Факт-карты для бизнеса. Инструменты мышления бесплатное чтение

Андрей Курпатов
Факт-карты для бизнеса. Инструменты мышления

Амбассадорам технологии «Факт-карт» посвящается

Введение
Ключевой ресурс

Лучшее вложение — в инструменты собственного производства.

Бенджамин Франклин

Бизнес — это результат работы мышления.

Мышление — это прежде всего умение понимать то, что происходит на самом деле, схватывать ситуацию и её контекст, проникать в суть вещей и чувствовать потребности людей.

Хорошее мышление — это способность учитывать нюансы и детали, различные аспекты ситуации, умение строить долгосрочные планы и просчитывать последствия событий и действий.

Наконец, мышление — это ещё и навык организовывать данные, талант мотивировать и вовлекать людей, порождать инсайты, позволяющие создавать оригинальные идеи и осуществлять прорывы.

Но что такое мышление на физическом, так сказать, уровне?

Понятно, что мы думаем головой. То есть там, в мозге, протекают какие-то процессы. Но какие именно? Что в этом сгустке нейронов порождает интеллект? Как его измерить? Чем интеллект отличается от мышления? Можно ли как-то развить свою интеллектуальную функцию?

С одной стороны, вроде бы всё просто — мы же все как-то думаем. Кто-то лучше, кто-то хуже, но все эту науку так или иначе осваивают. Но уметь думать и уметь управлять своим интеллектуальным процессом — это вовсе не одно и то же.

Не сомневаюсь, что вы все сталкивались с ситуациями, когда вам было сложно оседлать, так сказать, своё мышление, заставить его быть последовательным и строгим, делать то, что вам нужно, а не то, что там, в голове, само по себе почему-то думается.

♦ Например, когда мы находимся в каком-то стрессе — конфликт с партнёром, проблемы на производстве, вопрос денег, — нам бывает очень непросто остановить поток навязчивых, тревожных мыслей на эти темы.

Они кружатся как заведённые. Зачастую не дают нам уснуть и звучат в голове, как только вы проснулись. Вроде бы и хочется уже их унять, думать о чём-то другом, но у нас никак не получается сконцентрироваться.

♦ Другой пример: сколько раз мы принимали множество «правильных решений» относительно своей жизни — избавиться от какой-то вредной привычки, начать ходить в спортзал, сесть на диету, начать проект, который мы долго откладывали, и т. д. И всё вроде бы мы правильно подумали и придумали, а толку никакого, не едет.

То есть мы вроде бы «всё понимаем», «признаём» и «готовы», а внутри нас словно бы что-то этому пониманию сопротивляется — всегда находится какое-то оправдание, что-то не складывается, и мы срываемся. Что же это за мышление, которое не делает того, что само и выдумало?

♦ Третий пример из этой же серии: бывает, что принятые нами решения оказываются откровенно ошибочными, хотя, когда мы их принимали, они выглядели вполне обоснованными и правильными. То есть мы всё просчитали, а не учли чего-то, возможно, самого главного.

Как говорил Фридрих Ницше, «окончив постройку дома, незаметно научаешься чему-то, что непременно нужно было знать, прежде чем начинать стройку». Но как наше мышление допускает такие ошибки, не говоря уже о чём-то куда менее существенном?

♦ Ну и четвёртый пример: почему, если у нас есть какая-то проблема, мы не можем просто сесть, подумать о ней и найти решение? Да, в каких-то случаях мы именно так и поступаем. Но, согласитесь, всё-таки большинство проблем, с которыми мы сталкиваемся, решить таким образом не удаётся.

Мы устраиваем мозговые штурмы, раздаём задания сотрудникам, собираем информацию, общаемся со знающими людьми, ищем спецов, которые вроде как могут эту проблему решить. То есть производим кучу активности, пока вдруг в какой-то момент не решаем для себя, что поступим так-то и никак иначе.

На самом деле все эти странные и даже в каком-то смысле нелепые ситуации имеют вполне строгое научное объяснение — работа дефолт-системы, конкуренция доминант, когнитивные искажения и т. д.

Конечно, думать можно и без знаний об этих механизмах, но думать эффективно, сполна использовать свой интеллектуальный ресурс, а тем более прокачать его — вряд ли.

Так что, когда мы говорим о навыках и инструментах мышления, мы говорим вовсе не о тех мыслях, которые как-то сами по себе варятся у нас в голове, а о целенаправленном использовании научных знаний, позволяющих управлять процессом мышления, делать его максимально эффективным и корректным.

В книгах этой серии обобщён большой опыт исследовательской, методологической и практической работы:

♦ исследования мозга человека находятся сейчас на переднем крае науки — с помощью современных диагностических инструментов мы смогли увидеть живой, работающий мозг и понять, как «он думает»;

♦ методология мышления — отдельная дисциплина, которая использует целый арсенал инструментов для принятия эффективных решений, работы с данными, создания моделей реальности под задачу и т. д.;

♦ практическая работа, лежащая на этом научном и методологическом фундаменте, проводилась нами по целому спектру направлений — это и развитие «мягких навыков», и продуктовые технологии, и персонализация, и нейромаркетинг, и управление клиентским поведением, но, наверное, самое главное — это технологии мышления.

Конкретно эта книга посвящена ключевому инструменту мышления — технологии факт-карт. Данная технология была апробирована нами в решении самого широкого круга задач: организация и проведение научных исследований, создание востребованных продуктов, разработка творческих проектов, управление кризисными ситуациями в бизнесе, решение личных проблем человека и т. п. То есть в каком-то смысле технология факт-карт как технология мышления универсальна. Однако в рамках любой сферы есть своя специфика, свои особенности. И бизнес в этом смысле не исключение, особенно если учесть, насколько с ним связаны самые разные пласты информации и данных.

♦ Бизнес — это взаимодействие людей: мы взаимодействуем с клиентами, сотрудниками разных категорий, партнёрами, инвесторами, управленцами, подрядчиками, крупными заказчиками, специальными службами, прессой, государством и т. д.

♦ Бизнес — это система управления: в рамках бизнеса мы управляем людьми, производственными процессами, финансами и другими активами, включая технологии и базы данных, брендом и репутацией, командой топ-менеджмента и даже самими собой.

♦ Бизнес — это производство в широком смысле этого слова: мы производим продукты и прибыль, рабочие места и обучение персонала, технологии и инновационные решения, открываем и создаём новые ниши, новые способы продаж, новые подходы в маркетинге и организации бизнеса.

Всё это — результат интеллектуальной работы: создание корректных представлений о реальности, способов и инструментов воздействия на неё, получение обратной связи, корректировка подходов, и вот это уже новый круг интеллектуальной работы.

Чтобы быть эффективным в нашем «новом дивном мире», нам, как в Зазеркалье Льюиса Кэрролла, нужно не просто бежать, а бежать в два раза быстрее, чтобы просто оставаться на том же самом месте. Для прорывов зачастую и вовсе требуется чудо.

Вот это чудо — это и есть наше мышление: стратегическое, системное, креативное. Именно эти задачи мы ставим перед технологией факт-карт в бизнесе, и, насколько я могу об этом судить, она очень неплохо с ними справляется.

Для эффективного использования этого инструмента надо, во-первых, его хорошо понимать, во-вторых, иметь навык его использования. Поэтому в этой книге две части: первая посвящена разбору методики, вторая — тренировке навыка.

Впрочем, упражнения я начну вам давать уже в первой части, и каждое из них вы сможете применить к своему бизнесу или в рамках того подразделения, которым вы руководите. Собственно факт-карты мы начнём собирать во второй части книги.

Кроме того, с помощью QR-кодов вы сможете открыть дополнительные видео и инструкции, созданные специально для этой книги, а также из наших онлайн-курсов — «Мозг и бизнес», «Векторное кольцо» и собственно «Факт-карты». Текстовые инструкции — это хорошо, но иногда лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать, поэтому дополнительные видеоматериалы к этой книге, уверен, будут вам полезны.

Что ж, все необходимые предварительные замечания мною сделаны, давайте переходить к делу!

Что такое онлайн-курс «Факт-карты»?

Часть первая
Сознание и подсознание

Если вы внимательно присмотритесь, то большинство успехов «за одну ночь» занимает кучу времени.

Стив Джобс

Бизнес требует от нас эффективных решений в условиях неопределённости: и мир в целом, и рынок меняются сейчас так стремительно, что новые бизнес-модели и способы производства перестают работать раньше, чем мы с ними успеваем освоиться.

Раньше можно было воспользоваться опытом другой компании или помощью профессиональных экспертов. Но теперь, кажется, если нам и есть на что рассчитывать, то только на собственное мышление.

Но что же такое настоящее мышление?

Поверьте, ответить на этот вопрос далеко не так просто, как кажется на первый взгляд. Философы, психологи и бог знает кто ещё бьются над ним уже не одну тысячу лет.

Впрочем, в последнее десятилетие в этом вопросе наметился действительный прорыв, поскольку современная наука о мозге стала использовать новые методы исследования, которые позволили нам увидеть работу мозга, так сказать, онлайн.

Новые современные методы исследования — функциональная магнитно-резонансная томография, диффузно-тензорная томография и трактография, позитронно-эмиссионная томография и другие — равносильны появлению телескопа в астрономии или микроскопа в биологии.

Благодаря им мы можем видеть, что происходит в мозге человека в тот момент, когда он думает, принимает решение, взаимодействует с другими людьми, а не на анатомическом вскрытии или во время нейрохирургической операции, как это было раньше.

Так что же мы узнали благодаря применению новых технологий в нейронауках?

Во-первых, что сознание — это совсем не то, что мы о нём думали раньше. У него хороший пиар — столько философов его прославляли! А вот действительные возможности, как оказалось, весьма и весьма ограниченные.

Во-вторых, выяснилось, что само наше мышление не является сознательным. Оно разворачивается на подсознательном уровне, а осознаём мы лишь результат своих размышлений.

То есть почему мы пришли к тем или иным выводам, мы на самом деле не знаем. Конечно, если нас спросить, то мы ответим. Но это будет не чем иным, как аберрацией сознания — сами того не осознавая, мы придумаем красивую легенду о том, что происходило в нашей голове на самом деле.

В-третьих, теперь почти наверняка можно утверждать: наше с вами мышление уходит своими корнями не в язык, не в логику, а в наши социальные отношения.

Именно способность наших предков к созданию социальных групп дала нашему мозгу ту прибавку нервной ткани, которую мы сейчас и используем, когда думаем. И, как выясняется, у данного обстоятельства есть множество важных следствий…

Глава первая
Сознание нас обманывает?

Человек никогда не должен стыдиться своих заблуждений, то есть того, что сегодня он мудрее, чем был вчера.

Джонатан Свифт

Начать, наверное, надо с истории о молодом сотруднике физиологического факультета Калифорнийского университета в Сан-Франциско — Бенджамине Либете, чьё имя стало легендой.

Ещё в 50-х годах прошлого века, ассистируя на нейрохирургических операциях, Либет обнаружил странное запаздывание сознательных реакций пациентов по сравнению с активностью их мозга.

В нашем с вами мозге, как это ни странно, нет болевых рецепторов, поэтому нет нужды во время операции на мозге погружать пациента в наркоз. Напротив, лёжа на операционном столе, он находится в полном сознании и докладывает хирургу обо всех возникающих у него ощущениях, чтобы тот точно знал, воздействие на какую часть мозга он сейчас оказывает.

Вот Либет и сопоставил самоотчёты пациентов со временем фактической реакции мозга, из чего выходило, что решение, принятое мозгом пациента, опережало его сознательное решение где-то на полсекунды. Это выглядело как какое-то безумие.

Чтобы проверить, не ошибся ли он, Либет придумал эксперимент, в котором не требовалось вскрывать черепную коробку. Его испытуемый должен был эпизодически по собственному решению поднимать руку. Тем временем Либет регистрировал нейронную активность мозга этого человека с помощью ЭЭГ (электроэнцефалографии).

В результате у него получилось два пакета данных: время, когда человек принял сознательное решение поднять руку, и время, когда его мозг активизировался в соответствующих областях.

По логике вещей активность мозга и сознательное решение должны совпадать. Однако оказалось, что мозг активизировался в среднем за те самые полсекунды до того, как человек принимал решение поднять руку.

То есть, получается, сначала мозг испытуемого принимал решение привести руку в движение, а затем — спустя полсекунды — человек сознательно решал, что он это сделает.

Данные, полученные Бенджамином Либетом, долго оспаривались. Оно и понятно — как можно поверить, что даже такое простое наше решение, как поднятие руки, принимается на уровне подсознания? А сознание что тогда делает?!

Впрочем, спорить можно с кем угодно и с чем угодно, но невозможно спорить с фактами.

В 2008 году группа учёных под руководством профессора Джона-Дилана Хайнса из Института когнитивной психологии и нейрофизиологии имени Макса Планка в Лейпциге эти факты предоставила. Причём реальность оказалась даже «хуже», чем у Либета с его электроэнцефалографом.

Сканируя мозг испытуемого с помощью аппарата фМРТ, учёным удалось предсказывать его будущее сознательное решение не за полсекунды, как в эксперименте Либета, а за целых семь секунд!

Ещё раз: учёные, наблюдавшие за активностью мозга испытуемого, знали, что он решит сделать через семь секунд. То есть человек ещё не знает, что решит сделать, а мозг уже сдал все карты. Ну прямо какая-то машина времени, а не фМРТ (рис. 1)!

Рисунок 1

График активности мозга в эксперименте Джона-Дилана Хайнса

Итак, мозг работает, принимает решение, а человек, который вроде как и есть этот мозг, ещё об этом решении не знает. И нужно семь секунд, чтобы до него дошло, что он решил. При этом человек находится в полной уверенности, что принял соответствующее решение сам, сознательно и как раз в тот момент, когда он его принял, а вовсе не за семь секунд до этого!

Ситуация выглядит таким образом: ваш мозг что-то себе думает — пересчитывает информацию, которая в него была загружена, может быть, даже «гудит», как компьютер, а потом вдруг находит решение, которое вы лишь спустя какое-то время осознаёте.

Но на что же уходит это огромное по нейрофизиологическим меркам время между фактическим решением мозга и осознанием нами этого решения? Ну, на то самое осознание, судя по всему, и уходит.

Дело в том, что наш мозг — это сложная система, состоящая из множества структур, работающих параллельно. Это как бизнес, в котором параллельно работают производственники, подрядчики, логистики, маркетологи, менеджеры по работе с клиентами, бухгалтеры, юристы, колл-центр и т. д.

Каждый отдел делает свою работу, а «снаружи» мы видим лишь некий финальный результат — продукт, довольного клиента, отчёты, отправленные в налоговые органы, и т. д.

И, как вы, наверное, хорошо знаете, добиться единства мнений и согласованности всех подразделений не такто просто: у этих договор не готов, а подрядчики требуют оплаты, там раньше времени привезли комплектующие, когда место на складе ещё не освободилось, тут рекламная кампания горит, а продукту ещё до полки как до луны…

Примерно такая же логика и в работе мозга: у него куча вводных, множество задач, которые он должен выполнить, конкурирующие друг с другом потребности, мешающие делу эмоциональные реакции, просчёт возможных результатов тех или иных решений и т. д. На выходе вроде как просто какое-то поведение — реакции, действия, — а вот «в глубине», так сказать, полная чехарда.

Мозг постоянно согласовывает «интересы» огромного количества разных нервных центров, расположенных на разных этажах мозга и в разных его отделах. Вот на такое «согласование» и уходит время, но дело не только в этом.

Благодаря исследованиям профессора психологии и неврологии Принстонского университета Майкла Грациано выяснилось, что в нашем мозге наравне с другими модулями существует и модуль саморепрезентации — из-за него-то и возникает путаница.

Моё «Я»

Очевидно, что все мы имеем некое представление о самих себе. И это действительно так: речь идёт о конкретном нейронном ансамбле, который отвечает за эффект «самосознания».

На самом деле этот модуль ничего толком не осознаёт, он просто запрограммирован создавать ощущение нашего самосознания. Как зрительная кора запрограммирована эволюцией создавать зрительные образы, так эта нейронная сеть производит у нас ощущение собственного «Я».

Если я сейчас начну расспрашивать вас о вас, вы, вероятно, задумаетесь, активизируя в этот момент данный модуль, а затем будете через него запрашивать другие области мозга о необходимых вам сведениях.

При ответе на мои вопросы у вас возникнет стойкое ощущение, что вы осознаёте сами себя. Но на деле вы просто используете специальный модуль, своего рода фильтр, который преображает информацию, со — держащуюся в вашем мозге, через призму вашего представления о самом себе.

Этот модуль «сознания» можно смело называть нашим «образом „Я“». Подключаясь к той или иной мозговой активности, он создаёт у нас ощущение, что это «я думаю», «я чувствую», «я принимаю решение», «я сознаю, что…».

То есть этот модуль позволяет вам присваивать самим себе, своей «личности» те мысли, решения и действия, авторство которых на деле принадлежит вашему мозгу. Причём большая их часть и вовсе не проходит такой «авторизации», вы просто выполняете эти действия на своего рода автопилоте.

♦ Почему вы можете решить, что, покидая квартиру, не закрыли дверь, хотя на самом деле закрыли, причём на два замка? Потому что вы думали о чём-то другом и действовали на автопилоте.

♦ Почему вы можете подписать какой-то документ, а потом удивиться, что вы его подписывали? Потому что в этот момент ваше сознание было занято каким-то другим вопросом, а тут вам подсунули, что-то сказали под руку, и вы подмахнули — на автомате, на автопилоте.

♦ Почему, когда вы первый раз садились за руль автомобиля, вам было двух слов не связать и тело не слушалось, а на дороге же вообще как в тумане всё? Но уже через какой-то год практики вы одновременно можете перестраиваться из ряда в ряд, разговаривая по телефону, да ещё мощность кондиционера регулировать. Сформировалось множество автопилотов.

Множество раз вы сталкивались с ситуацией, когда сначала что-то делали, а лишь затем осознали это. Все, кому приходилось наутро с трудом припоминать прошлый вечер из-за избытка возлияний, думаю, понимают, насколько они могут быть деятельными без всякого контроля со стороны сознания.

Наконец, самое, на мой взгляд, примечательное — это языковые игры.

♦ Вот что мы имеем в виду, когда говорим — «моё „Я“»? Можно же так сказать, но «моё» — это чьё? Это «Я» моего «Я» — или кого? Или вообще не о том речь?

♦ А что такое, когда мы говорим: «Мне в голову пришла блестящая мысль!»

Она где-то ходила-бродила и пришла поздороваться — так, выходит?

♦ Или вот ещё перл: «Мысли крутятся, крутятся! Не могу уже думать об этом!» Ну так и не думай, так ведь? Но почему-то не получается…

Всё дело в том, что наше сознание — лишь свидетель нашей интеллектуальной и прочей психической деятельности. Но свидетель бойкий, постоянно норовящий объявить себя «царём горы», а точнее — мозга.

Но если ему на какой титул и можно претендовать, то разве что «конституционного монарха»: царствует, но не правит.

Сознание — это не та штука, что принимает решения. Сознание лишь сообщает нашему образу собственного «Я» о том, какое решение принял наш мозг. Наше «Я» присваивает это решение себе, и дальше нам остаётся только оправдать, найти решению своего мозга «логичное объяснение».

Думаю, вас не раз удивляло, насколько талантливо человек, например ваш сотрудник или партнёр, способен объяснить своё неверное решение. Вроде бы и очевидно, что была допущена ошибка. Но он убеждён в обратном и, возможно, вполне искренне в это верит.

А сколько существует «когнитивных искажений», вся суть которых в том, что мы не замечаем совершенно очевидных вещей, игнорируем факты, действуем на интеллектуальном автопилоте? «Ошибка выжившего», «проклятие знания», «предвзятость подтверждения» и т. д., и т. п.

При этом у нас неизменно возникает ощущение, что мы действуем осмысленно, осознанно и даже, прошу прощения, рационально. Хотя на деле это совершенно не так: мы даже не задумались, не вникли, не включили, как говорят в таких случаях, голову.

Однако же это совершенно не мешает нам найти «логику» в своих решениях. Но правда в том, что очень незначительное количество решений мы принимаем, реально над ними думая.

В подавляющем большинстве случаев мы получаем от своего мозга какую-то сварившуюся в нём «на коленке» идейку, а затем лишь объясняем другим, а в первую очередь — самим себе, что думу думали тяжкую.

Почему же мы не замечаем самообмана? Откуда столько нелепых объяснений на ровном месте? Да просто потому, что не хотим показаться другим глупыми или невежественными — это же опасно с эволюционной точки зрения, это, по сути, инстинкт.

Если мы дураки, то нас ведь можно и обмануть, и унизить («опустить»), и вообще гнать взашей из стаи. А как мы будем выживать в этой стае, если наш социальный статус упадёт до нуля? Как мы будем выживать без стаи, если нас из неё изгонят?

Нет, это никуда не годится! Вот наш мозг, будучи существом в значительной степени иррациональным, и действует на опережение: заранее, невзирая на лица, принимает решение, что мы правы, и хоть ты тресни.

Сознанию же остаётся лишь выкручиваться из сложившейся ситуации, называя белое чёрным, а чёрное белым.

«Когнитивные искажения» (фрагмент онлайн-курса «Факт-карты»)

С другой стороны, если ты и на самом деле не знаешь, почему принял то или иное решение, поскольку его сгенерил твой мозг на подсознательном уровне с учётом множества не осознанных тобой обстоятельств, то откуда тебе знать, что ты врёшь, объясняя, почему ты его принял?

Да, все мы с вами лжецы поневоле. Конечно, при должном навыке рефлексии, да ещё со сторонней помощью, мы, конечно, можем по хлебным крошкам восстановить примерную, ориентировочную, более-менее достоверную предысторию того или иного своего решения.

Однако это всегда будет своего рода «обратным программированием», или, как его ещё называют, реверс-инжинирингом: то есть берём то решение, которое приняли, и дальше раскручиваем его обратно, пытаясь понять, а что такое могло быть у нас в голове, что заставило нас поступить именно таким образом.

Интеллектуальный реверс-инжиниринг

Попытки разобраться с этим интеллектуальным реверс-инжинирингом в бизнесе предпринимались и были даже настолько удачны, что позволили создать искусственный интеллект, успешно заменяющий людей-аналитиков.

Речь, конечно, идёт о Рэе Далио — миллиардере, филантропе, основателе хорошо всем известной компании Bridgewater Associates, входящей в десятку крупнейших мировых хедж-фондов.

Многие, я думаю, сталкивались с одноимённым психологическим тестом — Bridgewater, — оценивающим личные характеристики кандидатов на позиции управленцев. Кто-то, наверное, читал замечательную книгу Рэя Далио «Принципы: жизнь и работа». Но на этом история не заканчивается…

Рэй Далио — насколько я могу судить, встречавшись с ним, впрочем, лишь единожды, — очень чуток к тому, как люди думают, и постоянно решает для себя вопрос: почему они думают именно так, как думают? И в этом его стратегия.

Представьте себе конференц-зал, в котором сидят два десятка финансовых аналитиков высочайшего класса — буквально звёзд — и обсуждают конкретную сделку: покупку, допустим, акций какого-то IT-гиганта.

Кто-то говорит, что надо покупать, и сделать это нужно немедленно. Кто-то, напротив, считает, что надо подождать. Кто-то вообще против покупки, кто-то говорит, что надо покупать блокирующий пакет, а кто-то — что меньший или больший.

При этом каждый — таковы уж правила в этой компании — говорит о том, что приходит ему в голову, когда он думает о данном вопросе: какие кейсы он вспоминает, какие данные кажутся ему в этот момент важными, на какие конкретно знания он сейчас опирается.

То есть это что-то вроде «аргументов», но не объяснения, не защита своей позиции, а «то, почему я сейчас думаю так, как я думаю, хотя не знаю, прав я или не прав».

Теперь представьте, что все эти «решения» и «аргументы» детально и подробно фиксируются в специальном блокноте основателя Bridgewater Associates, наблюдающего за происходящим.

Очевидно, что в скором времени у него появится возможность посмотреть на то, кто из аналитиков угадал с «решением», а также на то, какие аргументы тогда были озвучены.

Все мы, как известно, сильны задним умом, а ещё мы склонны изменять свои воспоминания о прошлом, чтобы не выглядеть глупо и не казаться самим себе дураками. Поэтому, даже если мы когда-то ошиблись, сейчас нам кажется, что на это были веские причины, да и вообще — может быть, мы и не ошиблись, и думали не то, что думали…

Но у Рэя Далио есть блокнот — не отвертишься, всё записано. По сути, он фиксирует предполагаемые аналитиками варианты развития событий, а затем может посмотреть, какие из них «сыграли», а какие решения были ошибочными.

И ещё у него записаны аргументы, на которых тогда были основаны правильные и неправильные решения. Что ж, теперь можно присвоить им соответствующие веса.

Если вы проявите достаточную настойчивость — а Рэй Далио потратил на эту грандиозную работу десятилетия, — у вас появится сложнейший алгоритм мышления идеального, всегда выигрывающего инвестора: какими аргументами и в какой ситуации он пользуется, на что он обращает внимание, какие данные и как интерпретирует.

По сути, Рэй Далио снял с сотен своих сотрудников интеллектуальные сливки и смог свести их в единую умную систему, которая, полагаясь на эти знания, способна детально анализировать рыночную ситуацию и давать инвестиционные прогнозы высокой точности.

Кажется, что автором была проделана слишком сложная работа. Почему бы ему было просто не поговорить со своими специалистами? Они бы честно ему рассказали о том, чем они руководствуются, принимая инвестиционные решения, — и дело с концом!

Но в том-то и фокус, что они сами этого не знают. На уровне сознания у них, конечно, есть некий нарратив, которым они объясняют свои решения: история, выдуманная их сознанием и написанная поверх мышления, происходящего на подсознательном уровне.

Но такие нарративы, к сожалению, не имеют ничего общего с реальным положением дел. Мы всегда неосознанно переосмысляем своё прошлое в угоду своей самооценке — только бы не ощущать себя дураками, а выводя общие правила своего мышления, прибегаем к идеям, которые кажутся нам правильными или красивыми, пренебрегая фактической объективностью.

Однако же, если последить за работой умных голов не в тот момент, когда они уже приняли решение, а когда они о нём ещё только думают, ну и затем соотнести эти данные с фактическими результатами, которые рано или поздно станут известны, можно добиться реального реверс-инжиниринга лучших интеллектуальных решений финансовых специалистов.

Ну и не только их, если, конечно, кто-то соответствующей целью задастся и не пожалеет на этот вопрос жизни и блокнотов.

После того как у нас сформировалось определённое представление о какой-то ситуации, мы начинаем ему, этому своему представлению, верить, словно бы имеем дело с объективным знанием.

Неопределённость — это вовсе не то, что нравится нашему мозгу. Любая неопределённость для него стресс, и он начинает защищаться от всех фактов, аргументов и взглядов, которые способны нарушить этот наш покой уверенности в своей правоте.

К сегодняшнему дню эксперимент Либета уже стал хрестоматийным. Очевидно, что отношения между сознательным и неосознанным в нашем мозге — это игра в одни ворота. Наш мозг что-то сам по себе решает, а затем сознание лишь присваивает себе эти решения.

Всё как с английской королевой, выступающей перед парламентом: текст доклада Её Величества звучит от первого лица, но написан он правительством. Не знай вы об этом, вы бы никогда не догадались, что королева лишь озвучивает чужие мысли. Более того, вы бы считали старушку невероятно крутой дамой.

Да, Елизавета II — та ещё штучка. Самый настоящий кремень! Об этом вам, уверен, и её августейший супруг рассказал бы, и принц Чарльз, и леди Диана, думаю, подтвердила бы. Но когда Елизавета озвучивает приоритеты внешней политики Соединённого Королевства, она лишь чревовещает планы, прописанные правительством Великобритании.

К счастью, сама Елизавета знает, что она царствует, но не правит. Это позволяет ей в некоторых случаях дистанцироваться от политики, проводимой «её» правительством, и делать самостоятельные шаги, с которыми потом этому же правительству приходится иметь дело.

Но наше сознание, к сожалению, не таково. Мы настолько верим в него, в его силу и мощь, что не можем использовать его как инструмент, чтобы хоть как-то повлиять на деятельность своего мозга.

Правда, осознанная и принятая (полагаю, без всякого удовольствия) королевой, создаёт ей хоть какие-то возможности для манёвра, лазейки для действительного участия в политической игре.

Поэтому принятие этого непреложного факта: «Не у нас есть мозг, а у нашего мозга есть мы», — та самая точка опоры, которая потенциально даёт нам шансы действовать и в самом деле рационально.

Зная неприятную правду о том, что мы вынуждены играть по правилам своего мозга — ленивого, прожорливого, созданного эволюцией для решения примитивных задач выживания, а вовсе не какой-то большой и красивой истории, на которую мы рассчитываем, — мы получаем люфт для самостоятельного действия.

Ведь дело в конечном счёте не в том, как эта штука у нас в голове работает, а в том, насколько мы можем ею управлять. Пока что это выглядит делом почти безнадёжным, но не всё так плохо. И мы скоро в этом убедимся.

Применяем на практике
Предвзятость подтверждения

Тенденциозность, или, как её ещё называют, «когнитивное искажение „предвзятость подтверждения“» — это психологический механизм, позволяющий нам игнорировать (скрывать от самих себя) факты и аргументы, которые противоречат нашим взглядам, представлениям, принятым решениям.

В 2009 году Вильям Харт и его команда опубликовали работу, в которой были анализированы данные 91 научного исследования, посвящённого «тенденциозности» нашего мышления. Суммарно в этих исследованиях изучалось поведение 8000 человек, что, как вы понимаете, достаточно большая выборка.

Итог этого анализа таков: мы склонны в среднем в два раза чаще признавать существенными те аргументы, которые подтверждают наш взгляд на ситуацию, наш подход, наше видение и решение. Те же аргументы, которые противоречат нашему представлению о прекрасном, мы, напротив, склонны игнорировать.

Наша тенденциозность приобретает иногда совершенно диковинные и опасные формы. Одним из примеров является другое когнитивное искажение, которое получило название «иллюзия альтернативы».

Возьмем пример из области политики. Представим себе, что некий человек захватил власть в стране и объявил себя главой государства. Понятно, что эта его «декларация» безальтернативна, он просто объявил себя главным, и он, по сути, диктатор.

Но ведь можно провести и такие выборы, которые будут безальтернативными: на выборах заявляется один кандидат (как это было на выборах во времена СССР), и гражданам предлагается проголосовать за этого кандидата или против него.

То есть альтернативы этому человеку нет, но ситуация выглядит так, словно бы та существует: вы же можете его и не выбрать. Вроде бы да. На самом деле это просто уловка, на которую часто попадаются и бизнесмены.

Допустим, у вас есть «альтернатива»: например, войти в какую-то новую нишу или не входить, открыть дополнительное производство или не открывать, купить какую-то, например конкурирующую, компанию или не покупать и т. д.

И всякий раз есть ощущение, что альтернатива есть — «ведь можно и не выбирать», но на самом деле это решение является безальтернативным.

Альтернатива — это ещё одно, какое-то другое решение, которое можно принять в сложившейся ситуации: например, не покупать конкурирующую компанию, а перекупить её ключевых сотрудников, не открывать дополнительное производство, а увеличить количество подрядчиков и т. д.

В таком случае у вас уже есть как минимум два варианта решения, анализ которых позволит вам точнее просчитать последствия своих действий.

В результате исследований Пауля Натта, которые он проводил в течение двух десятилетий, анализируя множество компаний и сотни решений, принятых соответствующими командами топ-менеджмента, выяснилось, что по-настоящему альтернативный выбор решения совершался только в 29 % случаев.

Иронично в этой связи взглянуть на результаты исследований Баруха Свичхоффа, который выяснил, что даже подростки, не обладающие, как известно, широтой мышления, принимают решение на основе альтернативы в 30 % случаев. То есть формально даже чаще, чем высокооплачиваемый топ-менеджмент.

И наличие альтернативы, как мы знаем благодаря работе того же Пауля Натта, существенно влияет на результат в отдалённой перспективе:

♦ долгосрочные последствия «да/нет»-решений неудачны в 52 % случаев, то есть, подкидывая монетку, мы бы действовали точнее;

♦ при наличии же двух и более альтернатив решение оказывается неудачным только в 32 % случаев, то есть такие решения на 20 % эффективнее.

Трудно найти более очевидное доказательство опасности нашей тенденциозности в принятии решений. Нам лишь кажется, что мы воспринимаем реальность абсолютно объективно, а в большинстве случаев мы лишь слепо следуем инстинкту доказывать свою правоту с пеной у рта!

Итак, что нам делать с этой нашей «предвзятостью подтверждения», чтобы, как говорят, разуть глаза?

Шаг первый

Какой бы вопрос вы ни решали, вы всегда стоите перед выбором, хотя это далеко не всегда очевидно. Но, поверьте, любая ситуация предполагает несколько вариантов развития событий, о которых мы даже не думаем.

Когда речь идёт об инвестициях в некий проект, о назначении человека на ту или иную должность, о закрытии убыточного направления, о производстве нового продукта и т. д., вы автоматически подпадаете под влияние когнитивного искажения «иллюзия альтернативы» — делать или не делать, согласиться или не согласиться, решить или не решать.

Поэтому первое, что необходимо осознать, — это наличие альтернатив, которые желательно рассмотреть, прежде чем вы перейдёте к фактическому выбору.

Давайте рассмотрим инвестиции в проект:

♦ инвестиции в данный проект можно сделать сейчас, а можно чуть позже, при выполнении определённых условий;

♦ можно инвестировать в разном объёме, например с долевым участием других инвесторов;

♦ можно инвестировать в MVP (минимально жизнеспособный продукт), заранее формализовав дальнейшие шаги;

♦ можно выкупить технологию (идею) и реализовать проект с другими участниками;

♦ можно инвестировать в другой проект, а этот сделать его частью.

Возможных альтернатив всегда предостаточно, поэтому, даже если решение вам нравится, не поленитесь их обнаружить. Вопрос сейчас не в том, примете вы его или поступите как-то иначе, вопрос в осознанности вашего выбора.

Шаг второй

Выявив альтернативы, поставьте перед собой цель сформировать одинаковое число тезисов «за» и «против» соответствующего решения (табл. 1).

Таблица 1

Таблица для фиксации инсайтов при рассмотрении плюсов и минусов альтернативных решений

В зависимости от значимости вопроса и количество альтернатив, и количество аргументов может варьировать, и чем важнее вопрос, тем серьёзней должна быть его проработка (согласно нашим исследованиям, в среднем требуется до пяти пунктов «за» и «против»).

Данный анализ, впрочем, является предварительным.

Пока перед вами не стоит задачи принять какое-то решение и выбрать «правильный вариант». Нет, на этом этапе вы собираете инсайты — те идеи, которые приходят вам в голову, когда вы рассматриваете соответствующие плюсы и минусы.

По сути, эта часть упражнения заставляет вас увидеть задачку под разными углами зрения, а точнее — с разных точек обзора, что и позволяет собрать максимальное количество фактов (обстоятельств дела), которые необходимо иметь в виду для принятия наилучшего решения.

Шаг третий

После того как вами собран весь пул фактов, которые относятся к делу, переформулируйте их в вопросы и обсудите с коллегами их видение ситуации.

Они также подвержены «предвзятости подтверждения», но они обладают и другим набором фактов, а значит, вы можете обогатить свой пакет данных о ситуации, о возможном развитии событий, последствиях того или иного решения для компании, коллектива, финансовой устойчивости и т. д.

Обсуждение в рабочем коллективе, с коллегами — важная часть работы по принятию решения:

♦ во-первых, это позволяет руководителю продемонстрировать сотрудникам объём, сложность и серьёзность соответствующего решения, мотивируя их таким образом своей вовлечённостью;

♦ во-вторых, это позволяет нам получить обратную связь с их стороны, понять, в чём заключаются убеждения наших сотрудников, а возможно, и предубеждения, в чём их «предвзятость» и на чём она основывается;

♦ во-третьих, сам факт такого обсуждения снижает уровень предвзятости — поскольку все карты, так сказать, оказываются на столе, у сотрудников возникает понимание, что их услышали, что их доводы были учтены.

Впрочем, это тоже ещё не тот момент, когда нужно принимать окончательное решение. Главная задача этого этапа — предупредить возможное внутреннее сопротивление сотрудников, которые в противном случае вряд ли будут искренне вовлечены в реализацию принятого решения.

Шаг четвёртый

К этому моменту у вас уже сформировалось то или иное внутреннее убеждение, вам начинает казаться, что вы знаете, как поступить правильно.

Но помните, что вы и сейчас находитесь под воздействием «предвзятости подтверждения», которая является, по сути, вшитым в нас психическим механизмом — мы хотим быть правыми, а потому аргументы в пользу нашего решения кажутся нам более убедительными, чем те, которые говорят против.

Вот почему на последнем этапе вам предстоит ещё раз подвергнуть своё решение критическому анализу:

♦ воспользуйтесь всеми фактами (обстоятельствами дела), которые были вами выявлены в процессе предыдущего анализа, и задайте самому себе компрометирующие ваше решение вопросы;

♦ а затем впишите, так сказать, внутрь вашего решения контрмеры, которые помогут вам соответствующие минусы или трудности вашего решения обойти, нивелировать или даже обратить в плюс.

Помните, что «предвзятость подтверждения» — лукавая вещь, которая может легко нас одурачить. Вот почему лучше всю эту работу проводить или на специальной «доске принятия решений» (о чём мы будем говорить дальше, приступив к механике факт-карт), или заполняя соответствующие таблицы (табл. 2).

Таблица 2

Таблица для фиксации инсайтов при рассмотрении плюсов и минусов альтернативных решений

Когда вы примете окончательное решение и будете озвучивать его своей команде, начните с его минусов, которые вы обнаружили, затем укажите, каким образом вы сможете их нивелировать, а затем уже используйте весь потенциал вашей «предвзятости подтверждения», чтобы на фактах продемонстрировать своим сотрудникам, что решение верное.

Сомневаться в своих решениях — это хорошо и правильно. Но, оглашая решение, помните, что вашу команду мотивирует в значительной степени ваша собственная убеждённость. Решение, которое вы принимаете, должно рисовать вашей команде такой образ будущего, в котором вы побеждаете и делаете это, что называется, с запасом.

Глава вторая
Карта и территория

Карта — это не территория, которую она представляет, но она имеет аналогичную структуру с территорией, что объясняет её полезность.

Альфред Коржибски

«Карта и территория» — название культового романа французского писателя Мишеля Уэльбека, удостоенного Гонкуровской премии в 2010 году.

Впрочем, восходит эта метафора, символизирующая отношение между реальностью и её моделью, к 1931 году.

Дело было в Новом Орлеане, на заседании Американского математического общества. Автором доклада на эту тему стал основатель общей семантики Альфред Коржибски.

Однако ещё до Уэльбека аналогичный образ использовал Габриэль Гарсия Маркес, а до Коржибски эта идея с предельной ясностью была сформулирована одним из величайших философов XX века Людвигом Витгенштейном.

На глаза Витгенштейну попалась небольшая заметка из одной венской газеты. В ней рассказывалось, как судья принимал решение по поводу первой серьёзной автодорожной аварии в Вене.

Это начало XX века — машины на улицах города, а тем более автомобильные аварии были тогда в диковинку. Поэтому судья никак не мог взять в толк, что же там случилось и кто из водителей виноват.

Чтобы облегчить судье задачу, адвокаты одного из участников процесса создали игрушечную модель улицы, на которой произошло столкновение автомобилей, модели самих автомобилей и продемонстрировали на этой бутафорской конструкции, как и что там произошло.

Эта несущественная, на первый взгляд, заметка произвела на Витгенштейна тот же эффект, что и падение яблока на голову Ньютона. «Отсюда должна сама собой (если только я не слеп) получаться сущность истины», — записал Витгенштейн в своём дневнике.

И в самом деле, мы с вами мыслим моделями (картами). Когда вы думаете о человеке, вы думаете об образе этого человека, который создан вашим собственным мозгом. То есть вы никогда не думаете о реальном человеке, вы думаете собственное представление о нём.

Когда вы рисуете схему вашего бизнеса на листе бумаги — это только модель вашего бизнеса, рисунок, карта, но не сам бизнес. На самом деле он куда сложнее, да и его схема была бы совсем иной, нарисуй её любой другой сотрудник вашей компании.

То есть наши представления о реальности — это всегда некая иллюзия. И они не только ограниченны, они ещё и субъективны.

С другой стороны, чем лучше ваша модель реальности, тем точнее ваши действия. Выберите, какой картой вы будете пользоваться, отправляясь в Индию, — той, что нарисована в XIII веке стараниями Марко Поло, или Google Maps?

Думаю, выбор очевиден. Вот почему отношение «карты к территории», «модели к реальности» определяет не только истинность наших суждений, но и нашу эффективность.

Картирование (моделирование) реальности — универсальный принцип нашей с вами психической деятельности. По сути, это то, как работает наш с вами мозг. Вот вам простой пример…

Что вы видите?

Вам может казаться, что сейчас вы видите перед собой книгу. Но это не так или, по крайней мере, не совсем так.

В действительности вы видите свет, который падает от источника света на некий объект, отражается от него и попадает на сетчатку ваших глаз.

Сетчатка глаза состоит из специальных рецепторов — «палочек» и «колбочек», которые реагируют на фотоны света. Одни фиксируют наличие фотонов (палочки), другие — длину волны (колбочки).

Реакция этих рецепторов — создание электрохимического сигнала, который затем несколькими путями, проскальзывая буквально через весь ваш мозг спереди назад, поступает в вашу зрительную кору.

Последняя состоит из так называемых «кортикальных колонок» — совокупностей нервных клеток, обученных в вашем раннем детстве видеть линии разного наклона и цвета.

Нервный сигнал, поступивший от клеток сетчатки, потенцирует активность только тех кортикальных колонок, которые отвечают за соответствующие ему линии и цвета.

Активизация данных расчётных модулей коры приводит к возникновению зрительного образа, информация о котором поступает в левую височную долю, и вы начинаете осознавать то, что видите, и можете соответствующий предмет назвать — «книга», «страницы», «слова» и т. д.

Для человека, который никогда особо не интересовался тем, как работает мозг, всё это звучит, возможно, несколько странно, объяснения кажутся абстрактными. Но это те знания, которые лежат в основе понимания человека, его поведения, причин его поступков, без чего успех в современном бизнесе просто невозможен.

Именно поэтому я начал эту серию книг с книги «Мозг и бизнес», где рассказал о ключевых, самых практически важных аспектах знаний о мозге: о том, как человек создаёт своё представление о реальности, и о тех базовых потребностях, которые им движут, определяют его эмоциональную жизнь и принимаемые им решения. QR-код.

Книги «Мозг и бизнес»

Впрочем, зрение — это только один поток сигналов, а их достаточно много: звуковые сигналы, сопровождающие вас повсюду, тактильная сигнализация от кожи (вы же ощущаете книгу руками), мышечно-суставное чувство (вы ощущаете, как держите книгу и перелистываете страницы) и т. д.

Сигналы, поступающие к нам от внешнего мира, превращаются в ощущения, мозг их интегрирует, возникают образы, которые мы способны обозначить.

К этим выводам в своё время пришёл ещё великий философ Дэвид Юм. В его схеме есть события и явления окружающего нас мира, которые сначала превращаются в восприятия, а уже к ним добавляется область умозаключений, которая оперирует этими восприятиями (рис. 2).

Рисунок 2

Схематичное представление взаимодействия психики человека с объективным миром — все события, по сути, происходят в нашей голове

Общий принцип универсален: по ту сторону мозга находятся некие объекты, а он, обученный соответствующим образом, активизирует кортикальные колонки, которые способны воссоздать то, что вы воспринимаете.

Каким мы увидим объект или как мы поймём, что он собой представляет, зависит от того, каковы наши биологические настройки и на что уже натренирован наш мозг.

Впрочем, речь пока идёт лишь о физических объектах, а как мы воспринимаем произведения искусства, тексты, конкретных людей, как мы можем мыслить, например, химию, математику или тот же бизнес?

Всё это в высшей степени абстрактные вещи — это уже модели моделей и карты карт.

Все наши представления о мире основываются на физической реальности, но любое производное от неё — уже полностью наш фантазм, чрезвычайно далёкий от реального положения дел.

Даже физический мир дан нам в узком коридоре — «видимого спектра», «диапазона воспринимаемого звука» и т. д., и т. п. Какие-нибудь летучие мыши воспринимают мир совсем иначе, потому что пользуются ультразвуковыми сигналами.

Другие животные используют электрорецепторы, обладают инфракрасным зрением — они видят тот же мир, что и мы, но у них другие модели этого мира, и тоже, судя по всему, не такие уж плохие.

Мы же пытаемся мыслить то, что и вовсе оторвано от действительной реальности, от её «физики». Всё наше с вами мышление по сути своей метафизично^[1].

Понятия дружбы, ответственности, любви, а ещё таймменеджмент, НДС, бизнес-план кажутся нам куда более осмысленными и даже понятными, чем «физика» мира.

Но как?.. Как человеческий мозг смог подняться до такого уровня абстракции, чтобы мы могли мыслить невидимое?

Вы не можете видеть ни дружбы, ни любви, ни бизнес-плана. Вы видите людей, которые что-то делают или не делают, видите лист бумаги, исписанный столбцами цифр, но это ещё не дружба, не любовь и не бизнес-план.

Последние, как и все прочие абстракции, — это некие отношения между воспринимаемыми (или представляемыми) объектами, которые вы наделяете некими сущностями и смыслами.

Проще говоря, вы видите взаимодействие двух людей и предполагаете, что их связывают определённые отношения, которые можно было бы, на ваш взгляд, назвать «любовью», «дружбой» и т. д.

Вы наделяете эти отношения между двумя людьми неким их собственным существованием, как будто бы это «отношение» физически есть, но это не так.

На самом деле есть два человека, каждый из них что-то испытывает, как-то действует, что-то чувствует в отношении другого, но между ними непосредственно ничего нет. То, что между ними, — это то, что мы придумываем.

То есть правда в том, что нет ни дружбы, ни любви. Вы лишь усматриваете их и можете ошибаться. Хотя заметить подобные ошибки крайне трудно, потому что вы, как вам кажется, и самом деле «видите» то, что вам думается.

То же самое касается и НДС, и бизнес-плана. Их на самом деле нет. По крайней мере физически. Задумайтесь — это ведь просто некие договорённости между людьми о том, как к чему относиться, как действовать и т. д.

Слова, названия — они просто означивают эти невидимые и в каком-то смысле даже воображаемые сущности.

Но как нам удаётся усматривать эти отношения, прежде чем назвать их? Названия понятно откуда берутся — мы у кого-то им обучились. Но сами эти отношения мы как понимаем и воспринимаем?

Это очень интересный вопрос… И ответ был получен неожиданно.

Оксфордский антрополог, профессор Робин Данбар, которого мы с вами уже знаем благодаря «числу» и «слоям Данбара», обнаружил математическую корреляцию между размерами мозга приматов и количеством животных соответствующего вида, живущих совместно в стае — в социальной группе.

Чем больше социальная группа, которую приматы того или иного вида создают, тем больше должен быть их мозг. Или, грубо говоря, тем больше в этом мозге должно быть места, чтобы располагать в нём образы сородичей, составляющих ту самую группу.

Человеческий мозг уникален, мы запрограммированы эволюцией образовывать стаи по 150 особей. Если в стае нас оказывается больше, мы уже сами по себе не справляемся, и нам приходится придумывать законы, нравственность, государственность и т. д.

Другие приматы не справляются даже с этим — их стаи куда меньше наших, но меньше, соответственно, и их мозг. Меньше группы — меньше координации усилий, а поэтому эволюции было выгодно делать нас более социальными и, соответственно, более мозговитыми.

Механизм памяти

Впрочем, прежде чем двигаться дальше, нам нужно знать про мозг ещё кое-что.

Наш мозг не хранит целостных воспоминаний. Он хранит обрывки разных воспоминаний, и когда нам нужно что-то вспомнить, он берёт эти фрагменты разных воспоминаний и складывает из них одно конкретное воспоминание.

Собранные по сусекам памяти, эти воссозданные нами воспоминания выглядят весьма правдоподобно, а главное — они все таковы, поэтому мы не замечаем подвоха.

Вам совершенно незачем запоминать, что происходит каждый раз, когда вы возвращаетесь домой. Согласитесь, было бы весьма расточительно хранить столько однообразной информации…

Поэтому мозг помнит повторяющиеся моменты как бы «в общем виде», без деталей. Когда же вам нужно будет вспомнить какой-то конкретный случай, он достанет с дальней полки эту «общую» пыльную декорацию и добавит в неё особенные черты, связанные с этим случаем.

Впрочем, и эти особенные черты, как правило, не такие уж особенные. Если окажется, что в том случае в прихожей, например, перегорела лампочка — она, согласитесь, не первая и не последняя перегоревшая лампочка в вашей жизни, так что и это воспоминание хранится у вас в обобщённом виде.

Ваш мозг содержит кучу обрывков разных воспоминаний, которые складываются в конкретные воспоминания, так же как из элементов конструктора Lego можно создать ту или иную фигуру.

Точно тот же принцип используется нашим мозгом и при взаимодействии с другими людьми.

Мы не запоминаем конкретного человека как некую особенную индивидуальность. Мы запоминаем его как набор характеристик: женщина, тридцать лет, блондинка, голубые глаза, полные губы, среднего роста, тонкая талия, приятный смех, томный голос и т. д.

Но запомнить таким образом других людей нетрудно — берешь набор признаков (которых на самом деле не так уж и много), раскладываешь по разным закоулкам мозга, а когда встретишь конкретного человека, соберёшь его образ из этих элементов. Правильно?

Но зачем тогда эволюции понадобилось увеличивать мозг с параллельным увеличением численности социальных групп? Всё дело в том, что в случае людей мы помним не столько их самих, сколько те отношения, в которых они состоят с нами и с другими людьми.

Представьте любого сотрудника вашей компании — да, это человек определённого пола, возраста, внешности, должности и т. д.

Но ещё у вас с ним было несколько разных ситуаций, в которых он повёл себя так-то и так-то, а ещё вы знаете тех, с кем он приятельствует, в каких отношениях он находится со своим руководителем, что про него говорят его подчинённые и т. д., и т. п.

Иными словами, вы вспоминаете не просто человека, а множество его социальных связей с вами и с другими людьми.

Но связи эти, как мы с вами уже знаем, являются воображаемыми: мы их усматриваем, предполагаем, чувствуем, но не можем увидеть, потому что физически их нет, они нами в каком-то смысле выдуманы.

Да, все люди как-то относятся друг к другу, а многие даже любят «выяснять отношения». Но всё, что находится в нашем мозге, в нём и остаётся. Ничего не покидает его пределов, всё прочее — это домысливание, требующее огромных расчётных мощностей.

Наш мозг, тренируясь на социальных отношениях, научился «видеть» невидимое, а возможно, и несуществующее — удобные абстракции, например. Он нашёл путь обойти рецепторы и усложнить свою модель реальности.

Мы научились высшим степеням абстракции — предполагаем, что существуют цифры, хотя это просто символы на бумаге, или физические силы, хотя это просто результат математических расчётов.

И всё это «выдуманное» нами — есть отношения чего-то к чему-то и отношения этих отношений. Причём мы не слишком в этом оригинальны: как показал тот же Франс де Вааль^[2], с этим справляются даже шимпанзе.

Но мы пошли куда дальше милых сородичей…

Мы воспользовались нейронной сетью, созданной эволюцией для целей отладки нашей социальности. Мы посадили на неё не только других людей с их отношениями, но и все наши прочие свои знания — ведь они также «невидимы» и в этом смысле воображаемы.

«Не думаю»

В 2001 году Маркус Рейчел, профессор нейробиологии из Вашингтонского университета в Сент-Луисе, опубликовал научную работу, которая произвела самую настоящую революцию в современных знаниях о мозге.

Он со всей убедительностью доказал, что, когда наш мозг находится в пассивном (дефолтном) состоянии — то есть испытуемые просто лежат в томографе и ни о чём таком не думают, — мозг работает активнее, чем во время сознательной, осознанной, целенаправленной деятельности.

В этот момент в мозге активизируется большое количество связанных друг с другом областей, которые продумывают не что-нибудь, а ваши отношения с другими людьми. Пусть в каком-то смысле и на подсознательном уровне.

«Задумавшись», вы вспоминаете тех, кому что-то пообещали, или то, что хотели кому-то сказать, что вам нужно сделать для кого-то и кто-то должен был сделать для вас.

Вы пускаетесь в блуждание по вашему внутреннему миру, который полон других людей и ваших отношений с ними. Но спроси вас в момент такой задумчивости: «О чём задумался?» — и вы ответите: «Да ни о чём особенном. Так…»

Вам и в самом деле трудно сказать, о чём вы думали, потому что ваши мысли просто текли одна за одной, вы перепрыгивали с темы на тему, «думали о чём-то своём».

Эта нейронная сеть, описанная Маркусом Рейчелом, — одна из трёх базовых нейронных сетей — получила название «дефолт-система мозга».

Она активна, когда ваши мысли сами по себе, пассивно «блуж дают» (рис. 3).

Рисунок 3

Области, задействованные при активизации дефолт-системы мозга (верхний ряд), сети выявления значимости (средний ряд), центральной исполнительной сети (нижний ряд)

Есть ещё две другие базовые нейронные сети:

♦ центральная нейронная сеть — отвечает за направленное внимание, переработку информации, сознательную и целенаправленную деятельность для решения тех или иных задач;

♦ сеть выявления значимости — отвечает за активное вовлечение нас в процессы, происходящие вокруг нас, выявляет в окружающей среде то, что по каким-то нашим внутренним причинам нам важно.

Впрочем, обсуждение работы этих базовых нейронных сетей — это тема большого и отдельного разговора.

Вот, собственно, для образования этой сложности, составляющей суть наших социальных отношений, наши мозги и увеличились в размерах.

Язык, культура, традиции, научные знания и всё прочее возникли уже после того, как мозги наших предков увеличились в размерах. Они, можно сказать, сели на эту подготовленную структуру, научившуюся мыслить «невидимое».

Необходимость строить сложные социальные отношения с другими людьми, необходимость осмыслять отношения, в которых люди находятся (кто кому кем приходится, кто чем обладает, кто и что испытывает), создали своего рода программный сервер нашего мозга, позволяющий нам думать о том, что нельзя усмотреть или почувствовать с помощью рецепторного аппарата.

Мы регулярно пользуемся этим сервером для того, чтобы «обсчитывать» отношения между людьми и наши отношения с ними. И этим же сервером мы пользуемся, когда нам нужно решать сложные интеллектуальные задачи и учитывать большое количество разнообразных факторов.

Иными словами, наше мышление — это работа той самой дефолт-системы, но когда в неё загружены не другие люди и не их отношения друг с другом, а профессиональные знания и «усмотренные» нами «сущности» (информация, факты о производственной деятельности и т. д.).

Проблема в том, что как приматы пользуются своей дефолт-системой, по сути, подсознательно, так и мы не можем влиять на свою дефолт-систему силой мысли и волей.

Вспомните, когда вы переживали какой-то длительный и серьёзный стресс — проблему в браке или конфликт на работе. Это же невозможно было выкинуть из головы!

Мысли крутились в вас днём и ночью, хотя вы очень хотели, чтобы этот гомон голосов внутри вашей головы наконец прекратился. Трудно ли вам было в таком состоянии сосредоточиться на чём-то другом? Разумеется.

Но это странно — вам не кажется? Это же, казалось бы, ваша голова, ваше мышление. Почему вы не можете им управлять?

В этом всё и дело: наше мышление получает задачу не от сознания, а от внутренней озадаченности, от той проблемы, которую вы ощущаете в себе как значимую.

Если ваша проблема — конфликт с партнёром, об этом и будет думать ваша дефолт-система, даже если вы её об этом не просите. Если ваша проблема — как реорганизовать производство с учётом изменившихся обстоятельств на рынке, ваша дефолт-система будет варить эти мысли.

Таким образом, научиться управляться со своей дефолт-системой — это научиться думать.

В целом наш мозг способен на те мысли, на которые он способен, на ту сложность, структурность, системность и креативность, на которую он способен.

«Как работает дефолт-система?»

(фрагмент онлайн-курса «Факт-карты»)

Важно лишь одно — суметь направить своё мышление на задачу, дать ему эту самую внутреннюю озадаченность тем, что вам нужно.

Применяем на практикеУмственная жвачка

Состояние неконтролируемого, зачастую навязчивого блуждания мыслей я называю «умственной жвачкой».

Львиную долю времени мы проводим в состоянии такого — бесполезного и бесцельного — мысленного блуждания.

Согласно исследованиям гарвардских профессоров Мэтью Киллингсворта и Дэниела Гилберта, мы в среднем 46,9 % своей жизни проводим в состоянии такого «блуждания», грубо говоря — жуём «умственную жвачку».

Этим же учёным удалось доказать, что большинство людей, находящихся в состоянии автоматического «блуждания», думают о негативных событиях жизни и чувствуют себя более несчастными, нежели когда они работают, целенаправленно концентрируясь на практических аспектах своей деятельности.

Упражнение по борьбе с умственной жвачкой поможет вам структурировать мысли, определить приоритетность задач, которые вас беспокоят, позволит зачистить дефолт-систему, чтобы освободить эти сервера для решения по-настоящему насущных для вас задач.

Шаг первый

Начать нужно с процесса инвентаризации мыслей, которые по каким-то причинам регулярно приходят вам в голову.

Выделите себе время. В первый раз вам на это потребуется где-то около получаса, но в последующем вы будете наводить порядок в своих мыслях значительно быстрее.

Задайте себе вопросы: «О чём я думаю почти постоянно или регулярно? Какие мысли мне приходят на ум? Что меня беспокоит?»

Теперь выпишите на бумаге мысли, которые придут вам в голову. После этого встаньте, походите по квартире, по офису, вокруг стола… Тут же записывайте мысли, которые будут приходить вам в голову.

Шаг второй

После того как вы почувствовали, что больше вам нечего написать на своём листе (листах) бумаги, переходим ко второму этапу — к классификации.

Мысли, которые заявляются к нам «сами по себе», бывают трёх видов.

♦ Во-первых, в состоянии блуждания мы постоянно возвращаемся к своим текущим обязательствам или задачам.

Например, вы вдруг вспоминаете, что должны подготовить бизнес-план, переговорить с партнёром по бизнесу о новом проекте, оплатить счета, договориться с заказчиком по гонорару и т. д.

♦ Во-вторых, среди наших спонтанных, самодумающихся мыслей есть и те, что иначе как бессмысленными не назовёшь.

Например, мы можем сокрушаться, что сотрудники постоянно допускают ошибки, в чём-то не разбираются, недостаточно мотивированы, и переживать из-за этого стресс.

Или вы можете сетовать на то, что условия для бизнеса в нашей стране, мягко говоря, не слишком хороши, что кому-то повезло просто потому, что у него нужный круг знакомых, что жизнь конечна, а вы так и не успели пожить для себя и так, как вам хочется.

♦ В-третьих, в рамках нашей постоянной «умственной жвачки» у нас могут появляться мысли, которые требуют времени и внимания, чтобы их додумать — довести, так сказать, до ума.

Например, вы не уверены, что правильно распланировали сроки каких-то своих проектов, и их нужно пересмотреть. Или ваш партнер по бизнесу предъявляет к вам какие-то требования, которые вы считаете неуместными и не знаете, что с этим делать.

Или, допустим, вам предлагают какой-то проект, но, чтобы в него войти, вам нужно всё изучить, собрать информацию, провести ознакомительные встречи, но вы пока к этой задаче не приступаете — слишком много рутины и других дел.

Потратьте время на то, чтобы взвесить все «за» и «против»: где здесь просто дела, которым место в графике, а где — бесплодные мечтания или сетования, и тогда им место вообще вне вашей головы.

Наконец, что из того, о чём вы думаете, и в самом деле заслуживает вашего внимания, вашей интеллектуальной деятельности, вашего мышления и последующих действий?

Шаг третий

Теперь нам нужно определить место для каждой из этих групп мыслей — ситуативных, связанных с текущей деятельностью, бессмысленных мыслей и мыслей, которые надо додумать.

Проще всего расправиться с мыслями, которые связаны с текущей деятельностью. Большая часть из них представляют собой «задачи» — проговорить, проверить, согласовать, сделать.

Поэтому берите свой календарь и определите время, когда вы сможете соответствующие «задания», которые ставит перед вами ваша дефолт-система, выполнить.

Вы тут же почувствуете, как уменьшится ваше внутреннее напряжение. Дело в том, что само поддержание наших мыслей «на плаву» — не забыть, не пропустить, уточнить и т. д. — требует от мозга огромных энергетических затрат.

Но как только вы делегируете функцию памяти по данным несложным вопросам своему графику, вам не нужно будет тратить силы на то, чтобы помнить разные мелочи.

Дефолт-система мозга перестанет постоянно напоминать вам о всех этих задачах, включая состояние «блуждания», как она обычно это делает, чтобы вы не забыли «что-то важное».

Лайфхак

Вполне возможно, что среди ваших «задач» есть целый круг тех мыслей (тем, вопросов, просьб, указаний, пожеланий и т. д.), которые связаны с тем или иным вашим сотрудником или партнёром.

Допустим, вы хотите проговорить со своим финансовым директором один круг вопросов, с исполнительным директором — другой, с руководителем одного из бизнесюнитов — третий, с партнёром — четвёртый.

Скорее всего, у вас не более пятнадцати человек, с которыми вы время от времени что-то серьёзно обсуждаете, и к таким встречам у вас, естественно, копятся вопросы.

Например, вы обсуждаете что-то с одним из таких людей и тут понимаете, что с третьим вы должны будете это проговорить.

Что ж, заведите себе отдельную записную книжку и разделите её на такое количество частей, сколько у вас таких регулярных собеседников.

Всякий раз, когда вы вспоминаете или просто понимаете, что к кому-то из этих людей у вас возник определённый вопрос или задача, записывайте её в соответствующий — их личный — раздел этой своей «персональной» записной книжки.

Теперь, когда вы в следующий раз встретитесь с этим человеком, вы сможете быстро пробежаться по его персональному списку в вашем блокноте и ничего не упустите.

Некоторые руководители, как вспомнят что-то, что им нужно от кого-то из сотрудников, тут же начинают ему писать или звонить. Это имеет ряд негативных последствий:

♦ ƒƒво-первых, сотрудник может быть занят другим делом, вы его отвлечёте, и он будет вынужден переключиться на новую задачу, что снизит его общую эффективность;

♦ ƒƒво-вторых, сотрудник, если он в момент вашего звонка или сообщения делает что-то важное, не сможет сразу выполнить поручение, а впоследствии может и забыть о вашем задании, поскольку мозг при выраженном интеллектуальном напряжении склонен вытеснять и блокировать посторонние «шумы»;

♦ ƒƒв-третьих, может пострадать ваша репутация — если вы постоянно дёргаете сотрудников по мелочам, у них может возникнуть ощущение, что у вас нет системы и порядка в голове; напротив, если вы на запланированной встрече сразу даёте своему сотруднику несколько заданий, он чувствует, что вы думаете о нём и всё держите в голове.

Этот нехитрый, в сущности, лайфхак поможет вам снизить собственную когнитивную нагрузку, мобилизует интеллектуальный ресурс сотрудников и сделает ваши совещания с ними более продуктивными.

Шаг четвёртый

Теперь настало время расправиться с «бессмысленными мыслями» и определить то, что вы будете делать с «мыслями, которые нужно додумать».

С «бессмысленными мыслями» на самом деле всё просто — их и в самом деле нужно раз и навсегда (насколько это возможно) выкинуть из головы. Что логично — зачем думать бессмыслицу?

Впрочем, это не так-то просто сделать. Хотя если вы осознаете бессмысленность каких-то своих мыслей, то вы просто не сможете их думать…

Так уж устроен наш мозг, что он думает только о том, где, он надеется, «что-то выгорит». Вы умом можете понимать, что не получится, всё сто раз сгорело, никаких шансов. Но если ваша дефолт-система думает иначе, она будет продолжать вас тиранить этими мыслями.

Поэтому наша задача — довести бессмысленность этих наших мыслей до логического конца, даже до абсурда, если хотите, чтобы это понял не только ваш рациональный ум, но и ваша дефолт-система мозга.

Поверьте, как только мозг (его дефолт-система) перестаёт лелеять надежду, как только он сталкивается с реальной, ощущаемой им невозможностью, неизменностью, данностью, он тут же теряет к этой задаче всякий интерес.

Мы не будем делать ничего, что и в самом деле считаем бессмысленным. Осталось только понять, как в конкретном случае осознать до мозга костей бессмысленность каких-то ваших треволнений и переживаний.

Научитесь видеть, что ваши «бессмысленные мысли» и в самом деле бессмысленны, и вам станет значительно легче жить.

Лайфхак

Каждому бизнесмену, как, впрочем, и всякому человеку, нужно научиться принимать неизбежность и фиксировать убытки.

Суть формулы проста: если есть что-то, что уже нельзя изменить, если на что-то нельзя повлиять, а это уже данность, — то и совершенно бессмысленно об этом думать. Что сделано, то сделано.

Мы можем переживать об ошибочных вложениях, неудачных партнёрствах, понесённых убытках, но эти переживания не поправят положения и уж тем более не сделают нас богаче.

Нет идеального мира, где всё идёт так, как нам хочется.

Нет мира, где сотрудники не ошибаются, разбираются во всём лучше руководителя и мечтают о непрекращающихся свершениях. Так какой смысл об этом думать и тратить на это свои нервы?

Правда в том, что люди движимы своими собственными интересами, своими представлениями о прекрасном. Да и в целом достаточно эгоистичны, а некоторые и вовсе безумны. Но что с этим поделаешь?

Никто не обещал, что другие люди будут всегда и во всём ориентироваться на нас, слушать нас, соглашаться с нами. Мы и сами-то, положа руку на сердце, не из таких. Что тут волосы на голове рвать?

С равным успехом «бессмысленными» можно признать мысли о том, как плоха конъюнктура, как бестолково правительство, как ужасно работают разнообразные службы, как плох «бизнес по-русски» и т. д.

Очевидно, что всё это констатация данности — мы там, где мы есть. Конъюнктура рынка, правительство, службы и русский бизнес — всё это не в вашей власти.

Сетовать, постоянно думать об этом — бессмысленно. И не только бессмысленно, но ещё и опасно для нашего собственного психического здоровья и благополучия.

Впрочем, если у вас есть намерение ввести себя в состояние бездеятельной депрессии, то в таком случае они будут весьма кстати.

♦ ƒƒСначала ответьте себе на вопрос: «Могу ли я изменить то, о чём так переживаю?» А затем, даже если можете, — то готовы ли?

♦ ƒƒЕсли не можете и/или не готовы, то осознайте, что вы зря тратите на это свои время и силы. Оцените их как бессмысленные затраты.

♦ ƒƒПосмотрите на них как на убытки — эти мысли забирают ваше время и силы, влияют на ваше настроение негативным образом. Это убытки!

♦ ƒƒКак только вы осознаете, что имеете дело с прямым убытком, думать соответствующие мысли ваш мозг уже не захочет. Он у нас существо в каком-то смысле бестолковое. Но если он видит убытки, он действует предельно рационально.

В заключение проведите для себя ритуал «похорон» и «оплакивания»: да, у вас были такие замечательные, такие красивые мысли, ожидания, возможности…

Выпишите их на лист бумаги, попытайтесь делать это максимально подробно и красочно: о чём вам мечталось, что бы вы могли сделать с потерянными деньгами, как было бы всё прекрасно, если бы…

Теперь прочитайте то, что у вас получилось. Можете посетовать, попереживать какое-то время — пока смотрите на этот листок. Это всё мечты, которым не суждено было сбыться.

Возможно, уже на этапе выписывания этих своих потерь вы увидите, что шансы и с самого начала были невелики, поэтому примите свои ошибки, возьмите на себя ответственность за принятые решения, осознайте, что другого результата с учётом всех вводных просто не могло быть.

Да, в другом мире, при других обстоятельствах, с другими людьми — возможно, но здесь, в вашем мире, — нет. И вы этого не учли, не смогли правильно и вовремя отреагировать, запустили. Что ж теперь, продолжать в том же духе?

Нет, не следует. Поэтому сначала перечеркните всё, что вы написали, примите для себя правду — ставки сделаны и проиграны, ставок больше нет — и сожгите свой фолиант. Это всё, конец. Надо жить дальше.

Дополнение

Отделить зёрна от плевел — сверхважная задача. Уверен, что у вас есть масса «мыслей, которые вам необходимо додумать», потратьте свои интеллектуальные ресурсы на них, а не на пустое прожигание ресурсов мозга, обмусоливая то, что нельзя изменить.

Так что давайте сконцентрируемся на зёрнах — на тех «мыслях, которые нам следует додумать». Именно на них нам следует потратить расчётные ресурсы мозга, именно их должна крутить его дефолт-система.

О том, что такое «направленная активность дефолт-системы мозга», нам предстоит поговорить чуть позже.

Пока же воспользуйтесь двумя рекомендациями:

♦ ƒƒво-первых, посмотрите на свой график и, кроме тех дел и задач, которые вы туда записали, найдите место для двух или трёх часовых промежутков (в зависимости от объёмности и серьёзности тем или проектов), в которых вы займётесь теми «мыслями, которые следует додумать»;

♦ ƒƒво-вторых, не пытайтесь сразу решить серьёзный и важный для себя вопрос — соберите больше дополнительной информации (если ваша дефолт-система до сих пор не «сварила» решение, которое бы вас устроило, сбор дополнительной информации по теме — это самое правильное решение).

Работа с «умственной жвачкой» и отделение «зёрен от плевел» — это навыки, которые нуждаются в определённой тренировке.

Сначала вы потратите на это упражнение полчаса-час, после создадите свою систему, чтобы по возможности сразу отправлять мысли в надлежащие им места — в график, в блокнот с персональными блоками для ваших сотрудников, в огонь или, что особенно важно, в отдельный большой журнал «мыслей, которые вам необходимо додумать»^[3].

Впрочем, в какие-то моменты вы будете замечать, что снова ваша дефолт-система забуксовала: слишком много времени тратит на поддержание воспоминаний и неоправданные размышления и потому нуждается в чистке.

Когда соответствующий навык у вас будет сформирован, вам потребуется не больше 10–15 минут, чтобы навести в своих мыслях порядок, разложить их по местам и освободить мощности дефолт-системы для интеллектуальной деятельности.

Глава третья
Тайна мышления

Мысль — только вспышка света посреди долгой ночи. Но эта вспышка — всё.

Анри Пуанкаре

Думаю, что, поработав со своей «умственной жвачкой», вы прочувствовали, что такое процесс мышления. Да, конечно, мы все и всегда думаем, но, к сожалению, плохо понимаем, что это за процесс. Его сложно даже отслеживать, а тем более — им невероятно трудно управлять.

Однако есть порода людей, для которых мышление — это вся суть их работы. Конечно, и бизнесмен, и психотерапевт без мышления — ничто. Но есть прямо мыслители-мыслители, буквально профи мышления. Кто это такие?

Думаю, вы не удивитесь, если я назову в их числе Исаака Ньютона, Чарльза Дарвина, Анри Пуанкаре, Альберта Эйнштейна, Нильса Бора, Ричарда Фейнмана, Стивена Хокинга, Ричарда Докинза или всё тех же философов — начиная с Сократа и Платона, Аристотеля и Эпикура, заканчивая опять-таки Витгенштейном или, например, Хайдеггером и Фуко.

Первые из них построили грандиозную модель мира, вторые — не менее головокружительные и прекрасные мировоззренческие системы. Конечно, список мыслителей, которых можно было бы упомянуть в данном контексте, огромен. Но здесь у нас другая цель — необходимо понять, что всех их объединяло.

Все они — «теоретики»: люди, увидевшие между разрозненными научными фактами и обстоятельствами жизни взаимосвязи, которые позволили им создать те «карты реальности», по которым теперь живёт современная наука, с одной стороны, и всё наше общество — с другой.

«Думай как…»

Полагаю, вы не раз сталкивались с популярными изданиями «Думай как…», а дальше — «…Леонардо да Винчи», «…Альберт Эйнштейн» и даже никогда не существовавший Шерлок Холмс.

Ну что я могу сказать: очень амбициозно и наивно. Но давайте всё же попробуем разгадать секрет гениального мышления.

Мало, наверное, найдётся людей, которые бы не слышали о «гипотезе Пуанкаре», но лишь благодаря сложной и противоречивой личности Григория Перельмана.

Впрочем, Перельман лишь математически доказал гипотезу о том, что всякое односвязное компактное трёхмерное многообразие без края гомоморфно трёхмерной сфере. Пуанкаре же её создал — буквально увидел внутри собственной головы то, как устроена наша Вселенная.

Анри Пуанкаре был выдающимся учёным и мыслителем. Историки науки до сих пор спорят — он или Эйнштейн является под линным автором теории относительности. И к счастью, он оставил для нас весьма подробное описание того, как работал его гениальный мозг, в статье «Математическое творчество».

И конечно, дело тут не только в математике. Современные нейрофизиологические исследования с определённостью доказывают, что Пуанкаре был в своих основных предположениях о работе мозга и мышления абсолютно прав.

В этой статье он говорит, что его мышление разворачивается как бы на двух уровнях — на уровне «Я-сознательного» и «Я-бессознательного». И именно последнее — «бессознательное „Я“», по его мнению, имеет ключевую роль в математическом творчестве (ну и не в нём одном, разумеется).

На первый взгляд, это кажется чем-то абсурдным, тем более что речь идёт не о какой-то там художественной литературе, а о точной науке — математике. Но Пуанкаре приводит множество примеров. Так, он рассказывает о процессе создания работы по автоморфным функциям (создание этой теории является одним из крупнейших его научных открытий).

Две недели он безуспешно бился над своим доказательством, садился за стол, исследовал большое число различных комбинаций, но так и не мог прийти к нужному решению. Однажды, после почти бессонной ночи, он наконец осуществил первый прорыв.

«Идеи теснились, — пишет Пуанкаре, — я чувствовал, как они сталкиваются, пока две из них не соединились, чтобы образовать устойчивую комбинацию».

Впрочем, это была лишь небольшая часть задачи. Нужно было что-то ещё, нечто большее, но Пуанкаре не понимал, как продвинуться дальше. И как раз в этот момент он отправился со 59 своими знакомыми на запланированную загодя геологическую экскурсию.

Путешествие, как вспоминает Пуанкаре, заставило его переключиться и не думать о расчётах, над которыми он так настойчиво бился две предшествующие недели. И вот уже на обратном пути, когда Пуанкаре садился в омнибус и встал на подножку… внезапное озарение!

Из-за необходимости продолжать разговор с попутчиками Пуанкаре не смог в тот же момент ни записать, ни продумать своё открытие до конца. Но у него возникло совершенно ясное ощущение, что правильный ответ наконец найден.

Впоследствии Пуанкаре проделал большой объём работы — осуществил дополнительные расчеты и сформулировал доказательство. Но это уже была, так скажем, техническая часть вопроса. Главное случилось там, на той горной тропе, когда Пуанкаре не вспоминал о проблеме, которую продолжал решать его мозг.

Фокус в том, что думать сознательно ему было и не нужно — его мозг уже был в достаточной степени озадачен соответствующим вопросом. Его мозг продолжал работать над задачей, а решил её именно в тот момент, когда сам Пуанкаре меньше всего о ней задумывался.

В этом нет никакого чуда. Пуанкаре лишь хорошо описал то, что знают по своему опыту многие выдающиеся учёные. Помните знаменитую байку про периодическую таблицу элементов, которая якобы «приснилась» Дмитрию Ивановичу Менделееву?

Не могу сказать, правда так было или нет, но с точки зрения нейрофизиологии это вполне возможно. Как известно, Пётр Первый, создавший, по сути, государственность новой России, держал рядом со своей кроватью бумагу и карандаш, чтобы, проснувшись ночью с идеей новой реформы или указа, тут же её и записать.

Кому угодно великое научное открытие, конечно, не приснится. Но в любом случае проникновение в суть вещей совершает не сознание, это делает ваш мозг — по сути, на подсознательном уровне.

И неважно, бодрствуете вы в этот момент или нет. Если ваш мозг уже озадачен и решает какую-то проблему, ваше сознание может быть в этот момент где угодно — дремать или наслаждаться видами во время горной прогулки, — а он продолжает свои расчёты и может найти нужное решение.

Затем, разумеется, наше сознание это решение нашего подсознания себе присвоит, а как и почему — мы с вами уже обсудили.

Сейчас важно понять другое: Пуанкаре не просто рассказывает нам о своём «невероятном, чудесном, волшебном» бессознательном, которое думает как бы за него, а излагает саму механику интеллектуального процесса. И теперь мы знаем, какие нейронные процессы лежат в её основе.

Горлышко нашего сознания, которому, вопреки устоявшему мнению, чужда многозадачность, чрезвычайно узкое. Пока сознание анализирует одну идею за другой, в мозге на постоянной основе обрабатываются огромные массивы информации.

Представьте себе, сколько людей хотят стать знаменитыми артистами и музыкантами, великими режиссёрами и писателями, выдающимися учёными, блистательными бизнесменами и т. д. А теперь подумайте, скольким это удается.

Таковы и отношения нашего мозга с тем, что мы считаем своим «сознанием»: в мозге одновременно протекает множество самых разных процессов, он постоянно что-то просчитывает-продумывает, а мы вяло осознаём лишь по одной мысли в единицу времени.

Но если за это «первое место», за то, чтобы быть осознанными, сражаются отдельные «вопросы» (вы думаете то об одном, то о другом), то за контроль над целостным мозгом борются целые нейрофизиологические системы.

Те самые дефолт-система мозга (ДСМ), сеть выявления значимости (СВЗ) и центральная исполнительная сеть (ЦИС), о которых мы уже говорили.

Конкуренция нейронных сетей

Два больших исследования, которые были проведены в 2007 году группой учёных из Университета Торонто под руководством Нормана Фарба и в 2013-м в Стэндфордском университете под руководством Эшли Чен, доказали, что базовые нейронные сети нашего мозга являются, по сути, антагонистами.

Это значит буквально следующее:

♦ когда вы задумываетесь «ни о чём», то есть находитесь в состоянии блуждания, активизируется дефолт-система мозга (ДСМ), а активность двух других — СВЗ и ЦИС — подавляется;

♦ когда вы сознательно и целенаправленно усваиваете какую-то информацию из внешнего источника или, например, сознательно пытаетесь решить какую-то нехитрую задачу, активизируется центральная исполнительская сеть (ЦИС), в ущерб, понятно, двум другим;

♦ когда вам нужно сориентироваться в ситуации — понять, что происходит, что нужно сделать, на что обратить внимание, или же вы просто медитируете, — вами руководит сеть выявления значимости (СВЗ), а две другие ждут своей очереди.

Так, кстати говоря, дефолт-система и была обнаружена: учёные исследовали мозг с помощью фМРТ и случайно заметили, что, когда испытуемый сосредоточивается на выполнении задания (например, читает вслух или классифицирует карточки с картинками), активность его мозга не усиливается, что было бы, наверное, логично, а, наоборот, снижается.

Сначала эту «странность» объясняли подавлением общего «шума мозга», но затем задумались — а что там, собственно, в этом мозге шумит? Не просто же он активничает! Видимо, в нём идёт какая-то работа… Которую, впрочем, испытуемый не осознаёт.

И действительно: дефолт-система в сравнении с двумя другими более масштабна — в неё входят медиальная префронтальная кора, задняя поясная кора, предклинье и угловая извилина (рис. 4), — а потому она и «шумит» громче.

Рисунок 4

Основные нейронные связи, образующие дефолт-систему мозга, выявленные с помощью магнитно-резонансной трактографии

Таким образом, поскольку базовые нейронные сети отвечают за разный функционал, вы, по сути, можете находиться в трёх разных режимах мозговой активности:

♦ ƒнепосредственного восприятия, интеллектуальной сосредоточенности или медитации (за это отвечает СВЗ);

♦ ƒпознавательной деятельности, оценивая внешние стимулы или решая несложные сознательные задачи (за это отвечает ЦИС);

♦ ƒ«блуждая» и прокручивая в голове сложные интеллектуальные объекты (за это отвечает ДСМ).

У наших эволюционных предков эти системы не так разрозненны, как у человека. И дело тут прежде всего в языке, который по-разному работает в трёх наших базовых нейронных сетях.

Нас с детства приучали всё называть, поэтому мы быстро перешли от непосредственного восприятия к игре слов.

Зачем, спрашивается, вглядываться в окружающую действительность, если можно на всё повесить ярлык, и ты уже знаешь, как тебе быть?

Из-за языковых игр изменилось и наше познание, оно стало совсем другим. Там, где мы раньше искали взаимосвязи между элементами ситуации, теперь мы ищем объяснение в своих собственных языковых конструкциях — установках и мнениях, которыми всё себе объясняем.

Проще говоря, наше языковое сознание плотно обустроилось в ЦИС, а вот дефолт-система стала работать бессознательно. С помощью дефолт-системы мы смотрим на отношения между вещами, а не на сами вещи, поэтому язык оказался тут не очень к месту.

Да, мы как-то называем отношения между элементами — например, «противоположности притягиваются», «в сумме получается», «меня раздражает его отношение ко мне», «фильм произвёл на меня большое впечатление» и т. д., — но, называя что-то, мы уже не думаем об этом, мы оперируем соответствующими знаками.

Если мы что-то назвали словом, включается ЦИС, и нам «всё понятно»: можно моментально выключить интеллектуальную деятельность и действовать на автопилоте по однажды заготовленным шаблонам.

Дефолт-система мозга отчаянно сопротивляется словам. Интеллектуальные объекты (например, образы других людей), которые она образует, значительно сложнее, чем простой предмет. Назвать такой образ можно, но само по себе это слово ничего вам не скажет, не даст инструкции.

Других людей мы называем именами собственными — Вася, Петя, Маша и т. д. Но о чём эти слова вам говорят? Ни о чём. Они хороши для того, чтобы человека окликнуть, но не для того, чтобы его понять.

Чтобы упростить себе задачу «понимания» других людей, мы применяем слова — шаблоны общего свойства. Например, мы используем термины — «девушка», «еврей», «программист», «звезда», «холерик», «друг», «обычный парень» и т. д.

Наверное, не надо объяснять, что всех этих «штук» в природе не существует. Нет такой вещи, как, например, «старость», «кавказская национальность» или «интеллигентность». Всё это характеристики, то есть, по сути, оценочные суждения.

На самом деле есть конкретные люди определённого возраста, есть какие-то внешние особенности конкретных людей, они как-то себя ведут, чем-то занимаются.

Мы же используем шаблоны и клише, чтобы сделать другого человека «более понятным», и говорим: «Вася — интеллигентный кавказский старик». И вроде бы нам сразу всё с «Васей» понятно.

Мы приписали ему множество свойств, которые характеризуют, как нам кажется, всех стариков, всех кавказцев, всех интеллигентов, а еще «старых интеллигентов», «интеллигентов с Кавказа» и «кавказских стариков»…

Картинка в нашей голове, словно по мановению волшебной палочки, сложилась. Но хотя нам с «Васей» теперь «всё понятно», он — такой, какой он есть на самом деле, — остался по ту сторону экрана нашего восприятия.

Пользуясь подобными абстракциями, мы можем достигать эффекта «понимания» на сознательном уровне. Но вот наша дефолт-система оказывается в некоторой растерянности: ведь она пытается фиксировать фактическое поведение человека, и оно, конечно, не вписывается в выдуманный, обобщенный образ «интеллигентного кавказского старика» (таковых в природе не бывает, бывают Васи и Пети).

Когда дефолт-система забирает нас в свои «блуждания», наше сознание в каком-то смысле оказывается просто выключенным. Оно словно бы смещается на периферию нашего внимания, тогда как само наше внимание смотрит куда-то в глубину нас самих.

Временами работающая там дефолт-система сообщает сознанию (центральной исполнительной сети) какие-то промежуточные результаты своей интеллектуальной деятельности, но в основном это лишь какие-то обрывки мыслей.

Да, время от времени мы переживаем что-то вроде «инсайта» — мы вдруг что-то предельно ясно осознаём, вдруг у нас появляется некое новое видение, прозрение. Подобно Архимеду, мы вскрикиваем: «Эврика!» Но, согласитесь, это случается с нами не так уж часто.

В чём же тогда секрет гениальных мозгов, которые способны это делать, как кажется, чуть ли не по заказу? В том, что они удивительным образом научились сопрягать деятельность всех трёх базовых нейронных сетей, работающих обычно попеременно и в конкуренции друг с другом, в рамках одной задачи.

О том, что дело обстоит именно таким образом, мы сейчас можем говорить с полной уверенностью благодаря недавним исследованиям, проведённым под руководством Роберта Бети и Йоеды Ниссана Кенетта из Пенсильванского университета, опубликовавших свою поистине революционную работу в 2018 году.

Всё-таки они разные!

В качестве испытуемых для своих исследований Роберт Бети и Йоеда Кеннет выбрали представителей креативных индустрий, имевших профессиональные награды (кино, музыка, живопись, литература, наука) и согласившихся на странную затею учёных — измерить креативность их мозгов.

В этих «высококреативных мозгах» при выполнении сложных интеллектуальных заданий (рис. 5):

♦ ƒбольше половины из 25 самых активных участков мозга были обнаружены в ДСМ;

ƒƒ ♦ ƒвторая половина — в двух других базовых сетях: СВЗ и ЦИС.

Рисунок 5

Активность «высококреативного мозга»

Коме того, в «высококреативных мозгах» была выявлена глубокая связь фронтальных и теменных отделов коры. Интересно, что теменная кора отвечает за создание нашим мозгом объёмных карт реальности, а фронтальные отделы — за оценку возможных вариантов решения проблем (то есть за маршруты, которые мозг на этих картах прокладывает).

Дальше эти результаты сравнили с показателями «низко креативных мозгов» при выполнении испытуемыми тех же самых заданий. Сразу отмечу, что «низкокреативными» в данном исследовании назывались врачи, юристы и управленцы — то есть образованные и в целом успешные американцы.

Оказалось, их мозг при решении тех же самых задач включал совершенно другие структуры из 25 самых активных участков мозга (рис. 6):

♦ ƒвосемь находились в подкорке, включая ствол мозга;

♦ ƒчетыре — в мозжечке, ответственном за двигательные автоматизмы;

♦ ƒи только пять — в дефолт-системе мозга.

Рисунок 6

Активность нервных центров в «высококреативном мозге» (А) и «низкокреативном мозге» (Б)

Таким образом, было показано, что максимальная креативность связана с высокой переключаемостью между «блуждающей» частью мозга (дефолт-системой) и двумя другими сетями — СВЗ и ЦИС.

Не остановившись на этом, исследователи создали искусственный интеллект, который обучился выявлять соответствующие паттерны нейронной активности. В результате проверки этим алгоритмом сотен других «мозгов», находившихся в базе исследователей, удалось с точностью сказать, какие из снимков принадлежат более креативным людям, а какие — нет.

В целом логика попеременной работы базовых нейронных сетей понятна:

♦ ƒсеть выявления значимости помогает нам выявить актуальную задачу в окружающей нас действительности;

♦ ƒдалее она запрашивает две другие сети — дефолт-систему и центральную исполнительную сеть — на предмет информации и решений, которые они могут предложить;

♦ ƒесли действие не требует специальной интеллектуальной проработки, то задачу принимается решать ЦИС, подавляя активность ДСМ;

♦ ƒесли задача нетривиальная, то ЦИС оценивает её в качестве таковой и передаёт задачу в ДСМ — мол, тут надо покумекать, пораскинуть мозгами, сразу не разберёшься;

♦ ƒдефолт-системе требуется время, чтобы загрузить необходимую информацию и просчитать её; именно в этот момент мы можем принять решение, что времени у нас на это нет, и отложить данную задачу.

Так в нашей дефолт-системе и накапливаются долги, которые превращаются затем в мучительную «умственную жвачку»: мы не додумали сложную мысль до конца — не реконструировали ситуацию настолько, чтобы увидеть решение и передать его центральной исполнительной сети в реализацию, и вот «повисают хвосты».

В психологии этот феномен получил название «незавершённого гештальта», а проще — «незавершённой ситуации». То есть мы озадачились, какая-то наша базовая потребность была потревожена (за что отвечает СИЗ), но решения в ДСМ не нашлось, и мозг не смог эту задачу схлопнуть с помощью ЦИС (рис. 7).

Рисунок 7

Схематичное изображение отношений между тремя базовыми нейронными сетями

Возможно, вы смотрели фильмы с так называемым «открытым финалом». Это когда вам всю историю вроде бы рассказали, но остановили в месте, когда ещё сохраняется вариативность исходов, и вы не понимаете, чем всё кончилось «на самом деле».

Такие фильмы, как правило, относятся к авторскому кино и лучше остаются в памяти именно потому, что гештальт не завершился, история не подошла к логическому концу, и центральной исполнительной сети непонятно, какое ей мнение составить об увиденном.

Этот же ход используется в сериалах, где конец каждой серии или даже целого сезона — это всегда загадка: «Что будет дальше?» Возникающий в таком случае незавершённый гештальт заставляет человека включать следующую серию или ждать новый сезон.

Однако же, как только сценаристы «закроют» историю, вы с лёгкостью её отпустите. Возможно, уже на следующей день не будете помнить, что это было за кино или какой сериал. Но пока история в разгаре, вы «купите» её продолжение, а на это и расчёт.

Бывали случаи, что в сериалах отменялись следующие сезоны из-за низкого количества просмотров, после чего немногочисленные, но воинственные фанаты сериала заваливали вещателя письмами с требованиями рассказать конец истории. Ради этого иногда даже снимают специальную серию с развязкой сюжетных линий — только бы публика успокоилась.

Наконец, этот же феномен «незавершённого гештальта» используется в ряде продуктов и рекламных кампаний, созданных по принципу «собери всю серию». Один из самых успешных кейсов — «прилипалы», которых выдавали клиентам в сети супермаркетов «Дикси» (рис. 8).

Рисунок 8

«Прилипалы», вызвавшие невероятный ажиотаж среди клиентов супермаркета

Уже за первые две недели кампании с этими копеечными и весьма странными игрушками средний чек в магазинах вырос почти в полтора раза — с 350 до 500 рублей. И неудивительно, поскольку за каждые 500 рублей покупателю выдавали по одному «прилипале». Вот такие они — «незавершённые гештальты»^[4].

У обычных людей базовые нейронные сети работают попеременно, а зачастую — как прямые антагонисты: когда одна из сетей берёт верх, конкурирующая сеть подавляется.

У людей креативных, имеющих большой опыт решения сложных задач, эти сети, напротив, способны работать почти одновременно.

Так что если для большинства из нас, чтобы сохранить нашу активность и вовлечённость, нужно придумывать подобные прилипчивые «игры», эксплуатирующие обсессивно-компульсивную природу мозга, то творческие люди справляются с этой задачей сами по себе.

Судя по всему, особенность креативного мозга — в своеобразной взаимной подзаводке базовых нейронных сетей. Такой мозг можно сравнить с умелым жонглёром: базовые сети натренированы у него постоянно передавать друг другу множество интеллектуальных объектов, что позволяет им всем сохранять активное рабочее состояние.

По сути, при каждой такой «передаче» возникает своего рода дополнительная интеллектуальная стоимость вашей идеи:

♦ ƒновые ассоциативные связи, которые возникают благодаря работе ДСМ;

♦ ƒоценочные суждения, которые производит ЦИС;

♦ ƒсоотнесение результатов с различными аспектами реальности, за что отвечает СВЗ.

Давайте попытаемся это себе представить. Допустим, вы работаете над созданием какого-то нового продукта, и вам необходимо учесть огромное количество факторов:

♦ ƒчто это за продукт;

♦ ƒкто его потенциальный покупатель и почему;

♦ ƒзачем и в какой момент ваш продукт может ему понадобиться;

♦ ƒкак он обычно узнаёт о такого рода продуктах;

♦ ƒгде он привык подобные продукты покупать;

♦ ƒна что он ориентируется при выборе такого типа продуктов — бренд, дизайн упаковки, цена, способ доставки;

♦ ƒпо каким характеристикам оцениваются такого рода продукты покупателями;

♦ ƒчто является конкурентным преимуществом именно вашего продукта;

♦ ƒкаков диапазон цен у конкурентов на аналогичные продукты;

♦ ƒкакая себестоимость продукта при различных подходах по производству, подрядчикам и логистике;

♦ ƒкакие у вас есть производственные мощности и человеческие ресурсы;

♦ ƒкаков удельный вес рекламы в цене продукта;

♦ ƒкаков средний срок оборота средств при производстве партии и цена денег…

Вопросов может быть ещё очень много. Но какой в них смысл — разве наш мозг способен всю эту интеллектуальную массу разом поднять, а тем более согласовать ответы друг с другом, чтобы получить единое, учитывающее всё решение?

Ну, может быть, кто-то думает, что таки да. Но я сильно сомневаюсь, поскольку механика мозга имеет вполне конкретные ограничения, а сам он не создавался эволюцией для подобной интеллектуальной работы и по своим характеристикам почти не отличается от мозга кроманьонца.

Так что, скорее всего, ситуация будет развиваться по одному из трёх базовых сценариев.

♦ ƒЕсли вы ограничитесь работой сети выявления значимости (а она легко выдаёт ответ, она у нас самая спонтанная), то вы совершите выбор в логике «нравится — не нравится», «производит впечатление — не производит», «хорошо — плохо».

♦ ƒЕсли вы подключите центральную исполнительную сеть, то она выдаст объяснение, почему продукт вам нравится или не нравится, почему он производит впечатление или не производит, почему он хорош или плох.

Два-три тезиса в копилке интеллектуальной деятельности — и не более того.

♦ ƒЕсли вы от сети выявления значимости быстро перескочите на дефолт-систему мозга, то, скорее всего, уйдёте в размышления, из которых можете и не вернуться: вам не понравилось — ваша дефолт-система будет думать, какие же все кругом идиоты и как же вам не повезло с сотрудниками, а если понравилось — то нарисует вам фантазм, как круто всё начнёт продаваться, сколько будет восторгов и прибыли!

В общем, любой из вариантов изолированной работы сетей не приведёт к какому-то более-менее серьёзному интеллектуальному прогрессу. Но что если мы воспроизведём способ мышления «высококреативных людей», закольцуем наши сети друг на друга?

Торопливая СВЗ, конечно, моментально выдаст нам какую-то оценку информационного стимула (продукта, проекта или просто идеи) — положительную и отрицательную.

На этом можно было бы, наверное, и остановиться — обрадоваться или расстроиться. Но что если предпринять небольшое интеллектуальное усилие и, подключив ЦИС, задаться вопросом…

♦ Если мы дали положительную оценку данному информационному стимулу (этой «штуке») — не связано ли это с какой-то нашей тенденциозностью? Какие негативные аспекты мы, возможно, упускаем?

♦ Если же оценка была отрицательной, то почему нам эта «штука» не пришлась ко двору? Быть может, в ней есть и хорошее, что мы упускаем? В конце концов, если нам решились эту «штуку» предложить или мы сами её почему-то выдумали, что-то же в ней должно быть ценное!

Возможно, самая первая оценка продукта, проекта или идеи, выданная нам СВЗ, верна. Но безотчётно на неё полагаться равносильно подбрасыванию монетки: кто знает, отчего наш мозг поступил таким образом, что там в нём «замкнуло»?

Некоторые называют это «интуицией», «чуйкой». Но даже если и так, почему бы свою «интуицию» не проверить? По крайней мере, даже если мы правы, всегда можно что-то улучшить или изменить. А если нет, то мы сможем не допустить ошибку.

Количество фактов (обстоятельств дела), которые мы принялись рассматривать благодаря подключению аналитической функции ЦИС на предыдущем этапе, тут же увеличится.

Как результат, наша дефолт-система получит уже не короткий и сжатый информационный посыл — «кирпич», с которым «всё понятно», а объёмную и где-то противоречивую совокупность фактов.

И каждый из этих фактов, оказавшись в дефолт-системе, начнёт порождать новые ассоциативные связи — буквально на подсознательном уровне, что снова растолкает СВЗ, а значит, мы увидим какие-то новые аспекты ситуации, нюансы и снова озадачимся.

Теперь всегда всё упрощающие «резолюции» сети выявления значимости уже не так опасны, ведь их количество существенно увеличивается: это нравится, то не нравится, это хорошо, а это не очень, здесь круто, а тут бы ещё добавить…

Таким образом, все наши базовые нейронные сети — СВЗ, ЦИС и ДСМ — вовлекаются в процесс разбора и реконструкции соответствующей «штуки» (продукта, проекта, идеи), создавая тем самым максимально полную картину реальности, на которой естественным образом возникают «маршруты» — решения, которые способны привести нас к поставленной цели.

Впрочем, всё это, конечно, требует времени. Вообще говоря, завести, так сказать, машину мышления — это не самая простая задача.

Наш мозг, будучи весьма прожорливым существом — составляя всего 2 % от массы нашего тела, он потребляет 20 % энергии, потребляемой нами с пищей, — всегда стремится экономить на интеллектуальной работе.

Ему куда легче действовать на автоматизмах — следовать привычным установкам и стереотипам, не создавать новые решения, а пользоваться чем-то из набора уже существующих в его арсенале «прихватов».

Заставить его раскочегариться — это отдельная и большая задача. Но, право, оно того стоит. Если, конечно, мы хотим выжимать максимум из тех возможностей, которые у нас есть.

Нам иногда кажется, что мы «уже всё перепробовали» и «ничего не работает». Но мы же всё перепробовали лишь в рамках того представления о реальности, которое сформировали к данному моменту времени.

Вполне возможно, что, пересобери мы ситуацию как-то иначе, реконструируй её по-новому, мы обнаружим, что у неё есть ещё масса других решений. Как я люблю говорить в рамках методологии мышления, «если вы зашли в тупик и не знаете, что вам делать, это значит только то, что вы пользуетесь не той картой, которая вам нужна».

Задача интеллектуальной технологии «Факт-карты» — научить наш мозг выходить из тупиков, меняя расстановку сил в тех обстоятельствах, в которых мы уже находимся. Она учит нас пересобирать ситуации — создавать новые «карты реальности», чтобы выявлять те связи и отношения в системе, которые можно использовать для корректировки, а то и вовсе изменения плана наших действий.

Но эта технология — не грубая инструкция: мол, бери вот это, неси туда, получи то-то. Нет, это инструмент, который стимулирует интеллектуальную функцию мозга, позволяет задействовать все ключевые системы, ответственные в нём за работу с информацией: и сознательные, и подсознательные, и ситуативные, и нацеленные на стратегические аспекты вашей деятельности.

Применяем на практике
Обнаружение фактов

Давайте определимся с понятием «факт». Когда мы говорим «факт», мы не используем его как синоним «истины». Нет, «фактом» может быть любой блок информации, который мы имеем.

Информация может быть обобщённой и детальной, субъективной и объективной, ошибочной и достоверной, но для нас она в любом случае часть той реальности, с которой мы имеем дело:

♦ ƒдопустим, у вас в компании работает 100 человек — это «факт»;

♦ ƒу вас есть план развернуть новую производственную линию, и сам ваш план развернуть эту линию — «факт»;

♦ ƒно ваш коммерческий директор вас не поддерживает в этом решении — и это тоже «факт»;

♦ ƒвозможно, у него есть какие-то аргументы, и каждый из них — тоже «факт», что он думает так-то и так-то (прав он или нет — другой вопрос, важно, что он эти аргументы озвучивает и это влияет на решение, на ситуацию в команде и на вас лично);

♦ ƒвы боитесь, что между вами на этой почве возникнет конфликт, и этот ваш страх — тоже «факт»;

♦ ƒдля создания новой производственной линии вам потребуется такой-то персонал — и это «факт», и то, какие сотрудники, как вам кажется, вам будут необходимы, — «факт», и где их можно найти, и сколько им надо будет заплатить, — всё это «факты».

То есть «фактами» можно считать всё, что вы знаете или можете узнать о ситуации, с которой имеете дело: и объекты материального мира, и их характеристики, и объекты «виртуальные» — от финансов, отчётов и бизнес-планов до программного обеспечения, а также люди, их компетенции, их отношение друг к другу, их позиции по отдельным вопросам.

В рамках методологии мышления мы используем понятие «интеллектуальный объект», который в каком-то смысле является синонимом понятия «факт», но в рамках другой концептуальной модели.

Под «интеллектуальным объектом» мы понимаем любую интеллектуальную сущность, порождаемую мозгом, по сути — нейронную сеть, создающую какой-то психический эффект (от ощущения какого-то цвета до знания целого языка).

Например, любой человек, с которым вы имеете дело, является «интеллектуальным объектом» в вашем мозге — нейронной сетью, которая, в свою очередь, составляется из других нейронных сетей, которые ощущаются как вами как некий набор его, этого человека, черт, особенностей, характеристик, ваших ощущений от взаимодействия с ним.

И все эти нейронные сети — это «интеллектуальные объекты». Даже если вы не осознаёте эти черты, не можете назвать эти свои ощущения, эти нейронные сети (или «интеллектуальные объекты») в вас есть.

Причем мозг их постоянно переиспользует. Из них же, как из своего рода деталей конструктора, он складывает образы и других людей — или удаляя какие-то из элементов, или добавляя к ним какие-то другие «интеллектуальные объекты». И обычно всё это происходит это в обход сознания.

Но внутрь головы не так-то просто проникнуть (если, конечно, мы не рассматриваем физическое вмешательство). Поэтому мы не знаем точно, из каких именно «интеллектуальных объектов» скроен в нас тот или иной человек, да и любое другое наше представление о реальности.

Что же касается термина «факт», тут мы делаем тот же фокус, но значительно упрощаем себе задачу: мы говорим только о той информации, которую можем выудить из своих знаний о ситуации, а затем смотрим на отношения и смысловые промежутки, которые между ними обнаруживаются.

Эти отношения и промежутки — недостающие для нас «факты», которыми мы достраиваем свои модели конкретного аспекта реальности (ситуации, с которой мы имеем дело, проблемы, которую мы решаем, и т. д.), чтобы они приобрели необходимый объём и полноту.

Но пока об этом говорить ещё рано, давайте пока потренируемся просто обнаруживать «факты». Для этого вам потребуется пачка стикеров.

Истории успеха участников онлайн-курса «Факт-карты»

Шаг первый

Выберите проблему или какую-то жизненную ситуацию, которую бы вы хотели реконструировать, чтобы лучше в ней разобраться:

♦ ƒэто может быть какой-то проект, который вы осуществляете или над которым раздумываете;

♦ ƒэто может быть конфликт между сотрудниками, который вы хотите разрешить, но не знаете, как к нему подступиться;

♦ ƒнаконец, это может быть какая-то новая область бизнеса, которая вам интересна, но пока вы побаиваетесь.

Кратко сформулируйте, что это за ситуация или вопрос, и запишите на первом стикере, положив его перед собой.

Шаг второй

Поразмышляйте над своим вопросом (ситуацией). В голову вам начнут приходить разные мысли, которые будут касаться обстоятельства дела:

♦ ƒƒƒ люди, с которыми данный вопрос или ситуация связаны;

♦ ƒƒƒ составляющие самой ситуации или вопроса — что, где, сколько и т. д.;

♦ ƒƒƒ возможно, вы вспомните про какие-то смежные вопросы или дела;

♦ ƒƒƒ скорее всего, у вас есть некие знания (информация), как вообще в таких случаях действуют;

♦ ƒƒƒ наконец, временные промежутки — с колько ситуация продолжается, как быстро должен быть решён вопрос и т. д.

По каждому пункту у вас будет несколько разных мыслей — «фактов», которые вам следует выписывать на отдельные стикеры.

Поразмышляйте над своим вопросом (ситуацией). В голову вам начнут приходить разные мысли, которые будут касаться обстоятельства дела:

Определите дополнительные источники информации, где вы можете обнаружить «факты», которые касаются данной ситуации или вопроса:

♦ ƒƒƒ что вы можете сделать для того, чтобы детализировать информацию, которая у вас уже есть, каких вводных вам не хватает;

♦ ƒƒƒ с кем вы можете поговорить о данной проблеме или ситуации из её участников;

♦ ƒƒƒ кто может иметь опыт в данном вопросе, кто с чем-то подобным сталкивался;

♦ где и какую вы можете посмотреть информацию о данном вопросе или по данной теме.

Каждый пункт — это для вас источник «фактов», и каждый из них, в свою очередь, тоже является «фактом».

Так что их также следует выписывать на отдельные стикеры.

Шаг четвёртый

Поработайте с каждым из этих источников «фактов», превращая их в отдельные стикеры:

♦ ƒƒƒ допустим, вы осознали, что вам недостаёт некой информации по данному вопросу или ситуации — поищите её сами или запросите её у тех, кто этой информацией владеет;

♦ ƒƒƒ если в ситуации принимают участие конкретные люди — попытайтесь выяснить, что они об этой ситуации думают и почему;

♦ ƒƒƒ если вы знаете людей, которые уже оказывались в подобной ситуации или решали такого рода задачу, — поговорите с ними о том, что они знают, как они думают о вашей задаче;

♦ ƒƒƒ изучите дополнительные источники информации — в интернете, лекциях, онлайн-курсах, в книгах.

Задача этого упражнения — увидеть, какое большое количество «фактов» о ситуации или по конкретному вопросу вы можете собрать. Впрочем, даже во время одного только сбора «фактов» вам могут прийти инсайты и решения.

Глава четвёртая
Когнитивная нагрузка

Мы мыслим слишком узко, как лягушка на дне колодца. Она думает, что небо велико так же, как проём колодца.

Если она всплывёт, у неё появится иная точка зрения.

Мао Цзэ-Дун

Работающие попеременно базовые нейронные сети, не только выполняют разные интеллектуальные задачи, но и ощущаются нами по-разному. И нам важно научиться осознавать, в каком режиме находится наш мозг.

Посчитайте количество слов в предыдущем предложении.

Посчитали? А почувствовали, что в этот момент вы думали как-то иначе, не так, как когда читали сам текст книги?

Действительно, когда мы читаем текст, у нас в значительной степени работает дефолт-система мозга (ДСМ) — мы как бы подгружаем в неё мысли.

Когда же вы перешли на арифметический счёт, выполняя мою инструкцию, у вас включилась центральная исполнительная сеть (ЦИС).

Дефолт-система не требует той же концентрации и использования специальных знаний для выполнения задачи: вы, как говорят исследователи, «блуждаете». К вам заходят, можно сказать, какие-то мысли извне, порождая поток образов и воспоминаний изнутри.

Раньше, когда вы ещё не умели бегло читать, чтение было для вас тяжёлой работой. Это неудивительно, потому что вам постоянно приходилось напрягать ЦИС, которая подтаскивала из архива знаний о буквах необходимую вам информацию, чтобы распечатать, так сказать, смысл того или иного слова.

Глава четвёртая Когнитивная нагрузка 82 Сейчас ваш мозг читает информацию «с листа». Вы даже сами не понимаете, как он это делает, — вы видите текст, а в голове уже смысл прочитанного. Это, разумеется, результат долгих тренировок, в результате которых вы научились читать слова целиком, а не по буквам.

Попробуйте прочитать вот этот текст:

9 4 Н Н 0 3 С 0 0 6Щ 3 Н N 3 П 0 К4 ЗЫ 8 4 3 7, К4 К N 3

У9N8N73ЛЬНЫ3 83ЩN М0Ж37 93Л47Ь Н4Ш Р4ЗУМ!

8П3Ч47ЛЯЮЩN3 83ЩN! СН4Ч4Л4 Э70 6ЫЛ0 7РУ9Н0,

Н0 С3ЙЧ4С, Н4 Э70Й С7Р0К3, 84Ш Р4ЗУМ ЧN7437

Э70 4870М47NЧ3СКN, Н3 З49УМЫ84ЯСЬ 06 Э70М.

Г0Р9NСЬ. ЛNШЬ 0ПР393Л3ННЫ3 ЛЮ9N М0ГУ7 ПР-

0ЧN747Ь Э70^[5].

По буквам такой текст вы бы точно не прочли. Однако, поскольку чтение стало для вас автоматизмом, ваш мозг быстро адаптировался и без особого сожаления стал игнорировать цифру 9, читая её как букву Д, цифру 4 он стал менять на А, 3 — на Е, 6 — на Б, а 7 — на Т.

Этот факт хорошо иллюстрирует, как взаимодействуют разные режимы мозга:

♦ ƒкогда вы концентрируетесь на чём-то — включается центральная исполнительная сеть, целенаправленно подбирая правила под задачу;

♦ ƒкогда же вы «отпускаете» мысль, то она течёт сама по себе, используя существующие в вашем мозге автоматизмы.

Да, дефолт-система способна игнорировать подобные нюансы, схватывая даже не смысл слов, а смысл, вытекающий из контекста повествования. Именно это и будет с вами происходить, если я всю эту книгу напишу с такими «ошибками»: вы быстро адаптируетесь и будете думать, а не читать.

Теперь возьмите свою сумку и разложите её содержимое так, чтобы вам было удобно им пользоваться. Или, как вариант, разберите свой рабочий стол (или хотя бы его часть). В крайнем случае посмотрите в холодильник — какие продукты, возможно, просрочены?

Любое из этих действий включит вашу сеть выявления значимости (СВЗ). Особенность этого состояния: непосредственное действие в реальности с какими-то объектами, с одной стороны, и актуализация каких-то ваших потребностей (интересов) — с другой.

Большую часть действий во внешнем мире мы совершаем на автоматизмах. Например, вы завязываете шнурки на ботинках, а думаете о чём-то другом (в детстве, напомню, это было не так). Но стоит шнурку порваться, как вы тут же «включаетесь» — приглядываетесь к шнуровке, смотрите на кончик оторванного шнурка, начинаете смотреть в комоде в поисках замены.

Вы были где-то в себе (работала ДСМ), но чрезвычайное обстоятельство включило СВЗ и соответствующую поисковую активность. Зашнуровав ботинки, вы, скорее всего, вернётесь в состояние «блуждания» (ДСМ), обнаружив здесь некоторый беспорядок — о чём вы думали, что вас там беспокоило?

Осознанность

Попытки регулировать работу базовых нейронных сетей предпринимались задолго до того, как они были открыты. Как минимум с времён Гаутамы Будды. Хотя уверен, что и куда более древние шаманские практики использовали те же самые механизмы нашего мозга.

Проблема современного человека в том, что он переживает постоянный информационный стресс и сам не замечает этого. Информация, которую мы получаем за день, в среднем сопоставима с объёмом информации, которую мозг наших предков обрабатывал за год ещё каких-то сто с небольшим лет назад.

Мозг же, как вы понимаете, не сильно эволюционировал с тех пор, да и за последние 200 тысяч лет. Он по своей природе жаден до информации — кто предупреждён, тот и вооружен. Информация — это то, что готовит нас к будущим событиям, поэтому мозг и считает её важной.

Но одно дело — информация в дикой природе, где это вопрос жизни и смерти. И другое дело — информация, которая сыплется на нас сейчас из каждого устройства, подключённого к интернету.

Конечно, 99 % потребляемой нами информации — это бессмысленный шлак и мусор. Но как это объяснишь мозгу, который нацелен на её поиск? Отсюда цифровая зависимость и люди-зомби, не вылезающие из своих телефонов.

По этой же причине всё большую и большую популярность обретают различные «информационные детоксы», с одной стороны, и техники «осознанности» — с другой.

В обоих случаях мы пытаемся «полечить» разбалансировку базовых нейронных сетей, вызванную тем самым информационным стрессом, самой жизнью в больших городах и нашей работой — день, ночь, сутки прочь.

Изначально медитативные практики служили более простой цели: поскольку наш мозг работает круглосуточно, не останавливаясь даже во сне, мы постоянно слышим в себе гомон мыслей, производимых нашей дефолт-системой, и страдаем из-за этого.

Огромный резонанс получило в своё время исследование, проведённое психологами Мэтью Киллингсвортом и Дэниелом Гилбертом из Гарвардского университета в рамках проекта по изучению «счастья». После его публикации в журнале Science только ленивый журналист не написал о нём заметку.

Суть этого исследования понятна буквально из тех заголовков: «Блуждающий разум — несчастный ум». Исследователи подсчитали, что люди в среднем проводят около 46,9 % времени в «блужданиях», то есть в мыслях не о том, что с ними происходит здесь и сейчас, а в размышлении об отвлечённых вещах.

Причём эти «отвлечённые вещи», как правило, связаны с переживаниями по поводу других людей, отношений и конфликтов с ними, а также взаимными обязательствами, договорённостями, ожиданиями и т. д. Думаю, что 85 люди, занимающиеся управлением бизнесом, хорошо понимают, о чём я.

Эти «незавершённые гештальты» — своего рода психологические занозы, которые мы носим в себе, пока конкретный вопрос не решится. Вот поэтому, пока он не решился, мозг его и крутит: вспоминает психологически незавершённую ситуацию, испытывает боль и перепрыгивает на другую тему, пока там тоже не станет больно, потом дальше, и так по кругу.

Когда вы делали упражнение по выгрузке своей «умственной жвачки», речь вроде бы шла о конкретных проблемах и задачах, но выгружались из вас именно другие люди — из-за которых у вас эти проблемы возникли и с которыми (или для которых) вам предстоит эти задачи решить.

Вот почему медитативные практики, возникшие уже тысячелетия назад, изначально были инструментом, заставляющим замолчать нашу буйную и социальную от природы дефолт-систему. Они были направлены на то, чтобы добиться «чистого ума», «спокойного сознания» или состояния «недуманья».

За счёт чего достигается этот эффект? За счёт уже хорошо нам известного нам механизма — антагонизма базовых нейронных сетей. Поскольку включение одной из них тормозит работу другой, то, активизируя, например, сеть выявления значимости, вы тормозите работу дефолт-системы.

Как только дефолт-система мозга поутихнет, вы перестаёте слышать гомон мыслей и голосов в своей голове, не будете прокручивать в ней «негативный контент». Вот и весь фокус.

А как производится активизация сети выявления значимости? Направленностью внимания, за которое она и отвечает. Медитативные техники учат нас сосредоточиваться на внешних стимулах — на том, что мы воспринимаем, и на своих ощущениях в теле, включая контроль дыхания.

Человек, до этого находившийся в «блуждании», думавший о том о сём, «проваливается» благодаря медитации в то, что происходит с ним здесь и сейчас. Этот же механизм используется и в целом ряде психотерапевтических техник, использующихся для совладания со стрессом.

Вот и думай теперь: где духовные практики, а где нейронауки? Но, как оказывается, одно в другом, и никаких чудес.

В 2006 году журнал Time включил в свой список 100 самых влиятельных людей в мире Ричарда Дэвидсона — нейробиолога, профессора психологии и психиатрии, который всю свою жизнь занимался изучением того, как медитативные практики (практики осознанности) влияют на состояние нашего мозга.

Дэвидсон получил благословение далай-ламы на проведение своих исследований и изучал мозг монахов. В результате он смог подтвердить гипотезу о том, что наш мозг, по сути, перестраивается под воздействием регулярных медитаций, позволяя человеку контролировать работу его базовых нейронных сетей.

Однако сейчас в защите — хотя бы практиками осознанности — нуждается не только наша дефолт-система, перегруженная гигантским количеством обрывочных знаний, множеством параллельных проектов и задач, но и центральная исполнительная сеть.

Всё дело в том, что центральная исполнительная сеть отвечает не только за решение задач с привлечением тех или иных интеллектуальных алгоритмов, содержащихся в нашем «несчастном разуме», но и за усвоение информации.

Да, выбор информации производится сетью выявления значимости, однако же дальше с этой информацией надо что-то сделать:

♦ ƒво-первых, куда-то засунуть в нашем мозге, чтобы она там держалась, то есть классифицировать;

♦ ƒво-вторых, ещё нужно сформировать к ней своё отношение, сопоставить с имеющимися у нас данными — что это вообще такое;

♦ ƒв-третьих, проанализировать — признать достоверной или недостоверной, важной или несущественной, заслуживающей определённых действий или нет, и т. д.

В общем, много работы, и практически вся она ложится именно на нашу ЦИС. Конечно, она не справилась бы с этой работой без ДСМ, но, к сожалению, информации на нас валится столько, что ДСМ просто не успевает включиться.

Как показала в своих исследованиях Глория Марк, профессор кафедры информатики в Калифорнийском университете в Ирвайне, если нас с вами оторвать от интеллектуальной задачи, то нам потребуется около 23 минут, чтобы после этого вернуться к ней с прежней продуктивностью.

По сути, эти магические 23 минуты — время, которое необходимо нашему мозгу, чтобы загрузить в дефолтсистему объём информации, достаточный, чтобы мы начали именно думать, а не принимать решения на автоматизмах с ошибками, обусловленными нашими когнитивными искажениями.

Думаю, вы слышали о синдроме чистого листа — когда вы просто сидите перед компьютером и «собираетесь», как говорят в таких случаях, «с мыслями».

На самом деле это вовсе не пустая трата времени.

В этот момент идёт процесс постепенной загрузки в дефолт-систему вашего мозга информации, относящейся к той проблеме-задаче, которую он потом будет решать.

Но задумайтесь — давно ли у вас были эти хотя бы 23 спокойные минуты, когда вас никто не дёргал, не отвлекал, вам не приходилось отвлекаться на какие-то другие вопросы или проекты?

Боюсь, что ответ будет неутешительным. А ведь это только то время, когда вы подготавливаете свой мозг к осмыслению важной для вас задачи! Чтобы дать мозгу «поварить» загруженные факты, вам ещё нужно время, и немалое.

Выделено ли в вашем рабочем графике время «на подумать»? У меня — да. Причём лично я выделяю на это не просто час или два, а первые полдня (к сожалению, лишь два дня в неделю — больше не получается).

Впрочем, и эти полдня у меня эффективны только в том случае, если я перед сном загрузился необходимыми вводными, а утром не беру в руки телефон и точно знаю, что мне не надо никуда спешить. Если нет, то толку будет мало.

Одна мысль о том, что меня ждут дела и «надо успеть» додумать всё, что я напланировал, к определённому моменту, пустит всю мою интеллектуальную работу коту под хвост. Подгоняя себя, я уже буду думать не о том, о чём собирался, а о том, чем мне предстоит заниматься.

Настроить мозг на решение сложной задачи — это очень нетривиальная практика и навык. Как только у вас появляется повод на что-то отвлечься, заняться чем-то ещё, ваш мозг тут же и с радостью это сделает. Это же куда проще!

А вот додумывать мысль, находиться в «блуждании» не потому, что тебя туда отнесло бризом «незавершённых ситуаций», а потому, что у тебя есть озадаченность конкретной производственной или исследовательской проблемой, которую ты в этом своём «блуждании» принуждаешь свой мозг решать, — это сложно.

Влияние гаджетов

Всё стремительно меняется. Среда, в которой раньше формировались, а затем и жили наши мозги, радикально изменилась. Гиперинформационная среда, под давлением которой мы постоянно находимся, приводит к формированию у людей хронического стресса, тревожных и депрессивных состояний.

Кроме того, возникающая у людей цифровая зависимость приводит к развитию таких дисфункциональных психических состояний, как «цифровая деменция», «цифровой аутизм», «информационная псевдодебильность».

«Цифровая зависимость» — это вовсе не фигура речи. Как показывают научные исследования, цифровая зависимость:

♦ ƒво-первых, характеризуется теми же нейрофизиологическими изменениями в мозге, которые наблюдаются и при обычной химической наркомании; Влияние гаджетов

♦ ƒво-вторых, приводит к уменьшению количества нервных связей между клетками префронтальной коры — той части мозга, которая отвечает за принятие решений и контролирует эмоциональные импульсы.

Когда нам нужно усвоить большие массивы данных, мозг из-за ограниченности своих ресурсов часто начинает создавать у нас иллюзию, что мы думаем, запоминаем, вникаем, а на поверку это может совершенно не соответствовать действительности.

Вот один из примеров того, как наш мозг уклоняется от интеллектуальной деятельности, лишь имитируя её.

В 2017 году когнитивные психологи Адриан Уорд и Маартен Бос с коллегами провели весьма примечательный эксперимент, который затем описали в сенсационной научной статье «Утечка мозгов: простое присутствие собственного смартфона снижает доступную когнитивную способность», опубликованной в Journal of Association for Consumer Research.

Суть этого исследования была предельно проста: берём более полутысячи студентов и делим их на три равные группы.

Все будут заполнять одни и те же тесты на интеллект, а различие между группами будет состоять в следующем:

♦ ƒпредставители первой группы оставят свои смартфоны за пределами комнаты, в которой проходит тестирование;

♦ ƒпредставители второй группы оставят свой смартфон при себе, но не на виду — в сумке, например, или в кармане одежды;

♦ ƒпредставители третьей группы должны будут положить свой смартфон на стол перед собой, но экраном вниз.

Разумеется, ни одной из групп пользоваться телефоном при выполнении заданий не позволяется.

Теперь смотрим на то, что получилось в результате этого нехитрого, на первый взгляд, эксперимента (рис. 9).

Рисунок 9

Результаты исследования «утечки мозгов»

На левой диаграмме (А) представлены показатели «объёма рабочей памяти» у трёх групп испытуемых. По сути, это то количество информации, которое студенты удерживали в луче своего внимания во время эксперимента.

Обратите внимание на крайний правый, самый высокий столбец — таким был объём рабочей памяти у студентов, смартфон которых остался за дверьми аудитории. Два других столбца показывают, как снизился объём рабочей памяти у тех студентов, которые просто знали, что у них при себе есть смартфон.

Простое физическое присутствие смартфона расслабляет человеческий мозг: мы знаем, что при нас есть гаджет, который позволяет нам решить множество задач, и мозг начинает думать, что ему просто незачем напрягаться!

На правой диаграмме (Б) представлены показатели «подвижного интеллекта», который позволяет нам мыслить логически, анализировать ситуацию и решать задачи, выходящие за пределы нашего предыдущего опыта.

Что ж, посмотрим на два правых столбца — это показатели подвижного интеллекта студентов, которые не видели свой смартфон: одни оставили его в соседней комнате, у других он был в кармане или в сумке.

И предательский — левый — столбец этой диаграммы: показатели подвижного интеллекта у лиц, которые выполняя задание, видели лежащий перед ними смартфон.

Они не могли им воспользоваться, он лежал перед ними, перевёрнутый экраном вниз. Но и этого оказалось достаточно, чтобы мозг начал халтурить.

И в самом деле, зачем стараться, если теоретически можно будет попросить смартфон о подсказке?

Таким образом, просто местонахождение смартфона самым непосредственным образом влияет на объём рабочей памяти и подвижный интеллект, то есть, грубо говоря, на то, как человек соображает.

Ещё раз: просто физическое присутствие смартфона в поле зрения человека делает его глупее. Мозг ленится (экономит силы), зная, что ответ можно получить, не напрягая извилин, а просто загуглив необходимую информацию.

Интересно, что учёные не отказали себе в удовольствии уточнить у своих испытуемых, насколько, по их мнению, местонахождение мобильного телефона повлияло на их работу с тестами.

Что ж, ничего удивительного: студенты были уверены, что местоположение смартфона никак не влияло на результат их тестов.

Мы не замечаем, насколько мы становимся рассеянными и интеллектуально пассивными, зная, пусть даже на подсознательном уровне, что мы можем попросить у своего гаджета и «помощь друга», и «помощь зала», и «открыть любую букву», и просто что-то решить за нас.

Думаю, имеет смысл помнить об этом, когда вы проводите производственные совещания или устраиваете мозговой штурм. С утекающими или, я бы даже сказал, протекающими из-за смартфонов мозгами такой «штурм» вряд ли будет удачным.

Может быть, имеет смысл ограничивать их использование при проведении производственных совещаний, например?

Как заставить свой мозг думать? (фрагмент онлайн-курса «Факт-карты»)

Подводя итог сказанному, наверное, нужно сделать ещё кое-какие уточнения. Прежде всего, они касаются определения того, что такое «мышление» и чем оно отличается от «интеллекта» и «сознания».

Начнём с «интеллекта». Интеллект — это способность человека оперировать имеющимися у него знаниями, то есть, по сути, функционал центральной исполнительной сети.

Именно эта способность и замеряется тестами, которые определяют наш так называемый уровень IQ. По сути, IQ-тесты представляют собой набор головоломок, которые решаются по определённым правилам.

Если специально выучить эти правила, то вы легко можете разогнать свой IQ-балл до небес. Так что, хоть в решении соответствующих задач и используется центральная исполнительная сеть, фактический результат — это конкретные знания.

В своё время один из создателей современного IQ-теста, английский психолог Ганс Айзенк, придерживавшийся весьма неполиткорректных, как бы сейчас сказали, воззрений на интеллектуальные способности людей других рас, использовал свой тест, чтобы доказать это.

И ничего удивительного, что представители других народов и культур (неевропейских) заваливали его IQтест. Однако стоило исследователям сделать IQ-тест, основанный на тех же принципах, что и тест Айзенка, но с привычными для других культур образами, и этот тест стали с тем же успехом заваливать европейцы.

То есть уровень интеллекта — это не качество ума, не то, что называют «мудростью». Уровень интеллекта — это умение человека использовать набор когнитивных схем для решения определённого типа задач.

Когнитивные психологи, для которых практически вся наша с вами психическая активность — это «интеллект» (на то они и когнитивные психологи), делят его на «подвижный» и «кристаллический».

♦ «Подвижный интеллект» — это как раз набор различных способов, которыми вы научились собирать и пересобирать ту информацию, которую мы получаем.

♦ «Кристаллический интеллект» — это что-то вроде «долговременной памяти», те знания, которые мы храним и которыми, кроме внешних данных, оперирует наш «подвижный интеллект».

Впрочем, и подвижный, и кристаллический интеллект — это всё ещё работа центральной исполнительной сети. Важной, необходимой нам для оперативной работы, помогающей нам управляться с интеллектуальным инструментарием, который мы осваиваем: формулами, законами, порядком действий и т. д. Но это ещё не мышление.

Множественный интеллект

Правила сборки информации в определённые блоки и структуры касаются не только IQ-тестов. Более того, информация для этого вовсе не обязательно должна быть знаковой, символьной. Она может быть образной, музыкальной, эмоциональной, кинестетической…

На этот факт в своё время обратил внимание знаменитый американский психолог Говард Гарднер, что привело его к созданию «теории множественного интеллекта».

Гарднер считал, что у каждого человека много разных, специфических интеллектов, и каждый из них может быть развит у конкретного человека в большей или меньшей степени.

Вот примеры таких «интеллектов»:

♦ вербально-лингвистический интеллект — способность облекать свои мысли в слова, умение правильно и красиво говорить и т. д.;

♦ логико-математический интеллект — способность использовать аналитический аппарат и математические знания;

♦ визуально-пространственный интеллект, который, как правило, хорошо развит у архитекторов, дизайнеров, инженеров и т. д.;

♦ кинестетический интеллект — это наша способность управлять собственным телом, чем могут похвастаться, например, спортсмены и танцоры;

ƒƒ ♦ межличностный интеллект — это наша способность понимать контекст различных социальных ситуаций, умение реконструировать внутренний мир другого человека.

Впрочем, это далеко не полный список «интеллектов» — есть ещё «музыкальный», «внутриличностный», «натуралистический» и т. д. И каждый характеризует уровень развития у человека того или иного навыка, но не мышления как такового.

Хорошо всем известный «эмоциональный интеллект» — это один из таких частных «интеллектов», характеризующий способность человека понимать свои и чужие эмоциональные состояния.

Что ж, про «интеллект» мы поговорили… Понятие, конечно, расплывчатое — не спорю, но, к сожалению, с психологическими терминами всегда так. И понятие «сознания», значение которого нам только предстоит сейчас прояснить, не исключение.

Итак, что имеется в виду, когда специалисты говорят о «сознании»?

♦ Во-первых, «сознание» — состояние бодрствования, когда вы буквально пребываете «в сознании» (за это отвечает специальный нервный центр в стволе вашего мозга).

♦ Во-вторых, «сознание» — это то, что вы сознаёте здесь и сейчас (психологи иногда называют то, что вы сейчас сознаёте, те факты, которые в моменте учитываете, — «рабочей памятью»).

Очевидно, что ваш опыт, ваши знания, представления о мире и том же бизнесе, значительно объёмнее, чем то, что вы держите в сознании в каждый конкретный момент времени.

♦ Наконец, в-третьих, «сознание» — это что-то вроде «луча внимания», который вы направляете на ту или иную информацию, хранящуюся в закромах вашего мозга.

Так, например, когда мы говорим об «осознанности», мы говорим как раз о том, что какой-то ваш опыт, какие-то ваши чувства или интуитивные знания, которые у вас уже были, вы вдруг стали осознавать — то есть включили их в какую-то уже имеющуюся у вас систему представлений.

Первое определение, по сути, медицинское, два других можно назвать субъективно-психологическими. Итак, что мы объективно знаем о «сознании» с точки зрения когнитивной науки?

Невесёлая, так сказать, новость заключается в том, что наше с вами сознание очень, до чрезвычайности ограниченно.

Во-первых, сознание не многозадачно. То есть фокус нашего сознательного внимания может быть направлен лишь на одну какую-то задачу. И вы не можете параллельно осознавать два вопроса сразу.

Если же вы всё-таки делаете несколько дел сразу, то, скорее всего, ваше сознание незаметно для вас перескакивает с одной задачи на другую.

В режиме многозадачности существенно падает эффективность нашей интеллектуальной работы, а риск ошибки возрастает в среднем в два раза. Кроме того, мы просто быстрее истощаемся.

Впрочем, есть и другое объяснение, почему человеку может казаться, что он всё-таки многозадачен.

Представим себе, что вы ведёте автомобиль и параллельно разговариваете по телефону — это два дела сразу, которые требуют вашего внимания.

Но одно из них вы в каждый конкретный момент времени совершаете с помощью психических автоматизмов, то есть, по сути, бессознательно, а ваше сознание переключается то на одну задачу, то на другую.

В результате вам может казаться, что вы оба дела делаете сознательно, осознанно, а это не так. Неслучайно риск ДТП у водителя, говорящего по телефону, как раз в два раза выше, чем у того, кто занят только вождением.

Во-вторых, наше сознание ограниченно по количеству единиц информации, которые оно может удерживать одновременно. И это количество равно всего трём.

Это не описка и не очитка: сознание способно в единицу времени оперировать только тремя фактами, или тремя аспектами ситуации, или тремя какими угодно ещё показателями.

Вспомните, как вы считали в столбик и говорили себе — «на ум пошло», при этом ещё и записывая это «на ум», чтобы его не забыть, пока вы будете перемножать два других числа. Это и есть три элемента за раз.

Кажется, что три элемента — это ужасно мало, но человекообразные обезьяны способны одновременно оперировать лишь двумя элементами, так что нам по сравнению с ними ещё очень повезло.

«Невидимая обезьяна»

Думаю, многие из вас знают знаменитый эксперимент с «невидимой обезьяной», который как раз иллюстрирует эту особенность нашего сознания.

Этот эксперимент был впервые поставлен одним из основателей когнитивной психологии — знаменитым учёным Ульриком Найссером, а затем он многократно повторялся другими психологами.

В рамках этого эксперимента испытуемые смотрят видео, на котором в постоянном движении находятся шесть человек: трое в белых спортивных костюмах, трое — в чёрных, две команды игроков.

У каждой из команд — «белой» и «чёрной» — есть свой мяч, который игроки одной команды просто перекидывают между собой. Задача зрителя — сосчитать, сколько раз за время этого видеофрагмента игроки белой команды передадут свой мяч друг другу.

Игроков всего три, у них один мяч на троих. Да, ещё есть отвлекающий фактор — игроки «чёрной» команды, которые тут же носятся со своим мячом. Но в целом задача вроде бы и несложная.

Итак, видео идёт, испытуемые его смотрят, считают передачи и в конце называют свой результат. И тут экспериментатор их спрашивает: «А вы ничего странного в этом видео не заметили?»

Половина испытуемых отрицательно качают головой.

Концентрация на действиях игроков «белой команды» не позволила им заметить, как в середине видеофильма появляется человек, переодетый обезьяной, проходит через всю площадку, машет им рукой и покидает кадр.

Вот они, фактические возможности нашего сознания, — три объекта, а дальше уже удача: повезёт переключить вдруг сознание на что-то другое — заметим, не повезёт — как будто бы и не было.

В-третьих, продолжительность нашей сознательной мысли составляет всего лишь три секунды. После одной трёхсекундной мысли следует другая, и они, как говорят в кино, объединяются склейкой. Три секунды и склейка.

Убедиться в этом несложно.

Какие вы любите читать тексты — с короткими предложениями, или вам по душе те предложения, которые начинаются с одного, потом долго и мучительно обсуждается, анализируется, конкретизируется что-то совсем другое, затем, через точку с запятой, вводится новый термин, уточняется что-то третье и четвёртое, а после этого всё наконец итожится — с парой деепричастных оборотов, двоеточиями и тире, — и всё ещё под конец как-то неловко суммируется и тут же слепливается в какой-то парадоксальный, лишённый логики вывод, завершающийся многоточием?

Прошу прощения, последнее предложение потребовало у вас более трёх секунд… И уверен, что в процессе вы пару раз вообще потеряли мысль. Правда, было не очень комфортно?

Это «не очень комфортно» — как раз и есть склейки трёхсекундных фрагментов, когда общий смысл предложения вроде как сохраняется, но ясность понимания теряется почти полностью — сплошной «набор слов».

Итак, наше сознание — это то, что мы осознаём в данный момент времени. Оно не многозадачно, учитывает не более трёх интеллектуальных объектов за раз, а продолжительность нашей сознательной мысли едва превышает три секунды.

Если вам кажется, что эти правила не имеют непосредственного отношения к вашей работе, к ведению бизнеса, вы ошибаетесь. Вот всего лишь несколько примеров, как знание этих правил способно сохранить ваших клиентов, работоспособность и даже жизни ваших сотрудников.

♦ Когда вы создаёте некое рекламное сообщение, помните, что все его элементы должны работать на одну идею, один смысл, одну задачу.

Креативщики, работающие над рекламой, мыслят совсем не так, как ваш потребитель: желание разнообразить информационное сообщение, сделать его более ярким и разноплановым часто приводит к обратному результату.

Всегда спрашивайте себя — а что именно я хочу сказать клиенту? Если посылов несколько, то есть риск, что ни один из них не достигнет цели. Да, вы любите свой продукт и можете рассказывать о нём часами, но клиент решает одну свою задачу в единицу времени и делает это прямо сейчас, пока вы с ним коммуницируете.

♦ Когда вы предлагаете клиенту выбор из более чем трёх вариантов (больше трёх кнопок, трёх переходов по ссылкам, трёх возможных вариантов ответа, трёх видов продукта и т. д.), вы его теряете или он начинает действовать наобум. Как результат — скорее всего, ошибается, разочаровывается и больше к вам не вернётся.

Это не значит, что у вас не может быть больше трёх «кнопок», «продуктов», «ответов» и т. д. Это значит, что вам надо сгруппировать возможные выборы клиента в тройки, чтобы не заставлять его внимание бегать от пункта к пункту, а его сознание — делать «склейки», которые запутают его ещё больше.

♦ Когда ваши сотрудники, работающие непосредственно с клиентом, имеют дело со сложными интерфейсами, вы не даёте им возможность построить контакт с клиентом. Сотрудник застрянет с поиском нужных данных, и ему будет уже не до клиента.

Но разве клиенту это интересно? Разве он будет вникать в сложности, которые испытывает ваш сотрудник? Нет, он будет раздражаться и вымещать своё раздражение на сотруднике, а тот, в свою очередь, как бы вы его ни учили «принятию», будет раздражаться в ответ. И всё, финита ля комедия.

Но ещё страшнее, если решение сотрудника связано с производственными действиями, которые могут привести к авариям или другим чрезвычайным ситуациям. Вот уж точно не тот случай, когда имеет смысл проверять вместимость «сознательного луча».

Итак, оптимизация когнитивной нагрузки — наша главная задача, когда мы работаем с восприятием человека.

Избыточная когнитивная нагрузка приводит к тому, что человек теряет способность к рациональному мышлению и, по сути, переходит на рефлекторное реагирование.

Да, может быть, это и неплохо для казино, например, или парков развлечений, но для бизнесов, ориентированных на осознанный клиентский выбор, на выстраивание долгосрочных отношений с клиентом, это смерти подобно.

Тут, конечно, встаёт вопрос, а как мы вообще можем думать что-то серьёзное и объёмное — например, думать, если так можно выразиться, свой бизнес, если всё, на что способно наше сознание, — это три факта, и привет?

Очевидно, что бизнес куда сложнее, у него огромное количество составляющих. С другой стороны, вы и не думаете весь свой бизнес целиком. Вы всегда думаете о чём-то конкретном в рамках своего бизнеса, а дальше — склейка за склейкой по системе ассоциаций…

Это тоже подход, но если мы хотим добиться лучших результатов, способ думать о своём бизнесе лучше, конечно, изменить.

На счастье, кроме «интеллекта» и «сознания», которые в том или ином аспекте обслуживаются центральной исполнительной сетью и сетью выявления значимости, у нас ещё есть то самое «мышление», которое протекает, по сути, подсознательно — за счёт дефолт-системы мозга.

Известно же, например, что уровень того самого интеллекта, измеряемый с помощью IQ-тестов, не позволяет прогнозировать успешность человека. То есть хороший балл, полученный даже после очень удачной сдачи этого теста, вовсе не обещает нам радужных перспектив.

Да, желательно находиться по IQ-тесту в диапазоне от 80 до 120 единиц, но это не значит, что человек, у которого 100 баллов, не сможет превзойти умника со 140 баллами — в доходе, в карьере или бизнесе.

С мышлением не так, его качество и в самом деле предсказывает успех человека в бизнесе, карьере, социальной жизни. Проблема в том, что его очень непросто измерить, ведь его работа протекает на подсознательном уровне.

С другой стороны, это не значит, что мы не можем его использовать и направлять. Именно эту задачу и решает инструмент, о котором мы будем говорить дальше: факт-карты.

Применяем на практике
Внутреннее внимание

Перед тем как мы перейдём к работе с технологией факт-карт, необходимо научиться разгружать не только дефолт-систему (соответствующий навык мы тренировали в упражнении «Умственная жвачка»), но и две другие базовые нейронные сети — СВЗ и ЦИС.

Шаг первый

Каждому из нас приходится регулярно оказываться в стрессовых ситуациях, а потому навыки совладания со стрессом — один из трёх китов эмоционального интеллекта.

К сожалению, мы не привыкли обращать внимание на свои психологические переживания — у нас нет ни такой традиции, ни такой культуры. Однако это чревато целым комплексом проблем:

♦ во-первых, стрессовое состояние приводит к «туннельному мышлению», что негативно сказывается на принятии решений;

♦ во-вторых, стресс истощает наши психологические защиты, что делает нас более раздражительными, а это, в свою очередь, демотивирует наших сотрудников;

♦ в-третьих, длительное существование в условиях психологического стресса приводит к формированию невротических расстройств — панических атак, депрессивных состояний, неврастении (патологического переутомления).

Разумеется, для преодоления хронического стресса одного упражнения недостаточно, поэтому если вы чувствуете необходимость, то лучше обратиться за помощью к специалисту — врачу-психотерапевту или пройти специально созданный мной для этих целей онлайн-курс «Шаг за шагом».

Здесь же я расскажу только о практике осознанности, которая, впрочем, помогает существенно улучшить психологическое состояние.

Как мы с вами уже знаем, наше внимание способно удерживать в поле своего восприятия не более трёх динамических объектов.

Если вы смотрите на нарисованный аквариум, то можете одновременно видеть в нём до девяти рыбок (в психологии это называется «магическим числом 7 ± 2»). Но если перед вами настоящий аквариум, где рыбки постоянно движутся, то в одно отдельно взятое мгновение вы способны видеть только три особи. Для того чтобы узреть четвёртую, одну из трёх надо будет временно отпустить из поля вашего внимания.

Онлайн-курс «Шаг за шагом»

Иными словами, у нас есть только три канала восприятия, и мы можем одномоментно воспринимать только три изменяющиеся вещи. Вот почему нас так, например, завораживает наблюдение за огнём — играющие языки пламени полностью занимают возможности нашего восприятия, и мы фактически перестаём думать. А не думая, мы чувствуем себя куда лучше, нежели думая — то есть бесплодно «проворачивая» внутри своей головы собственные страхи.

Теперь же наша задача — поставить этот естественный биологический механизм на службу своему психическому здоровью. Если мы сможем занять своё внимание информацией, приходящей к нам по трём каналам восприятия из внешнего мира, то мы просто лишимся возможности воспринимать содержимое своей головы и окажемся в состоянии «недумания».

Техника осознанности, или «переключения внимания во внешнее», проста, и сначала она выполняется в три приёма, потом в два, а затем уже в один.

♦ Первый элемент: слух. Сядьте удобно, закройте глаза и слушайте то, что вы слышите. До ваших ушей, как правило, доносится множество звуков — тикают часы, возможно, гудит гелиевая лампа, слышен шум за окном (проезжают автомобили, разговаривают люди и т. п.), звук раздаётся даже тогда, когда вы перелистываете страницу этой книги или потираете одну руку о другую.

Обычно мы игнорируем эти сигналы внешней среды как малосущественные, сейчас же, напротив, попытайтесь их услышать.

При выполнении этой техники есть только одна трудность. Обычно, когда мы смотрим, мы смотрим на предметы, а потому наше внимание быстро отвлекается, и мы начинаем думать — почему он тут, что с ним сделать и т. д.

То же самое и с нашим слухом — мы вычленяем окружающие звуки из общей массы, фиксируемся на них, и возникшая по поводу этого звука мысль снова «затягивает» нас обратно «в голову». Вот почему тут необходимо использовать одну хитрость.

Кроме звуков, вы, безусловно, слышите тишину (имеет смысл прямо сейчас это проверить), только обычно она на заднем плане, а звуки, напротив, на первом. Теперь нужно как бы поменять их местами: вы слушаете тишину, а звуки делаете фоном. Позвольте звукам бороздить тишину, не фиксируясь ни на одном из них. Поздравляю вас, начинается настоящая медитация!

♦ ƒƒƒƒ Второй элемент: телесные ощущения. Сразу предупреждаю, что не нужно слушать своё тело — оно большой обманщик. Сосредоточьтесь на точках соприкосновения своего тела с окружающими предметами.

К вашему телу прилегает стул, на котором вы сидите (или диван, на котором вы лежите), причем он давит на вас так же, как и пол, в который упираются ваши стопы. Ваша одежда, обувь, очки, кольца, наручные часы и т. д. — все эти объекты соприкасаются с вашим телом.

Задача в том, чтобы просто дать себе всё это почувствовать. Начните с макушки (если она с чем-нибудь соприкасается) и завершите эту «экскурсию» стопами, а потом ощущайте всё вместе — с головы до пят.

♦ ƒƒƒƒ Третий элемент: зрение. Попробуем поработать со зрением: не смотрите на предметы, которые вас окружают, попытайтесь сосредоточиться на созерцании пространства, в котором они расположены.

Нас окружают не сами предметы, а пространство, часть этого пространства занимает наше тело, другие его части заняты другими предметами, но большая его часть свободна, и сейчас его нужно просто увидеть. Попробуйте, у вас обязательно получится.

Если вам труден этот вариант, можете использовать альтернативный: обратите своё внимание на световые пятна — предметы вокруг вас отбрасывают тени, какие-то участки пространства освещены больше, другие — меньше. Попытайтесь схватить одновременно всю эту геометрию света.

После того как вы потренировались со слухом, телесными ощущениями и зрением по отдельности, попробуйте сочетать их попарно: слух и телесные ощущения, телесные ощущения и зрение, зрение и слух.

Когда у вас будет получаться одновременно слышать и ощущать, ощущать и видеть, видеть и слышать, попробуйте соединить вместе все эти три составляющие — слушайте, смотрите и ощущайте.

В тот момент, когда вам это удастся, вы почувствуете, что словно бы провалились в собственные ощущения.

Состояние это необычное и очень приятное, так что вы ни с чем его не спутаете.

И самое главное — в этот момент вы перестанете думать, а как только вы перестанете думать, так сразу же уйдут все ваши тревоги и негативные переживания.

Выполнять данное упражнение желательно ежедневно.

Много времени оно не занимает, а ощущение внутреннего спокойствия будет с вами всё чаще. Сначала, конечно, нужно потренироваться, но постепенно эта практика становится привычной и очень упрощает жизнь.

Шаг второй

Вторая проблема, кроме постоянной тревоги, с которой нам нужно справиться, это, конечно, многозадачность, а точнее — постоянное переключение внимания с задачи на задачу.

Но прежде я должен оговориться. Сейчас часто приходится слышать, что сотрудник должен быть многозадачным. Однако в данном случае речь идёт о другой многозадачности: о способности параллельно вести несколько проектов, а также об объёме навыков, которые позволят сотруднику выполнять разный функционал.

Нет ничего плохого в том, чтобы человек вёл несколько проектов и работал не только кузнецом, но и жнецом, если это необходимо и возможно. Главное, чтобы он не пытался делать это одновременно. В этом, собственно, и состоит следующая рекомендация.

Внимательно посмотрите на свой график. Скорее всего, в нём зафиксировано время совещаний и встреч, а также какие-то другие события — поездки, мероприятия и т. д.

Но есть ли в вашем графике выделенное время, например, на работу с почтой? Время на вашу собственную работу над тем или иным проектом? Время, извините, на личную жизнь?

Шаг второй Применяем на практике 105 Звучит, наверное, для кого-то странно и даже дико, но правда состоит в том, что если вы не выделите в своём графике конкретное время на эти и другие подобные дела, то вся ваша жизнь превратится в один сплошной многозадачный режим.

Вместо того чтобы делать что-то одно, вы постоянно будете отвлекаться на что-то ещё: ответить на сообщение, проверить почту и написать комментарий, и т. д., и т. п.

Ну и, конечно, больше всего будут страдать ваши проекты, для работы над которыми вам и в самом деле нужно выкроить время, сконцентрироваться и как следует их продумать.

Вспомните о 23 минутах, которые необходимы нашему мозгу для того, чтобы он просто перешёл в режим фактического мышления. К сожалению, средняя частота сессий с телефоном у жителя современного мегаполиса равняется 132 в день.

То есть мы отвлекаемся только на телефон в среднем каждые восемь с половиной минут, а ещё же есть почта, трезвонящие уведомления и т. д. В общем, о 23-минутных «окнах» тишины и концентрации остаётся только мечтать.

Руководители, видимо

© Курпатов А. В., 2022

© ООО «Издательский Дом «Нева», 2022

Введение

Ключевой ресурс

Лучшее вложение – в инструменты собственного производства.

Бенджамин Франклин

Бизнес – это результат работы мышления.

Мышление – это прежде всего умение понимать то, что происходит на самом деле, схватывать ситуацию и её контекст, проникать в суть вещей и чувствовать потребности людей.

Хорошее мышление – это способность учитывать нюансы и детали, различные аспекты ситуации, умение строить долгосрочные планы и просчитывать последствия событий и действий.

Наконец, мышление – это ещё и навык организовывать данные, талант мотивировать и вовлекать людей, порождать инсайты, позволяющие создавать оригинальные идеи и осуществлять прорывы.

Но что такое мышление на физическом, так сказать, уровне?

Понятно, что мы думаем головой. То есть там, в мозге, протекают какие-то процессы. Но какие именно? Что в этом сгустке нейронов порождает интеллект? Как его измерить? Чем интеллект отличается от мышления? Можно ли как-то развить свою интеллектуальную функцию?

С одной стороны, вроде бы всё просто – мы же все как-то думаем. Кто-то лучше, кто-то хуже, но все эту науку так или иначе осваивают. Но уметь думать и уметь управлять своим интеллектуальным процессом – это вовсе не одно и то же.

Не сомневаюсь, что вы все сталкивались с ситуациями, когда вам было сложно оседлать, так сказать, своё мышление, заставить его быть последовательным и строгим, делать то, что вам нужно, а не то, что там, в голове, само по себе почему-то думается.

♦ Например, когда мы находимся в каком-то стрессе – конфликт с партнёром, проблемы на производстве, вопрос денег, – нам бывает очень непросто остановить поток навязчивых, тревожных мыслей на эти темы.

Они кружатся как заведённые. Зачастую не дают нам уснуть и звучат в голове, как только вы проснулись. Вроде бы и хочется уже их унять, думать о чём-то другом, но у нас никак не получается сконцентрироваться.

♦ Другой пример: сколько раз мы принимали множество «правильных решений» относительно своей жизни – избавиться от какой-то вредной привычки, начать ходить в спортзал, сесть на диету, начать проект, который мы долго откладывали, и т. д. И всё вроде бы мы правильно подумали и придумали, а толку никакого, не едет.

То есть мы вроде бы «всё понимаем», «признаём» и «готовы», а внутри нас словно бы что-то этому пониманию сопротивляется – всегда находится какое-то оправдание, что-то не складывается, и мы срываемся. Что же это за мышление, которое не делает того, что само и выдумало?

♦ Третий пример из этой же серии: бывает, что принятые нами решения оказываются откровенно ошибочными, хотя, когда мы их принимали, они выглядели вполне обоснованными и правильными. То есть мы всё просчитали, а не учли чего-то, возможно, самого главного.

Как говорил Фридрих Ницше, «окончив постройку дома, незаметно научаешься чему-то, что непременно нужно было знать, прежде чем начинать стройку». Но как наше мышление допускает такие ошибки, не говоря уже о чём-то куда менее существенном?

♦ Ну и четвёртый пример: почему, если у нас есть какая-то проблема, мы не можем просто сесть, подумать о ней и найти решение? Да, в каких-то случаях мы именно так и поступаем. Но, согласитесь, всё-таки большинство проблем, с которыми мы сталкиваемся, решить таким образом не удаётся.

Мы устраиваем мозговые штурмы, раздаём задания сотрудникам, собираем информацию, общаемся со знающими людьми, ищем спецов, которые вроде как могут эту проблему решить. То есть производим кучу активности, пока вдруг в какой-то момент не решаем для себя, что поступим так-то и никак иначе.

На самом деле все эти странные и даже в каком-то смысле нелепые ситуации имеют вполне строгое научное объяснение – работа дефолт-системы, конкуренция доминант, когнитивные искажения и т. д.

Конечно, думать можно и без знаний об этих механизмах, но думать эффективно, сполна использовать свой интеллектуальный ресурс, а тем более прокачать его – вряд ли.

Так что, когда мы говорим о навыках и инструментах мышления, мы говорим вовсе не о тех мыслях, которые как-то сами по себе варятся у нас в голове, а о целенаправленном использовании научных знаний, позволяющих управлять процессом мышления, делать его максимально эффективным и корректным.

В книгах этой серии обобщён большой опыт исследовательской, методологической и практической работы:

♦ исследования мозга человека находятся сейчас на переднем крае науки – с помощью современных диагностических инструментов мы смогли увидеть живой, работающий мозг и понять, как «он думает»;

♦ методология мышления – отдельная дисциплина, которая использует целый арсенал инструментов для принятия эффективных решений, работы с данными, создания моделей реальности под задачу и т. д.;

♦ практическая работа, лежащая на этом научном и методологическом фундаменте, проводилась нами по целому спектру направлений – это и развитие «мягких навыков», и продуктовые технологии, и персонализация, и нейромаркетинг, и управление клиентским поведением, но, наверное, самое главное – это технологии мышления.

Конкретно эта книга посвящена ключевому инструменту мышления – технологии факт-карт. Данная технология была апробирована нами в решении самого широкого круга задач: организация и проведение научных исследований, создание востребованных продуктов, разработка творческих проектов, управление кризисными ситуациями в бизнесе, решение личных проблем человека и т. п. То есть в каком-то смысле технология факт-карт как технология мышления универсальна. Однако в рамках любой сферы есть своя специфика, свои особенности. И бизнес в этом смысле не исключение, особенно если учесть, насколько с ним связаны самые разные пласты информации и данных.

♦ Бизнес – это взаимодействие людей: мы взаимодействуем с клиентами, сотрудниками разных категорий, партнёрами, инвесторами, управленцами, подрядчиками, крупными заказчиками, специальными службами, прессой, государством и т. д.

♦ Бизнес – это система управления: в рамках бизнеса мы управляем людьми, производственными процессами, финансами и другими активами, включая технологии и базы данных, брендом и репутацией, командой топ-менеджмента и даже самими собой.

♦ Бизнес – это производство в широком смысле этого слова: мы производим продукты и прибыль, рабочие места и обучение персонала, технологии и инновационные решения, открываем и создаём новые ниши, новые способы продаж, новые подходы в маркетинге и организации бизнеса.

Всё это – результат интеллектуальной работы: создание корректных представлений о реальности, способов и инструментов воздействия на неё, получение обратной связи, корректировка подходов, и вот это уже новый круг интеллектуальной работы.

Чтобы быть эффективным в нашем «новом дивном мире», нам, как в Зазеркалье Льюиса Кэрролла, нужно не просто бежать, а бежать в два раза быстрее, чтобы просто оставаться на том же самом месте. Для прорывов зачастую и вовсе требуется чудо.

Вот это чудо – это и есть наше мышление: стратегическое, системное, креативное. Именно эти задачи мы ставим перед технологией факт-карт в бизнесе, и, насколько я могу об этом судить, она очень неплохо с ними справляется.

Для эффективного использования этого инструмента надо, во-первых, его хорошо понимать, во-вторых, иметь навык его использования. Поэтому в этой книге две части: первая посвящена разбору методики, вторая – тренировке навыка.

Впрочем, упражнения я начну вам давать уже в первой части, и каждое из них вы сможете применить к своему бизнесу или в рамках того подразделения, которым вы руководите. Собственно факт-карты мы начнём собирать во второй части книги.

Кроме того, с помощью QR-кодов вы сможете открыть дополнительные видео и инструкции, созданные специально для этой книги, а также из наших онлайн-курсов – «Мозг и бизнес», «Векторное кольцо» и собственно «Факт-карты». Текстовые инструкции – это хорошо, но иногда лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать, поэтому дополнительные видеоматериалы к этой книге, уверен, будут вам полезны.

Что ж, все необходимые предварительные замечания мною сделаны, давайте переходить к делу!

Что такое онлайн-курс «Факт-карты»?

Часть первая

Сознание и подсознание

Если вы внимательно присмотритесь, то большинство успехов «за одну ночь» занимает кучу времени.

Стив Джобс

Бизнес требует от нас эффективных решений в условиях неопределённости: и мир в целом, и рынок меняются сейчас так стремительно, что новые бизнес-модели и способы производства перестают работать раньше, чем мы с ними успеваем освоиться.

Раньше можно было воспользоваться опытом другой компании или помощью профессиональных экспертов. Но теперь, кажется, если нам и есть на что рассчитывать, то только на собственное мышление.

Но что же такое настоящее мышление?

Поверьте, ответить на этот вопрос далеко не так просто, как кажется на первый взгляд. Философы, психологи и бог знает кто ещё бьются над ним уже не одну тысячу лет.

Впрочем, в последнее десятилетие в этом вопросе наметился действительный прорыв, поскольку современная наука о мозге стала использовать новые методы исследования, которые позволили нам увидеть работу мозга, так сказать, онлайн.

Новые современные методы исследования – функциональная магнитно-резонансная томография, диффузно-тензорная томография и трактография, позитронно-эмиссионная томография и другие – равносильны появлению телескопа в астрономии или микроскопа в биологии.

Благодаря им мы можем видеть, что происходит в мозге человека в тот момент, когда он думает, принимает решение, взаимодействует с другими людьми, а не на анатомическом вскрытии или во время нейрохирургической операции, как это было раньше.

Так что же мы узнали благодаря применению новых технологий в нейронауках?

Во-первых, что сознание – это совсем не то, что мы о нём думали раньше. У него хороший пиар – столько философов его прославляли! А вот действительные возможности, как оказалось, весьма и весьма ограниченные.

Во-вторых, выяснилось, что само наше мышление не является сознательным. Оно разворачивается на подсознательном уровне, а осознаём мы лишь результат своих размышлений.

То есть почему мы пришли к тем или иным выводам, мы на самом деле не знаем. Конечно, если нас спросить, то мы ответим. Но это будет не чем иным, как аберрацией сознания – сами того не осознавая, мы придумаем красивую легенду о том, что происходило в нашей голове на самом деле.

В-третьих, теперь почти наверняка можно утверждать: наше с вами мышление уходит своими корнями не в язык, не в логику, а в наши социальные отношения.

Именно способность наших предков к созданию социальных групп дала нашему мозгу ту прибавку нервной ткани, которую мы сейчас и используем, когда думаем. И, как выясняется, у данного обстоятельства есть множество важных следствий…

Глава первая

Сознание нас обманывает?

Человек никогда не должен стыдиться своих заблуждений, то есть того, что сегодня он мудрее, чем был вчера.

Джонатан Свифт

Начать, наверное, надо с истории о молодом сотруднике физиологического факультета Калифорнийского университета в Сан-Франциско – Бенджамине Либете, чьё имя стало легендой.

Ещё в 50-х годах прошлого века, ассистируя на нейрохирургических операциях, Либет обнаружил странное запаздывание сознательных реакций пациентов по сравнению с активностью их мозга.

В нашем с вами мозге, как это ни странно, нет болевых рецепторов, поэтому нет нужды во время операции на мозге погружать пациента в наркоз. Напротив, лёжа на операционном столе, он находится в полном сознании и докладывает хирургу обо всех возникающих у него ощущениях, чтобы тот точно знал, воздействие на какую часть мозга он сейчас оказывает.

Вот Либет и сопоставил самоотчёты пациентов со временем фактической реакции мозга, из чего выходило, что решение, принятое мозгом пациента, опережало его сознательное решение где-то на полсекунды. Это выглядело как какое-то безумие.

Чтобы проверить, не ошибся ли он, Либет придумал эксперимент, в котором не требовалось вскрывать черепную коробку. Его испытуемый должен был эпизодически по собственному решению поднимать руку. Тем временем Либет регистрировал нейронную активность мозга этого человека с помощью ЭЭГ (электроэнцефалографии).

В результате у него получилось два пакета данных: время, когда человек принял сознательное решение поднять руку, и время, когда его мозг активизировался в соответствующих областях.

По логике вещей активность мозга и сознательное решение должны совпадать. Однако оказалось, что мозг активизировался в среднем за те самые полсекунды до того, как человек принимал решение поднять руку.

То есть, получается, сначала мозг испытуемого принимал решение привести руку в движение, а затем – спустя полсекунды – человек сознательно решал, что он это сделает.

Данные, полученные Бенджамином Либетом, долго оспаривались. Оно и понятно – как можно поверить, что даже такое простое наше решение, как поднятие руки, принимается на уровне подсознания? А сознание что тогда делает?!

Впрочем, спорить можно с кем угодно и с чем угодно, но невозможно спорить с фактами.

В 2008 году группа учёных под руководством профессора Джона-Дилана Хайнса из Института когнитивной психологии и нейрофизиологии имени Макса Планка в Лейпциге эти факты предоставила. Причём реальность оказалась даже «хуже», чем у Либета с его электроэнцефалографом.

Сканируя мозг испытуемого с помощью аппарата фМРТ, учёным удалось предсказывать его будущее сознательное решение не за полсекунды, как в эксперименте Либета, а за целых семь секунд!

Ещё раз: учёные, наблюдавшие за активностью мозга испытуемого, знали, что он решит сделать через семь секунд. То есть человек ещё не знает, что решит сделать, а мозг уже сдал все карты. Ну прямо какая-то машина времени, а не фМРТ (рис. 1)!

Рисунок 1

График активности мозга в эксперименте Джона-Дилана Хайнса

Итак, мозг работает, принимает решение, а человек, который вроде как и есть этот мозг, ещё об этом решении не знает. И нужно семь секунд, чтобы до него дошло, что он решил. При этом человек находится в полной уверенности, что принял соответствующее решение сам, сознательно и как раз в тот момент, когда он его принял, а вовсе не за семь секунд до этого!

Ситуация выглядит таким образом: ваш мозг что-то себе думает – пересчитывает информацию, которая в него была загружена, может быть, даже «гудит», как компьютер, а потом вдруг находит решение, которое вы лишь спустя какое-то время осознаёте.

Но на что же уходит это огромное по нейрофизиологическим меркам время между фактическим решением мозга и осознанием нами этого решения? Ну, на то самое осознание, судя по всему, и уходит.

Дело в том, что наш мозг – это сложная система, состоящая из множества структур, работающих параллельно. Это как бизнес, в котором параллельно работают производственники, подрядчики, логистики, маркетологи, менеджеры по работе с клиентами, бухгалтеры, юристы, колл-центр и т. д.

Каждый отдел делает свою работу, а «снаружи» мы видим лишь некий финальный результат – продукт, довольного клиента, отчёты, отправленные в налоговые органы, и т. д.

И, как вы, наверное, хорошо знаете, добиться единства мнений и согласованности всех подразделений не такто просто: у этих договор не готов, а подрядчики требуют оплаты, там раньше времени привезли комплектующие, когда место на складе ещё не освободилось, тут рекламная кампания горит, а продукту ещё до полки как до луны…

Примерно такая же логика и в работе мозга: у него куча вводных, множество задач, которые он должен выполнить, конкурирующие друг с другом потребности, мешающие делу эмоциональные реакции, просчёт возможных результатов тех или иных решений и т. д. На выходе вроде как просто какое-то поведение – реакции, действия, – а вот «в глубине», так сказать, полная чехарда.

Мозг постоянно согласовывает «интересы» огромного количества разных нервных центров, расположенных на разных этажах мозга и в разных его отделах. Вот на такое «согласование» и уходит время, но дело не только в этом.

Благодаря исследованиям профессора психологии и неврологии Принстонского университета Майкла Грациано выяснилось, что в нашем мозге наравне с другими модулями существует и модуль саморепрезентации – из-за него-то и возникает путаница.

Моё «Я»

Очевидно, что все мы имеем некое представление о самих себе. И это действительно так: речь идёт о конкретном нейронном ансамбле, который отвечает за эффект «самосознания».

На самом деле этот модуль ничего толком не осознаёт, он просто запрограммирован создавать ощущение нашего самосознания. Как зрительная кора запрограммирована эволюцией создавать зрительные образы, так эта нейронная сеть производит у нас ощущение собственного «Я».

Если я сейчас начну расспрашивать вас о вас, вы, вероятно, задумаетесь, активизируя в этот момент данный модуль, а затем будете через него запрашивать другие области мозга о необходимых вам сведениях.

При ответе на мои вопросы у вас возникнет стойкое ощущение, что вы осознаёте сами себя. Но на деле вы просто используете специальный модуль, своего рода фильтр, который преображает информацию, со – держащуюся в вашем мозге, через призму вашего представления о самом себе.

Этот модуль «сознания» можно смело называть нашим «образом „Я“». Подключаясь к той или иной мозговой активности, он создаёт у нас ощущение, что это «я думаю», «я чувствую», «я принимаю решение», «я сознаю, что…».

То есть этот модуль позволяет вам присваивать самим себе, своей «личности» те мысли, решения и действия, авторство которых на деле принадлежит вашему мозгу. Причём большая их часть и вовсе не проходит такой «авторизации», вы просто выполняете эти действия на своего рода автопилоте.

♦ Почему вы можете решить, что, покидая квартиру, не закрыли дверь, хотя на самом деле закрыли, причём на два замка? Потому что вы думали о чём-то другом и действовали на автопилоте.

♦ Почему вы можете подписать какой-то документ, а потом удивиться, что вы его подписывали? Потому что в этот момент ваше сознание было занято каким-то другим вопросом, а тут вам подсунули, что-то сказали под руку, и вы подмахнули – на автомате, на автопилоте.

♦ Почему, когда вы первый раз садились за руль автомобиля, вам было двух слов не связать и тело не слушалось, а на дороге же вообще как в тумане всё? Но уже через какой-то год практики вы одновременно можете перестраиваться из ряда в ряд, разговаривая по телефону, да ещё мощность кондиционера регулировать. Сформировалось множество автопилотов.

Множество раз вы сталкивались с ситуацией, когда сначала что-то делали, а лишь затем осознали это. Все, кому приходилось наутро с трудом припоминать прошлый вечер из-за избытка возлияний, думаю, понимают, насколько они могут быть деятельными без всякого контроля со стороны сознания.

Наконец, самое, на мой взгляд, примечательное – это языковые игры.

♦ Вот что мы имеем в виду, когда говорим – «моё „Я“»? Можно же так сказать, но «моё» – это чьё? Это «Я» моего «Я» – или кого? Или вообще не о том речь?

♦ А что такое, когда мы говорим: «Мне в голову пришла блестящая мысль!»

Она где-то ходила-бродила и пришла поздороваться – так, выходит?

♦ Или вот ещё перл: «Мысли крутятся, крутятся! Не могу уже думать об этом!» Ну так и не думай, так ведь? Но почему-то не получается…

Всё дело в том, что наше сознание – лишь свидетель нашей интеллектуальной и прочей психической деятельности. Но свидетель бойкий, постоянно норовящий объявить себя «царём горы», а точнее – мозга.

Но если ему на какой титул и можно претендовать, то разве что «конституционного монарха»: царствует, но не правит.

Сознание – это не та штука, что принимает решения. Сознание лишь сообщает нашему образу собственного «Я» о том, какое решение принял наш мозг. Наше «Я» присваивает это решение себе, и дальше нам остаётся только оправдать, найти решению своего мозга «логичное объяснение».

Думаю, вас не раз удивляло, насколько талантливо человек, например ваш сотрудник или партнёр, способен объяснить своё неверное решение. Вроде бы и очевидно, что была допущена ошибка. Но он убеждён в обратном и, возможно, вполне искренне в это верит.

А сколько существует «когнитивных искажений», вся суть которых в том, что мы не замечаем совершенно очевидных вещей, игнорируем факты, действуем на интеллектуальном автопилоте? «Ошибка выжившего», «проклятие знания», «предвзятость подтверждения» и т. д., и т. п.

При этом у нас неизменно возникает ощущение, что мы действуем осмысленно, осознанно и даже, прошу прощения, рационально. Хотя на деле это совершенно не так: мы даже не задумались, не вникли, не включили, как говорят в таких случаях, голову.

Однако же это совершенно не мешает нам найти «логику» в своих решениях. Но правда в том, что очень незначительное количество решений мы принимаем, реально над ними думая.

В подавляющем большинстве случаев мы получаем от своего мозга какую-то сварившуюся в нём «на коленке» идейку, а затем лишь объясняем другим, а в первую очередь – самим себе, что думу думали тяжкую.

Почему же мы не замечаем самообмана? Откуда столько нелепых объяснений на ровном месте? Да просто потому, что не хотим показаться другим глупыми или невежественными – это же опасно с эволюционной точки зрения, это, по сути, инстинкт.

Если мы дураки, то нас ведь можно и обмануть, и унизить («опустить»), и вообще гнать взашей из стаи. А как мы будем выживать в этой стае, если наш социальный статус упадёт до нуля? Как мы будем выживать без стаи, если нас из неё изгонят?

Нет, это никуда не годится! Вот наш мозг, будучи существом в значительной степени иррациональным, и действует на опережение: заранее, невзирая на лица, принимает решение, что мы правы, и хоть ты тресни.

Сознанию же остаётся лишь выкручиваться из сложившейся ситуации, называя белое чёрным, а чёрное белым.

«Когнитивные искажения» (фрагмент онлайн-курса «Факт-карты»)

С другой стороны, если ты и на самом деле не знаешь, почему принял то или иное решение, поскольку его сгенерил твой мозг на подсознательном уровне с учётом множества не осознанных тобой обстоятельств, то откуда тебе знать, что ты врёшь, объясняя, почему ты его принял?

Да, все мы с вами лжецы поневоле. Конечно, при должном навыке рефлексии, да ещё со сторонней помощью, мы, конечно, можем по хлебным крошкам восстановить примерную, ориентировочную, более-менее достоверную предысторию того или иного своего решения.

Однако это всегда будет своего рода «обратным программированием», или, как его ещё называют, реверс-инжинирингом: то есть берём то решение, которое приняли, и дальше раскручиваем его обратно, пытаясь понять, а что такое могло быть у нас в голове, что заставило нас поступить именно таким образом.

Интеллектуальный реверс-инжиниринг

Попытки разобраться с этим интеллектуальным реверс-инжинирингом в бизнесе предпринимались и были даже настолько удачны, что позволили создать искусственный интеллект, успешно заменяющий людей-аналитиков.

Речь, конечно, идёт о Рэе Далио – миллиардере, филантропе, основателе хорошо всем известной компании Bridgewater Associates, входящей в десятку крупнейших мировых хедж-фондов.

Многие, я думаю, сталкивались с одноимённым психологическим тестом – Bridgewater, – оценивающим личные характеристики кандидатов на позиции управленцев. Кто-то, наверное, читал замечательную книгу Рэя Далио «Принципы: жизнь и работа». Но на этом история не заканчивается…

Рэй Далио – насколько я могу судить, встречавшись с ним, впрочем, лишь единожды, – очень чуток к тому, как люди думают, и постоянно решает для себя вопрос: почему они думают именно так, как думают? И в этом его стратегия.

Представьте себе конференц-зал, в котором сидят два десятка финансовых аналитиков высочайшего класса – буквально звёзд – и обсуждают конкретную сделку: покупку, допустим, акций какого-то IT-гиганта.

Кто-то говорит, что надо покупать, и сделать это нужно немедленно. Кто-то, напротив, считает, что надо подождать. Кто-то вообще против покупки, кто-то говорит, что надо покупать блокирующий пакет, а кто-то – что меньший или больший.

При этом каждый – таковы уж правила в этой компании – говорит о том, что приходит ему в голову, когда он думает о данном вопросе: какие кейсы он вспоминает, какие данные кажутся ему в этот момент важными, на какие конкретно знания он сейчас опирается.

То есть это что-то вроде «аргументов», но не объяснения, не защита своей позиции, а «то, почему я сейчас думаю так, как я думаю, хотя не знаю, прав я или не прав».

Теперь представьте, что все эти «решения» и «аргументы» детально и подробно фиксируются в специальном блокноте основателя Bridgewater Associates, наблюдающего за происходящим.

Очевидно, что в скором времени у него появится возможность посмотреть на то, кто из аналитиков угадал с «решением», а также на то, какие аргументы тогда были озвучены.

Все мы, как известно, сильны задним умом, а ещё мы склонны изменять свои воспоминания о прошлом, чтобы не выглядеть глупо и не казаться самим себе дураками. Поэтому, даже если мы когда-то ошиблись, сейчас нам кажется, что на это были веские причины, да и вообще – может быть, мы и не ошиблись, и думали не то, что думали…

Но у Рэя Далио есть блокнот – не отвертишься, всё записано. По сути, он фиксирует предполагаемые аналитиками варианты развития событий, а затем может посмотреть, какие из них «сыграли», а какие решения были ошибочными.

И ещё у него записаны аргументы, на которых тогда были основаны правильные и неправильные решения. Что ж, теперь можно присвоить им соответствующие веса.

Если вы проявите достаточную настойчивость – а Рэй Далио потратил на эту грандиозную работу десятилетия, – у вас появится сложнейший алгоритм мышления идеального, всегда выигрывающего инвестора: какими аргументами и в какой ситуации он пользуется, на что он обращает внимание, какие данные и как интерпретирует.

По сути, Рэй Далио снял с сотен своих сотрудников интеллектуальные сливки и смог свести их в единую умную систему, которая, полагаясь на эти знания, способна детально анализировать рыночную ситуацию и давать инвестиционные прогнозы высокой точности.

Кажется, что автором была проделана слишком сложная работа. Почему бы ему было просто не поговорить со своими специалистами? Они бы честно ему рассказали о том, чем они руководствуются, принимая инвестиционные решения, – и дело с концом!

Но в том-то и фокус, что они сами этого не знают. На уровне сознания у них, конечно, есть некий нарратив, которым они объясняют свои решения: история, выдуманная их сознанием и написанная поверх мышления, происходящего на подсознательном уровне.

Но такие нарративы, к сожалению, не имеют ничего общего с реальным положением дел. Мы всегда неосознанно переосмысляем своё прошлое в угоду своей самооценке – только бы не ощущать себя дураками, а выводя общие правила своего мышления, прибегаем к идеям, которые кажутся нам правильными или красивыми, пренебрегая фактической объективностью.

Однако же, если последить за работой умных голов не в тот момент, когда они уже приняли решение, а когда они о нём ещё только думают, ну и затем соотнести эти данные с фактическими результатами, которые рано или поздно станут известны, можно добиться реального реверс-инжиниринга лучших интеллектуальных решений финансовых специалистов.

Ну и не только их, если, конечно, кто-то соответствующей целью задастся и не пожалеет на этот вопрос жизни и блокнотов.

После того как у нас сформировалось определённое представление о какой-то ситуации, мы начинаем ему, этому своему представлению, верить, словно бы имеем дело с объективным знанием.

Неопределённость – это вовсе не то, что нравится нашему мозгу. Любая неопределённость для него стресс, и он начинает защищаться от всех фактов, аргументов и взглядов, которые способны нарушить этот наш покой уверенности в своей правоте.

К сегодняшнему дню эксперимент Либета уже стал хрестоматийным. Очевидно, что отношения между сознательным и неосознанным в нашем мозге – это игра в одни ворота. Наш мозг что-то сам по себе решает, а затем сознание лишь присваивает себе эти решения.

Всё как с английской королевой, выступающей перед парламентом: текст доклада Её Величества звучит от первого лица, но написан он правительством. Не знай вы об этом, вы бы никогда не догадались, что королева лишь озвучивает чужие мысли. Более того, вы бы считали старушку невероятно крутой дамой.

Да, Елизавета II – та ещё штучка. Самый настоящий кремень! Об этом вам, уверен, и её августейший супруг рассказал бы, и принц Чарльз, и леди Диана, думаю, подтвердила бы. Но когда Елизавета озвучивает приоритеты внешней политики Соединённого Королевства, она лишь чревовещает планы, прописанные правительством Великобритании.

К счастью, сама Елизавета знает, что она царствует, но не правит. Это позволяет ей в некоторых случаях дистанцироваться от политики, проводимой «её» правительством, и делать самостоятельные шаги, с которыми потом этому же правительству приходится иметь дело.

Но наше сознание, к сожалению, не таково. Мы настолько верим в него, в его силу и мощь, что не можем использовать его как инструмент, чтобы хоть как-то повлиять на деятельность своего мозга.

Правда, осознанная и принятая (полагаю, без всякого удовольствия) королевой, создаёт ей хоть какие-то возможности для манёвра, лазейки для действительного участия в политической игре.

Поэтому принятие этого непреложного факта: «Не у нас есть мозг, а у нашего мозга есть мы», – та самая точка опоры, которая потенциально даёт нам шансы действовать и в самом деле рационально.

Зная неприятную правду о том, что мы вынуждены играть по правилам своего мозга – ленивого, прожорливого, созданного эволюцией для решения примитивных задач выживания, а вовсе не какой-то большой и красивой истории, на которую мы рассчитываем, – мы получаем люфт для самостоятельного действия.

Ведь дело в конечном счёте не в том, как эта штука у нас в голове работает, а в том, насколько мы можем ею управлять. Пока что это выглядит делом почти безнадёжным, но не всё так плохо. И мы скоро в этом убедимся.

Применяем на практике

Предвзятость подтверждения

Тенденциозность, или, как её ещё называют, «когнитивное искажение „предвзятость подтверждения“» – это психологический механизм, позволяющий нам игнорировать (скрывать от самих себя) факты и аргументы, которые противоречат нашим взглядам, представлениям, принятым решениям.

В 2009 году Вильям Харт и его команда опубликовали работу, в которой были анализированы данные 91 научного исследования, посвящённого «тенденциозности» нашего мышления. Суммарно в этих исследованиях изучалось поведение 8000 человек, что, как вы понимаете, достаточно большая выборка.

Итог этого анализа таков: мы склонны в среднем в два раза чаще признавать существенными те аргументы, которые подтверждают наш взгляд на ситуацию, наш подход, наше видение и решение. Те же аргументы, которые противоречат нашему представлению о прекрасном, мы, напротив, склонны игнорировать.

Наша тенденциозность приобретает иногда совершенно диковинные и опасные формы. Одним из примеров является другое когнитивное искажение, которое получило название «иллюзия альтернативы».

Возьмем пример из области политики. Представим себе, что некий человек захватил власть в стране и объявил себя главой государства. Понятно, что эта его «декларация» безальтернативна, он просто объявил себя главным, и он, по сути, диктатор.

Но ведь можно провести и такие выборы, которые будут безальтернативными: на выборах заявляется один кандидат (как это было на выборах во времена СССР), и гражданам предлагается проголосовать за этого кандидата или против него.

То есть альтернативы этому человеку нет, но ситуация выглядит так, словно бы та существует: вы же можете его и не выбрать. Вроде бы да. На самом деле это просто уловка, на которую часто попадаются и бизнесмены.

Допустим, у вас есть «альтернатива»: например, войти в какую-то новую нишу или не входить, открыть дополнительное производство или не открывать, купить какую-то, например конкурирующую, компанию или не покупать и т. д.

И всякий раз есть ощущение, что альтернатива есть – «ведь можно и не выбирать», но на самом деле это решение является безальтернативным.

Альтернатива – это ещё одно, какое-то другое решение, которое можно принять в сложившейся ситуации: например, не покупать конкурирующую компанию, а перекупить её ключевых сотрудников, не открывать дополнительное производство, а увеличить количество подрядчиков и т. д.

В таком случае у вас уже есть как минимум два варианта решения, анализ которых позволит вам точнее просчитать последствия своих действий.

В результате исследований Пауля Натта, которые он проводил в течение двух десятилетий, анализируя множество компаний и сотни решений, принятых соответствующими командами топ-менеджмента, выяснилось, что по-настоящему альтернативный выбор решения совершался только в 29 % случаев.

Иронично в этой связи взглянуть на результаты исследований Баруха Свичхоффа, который выяснил, что даже подростки, не обладающие, как известно, широтой мышления, принимают решение на основе альтернативы в 30 % случаев. То есть формально даже чаще, чем высокооплачиваемый топ-менеджмент.

И наличие альтернативы, как мы знаем благодаря работе того же Пауля Натта, существенно влияет на результат в отдалённой перспективе:

♦ долгосрочные последствия «да/нет»-решений неудачны в 52 % случаев, то есть, подкидывая монетку, мы бы действовали точнее;

♦ при наличии же двух и более альтернатив решение оказывается неудачным только в 32 % случаев, то есть такие решения на 20 % эффективнее.

Трудно найти более очевидное доказательство опасности нашей тенденциозности в принятии решений. Нам лишь кажется, что мы воспринимаем реальность абсолютно объективно, а в большинстве случаев мы лишь слепо следуем инстинкту доказывать свою правоту с пеной у рта!

Итак, что нам делать с этой нашей «предвзятостью подтверждения», чтобы, как говорят, разуть глаза?

Шаг первый

Какой бы вопрос вы ни решали, вы всегда стоите перед выбором, хотя это далеко не всегда очевидно. Но, поверьте, любая ситуация предполагает несколько вариантов развития событий, о которых мы даже не думаем.

Когда речь идёт об инвестициях в некий проект, о назначении человека на ту или иную должность, о закрытии убыточного направления, о производстве нового продукта и т. д., вы автоматически подпадаете под влияние когнитивного искажения «иллюзия альтернативы» – делать или не делать, согласиться или не согласиться, решить или не решать.

Поэтому первое, что необходимо осознать, – это наличие альтернатив, которые желательно рассмотреть, прежде чем вы перейдёте к фактическому выбору.

Давайте рассмотрим инвестиции в проект:

♦ инвестиции в данный проект можно сделать сейчас, а можно чуть позже, при выполнении определённых условий;

♦ можно инвестировать в разном объёме, например с долевым участием других инвесторов;

♦ можно инвестировать в MVP (минимально жизнеспособный продукт), заранее формализовав дальнейшие шаги;

♦ можно выкупить технологию (идею) и реализовать проект с другими участниками;

♦ можно инвестировать в другой проект, а этот сделать его частью.

Возможных альтернатив всегда предостаточно, поэтому, даже если решение вам нравится, не поленитесь их обнаружить. Вопрос сейчас не в том, примете вы его или поступите как-то иначе, вопрос в осознанности вашего выбора.

Шаг второй

Выявив альтернативы, поставьте перед собой цель сформировать одинаковое число тезисов «за» и «против» соответствующего решения (табл. 1).

Таблица 1

Таблица для фиксации инсайтов при рассмотрении плюсов и минусов альтернативных решений

В зависимости от значимости вопроса и количество альтернатив, и количество аргументов может варьировать, и чем важнее вопрос, тем серьёзней должна быть его проработка (согласно нашим исследованиям, в среднем требуется до пяти пунктов «за» и «против»).

Данный анализ, впрочем, является предварительным.

Пока перед вами не стоит задачи принять какое-то решение и выбрать «правильный вариант». Нет, на этом этапе вы собираете инсайты – те идеи, которые приходят вам в голову, когда вы рассматриваете соответствующие плюсы и минусы.

По сути, эта часть упражнения заставляет вас увидеть задачку под разными углами зрения, а точнее – с разных точек обзора, что и позволяет собрать максимальное количество фактов (обстоятельств дела), которые необходимо иметь в виду для принятия наилучшего решения.

Шаг третий

После того как вами собран весь пул фактов, которые относятся к делу, переформулируйте их в вопросы и обсудите с коллегами их видение ситуации.

Они также подвержены «предвзятости подтверждения», но они обладают и другим набором фактов, а значит, вы можете обогатить свой пакет данных о ситуации, о возможном развитии событий, последствиях того или иного решения для компании, коллектива, финансовой устойчивости и т. д.

Обсуждение в рабочем коллективе, с коллегами – важная часть работы по принятию решения:

♦ во-первых, это позволяет руководителю продемонстрировать сотрудникам объём, сложность и серьёзность соответствующего решения, мотивируя их таким образом своей вовлечённостью;

♦ во-вторых, это позволяет нам получить обратную связь с их стороны, понять, в чём заключаются убеждения наших сотрудников, а возможно, и предубеждения, в чём их «предвзятость» и на чём она основывается;

♦ во-третьих, сам факт такого обсуждения снижает уровень предвзятости – поскольку все карты, так сказать, оказываются на столе, у сотрудников возникает понимание, что их услышали, что их доводы были учтены.

Впрочем, это тоже ещё не тот момент, когда нужно принимать окончательное решение. Главная задача этого этапа – предупредить возможное внутреннее сопротивление сотрудников, которые в противном случае вряд ли будут искренне вовлечены в реализацию принятого решения.

Шаг четвёртый

К этому моменту у вас уже сформировалось то или иное внутреннее убеждение, вам начинает казаться, что вы знаете, как поступить правильно.

Но помните, что вы и сейчас находитесь под воздействием «предвзятости подтверждения», которая является, по сути, вшитым в нас психическим механизмом – мы хотим быть правыми, а потому аргументы в пользу нашего решения кажутся нам более убедительными, чем те, которые говорят против.

Вот почему на последнем этапе вам предстоит ещё раз подвергнуть своё решение критическому анализу:

♦ воспользуйтесь всеми фактами (обстоятельствами дела), которые были вами выявлены в процессе предыдущего анализа, и задайте самому себе компрометирующие ваше решение вопросы;

♦ а затем впишите, так сказать, внутрь вашего решения контрмеры, которые помогут вам соответствующие минусы или трудности вашего решения обойти, нивелировать или даже обратить в плюс.

Помните, что «предвзятость подтверждения» – лукавая вещь, которая может легко нас одурачить. Вот почему лучше всю эту работу проводить или на специальной «доске принятия решений» (о чём мы будем говорить дальше, приступив к механике факт-карт), или заполняя соответствующие таблицы (табл. 2).

Таблица 2

Таблица для фиксации инсайтов при рассмотрении плюсов и минусов альтернативных решений

Когда вы примете окончательное решение и будете озвучивать его своей команде, начните с его минусов, которые вы обнаружили, затем укажите, каким образом вы сможете их нивелировать, а затем уже используйте весь потенциал вашей «предвзятости подтверждения», чтобы на фактах продемонстрировать своим сотрудникам, что решение верное.

Сомневаться в своих решениях – это хорошо и правильно. Но, оглашая решение, помните, что вашу команду мотивирует в значительной степени ваша собственная убеждённость. Решение, которое вы принимаете, должно рисовать вашей команде такой образ будущего, в котором вы побеждаете и делаете это, что называется, с запасом.

Глава вторая

Карта и территория

Карта – это не территория, которую она представляет, но она имеет аналогичную структуру с территорией, что объясняет её полезность.

Альфред Коржибски

«Карта и территория» – название культового романа французского писателя Мишеля Уэльбека, удостоенного Гонкуровской премии в 2010 году.

Впрочем, восходит эта метафора, символизирующая отношение между реальностью и её моделью, к 1931 году.

Дело было в Новом Орлеане, на заседании Американского математического общества. Автором доклада на эту тему стал основатель общей семантики Альфред Коржибски.

Однако ещё до Уэльбека аналогичный образ использовал Габриэль Гарсия Маркес, а до Коржибски эта идея с предельной ясностью была сформулирована одним из величайших философов XX века Людвигом Витгенштейном.

На глаза Витгенштейну попалась небольшая заметка из одной венской газеты. В ней рассказывалось, как судья принимал решение по поводу первой серьёзной автодорожной аварии в Вене.

Это начало XX века – машины на улицах города, а тем более автомобильные аварии были тогда в диковинку. Поэтому судья никак не мог взять в толк, что же там случилось и кто из водителей виноват.

Чтобы облегчить судье задачу, адвокаты одного из участников процесса создали игрушечную модель улицы, на которой произошло столкновение автомобилей, модели самих автомобилей и продемонстрировали на этой бутафорской конструкции, как и что там произошло.