Визит медицинского представителя к врачу. Практические советы бесплатное чтение

Как и много лет назад, визит медицинского представителя к специалисту здравоохранения является одним из основных инструментов продвижения фармацевтических продуктов. Помню, какое количество разговоров на тему отмены персонального визита к врачу и заменой его дистанционным взаимодействием велось в период с 2015 года, когда ряд представительств западных компаний решились переложить зарубежную кальку на российскую действительность.

Не скажу, что безуспешно, но, к сожалению, как всегда – очень уж категорично: визиты представителей не нужны, всё заменим дистанционным взаимодействием. При этом за рубежом в странах происхождения этого инструмента подобной категоричностью никто не оперировал.

Во время пандемии в силу объективных ограничений персональные визиты были отменены, и началась эпидемия дистанционного цифрового взаимодействия. Компании кинулись звонить с помощью телефонов и мессенджеров специалистам здравоохранения, что ничего, кроме раздражения и желания быстрее отделаться от этого «телефонного цунами», не вызвало.

К счастью (и в этом я даже не сомневаюсь!) после отмены ограничительных мер всё довольно быстро вернулось «на круги своя». Если посмотреть данные компании IPSOS о том, какими каналами коммуникаций с врачами пользовались фармацевтические компании в период с 2020 по 2023 год, то можно увидеть привычную картину сочетания офлайна и онлайна с поправкой на пандемию.

Хорошо, что в арсенале фармкомпаний на сегодня появились дистанционные инструменты, причём в сочетании с персональными визитами. Обо всех этих инструментах, имеющих отношение к визитной активности, мы обязательно поговорим в этой книге.

Какими бы каналами фармкомпания не пользовалась – визитом представителя в ЛПУ, дистанционными визитами в виде телефонного или видео – взаимодействия, всё то, что проводится персонально с врачом, является так называемым «детейлингом», имеющим свои законы и правила.

Сам термин пришёл к нам из англоязычной культуры, происходит от слова «detailing». Если обратиться к словарю www.multitran.ru, то можно найти один из вариантов перевода, наиболее подходящий тому, что описывает этот термин: «содержащий детальную информацию» или «подробно рассказывающий».

Как инструмент продвижения, детейлинг давно и прочно вошел в практику всех без исключения фармацевтических компаний, использующих индивидуальные визиты (или как их называют – « face-to-face» – «личная встреча» или «разговор с глазу на глаз»; для удобства написания сокращаю до F2F, как принято в англоязычной литературе).

Инструмент постоянно модифицируется и в настоящее время плавно переходит в электронную плоскость, становится визуально более разнообразным, богатым и насыщенным.

Однако, все те ошибки, которые присутствовали в этом элементе продвижения ещё на заре фармацевтического бизнеса, никуда не делись. Часть из них успешно передаётся из поколения в поколения как маркетологами, так и полевыми сотрудниками, формируя порочную культуру продвижения препаратов в кабинете врача.

Саму технологию детейлинга я опишу ниже, постараюсь показать только те модели, которые, по моему опыту, можно использовать, не вызывая ужас у представителя и врача. К сожалению, прослеживается чёткая зависимость от того, как маркетологи (а теперь и внутренние тренеры компаний) понимают этот инструмент и, как ни парадоксально, насколько часто они сами пробовали пользоваться придуманными лингвистическими и психологическими изысками собственного авторства.

Ведь при любых самых благородных фантазиях основная задача инструмента – донести «продающую» информацию до врача устами медицинского представителя.

За счёт неоправданных изобретений сложных словесных и ментальных конструкций у некоторых компаний диалог (если его так можно вообще назвать) между представителем и его клиентом выглядит примерно так, как в анекдоте: «Лектор в колхозе произносит речь: – С точки зрения логической градации мы не можем отрицать иллюзию парадоксальности, так как жизнь аллегорична и полна субординации. И каждый индивидуум защищает свою тенденцию. А вы как думаете, товарищи колхозники? Встаёт колхозник, отряхивает валенки и говорит: – Так-то оно так, потому как не может того быть, кабы не было бы никак. И не потому, что оно вообще, а потому, что когда оно что, тогда оно и пожалуйста!»

Так как «приёмы» предоставления важной информации сводятся к приблизительно одним и тем же вещам, я за годы работы на фармрынке вывел для себя одну закономерность – чем меньше в детейлинге сложностей, тем больше шансов с его помощью продать идею использования врачом продукта компании.

Почти 16 лет назад Richard Meyer опубликовал статью о взаимодействии врачей и медицинских представителей под довольно громким названием: «Physicians: We’re not sure we trust pharma sales reps anymore»¹ – «Врачи: Мы не уверены, что больше доверяем фармацевтическим торговым представителям». В статье приводятся данные о том, что в 2009 году Big Pharma потеряла 42 000 сотрудников, главным образом, в отделе продаж. Было отмечено – если фармкомпании хотят дальше получать нормальную прибыль, им придётся снижать издержки, следовательно, возможны ещё сокращения в этой сфере. Возврат инвестиций в отделе продаж резко упал. Почему?

По заявлению консалтинговой фирмы TNS, из 100 представителей, которые посещают врачей, 37 раздают образцы, и только 20 говорят с врачом лично. Ещё раньше PWC отметила, что прибыль на один продукт за один визит упала на 23% (2004 к 2005. В исследованиях SK&A Information Services Inc., которые упоминаются в данной статье, каждый четвертый врач отказывался принимать медицинского представителя, а в клиниках, имеющих более 10 врачей, почти половина отказывалась встречаться с представителями, вторая же половина требовала предварительной договорённости. SK&A Information Services Inc. не ставила себе задачу определить, почему некоторые врачи охладели к представителям производителей препаратов. Но врачи – по их собственным словам – чувствовали себя «осаждёнными» числом представителей, посещающих их офисы и занимающих драгоценное время.

Вывод из этой части статьи: врачи не готовы тратить своё время на представителей, которые не несут ценной, реально ценной информации для специалистов.

Нельзя не согласиться. Представьте себе, как должен реагировать врач на визиты представителей, которые не предупреждают его об этом, приходят один за другим, и, что самое неприятное – говорят одно и то же, беспрерывно, через равные интервалы, повторяя самую отторгающую фразу, которую только можно придумать: «Доктор, я Вас правильно понял…», изредка заменяя её на: «Так я Вас правильно понял, доктор?»

В крупных городах нашей страны подобная проблема стоит не менее остро: в Москве день у врача может быть от 4 до 7—8 представителей в день возле кабинета, при этом польза визитов для врача не всегда понятна. По данным уже далёкого 2017 года, приведённым в статье Vademecum², 58% врачей встречаются с медицинскими представителями один раз в месяц, 32% – один раз в неделю, а 10% – каждый день. Многие врачи считают эти встречи полезными – 39% респондентов сказали, что в ходе общения с представителями фармкомпаний узнают много нового о лекарствах, 34% относятся к таким встречам формально, 26% воспринимают их как бесполезные. Согласно результатам опроса, в большинстве случаев (88%) встречи происходят непосредственно на рабочем месте врача, несмотря на вышедший в 2012 году запрет на подобные контакты.

Естественно, надо было что-то менять уже тогда. Были даны рекомендации о том, что компаниям придется тратить больше денег на своих представителей, существенно повышая их медицинские знания и понимание фармакологии препарата. Было сказано и о том, что представителям придётся уделять больше времени использованию электронных детейлеров, так как всё большее количество врачей интересуется медицинской информацией в интернете. Речь шла и о том, что уже сейчас надо думать, где врачи окажутся в своём развитии через 4—5 лет, и как найти новые пути к тому, чтобы удовлетворить потребности врача. Поднимался вопрос и о том, какую дополнительную стоимость компания может дать врачам, и какие инструменты (т.е. обучение пациентов, мобильные диагностические инструменты) может предоставить, чтобы вернуть доверие и стать партнёром снова.

Многие компании прислушались к рекомендациям и начали у себя что-то менять во взаимодействии с врачами. Не быстро, но начали. От представителей начали требовать более глубокого изучения «материальной части»; территории для одного представителя уменьшились; активно стало развиваться портфельное предложение; акцент стал делаться на качество общения с врачом в условиях ограниченного времени.

Ведь личные контакты и сегодня остаются одним из основных инструментов работы!

Те международные компании, которые первыми тогда изменили подходы за рубежом, передали полностью или частично новые технологии своим отделениям в России. Носило ли это рекомендательный характер или вошло в свод инструкций – трудно сказать. Но даже сегодня, встречаясь с представителями многих компаний и обсуждая с ними проведение детейлинга, могу заметить, что всё по-прежнему разнообразно и пропорционально фантазии сотрудников отдела маркетинга, к которым крайне активно присоединились внутрикорпоративные тренеры.

Из-за того, что личные встречи представителей и врачей по-прежнему в топе инструментов взаимодействия производителя и специалиста здравоохранения, возникают соблазны придумать некую волшебную технологию сродни гипнозу, в результате которой врач не просто начнёт сразу выписывать продукты компании, но и полностью откажется от использования конкурентов.

К сожалению, ничего не получится. Коммуникации между людьми являются настолько сложной наукой, что примитивные (или очень сложные) универсальные решения тут не подходят. Точно могу сказать, что нужны персональные подходы, учитывающие особенности врачей, представителей, продуктов и т. д. И на визите иногда можно услышать бесподобный винегрет из разных техник, который работает и не вызывает у врача желания оборвать контакт.

А если у кого-то возникает иллюзия, что детейлинг по телефону или видеосвязи гораздо проще, чем очный контакт, то спешу расстроить таких специалистов – любые дистанционные детейлинги на порядок сложнее. На этом я обязательно остановлюсь подробнее.

Несколько слов о том, с какой аудиторией приходится работать производителям фармпрепаратов.

В 2023 году в стране насчитывалось более 750 тысяч врачей разных специальностей. В 2019 году наша страна была второй в Европе по числу врачей по отношению к населению страны.

Страна необъятная, число врачей огромное, поэтому, безусловно, развивать придётся не только очные визиты, но и различного вида диджитальные инструменты – всех врачей не посетить силами представителей!

При этом ещё раз напоминаю, что принцип Парето на фармацевтическом рынке не работает как пресловутые «20:80». Около 80% рецептурного потенциала обеспечивают 40—50% врачей (по данным, полученным из опыта европейского таргетирования). В своё время именно такие цифры озвучивались на разного рода европейских конференциях по эффективности работы «полевых» сил, на которых я присутствовал. Вопрос был однозначно снят с повестки в 2005 году компании Innovex, ссылающейся на исследование IMS Health:

Диаграмма подтверждает, что где-то 50% врачей действительно обеспечивают около 80% продаж. Первые 20% врачей дают около 40% оборота, в вот желание охватить все 100% приводит лишь к тому, что после 80% охвата продажи начинают расти крайне медленно и, скорее всего, не оправдывают затрат на них.

При этом данные для разных специальностей (охват – выписка) по тому же источнику несколько различаются – 20% гастроэнтерологов обеспечивают 42,5% продаж, а 20% терапевтов – почти 62%. Это связано с тем, что у терапевтов больше арсенал препаратов, чем у гастроэнтерологов:

Почти 30% врачей в России старше 55 лет, доля молодых специалистов (до 36 лет) среди врачей составляет 31% ³. Следовательно, нужно учитывать особенности восприятия информации различными группами врачей. Для каких-то специалистов визиты F2F и очные конференции на 150+ человек так и останутся единственными предпочитаемыми инструментами. Кому-то по душе некий «микс», включающий в себя небольшие мероприятия на 15—30 человек с предпочитаемым ими лидером мнения, редкие очные визиты и возможность посмотреть вебинар. Кто-то скажет, что F2F не нужны вообще, вполне достаточно дистанционного взаимодействия с помощью разных инструментов – вебинаров, семинаров, видео-визитов, рассылки материалов по электронной почте. И все будут правы, поскольку основная идея любого взаимодействия компании с клиентом – персонализация подхода и реализация выбора того инструмента взаимодействия, который предпочитает врач.

В этом плане интересной выглядит слайд компании IPSOS, датированный 2023-м годом:

Он подтверждает разное отношение врачей различных возрастных групп к онлайну и офлайну при работе с представителями компаний.

Врачи старше 41 года в 62% случаев от числа опрошенных не хотят, чтобы персональные визиты представителей заменялись онлайн-общением. В группе врачей до 40 лет только 49% ответили аналогично. Но в группе более молодых специалистов 30% считают, что онлайн-общение является полноценной заменой персональных визитов, а те, кто старше 41 года, согласны на такую замену лишь в 20% от числа принявших участие в интервью.

На практике всё очень индивидуально. Могу точно сказать, что контент визита и используемые модели играют очень большую роль в позитивном или негативном восприятии врачом того или иного канала взаимодействия. Поэтому нужно не забывать работать над этими аспектами визитной работы.

Очно или дистанционно? Дискуссия последних лет

Своего апогея данная дискуссия возникла в связи с коронавирусной пандемией. В то время компании не знали, каким образом адаптировать свою визитную активность к текущей ситуации, поэтому началось натуральное «цифровое цунами». Количество дискуссий, вебинаров, мастер-классов на эту тему просто зашкаливало настолько, что я не выдержал и написал в «Фармвестнике» статью.

Сама по себе диджитализация продвижения в той или иной степени уже была к тому времени в арсенале у отдельных компаний и должна была развиваться дальше, что не подлежало сомнению. Но о корректной диджитализации можно было бы говорить только в том случае, если бы цифровой способ доставки информации и последующее общение со специалистом были бы включены в некую «эко-среду» вокруг каждого врача. Что выглядит не таким уж лёгким, а тем более, минутным делом.

Действительно, в то время только обсуждалось только то, как и чем хочется занять «простаивающих» медицинских представителей, вынужденно потерявших возможность персональных контактов с врачами. Было смешно наблюдать за тем, как с одного сайта на другой кочевали цифры, радостно констатирующие, что персональные визиты представителей снизились, а цифровые – резко возросли! И все этому удивлялись как дети, хотя чему тут удивляться: если в режиме самоизоляции нельзя посетить врача, но есть желание до него добраться иным способом, то частота применения цифрового инструментария в виде звонков и электронной почты обязательно возрастёт, а число персональных визитов снизится!

Тут же мгновенно появились наставления и инструкции о том, как совершать звонки, как должны выглядеть сообщения представителей, сколько времени должен длиться звонок, как должна «распухнуть» база каждого полевого сотрудника, какие «скрипты» ему понадобятся для того, чтобы магически вложить в голову специалиста здравоохранения ключевое сообщение.

Всерьёз на одной из конференций обсуждалось наличие у представителя базы в 1000 врачей, 100 из которых нужно обзвонить в день с предполагаемой результативностью в несколько процентов. То, что 100 звонков в день не просто нереально с точки зрения нагрузки на человека, но и бессмысленно для качественного донесения информации, никого не смущало. Даже рассчитывали KPIs такой работы с целью привязки их к получению представителем вознаграждения за подобный труд. Вот тут я ошибся: оказалось, что количество звонков в день для одного сотрудника колл-центра некоторые организации довели до 200+!

После участия в качестве слушателя в этих конференциях у меня сложилось впечатление, что:

1. Некоторыми провайдерами диджитальных услуг строятся Нью-Васюки гроссмейстера Остапа Бендера (Ильф и Петров, «12 стульев») для фармкомпаний, причём без малейшей оглядки на то, что в индустрии работают живые люди, которые из-за недальновидности подобного подхода могут просто заняться чем-то другим.

Вспоминаю пример из курса профайлинга, рассказанный Алексеем Филатовым. Разговор шёл о том, что в стране появилось большое количество «специалистов», гарантирующих, что они способны обучить каждого методике, позволяющей за первые 30 секунд общения составить профайл собеседника. Господин Филатов отнёсся к такому «искусству» весьма скептически, но заметил, что тому, кто продаёт подобные продукты, наверное, неплохо, так как он продаёт и получает за это деньги. Что же касается того, кто покупает, то тому вовсе не так хорошо – тратятся деньги на то, чего не существует.

2. Индустрии нужны только колл-центры и операторы с заученными скриптами, или чат-боты, а не представители с высшим медицинским и фармацевтическим образованием. Всех трансформируем в операторов тех же колл-центров!

3. Врачи возненавидят любые дистанционные контакты, так как, несмотря на то, что ограничительные меры длились тогда всего пару месяцев, телефонные аппараты специалистов ежедневно раскалялись от звонков представителей компаний, решивших, видимо, за короткий период времени наверстать всё упущенное в промоции продуктов.

Извините, но всё это мне это уже тогда показалось чем-то за гранью логики.

Во-первых, если компания неожиданно столкнулась с тем, что представители не могут выполнять привычную работу, а им надо платить заработную плату, можно занять людей обучением: повышать знание продуктов и технологий визитов, умение проводить презентации и организовывать круглые столы и конференции. В конце концов, разрабатывать дистанционные платформы или видео-визиты через существующих провайдеров.

Уже тогда было понятно, что мы точно вернёмся к сочетанию офлайна и онлайна, по-другому никак не будет, а тотальный онлайн уровня колл-центра – это всё же не совсем о врачах и точно не о лекарствах.

Во-вторых, необходимо было дать врачам возможность спокойно выполнять свой профессиональный долг.

А, в-третьих, ещё я бы на месте компаний спросил у самих врачей, нужно ли им всё это?

Наиболее грамотный подход к работе в такой непривычной ситуации продемонстрировал ряд производителей, организовавших бесплатные вебинары с лидерами мнения по различным вопросам. Захотел врач получить информацию – зашёл на сайт, не захотел – не зашёл. И вопрос не в качестве лектора и темы разговора, просто врачи тоже имеют право на профессиональную и личную жизнь без представителей компаний и их продуктов.

Ну и вообще: если до пандемии представители компаний работали с врачами и за всё это время не наработали позитивного отношения к своим продуктам и желания их применять, то с помощью телефонных звонков по мановению волшебной палочки этого точно никак не сделать.

Именно тогда и наступил некий «момент истины» качества работы маркетинга и «полевых сил» фармкомпаний, и повод признаться самим себе, так ли, о том ли представители компаний разговаривали с врачами, к тем ли врачам ходили, и, что самое главное – нужен ли вообще продвигаемый продукт рынку.

Глядя в 2025 году на спор между теми, кто за очные визиты и теми, кто только за дистанционные, с точки зрения своего опыта в консалтинге и нескольких лет постоянной работы консультантом проекта дистанционных продаж в одной фармацевтической компании, могу сказать, что нужно разумное сочетание всех доступных инструментов.

Нужны очные контакты, видео-визиты, телефонные звонки, цифровая платформа. Главное – уникальный, понятный, интересный, живой контент для врача и персональные (выбранные специалистом) пропорции в использовании различного инструментария.

Наряду, конечно, с высоким уровнем мастерства представителей, владеющих всеми инструментами одинаково хорошо.

Роль маркетинга и некоторых других отделов в подготовке материалов для проведения визитов. Семь противоречий

На своих семинарах и тренингах для маркетологов я часто задаю вопрос: «Кто у вас в компании главнее – отдел маркетинга или отдел продаж?» Удивительно, но не всегда звучит однозначный ответ, иногда парадоксальный – «юрист».

На мой взгляд, главнее тот, кто разрабатывает стратегию работы, а не тот, кто занимается её реализацией. Следовательно, главенство отдела маркетинга в такой логической парадигме не должно подвергаться сомнению. «Полевые» сотрудники, включая менеджеров, выполняют тактические задачи, хотя в некоторых компаниях с «неактивным» маркетингом более склонные к практической деятельности продавцы быстро берут инициативу в свои руки, что грозит компании появление огромного числа местных маркетологов, напоминающих сюжет известной басни Крылова о лебеде и его друзьях.

Для того, чтобы все сотрудники придерживались одинаковой стратегии в продвижении продуктов, необходимо понимание того, что отдел продаж (включающий не только медицинских представителей, но и КАМов) является инструментом для продвижения продуктов, таким же, как, например, реклама на ТВ, интернет-портал и другие.

Всё то, что и для чего делает медицинский представитель в своей повседневной работе, является продуктом отдела маркетинга. От выбора целевой аудитории, таргетирования клиентов, сути и формата визита до используемых в работе промоматериалов.

«Полевые» сотрудники могут вносить некие тактические изменения в то, как улучшить донесение информации до её потребителей, но это всё никак нельзя причислить к стратегии. Стратегия одна, её разрабатывает отдел маркетинга и реализует с помощью отдела продаж.

Хотя бывают различные курьёзы. Меня как-то пригласили в одну компанию провести тренинг, при этом задание для меня звучало так: «Необходимо научить стратегическому мышлению менеджеров первой линии, так как и они, и их медицинские представители плохо понимают и выполняют задания отдела маркетинга». Мои замечания на тему того, что менеджеры первой линии, управляющие медицинскими представителями, не нуждаются в стратегическом мышлении, так как являются исполнителями генеральной линии партии, а не создателями направления развития организации, остались безответными. Как и то, что учить их надо менеджменту, так как при наличии стратегии в организации нужны исполнители, а это – менеджмент. Так ничем наши переговоры и не закончились, на меня смотрели, как на живого инопланетного гостя. Кстати, задачу мне ставили большие «полевые» начальники вместе с внутренним тренером.

И детейлинг, и все его компоненты разрабатываются отделом маркетинга. Правильной организацией процесса считается привлечение к этой работе сотрудников отдела продаж, так как именно они ежедневно взаимодействуют с потребителями информации и видят активность конкурентов.

Но, даже в неплохо созданной схеме кооперации между отделами могут возникать некоторые противоречия, обусловленные, как ни странно, самой структурой бизнеса.

Первое противоречие выглядит так: детейлинг создаётся маркетологами, а используется в работе сотрудниками отдела продаж.

Редко в каких компаниях создаются «панели специалистов», состоящие из врачей и фармацевтов, принимающие участие в проверке качества созданной стратегии и промоматериалов. Создаются «панели» очень просто – набирается группа лояльных к компании грамотных врачей практического здравоохранения, не обязательно экспертного уровня. До того, как продукция отдела маркетинга идёт в «поля», она показывается этим лояльным врачам – либо в форме «заседания клуба по интересам», либо во время индивидуального посещения маркетологом. Проводится тестирование: понятно ли то, что хотели сказать; читабельно или нет; достаточно ли приведённых аргументов/диаграмм/ графиков/ ссылок; насколько наши аргументы направлены против сильных сторон конкурентов и т. д. Участники «панели» подскажут, насколько нужная и доступная информация попадёт к врачу на стол, насколько глубокая степень детализации важна для того или иного продукта.

Только после подведения итогов интервью всех членов команды вносятся правки, а продукция получает право на жизнь. Критический взгляд практиков бесценен, тем более что они постоянно работают с компанией, и будут честно называть все увиденные достоинства и недостатки.

Сами маркетологи в силу разных причин не часто посещают «поля» и проводят двойные визиты с представителями, отдав это на откуп менеджерам отдела продаж и тренерам. Вот тут, как говорил Дмитрий Иванович Писарев: «Если вы станете носить чужие очки, вы испортите глаза».

Предцикловая защита стратегии перед менеджерами отдела продаж тоже не является обязательной в большинстве компаний. Получается, что маркетинг готовит стратегию, объясняет её большому количеству представителей только во время циклового митинга, и сотрудники отдела продаж идут в «поля» реализовывать то, что они поняли по ходу митинга.

Такое распределение усилий и такая дезинтеграция приводят к тому, что представитель на ходу приспосабливает то, что ему дал – как обязательный инструмент – отдел маркетинга. Адаптация происходит в соответствии со вкусами и возможностями представителя, а также обстоятельствами работы в кабинете врача. Например, детейлинг предполагал десятиминутную беседу с врачом с последовательной демонстрацией информации на планшете. А реально у специалиста есть только 5 минут. Вопрос: что выбрать из предложенного детейлинга для 5-и минут беседы? В каком порядке? Надо ли вообще в данный момент использовать планшет?

Самое неприятное из всего этого то, что маркетолог даже не узнает, как творчески поработали представители с его детейлингом, и во что он после этого превратился. Об исполнении стратегического замысла можно забыть. Именно после этого начинаются разговоры, приводящие к конфликтам между отделами: «мы всё придумали так классно, а они (представители) ничего не делают».

Кроме всего вышеописанного, нужно помнить, что технологии детейлинга в компаниях появляются за счёт работы внутренних и внешних тренеров. При этом, как я думаю, сначала нужно понять, насколько технология сможет быть обеспечена материалами маркетинга. Можно и наоборот – насколько технологию (или микс технологий) можно адаптировать к тому, что маркетинг хочет донести врачу. На практике я видел разные варианты, подавляющее большинство которых было не в пользу совместной работы.

На мой взгляд, любые технологии визитов, которые эти сотрудники внедряют в практику работы медицинских представителей, должны согласовываться с отделом маркетинга, так как детейлинг разрабатывается именно под согласованный алгоритм коммуникаций. При этом технология визита видится максимально простой, гибкой, понятной представителям, без зауми и прочих психологических изысков. Маркетологи должны быть способны наложить фактический материал по продуктам на выбранную технологию, что тоже бывает не очень просто.

Задача тренеров – обучить согласованной технологии представителей и развивать у представителей необходимые для работы компетенции (совместно с «полевыми» менеджерами). Ситуация, в которой только тренеры выбирают технологию, которая нравится им самим в силу то ли модности, то ли современности, то ли предыдущего жизненного опыта, не должна быть нормой.

Второе противоречие: чрезмерная научность или излишняя детальность предоставляемой информации. Безусловно, научность и доказательность должны присутствовать, но в дозированном объёме. Лучше всего такую «дозированность» можно описать фразой: «необходимая достаточность». Ровно столько, сколько нужно. Всегда есть возможность (при необходимости) предоставить информацию о каких-то более тонких вещах, если они вдруг зачем-то понадобятся специалисту. Но сразу начинать с очень тонких деталей, интересных только исследователям препаратов в научных лабораториях, нет никакого смысла.

Третье противоречие: при аргументации против конкурентов маркетологи стараются победить их слабые стороны, поэтому представитель вооружён именно такими аргументами.

К сожалению, слабые стороны конкурентов – это лишь фантазии. Почему? Да потому, что с помощью слабых сторон продуктов никто ничего не продаёт. Их тщательно прячут, о них нигде не говорят. Допустим, мы нашли слабую сторону конкурента – у него большая таблетка, которую, как нам показалось, трудно глотать (или, наоборот: маленькую было бы трудно заметить и вспомнить, удалось ли проглотить). И на визите к врачу представитель той компании с большой таблеткой объясняет уверенным напористым голосом: «Да, у нас большая таблетка, её трудно проглотить. Но если сесть на стул и постучать пятками об пол, она сама проскользнёт». Смешно? Грустно.

И против вот такого аргумента маркетинг будет строить свою противоконкурентную стратегию? Стратегию необходимо строить исключительно против сильных сторон конкурентов. Именно против того, что они используют в работе с врачом, как сильный аргумент для продаж.

Из-за такого противоречия представитель часто оказывается в ситуации, когда его аргументы не имеют достаточного веса. И та помощь, на которую он рассчитывал от отдела маркетинга, оказывается не подспорьем, а фактором, приводящим к разочарованию – как материалом для визита, так и стратегией в целом.

Четвёртое противоречие: промоматериал на визите выполняет лишь одну функцию – информирование врача. На самом деле, у промоционного материала есть ещё одна функция, о которой часто забывают маркетологи.

Для представителя, который приходит на визит к врачу, очень важно чувствовать поддержку компании для того, чтобы без страха выполнять свою работу. Те маркетологи, которые начинали работу в компании в качестве представителей, отлично понимают, о чём идёт речь.

Страшно новичку, неуверенному в себе человеку, представителю, который боится ошибиться из-за жёсткого контроля. Если представитель плохо знает и понимает материал, или ему приходится продвигать откровенно слабый продукт, или он плохо владеет техникой визита, то ему тоже будет страшно. Пугают представителей и незнакомые врачи, строгие и неприветливые специалисты, задающие каверзные вопросы. В общем, причин для страха много.

Поэтому поддержка компании и заключается в том, что промоматериал (в современном варианте – электронный детейлер) играет роль приглашённого «третьего лица» – как бы человека, на чьё мнение можно сослаться в сложной дискуссии. Это могут быть материалы исследований, мнение КОЛа, сравнительные характеристики продуктов и т. д. Важно, что представитель в случае необходимости получить помощь может воспользоваться качественно сделанным материалом, который будет у него в доступе на планшете. По моему личному опыту, учёт маркетологами вышеописанных особенностей при создании промо неоднократно выручал представителей в нестандартных ситуациях.

Пятое противоречие: слишком много препаратов на одном детейлинге. Иллюзии отдела маркетинга – медицинский представитель может рассказать про много препаратов, а врач сможет всё это прослушать. И то, и другое сделать можно, но бессмысленно, так как цель детейлинга – вовсе не простое информирование о продукте. Есть ещё один повод «натолкать» в детейлинг много препаратов – почему-то считается, что силами медицинских представителей у врача должны продвигаться все препараты, и что детейлинг является самым мощным инструментом продвижения. И далее – пара основных продуктов, 2 продукта для напоминания. И это ещё щадящий режим, так как видел до 6 препаратов на одном визите. Вот тут бы пригодилось экспертное мнение тренеров, которые часто ходят на двойные визиты, но они, почему-то, молчат.

Ещё 15 лет назад мировые тренды продвижения продуктов на фармацевтическом рынке показывали, что количество препаратов, промотируемых на одном визите, сокращается: с 1,54 до 1,44. Причина была такая: только меньше половины предоставляемой информации можно отнести к «очень полезной и ценной для практики»; остальное – «в некоторой степени полезно и применимо». То есть, в мире уже тогда пытались разговаривать с врачом о небольшом количестве продуктов во время одного визита. И не перегружать его лишней информацией.

Сегодня уже точно пора провести инвентаризацию своих продуктов, часть из них оставить в детейлинге F2F, остальное заменить большим числом других инструментов, в том числе и диджитальных.

Шестое противоречие: игнорирование маркетологами и тренерами реалий проведения представителем детейлинга.

Начнём с того, что речь идёт о контенте, в частности, о ключевых сообщениях. Всегда советовал маркетологам самим попытаться без подглядывания в конспект произнести ключевое сообщение. Если это возможно, то передавать его в «поля». Я уже не говорю о том, что существуют определённые правила создания ключевых сообщений, которые редко кем соблюдаются. Но тут есть некое оправдание – а соблюсти эти правила в принципе возможно?

Перечень предъявляемых правил выглядит примерно так: ключевое сообщение соответствует стратегии и содержит чёткое позиционирование; оно дифференцировано в зависимости от целевой аудитории; содержит USP (Unique Selling Proposition) – «уникальное торговое предложение» или УТП; включает в себя выгоды. Это – из области маркетинга. Теперь из области лингвистики и психологии: короткое, ёмкое, позитивное, запоминающееся и «цепляющее», уместное. Из области логопедии: произносимое.

А теперь попробуйте всё это совместить в одном предложении. Ещё даются странные рекомендации о том, что ключевое сообщение должно звучать не менее 3-х раз за визит, а на двойных визитах линейные менеджеры оценивают этот элемент как часть KPIs.

Кроме того, время, которое отводит врач на коммуникацию с медицинским представителем, неуклонно сокращается. В среднем продолжительность самого визита (от «зашёл в кабинет и сел» до «попрощался и вышел из кабинета») составляет около 8 минут. Есть маркетологи, проводящие мониторинг тайминга для того, чтобы понять, на какое время должен быть рассчитан контент для детейлинга. Конечно, есть специфика в продуктах, специальностях и психотипах врачей, но максимум, о котором мне говорили – 12 минут. Давайте возьмём среднее – 10 минут чистого времени.

Если предположить, что между врачом и представителем получается диалог, то в идеале половину времени что-то говорит врач, то есть – 5 минут. Следовательно, у представителя есть 5 минут для того, чтобы изложить необходимую информацию.

Средняя скорость нормальной человеческой речи (той, которую можно понять без усилий на перевод с «русского на русский») – 100 слов в минуту. Итого – 500 слов за визит. Из них, по сути, детейлинга (за вычетом приветствий, междометий, повторений сказанного) – слов 250. Зачем я это всё подробно описываю?

Дело в том, что психологи уже давным-давно установили корреляцию между зависимостью усвоения информации и прошедшим с момента её озвучивания временем. И отражена эта зависимость на так называемой кривой Эббингауза, приведённой мною на диаграмме ниже⁴:

Согласно данной диаграмме, через месяц после визита представителя в памяти врача останется не более 20% информации, что в нашем случае означает около 50 слов. Частота визитной активности к врачам редко бывает бОльшей, чем 2 раза в месяц, средняя по индустрии – 1 раз в месяц. Итого в остатке: 50 слов той информации, которая запомнится. Много это или мало? Шрифтом, которым написан данный текст, это 7 строчек (или меньше этого абзаца, если считать предлоги).

Следовательно, вот эти 7 строчек и должны быть тем материалом, который обязательно должен запомниться врачу, иначе визит будет просто бесполезным. А у некоторых компаний только ключевое сообщение примерно такое!

Скептики сейчас скажут – ну, тогда надо делать монолог, в нём слов побольше. У монолога вообще нет шансов, особенно, если врач говорит такую интересную фразу: «Вы говорите, говорите, а я тут пока попишу (попечатаю) историю болезни (карточку, отчёт, справку…». Обратите внимание на своих родственников и коллег, которым вы что-то говорите, а они в это время копаются в телефоне или печатают на компьютере. Много ли они запоминают из того, что вы им говорите? Врачи – такие же люди, с таким же устройством головного мозга. Почему они должны что-то запомнить?

Как можно подкорректировать эту кривую Эббингауза? Только частотой контактов, но сделать это физически с помощью F2F невозможно. На диаграмме ниже – необходимая частота для поддержания высокой запоминаемости⁴:

Такую интенсивность контактов может обеспечить только созданная стратегия «360 ⁰» в работе с врачом, подразумевающая воздействие с помощью различных инструментов. А без диджитала в XXI веке такое сделать просто невозможно.

Седьмое противоречие: юридическое сопровождение детейлинга. К сожалению, у меня больше негативного опыта работы с юристами, чем положительных воспоминаний. Когда я работал в компаниях, постоянно возникали конфликты между теорией и практикой юристов, которые неделями не могли ответить на запросы «полей» и маркетинга, выдавая в качестве своего устного (!) решения что-то типа: «Хотите – делайте, но под вашу ответственность». Во время консалтинговой деятельности я столкнулся с таким количеством непомерных требований юристов компаний ко мне как к контрагенту, что диву даёшься. Самое смешное, что я, не имея юридического образования, но обладая развитым критическим мышлением, с лёгкость возвращал их на землю, ссылаясь на существующие в стране законы. И это удивительно!

Законы должны безоговорочно соблюдаться, на то они и законы. И юристы обязаны их детально знать, или знать, где посмотреть. Но у юриста компании могут быть не только функции прокурора, но и адвоката. Для этого нужно отойти от позиции по тотальному запрету даже того, что ещё законодательно не успели запретить, а перейти в состояние: «если так нельзя, то как можно?». То есть, если завтра, например, запретят использовать слово «розовый», то всегда можно объяснить, что это за цвет, назвав его смесью красного и белого.

К сожалению, на практике так не происходит. Пока работа идёт по такому пути: корпоративные юристы запретят не только слово «розовый», но и использование самого цвета. На всякий случай, чтобы ничего не стряслось. Мог бы согласиться с тем, что это мне так не везёт, но восторга от взаимодействия с данной службой испытывает не такое уж большое количество участников фармрынка. Множество идей по продвижению продуктов отклоняются без всяких предложений альтернативы, и, думаю, никто не подсчитывал упущенную выгоду от такой категоричности.

Цели и задачи визита медицинского представителя к врачу

По поводу целей и задач работы представителя с врачом часто возникают разные дискуссии. Единого мнения нет, но чаще всего звучат такие версии:

– Чтобы продать свой продукт

– Чтобы создать спрос на свой продукт

– Чтобы врач постоянно выписывал продукты компании

– Чтобы врач был лоялен к компании, её сотрудникам и продуктам.

В принципе, все версии имеют право на существование, так как в той или иной степени отражают то, ради чего представитель приходит к врачу в кабинет и рассказывает ему своих продуктах.

Но я бы объединил пункты 1 и 2, назвав их «созданием спроса», и пункты 3—4, назвав их «формированием лестницы лояльности». Итого в сухом остатке – представитель создаёт спрос на продукты компании и формирует лестницу лояльности для врача.

Поясню свою точку зрения. Наибольшие баталии возникают как раз по поводу п.1 и п.2. Многие представители, имеющие стаж работы в крупных иностранных компаниях, стоят насмерть, доказывая, что они «продают», а не «создают спрос».

Приходится «на пальцах» объяснять им, что то, что они продают – это, максимум, идея; что-то нематериальное, чем врач может быть заинтересован. Прямые продажи не происходят, так как одной из наиболее важных особенностей фармацевтического рынка является работа с так называемыми «рекомендателями», в роли которых и выступают врачи. Они влияют на выбор того или иного препарата конечным потребителям, косвенно участвуя в покупке лекарств, при этом без всякой траты собственных средств. Прямая же продажа выглядит так: я пришёл на рынок и продавец мне лично отвесил килограмм вишни. И я сам выбрал именно эту вишню и именно у этого продавца.

Схема работы с «рекомендателями» выглядит примерно так:

Медицинский представитель приходит в кабинет к врачу, рассказывает о своём продукте, стараясь убедить «рекомендателя» отдать предпочтение именно его товару, а тот, в свою очередь, если «купит» идею, выпишет или рекомендует продукт компании конечному потребителю.

Вот тут то и наиболее ярко проявляется разница между «продажей» и «созданием спроса». Даже если представителю удаётся представить свой продукт в самом выгодном свете, не факт, что покупка состоится по ряду причин:

– врач на словах согласится, а на деле выпишет (рекомендует) препарат конкурента

– пациент получит назначение, но не станет его выполнять

– пациент почитает в интернете о препарате и решит его самостоятельно заменить

– в аптеке будет продукт в наличии, но пациента не устроит цена

– продукт вообще отсутствует в матрице аптеки, поэтому купить его в ней не представляется возможным

– продукта нет в данный момент, пациент согласится на замену

– фармацевт заменит выписанный врачом продукт по МНН на то, что сам выберет, а не на продукт компании…

Наверняка, можно слегка пофантазировать и назвать ещё несколько причин, по которым продажа не состоится. При совершении же «прямой» продажи вариантов не так много, так как конечный потребитель сам выбирает то, что будет покупать.

По пунктам 3 и 4 дискуссий меньше, больше разного рода иллюзий, связанных с непониманием того, что такое «лояльность» со стороны врача.

Правильнее всего рассматривать построение так называемой «лестницы лояльности», которая является целью работы любого розничного продавца. Выглядит она так:

Суть работы по этой лестнице состоит из постепенного перевода покупателя от состояния «могу купить ваш товар, так как у меня есть возможность» до выбора товара компании, получения от его применения позитивного опыта и перехода в так называемые «постоянные покупатели».