Фабрика знаний вместо университета. Школа миллиардеров: кардинальные инновации высшего образования бесплатное чтение

А уже следом – стратегии бизнес-направлений – институтов и факультетов, но и еще стратегии функциональных областей.

Мы используем классический подход к разработке стратегии для любой фабрики или бизнес-направления – производящих товары, услуги или знания —

Ошибки государственного стратегического управления

Применительно к сфере образования

Отмечу, пока ничего нового не предлагается кроме переименования – университета в фабрики знаний. Поскольку и на уровне страны разрабатываются программы развития образования, и на уровне университетов и факультетов также разрабатываются стратегии развития.

Разница в нюансах.

Нюансы

Для страны пирамида стратегий начинается с разработки стратегии государственного образования, из которой вытекают стратегии фабрик знания. Представим, что на уровне государства при разработке стратегии образования допущены ошибки. Было бы правильнее пирамиду стратегий перевернуть, чтобы в основании была государственная программа системы высшего образования.

И если в ней будут допущены ошибки, а фабрики знаний будут эти ошибки множить, то вся пирамида рухнет.

Стратегию высшего образования для РФ я не нашел, но вот что обнаружил в паспорте по экспорту российского образования:

например, по части возможностей:

вместо подготовки большого списка возможностей (у нас при консультировании даже небольшой фирмы это порядка 40—60 пунктов, из которых мы выбираем 10—15 наиболее важных) – в анализируемом паспорте представлено всего 2 пункта (в разделе 5. Ключевые риски и возможности):

Причем второй пункт – это методическая ошибка – не рыночная возможность, а сильная сторона отрасли.

А вот научная публикация на тему российского образования —

В ней представлен SWOT-анализ, где в разделе Возможности вместо рыночных возможностей перечислены стратегические решения, например —

И это еще полбеды. Просто напрасно потраченное время – стратегические решения можно вывести сразу, минуя кропотливую работу по формированию сил, слабостей, опасностей и рыночных возможностей.

Тренировка в предпринимательстве

Судя по содержанию целей программы развития МГУ до 2030 года, многие вузы также будут обязательно включать в свой перечень развитие инновационных подходов и предпринимательства в целом.

И вот здесь процесс разработки стратегии той или иной фабрики знаний или всей системы высшего образования страны в целом будет отличным тренажером для развития предпринимательских способностей.

Но для этого нужно, как минимум, правильно подготовить и провести SWOT – анализ (см., например, серию моих книг «Стратегические секреты консультанта).

Любозн. гендир. – А стоит привлекать к разработке стратегии студентов?

Автор — Студентов не стоит. А вот работников фабрики знаний – кого принято называть студентами – обязательно. Более того, до того как привлекать их к разработке стратегии родного университета, входящих в него институтов и факультетов, я бы рекомендовал потренироваться на самом себе – занявшись разработкой своей личной карьеры.

При планировании нужно ответить на 3 вопроса:

Исходная ситуация

Вот рядовой пример —

Я работал на кафедре менеджмента в одном вузе по подготовке менеджеров только первый месяц. Но практический опыт управления людьми и проектами в НИИ у меня уже был более 10 лет.

Когда мы были одни, я заметил уважаемой зав. кафедрой, что одно занятие для первокурсников, поставлено рано, и предложил сложную тему сдвинуть.

Мне было замечено, что я еще ничего не понимающий в предмете (это был 1992 год, когда западному менеджменту начали обучать во всех вузах одновременно).

Все бы прошло гладко, если бы другие преподы4 не стали говорить заведующей тоже самое:

– Занятие поставлено рано.

Зав. кафедрой пояснила, что уже указала молодому преподавателю на его заблуждение, и все прикусили языки. Я же стал врагом номер один. Началась нешуточная война.

Зав. кафедрой организовала ежемесячные посещения моих занятий всеми преподами кафедры для сбора компромата (цель – не продлить годовой контракт). И на всех заседаниях кафедры был вопрос о моей компетентности.

Накопать что-то серьезное не получилось. Удалось вменить мне только не очень твердое усвоение управленческой терминологии. Замечу, что она была права. Другое дело, что неуверенное знание новой терминологии было у всех преподов, включая заведующую.

Уже после первого разбора полетов, я стал усиленно заниматься терминологией менеджмента. Сам научился выводить определения терминов, чуть позже разместил их в инете, и только когда один автор полностью сдул мой инет-глоссарий по менеджменту в свой учебник без упоминания меня, я перестал размещать термины в инете (несколько лет назад выпустил серию книг по терминам менеджмента, рассматриваемых в контексте).

Что касается моей личной жизни, то большее всего я благодарен той зав. кафедрой – благодаря ей, я хорошо освоил терминологический аппарат менеджмента, с него начинается освоение теории менеджмента.

Но я заметил, что все протоколы кафедры редактировалось заведующей. Потому, к концу года, я напечатал свое выступление и попросил его приобщить к протоколу кафедры по указанной причине. Там было отмечено, что заведующая обучает правильному менеджменту студентов, а сама управляет кафедрой, противореча сказанному на лекциях.

Так мое выступление попало к ректору – его отнесла ему разгневанная заведующая.

Ректор меня отправил в Москву в Министерство, где я должен был доказать кто есть кто. Доказал, но выдвинутый мной проект (он стал российско-французским) я инициировал уже в нашем инязе.

Куда мы собираемся двигаться

Наше отставание от развитых стран в практике менеджмента на предприятиях и в организациях РФ составляет больше 100 лет. А результатом практики менеджмента является качество производимых продуктов и производительность труда. Потому-то наши товары и услуги не хотят даже в РФ. И в большой мере наш экспорт – это энергетическое сырье.

Инновационный подход к освоению менеджмента

Трудно ли построить русское экономическое чудо? Легко, причем на отдельном предприятии.

Актуальность задачи улучшения практики управления на предприятиях в нашей стране несомненна. Мы продолжаем оставаться для внешнего мира в большей степени страной, более известной поставками на экспорт сырьевых ресурсов. Качество – как один из показателей практики управления, хромает по большинству производимых отечественных продуктов (товаров и услуг).

К сожалению, образовательные программы по подготовке управленцев в нашей стране пока мало отразились на практике управления. Я уже писал об этом не раз – знания теории менеджмента, столкнувшись с менеджментом личных проб и ошибок конкретного руководителя, не выдерживают такого испытания. В этом, по моему мнению, и состоит единственная специфика «русского менеджмента» сегодня.

Ну, а образовательные структуры, (включая бизнес-школы по программам МВА), – это пока отличный бизнес в сфере образования и только. На качестве практики управления он не отразился. По крайне мере, мне не повезло увидеть это отражение.

Задача состоит в поиске новых методов обучения менеджменту, которые бы сказались в конечном итоге на улучшении качества производимых продуктов и значительном росте производительности труда предприятий, по которым мы, по оценкам экспертов, серьезно отстаем в большом числе отраслей.

В начале 90-х мне пришлось сменить сферу деятельности (ушел из прикладной физики полупроводниковых структур) – я стал преподавателем управленческих дисциплин на кафедре экономики иняза. А после года преподавания при поддержке декана физического факультета, который я сам окончил, организовал бизнес-курсы для студентов старшего курса на физфаке. В то время найти работу по специальности для физика было не просто, и дополнительная экономическая подготовка, полагали мы, ребятам не помешает.

Но были проблемы с финансированием такой программы. Курс по английскому языку смогли оплатить сами слушатели. Декан физфака, заинтересованный в трудоустройстве выпускников своего факультета, смог найти какие-то профсоюзные деньги, которых хватило на лекторов. А вот на оплату семинарских занятий, (которые обычно проводили ассистенты), денег не хватило.

В мое активное комсомольское прошлое я организовал в своем НИИ «Школу НОТ», где мы обучали собственными силами желающих по короткой экспресс-программе персональному менеджменту (предварительно потренировавшись обучать друг друга). Вспоминаю, как один из новоиспеченных преподавателей (скорочтения) радиофизик Василий сказал после тех курсов: «Купил новую книгу по скорочтению. Ничего нового для себя там не нашел, я бы написал книгу лучше». Вот этот опыт я и решил использовать, тем более, что свою профессию преподавателя управленческих дисциплин я осваивал, по сути, точно также – в ходе обучения других.

Припомнив свое комсомольское прошлое, я предложил практические занятия по всем экономическим дисциплинам проводить самим студентам 5 курса физфака. Все (и лекторы, и сами студенты) согласились с такой формой обучения, правда студенты с одним условием: «Страшновато одному вести занятия в роли преподавателя, можно по двое на один предмет?» На том и порешили.

Программа дополнительного бизнес-образования длилась чуть более года. По окончании мне было интересно узнать оценку качества обучения. Все высказались одинаково.

Будучи в роли учеников они отметили: «Хорошо, что не стали искать дополнительные деньги на проведение семинарских занятий. Качество преподавания нас устраивало полностью. И если бы практику вели сами лекторы или приглашенные ассистенты, лучше бы не было».

Но особенно интересным оказался ответ этих же студентов, выступающих по своему предмету в роли преподавателей. «Как вы оцениваете знания своих коллег, кого вам пришлось обучать?» – спросил я их. Все ответили одинаково – «Они мало что поняли…».

Менеджмент – это, как известно, и наука, и искусство управления. Потому одной теорией ограничиваться, конечно нельзя.

Часто приходится встречаться с мнением, что лучшие преподаватели – это не обычные профессора, которые работают только в вузе и не работают на конкретных предприятиях, а реальные практики. Не могу согласиться с этой точкой зрения.

Дело в том, что менеджмент пронизывает работу практически любого специалиста, и преподаватель не является исключением. Дело лишь за тем, чтобы преподаватель менеджмента увидел возможности применения научного управления в своей повседневной работе.

Ниже представлена таблица, где я перечисляю функции управления и иллюстрирую как эти функции проявляются в работе любого преподавателя менеджмента (и не только):

Пояснения к таблице:

К п. 2 – Для улучшения практики управления на предприятиях слушатели должны, в первую очередь, овладеть инструментарием проведения изменений (преодоления сопротивления изменениям).

К п. 3. – При делегировании проведения занятия или его части одному из слушателей, преподаватель сам может взять на себя роль любознательного студента, задающего новоиспеченному преподавателю каверзные вопросы.

К.п.5. – Преподаватель в ходе такой мотивации может и сам практически освоить новые модели мотивации.

Традиционные методы обучения менеджменту за 20 с лишним лет рыночных реформ не смогли решить проблему улучшения практики управления, позволяющей создать конкурентоспособную экономику. Редкие исключения (успехи отдельных предприятий) требуют тщательного анализа, (зачастую встречающиеся успехи объясняются накопленным потенциалом еще в советское время).

Сегодня имеется не только достаточный, но, по моему мнению, даже избыточный инструментарий по изменению практики управления к ее кардинальному улучшению. Это не только получение глубоких знаний через обучение других, но и использование профильных соцсетей и другие методы, которые позволят активно дополнить традиционные методы преподавания.

Бесплатный проект «Открытое образование»5, содержащий большое количество управленческих дисциплин от лучших вузов страны, позволяет сегодня любой организации, при желании, открыть свой корпоративный университет своими силами.

Кого пригласить в качестве преподавателей-консультантов? Никого не нужно, такими преподавателями-консультантами должны стать сами руководители предприятия всех уровней управления.

Процесс делегирования, в результате которого появляется оргструктура организации. Классика.

Руководитель делегирует своему подчиненному задачу и ресурсы для ее выполнения. Подчиненный берет (или не берет) на себя ответственность за решение задачи и использование ресурсов для решения этой задачи.

Исходная ситуация6

После всех договоренностей я отправил директору института непрерывного образования – ИНО (через который шли все коммерческие проекты в университете) слайды в формате университета и ждал их одобрения, чтобы начать работу по подготовке видеопрактикума по новому тайм-менеджменту.

Прошел примерно месяц, в течение которого я не мог дозвониться до директора ИНО. Мне отвечали помощники – она очень занята, занимается конференцией.

По окончании конференции я предложил директору ИНО кому-то из подчиненных поручить общение со мной, чтобы решить оставшиеся вопросы.

Мне сообщили имя этого человека и адрес.

Но на мой вопрос по поводу авторских прав на видеопрактикум (кому они будут принадлежать после подготовки видеопрактикум) мне ответственный работник ИНО сообщил, что он не может ответить на этот сложный для него вопрос.

То есть, задача была делегирована, а полномочий ее решить не было. Делегирование было неполным, а потому бесполезным. Типичный пример российской практики.

Новая модель делегирования

Одна из вечных проблем российских предприятий и организаций – проблема взаимодействиях между функциональными подразделениями, например, маркетингом и производством.

Классика

Высший руководитель все время занят – он разбирает проблемы взаимодействия подразделений – кто виноват?

Новая модель

Новая модель делегирования предполагает что тот, кому делегируется задача, должен также взять на себя ответственность за взаимодействие со всеми, с кем ему приходится контактировать в процессе решения задачи. Лучший инструмент – внутренний маркетинг – когда в организации формируется корпоративная культура, основанная на внутреннем маркетинга.

Внутренний маркетинг – это рассмотрение всех подразделений внутри организации как внутренних потребителей, которым нужно оказать максимальное количество услуг и с постоянно улучшающимся качеством – для этого нужно, для начала, получать обратную связь от своих коллег на предприятии.

Главная проблема результатов делегирования – это проблема взаимодействия подразделений, в первую очередь, функциональных.

Приведу пример. В консультируемой компании по производству и реализации замороженных полуфабрикатов на мой вопрос: «Какая главная проблема компании?» в отделах маркетинга и сбыта мне сказали: «Проблема в производстве, там не могут наладить производство качественной продукции. Мы мучаемся, находим рынки сбыта для новой продукции, а они после некоторого первого успеха снижают качество и мы получаем возвраты продукции.

Начальник производственного цеха сказал мне противоположные вещи: «Это в отделе сбыта плохо работают – вместо того, чтобы сидеть на телефоне, нужно ехать к клиенту и продавать. Они постоянно заказывают производство новой продукции, – он мне показал несколько страниц наименований разнообразных замороженных полуфабрикатов, – как можно нашими не очень большими силами производить такой огромный ассортимент?» Вопрос риторический.

Коллега, консультант по управлению, нашла меня в интернете и обратилась с просьбой. Ее клиент (провайдер доступа в Интернет, Н. Новгород, у которого главный клиент был в то время местный филиал Сбербанка) заказал своему консультанту двухдневное выездное обучение без указания темы – ее нужно было придумать и согласовать. Девушка (консультант) растерялась. Я предложил провести деловую игру по внутреннему маркетингу, с которым познакомился недавно в одной статье в международном журнале. Суть простая. Каждое подразделение должно начать рассматривать себя как производителя услуг в отношении других подразделений. А что должен делать производитель услуг? Улучшать качество услуг, разрабатывать новые актуальные услуги, расширять список своих клиентов.

Поэтому вместо претензии «Нам не нравится в вашей работе то-то и то-то», каждое подразделение обращается к другим подразделениям (с кем взаимодействует по работе или кому может оказать новые услуги) с вопросом: «Чтобы мы (не вы, а именно мы) могли бы улучшить и что для вас могли бы сделать хорошего еще?»

После успешного проведения деловой игры мы получили обратную связь от заказчика: обычно на разного рода совещаниях обсуждались проблемы. В частности, связанные со взаимодействием функциональных подразделений компаний. Но теперь, наполовину в шутку, наполовину всерьез, коллеги обращались друг у другу с вопросом: «Что мы можем хорошего сделать для вас еще?» В результате, настроение на совещаниях улучшалось, работа стала протекать более конструктивно.

Мой вывод по той работе звучит так: внутренний маркетинг – это мягкий инструмент менеджмента. Чтобы взять его на вооружение – нужно начать менять корпоративную культуру, где главной ценностью становится улучшение качества внутренних услуг.

Руководство компании (дилер по нержавеющей стали, Н. Новгород), с которой шел уже второй проект по разработке стратегии компании, обратилось ко мне с необычной просьбой: «Мы планируем вывезти на новогодний праздник в пансионат руководителей и сотрудников компании, но хотим, чтобы еще прошло какое-то обучающей полезное мероприятие. Нам нужна помощь в подготовке, но мы хотим провести все сами».

Я предложил организовать деловую игру во внутренний маркетинг. Команда (в лице двух топ-менеджеров), кто готовил учебное мероприятие, подошли к делу творчески. Они придумали использовать для продажи внутренних услуг игровые деньги, а поскольку количество денег было ограничено – решили провести аукционы по продаже услуг одних подразделений другим – таким образом, удавалось выявить особенно ценные внутренние услуги. Результатами все участники были довольно.

Для меня важным был вывод – любая компания без консультанта сможет выполнить работу по внутреннему маркетингу самостоятельно.

Во время консультирования одного клиента (медиагруппа, Москва) возник случайный перерыв – ждали одного руководителя, второе лицо компании. Я предложил не терять время даром и провести короткую сессию по внутреннему маркетингу – тем более, что на стратегической сессии присутствовали руководители всех бизнес-единиц группы и функциональных подразделений. Когда подошел ожидаемый топ-менеджер, генеральный директор сказал примерно так: «За пять минут или чуть больше мы смогли увидеть, что вечные проблемы взаимодействия наших фирм и функциональных подразделений можно кардинально решить, если к ним подойти с применением оригинального инструмента – внутреннего маркетинга».

Мой короткий вывод тогда звучал так: пользу от внутреннего маркетинга можно увидеть за очень короткое время. Достаточно предложить руководителям подразделений обратиться к своим коллегой с просьбой: «Расскажите, что мы можем сделать для вас лучше, и что мы можем сделать для вас полезного еще».

Внутренний маркетинг, выполняя роль координатора, позволяет использовать более глубокое разделение труда, снимает проблемы взаимодействия подразделений, а значит, облегчает жизнь руководителю. А можно ли сделать больше?

Как бы построить идеальную модель делегирования, где бы уже в процессе делегирования разрешались проблемы результатов делегирования – противоречия взаимодействия подразделений компании.

Давайте с этой целью попробуем обратиться к АРИЗ – алгоритму решения изобретательских задач, а именно – к одному из 40 приемов разрешения технических противоречий. Этот прием всем хорошо известен – Принцип заранее подложенной подушки (или иногда говорят – положить заранее соломку туда, где упадешь).

В результате получается следующая модель делегирования:

Руководитель формулирует задачу, определяет необходимые ресурсы для ее решения, но до начала процесса делегирования организует работу по освоению внутреннего маркетинга руководителями и специалистами. А далее процесс делегирования не должен ограничиваться только общением подчиненного с руководителем, коммуникация должна также быть выполнена со всеми, кому данное подразделение или отдельный специалист (кому поручается задача) оказывает внутренние услуги, причем на принципах внутреннего маркетинга. И тогда завершается процесс делегирования взятием подчиненным (или руководителем подразделения) на себя ответственности не только за успешное выполнение задачи, но и за постоянное улучшения качества и роста количества оказываемых коллегам по работе услуг данным человеком или подразделением.

Формирование корпоративной культуры на основе внутреннего маркетинга требует определенных усилий, это несомненно. Однако использование внутреннего маркетинга позволяет не только улучшать взаимодействие между подразделениями (а значит, позволяет применять более глубокое разделение труда), но и строить взаимоотношения в отношения к персоналу на принципах маркетинга. А это первый шаг к успеху на рынке вакансий, а котором мы поговорим в следующем разделе (про рынок вакансий для фабрики знаний).