеством продукции, а также понимать их потребности и ожидания.

Стандартизация процессов: Внедрение стандартов качества и процедур работы помогает обеспечить единообразие и надежность производственных процессов, что способствует повышению качества продукции.

Постоянное совершенствование: Компания должна постоянно стремиться к совершенствованию своей продукции, основываясь на новых технологиях, требованиях рынка и обратной связи от клиентов.

Повышение качества продукции требует комплексного подхода и постоянного внимания к процессам производства, контролю качества и потребностям клиентов.

Уменьшение затрат по сравнению с главными конкурентами

Уменьшение затрат по сравнению с главными конкурентами может быть важной стратегической целью для компании, так как это позволяет увеличить ее прибыльность, повысить конкурентоспособность и улучшить позиции на рынке. Для достижения этой цели можно применять следующие стратегии и тактики:

Оптимизация производственных процессов: Идентификация и устранение излишних затрат, сокращение времени и ресурсов, требуемых для производства продукции, может значительно снизить общие производственные расходы.

Эффективное управление запасами: Оптимизация уровня запасов и управление цепочкой поставок позволяют снизить затраты на хранение и обработку товаров, а также избежать излишних расходов на запасы.

Инвестиции в технологии и автоматизацию: Внедрение новых технологий и автоматизация производственных процессов помогают снизить трудозатраты и повысить производительность, что в свою очередь уменьшает общие затраты.

Повышение эффективности маркетинга и продаж: Использование целевых маркетинговых кампаний, оптимизация расходов на рекламу и продвижение, а также улучшение эффективности продаж могут снизить затраты на привлечение и удержание клиентов.