Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день бесплатное чтение
© ООО Издательство «Питер», 2024
© Серия «Бизнес-психология», 2024
© Ольга Берестова, 2024
Введение
Я вижу, как все более актуальной из года в год становится тема обучения управленцев в клиниках, причем как представителей топ-менеджмента, так и линейных руководителей. Часто медицинский бизнес открывают врачи. Не сомневаюсь, что они профи в своем деле – в том, как лечить людей. Но в управлении это самоучки. Только когда недостаток знаний из этой области оборачивается системными проблемами, многие осознают, где корень зла, – понимают, что им не хватает компетенций.
Проводить совещания, ставить задачи, выступать с презентациями, давать обратную связь, работать с возражениями сотрудников – в медицинских вузах этому не обучают, а это 80 % работы руководителя. Это регулярный менеджмент, ежедневная деятельность управленца. Успешно осуществлять ее помогут навыки, инструменты и алгоритмы, которые я разберу далее.
Эта книга предназначена для каждого, кто хочет уметь:
• ставить операционные цели компании, исходя из стратегических;
• декомпозировать цели на задачи и правильно определять ответственного за их выполнение и сроки реализации;
• формировать организационную структуру компании;
• планировать достижение результата, оптимизировать план по срокам и ресурсам;
• выбирать, какие задачи и кому можно делегировать, а что оставить себе;
• осуществлять контроль, исходя из сложности задачи и компетенций исполнителя;
• давать поддерживающую, корректирующую и развивающую обратную связь сотруднику, чтобы он всегда был счастлив и замотивирован;
• убедительно выступать перед сотрудниками;
• проводить короткие эффективные совещания;
• оценивать и максимально использовать потенциал людей;
• распределять роли в команде и управлять ее эффективностью;
• осознанно нанимать, удерживать и увольнять сотрудников;
• использовать эффективные методы принятия решений, чтобы никогда в них не сомневаться;
• использовать личное время и время коллег максимально эффективно;
• работать с возражениями сотрудников.
Цель этой книги – прокачать ваши управленческие навыки, чтобы вы смогли построить суперкоманду и каждый день работать плодотворно, совместными усилиями достигая намеченных показателей эффективности.
Глава 1. Внедряем в работу цикл управления
Вы главный человек в своем бизнесе, поскольку в ваших руках управление – воздействие на сотрудников, цель которого – слаженное достижение требуемого результата. Будучи топ-менеджером, именно вы мыслите стратегически и отвечаете за результат деятельности команды. Образно говоря, вы пишете мелодию, подбираете музыкантов и виртуозно дирижируете оркестром, чтобы все отыгрывали задуманное вами по нотам, не фальшивя. Если вы хотите быть эффективным в этом, обязательно внедряйте в работу управленческий цикл. Навык следовать ему должен быть доведен до автоматизма.
Цикл управления включает в себя следующие этапы.
Если пропустить какой-либо из них или допустить грубые ошибки, это обернется большими проблемами в управлении. Выделю основные.
• Некорректная постановка цели. Цели компании должны быть согласованными с реальностью, а задачи отдельно взятых сотрудников – с глобальными целями клиники. В соответствующей главе этой книги мы подробно все это изучим. Что важно: проводите мотивационную беседу, когда передаете сотруднику ответственность за некий участок работы. В цикле управления мотивация не выделяется в качестве отдельного этапа лишь потому, что это ваша постоянная обязанность – вдохновлять, побуждать и мотивировать сотрудников совершать подвиги во имя вашей общей цели.
• Отсутствие плана. Зона ответственности управленца не только в том, чтобы задать вектор движения компании. Вы должны наметить шаги по достижению задуманного. Делайте это вместе с подчиненными, поскольку ваша функция – помочь им понять, как они смогут достичь своих целей.
• Неумение делегировать. Наверняка каждый из вас знает руководителей, которые тащат все на себе. Согласитесь, едва ли при таком раскладе получится достичь намеченных целей – скорее всего, такой управленец быстро выгорит. Все самостоятельно сделать невозможно. Вам как руководителю нужно правильно поставить и распределить задачи, выбрать исполнителей и проконтролировать процесс. Поэтому в отдельной главе мы обсудим распространенные ошибки в делегировании и научимся их не допускать.
• Отсутствие контроля. Это самая распространенная проблема! Часто топ-менеджер ставит цели, собирает сотрудников, объясняет задачи, завершает встречу мотивирующим лозунгом, и… на этом цикл обрывается. Если вы не следите за исполнением, ваш оркестр будет фальшивить. И вы рискуете никогда не прийти с командой в намеченную точку «Б».
• Отсутствие анализа результата. Предположим, вы увидели, что подчиненный все сделал верно. Однако ваша обратная связь в духе «молодец, хорошая девочка, здорово получилось!» некорректна с точки зрения управления. Это просто поддержка. Если вы ставите цели в цифрах, то и оценивать работу нужно соответствующим образом. Как лучше реагировать на неудовлетворительные результаты, чтобы сотрудники не теряли мотивацию? В какой момент принимать решение об увольнении неэффективного члена команды? Об этом мы с вами тоже подробно поговорим.
• Отсутствие обратной связи. Если руководитель вовсе не считает нужным давать обратную связь, тогда сотрудник не может оценить, как он выполняет обязанности, хорош ли он на своем месте. Уделите внимание тому, как вы даете фидбек. Не стоит на бегу, когда вы торопитесь куда-то, в коридоре спрашивать у коллеги, сдал ли он отчет. Или вместо того, чтобы обстоятельно изучить цифры и похвалить сотрудника за результат, просто бросить: «Ты молодец!». Да, это тоже можно назвать обратной связью, но людям этого мало – хотя бы раз в два месяца развернуто поддержите человека либо что-то откорректируйте. При помощи такой практики, как предоставление обратной связи, получается мягко управлять людьми через коммуникацию, а не только с помощью директив и инструкций. Такой стиль управления гораздо продуктивнее: вы можете поделиться опытом, побудить сотрудника глубже изучить тему, заглянуть в какую-то книгу. Если копнуть глубже, то регулярное предоставление обратной связи помогает вам двигаться по намеченному вектору – к поставленной цели. Руководитель, умеющий давать обратную связь в нужном режиме и с нужной частотой, успешно вовлекает своих сотрудников в жизнь компании. Так формируется корпоративная культура. Можно много рассуждать о том, как же ее выстроить, но вместо этого просто начните комментировать работу членов своей команды. Своевременная и конструктивная обратная связь позволяет растить людей, а они – ценнейший ресурс. Чем больше вы их развиваете, тем лучше результаты как каждого в отдельности, так и всего вашего бизнеса. На страницах этой книги мы детально разберем, какие модели обратной связи можно использовать на практике.
• Неправильная корректировка цели. Обязательно завершайте управленческий цикл некой рефлексией. Когда видны результаты, нужно проанализировать, что было сделано правильно, а где допущены ошибки. Например, вы ставили одному из отделений цель проводить по 10 операций ежемесячно. Если она не достигнута, а все возможности и ресурсы для этого были, то не торопитесь снижать показатель втрое. Целевые показатели не должны безосновательно падать. В идеале, напротив, они должны постоянно расти. Думайте, как их достигать, анализируйте, что вам стоит в следующий раз сделать иначе, обучайте сотрудников выдавать качественный результат, мотивируйте команду – это поможет развиваться и не уступать конкурентам.
Внедрите управленческий цикл во все сферы жизни и отточите навык ему следовать – вы должны делать это буквально на автопилоте! Если будете качественно отрабатывать каждый этап, это станет самым действенным инструментом в достижении ваших целей – как рабочих, так и личных.
Проанализируйте себя как управленца. Для этого выпишите свои сильные и слабые стороны. В каких управленческих навыках у вас провал? На каких этапах управленческого цикла происходит сбой? В этой книге вы найдете инструменты, которые помогут нивелировать слабые стороны.
Глава 2. Ставим понятные всем цели
Многим кажется, что постановка задач – тема простая и понятная, недостойная внимания. Однако это не так.
Что чаще всего бывает на практике?
• В компании вообще нет целей, отсутствует план продаж. В такой ситуации сотрудники ни к чему не стремятся, живут как бог на душу положит: каждый пришел, отработал, ушел и ни за что не отвечает.
• Цели есть, но они только в голове руководителя, а сотрудники о них понятия не имеют. Если вы хотите заработать определенную сумму за месяц, доносите это до команды, чтобы каждый понимал свою зону и долю ответственности! Цели на год, на полгода, на квартал, на месяц должны быть ясны каждому.
• Руководитель считает ответственным за достижение цели только себя. А его сотрудники, что называется, приходят просто хорошо провести время на рабочем месте. Важно разделить цель на всех: большая цель компании влияет на цели каждого подразделения, каждого отдельно взятого врача, администратора, менеджера по сопровождению и т. д.
• Не проводится декомпозиция цели. В результате этой ошибки задачи, которые выполняют сотрудники, не соответствуют поставленным целям. Иногда провести декомпозицию и определить ответственных не удается из-за отсутствия организационной структуры и беспорядка в компании.
Чтобы в вашей работе не было таких ошибок, давайте изучим эту практику менеджмента подробнее. В этой главе я дам информацию, которая поможет разобраться с тем, как ставить цели компании и вовлекать в их достижение всех сотрудников.
Откуда берутся цели
Как думаете, получится ли что-то, если в один момент в клинику придет новый собственник «с улицы» со словами: «Я хочу сегодня прибыль в два миллиона рублей»? Или если новый главный врач заявит: «Все, меня назначили на год, у меня срочный контракт, хочу все поменять в соответствии с тем, как я вижу развитие своего отделения»? Конечно нет. Не должно быть и такого, что собственник с утра просыпается и думает, какие задачи он раздаст своим подчиненным.
Постановка цели – это не импульсивное, а очень продуманное, понятное и осознанное действие. Цели компании не берутся из пустоты, а вырастают из идеологии и стратегии.
Допустим, вы руководите клиникой репродуктивного здоровья и хотите стать компанией № 1 по эффективности экстракорпорального оплодотворения в своем регионе в ближайшие 10 лет. Это большая идеологическая цель, ей должны соответствовать миссия и принципы. Исходя из этого вы будете строить стратегию – обсуждать с сотрудниками более конкретные проекты, способствующие реализации цели. Можно прописать стратегию на условные 10 лет, однако на практике мы видим, что все же лучше заглядывать вперед на 1–2 года, потому что все может измениться. Ну и, наконец, на основании стратегии появляются цели уровня управления. Это отражено в таблице.
Ваши ежедневные цели рождаются из стратегии, а она – из миссии. Формируйте цели и задачи исходя из того, какой видите компанию хотя бы через год. Помните, что глобальные цели по зубам только слаженной команде. Пропитывайте общими идеями всю компанию на разных уровнях, вовлекайте сотрудников в общее дело.
Часто возникает путаница с тем, что такое цель, а что такое задача. Цель – это будущее состояние, в которое хотим попасть. Задачи – шаги по достижению целей. Конечно, цель дробится на задачи. Но для того, кто будет исполнять поставленную задачу, она, можно сказать, станет целью. Цели и задачи – это динамическая многоуровневая конструкция. Путаться тут не следует, так как критерии будут применяться общие, различаться будут только термины.
Ответьте на заданные самому себе вопросы.
1. Какой вы видите свою компанию хотя бы через год-два?
2. Что нужно перестать делать, чтобы стать такой компанией?
3. Что нужно продолжать делать, чтобы стать такой компанией?
Это поможет сформировать или скорректировать цели.
Как формулировать цели
Напомню о важных критериях цели. Возможно, вам уже знакома аббревиатура SMART, где зафиксировано, что цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), согласованной (Relevant) и определенной во времени (Timebound). Я бы добавила к этому еще, что цель должна быть экологичной.
Вот что предполагает каждая из характеристик.
• Конкретность. Решите, что именно вы хотите сделать. Формулировка: «Просто хочу зарабатывать больше» для целеполагания не годится. Определите, насколько больший доход требуется, за счет чего вы его увеличите.
• Измеримость. Добавьте цифры для большей конкретики. «Хочу зарабатывать на 30 % больше» звучит гораздо понятнее.
• Достижимость. Если у вас еще нет клиники, а вы уже через 3 месяца хотите выйти на точку безубыточности, то, конечно, план обречен на провал. Соотнесите цель с реальностью и со своими ресурсами.
• Согласованность. Если в достижение цели вовлечены люди, согласуйте цель с ними. Если вы хотите, чтобы хирург приносил клинике 15 миллионов, проверьте, что эта цель понятна врачу, у него есть оборудование и другие ресурсы, а главное – понимание, как ему действовать. Также важно согласовать цель со всеми подразделениями, которые прямо и косвенно задействованы в процессе.
• Определенность во времени. Пропишите дедлайн, например зафиксируйте, что ваша выручка должна вырасти на треть именно до конца текущего года.
• Экологичность. Ваша цель не должна приносить никому вред и нарушать принятые в обществе правила. Приведу пример: у меня в клинике однажды обнаружилось, что администратор в программе воровал записи у операторов контактного центра – просто присваивал их себе. Да, он выполнял свои целевые показатели, но каким способом! Это быстро выяснилось, и он был вынужден уволиться – социум выдавил его, поскольку ценности жулика были для сотрудников клиники чуждыми и неприемлемыми.
Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, согласованной, определенной во времени и экологичной. Пример правильно сформулированной цели: «Увеличить выручку клиники на 30 % в ближайшие 6 месяцев за счет увеличения количества пациентов в два раза и найма трех дополнительных врачей». Максимально конкретизируйте, чего вы хотите добиться как и в какой срок.
Как ставить цели
Допустим, вам нужно увеличить выручку на 30 % в ближайшие полгода. На рисунке далее показано, как цель будет распадаться на задачи. Это дерево целей, которое необходимо каждому подразделению, каждому направлению деятельности и каждому сотруднику.
Естественно, любая задача должна предполагать понимание того, каким образом она будет реализована. Вы как руководитель должны помочь своим сотрудникам построить дерево целей.
Следующее важное действие – согласовать его с исполнителями, а исходя из этого решить, получится ли у вас работать в этом направлении. Да-да, именно так: не спускайте приказ, а обсуждайте задачи с сотрудниками, которые будут отвечать за их решение. К тому же для достижения цели одним подразделением нередко требуется подключать какие-то ресурсы других отделов. Если вы ставите задачу впопыхах, можете этого не учесть. Внимательно относитесь к процессу и всегда согласовывайте ожидаемый результат и сроки со всеми, кто вовлечен в выполнение задачи.
Подчиненные часто не могут понять, как им действовать, так как не умеют декомпозировать – разбивать задачу на подзадачи. Помогайте им это делать! И всегда согласовывайте цель, над которой работают несколько подразделений, на уровне руководителей. Каждый своей жизнью жить не должен, иначе будет как в басне про лебедя, рака и щуку. Обязательно «сверяйте часы» с сотрудниками – уточняйте, что им потребуется, получится ли справиться с задачей к нужному сроку.
Увы, в мире максимум 3–5 % людей, которые могут ставить себе цели и достигать их. Поэтому вы как руководитель действительно должны приложить немало усилий, чтобы:
1) сформулировать цель;
2) добиться того, чтобы все в компании действовали в соответствии с вашими ожиданиями.
Постарайтесь сделать цель понятной для каждого сотрудника. Это ваша управленческая задача. Например, если вы как руководитель клиники просто сообщите врачу Ивану Ивановичу, что ему надо заработать миллион рублей, он ничего не поймет. Врачи не мыслят такими категориями, поэтому доктор искренне уверен, что не знает, как ему это сделать. Что можно сказать: «Иван Иванович, смотрите, к вам в этом месяце пришли 100 человек, все они с таким-то диагнозом. Чтобы их вылечить, нужно то-то и то-то, по нашему прайсу это 30 000 рублей. Умножьте, пожалуйста, 30 000 рублей на 100 человек. Сколько вы сможете заработать?» И тут врач осознает, что миллион рублей – вовсе не недостижимая высота. Если вы обучите его общаться с пациентами так, чтобы увеличить конверсию, а за результат пообещаете премию, цель станет для него мотиватором.
Необходимо донести до каждого сотрудника важность задачи и вовлечь его в ее выполнение. Не забывайте о том, что нужно назначить ответственного за достижение каждой цели и предусмотрите для него мотивирующий фактор, например премию.