Безумные идеи. Как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли бесплатное чтение

Сафи Бэколл
Безумные идеи: как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли

Охраняется законом об авторском праве. Нарушение ограничений, накладываемых им на воспроизведение всей книги или любой ее части, включая оформление, преследуется в судебном порядке.

© Safi Bahcall, 2019

© Перевод на русский язык, оформление, издание на русском языке. ООО «Попурри», 2020

* * *

Посвящается моему отцу, Джону Бэколлу, который научил меня и многих других людей не отступать от истины и настойчиво идти к цели

Прорывные идеи: амбициозные и дорогостоящие планы, которые всеми признаны и которым все придают огромное значение (например, полет на Луну).

Безумные идеи: проекты, которые всем представляются бесполезными и которыми никто не хочет заниматься. Их авторы имеют репутацию людей не от мира сего.

Пролог

Где-то лет десять назад один друг пригласил меня посмотреть пьесу, которая называлась «Полное собрание сочинений Уильяма Шекспира (сокращенный вариант)». За 97 минут актеры показали нам 37 драм (включая «Гамлета» за 43 секунды). Они опустили все нудные пассажи. Вскоре после этого меня пригласили выступить на деловой конференции. Тему я мог выбрать сам, причем необязательно связанную со своей работой. Я предложил слушателям «3000 лет развития физики за 45 минут» – восемь самых грандиозных идей из истории этой науки. И тоже опустил все нудные пассажи.

Это шоу самых известных научных хитов продолжалось с бо́льшим или меньшим успехом до 2011 года, а затем мое личное хобби пересеклось с профессиональными интересами. Мне предложили войти в группу специалистов, разрабатывающих рекомендации для президента по вопросу будущих научных разработок в США. В первый же день председатель огласил нашу миссию: подсказать президенту, что он должен делать, чтобы в Америке продолжались перспективные научные разработки, обеспечивающие нашей стране процветание и безопасность на последующие 50 лет. По его словам, наша задача состояла в разработке нового издания доклада Вэнивара Буша.

К сожалению, прежде я никогда не слышал ни о Вэниваре Буше, ни о его докладе. Вскоре я узнал, что в годы Второй мировой войны Буш разработал новую систему, которая позволяла поразительно быстро принимать на вооружение радикальные прорывные идеи. Эта система помогла союзникам одержать победу в войне, а Соединенные Штаты с тех пор стали мировым лидером в области науки и технологии. Цель Буша заключалась в том, чтобы сделать США инициатором, а не жертвой научных новшеств и сюрпризов.

То, что сделал Буш, сводится к одной из восьми величайших идей в физике – идее фазового перехода.

В своей книге я продемонстрирую, как наука о фазовых переходах предлагает новый способ осмысления окружающего мира и группового поведения. Мы увидим, почему хорошие команды на корню губят великолепные идеи, почему мудрость масс превращается в тирана, когда ставки становятся слишком высокими, и каким образом ответы на эти вопросы могут быть обнаружены в стакане воды.

Я дам краткое описание этой науки (опуская нудные детали), а потом мы с вами увидим, как небольшие изменения в структуре, а не в культуре, групп могут изменить их поведение подобно тому, как небольшие изменения в температуре превращают твердый лед в жидкую воду. Это вооружит нас инструментами, которые позволят стать инициаторами, а не жертвами новшеств.

По ходу дела вы узнаете, как куры спасли миллионы жизней, что общего у Джеймса Бонда и лекарства «Липитор» и откуда Исаак Ньютон и Стив Джобс черпали свои идеи.

Я всегда был высокого мнения об авторах, которые умеют излагать свои мысли ясно и открыто. Вот мои основные тезисы:

1. В основе величайших прорывов всегда лежали безумные идеи, которые все окружающие отвергали и авторов которых объявляли сумасшедшими.

2. Требуется большое количество людей, чтобы превратить эти идеи в технологии, с помощью которых выигрываются войны, создаются продукты, спасающие человеческие жизни, и вырабатываются стратегии, меняющие целые отрасли.

3. Применение теории фазовых переходов к поведению команд, компаний и других групп людей, объединенных общей миссией, позволяет быстрее выработать и качественные практичные правила реализации безумных идей.

Размышляя о поведении больших масс людей, мы декларируем свою причастность к постоянно растущей тенденции в науке. В последние 10 лет с помощью принципов фазового перехода ученые пытались понять, как ведут себя птичьи стаи и рыбьи косяки, как работает мозг, как голосуют избиратели, что движет преступниками, каким образом распространяются идеи, возникают заболевания и рушатся экосистемы. Если в ХХ веке исследователи были заняты поисками фундаментальных законов квантовой механики и гравитации, то XXI век отмечен новыми подходами к науке.

Вместе с тем невозможно отрицать, что физики редко касаются вопросов человеческого поведения, не говоря уже о том, чтобы заняться ими вплотную, поэтому я должен кое-что пояснить. Я стал физиком не случайно. Мои родители были учеными, и я унаследовал их профессию. Однако по прошествии нескольких лет я, как и многие из тех, кто пошел по стопам родителей, решил, что мне стоило бы ознакомиться и с другими сферами жизни. К ужасу своих родителей, я выбрал бизнес. Их реакция на мою загубленную научную карьеру прошла все пять стадий принятия неизбежного: все началось с отрицания (они говорили всем друзьям, что это лишь временная фаза), затем последовали фазы гнева, торга, депрессии, прежде чем они смирились и признали мой выбор. Однако я скучал по науке, поэтому объединил усилия с группой биологов и химиков, основав биотехнологическую компанию по разработке новых лекарств от рака.

Мой интерес к странному поведению больших групп людей проснулся немного позже, после одного посещения больницы.

Введение

Зимним утром 2003 года я направлялся в один из известнейших медицинских центров Бостона, чтобы встретиться с пациентом по имени Алекс. Алексу было 33 года, и по виду он был настоящим атлетом. У него была диагностирована агрессивная форма рака под названием «саркома Капоши». Он прошел шесть курсов химиотерапии, которые не смогли остановить болезнь. Прогноз был неутешительным. Группа ученых, в которую входил и я, готовилась к этому моменту на протяжении двух лет. Алекса выбрали первым пациентом, на котором предполагалось опробовать новое лекарство от рака.

Когда я вошел в палату, Алекс лежал на кровати под капельницей и о чем-то тихо беседовал с медсестрой. Желтоватая жидкость – наше лекарство – медленно перетекала из капельницы в его руку. Врач только что ушел. При моем появлении медсестра, которая что-то писала в углу, закрыла папку, помахала всем рукой и тоже вышла. Алекс повернулся ко мне с робкой улыбкой и вопрошающим взглядом. У меня сразу вылетело из головы все, чем я занимался на протяжении этого суматошного дня: дискуссии по вопросам лицензирования, финансовые проблемы, лабораторные испытания, проверки производства, составление отчетов и протоколов для Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США. Забыты были и годы исследований. Остались только глаза Алекса, в которых читался вопрос, спасет ли эта желтая жидкость его жизнь.

Врачи видят такие взгляды каждый день. Мне же до сих пор не приходилось с ними встречаться.

Я подтащил к кровати стул. Мы проговорили почти два часа, пока капельница не опустела. Мы обсудили рестораны, спортивные соревнования, лучшие велосипедные дорожки в Бостоне. Под конец, немного помедлив, Алекс спросил, что мы предпримем дальше, если лекарство не подействует. Я что-то промямлил в ответ. Мы оба знали, что, несмотря на десятки миллиардов долларов, которые ежегодно тратятся на исследования в научных лабораториях и крупнейших компаниях, лечение саркомы не претерпело изменений за последние несколько десятков лет. Наше средство было последней надеждой.

Спустя два года я опять сидел на стуле рядом с другой кроватью и в другой больнице. У моего отца обнаружили агрессивную разновидность лейкемии. Пожилой врач сказал мне, что, к сожалению, все, что он может предложить, – это та же самая химиотерапия, которую он назначал и 40 лет назад. Я поговорил со вторым, третьим, четвертым врачом, сделал десяток звонков, но, к моему отчаянию, все подтвердили его слова. Новых лекарств не было, как и хоть сколько-нибудь обнадеживающих клинических методов лечения.

Существуют определенные технические причины, объясняющие, почему так трудно создать лекарство от рака. К тому времени как болезнь начинает распространяться, в раковых клетках нарушено уже так много, что все это просто так не восстановить. Лабораторные модели не позволяют достаточно точно предсказать результат у реальных пациентов, и это приводит к большому проценту неудач. Клинические испытания длятся годами и обходятся в сотни миллионов долларов. Все это истинная правда. Но дело не только в этом.

«Пираньи» Миллера

«Они смотрели на меня так, словно я с Луны свалился», – рассказывал мне Ричард Миллер.

Онколог Миллер, приветливый человек шестидесяти с небольшим лет, описывал мне реакцию исследователей из крупных фармацевтических компаний на его предложение лечить пациентов новым препаратом, над которым он работал уже долгое время. Изначально это химическое соединение было создано только для лабораторных экспериментов – обычный реактив типа отбеливателя.

Принцип действия большинства лекарств основывается на мягком присоединении к чересчур активным белкам внутри клетки, которые становятся пусковым механизмом заболевания. Эти белки действуют, словно армия взбесившихся роботов, полностью расстраивая все клеточные функции. Клетки начинают бесконтрольно делиться (как при раке) или атаковать собственные ткани тела (как при тяжелом артрите). Воздействуя на эти слишком активные белки, лекарства снижают их активность, успокаивают клетки и восстанавливают порядок в организме.

Но предлагаемое Миллером лекарство не обладало таким мягким действием. Оно напоминало пиранью (для химиков скажу, что это было средство необратимой фиксации). Вцепившись во что-то, оно уже не отпускало. Проблема с такими «пираньями» заключается в том, что их невозможно удалить из системы, если что-то пойдет не так. Если они, к примеру, набросятся не на тот белок, это может иметь серьезные и даже фатальные последствия. Пациентам не прописывают «пираний».

Миллер руководил биотехнологической компанией, испытывавшей серьезные трудности. Его первый проект, разработанный десятью годами ранее, не принес успеха. Цены на акции компании упали ниже доллара, и она получила предупреждение от биржи Nasdaq, что будет исключена из котировок, так как на фондовом рынке есть место только для «серьезных» компаний.

Я спросил у Миллера, почему он так настаивал на своей «пиранье», находясь в столь непростом положении и получая сплошные отказы. Тот ответил, что он признавал все аргументы, высказывавшиеся против его лекарства, но был и еще один аспект: его средство было настолько сильным, что его можно было использовать лишь в очень малых дозах. Одно время Миллер работал врачом в клинике Стэнфордского университета и хорошо знал своих пациентов. Многим из них оставалось жить лишь несколько месяцев, и они отчаянно хватались за любую возможность, даже осознавая всю степень риска. В данном случае шанс на успех оправдывал риск.

«Есть одно высказывание Фрэнсиса Крика, которое мне нравится, – сказал Миллер (Крику была присуждена Нобелевская премия за открытие двойной спиральной структуры молекулы ДНК, которое он совершил вместе с Джеймсом Уотсоном). – Когда его спрашивали, что нужно для получения Нобелевской премии, Крик говорил: “О, это очень просто. Мой секрет в том, что я знал, на что можно не обращать внимания”».

Миллер поделился первоначальными лабораторными результатами своей «пираньи» с несколькими врачами, которые согласились провести клинические испытания на пациентах в последних стадиях лейкемии. Однако инвесторов это не убедило. Миллер говорит: «Инвесторы до сих пор понятия не имеют о том, как работает лекарство». Он проиграл сражение в правлении компании и подал в отставку с поста генерального директора.

Тем не менее испытания были продолжены. Вскоре после ухода Миллера появились первые результаты, и они были обнадеживающими. Компания приступила к более масштабным и глубоким испытаниям. Половина пациентов получала стандартное лечение, а другая половина – новое лекарство. В январе 2014 года врачи, проводившие мониторинг почти четырехсот пациентов, порекомендовали закончить испытание в связи с тем, что результаты говорили сами за себя: среди пациентов, получавших лекарство Миллера под названием «ибрутиниб», положительная динамика наблюдалась в десять раз чаще, чем в контрольной группе. Врачи решили, что отказывать в ибрутинибе другим пациентам просто неэтично.

Вскоре новое лекарство было утверждено и Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США. А еще через несколько месяцев компанию Миллера Pharmacyclics приобрел крупный фармацевтический концерн – один из тех, кто больше всех высмеивал его идеи.

Стоимость сделки составила 21 миллиард долларов.

«Пиранья» Миллера была классической безумной идеей. Самые важные прорывы обычно обходятся без фанфар, красных ковровых дорожек и щедрых государственных дотаций. Лежащие в их основе идеи чрезвычайно уязвимы. Им приходится проходить через длинные темные туннели скептицизма и неуверенности. Их игнорируют и уничтожают, их авторов объявляют сумасшедшими – или просто увольняют, как Миллера.

Ученый и пиранья

* * *

У истоков лекарств, спасающих жизни, и технологий, меняющих облик целых отраслей экономики, зачастую стоят одинокие изобретатели, порождающие безумные идеи. Однако для того, чтобы эти идеи стали продуктами, необходимо множество людей. Когда команды, располагающие средствами для реализации идей, отвергают их, как это было, например, с «пираньями» Миллера, потенциальные прорывы оказываются похороненными в стенах лабораторий или под руинами разорившихся фирм.

Миллеру едва удалось спасти свое детище. У большинства других таких же безумных идей шансов не бывает.

В поведении больших групп людей есть нечто такое, чего мы никак не сможем понять, хотя на эту тему исписаны горы бумаги. Каждый год глянцевые журналы отмечают какую-нибудь команду за ее инновационную корпоративную культуру. С обложки на нас смотрят улыбающиеся сотрудники, держа в руках свои новые продукты, словно олимпийские факелы. Лидеры делятся своими секретами. А потом мы нередко наблюдаем за тем, как эти компании гибнут и исчезают. Люди остались теми же, их культура не поменялась, тем не менее все рушится в одночасье. Почему?

Статьи и книги о культуре всегда вызывали у меня недоверие. Слышу про культуру, а думаю о йогурте. Например, одна популярная книга, типичная для своего жанра, перечисляет названия нескольких ведущих компаний (ведущих с точки зрения стоимости их акций), а затем выделяет объединяющие их черты и на основании этого делает вывод о наличии в них корпоративной культуры, позволяющей одерживать победы. Случилось так, что одна из этих компаний, Amgen, работающая в сфере биотехнологий, хорошо мне известна. О ней пишут следующее: «Она не уклоняется от великого множества потенциальных опасностей, что позволяет ей занимать ведущие позиции».

Подлинная история Amgen заключается в том, что, проработав пару лет, она чуть было не обанкротилась. Все ее первоначальные проекты (включая гормон роста для кур и вакцины для свиней) провалились, да и последний проект по разработке лекарства, стимулировавшего рост красных кровяных телец, тоже дышал на ладан. Этой темой занималось несколько компаний, и все же Amgen пришла к финишу, немного обогнав конкурентов. Немалую роль в этом сыграл профессор Чикагского университета Юджин Гольдвассер. Он работал над этой проблемой 20 лет, и в его руках был ключ к победе – ампула с восемью миллиграммами очищенного протеина, извлеченного из 2550 литров человеческой мочи. В этом протеине был заключен код для разработки лекарства. И он решил отдать эту ампулу компании Amgen, а не ее главному конкуренту – компании Biogen. Потому что директор Biogen в свое время отказался заплатить причитающуюся ему долю счета за ужин в ресторане.

Это лекарство, получившее название «эритропоэтин» (ЭПО), принесло намного больший успех, чем кто-либо, включая и Amgen, мог себе представить. В настоящее время его производство приносит 10 миллиардов долларов в год. Amgen одержала победу в этой фармацевтической лотерее. Выпустив лекарство, компания в целях недопущения конкуренции начала подавать судебные иски на всех подряд (включая и своего партнера, компанию Johnson & Jonhson, которая спасла Amgen от банкротства). В течение следующих пятнадцати лет Amgen так и не смогла повторить свой успех. Слабая исследовательская работа также была отмечена в той самой популярной книге: «Похоже, инновациям в последнее время перестали уделять должное внимание».

Но отсутствие хороших исследователей Amgen компенсировала очень хорошими юристами. Она выигрывала все процессы, и конкуренты в конце концов сдались. Внутри отрасли эта компания получила известность как «адвокатская контора, выпускающая лекарства».

Таким образом, история Amgen преподает нам два полезных урока: надо платить по счетам в ресторане и нанимать хороших юристов. Что же касается попыток делать выводы о ее корпоративной культуре, когда успех уже пришел, то это то же самое, что спрашивать у человека, выигравшего в лотерею, какого цвета были на нем носки, когда он покупал лотерейный билет.

Моя нелюбовь к таким анализам, сделанным задним числом, объясняется тем, что я получил образование физика. В физике надо искать факты, вскрывающие фундаментальные истины. Надо строить модели и смотреть, способны ли они объяснить окружающий мир. Именно этим мы и займемся в данной книге. Мы попробуем понять, почему структура важнее культуры.

* * *

После нескольких месяцев лечения в клинике Алекс поправился. Он до сих пор жив. А вот отец не выжил. Какие бы методы лечения я ни находил, куда бы ни звонил, ничего не помогало. Бессильны оказались все друзья и коллеги из числа специалистов, как и вся проделанная мною работа. Он умер спустя несколько месяцев после постановки диагноза. С тех пор прошло уже много лет, и все это время я чувствую, что до сих пор продолжаю это сражение. Мне кажется, что если бы я поработал еще усерднее, то нашел бы спасение и меня не беспокоила бы мысль о том, что я предал отца. Я часто вижу сон, будто вручаю медсестре флакон с лекарством, она подсоединяет его к капельнице, и болезнь уходит.

В то время были забракованы десятки многообещающих лекарств от болезни, сгубившей моего отца. Их продолжают браковать и сегодня.

Чтобы восстановить репутацию этих лекарств и других ценных продуктов и технологий, необходимо понять, почему и как отличные команды, состоящие из прекрасных людей с самыми лучшими намерениями, губят блестящие идеи.

Почему меняются команды

В 1970-е годы компания Nokia была известна главным образом своими резиновыми сапогами и туалетной бумагой. В течение последующих двадцати лет она стала пионером в области зарождающейся сотовой связи, создав первый автомобильный телефон, первый аналоговый мобильный телефон для любой сети, первый телефон, работавший по стандартам GSM. В начале 2000-х годов она продавала половину всех мобильных телефонов в мире. На какое-то время она стала самой дорогой европейской промышленной компанией. BusinessWeek писал на своей обложке: «Nokia стала синонимом успеха». Fortune раскрывал секрет: «Это самая неиерархическая из крупных мировых компаний». Сами руководители Nokia объясняли, что все дело в их культуре: «У нас разрешается получать удовольствие от работы, нарушать правила и совершать ошибки».

В 2004 году группа инженеров-энтузиастов Nokia создала новый вид мобильного телефона – с выходом в интернет, с большим цветным сенсорным экраном и фотокамерой высокого разрешения. В дополнение к телефону предлагалась еще одна сумасшедшая идея – магазин мобильных приложений, работающий в режиме онлайн. Но та же самая команда руководителей, которую так расхваливали в журналах, забраковала оба проекта. Спустя три года инженеры увидели, как их сумасшедшие идеи материализовались в Сан-Франциско. Стив Джобс провел презентацию iPhone. Еще через пять лет Nokia уже никого не интересовала. В 2013 году компания продала свое производство средств мобильной связи. В промежутке между пиком своего успеха и уходом со сцены капитализация Nokia снизилась примерно на четверть триллиона долларов.

Вот так закончилась история всемирно известной инновационной команды.

В области медицинских исследований компания Merck на протяжении нескольких десятилетий пользовалась непререкаемым авторитетом. С 1987 по 1993 год она занимала первые места в публикуемом журналом Fortune списке лучших компаний. Так продолжалось семь лет подряд, пока в 2014 году лидерство не перехватила Apple. Компания создала первое средство, снижающее уровень холестерина. Она разработала первое лекарство от так называемой речной слепоты (онхоцеркоза) и бесплатно раздавала его во многих странах Африки и Латинской Америки. Однако на протяжении последующих десяти лет Merck прошла практически мимо всех знаковых открытий в области фармацевтики. Вне ее поля зрения оказались не только лекарства, производимые с помощью генной инженерии, что произвело настоящую революцию в отрасли (подробнее об этом немного ниже), но и средства от рака, аутоиммунных заболеваний, психических расстройств – три самые большие истории успеха 1990 – начала 2000-х годов.

Какую бы творческую область мы ни взяли, везде можно найти примеры того, как легендарные команды внезапно и таинственным образом меняются. В своих чудесных воспоминаниях о компании Pixar Эд Кэтмелл пишет о Диснее:

После выхода в 1994 году мультфильма «Король Лев» (собравшего кассу в 952 миллиона долларов) студия начала медленно угасать. Поначалу было сложно понять, чем это вызвано: ее покинули некоторые руководители, однако основная масса профессионалов оставалась на своих местах, и у них сохранялись и талант, и желание хорошо сделать свою работу.

Тем не менее начавшиеся в то время проблемы растянулись на последующие 16 лет: в период с 1994 по 2010 год ни один анимационный фильм студии Disney не оказался на первом месте по кассовым сборам… Я сразу же захотел разобраться со скрытыми факторами, лежавшими в основе этого феномена.

Давайте и мы поговорим об этих скрытых факторах.

Не просто больше, а иначе

Внезапные перемены в поведении команд и компаний представляют собой загадку и для экономики, и для социальных наук. К примеру, предприниматели часто говорят, что крупные компании терпят неудачу из-за своего консерватизма и неготовности к риску. По их словам, лучшие идеи исходят от малого бизнеса, потому что там работают по-настоящему заинтересованные люди, охотно идущие на риск. Но пересадите такого деятеля из крупной корпорации в только что появившуюся фирму, и он станет с энтузиазмом поддерживать самые дикие идеи. Один и тот же человек может вести себя в одном контексте как консерватор, способный на корню загубить любой проект, а в другом – как радостно размахивающий флагом предприниматель.

Перемены в поведении могут показаться загадкой в бизнесе, но этот феномен лежит в основе такого явления, как фазовый переход. Представьте себе полную ванну воды. Ударьте по воде молотком. Будут только брызги, а молоток пройдет сквозь жидкость, не встречая сопротивления. Теперь понижайте температуру, пока вода не замерзнет. Ударьте еще раз, и лед расколется на кусочки.

Те же самые молекулы воды ведут себя в одной ситуации как жидкость, а в другой – как твердое вещество.

Почему? Откуда молекулы «знают», что надо вести себя по-другому? Подойдем к вопросу с другой стороны, чтобы приблизиться к решению загадки о поведении людей в бизнесе. Что будет, если поместить молекулу воды на кубик льда? Она станет частью твердого вещества. А если поместить ее в воду? Она смешается с другими молекулами и станет частью жидкости. Как это объяснить?

Физик и лауреат Нобелевской премии Фил Андерсон как-то раз, отвечая на этот вопрос, вскрыл самую суть. Он сказал: «При соединении частей целое становится не просто больше. Оно может оказаться совершенно иным». В данном случае он описывал не текучесть жидкости и прочность твердого вещества, а еще более экзотическое поведение электронов в металле (за что и получил Нобелевскую премию). Невозможно, проанализировав одну молекулу воды или один электрон в металле, объяснить, как они будут вести себя в совокупности. Их поведение определяется фазовым состоянием.

Я продемонстрирую вам, что то же самое можно сказать и про команды и компании. Невозможно, проанализировав поведение одного человека, объяснить, как поведет себя группа. Позитивное отношение к сумасшедшим идеям – это одна из фаз человеческой организации, так же как жидкое состояние – это одна из фаз вещества. Съемки сиквелов на базе созданных ранее фильмов – это другая фаза организации, так же как твердое состояние – это другая фаза вещества.

Разобравшись с этими фазами организации, мы не только поймем, почему команды претерпевают неожиданные изменения, но и сможем контролировать процесс перехода, так же как контролируем температуру, замораживая воду.

Основная идея проста. Все, что вам нужно знать, вы найдете в ванной.

Критическая точка системы

Молекулы жидкости непрерывно движутся. Представьте себе, что молекулы воды в ванне – это взвод солдат, бестолково суетящихся на плацу. Понижение температуры равносильно появлению сержанта. По его команде все солдаты занимают свое место в строю. Строгий порядок образовавшегося твердого вещества способен противостоять молотку, а через хаотичный беспорядок жидкости молоток проходит без труда.

Переход системы из одного состояния в другое можно сравнить с микроскопическим перетягиванием каната. Упорядочивающие силы стараются связать молекулы воды в жесткую структуру. Энтропия, то есть стремление системы к хаосу, заставляет молекулы беспорядочно двигаться. По мере понижения температуры упорядочивающие силы начинают превалировать над силами энтропии.

Когда эти силы уравновешиваются, система переживает критическую точку. Вода замерзает.

Любой фазовый переход является результатом двух противодействующих сил. В воде это перетягивание каната между силами порядка и хаоса. Когда люди объединяются в команду, компанию или какую-то другую группу, обладающую миссией, среди них тоже появляются две противоборствующие силы – две формы стимулов. Условно назовем их стремлением внести вклад или сделать карьеру.

Когда группа небольшая, у каждого из ее участников велика тенденция внести вклад в общее дело. В качестве примера возьмем маленькую биотехнологическую фирму. Если новое лекарство окажется действенным, то каждому захочется стать героем и миллионером. Если лекарство окажется неудачным, всем придется искать себе новое место работы. Перспективы карьерного роста или повышения зарплаты играют второстепенную роль по сравнению с этими высокими ставками.

По мере роста команды или компании мысли о вкладе в общее дело начинают утихать, а карьерные перспективы возрастают. Когда эти две тенденции уравновешиваются, происходит фазовый переход и сочетание стимулов начинает диктовать поведение, которого никто не хотел. Та же самая группа, укомплектованная теми же самыми людьми, начинает сопротивляться безумным идеям.

Плохая новость заключается в том, что фазовые переходы неизбежны. Любая жидкость замерзает. Хорошая новость заключается в том, что понимание действующих сил позволяет управлять переходом. Вода замерзает при 0 °C. В снежный день мы посыпаем тротуары солью, чтобы снизить температуру замерзания воды. Мы хотим, чтобы снег таял, а не спрессовывался в лед. Пусть лучше у нас будет мокрая обувь, чем мы загремим на неделю в больницу.

Тот же принцип используется при создании более совершенных материалов. Добавление небольшого количества углерода к железу позволяет получить намного более прочный материал – сталь. А добавление никеля к стали дает нам один из самых прочных сплавов, который используется в реактивных двигателях и ядерных реакторах.

Мы узнаем, как применять похожие принципы для создания организаций, более склонных к инновациям. Мы определим те небольшие изменения в структуре, а не в культуре, которые позволят трансформировать косную организацию.

Лидеры тратят массу времени, чтобы внушить подчиненным любовь к инновациям. Однако, когда температура падает, одна молекула не может предотвратить образование кристаллов льда вокруг себя. А вот небольшие изменения в структуре способны расплавить даже сталь.

* * *

Книга состоит из трех частей. В первой я расскажу пять историй из жизни замечательных людей. Эти истории иллюстрируют главную мысль: если кто-то гениально реализует безумные идеи (вроде съемки оригинальных фильмов), а кто-то преуспевает в изготовлении сериалов по чужим франшизам, то мы имеем дело просто с фазами поведения больших групп людей – совершенно определенными и отделенными друг от друга. Никакая группа не в состоянии делать одновременно и то и другое, потому что никакая система не может находиться сразу в двух фазах. Правда, есть одно исключение. Если температура воды в уже упомянутой ванне составляет ровно 0 °C, то кристаллики льда могут существовать в ней наряду с жидкостью. Если чуть повысить или чуть понизить температуру, то вся вода будет либо твердой, либо жидкой. На пороге фазового перехода обе фазы могут присутствовать в ней одновременно.

Первые два правила обращения с безумными идеями, описанные в первой части, представляют собой принципы, которые относятся вообще ко всякой ситуации, находящейся на грани. Третье правило объясняет, каким образом можно сохранять это состояние на протяжении длительного времени. Оно позаимствовано не из физики, а из шахмат. Чемпион мира, дольше всех в истории сохранявший это звание, приписывает значительную часть своих успехов в шахматах именно этому умению.

Вторая часть посвящена описанию фундаментальных научных положений. Вы увидите, как наука о фазовых переходах помогает предсказывать распространение природных пожаров, упорядочивать транспортные потоки и охотиться на террористов в режиме онлайн. Мы будем применять схожие идеи, чтобы понять, почему команды, компании и другие группы людей, обладающих какой-то миссией, переключаются между двумя фазами подобно воде в ванне, которая становится то жидкой, то твердой.

Составив все фрагменты вместе, мы поймем, какой научный принцип лежит в основе «магического числа 150», и выведем уравнение, которое описывает момент перехода команд и компаний из одной фазы в другую. Это уравнение приведет нас к дополнительному правилу, которое позволит увеличивать магическое число и тем самым усиливать группы, занимающиеся безумными идеями. (Все четыре правила, а также четыре личных урока для каждого, кто хочет посвятить себя какой-то безумной идее, будут изложены в конце в сжатом виде.)

Последняя глава выведет нас на высший уровень. Мы применим принципы, описывающие поведение групп людей, к целым обществам и странам, и это поможет нам лучше разобраться в истории. Например, мы поймем, почему крошечная Британия смогла одолеть такие огромные и богатые империи, как Индия и Китай.

Возможно, вам кажется, что все это отдает каким-то сумасшествием…

Но в этом-то и заключается смысл.

* * *

Для начала обратимся к одному инженеру, который смог справиться с национальным кризисом.

Давайте вернемся к периоду накануне мировой войны.

Часть I
Инженеры удачи

1
Как безумные идеи выиграли войну

Жизнь на грани

Если бы в 1939 году на мировой арене работал тотализатор, то большинство ставок делалось бы на нацистскую Германию.

В намечающейся схватке двух мировых держав союзники сильно отставали от Германии, причем больше всего в гонке новых технологий, которую Уинстон Черчилль называл «тайной войной». Новые немецкие подводные лодки доминировали в Атлантике и грозили перерезать пути снабжения Европы. Самолеты люфтваффе, готовые наносить сокрушительные бомбовые удары по Европе, превосходили технику воздушных флотов союзников. А открытие механизма ядерного деления, сделанное в том году двумя немецкими учеными, могло дать Гитлеру оружие невиданной мощи.

Черчилль писал, что в случае проигрыша гонки технологий «вся смелость и все жертвы народа оказались бы бесполезными».

А ведь к тому моменту, когда Вэнивар Буш, декан инженерного факультета Массачусетского технологического института, летом 1940 года оставил свой пост, отправился в Вашингтон и добился встречи с президентом, в руках у Военно-морского флота США уже был ключ для победы в этой гонке. Причем целых 18 лет. Они просто не знали об этом.

Чтобы отыскать этот ключ и одержать победу в гонке, Буш создал новую систему отношения к радикальным, безумным идеям.

И это стало секретным рецептом для победы в тайной войне.

«Дорчестер»

В конце сентября 1922 года два энтузиаста-радиолюбителя, работавшие на военно-воздушной базе ВМС США, расположенной буквально рядом с Вашингтоном, установили коротковолновый радиопередатчик с той стороны базы, которая выходила на реку Потомак. Лео Янг, которому на ту пору исполнился 31 год, был родом из маленького фермерского городка в Огайо. Он начал собирать радиоприемники еще в школе. Его партнер Хойт Тейлор, бывший 42-летний профессор физики, работал на флоте главным специалистом по радио. Они решили испытать, сможет ли повышение частоты обеспечить судам более надежную радиосвязь в море.

Янг настроил переделанный передатчик на частоту 60 мегагерц, то есть в 20 раз выше уровня, на который был рассчитан. Аналогичным образом он переделал и приемник, пользуясь способом, вычитанным в каком-то техническом журнале. Настроив оборудование, они включили передатчик, погрузили приемник на грузовик и перевезли его в Хейнс-Пойнт – парк, находившийся на другом берегу Потомака, прямо напротив авиабазы.

Янг и Тейлор поставили приемник на парапет набережной и направили антенну на передатчик на другом берегу. Приемник начал издавать четкий монотонный сигнал. И вдруг в какой-то момент громкость сигнала удвоилась. Затем он вообще пропал на несколько секунд, а потом вернулся с удвоенной мощностью, после чего сразу же вернулся к начальному уровню.

«Дорчестер» проходит по Потомаку между передатчиком и приемником

Они подняли головы и увидели судно «Дорчестер», которое как раз в этот момент проплывало между приемником и передатчиком.

Для обоих инженеров удвоение мощности было несомненным признаком того, что интерференция сигнала – сложение двух синхронизированных пучков радиоволн – была чем-то вызвана. Когда нос «Дорчестера» достиг определенной точки, пучок волн, отразившийся от него (луч № 1 в левой части рисунка) прошел дистанцию между передатчиком и приемником ровно на половину длины волны позже, чем прямой луч № 2. В этот момент оба пучка оказались синхронизированными, что объяснило удвоение мощности звука. Проходя зону прямой видимости, судно полностью блокировало сигнал. Когда после прохождения судна прямая видимость между передатчиком и приемником восстановилась, как показано в правой части рисунка, сигнал вернулся. А когда корма достигла определенной точки, луч отразился, и вновь произошла синхронизация, что и объясняло повторное удвоение сигнала.

Таким образом, Янг и Тейлор, испытывая средство коммуника-ции, случайно открыли средство обнаружения.

Оба инженера успешно повторили эксперимент несколько раз, а через несколько дней, 27 сентября, отправили своему непосредственному начальству письмо с описанием нового средства обнаружения вражеских кораблей. Американские корабли, оснащенные передатчиками и приемниками, могли, выстроившись в линию, сразу же обнаружить «прохождение вражеских судов независимо от тумана, темноты и дымовой завесы».

Это было самое первое предложение использования радаров в боевых условиях. Один из военных историков впоследствии писал, что данная технология изменила образ боевых действий «больше, чем какая-либо другая со времен изобретения аэроплана».

Но флот ее проигнорировал.

Не имея поддержки и получив отказ в финансировании, Янг и Тейлор забросили свою идею. Они начали работать над другими проектами, но не забыли про тот случай. Спустя восемь лет, в начале 1930 года, Янг и еще один инженер из его лаборатории, Лоуренс Хайленд, решили опробовать новую идею о наводке садящихся самолетов по радиомаяку. Передатчик на земле рядом с посадочной полосой посылал радиосигнал в небо. Пилот в приближающемся самолете следовал по направлению сигнала и совершал посадку. Однажды в жаркий и душный июньский день Хайленд решил протестировать приемник, который они намеревались использовать. Для этого он отъехал в поле на две мили от передатчика. Настраивая оборудование, он заметил, что звук в приемнике внезапно усилился, а потом снизился до нормального уровня. Спустя несколько секунд это явление повторилось. А потом еще и еще. Хайленд несколько раз проверил приемник, но не мог понять, в чем дело. И уже решив сдать неисправную технику в лабораторию, он вдруг заметил нечто странное: сигнал становился громче, когда над ним пролетал самолет.

Хайленд рассказал об этом Янгу, и тот быстро уловил связь с тем, что сам наблюдал на Потомаке семью годами ранее. Направленный в небо пучок радиоволн отражался от самолета и попадал в приемник Хайленда. Оказалось, что отраженные радиоволны способны обнаруживать не только корабли, но и самолеты, летящие на высоте до двух с половиной тысяч метров, причем даже за несколько километров. Янг и Хайленд провели испытания и в очередной раз предложили создать систему, никогда не использовавшуюся до этого в военном деле, – устройство для раннего обнаружения вражеских самолетов.

Но это ни к чему не привело. Просьба о выделении 5 тысяч долларов была отклонена, потому что сроки получения результатов «могли превысить два-три года». Еще один из чинов, рассматривавших просьбу, пренебрежительно отозвался о ней как о «безумной мечте, не имевшей практически никаких шансов на реальный успех», и перечислил кучу причин, по которым она не заслуживала внимания. Военным понадобилось еще пять лет, прежде чем был назначен человек, отвечавший за разработку этого проекта.

Один из офицеров, который вел во флотском командовании безуспешную борьбу за ускорение исследований в области радиолокации, впоследствии писал: «Мне было больно думать о том, сколько жизней, самолетов и кораблей могли бы спасти два года работы над радарами до 1941 года и сколько сражений мы могли бы выиграть в начальной стадии войны в тихоокеанском регионе».

Седьмого декабря 1941 года, в день нападения на базу Пёрл-Харбор, радиолокационная система раннего обнаружения все еще находилась в стадии полевых испытаний на Гавайях.

Этот внезапный налет 353 вражеских самолетов унес жизни 2403 человек.

Как не надо вести войны

Как и «пиранья» Миллера, о которой шла речь во введении, изобретение Янга и Тейлора было классической безумной идеей. Оно способно было изменить ход войны, но целое десятилетие мыкалось по коридорам отрицания и скептицизма.

Однажды в эти коридоры забрел человек, обладавший необычной способностью. Он мог подняться выше всеобщих сомнений. Это был Вэнивар Буш – высокий и худой молодой человек, сын священника, который ругался как моряк и одевался как работяга. К моменту начала Первой мировой войны Буш едва успел получить диплом инженера. Он добровольно пошел служить на испытательную станцию подводных лодок в Нью-Лондоне, штат Коннектикут. Опыт, который он получил там, очень напоминал то, что пережили Янг и Тейлор восемью годами позже. Флотское командование похоронило его самую ценную идею – магнитное устройство для обнаружения субмарин, находившихся в подводном положении. Этот случай, как писал впоследствии Буш, научил его тому, «как не надо вести войны». В гонке средств нападения и защиты, где борьба идет не на жизнь, а на смерть, слабым звеном всегда оказывается не отсутствие новых идей, а неумение реализовать их на практике.

Этот процесс требует доверия и уважения с обеих сторон. Но офицеры в Нью-Лондоне, как, впрочем, и везде, по словам Буша, «совершенно определенно давали понять, что ученые и инженеры, работавшие в военных лабораториях, – это низшая каста». В начале войны, в которой впервые был применен отравляющий газ, министерство обороны отклонило помощь, предложенную Американским химическим обществом, на том основании, что «по рассмотрении сути обращения было установлено, что в военном ведомстве уже имеется химик».

Несмотря на эти трения, Буш предпочел сохранить свои связи с флотом и после окончания войны. Для этого потребовалось развить в себе новое умение – не равнять всех по себе. Впоследствии это принесло ему огромную пользу. Буш продолжал служить во флотском резерве еще восемь лет, несмотря на то что параллельно развивалась его карьера как ученого, инженера и бизнесмена. Он был назначен профессором МТИ, изобрел один из самых первых компьютеров (аналоговую вычислительную машину) и участвовал в создании компании, на базе которой впоследствии возник крупный электронный концерн Raytheon.

В середине 1930-х годов Буш уже был второй по значимости фигурой в МТИ после ректора, но все еще продолжал консультировать ВМС. И то, что он наблюдал в военных кругах, его очень тревожило. Несмотря на растущую угрозу со стороны фашизма в Европе и Азии, в 1936 году вооруженные силы урезали расходы на исследование новых технологий до одной двадцатой от стоимости одного военного корабля. В армейских документах прямо говорилось, что единственной силой, с которой следует считаться, является пехота со своими винтовками и штыками. Буш бил тревогу, указывая на растущее технологическое отставание от Германии. Но это мало что меняло, как и в годы его службы в Нью-Лондоне. Генералов не интересовали мнения «чокнутых профессоров», как они называли гражданских ученых.

В 1938 году Гитлер присоединил к Германии Австрию и Судетскую область. Франко и его националисты захватили бо́льшую часть Испании. Муссолини полностью контролировал Италию. Япония вторглась в Китай и захватила Пекин. Буш и небольшая группа ведущих ученых, включая Джеймса Конанта – химика и президента Гарвардского университета, – были уверены, что надвигается война, к которой США явно не готовы. Им была известна тенденция генералов вступать в войну с оружием и тактикой, позаимствованными из прошлой войны. Они понимали, что повторение этой ошибки перед лицом куда более серьезной германской угрозы будет иметь фатальные последствия.

Буш знал, что командованию хочется иметь больше привычных и хорошо известных вещей: самолетов, кораблей, винтовок. Подобно крупной киностудии, которая снимает один и тот же бесконечный сериал, военные находились в так называемой фазе франшизы^[1]. Для того чтобы создавать радикально новые технологии, необходимые для победы над Германией, армии нужно было перейти в совершенно иную фазу, которая, по словам Буша, давала бы ученым и инженерам «независимость и свободу разработки немыслимых вещей».

Другими словами, Буш интуитивно понимал, что умелое использование франшизы и разработка оригинальных идей – это разные фазы организации. Организация не может одновременно находиться в двух фазах. По этой же причине вода в обычных условиях не может быть одновременно твердой и жидкой.

Но в 1938 году об «обычных условиях» не могло быть и речи. Генералам действительно нужно было производить беспрецедентное количество оружия, налаживать отправку войск и снаряжения по четырем континентам, обучать миллионы солдат ведению боевых действий. Однако для победы в «тайной войне», о которой говорил Черчилль, им нужны были и новые технологии, которых еще не существовало.

Чтобы выжить, страна была вынуждена заниматься и тем и другим.

Одна молекула не в состоянии превратить лед в жидкую воду, как бы она ни старалась убедить соседние молекулы немножко ослабить имеющиеся связи. Поэтому Буш даже не пытался изменить военную культуру. Здесь нужен был другой подход, и Буш организовал новую структуру. При этом он пользовался принципами «жизни на грани», создавая уникальные условия, в которых две фазы могли бы сосуществовать.

В апреле 1944 года журнал Time в хвалебной статье превозносил Вэнивара Буша как «генерала секретной армии ученых, удостоенного всяческих почестей в Вашингтоне». В октябре 1945 года Комитет по ассигнованиям Палаты представителей заявил: «Можно смело утверждать, что без организации Буша мы бы все еще жили в ожидании победы».

Однако в 1938 году война Буша еще только начиналась.

Надвигающийся шторм

В середине 1930-х годов Буш приобрел широкую известность благодаря своему умению сводить воедино интересы науки, промышленности и правительства. Поэтому ни для кого не стало сюрпризом, что в 1938 году Институт Карнеги – располагавшийся в Вашингтоне мозговой центр по поддержке научных исследований – предложил Бушу место главы. В ответ президент МТИ выразил готовность уйти в отставку и уступить Бушу свой пост, если тот согласится остаться. Но Буш отказался. Хотя престижная карьера и поколения предков, живших в Новой Англии, удерживали его в Бостоне, он понимал, что судьбы национальной обороны решаются в Вашингтоне. Никто не умел наводить мосты так, как Буш. Он понимал, что обладает уникальной способностью мобилизовать ученых страны накануне войны.

«Все мои предки были морскими капитанами и знали, как управлять ситуацией, не проявляя сомнений, – говорил Буш много лет спустя. – Возможно, отчасти это обстоятельство, а отчасти поддержка дедушки, который командовал китобойным судном, дали мне силы вести борьбу, раз уж я в нее ввязался».

Приняв предложение Карнеги, Буш уволился из МТИ и переехал в Вашингтон.

С помощью деловых партнеров Карнеги, одним из которых был дядя президента Франклина Рузвельта, Буш составил план. «Я знал, что в этом чертовом городе никто ничего не сможет добиться, если его организация не будет находиться под крылом у президента», – вспоминал он впоследствии.

Но попасть под это крыло было маловероятно. Президент, будучи юристом, окружил себя социальными планировщиками и не проявлял никакого интереса ни к науке, ни к ученым. Буш же, будучи консерватором по своей природе, скептически относился и к Рузвельту, и к его «Новому курсу». Он не привык доверять «социальным новаторам», которых считал «сборищем длинноволосых идеалистов и лицемерных благодетелей».

Буш заручился поддержкой дяди президента, чтобы организовать встречу с ближайшим советником Рузвельта – Гарри Гопкинсом. Тот, в прошлом сам социальный работник и «благодетель» высшей марки, вряд ли мог считаться подходящим союзником. Много лет спустя Буш писал: «Тот факт, что мы с Гарри поладили, сродни чуду». Однако они действительно поладили: оказалось, что Гопкинс умеет ценить смелые идеи.

Двенадцатого июня 1940 года в 16:30 Буш и Гопкинс встретились с Рузвельтом в Овальном кабинете Белого дома. Они постарались донести до президента мысль о том, что армия и флот намного отстали от Германии в области технологий, и это ставит под сомнение их победу в грядущей войне. Рузвельту предлагалось в рамках федерального правительства создать новую научно-технологическую группу, которой будет руководить Буш, напрямую подчиняющийся президенту.

Рузвельт выслушал их, прочитал предложение Буша – четыре коротких абзаца на одном листе бумаги – и наложил резолюцию: «ОК – ФР». Вся встреча продлилась не более десяти минут.

Новая организация Буша, получившая название Управление научных исследований и разработок (УНИР), давала ему возможность привлекать к работе ученых, инженеров и изобретателей из университетов и частных лабораторий. Это был национальный департамент безумных идей, распространявший по всей стране многообещающие, но игнорируемые всеми проекты. Группа специализировалась на разработке никем до этого не применявшихся технологий, которые военные отказывались финансировать. И возглавлял ее чокнутый профессор.

Военные и их сторонники, как и ожидалось, выступили с возражениями. Они называли новую группу Буша «сборищем ученых и инженеров, которые, действуя в обход установленных правил, наделили себя некими полномочиями и присваивают средства, выделенные на программу создания нового оружия».

Буш на это отвечал: «Именно так и было задумано».

Жизнь при 0 °C

Представьте, что вы подвели ванну с водой к точке замерзания. Малейший сдвиг в сторону понижения или повышения температуры – и вся ванна либо замерзнет, либо останется в жидком виде. Но на грани этих двух состояний кристаллики льда могут соседствовать с жидкостью. Это сосуществование двух фаз на границе фазового перехода называется фазовым разделением. Фазы существуют как бы отдельно друг от друга и в то же время вместе.

Связь между двумя фазами проявляется в сбалансированном колебании то в одну, то в другую сторону. Молекулы из ледяных кристаллов переходят в жидкость, а молекулы из жидкости присоединяются к поверхности ледяного кристалла. Этот круговорот, в котором ни одна из фаз не превалирует над другой, называется динамическим равновесием.

Существование на грани

Как мы вскоре убедимся, фазовое разделение и динамическое равновесие стали главными ингредиентами в рецепте Буша. «Суть работоспособной военной организации заключается в жесткости ее структуры. Однако жесткая структура не склонна к инновациям, – писал Буш, – а попытка ослабить ее внутренние связи в военное время таит в себе опасность. Тем не менее может быть налажено взаимодействие между военными и организацией, структура которой сознательно лишена жесткости».

Другими словами, надо разделить две фазы, сохраняя связь между ними.

Попытка Буша применить первый из этих принципов – разделение фаз, – заключавшаяся в создании нового ведомства под своим контролем, протекала поначалу не слишком гладко. Один из офицеров заявил Бушу, что «ни у одного штатского не хватит мозгов, чтобы разобраться в военной проблематике». Реакция Буша: «Я ответил ему: к сожалению, до сих пор еще есть офицеры, у которых мозги настолько закоснели, что они не замечают революции, происшедшей в методах ведения войны».

Еще один высокопоставленный военный, рассмотрев предложение группы Буша о создании нового типа транспортера-амфибии, заявил, что «армия не нуждается в подобных машинах и не будет их использовать, даже если получит на вооружение». Буш проигнорировал его мнение. Созданный его группой вездеход под названием DUKW широко использовался во второй половине войны. Бывшие коллеги Буша, университетские профессора, тоже скептически смотрели на взаимодействие с военными. Они рассматривали надзор со стороны федеральных органов как вмешательство в свои дела.

Буш сумел примирить обе группы. Пользуясь своим авторитетом в среде ученых, он убедил их, что они полностью свободны в своем творчестве. В то же время Буш объяснял им, что целью их деятельности являются не блестящие идеи, а работоспособные продукты. Принимая нового ученого в свою группу, он в ходе собеседования ставил перед ним примерно следующую задачу: «Вы должны высадиться посреди ночи на надувном плоту на побережье, занятом немцами. Ваша миссия заключается в том, чтобы уничтожить жизненно важное радиооборудование противника, в охране которого задействованы вооруженные патрули, собаки и прожекторы. Вы можете брать с собой любое оружие, какое только можете себе представить. Опишите это оружие». Ученые понимали, чего от них хотят. Практичность изысканий была вопросом жизни и смерти.

Буш действовал быстро. К концу 1940 года, то есть спустя шесть месяцев после встречи с президентом, УНИР подписало 126 контрактов на исследования с девятнадцатью промышленными лабораториями и тридцатью двумя учебными заведениями.

Для заключения одного из таких контрактов Буш обратился не к университетским ученым и не в промышленную лабораторию, а к богатому инвестиционному банкиру по имени Альфред Ли Лумис, который считался специалистом по шахматам и фокусам, носил безупречно отглаженные белые костюмы и жил двойной жизнью. Днем он работал на Уолл-стрит, а по вечерам и выходным отправлялся в свой массивный каменный замок, расположенный в сорока милях от Нью-Йорка, в Такседо-Парке. Там находилась секретная частная лаборатория, оснащенная самым разным оборудованием, построенным или купленным для удовлетворения любопытства ее владельца. В середине 1930-х годов посетителей замка Лумиса провожали в комнату с удобным креслом, где один из его помощников, вооружившись маленькими ножницами, выстригал у них часть волос, протирал кожу головы спиртом, закреплял электроды и просил расслабиться. Эти люди участвовали в экспериментах (Лумис был одним из основоположников электроэнцефалографии – ЭЭГ).

От Альберта Эйнштейна, Энрико Ферми и других европейских ученых, посещавших его лабораторию, Лумис получал тревожные вести об успехах германской науки в военной области и пугающих открытиях в сфере ядерной физики. Вместе с Бушем и Конантом Лумис сотрудничал с американскими военными в годы Первой мировой войны и тоже пришел к выводу, что сами по себе они не способны наверстать отставание от немцев. Поэтому, получив от Буша предложение присоединиться к его организации, Лумис забросил все остальные проекты и полностью посвятил себя новой технологии – радару, работавшему в микроволновом диапазоне.

К концу 1940 года Лумис собрал дюжину лучших инженеров и физиков в одном из неприметных зданий МТИ. Перед ними стояла задача разработать радарную систему, которая использовала бы микроволны с длиной волны, измерявшейся десятками сантиметров, вместо радиоволн с длиной волны в десятки и сотни метров. Чем короче волна, тем выше разрешение. Работавшие в диапазоне радиоволн системы, изобретенные в военно-морской лаборатории (а потом независимо от них и в Британии), могли обнаруживать корабли и самолеты. Микроволновые системы способны были разглядеть и перископ подводной лодки, и летящий снаряд. Но еще более важным их преимуществом был размер. Длина волны определяет размер антенны. Поэтому микроволновая печь помещается на кухне, а радиомачта – нет. Если бы исследователям удалось построить микроволновые радарные системы, их можно было бы сделать портативными и разместить на любом судне, самолете и даже грузовике.

Пока Лумис работал над радаром, команда в Англии приближалась к завершению создания радарной системы в национальном масштабе. Стимулом к изобретению англичанами радара стали отчасти публичные призывы к министерству авиации провести исследования по использованию лучей смерти в качестве оружия. Эти запросы исходили от мало известного в ту пору бывшего члена правительства, который повсюду пророчествовал о возможных воздушных атаках на Лондон. Его звали Уинстон Черчилль. К концу 1930-х годов вдоль всего британского побережья выстроилась цепь радарных антенн.

После того как осенью 1939 года Германия маршем прошлась по Польше, а к весне 1940 года расправилась с остальной Европой, Гитлер обратил свое внимание на север. В июне Черчилль заявил в парламенте: «Полагаю, скоро начнется битва за Британию… Гитлер знает, что выиграть войну он может лишь одним способом – сломив наше сопротивление и захватив этот остров».

Слова, сказанные Черчиллем в продолжение этого выступления, считаются, пожалуй, самыми известными в ХХ веке: «Так давайте же засучим рукава и примемся за работу для того, чтобы, даже если Британская империя и Содружество просуществуют еще тысячу лет, люди все равно продолжали помнить нас и говорить об этом времени: “То был их звездный час!”».

В июле Гитлер перешел в атаку. Его генералы рассчитывали на то, что люфтваффе, вдвое превосходившее по количеству самолетов Военно-воздушные силы Англии, в течение двух-четырех недель обеспечит превосходство в воздухе, как это было повсюду в континентальной Европе. Они разрабатывали планы по вторжению в Британию сухопутных сил (операция «Морской лев»), которое должно последовать за победой в воздухе.

Победы так и не случилось. Цепь радарных антенн позволяла английской авиации обнаруживать вражеские самолеты еще до того, как они приблизятся к побережью. Данные разведки позволяли англичанам сосредоточивать свои ограниченные силы на направлениях атак. Пятнадцатого сентября (с тех пор эта дата отмечается в Англии как День битвы за Британию) были сбиты 144 немецких пилота, в то время как потери англичан составили только 13 человек. Один летчик немецкого бомбардировщика, чья эскадрилья за час потеряла треть состава, писал: «Если нам предстоят еще миссии, подобные этой, то шансы выжить будут равны нулю».

Спустя два дня Гитлер отложил вторжение в Англию на неопределенный срок. К концу октября немецкие налеты практически закончились. Это было первое поражение Германии в той войне.

В то время англо-американские отношения были весьма деликатными. Американцы все еще официально соблюдали нейтралитет, и изоляционисты оказывали на Франклина Рузвельта мощное давление, чтобы убедить его держаться подальше от войны. Американский посол в Лондоне Джозеф Кеннеди повсюду распространял слухи, что Англия вскоре сломается под ударами Германии (один из британских дипломатов называл Кеннеди «образцом двурушника и пораженца»). Вдобавок был разоблачен как германский шпион сотрудник посольства, имевший полный доступ к секретной переписке Черчилля и Рузвельта.

И все же 6 августа 1940 года Черчилль направил в США группу британских ученых. Они должны были поделиться всей имеющейся у них информацией о радарах с Альфредом Лумисом и его командой.

Эта технологическая информация придала мощный импульс работе Лумиса, и уже вскоре стала совершенно очевидна потребность в чем-то совершенно новом.

Бойня

В феврале 1941 года, спустя четыре месяца после поражения Германии в воздушной войне над Британией, Гитлер издал очередную директиву. Если Германии не удалось поставить Англию на колени бомбежками, надо уморить ее голодом, установив блокаду. Главным средством достижения этой цели должны были стать подводные лодки. К несчастью для союзников, длинноволновые радары, использовавшиеся против авиации, оказались бессильны против них. Их антенны требовали слишком много энергии и были слишком тяжелыми для установки на суда и самолеты. Звуковые локаторы тоже вряд ли могли что-то противопоставить гитлеровским подлодкам: их радиус действия был слишком мал. Кроме того, сонары не способны были обнаруживать подводные лодки на поверхности.

Потери союзников стремительно росли. Если в 1939 году было потеряно 750 тысяч тонн грузов, то в 1941 году эта цифра выросла до 4,3 миллиона тонн. Каждый месяц подводные лодки топили больше кораблей, чем союзники успевали построить. И урон становился все больше.

К концу года, 11 декабря, то есть спустя четыре дня после Пёрл-Харбора, Гитлер объявил Соединенным Штатам войну. Он дал разрешение вице-адмиралу Карлу Дёницу, командовавшему подводным флотом, топить американские корабли в Атлантике.

В отличие от Великобритании, США не приходилось в последнее время иметь дело с вражескими подводными лодками. Яркие огни парков развлечений и казино отражались в ночных водах океана, привлекая к побережью командиров немецких субмарин. Один из немецких офицеров, пораженный контрастом с Европой, где по ночам вводилось затемнение и царила кромешная тьма, писал: «На фоне огней мы видим силуэты кораблей во всех деталях. Их буквально подносят нам на блюдечке: угощайтесь, пожалуйста!»

Тринадцатого января капитан Райнхард Хардеген, командовавший подводной лодкой дальнего действия U-123, прокрался в нью-йоркскую гавань. Вскоре после полуночи он заметил приближающийся к порту корабль со всеми включенными бортовыми огнями. Хардеген посмотрел в бинокль и сказал вахтенному офицеру: «Это танкер. Огромный». Подводная лодка под его командованием слегка отошла к югу, чтобы обеспечить нужный угол атаки. С дистанции 800 метров были запущены две торпеды. Им понадобилась минута, чтобы в полной тишине добраться до танкера. Затем раздался взрыв такой силы, что субмарина покачнулась. В небо взметнулось огромное пламя, после которого в воздухе повисло черное, мрачное грибовидное облако высотой 150 метров. Танкер «Норнесс» водоизмещением 9577 тонн стал первой жертвой целой серии атак, предпринятых у американского побережья, в ходе которых горстка подводных лодок уничтожила или повредила почти 400 судов. Погибло почти 5 тысяч пассажиров и членов команд.

В своих военных мемуарах Черчилль описал возможности союзников по защите своих флотов как «безнадежные и неадекватные… Бойня продолжалась нарастающими темпами неделя за неделей».

Потери морских грузов у союзников в 1942 году достигли устрашающей цифры – 7,8 миллиона тонн. В начале 1943 года поставки продовольствия в Англию сократились до двух третьих от нормального уровня. Правительство было вынуждено ввести рационирование основных продуктов питания. Запасов нефти в стране оставалось меньше чем на три месяца, а если воспользоваться всеми неприкосновенными армейскими запасами, то на десять месяцев. Поставки черного золота открыто не обсуждались, но все командиры по обе стороны Атлантики понимали все без слов. Отсутствие нефти означало, что не будет ни самолетов, ни кораблей, ни транспорта. Страна не сможет противостоять германской военной машине. У Англии заканчивался запас прочности.

В начале марта 1943 года немецкие дешифровальщики перехватили радиограмму, в которой говорилось, что два крупных конвоя, включавших в себя в общей сложности более ста судов, движутся на восток. На их перехват вышли 43 подводные лодки. В течение 48 часов они потопили 20 судов, не понеся никаких потерь.

Английское судно «Канадиан Стар» подверглось атаке 18 марта. Один из выживших так описывает эту сцену: «Волны прокатывались по всей палубе от носа до кормы. Я видел, как людей, у которых больше не было сил держаться, одного за другим смывало и уносило в море».

Битва в Атлантике

Корабельный плотник, которому было 58 лет, решил, что шансов у него уже не осталось. «Он крикнул одному из судовых офицеров: “Прощайте, сэр, я неплохо пожил”, – а затем махнул рукой и спокойно шагнул в накатывавшую с кормы волну. Впечатление было такое, будто кит проглотил мелкую рыбешку».

В Берлине Дёниц и его штаб праздновали победу. В ходе одной атаки им удалось причинить противнику самый большой ущерб за всю историю войны.

Но это был их последний праздник.

В том же месяце, когда потопили «Канадиан Стар», бомбардировщики ВВС США В-24 «Либерейтор», оснащенные двумя новыми устройствами, разработанными Лумисом и его командой, вылетели на патрулирование Атлантики. Первое устройство представляло собой мощный радар, работавший в микроволновом диапазоне. Созданный менее чем за 30 месяцев, он мог днем и ночью сквозь облачность и туман засечь даже перископ подлодки на поверхности моря.

Однако охота за подводными лодками в бескрайнем океане требует от летчиков умения быстро определять свое местоположение и выдвигаться в заданную точку по просьбе конвоя. В случае облачности навигация по звездам невозможна. Лумис и его команда придумали следующий способ: сеть радиоимпульсов с наземных станций покрывала весь Атлантический океан, и с помощью приемника со специальным декодером пилот мог вычислить по этой сетке свое положение.

К весне 1943 года дальние бомбардировщики «Либерейтор», оснащенные микроволновым радаром и системой радионавигации, были полностью готовы патрулировать Атлантику.

В порядке очереди

Одиннадцатого мая конвой SC-130, в составе которого было 37 судов, вышел из Канады и взял курс на Англию. Спустя шесть дней германская разведка, перехватив радиопереговоры, вычислила его маршрут и выслала ему навстречу волчью стаю из двадцати пяти подводных лодок. Вечером 18 мая посреди Атлантики конвой встретился с первыми из них. Командир кораблей сопровождения Питер Греттон запросил по радио поддержку. Бомбардировщики «Либерейтор» были на месте уже через несколько часов. Ни темнота, ни туман не были помехой для их микроволновых радаров. Прежде невидимые субмарины ярко высвечивались на экранах радаров.

Греттон и бомбардировщики устраивали охоту за каждой подлодкой, которая только появлялась в поле видимости. Чтобы укрыться от глубинных бомб и пушек, подводные лодки уходили на глубину, едва завидев самолет или противолодочный корабль. Лодка U-645 радировала в Берлин: «Вынуждены до сих пор оставаться в подводном положении из-за атак самолетов, скрывающихся в низкой облачности, и кораблей сопровождения». Ей вторила U-707: «Постоянно находимся под водой». Когда «Либерейтор Р/120» по прибытии на место сразу обнаружил группу подлодок, пилот запросил по радио у Греттона информацию о приоритетах целей. Тот выдал ему целый список. Пилот пошутил: «Как говорила Мэй Уэст в одном из фильмов, “джентльмены, пожалуйста, в порядке очереди”».

На протяжении всего боя, длившегося три дня, немецкие подводные лодки так и не смогли провести ни одной успешной атаки. Дёниц в Берлине получал аналогичные радиограммы от командиров подлодок со всей Атлантики: бомбардировщики загоняли их под воду, не давая пополнить список трофеев.

Из охотников они превратились в добычу.

Двадцатого мая Дёниц дал по радио команду группе подлодок, вышедших на перехват конвоя SC-130: «Прекратить преследование конвоя». Битва была окончена. Союзники не потеряли ни одного судна. Три подводные лодки были потоплены вместе с экипажами, включая ту, на которой вышел в свой первый поход молодой офицер. Ему только что исполнился 21 год, и это был сын Дёница.

Самолеты и корабли союзников только в мае потопили в общей сложности 41 лодку – больше, чем за три предыдущих года войны. Немцы потеряли почти треть своего подводного флота, находившегося под командованием Дёница. Двадцать четвертого мая, оценив реальную обстановку, Дёниц отозвал подводные лодки из Атлантики. Позднее он писал: «Вот уже несколько месяцев подводная война неэффективна из-за действий противника. Он добился этой цели не за счет превосходящей тактики или стратегии, а за счет превосходства в научной сфере и располагает теперь самым современным оружием – средствами обнаружения».

За 90 дней потери союзников на море сократились на 95 процентов – с 514 тысяч тонн в марте до 22 тысяч тонн в июне. Дёниц признал: «Мы проиграли битву за Атлантику».

Подводные лодки больше не угрожали прохождению конвоев. Морские пути были открыты для вторжения союзников в Европу.

* * *

Радары оказали куда большее влияние на ход войны, чем можно было предположить поначалу, и их использование вышло далеко за рамки борьбы с подводными лодками. Установленные на самолетах радары давали союзникам возможность производить прицельное бомбометание днем и ночью, независимо от погоды, и разрушать вражеские склады, мосты и транспортные колонны. Зенитные орудия при поддержке радаров позволяли эффективно защищать авианосцы, что создавало решающее преимущество в ходе боев на Тихом океане.

Превосходство в области науки

В июне 1944 года Германия впервые применила для обстрела Лондона «Фау-1» – первый самолет-снаряд с реактивным двигателем и характерным пугающим звуком, который напоминал жужжание насекомого и который жертвы слышали уже издалека. Это «чудо-оружие», как окрестил его Гитлер, было разработано с огромными затратами и, по его заявлению, могло причинять ущерб противнику, оставаясь неуязвимым для вражеских самолетов. «Фау-1» стали последней надеждой Германии. Однако устройства радарного слежения на зенитных орудиях позволяли быстро обнаруживать и сбивать их.

Кроме того, радар сыграл значительную роль в Арденнском сражении в Бельгии в конце 1944 года. Это была последняя наземная наступательная операция Германии, которая застала союзников врасплох. Армия применила артиллерийские снаряды со взрывателями, оснащенными радаром. Они были сконструированы таким образом, что взрывались при подлете к цели, что позволяло повысить эффективность огня в семь раз (это то же самое, что в семь раз увеличить количество пушек). После того как была одержана победа, генерал Паттон сказал: «Эту победу за нас одержали хитрые взрыватели».

* * *

Способность созданной Бушем системы с поразительной скоростью и эффективностью реализовывать самые сумасшедшие идеи не ограничивалась только радарами. Работы УНИР по производству пенициллина, средств от малярии и столбняка тоже внесли весомый вклад, позволив снизить смертность среди солдат от болезней в 20 раз по сравнению с Первой мировой войной. Исследования ученых УНИР по переливанию плазмы крови спасли тысячи жизней на полях сражений и стали стандартной клинической процедурой после войны.

Но одно изобретение, которое до сих пор внушает восхищение и ужас, затмило все остальные.

В первые два года после открытия в 1939 году механизма деления ядер большинство физиков полагали, что оно не будет иметь никакого практического применения ни в военном деле, ни где-либо еще. Такое же решение принял и научный комитет при президенте Рузвельте, получив знаменитое письмо Эйнштейна, в котором тот предупреждал об угрозе создания нового типа бомбы.

Но результаты, полученные в 1941 году группой английских ученых-атомщиков, убедили Буша в обратном. Он подготовил доклад для Рузвельта и его министра обороны Генри Стимсона, в котором говорилось, что, хотя шансы на создание ядерного оружия невелики, США не могут рисковать и не вправе допустить, чтобы такое оружие появилось сначала у Германии или Японии. Рузвельт согласился с аргументацией Буша и поручил ему возглавить соответствующий проект. Буш разработал обширную программу исследований, которая впоследствии получила известность как «Манхэттенский проект», и, заручившись поддержкой военных и политических лидеров, передал ее военному ведомству.

Атомная бомба, появившаяся тремя годами позже, уже не смогла внести свой вклад в победу в войне в Европе. Ее роль в окончании войны в Тихоокеанском регионе до сих пор остается сомнительной, несмотря на восемь десятков лет, прошедших с тех пор. Однако если бы США проиграли в той гонке – а ведь никто не мог дать гарантий, что страны «оси» не справятся с этой задачей первыми, – то наш мир сегодня мог бы оказаться намного более мрачным местом.

Бескрайние горизонты

В ноябре 1944 года, когда о предстоящей победе над Германией можно было говорить как об уже решенном деле, Рузвельт вызвал к себе Буша.

Рузвельт: Что будет с наукой после войны?

Буш: Она будет влачить жалкое существование.

Рузвельт: И что нам с этим делать?

Буш: Надо что-то предпринимать, и как можно быстрее.

Буш знал, что до войны наука в США пользовалась очень слабой поддержкой и что будущее страны зависит от того, сможет ли она преодолеть зависимость от других стран в области фундаментальных исследований. «Мы больше не можем рассчитывать на разгромленную Европу как на источник фундаментальных знаний», – писал он.

Вскоре после этой беседы Рузвельт направил Бушу официальное письмо с просьбой разработать национальный план по поддержке науки. Президент писал, что нет никаких оснований полагать, что система, созданная Бушем в годы войны, «не может быть использована с пользой для дела и в мирное время».

Бушу в то время не было известно, что Рузвельт страдал серьезным сердечным заболеванием и, возможно, раком в стадии образования метастазов. В своем письме президент особо подчеркивал необходимость медицинских исследований:

Тот факт, что ежегодная смертность в нашей стране всего от одного-двух заболеваний намного превышает общее число потерь в боях в ходе войны, должен заставить нас осознать свой долг перед будущими поколениями…

Для разума открываются новые горизонты, и если мы будем двигаться к ним с той же дальновидностью, смелостью и страстью, с которой вели эту войну, то сможем обеспечить лучшую занятость населения и создать более насыщенную и плодотворную жизнь.

Доклад Буша под названием «Наука: Бескрайние горизонты», представленный президенту Трумэну в июне 1945 года, спустя два месяца после смерти Рузвельта, и опубликованный месяцем позже, стал сенсацией. В нем говорилось, что в стране отсутствует государственная политика в сфере науки. Филантропия и частный бизнес уже не могут рассматриваться как источники финансирования фундаментальных исследований, которые «задают темпы технического прогресса» и крайне важны для национальной безопасности, экономического роста и борьбы с болезнями. В докладе была намечена архитектура новой национальной системы научных исследований.

Спустя несколько дней после опубликования доклада последовали отклики в крупнейших новостных изданиях. New York Times подвергла сомнению его выводы и прочитала нравоучение о природе науки Бушу (и его соавторам, в числе которых был 41 доктор наук): «Научные методы всегда одинаковы, независимо от того, о чем идет речь: о радаре или болезни. В докладе доктора Буша этот факт игнорируется». Times указала, что есть и более совершенные модели: «Советская Россия подходит к этой задаче с бо́льшим реализмом».

Пожалуй, только журнал Business Week, дав высокую оценку Бушу как «практичному бизнесмену и ученому», подчеркнул, что «Бескрайние горизонты» представляют собой «эпохальное явление», и этот доклад должны прочесть все американские бизнесмены.

Business Week оказался более прозорливым, чем New York Times. После окончания Второй мировой войны система научных изысканий, порожденная докладом Буша, привела к сотням открытий, которые меняли облик целых отраслей или создавали их заново. В их числе можно назвать GPS, персональные компьютеры, биотехнологическую индустрию, интернет, кардиостимуляторы, искусственные клапаны сердца, МРТ, химиотерапевтические средства для лечения лейкемии у детей и даже первоначальный алгоритм поисковой системы Google. Кроме того, многие другие изобретения и открытия были сделаны частными исследовательскими учреждениями при непосредственном участии государства. К примеру, без федеральных инвестиций в разработку теории твердых тел у нас не было бы транзисторов, с которых началась электронная эра (более подробно о транзисторах см. ниже).

Оценить количественный эффект этих изобретений и определить долю частных и государственных инвестиций в них довольно затруднительно. Однако экономисты указывают, что после окончания Второй мировой войны ВВП США вырос примерно на полтриллиона долларов за счет одного только совершенствования технологий.

Хотя предсказать, какой экономический эффект могут дать идеи Буша в мирное время, не могли ни сам ученый, ни Рузвельт. Оба они располагали практическим опытом работы в бизнесе, да и сама система Буша была родом из мира бизнеса.

Восемь Нобелевских премий

Вэнивар Буш стал спасителем крупной организации – армии США, – в которой наступил кризис из-за нежелания заниматься инновациями. Но в 1907 году была еще одна крупная организация, которая пребывала в глубоком кризисе по той же самой причине.

На протяжении тридцати лет с момента основания Александром Беллом и его тестем компании Bell Telephon ее выживание постоянно находилось под вопросом. Финансовое положение компании постоянно ухудшалось. Ей приходилось иметь дело с растущей конкуренцией со стороны тысяч новых телефонных компаний, появившихся после истечения срока действия патента Белла. Клиенты все чаще выражали недовольство ухудшающимся качеством связи. Руководители компании просто снимали сливки с патента Белла и получали оплату по счетам, ничего не предпринимая взамен.

В 1907 году компания перешла под контроль банковской группы, возглавляемой финансистом Дж. П. Морганом, получила название AT&T, и в ней поменялось все руководство. Новым исполнительным директором компании Морган назначил Теодора Вейла, которому в ту пору было 62 года.

Вскоре после того, как Вейл принял дела, он обещал, что американцы в ближайшем будущем смогут звонить кому угодно по всей стране – от Нью-Йорка до Сан-Франциско. Лишь немногие сотрудники AT&T поверили Вейлу. Даже когда люди звонили на значительно более короткие дистанции, почти ничего не было слышно. Электрические сигналы затухали, проходя по проводам, и никто не мог в точности объяснить, почему так происходит. Электрон был открыт всего 10 лет назад. До квантовой механики, которая могла бы дать ответ на этот вопрос, оставалось еще 20 лет. Чтобы выполнить поставленную Вейлом задачу, нужны были технологии, которых еще не существовало и которые основывались на еще никому не известной науке.

Вейл убедил свой новый совет директоров в том, что для решения этой проблемы необходимо выделить группу и освободить ее от всех остальных дел, чтобы она занималась исключительно фундаментальными исследованиями. Как и Буш, он понимал необходимость особого отношения к радикальным идеям. Для их разработки требовалось специальное подразделение, в котором должны были работать чокнутые специалисты по безумным идеям. Возглавить это подразделение Вейл пригласил физика из МТИ Фрэнка Джуэтта. На протяжении нескольких следующих лет группа Джуэтта работала исключительно над теоретическими проблемами и в конце концов поняла, почему сигнал затухает. Они изобрели вакуумную электронную лампу, которая стала первым в мире усилителем и прародителем всей современной электроники.

Менее чем через восемь лет после прихода Вейла, 25 января 1915 года, несколько сотен человек собрались в Нью-Йорке в зале заседаний на пятнадцатом этаже. Александр Белл, которого специально вытащили с заслуженного отдыха, позвонил Томасу Уотсону в Сан-Франциско. К тому моменту прошло уже 39 лет после их первого разговора по телефону, состоявшегося между двумя соседними зданиями в Бостоне. Уотсон поднял трубку.

– Мистер Уотсон, зайдите ко мне, я вас жду, – сказал Белл.

– В этот раз мне для этого понадобится неделя, – ответил Уотсон.

В последующие 50 лет организация Вейла, которая в то время носила название Bell Telephone Laboratories, разрабатывала транзисторы, солнечные батареи, интегральные схемы для приборов с зарядовой связью (используемые в каждом цифровом фотоаппарате), лазеры непрерывного действия, операционную систему Unix, язык программирования Си, а ее сотрудники были удостоены восьми Нобелевских премий. Вейл создал самую успешную промышленную исследовательскую лабораторию в истории, а компания AT&T стала крупнейшей в стране.

Протеже Вейла и президент Bell Telephon Laboratories Фрэнк Джуэтт впервые встретился с Бушем, когда они оба по заданию ВМС работали над проектом по обнаружению подводных лодок в годы Первой мировой войны. За последующие 30 лет Джуэтт стал близким другом и наставником Буша. В годы Второй мировой войны Буш привлек Джуэтта к работе в качестве одного из пятерых ключевых сотрудников своей команды. Многие из принципов, которые использовал Буш во время войны, впервые были применены Вейлом и Джуэттом в их лаборатории.

Вэнивар Буш, Джеймс Конант, Карл Комптон и Альфред Лумис в Калифорнийском университете в Беркли (1940)

Буш изменил государственную систему научных исследований, а Вейл сделал то же самое с корпоративной системой. Оба они понимали, что по-настоящему великие – прорывные – идеи, которые меняют облик науки, бизнеса и истории, могут многократно терпеть неудачи, прежде чем будут реализованы. Иногда их выживанию способствует исключительное дарование или личные качества автора, а иногда – чистая случайность. Другими словами, революционные идеи, меняющие наш мир, рождаются от брака гениальности и счастливой случайности.

Секрет Буша и Вейла заключался в том, что они смогли организовать дело таким образом, чтобы гений и случай работали на них, а не против них. Удача требует хорошей подготовки.

Давайте более подробно рассмотрим, как все это работало.

Правила Буша – Вейла

Бытует распространенный миф о гениальных предпринимателях, которые строят долговременные империи на фундаменте своих идей и изобретений. В последующих главах мы исследуем этот миф и рассмотрим ловушки, которые он расставляет на нашем пути. Но подлинными творцами успеха являются «инженеры удачи», которые занимают куда более скромные позиции. Они не генерируют гениальные решения, а создают выдающиеся структуры, позволяющие реализовывать безумные идеи. Это не новаторы, смотрящие далеко в будущее, а трудолюбивые садовники. Они следят за тем, чтобы правильно развивались и безумные идеи, и франшизы и чтобы ни одна сторона не доминировала над другой, а наоборот, чтобы они поддерживали друг друга.

Структурам, создаваемым этими садовниками, присущи некоторые общие принципы. Я называю их правилами Буша – Вейла.

О первых двух правилах я уже упоминал, когда говорил о жизни при 0 °C. Это разделение фаз (то есть групп, работающих над безумными идеями и по франшизе) и создание динамического равновесия (обеспечение свободного обмена проектами и налаживание обратной связи между обеими группами). Группы разделены, но находятся в тесном взаимодействии.

1. Разделение фаз

Отделите «художников» от «солдат»

Люди, отвечающие за разработку идей, для которых на ранней стадии характерна высокая степень риска (условно назовем их «художниками»), должны быть отделены от «солдат», отвечающих за ту часть работы организации, которая уже хорошо себя зарекомендовала и приносит успех. Идеи на ранней стадии очень уязвимы. «Хотя военные с готовностью принимали новые разработки, которые уже были полностью испытаны и хорошо показали себя в деле, – писал Буш, – они с порога отметали любую идею, находящуюся в зародышевом состоянии. Так было и с радаром, и с амфибией DUKW, и практически с каждым новшеством, которое на первых порах всегда выглядит неказисто. Без надежной защиты, которая, словно кокон, оберегает идеи на ранней стадии, они будут похоронены, как это произошло с ранними разработками радара Янга и Тейлора».

Лидеры мощных франшиз, в какой бы отрасли они ни работали, по привычке отвергают все «сырые» проекты, обращая основное внимание на их «детские болезни» (как с этим бороться, мы подробнее рассмотрим во второй части). Крупные фармацевтические компании прошли мимо идеи лечения рака путем блокирования доступа крови к опухоли. Они сочли скопление кровеносных сосудов вокруг опухолей всего лишь побочным воспалительным процессом, не заслуживающим внимания. Крупные киностудии не обратили внимания на идею о щеголеватом английском шпионе, который спасает мир (им не понравился сценарий, в котором главным злодеем была обезьяна). Точно так же они забраковали сценарий, одним из рабочих названий которого было «Люк – истребитель звезд». Сюжет сочли неубедительным, а главного героя по имени Мейс Винди окрестили «липовым супергероем».

Как мы увидим ниже, во всех перечисленных случаях в итоге нашлись структуры, которые смогли спасти и довести до ума эти идеи, несмотря на доминирование могущественных гигантов. «Детские болезни» прошли. Блокирование кровоснабжения опухолей – антиангиогенная терапия – стало одним из самых значимых прорывов в лечении рака за последние 20 лет. Доходы от продажи первого лекарства из этой серии – «Авастина» – достигли 7 миллиардов долларов в год. А два неудачных сценария выросли в две самые успешные кинофраншизы всех времен: сериал про Джеймса Бонда и «Звездные войны».

Цель разделения фаз заключается в том, чтобы обеспечить безумным идеям спокойное развитие. В зародышевой стадии они нуждаются в защите. Разделение фаз позволяет создать подходящую среду, в которой эти проекты могут расти, расцветать и избавляться от «детских болезней».

Выбирайте инструменты, соответствующие фазе

Одного только отделения безумных идей от франшиз недостаточно. Нет ничего проще, чем нарисовать новый квадратик в штатном расписании и арендовать новое помещение. Однако можно составить длинный список разорившихся компаний, у которых были прекрасные исследовательские лаборатории. Настоящее разделение фаз требует, чтобы каждая система соответствовала своей фазе.

Буш изолировал команду, работавшую над радаром, в неприметном офисном здании МТИ. Он понимал, что уже упоминавшаяся жесткая организация, необходимая военным, не подходит ученым, изучающим самые неожиданные вещи, так же как «организация работы, вполне пригодная для исследовательской лаборатории, не подойдет полку, участвующему в боях».

Вейл изолировал команду, работавшую над технологией телефонной связи на дальние расстояния, в офисном здании в южной части Манхэттена. Как и Буш, он подстраивал системы под решаемые задачи. Вейл отказался от косной системы распределения заданий и перешел к системе свободного выбора тем для работы.

И Буш, и Вейл уже несколько десятилетий назад интуитивно понимали то, что мы теперь пытаемся открыть заново. Такие системы повышения эффективности работы, как, например, «Шесть сигм» или «Всеобщее управление качеством», могут оказать помощь в реализации франшизных проектов, но они задушат «художников». К примеру, когда компания 3М, в которой изобрели стикеры и скотч, в 2000 году назначила нового генерального директора из числа ярых приверженцев «Шести сигм», количество новых изобретений резко пошло на убыль. Ситуация не могла выправиться еще долгое время после его ухода и возврата к старой системе, инициированного новым директором, который прямо указал, что внедрение системы повышения эффективности было ошибкой: «Нельзя представить себе, что я должен по расписанию выдавать по три хорошие идеи в среду и по две в пятницу». Арт Фрай, ныне вышедший на пенсию изобретатель стикеров, говорит, что в условиях жесткого контроля эффективности никогда не пришел бы к своей идее.

Однако это не значит, что системы повышения эффективности вообще не нужны. Отсутствие давления в постановке и решении задач может помочь «художнику», но будет иметь негативные последствия для армии.

2. Динамическое равновесие

Одинаково любите своих «художников» и «солдат»

Для сохранения баланса и недопущения доминирования одной из групп над другой требуется одна вещь, которая может показаться неопределенной и эфемерной. Однако она вполне реальна, хотя часто ей не уделяют должного внимания. «Художники», работающие над безумными идеями, и «солдаты», работающие по франшизе, должны чувствовать, что их любят одинаково.

После создания подразделения, из которого впоследствии выросла Bell Telephon Laboratories, Вейл писал: «Нельзя допускать, чтобы какой-то отдел, департамент, управление или группа игнорировались или, наоборот, пользовались преимуществами за счет других, нарушая тем самым общий баланс». Но проблема в данном случае заключается в том, что «солдаты», естественно, предпочитают «солдат», а «художники» – «художников».

Умение создать равные возможности для всех – это редкое и ценное качество. Вэнивар Буш, будучи в начале войны уже заслуженным ученым мужем, искренне уважал военных. «Мне доставляло больше удовольствия иметь дело с военными, чем с учеными, бизнесменами и любой другой группой», – писал он много лет спустя. Почтение, с которым Буш относился к военным, помогало ему находить взаимопонимание с ними и при необходимости влиять на них, чего не удавалось до него многим ученым и инженерам.

История несколько иного рода, происходившая с другим знаменитым человеком, демонстрирует, как он эволюционировал в направлении поиска баланса. В самом начале своей работы в компании Apple Стив Джобс называл свою группу энтузиастов, работавших над новым компьютером Macintosh, «пиратами» и «артистами» (себя самого он, естественно, считал главным «пиратом» и «артистом»), а тех, кто занимался производством серийного компьютера Apple II – «регулярным флотом». Враждебность, которую он насаждал между обеими группами, возвеличивая «художников» и принижая «солдат», возросла до такой степени, что проход между двумя зданиями, где они работали, называли «демилитаризованной зоной». Эта вражда не шла на пользу ни тем ни другим. Стоявший вместе с Джобсом у истоков компании соучредитель Apple Стив Возняк, который занимался франшизой Apple II, вынужден был уйти вместе с группой других критически настроенных специалистов. Проект Macintosh потерпел крах, компания понесла тяжелые финансовые потери. Джобса уволили из компании, а его место занял Джон Скалли (который, кстати, спас Macintosh и восстановил финансовую стабильность).

К тому моменту, как Джобс вернулся (12 лет спустя), он уже научился одинаково любить и своих «художников» (Джонатана Айва), и «солдат» (Тима Кука).

Хотя умение заботиться о равных возможностях для всех является редким качеством от природы, им можно овладеть по мере практики (см. гл. 5).

Управляйте переходом, а не технологией

Буш, будучи блестящим изобретателем и инженером, намеренно отстранялся от подробностей всех тех идей, которые разрабатывались под его руководством. «Я не внес никакого технического вклада в победу, – писал он. – Ни одна моя техническая идея не переросла во что-то конкретное. Меня иногда называли “ученым-атомщиком”. С таким же успехом меня можно было бы назвать и специалистом по детской психологии».

Вейл точно так же уходил от технических деталей программы. И Буш, и Вейл свою задачу видели в том, чтобы управлять процессом и находить баланс между безумными идеями и франшизой, то есть между учеными, витавшими в облаках, и солдатами, имевшими дело с оружием, между исследованиями в лаборатории и рутинными проблемами телефонной связи. Не погружаясь с головой ни в одну, ни в другую сторону процесса, они сосредоточивали все свое внимание на переходе между двумя фазами.

Когда этот баланс нарушался, они вмешивались. Как уже упоминалось выше, в цепи реализации прорывной идеи самым слабым звеном является переход от одной фазы к другой. Ученые мало внимания обращают на нужды солдат и маркетологов, а солдаты не слишком прислушиваются к болтовне штатских «ботаников». А Буш и Вейл концентрировались именно на точке соприкосновения. Сам по себе радар, собранный физиками в лаборатории, не способен потопить подводную лодку. Крошечный переключатель на полупроводниках, созданный в Bell Telephon Laboratories, мог бы так и остаться техническим курьезом и не стать транзистором – открытием века.

Как мы увидим в следующих главах, умение держать руку на пульсе и выдерживать баланс – это искусство. Злоупотребление управленческими функциями заведет вас в западню. Их недооценка – тоже, только западня будет другого рода.

Препятствия на пути от изобретения к практическому изделию – это лишь одна из опасностей. Не менее важен и переход в обратном направлении. На ранней стадии ни один продукт не ведет себя безупречно. Если изобретатели будут игнорировать обратную связь от потребителей, то первоначальный энтузиазм быстро пройдет и многообещающая программа потерпит крах. К примеру, первые самолетные радары были практически бесполезны, и пилоты не обращали на них внимания. Буш настоял на том, чтобы летчики пришли к ученым и объяснили, почему они не пользуются радарами. Вскрывшиеся причины не имели ничего общего с технологией. Пилотам в горячке боя просто некогда было возиться со сложными переключателями, усеявшими кожух прибора. Это были недостатки интерфейса между прибором и пользователем. Ученые быстро нашли приемлемое для потребителей решение и создали индикаторную электронно-лучевую трубку, после чего пилоты начали пользоваться радарами.

В некоторых случаях, как это было, к примеру, с артиллерийскими взрывателями, в которых использовались радарные технологии, Буш действовал самостоятельно, едва только замечал слабое звено. Поначалу военные не уделяли должного внимания снарядам с такими взрывателями. Тогда Буш сел в самолет и отправился прямо в штаб войск, высадившихся в континентальной Европе. Его принял генерал Уолтер Беделл Смит – начальник штаба при Эйзенхауэре.

– Какого черта вы здесь делаете? – спросил Смит Буша. – Нам и без вас хватает тут всяких штатских.

– Я приехал ликвидировать рассадник тупости и невежества, который грозит уничтожить лучшее оружие в этой войне, – ответил Буш.

После такого обмена любезностями, как вспоминает Буш, они сумели прекрасно поладить.

В других случаях Буш заручался поддержкой Генри Стимсона – министра обороны в администрации Рузвельта. Поначалу генералы отказались даже взглянуть на радар, и тогда Буш позвонил Стимсону. Тот полетал на экспериментальном самолете, оснащенном техническими новинками, и своими глазами увидел, как быстро радар обнаруживает удаленные цели. На следующий день на столах командующих сухопутными силами и ВВС лежали две одинаковые записки: «Я ознакомился с новым радиолокационным оборудованием. Почему вы этого не сделали?»

Предпосылкой для динамического равновесия была поддержка сверху (она же помогала Бушу так свободно обращаться с генералами). Улаживая очередной серьезный конфликт, Буш писал: «Я сказал Рузвельту, что он поручил мне слишком деликатную миссию, в ходе выполнения которой мне придется сталкивать людей лбами. Я помню его ответ: “Идите и расшибайте головы, а я вас прикрою”».

Вскоре после этого одна из таких расшибленных голов явилась к Рузвельту и разразилась тирадой о Буше и его методах действий. По словам одного из присутствовавших при этом помощников, президент в тот момент как раз подписывал какие-то бумаги. Он сделал короткую паузу, выслушал посетителя, а потом вернулся к документам со словами: «Послушайте, Мак, я поручил это дело Бушу. Он там командует, а вам лучше бы не совать туда свой нос».

* * *

Пожалуй, вам будет полезно наглядно представить себе эти два правила и следствия из них, которые будут описаны далее. Вам поможет приведенная ниже иллюстрация:

Буш и Вейл добились успеха, выведя свои организации из состояния стагнации и приведя их прямо в правый верхний квадрант, для которого свойственны как разделение на две одинаково сильные группы разработчиков безумных идей и реализаторов франшизы (фазовое разделение), так и постоянный обмен проектами и идеями в обоих направлениях (динамическое равновесие).

Правда, во многих компаниях, особенно во времена кризисов, стараются повсюду насаждать креативность и инновации. Доходит до того, что директору предписывается заниматься не столько руководством, сколько инновациями. Обычно это приводит к хаосу (верхний левый квадрант).

Не каждый телефонный оператор должен фонтанировать новаторскими идеями. Иногда от него требуется просто отвечать по телефону.

Но самая распространенная западня подстерегает в нижнем правом квадранте. Как уже говорилось, для исследовательских целей лидеры охотно создают новые подразделения и арендуют отдельные помещения. В главах 3–5 мы увидим, почему такая тактика часто заканчивается неудачей и что надо сделать, чтобы вернуться на путь, ведущий в верхний правый квадрант.

Но прежде необходимо немного лучше разобраться в самой природе безумных идей. Почему они требуют такой осторожности в обращении? Почему они так уязвимы?

2
Поразительная уязвимость безумных идей

Акира Эндо и сердце как камень

В 1988 году сэр Джеймс Блэк получил Нобелевскую премию в области медицины за разработку современного подхода к созданию лекарств. На протяжении пяти или шести лет он периодически прилетал из Англии, чтобы встретиться с небольшой группой ученых из нашей биотехнологической компании и дать консультации по поводу наших изысканий. Однажды поздно вечером, когда мы после долгого дня сидели за стаканом виски и я валился с ног от усталости, разговор зашел об одном проекте, который я готов был признать безнадежным, так как он уже пару раз потерпел провал. И сэр Джеймс, который, несмотря на то что пролетел три тысячи миль и весь день общался с учеными, в свои 82 года держался молодцом, наклонился ко мне, похлопал по колену и сказал: «Мальчик мой, лекарство никуда не годится, если его не забраковали как минимум три раза».

Три смерти

В книгах и красочных брошюрах обычно рассказывается счастливая история успеха, развивавшегося по прямому пути от зарождения идеи до ее реализации. Например, большинство исследований в области борьбы с раком в наши дни сосредоточено на так называемой таргетной терапии, в которой лекарства нацелены только на раковые клетки и не затрагивают все остальные. В книгах и журнальных статьях восхваляются создатели первой такой «волшебной пули» (лекарства под названием «Гливек»), которые сумели в кратчайшие сроки разработать средство, оцениваемое сегодня как исторический прорыв в лечении рака. Действительно, «Гливек» на удивление быстро завершил программу клинических испытаний, установив рекорд: с момента первого применения на пациенте (июнь 1998 г.) до одобрения Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (май 2001 г.) прошло всего 35 месяцев. Но перед этим разрабатывавшему этот препарат ученому Брайану Друкеру отказали в продлении контракта, потому что университетское начальство не обнаружило в его работе потенциала, а крупнейший научный журнал возвратил его статью с описанием результатов. Друкер четыре года боролся, чтобы убедить компанию дать ход проекту. Один из руководителей компании даже заявил, что это произойдет только через его труп.

В реальном мире нередко бывает так, что идеи высмеиваются, эксперименты проваливаются, бюджеты урезаются, а хороших людей увольняют по надуманным причинам. Компании терпят банкротство, а их лучшие проекты оказываются похороненными, и порой навсегда. В главе «Три смерти» (а этих смертей может быть и четыре, и пять, и десять) мы расскажем вам подлинную историю (которая не совпадает с официальной) одного важного прорыва, свидетелем которого я был. Центральное место в системах Буша и Вейла занимает необходимость лелеять и оберегать хрупкие безумные идеи, чтобы они могли пережить период препятствий и неудач независимо от того, возникли они сами по себе или были вызваны чьими-то действиями.

Как мы увидим, непонимание уязвимости этих идей и уверенность в том, что блестящая мысль сама пробьет себе дорогу, несмотря на все препятствия, может обойтись очень дорого. Например, вы можете упустить одно из самых важных открытий века в медицине. И понести потери на 300 миллиардов долларов.

* * *

Тегеран, 28 ноября 1943 года. Рузвельт, Черчилль и Сталин впервые встретились, чтобы обсудить большую стратегическую проблему, касающуюся высадки сухопутных сил союзников в Восточной Европе. На обед подали стейки с картофелем. Сталин рисовал красным карандашом волчьи головы в блокноте, Черчилль курил сигары. В 22:30 посреди беседы Рузвельт вдруг позеленел, у него по лицу покатились крупные капли пота. Он поднес трясущуюся руку ко лбу. Его отвезли в свою комнату и поручили заботе докторов, которые пришли к выводу, что это проблемы пищеварения. На протяжении следующего года здоровье Рузвельта стремительно ухудшалось. Друзья отмечали его отсутствующий вид и резкую потерю веса. Двенадцатого апреля 1945 года он умер от внезапного (по крайней мере, для общественности) кровоизлияния в мозг. Однако для его врачей это не было громом среди ясного неба. Рузвельт уже долгие годы страдал тяжелым сердечным заболеванием.

В то время болезни сердца считались неизбежным следствием старения, и никто не знал, как их лечить. В 1768 году Уильям Геберден, выступая перед Королевской коллегией врачей в Лондоне, привел описание «болезни, которая доселе не имеет названия в медицинских книгах». Он назвал ее «грудной жабой». Исход болезни, по его словам, «примечателен тем, что пациент внезапно падает и почти мгновенно испускает дух». Сердечные приступы были известны уже на протяжении тысяч лет – «и замерло в нем сердце его, и стал он, как камень» (Первая книга Царств, 25:37), однако Геберден, изучив истории болезни сотен пациентов, сделал первую систематическую попытку понять истоки заболевания и найти способы лечения. По его словам, он мог порекомендовать пациентам лишь покой, крепкий алкоголь и опиум.

Смерть самого известного в мире американца от сердечно-сосудистого заболевания придала импульс государственной поддержке исследований. В 1948 году президент Трумэн подписал закон об учреждении Национального института сердца. В основу его деятельности были положены идеи доклада Вэнивара Буша «Бескрайние горизонты», в соответствии с которыми этот кардиологический центр выделял гранты ученым, университетам, исследовательским лабораториям и клиникам на изучение заболеваний и поиск возможного лечения. Помимо этого, закон предусматривал выделение финансирования для самого масштабного на тот момент исследовательского проекта – так называемого Фрамингемского исследования. Его результаты, опубликованные в 1961 году под названием «Факторы риска в развитии ишемической болезни сердца», позволили сделать вывод, что повышенный уровень холестерина увеличивает риск инфаркта и инсульта (кстати, впервые термин «фактор риска» был употреблен именно в этом документе).

Показатели смертности от сердечно-сосудистых заболеваний в США, которые демонстрировали тенденцию к росту с самого начала века, в конце 1960-х годов достигли пика. С тех пор она снизилась примерно на 75 процентов, что означает свыше 10 миллионов спасенных жизней за прошедшие 50 лет. В качестве причин можно назвать изменение образа жизни и питания, физическую активность и отказ от курения. И, кроме того, лекарство, полученное в Токио из сине-зеленой плесени одним страстным любителем грибов.

Грибы не бегают

Фрамингемское исследование пробудило интерес к холестерину. Ученые провели десятки клинических исследований, чтобы отыскать лекарство или диету, которые способны понизить уровень холестерина и уменьшить число инфарктов и инсультов. В 1964 году Конрад Блох и Феодор Линен получили Нобелевскую премию, сумев объяснить, как образуется холестерин и каким образом он попадает внутрь клеток. А в 1966 году 33-летний сын фермера, выросший в маленьком горном городке на севере Японии, приехал в США, чтобы больше узнать об этом исследовании. Акира Эндо, ученый из японской компании Sankyo, начал стажировку в нью-йоркской лаборатории медицинского колледжа имени Альберта Эйнштейна, которая специализировалась на изучении холестерина.

Эндо прибыл в США как раз в то время, когда возобладала идея о том, что с помощью диет можно избавиться от сердечно-сосудистых заболеваний. Журнал Time опубликовал результаты исследования, проведенного человеком, который «лучше всех разбирается в проблемах диет и здоровья», – Анселя Кейса, ученого из Миннесотского университета. Это знаменитое исследование, в котором участвовало 10 тысяч человек из семи стран, подтвердило, что высокий уровень холестерина в крови напрямую связан с риском возникновения сердечно-сосудистых заболеваний. Однако Кейс пошел еще дальше и разработал диету. По его словам, все дело было в употреблении жиров, особенно насыщенных. Кейс не стеснялся в оценках. Ожирение он называл «отвратительным явлением» и говорил: «Возможно, если возобладает убеждение, что ожирение аморально, толстые люди задумаются». В конечном счете рекомендации Кейса сводились к рациону питания, содержащему мало жиров, но много углеводов, хотя для таких выводов не было никаких убедительных свидетельств (прошло 60 лет, прежде чем официально было признано, что в такой диете нет ничего полезного).

В другой, менее известной работе Кейс сравнивал данные по заболеваемости японских мужчин, живших в Японии, и переехавших на Гавайи. У гавайских японцев, употреблявших в пищу западные блюда, уровень холестерина и частота развития сердечно-сосудистых заболеваний были намного выше, чем у тех, кто остался в Японии. Живя в Нью-Йорке, Эндо на собственном опыте мог проследить эту взаимосвязь. Его поражали и высокий уровень сердечно-сосудистых заболеваний, и тяжелая американская пища («Я видел множество людей с лишним весом, похожих на борцов сумо»). Как и Кейнс, он пришел к выводу, что, по мере того как в Японии будет распространяться западный образ жизни, будет расти и уровень заболеваемости. Эндо вернулся в Японию, полный решимости найти лекарство, снижающее уровень холестерина в крови.

Для этого он обратился к грибам, к которым относится и плесень. Еще в детстве, бродя по лесам с дедушкой, Эндо заметил, что некоторые виды грибов, безопасные для людей, были ядовиты для мух. После войны недостатка в мухах не было, и Эндо, получивший в старших классах школы задание осуществить научный проект, установил, что бульон из ядовитых грибов сохранял свои ядовитые свойства. Это доказывало, что компонент, который убивал мух, растворим в воде.

Эндо понимал, что грибы не умеют бегать, но зато хорошо разбираются в химии. Они не могут убежать от хищников, поэтому обзавелись секретным химическим оружием, которое отпугивает их (именно поэтому среди грибов встречается так много ядовитых). Плесень тоже не может передвигаться в поисках пищи, поэтому в ней содержатся химические вещества, разжижающие продукты и делающие их более пригодными для питания. Именно плесень позволила Эндо оплатить поездку в Нью-Йорк. Он обнаружил вид грибков Coniella diplodiella, которые вызывают так называемую белую гниль винограда. Содержащийся в них фермент расщепляет нежелательные загрязнения в соках и винах. Этот очищающий фермент стал настоящим хитом продаж компании Sankyo, которая в виде поощрения оплатила поездку Эндо.

Он рассудил, что если грибы так сильны в химии, то именно с них и надо начинать поиск. Бактерии, как было известно Эндо, являются природными врагами грибков. Для защиты от них грибки придумали множество способов. К примеру, плесень Penicillium notatum вырабатывает соединение, которое вызывает коллапс клеточных оболочек бактерий. Именно этот эффект используется в пенициллине.

В Нью-Йорке Эндо узнал, что многим бактериям для выживания требуется холестерин. А что, если найти грибки, которые вырабатывают вещества, блокирующие усвоение холестерина бактериями? Другими словами, Эндо не нужна была плесень, которая просто убивает бактерии. Ему требовались грибки-убийцы, пользующиеся специальным оружием, которое с хирургической точностью блокирует именно производство холестерина. Кроме того, ему нужно было специальное оборудование наподобие того, которым пользуются эксперты-криминалисты для идентификации орудия убийства, но только в миллион раз меньше. Эндо понадобилось два года, чтобы создать уникальную микроскопическую систему детекции.

Итак, в апреле 1971 года Эндо приступил к исследованию грибков. Он протестировал свыше 6 тысяч видов плесени. Летом 1972 года один из образцов вызвал срабатывание системы. Это была сине-зеленая плесень, найденная на рисе в зернохранилище Киото. Эта плесень блокировала ключевой фермент, необходимый для производства холестерина. Она получила название Penicillium citrinum, так как относилась к тому же роду, что и плесень, из которой получали пенициллин. В течение года Эндо удалось выделить молекулу, которая снижала уровень холестерина. Он назвал ее ML-236B. Сегодня выпускаемое на основе этого вещества лекарство известно как мевастатин. От этого оригинала впоследствии отпочковались «Липитор», «Зокор», «Крестор» и все остальные статины. В настоящее время данная группа препаратов стала самым часто назначаемым средством, которое спасает миллионы жизней.

Но для начала лекарству Эндо надо было пережить три смерти.

Спасение пришло от кур

Вскоре после того, как Эндо начал изучать плесень в Японии, проведенные в США исследования по изучению влияния диет на уровень холестерина закончились провалом, несмотря на весь энтузиазм сторонников данного метода. Оказалось, что изменение рациона питания не дает практически никакого эффекта. Журнал England Journal of Medicine опубликовал статью «Сердце: Конец эры диет», получившую широкую известность. В ней была похоронена теория о наличии какой бы то ни было зависимости между диетами и холестерином, а все попытки обосновать эту теорию назывались «выкачиванием денег для Ассоциации кардиологов и имитацией бурной деятельности для тысяч жирных химиков».

Испытания лекарств, снижающих уровень холестерина, закончились еще плачевнее, чем история с диетами. Три самых распространенных средства, подвергшихся испытаниям, вызвали повышение уровня смертности. Еще одно способствовало развитию катаракты. Статья в British Medical Journal, написанная одним из самых уважаемых кардиологов Англии, выражала общую точку зрения: «Проведенные под должным контролем испытания показали, что диеты и лекарства, снижающие уровень холестерина, оказались не способны снизить уровень заболеваемости ишемической болезнью сердца и смертности от нее». В другой статье говорилось: «Предположение о том, что снижение факторов риска приведет к уменьшению количества сердечно-сосудистых заболеваний, дало результат чуть выше нуля».

Поскольку для нормального функционирования клеткам требуется холестерин, в некоторых престижных научных изданиях появились материалы, в которых со ссылкой на общую биологию разъяснялись причины неудач. Там говорилось, что любое лекарство, снижающее уровень холестерина, представляет опасность, потому что препятствует нормальной работе клеток. Ученые потеряли интерес к этой теме, и большинство компаний прекратило дальнейшие попытки. Примерно в это же время Эндо представил на конференции многообещающие результаты применения мевастатина. Однако сама идея снижения уровня холестерина к тому моменту уже была отвергнута большинством ученых. Почти никто не пришел послушать этот доклад. Эндо уехал с конференции в полном расстройстве (смерть № 1).

Маленькая команда Эндо в Sankyo столкнулась с сильным скептицизмом со стороны руководства и коллег. Ожидая самого худшего, Эндо обсудил с женой, готова ли она содержать семью на свою зарплату, если его выгонят с работы. Она согласилась. Эндо написал заявление об увольнении по собственному желанию и носил его с собой в кармане на тот случай, если его захотят уволить. Он хотел уйти с достоинством.

К удивлению Эндо, заявление так и осталось невостребованным. Репутация, которую он заслужил своими былыми успехами, а также благосклонное отношение начальства уберегли его, по крайней мере на какое-то время. Мевастатин тем временем достиг очень важной стадии проверки на животных. Пальма первенства в таких случаях обычно достается грызунам. Ученые ввели лекарство крысам и… ничего не произошло. Уровень холестерина не снизился. В мире фармакологии неудача в стандартном эксперименте на животных практически всегда ставит крест на проекте. Годы спустя Эндо вспоминал, что у него не было никакой надежды убедить биологов в Sankyo продолжить работу над лекарством (смерть № 2).

Эндо удалось уговорить руководство дать ему немного больше времени, чтобы выяснить, почему лекарство не сработало. В баре неподалеку от лаборатории он случайно наткнулся на Норисоти Китано – коллегу из другого отдела, который работал с курами. После пары рюмок Китано признался, что по окончании своего проекта в следующем месяце пустит своих кур на мясо и приготовит вкусное якитори. Эндо пришло в голову, что у кур в крови должно быть много холестерина, поскольку их яйца очень богаты этим веществом. При таком высоком начальном уровне эффект снижения должен был проявиться заметнее. Эндо убедил Китано пока повременить с кулинарией и проверить мевастатин на оставшихся у него курах. Они приступили к опытам без официального разрешения. Когда я спросил Эндо, можно ли было вообще сохранить этот эксперимент в секрете, он рассмеялся и сказал: «Куры кудахчут, их не спрячешь».

Результаты превзошли все ожидания. Мевастатин понизил уровень холестерина почти наполовину, а триглицеридов – еще больше, и все это без нежелательных побочных эффектов. Намного позже ученые поняли, что у крыс в организме содержится главным образом ЛПВП (хороший холестерин), а не ЛПНП (плохой холестерин), который и способствует развитию болезней. Ошибкой был сам выбор крыс для экспериментов со статином, который снижает как раз ЛПНП. У кур же в крови присутствуют оба вида холестерина, как и у людей.

Примерно в то же самое время, когда Эндо установил, что его лекарство действует на кур, а затем на собак и обезьян, началось необычное научное сотрудничество двух врачей в Техасском университете Далласа. Майкл Браун и Джозеф Голдстайн познакомились еще в молодости, работая в 1966 году в Массачусетской больнице общего профиля в Бостоне. Затем они вместе повышали квалификацию в Национальных институтах здравоохранения (НИЗ) в Мэриленде в 1968 году. В НИЗ Голдстайна попросили обратить внимание на шестилетнего мальчика и его восьмилетнюю сестру, которые страдали частыми сердечными приступами. Им был поставлен диагноз наследственной гиперхолестеринемии (НГ) – редкого генетического заболевания.

Примерно один из пятисот человек рождается с дефектом гена, ответственного за производство белка, который удаляет ЛПНП из крови. Пониженная способность очищать кровь от холестерина приводит к двукратному повышению его уровня. Повторяющиеся сердечные приступы обычно возникают у пациентов после тридцати лет. Один из миллиона человек получает дефектные гены от обоих родителей и от рождения страдает НГ, как и те дети, которых показали Голдстайну. У них содержание холестерина в крови может превышать норму в десять раз, а сердечные приступы начинаются уже в детстве. Браун и Голдстайн решили вместе поискать методы лечения. Перебравшись в Техасский университет, они в 1973 году опубликовали свою первую совместную работу, а в последующие 40 лет – еще свыше пятисот (поочередно меняя последовательность своих фамилий в подписи: то Браун и Голдстайн, то Голдстайн и Браун). Их даже шутливо прозвали Гилбертом и Салливаном медицинской отрасли^[2].

После переезда в Техас Браун и Голдстайн оформили подписку на все появляющиеся публикации, в которых цитируются их труды (обычная практика в эпоху до появления интернета). В июле 1976 года они получили уведомление, что некий Акира Эндо из Токио опубликовал статью в японском научном журнале, где ссылался на их работы. Они не могли ничего прочитать по-японски, но узнали цифры из своей работы. Их очень обрадовало, что плоды их труда оказались за океаном, и они включили Эндо в свой список скрининга. Спустя несколько месяцев им сообщили, что в декабре 1976 года появились две новые статьи Эндо. В них описывалось создание мевастатина. Браун и Голдстайн тут же поняли, какую важность будет иметь это лекарство для больных НГ.

Голдстайн написал Эндо и попросил его выслать образец лекарства, что и было немедленно сделано. Проверив результаты Эндо в лаборатории Техасского университета, Браун и Голдстайн убедили его испытать средство на пациентах. Тем же летом 1977 года японский физик Акира Ямамото тоже узнал о работах Эндо. Он позвонил ему и сообщил о 18-летней девушке с тяжелой формой НГ. Эндо, воодушевленный поддержкой Брауна и Голдстайна, решил, что есть смысл попытаться. Второго февраля 1978 года пациентка Ямамото, которая в научной литературе известна только под инициалами С. С., стала первым человеком, на котором был испытан статин.

Пациентка С. С., на которой впервые был опробован статин, спустя семь лет со своим ребенком на руках

После двух недель эксперимента Ямамото поздно ночью позвонил Эндо домой: уровень холестерина у С. С. упал на 30 процентов. Лекарство работало! Опыт прошел успешно и дал первую серьезную надежду пациентам с опасно высоким уровнем холестерина. Sankyo включила это средство в свою официальную клиническую программу, которая охватывала 12 клиник и проводилась в течение всего 1979 года. Продемонстрированные мевастатином результаты привлекли к себе интерес во всем мире. В мае 1980 года в Италии был проведен специальный семинар, посвященный мевастатину. Презентацию проводили восемь японских врачей, непосредственно лечивших пациентов этим средством.

Эндо был доволен, что его проект оказался в надежных руках врачей, которые смогут довести его до широкомасштабных клинических испытаний и применения в лечебной практике. Устав от внутрикорпоративных баталий, он уволился из Sankyo и занялся исследовательской и преподавательской работой в Токийском университете.

Но вспыхнувший во всем мире энтузиазм по поводу мевастатина оказался недолговечным. Спустя три месяца после семинара в Италии были получены результаты испытаний, организованных компанией Sankyo, и они стали нокаутом: похоже было, что высокие дозы мевастатина вызывают рак у собак. У Sankyo лопнуло терпение. Компания остановила испытания и исследования, связанные с мевастатином. Слухи о побочных эффектах распространились очень быстро. Другие компании и исследовательские центры тоже приостановили свои работы по статинам. И хотя Эндо подозревал, что эксперименты на собаках были поставлены недостаточно чисто, ему оставалось только наблюдать со стороны, как рушится его программа (смерть № 3).

Совпадение на 90 миллиардов

Это могло бы стать концом статинов, если бы не поразительное открытие, сделанное в ходе параллельной исследовательской программы. Двумя годами ранее фармацевтический гигант Merck тоже приступил к изучению грибков, тоже обнаружил ингибитор фермента, открытый Эндо, и тоже пришел к выводу, что он эффективно снижает уровень холестерина. Поразительно, что открытое в компании Merck соединение отличается от лекарства Эндо всего четырьмя атомами.

Примечательно и то, что ученые Merck сделали свое открытие в ноябре 1978 года, спустя несколько дней после старта программы, в то время как Эндо, пришлось потратить годы. Тогдашний глава исследовательской лаборатории Merck Рой Вагелос описывал это «внезапное» открытие как «невероятный случай». В его мемуарах, где открытие статинов занимает центральное место, Вагелос пишет, какую энергию его команде придавало соперничество с Sankyo: «По ходу работы напряжение постоянно возрастало. Конкуренция с Sankyo только усилила радость открытия».

Однако конкуренция обычно предполагает наличие двух сторон, которые знают, что они соперничают друг с другом. Во всех отчетах исследователей Merck об открытии статинов, которые я читал, опущена одна важная деталь: за два с половиной года до этого внезапного успеха Merck обращалась к Эндо и его команде с предложением сотрудничества, а не соперничества, и просила обеспечить доступ к конфиденциальным сведениям о ходе работ. Основываясь на заверениях компании Merck, сделанных в письмах, которые датированы периодом от весны 1966 года до осени 1968 года («Очевидно, что практическое применение в лечебных целях прямо вытекает из исследовательской программы доктора Эндо»; «Мы надеемся, что результатом нашего обмена станет продукт, который будет признан пригодным для лицензирования»), Эндо с одобрения компании Sankyo не только передал образцы своих препаратов для тестирования, но и поделился результатами важных экспериментов, касающихся биохимических и фармакологических аспектов своего лекарства, его эффективности и токсичности. Это бесценная информация. В письмах содержатся сведения о том, что Эндо и его сотрудники посещали лаборатории Merck в Нью-Джерси, принимали ученых Merck в Японии и подробно отвечали на вопросы о своем лекарстве. В этом контексте «внезапное» открытие компанией Merck практически идентичного средства становится, как бы это сказать… «невероятным».

Примерно в то же время, когда Sankyo завершила свою программу, до Вагелоса дошли слухи, что лекарство Sankyo вызывает рак у собак. Вагелос, понимая, что оба вещества очень схожи, тоже закрыл программу Merck. Однако данные, послужившие основой для слухов, так никогда и не были ни опубликованы, ни подтверждены каким-либо образом ни тогда, ни позже. Эндо, к тому времени уже обосновавшийся в Токийском университете сельского хозяйства и технологий, отнесся к этим данным скептически и попросил компанию Sankyo поделиться ими с ним. Компания ответила отказом. Браун и Голдстайн в Техасе тоже были настроены скептически. Вскоре они доказали, что сверхвысокие дозы, примененные к собакам, вызывали лишь вполне безобидное состояние, которое походило на рак, но не было злокачественным. Вместе с некоторыми другими врачами и при поддержке Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США Браун и Голдстайн настояли на том, чтобы Merck продолжила исследовательскую программу.

В компании согласились с их аргументами и начали новую серию испытаний. Результаты применения лекарства не показали никаких признаков рака у собак. Начались широкомасштабные клинические испытания, необходимые для одобрения нового медикамента Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США. Результаты были на удивление положительными и полностью совпадали с более ранними данными, полученными в экспериментах Эндо и Ямамото. В феврале 1987 года консультативная группа Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США единогласно рекомендовала производство первого статина «Мевакор» компании Merck.

Акира Эндо

Первые опыты компании Merck и различных клиник показали, что только статины способны снижать опасный уровень холестерина. Это был важный и обнадеживающий признак, но он еще не доказывал, что результатом может стать улучшение здоровья. Сотни исследователей раз за разом проводили слепые контролируемые испытания. Всего в них приняло участие свыше 100 тысяч человек, и по их результатам статины были признаны одним из величайших прорывов в медицине ХХ века. Статины снижают риск инфарктов и инсультов и увеличивают продолжительность жизни не только у тех, кто перенес инфаркт (вторичная профилактика), но и у тех, кто не имел проблем с сердцем, но находится в группе риска (первичная профилактика). В США статины предотвращают приблизительно полмиллиона инфарктов и инсультов каждый год. Недавняя статья в New England Journal of Medicine констатировала: «Не многие медикаменты оказали такое значительное влияние на общее состояние здоровья».

«Мевакор» и появившийся вслед за ним «Зокор» стали самыми успешными продуктами в истории компании Merck. Общие объемы продаж статинов по франшизе Merck превысили 90 миллиардов долларов. А если взять все статины в мире в совокупности, то выручка от их продаж превзошла отметку в 300 миллиардов.

В 1985 году Вагелоса, являющегося руководителем исследовательского департамента, повысили, и он стал главой Merck. С 1987 по 1993 год журнал Forbes называл Merck лучшей из всех компаний. В 1985 году Браун и Голдстайн были удостоены Нобелевской премии за исследование холестерина.

Что же касается Эндо, то его вклад во многом остался непризнанным, если не считать узкого круга специалистов-кардиологов. Среди них Эндо все же получил запоздалое признание. В 2008 году он был удостоен престижной премии Ласкера – Дебейки за открытие статинов. Браун и Голдстайн посвятили ему свой исторический обзор: «Посвящается Акире Эндо, открывателю пенициллина для холестерина». В этой работе сказано: «Миллионы людей, чью жизнь удалось продлить благодаря лечению статинами, обязаны этим Акире Эндо и его исследованиям в компании Sankyo».

* * *

История Эндо – это не просто нелепый курьез. Тернистые пути, ведущие к великим открытиям, представляют собой скорее правило, чем исключение. К их описанию надо относиться с известной долей скепсиса, потому что победители не пишут историю, а переписывают ее.

Путь, который прошел Эндо от самого начала до одобрения первого статина в УСН, длился 16 лет. Путь сэра Джеймса Блэка, который также насчитывал три смерти, занял семь лет (открытие бета-блокаторов – лекарств для лечения гипертонии).

Но один человек шел к реализации своей безумной идеи, над которой смеялись коллеги по всему миру, целых 32 года.

Он сам рассказал мне об этом длинном путешествии. В завершение главы я приведу краткое изложение этих событий, а потом объясню, о чем говорят нам данная история и история Эндо и что необходимо, чтобы пережить три смерти.

Подсчитайте количество стрел в заду

Где-то в 2001 или 2002 году я задал своему другу, биологу из Гарварда, вопрос об одном человеке – авторе радикальной идеи лечения рака. Моя компания решила наладить с ним сотрудничество. Мой друг, хорошо известный в ученом мире как человек открытой и щедрой души, озадаченно посмотрел на меня и промямлил что-то насчет того, что нам лучше бы воздержаться от этой идеи, потому что «никто не может воспроизвести его результаты», а потом быстро сменил тему разговора. Речь шла о Джуде Фолкмане.

В 1971 году Фолкман предположил, что раковые клетки взаимодействуют с соседними, посылая сигналы, заставляющие окружающие ткани тела создавать благоприятную среду для роста опухоли. К примеру, опухолям нужны кровеносные сосуды для доставки кислорода и других питательных веществ, так же как дому нужны водопроводные и газовые трубы. Предположение Фолкмана заключалось в том, что сигналы раковых клеток побуждают ткани образовывать дополнительные кровеносные сосуды. Он надеялся создать новый тип лекарства, которое блокировало бы эти сигналы и разрушало бы создаваемые с их помощью коммуникации. Другими словами, лекарство должно было уморить опухоль голодом.

В то время единственным методом лечения рака была химиотерапия: накачать опухоль ядом, и чем больше, тем лучше, но при этом постараться не убить пациента. Идея о прерывании загадочных каналов коммуникации между опухолью и окружающими тканями была встречена насмешками. Свою роль сыграло и то, что Фолкман работал детским хирургом и был чужаком в замкнутом кругу исследователей с докторскими степенями. Когда на научных конференциях он получал слово для выступления, аудитория, по его словам, тут же пустела: «Всем вдруг срочно нужно было в туалет». В какой-то момент критика в адрес Фолкмана достигла такой степени, что в Бостонской детской больнице, где он работал, была создана специальная комиссия для рассмотрения его научной деятельности, которую признали не имеющей ценности. Фолкману предложили уйти с поста заведующего хирургическим отделением, если он хотел продолжать исследования. Спустя много лет в одном из своих выступлений Фолкман говорил: «Если вы считаете, что над вами издеваются, напишите мне, и я пришлю вам горы отказов от редакций журналов и распределяющих гранты комиссий, которые я получил в середине 1970-х годов и в которых меня называли клоуном».

На протяжении трех десятилетий идеи Фолкмана проходили циклы смерти и возрождения, каждый из которых длился около семи лет. Например, в 1998 году многообещающее лекарство из лаборатории Фолкмана продемонстрировало способность ликвидировать опухоли у мышей. Статья в New York Times цитировала лауреата Нобелевской премии Джеймса Уотсона: «Через два года Джуда победит рак» (впоследствии Уотсон отказался от своих слов). В прессе был настоящий бум. Репортеры сравнивали Фолкмана с Александром Флемингом и Луи Пастером. Один обозреватель, лауреат Пулитцеровской премии, у которого был диагностирован рак прямой кишки, писал: «Возможно, нам не суждено умереть». Пациенты осаждали больницу Фолкмана в надежде получить лекарство, которое еще даже не было допущено к клиническим испытаниям. Но, как это обычно бывает с новыми идеями в фармацевтике, первый блин оказался комом, и интерес к нему быстро сошел на нет.

После нескольких подобных циклов подавляющая часть научного сообщества списала Фолкмана и его идеи со счетов. Во время своих презентаций он порой слышал откровенный смех из задних рядов. Коллеги говорили: «Кажется, Фолкман в очередной раз побеждает рак». Иногда ученые в конце его выступлений просто заявляли, что его идеи никогда не будут реализованы. Фолкман отвечал: «У меня с собой есть блокнот. Может быть, вы распишетесь в нем? Раз вы так уверены, то я просто опубликую ваши замечания, и мы сэкономим на экспериментах кучу денег правительства и налогоплательщиков… Просто заявим, что все бесполезно».

В какой-то момент Фолкман всерьез обсуждал с женой Полой, не стоит ли действительно бросить исследования и полностью вернуться к хирургии. Но Пола подбодрила его (впоследствии он назвал это «фактором супружеской активации»), и тогда Фолкман сделал все наоборот: оставил работу в клинике и полностью посвятил себя науке. Он набрал в лабораторию группу способных студентов, которые не обратили внимания на советы держаться подальше от Фолкмана и его работ. «Я убедил их в том, что они настолько способны, что, даже если дело не пойдет и им через год придется уволиться, их карьера от этого не пострадает», – вспоминал он впоследствии. Фолкман проводил вместе с ними в лаборатории все время, работая днями и ночами, а также по выходным.

Первого июня 2003 года, спустя 32 года после того, как Фолкман впервые высказал идею о новом подходе к лечению рака, доктор Герберт Гурвиц, онколог из Университета Дюка, перед битком набитой аудиторией в конференц-зале Маккормик-Плейс в Чикаго объявил последние результаты испытаний лекарства «Авастин», созданного на основе идей Фолкмана. В клинических испытаниях с участием 813 пациентов «Авастин» продемонстрировал лучшие результаты в увеличении продолжительности жизни больных раком прямой кишки. Когда Гурвиц показал данные по выживаемости, публика зааплодировала. Всем сразу стало понятно, что это лекарство и идеи Фолкмана произведут переворот в лечении рака.

Кто-то из присутствовавших сказал: «Я хотел бы, чтобы доктор Фолкман дожил до этого дня и увидел свой успех». Фолкман, сидевший рядом, только улыбнулся.

Лекарство было быстро одобрено УСН, в работу сразу включились десятки компаний и сотни исследовательских лабораторий. Сегодня идея прерывания коммуникации между опухолью и соседними тканями лежит в основе таргетной терапии, иммунотерапии и практически всех активных программ борьбы с раком. Компания, разработавшая «Авастин», называется Genentech. В промежутке между первым опубликованием результатов исследований и датой одобрения Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США ее рыночная стоимость увеличилась на 38 миллиардов долларов. Это позволяет приблизительно судить о ценности лекарства (у Фолкмана нет акций этой компании, так как он по привычке жертвовал все бонусы и премии своей клинике).

Позднее Фолкман рассказывал: «Лидера легко вычислить по количеству стрел в его заднице».

Что же касается беседы с моим другом, о котором я упомянул вначале, то я не послушал его возражений, и последние семь лет жизни Фолкмана мы успешно с ним сотрудничали. Мне его не хватает.

Уроки, которые следует извлечь из этой главы

Неудачи бывают мнимыми

Истории Эндо и Фолкмана о трех смертях говорят нам о том, что есть один специфический тип смерти, характерный для безумных идей. К примеру, провал испытаний лекарства Эндо на крысах (смерть № 2) едва не остановил программу его работ в Sankyo. Такой же провал навсегда убил похожую программу в другой компании – Beecham Phamaceuticals. Впоследствии произошло слияние Beecham со SmithKline & French, а затем с Glaxo Wellcome, в результате чего сегодня эта компания называется GlaxoSmithKline. Если бы в Beecham оказались понастойчивее, то сегодня могли бы участвовать в дележе 300 миллиардов долларов от продажи статинов. Ведь даже небольшая часть от 300 миллиардов – это совсем неплохо. Но они сдались и остались ни с чем.

Отрицательный результат испытаний на крысах оказался мнимой неудачей. Результат ошибочно приписали недостаткам лекарства, хотя все дело было в неправильно поставленном эксперименте. Sankyo, несмотря на неудачу, проявила настойчивость и одержала победу в гонке. Благодаря Эндо компания стала первооткрывательницей статинов и первой получила патент на их производство, первой испытала их на людях и первой добилась клинического эффекта от лечения. Но она сломалась на второй мнимой неудаче, когда после ухода Эндо якобы были получены отрицательные результаты опытов на собаках. Как следствие, Sankyo отдала свою долю в 300 миллиардах компании Merck.

Мнимые неудачи постоянно встречаются и в науке, и в бизнесе. Существует множество причин, по которым проект может провалиться: недостаточное финансирование, действия конкурентов, изменения на рынке, увольнение ключевого специалиста. Но если речь идет о безумных идеях, то общим фактором для них являются мнимые неудачи. И этот риск невозможно устранить полностью. Когда появляются отрицательные результаты, на них не светится неоновая надпись, говорящая о причинах. Возможно, неверна сама идея, а может, все дело просто в ошибках эксперимента. Однако этот риск можно уменьшить, что и доказали Эндо и Фолкман. Кто-то может назвать их великими первооткрывателями, но на самом деле главное умение Эндо и Фолкмана заключается в том, чтобы разбираться в причинах провалов. Они научились отделять мнимые неудачи от истинных.

Это умение отличает просто хороших ученых от великих. Но то же самое можно утверждать и применительно к бизнесменам. Например, в 2004 году, когда впервые появился Facebook, существовало множество социальных сетей, которые старались занять лидирующее положение и одна за другой терпели неудачи. Когда Марк Цукерберг встретился с инвесторами и попросил денег на свой новый проект, пользователи как раз в массовом порядке покидали сеть Friendster и переходили на MySpace. Большинство инвесторов решили, что социальные сети – это что-то вроде модной одежды и что пользователи меняют их, словно джинсы. Инвесторы умыли руки.

А вот Питер Тиль и Кен Ховери втихомолку связались со своими друзьями, которые пользовались сетью Friendster. Они решили копнуть поглубже и узнать, почему люди из нее уходят. В результате они выяснили, что Friendster часто обрушивается. Они также узнали, что администрация сети получала советы, как модернизировать сеть и как трансформировать систему, чтобы она могла поддерживать миллионы пользователей, а не тысячи. Но эти советы игнорировались. Тогда Тиль и Ховери запросили у Friendster данные о том, как долго пользователи сохраняли свою регистрацию, и с удивлением узнали, что этот срок был значительно дольше, чем они думали, и что пользователи сохраняли верность сети, несмотря на раздражающие их неудобства.

Тиль и Ховери пришли к выводу, что пользователи уходят не потому, что сеть вышла из моды, словно какой-то модный бренд, а из-за несовершенного программного обеспечения. Налицо была мнимая неудача.

Тиль выписал Цукербергу чек на 500 тысяч долларов. Спустя восемь лет он продал принадлежавшие ему акции Facebook примерно за миллиард.

Тиль сумел подняться над мнимой неудачей Friendster точно так же, как Эндо и Фолкман поднялись над мнимыми неудачами статинов и ингибиторов кровеносных сосудов.

Найдите защитников проекта

Уязвимые проекты нуждаются в сильных руках. К примеру, после того, как Эндо ушел из Sankyo, работа над статинами замедлилась, а потом и совсем прекратилась. Не нашлось никого, кто обнаружил бы мнимую неудачу или защитил бы программу от критики со стороны других проектов, соперничающих за финансирование.

Эндо был и изобретателем, и умелым защитником своей идеи. Таким же был и Джуда Фолкман. Но такое сочетание встречается нечасто. Конечно, естественно предположить, что человек, открывший идею, будет изо всех сил продвигать и защищать ее. Однако лучшие первооткрыватели далеко не всегда обладают качествами бойца. Два разных умения не всегда уживаются в одном и том же человеке.

В главе 1 мы видели, что Хойт Тейлор и его команда, в 1920-е годы открывшие принцип радара, были хорошими изобретателями. Но они были никудышными бойцами: не знали, как представить и продать новую идею, как убедить скептически настроенное начальство и обеспечить поддержку внутри организации.

Почти все, кто описывает историю внедрения радара в американских вооруженных силах, забывают упомянуть одного человека, который сделал для этого больше всех, – лейтенанта (а впоследствии адмирала) Уильяма Парсонса. Этот кадровый флотский офицер, в свободное время почитывавший научные журналы, вернулся из своего второго морского похода в 1933 году в возрасте 31 года. Управление кадров, узнав о его тяге к науке, приписало его для дальнейшего прохождения службы к никому не известной исследователь-ской лаборатории ВМС. То, что он там увидел, поразило его до глубины души.

Парсонс моментально оценил возможности экспериментального устройства Тейлора для военных нужд.

Прибор, улавливающий отражение радиоволн, способен был обнаруживать самолеты за пределами прямой видимости и мог защищать корабли и порты от внезапных воздушных атак, спасать жизни и, возможно, предопределять исход сражений. Однако, к разочарованию Парсонса, этот проект не получал никакого продвижения, и работу над ним вели всего два специалиста, да и то в качестве побочной нагрузки. Но ни флотское начальство, ни ученые не разделяли энтузиазм Парсонса.

Складывалось впечатление, что никто не понимает очевидной вещи: это изобретение способно произвести революцию в вооружении флота.

Узнав у Тейлора и его команды всю необходимую информацию, Парсонс немедленно обратился за выделением 5 тысяч долларов на финансирование дальнейших работ. Отказ его чрезвычайно удивил. Но скептицизм, который лишал Тейлора энергии, Парсонсу только добавлял сил. С упорством торгового агента он пытался донести идею изобретения до каждого руководителя, ставя при этом под удар и собственную карьеру. Он сумел подбодрить ученых в лаборатории и убедил Тейлора принять на работу инженера, с энтузиазмом воспринявшего эту идею (Роберта Пейджа, который сумел совершить важный прорыв, предложив использовать пульсирующий сигнал вместо непрерывного). А потом Парсонс взбудоражил все флотское командование, уговорив его в конечном счете бороться за проект. Он не успокоился до тех пор, пока не разбудил спящего медведя.

Спустя много лет и Вэнивар Буш, и контр-адмирал Фредерик Энтвистл, курировавший в годы войны направление противовоздушной защиты кораблей, отдавали Парсонсу должное за то, что работоспособные модели радаров появились уже к началу Второй мировой войны.

Вот что такое защитник проекта.

Многие из лучших биотехнологических и фармацевтических компаний научились в наше время разделять роли тех, кто изобретает, и тех, кто продвигает изобретения. Они специально готовят людей, обладающих характером Уильяма Парсонса, и работают над поднятием их авторитета. На этом пути приходится встречаться с сопротивлением. С одной стороны, изобретатели («художники») уверены, что их работа должна говорить сама за себя. Они считают унизительным пользоваться поддержкой тех, кто продвигает их идеи. С другой стороны, менеджеры («солдаты») не видят смысла в работе тех, кто сам не может ни создать, ни продать, а только выступает в роли промоутера. Но задача таких людей заключается не только в том, чтобы продвигать чужие проекты. Они владеют двумя языками: языком «художников» и языком «солдат» – и способны свести вместе обе стороны.

Хотя люди подобной профессии вызывают у многих изумление, команды и компании, которые пользуются их услугами, значительно меньше рискуют, что с их продуктами случится то же самое, что и с радаром в военном-морском флоте, а их блестящие идеи будут похоронены только из-за того, что их некому было защитить.

ВКИ: выслушивайте критику с интересом

Переживая очередной отказ или неудачу, что случается нередко, я стараюсь не забывать про третье правило, касающееся уязвимости безумных идей. Именно с его помощью Эндо Фолкман и Тиль сумели распознать мнимые неудачи. Я называю это правило «выслушивайте критику с интересом» (ВКИ)^[3]. Воздержитесь от того, чтобы встать в оборону или проигнорировать нападающего. Лучше проанализируйте неудачу, открыв свой разум.

К примеру, когда другие сдались, узнав, что эксперименты на животных не дают результата, Эндо задал себе вопрос, почему так происходит, и начал искать пути проверки. Еще до того, как Эндо встретил своего друга с его курами, готовыми отправиться на кухню, на протяжении нескольких месяцев он проводил эксперименты, чтобы понять причины неудач. Он уже подозревал, что лекарство не работает, как ожидалось, из-за неправильного выбора подопытных животных, поэтому и среагировал так быстро, когда подвернулась подходящая возможность.

Когда все решили, что Friendster – это просто очередное веяние моды, Тил и Ховери копнули вглубь, чтобы выяснить, почему пользователи уходят из сети, и нашли совсем другой ответ, который их убедил. А это повлекло за собой весьма привлекательные инвестиции.

Я уже упоминал о том, что один мой друг-биолог советовал держаться подальше от Джуды Фолкмана, поскольку «многим не удается воспроизвести его результаты». И действительно, поначалу кто-то не мог повторить результаты Фолкмана. Вскоре после публикации его первой статьи (1997) другие лаборатории обратились к Фолкману за материалами и инструкциями, чтобы подтвердить и расширить его эксперименты. Он выслал все необходимое. В некоторых лабораториях опыты не дали результата (а в других все получилось, и они добились успеха). Какой-то репортер услышал о неудачах, и в 1998 году в Wall Street Journal появилась статья «Новый подход к лечению рака спотыкается из-за того, что не удается повторить результаты». В научных кругах подобные вещи часто становятся концом карьеры, особенно если об этом оповещает одна из самых известных газет.

Но Фолкман, вместо того чтобы ополчиться на критиков, взялся за расследование. Он пытался понять, что и как делали другие лаборатории и почему их эксперименты потерпели неудачу. В конце концов он обнаружил, что некоторые образцы материалов, которые выслала его лаборатория, были повреждены из-за чересчур сильной заморозки во время транспортировки. Он изменил порядок пересылки материалов, и все лаборатории одна за другой начали подтверждать его результаты.

Именно Джуда впервые показал мне пример использования ВКИ. Он воздерживался (как правило) от первого побуждения резко возразить атакующим. Сохраняя ясность мысли и спокойствие, Фолкман с искренним интересом проводил расследование, желая извлечь уроки из неудач.

Почему я подчеркиваю, что выслушивать противников надо с интересом? Мне нередко приходится бывать на различных семинарах по менеджменту, и каждый раз ведущие пытаются вбить слушателям в голову мысль об «активном слушании». Услышав что-то, вы должны повторить это, чтобы собеседник убедился, что вы его поняли. Но если инвесторы отвергают ваши идеи, клиенты отвергают вашу продукцию, партнер вас покидает, то в этих ситуациях явно недостаточно просто показать, что вы восприняли информацию. Если вы вложили в проект душу, то велико искушение просто отмахнуться от неприятных известий. Ведь вам в первую очередь нужно подтверждение того, что вы находитесь на правильном пути. Поэтому вы игнорируете нападки и обращаетесь за одобрением к друзьям, наставникам, маме.

Слева направо: Майкл Браун, Акира Эндо и Джозеф Голдстайн

ВКИ – это не просто слушание и демонстрация понимания, а попытка копнуть глубже и с искренним интересом разобраться, почему что-то не работает, почему люди не покупают вашу продукцию. Нелегко слышать, что кому-то не нравится ваше детище. Но еще труднее поинтересоваться, почему именно.

ВКИ – это тот ответ, который я часто даю на вопрос предпринимателей и прочих лиц, заинтересованных в продвижении очередной безумной идеи. Обычно такой вопрос возникает поздно вечером, после нескольких рюмок, когда дискуссия на злободневные темы уже утихает и начинается разговор о смысле жизни: «Как понять, что уже пора сдаваться?»

Как определить разницу между настойчивостью и упрямством?

На мой взгляд, сигналом является ВКИ. Как вы себя ведете, если кто-то критикует ваш проект, в который вы вложили годы своей жизни? Начинаете яростно защищаться или проявляете подлинный интерес?

Мне кажется, что чем меньше я задаю вопросов, тем больше у меня поводов для беспокойства.

3
Два типа безумных идей: Трипп против Крэндалла

Реактивные двигатели и часто летающие пассажиры

В 1968 году, когда основатель и глава Pan American ушел в отставку, эта авиакомпания была самой крупной и прибыльной в мире, а ее бренд считался самым узнаваемым после Сoca-Cola. Это была первая американская авиакомпания, освоившая трансатлантические, а затем и транстихоокеанские рейсы. Она впервые совершила кругосветный перелет, первой начала использовать реактивные самолеты. В фильме «Из России с любовью» Джеймс Бонд летал на самолетах Pan Am. Свою первую пресс-конференцию в Америке «Битлз» провели на фоне самолета «Китайский клипер» с эмблемой Pan Am. У пилотов Pan Am просили автографы, словно у кинозвезд. Построенное в 1963 году здание Pan Am в Нью-Йорке с эмблемой компании в виде голубого глобуса диаметром 7,5 метра на крыше было самым большим офисным зданием в мире. В вышедшем в 1968 году фильме «2001 год: Космическая одиссея» элегантный стюард в форме Pan Am разносит деликатесы пассажирам космического корабля. А на Земле в это время Pan Am принимала заявки на первые коммерческие полеты на Луну.

В следующем году компания впервые отчиталась о финансовых потерях. В последующие 22 года Pan Am каждый год, за исключением четырех, терпела убытки.

Утром 4 декабря 1991 года капитан Марк Пайл ожидал разрешения на взлет, сидя за штурвалом «Боинга-727» компании Pan Am в Барбадосе, когда к самолету подошел местный представитель авиакомпании и жестами показал, что хочет подняться на борт. Спустя несколько минут Пайл собрал экипаж и объявил, что Pan Am прекращает полеты. Стюардессы расплакались. Через несколько часов Пайл приземлился в аэропорту Майами, предварительно облетев его на низкой высоте. Когда самолет медленно выруливал к зданию аэропорта, наземные службы выстроились, приветствуя его, а водяные пушки образовали над ним арку из водяных струй. Спустя несколько месяцев голубой глобус исчез с крыши здания в Нью-Йорке и был заменен белыми буквами названия одной из страховых компаний.

Что же произошло?

* * *

В предыдущих двух главах мы рассмотрели, что необходимо для реализации системы Буша – Вейла. Мы увидели, что безумные идеи нуждаются в защите и продвижении, так как они чрезвычайно уязвимы. Кроме того, необходимо поддерживать баланс между безумными идеями и франшизами, потому что в этом случае они усиливают друг друга. На данной основе мы вывели два первых правила фазового разделения и динамического равновесия.

В этой и двух последующих главах мы рассмотрим третью предпосылку, которая заключается в том, что необходимо уметь различать два типа безумных идей.

Пройдя мимо безумной идеи первого типа, потерпела крах самая известная авиакомпания мира. Не обратив внимания на безумную идею другого типа, пришла в упадок одна из крупнейших технологических компаний. Обе они на собственном горьком опыте узнали то, что уже было известно Вэнивару Бушу и Теодору Вейлу.

Если не уделять должного внимания безумным идеям, это может иметь фатальные последствия.

Два типа

К первому типу относятся продукты, то есть технологии, которые произвели настоящий фурор, но от которых все долго отмахивались, прежде чем признать их революционный характер. Назовем их безумными идеями типа П. «Для мира бизнеса телефон был просто игрушкой, – читаем мы в биографии Теодора Вейла, изданной в 1921 году. – Инвесторы улыбались или отпускали шуточки, когда им предлагали вложить средства в телефонные акции». А ведь речь шла о Bell Telephone Company, которая затем стала самой дорогой компанией в стране и на пике своего развития занимала более значимое место, чем Apple, Microsoft и General Electric, вместе взятые.

Сталкиваясь с безумными идеями типа П, люди говорят: «Это не будет работать» или «Это никому не нужно». А потом выясняется, что они ошибались.

А теперь обратимся к прорывным стратегиям, то есть к новому способу делать уже известный бизнес или к новому способу применять уже существующий продукт. Это безумные идеи типа С. Сэм Уолтон разместил свои магазины за чертой городов, раздул их размеры до невиданной величины и стал продавать за 1 доллар женское нижнее белье, которое в других магазинах стоило 1,20 доллара. Здесь не было никаких новых технологий. Он просто нашел новый способ продажи тех же самых продуктов, но дешевле. В 2018 году сеть магазинов Walmart стала крупнейшей на планете. Если бы это была страна, то она занимала бы 25-е место по размеру ВВП. Все ее бывшие конкуренты – Woolworth, Federated, Montgomery Ward, Gibson’s, Ames – уже давно канули в Лету.

Сталкиваясь с безумными идеями типа С, люди говорят: «На этом ничего не заработаешь». Впоследствии оказывается, что это не так.

Facebook не стал изобретателем социальных сетей, Google не изобрел поисковые системы, Wallmart был не первым, кому пришла в голову идея продавать товары дешевле. Инвесторы поначалу прошли мимо Facebook, потому что все знали: на социальных сетях ничего не заработаешь. Они прошли мимо Google, поскольку всем было известно: от поисковых систем нет никакой выгоды. И все же обе компании добились успеха в результате небольших изменений в стратегии, о которых никто раньше не подумал. Это и есть безумные идеи типа С^[4].

Перемены, которые несут с собой безумные идеи типа П, обычно бывают быстрыми и драматичными. К примеру, появляется новая технология (потоковые мультимедиа) и быстро заменяет собой все, что было раньше (прокат видеокассет). Возникают новые лидеры рынка (Netflix, Amazon), а старая гвардия (Blockbuster) уходит в отставку. Что же касается идей типа С, то здесь все происходит медленнее и не столь очевидно. Прошло три десятилетия, прежде чем Walmart захватил лидерство в торговле, а специализированные магазины начали терять свое значение. И никто не мог понять, как Walmart это делает и почему оказывается в победителях.

Безумные идеи типа С труднее обнаружить и понять даже задним числом, потому что они часто маскируются сложными взаимодействиями продавцов и покупателей на рынке. В науке мы стараемся очистить истину от излишней сложности: масса шума порождает крошечный полезный сигнал. Мы организуем лабораторные эксперименты таким образом, чтобы счистить всю шелуху и выявить скрытую истину. Однако порой эту работу делают за нас редкие природные события.

Примером такого редкого природного эксперимента является солнечное затмение. В ходе затмения Луна перекрывает свет, идущий от Солнца, и мы можем среди бела дня видеть на небе далекие звезды. В 1919 году команда британских ученых во время солнечного затмения измерила отклонение лучей света от далеких звезд. Было доказано, что теория гравитации Эйнштейна, предложенная всего четырьмя годами ранее, объясняет эффект отклонения света точнее, чем теория Ньютона.

В 1978 году конгресс США, ослабляя регулирование деятельности авиакомпаний, создал для мира бизнеса нечто вроде солнечного затмения – редко случающийся эксперимент.

На протяжении пятидесяти лет федеральное правительство до мельчайших деталей контролировало, куда летают авиакомпании и какие цены они устанавливают, вплоть до цен на коктейли на борту и пользование наушниками. Внезапная отмена этих ограничений породила целую волну безумных идей типа С, то есть мелких изменений в стратегии. В них не было ничего сверхъестественного: программа скидок для тех, кто часто летает, новая система организации полетов с пересадками в узловых аэропортах вместо множества прямых рейсов, компьютерная система бронирования билетов. Громкие заголовки в газетах посвящались главным образом инновациям типа П – реактивным и широкофюзеляжным самолетам, а мелкие изменения в стратегии оставались почти незамеченными. Отмена регулирующих ограничений на какое-то время пролила свет на эту сторону инноваций.

Большинство идей типа С было предложено или усовершенствовано главой авиакомпании American Airlines Бобом Крэндаллом, который был мастером по части подобных новшеств. А автором большинства инноваций типа П являлся основатель и глава Pan Am Хуан Трипп. В период с 1978 по 2008 год из-за ослабления регулирующих мер 170 авиакомпаний, в том числе и такой гигант, как Pan Am, вышли из бизнеса или обанкротились. А вот American Airlines осталась.

Лишь немногие отрасли в наши дни регулируются столь жестко, как сфера авиаперелетов до 1978 года. Однако внезапные потрясения случаются постоянно. Когда в один прекрасный день компания Google объявила о том, что ее новая операционная система для мобильных телефонов Android будет поставляться бесплатно, это резко изменило правила игры на рынке мобильной связи. Объявление Google, как и отмена регулирования, вызвало мощную волну безумных идей типа С, которая застала врасплох многие неподготовленные компании.

Вот почему необходимо обращать больше внимания на неприметные новшества типа С, а не только на яркие и кричащие инновации типа П. Большинству людей, коллективов и компаний свойственны так называемые слепые зоны. И упустить из виду нечто незаметное и скромное намного проще, чем яркое и блестящее.

Если вы работаете в творческой сфере или являетесь предпринимателем, вам необходимо уделять внимание в равной степени обоим типам безумных идей. Это поможет превратить хорошее начинание в великое. Например, Google начала с нового алгоритма ранжирования результатов поисков в интернете (типичная идея типа П), но эта система была уже восемнадцатой по счету среди других. После добавления к ней некоторых безумных идей типа C для привлечения рекламодателей она стала доминирующей в мире.

Если вы хотите сказать новое слово в своей отрасли, то освоение умения обращаться с обоими типами идей поможет вам справиться с более сильными конкурентами – подобно боксеру-средневесу, который вдруг наносит неожиданный удар слева и сбивает с ног тяжеловеса.

А если вы добились чрезвычайных успехов в инновациях и уже построили невиданную империю, то вам тем более надо следить за своими слепыми зонами, чтобы не пропустить очередную безумную идею.

Не повторяйте судьбы Pan Am.

Джей Ти и Крэндо

На протяжении почти всего срока своего существования Pan Am ассоциировалась с Хуаном Терри Триппом, так же как лицом American Airlines в течение восемнадцати лет был Роберт Ллойд Крэндалл.

Трипп, основавший Pan Am в 1929 году, терпеть не мог свое звучащее по-испански имя (данное ему в честь сводной сестры матери Хуаниты) и перешел на английское сокращение Джей Ти. Он был сыном нью-йоркского инвестиционного банкира, американские корни которого прослеживались аж до 1663 года. Трипп рос в кругу Уитни, Вандербильтов и Рокфеллеров, учился в Йельском университете, играл в футбол и гольф. Трипп ни слова не знал по-испански, но, когда впервые замаячила перспектива завоевания латиноамериканского рынка, он в спешном порядке вновь стал Хуаном и нанял двуязычного помощника, который от его имени писал письма на чистейшем испанском языке местным президентам и диктаторам. Через пять лет все небо над континентом принадлежало ему. Через 10 лет Трипп стал доминирующей фигурой на рынке международных полетов во всем мире. Франклин Рузвельт говорил о нем как о «самом очаровательном гангстере, вышедшем из йельских стен». Коллеги называли его «вежливейшим человеком без капли сострадания в душе».

Если Трипп был вежлив и холоден, как и положено патрицию, то Крэндалл являлся воплощением бурлящего тестостерона, не выпускавшим сигарету изо рта.

Крэндалл был приверженцем философии агрессивного соперничества: «Вы должны злиться на конкурента и злиться на себя, если вам не удалось одержать победу». Его называли Предводителем Гуннов Аттилой, Мясником, Дартом Вейдером и, если этого еще недостаточно для полного понимания, Клыком (передние зубы у него выдавались вперед, словно у кролика). По выходным дням он частенько приходил на работу и оставлял на рабочих столах сотрудников записки: «Я здесь был. А где были вы?» В 1987 году вышел рекламный видеоролик компании, в котором он появлялся на экране в военной форме, с боевой раскраской на лице и банданой на голове, держа в руках игрушечный пластиковый автомат – «Крэндо». Один из биографов отмечал его страсть к порядку: «Заметив оставленную без присмотра сумочку жены, он открывал ее и, если обнаруживал, что содержимое сумочки жены ничем не отличается от содержимого прочих дамских сумочек, вытряхивал все и начинал наводить порядок, удаляя грязь и песок, скопившиеся по углам и в швах. “Ее это просто бесит”, – говорил он хриплым от никотина голосом».

Будучи совершенно непохожими друг на друга, Трипп и Крэндалл проявляли одинаковую непреклонную решимость и амбициозность. Оба хотели править в небе над миром. И оба в штыки восприняли меры по отмене регулирования в отрасли, принятые в 1978 году. Выступая на сенатских слушаниях и высказывая свое мнение об экономистах и юристах, Боб Крэндалл кричал: «Вы, тупые яйцеголовые академики, загубите нашу отрасль!»

Но после того, как регулирование было отменено, авиакомпания Крэндалла, как уже было сказано, продолжала развиваться и процветать, а авиакомпания Триппа зачахла и прекратила свое существование. В отличие от Триппа, Крэндалл не был помешан на авиации. Он никогда не летал на самолетах. У него не было «керосина в крови». Он был чистым экономистом и финансистом. Перед American Airlines он работал в Hallmark Cards и Bloomingdale’s.

Однако у Крэндалла был талант: он творчески создавал порядок из хаоса (как с сумочкой жены) и добивался эффективности. И ему было наплевать, кому он мог при этом наступить на мозоль. Другими словами, Крэндалл был огнедышащим и размахивающим автоматом новатором типа С.

Трипп был пилотом, который разбирался в двигателях, любил летать и сам проектировал самолеты не хуже инженера. Окончив колледж, он одолжил небольшую сумму у своих богатых друзей (отец к тому времени уже умер, оставив ему небольшое наследство), купил несколько оставшихся после войны самолетов и основал авиакомпанию Long Island Airways. Летом 1922 года Лонг-Айленд выглядел именно так, словно сошел со страниц Скотта Фицджеральда: Джей Гэтсби, Дэйзи Бьюкенен, джаз и веселье. Богатые парочки были готовы платить деньги, чтобы слетать на этот остров. Самолеты Триппа были в числе самых доступных, но вмещали только пилота и одного пассажира. Для парочек места не было. Поэтому Трипп модифицировал свои самолеты. Он нашел самый лучший французский двигатель, выдававший больше мощности, обрезал слишком длинные лопасти пропеллера, перенес топливные баки наружу и добавил лишнее сиденье. Его бизнес процветал.

На протяжении следующих сорока лет Трипп раз за разом использовал свою стратегию. Он требовал от производителей более вместительных и быстрых самолетов, которые, по общему мнению, невозможно было построить – от трехместного аэротакси до «Боинга-747». С компании Pan Am началась реактивная эра в коммерческой авиации. Международные полеты стали массовыми, а компания – самой крупной в мире. Трипп был доминирующим новатором типа П.

Знаете ли вы, что American Airlines первой ввела программу бонусов для тех, кто часто совершает перелеты? А сайт для продажи дешевых билетов онлайн SuperSaver? А может,

Охраняется законом об авторском праве. Нарушение ограничений, накладываемых им на воспроизведение всей книги или любой ее части, включая оформление, преследуется в судебном порядке.

© Safi Bahcall, 2019

© Перевод на русский язык, оформление, издание на русском языке. ООО «Попурри», 2020

* * *

Посвящается моему отцу, Джону Бэколлу, который научил меня и многих других людей не отступать от истины и настойчиво идти к цели

Прорывные идеи: амбициозные и дорогостоящие планы, которые всеми признаны и которым все придают огромное значение (например, полет на Луну).

Безумные идеи: проекты, которые всем представляются бесполезными и которыми никто не хочет заниматься. Их авторы имеют репутацию людей не от мира сего.

Пролог

Где-то лет десять назад один друг пригласил меня посмотреть пьесу, которая называлась «Полное собрание сочинений Уильяма Шекспира (сокращенный вариант)». За 97 минут актеры показали нам 37 драм (включая «Гамлета» за 43 секунды). Они опустили все нудные пассажи. Вскоре после этого меня пригласили выступить на деловой конференции. Тему я мог выбрать сам, причем необязательно связанную со своей работой. Я предложил слушателям «3000 лет развития физики за 45 минут» – восемь самых грандиозных идей из истории этой науки. И тоже опустил все нудные пассажи.

Это шоу самых известных научных хитов продолжалось с бо́льшим или меньшим успехом до 2011 года, а затем мое личное хобби пересеклось с профессиональными интересами. Мне предложили войти в группу специалистов, разрабатывающих рекомендации для президента по вопросу будущих научных разработок в США. В первый же день председатель огласил нашу миссию: подсказать президенту, что он должен делать, чтобы в Америке продолжались перспективные научные разработки, обеспечивающие нашей стране процветание и безопасность на последующие 50 лет. По его словам, наша задача состояла в разработке нового издания доклада Вэнивара Буша.

К сожалению, прежде я никогда не слышал ни о Вэниваре Буше, ни о его докладе. Вскоре я узнал, что в годы Второй мировой войны Буш разработал новую систему, которая позволяла поразительно быстро принимать на вооружение радикальные прорывные идеи. Эта система помогла союзникам одержать победу в войне, а Соединенные Штаты с тех пор стали мировым лидером в области науки и технологии. Цель Буша заключалась в том, чтобы сделать США инициатором, а не жертвой научных новшеств и сюрпризов.

То, что сделал Буш, сводится к одной из восьми величайших идей в физике – идее фазового перехода.

В своей книге я продемонстрирую, как наука о фазовых переходах предлагает новый способ осмысления окружающего мира и группового поведения. Мы увидим, почему хорошие команды на корню губят великолепные идеи, почему мудрость масс превращается в тирана, когда ставки становятся слишком высокими, и каким образом ответы на эти вопросы могут быть обнаружены в стакане воды.

Я дам краткое описание этой науки (опуская нудные детали), а потом мы с вами увидим, как небольшие изменения в структуре, а не в культуре, групп могут изменить их поведение подобно тому, как небольшие изменения в температуре превращают твердый лед в жидкую воду. Это вооружит нас инструментами, которые позволят стать инициаторами, а не жертвами новшеств.

По ходу дела вы узнаете, как куры спасли миллионы жизней, что общего у Джеймса Бонда и лекарства «Липитор» и откуда Исаак Ньютон и Стив Джобс черпали свои идеи.

Я всегда был высокого мнения об авторах, которые умеют излагать свои мысли ясно и открыто. Вот мои основные тезисы:

1. В основе величайших прорывов всегда лежали безумные идеи, которые все окружающие отвергали и авторов которых объявляли сумасшедшими.

2. Требуется большое количество людей, чтобы превратить эти идеи в технологии, с помощью которых выигрываются войны, создаются продукты, спасающие человеческие жизни, и вырабатываются стратегии, меняющие целые отрасли.

3. Применение теории фазовых переходов к поведению команд, компаний и других групп людей, объединенных общей миссией, позволяет быстрее выработать и качественные практичные правила реализации безумных идей.

Размышляя о поведении больших масс людей, мы декларируем свою причастность к постоянно растущей тенденции в науке. В последние 10 лет с помощью принципов фазового перехода ученые пытались понять, как ведут себя птичьи стаи и рыбьи косяки, как работает мозг, как голосуют избиратели, что движет преступниками, каким образом распространяются идеи, возникают заболевания и рушатся экосистемы. Если в ХХ веке исследователи были заняты поисками фундаментальных законов квантовой механики и гравитации, то XXI век отмечен новыми подходами к науке.

Вместе с тем невозможно отрицать, что физики редко касаются вопросов человеческого поведения, не говоря уже о том, чтобы заняться ими вплотную, поэтому я должен кое-что пояснить. Я стал физиком не случайно. Мои родители были учеными, и я унаследовал их профессию. Однако по прошествии нескольких лет я, как и многие из тех, кто пошел по стопам родителей, решил, что мне стоило бы ознакомиться и с другими сферами жизни. К ужасу своих родителей, я выбрал бизнес. Их реакция на мою загубленную научную карьеру прошла все пять стадий принятия неизбежного: все началось с отрицания (они говорили всем друзьям, что это лишь временная фаза), затем последовали фазы гнева, торга, депрессии, прежде чем они смирились и признали мой выбор. Однако я скучал по науке, поэтому объединил усилия с группой биологов и химиков, основав биотехнологическую компанию по разработке новых лекарств от рака.

Мой интерес к странному поведению больших групп людей проснулся немного позже, после одного посещения больницы.

Введение

Зимним утром 2003 года я направлялся в один из известнейших медицинских центров Бостона, чтобы встретиться с пациентом по имени Алекс. Алексу было 33 года, и по виду он был настоящим атлетом. У него была диагностирована агрессивная форма рака под названием «саркома Капоши». Он прошел шесть курсов химиотерапии, которые не смогли остановить болезнь. Прогноз был неутешительным. Группа ученых, в которую входил и я, готовилась к этому моменту на протяжении двух лет. Алекса выбрали первым пациентом, на котором предполагалось опробовать новое лекарство от рака.

Когда я вошел в палату, Алекс лежал на кровати под капельницей и о чем-то тихо беседовал с медсестрой. Желтоватая жидкость – наше лекарство – медленно перетекала из капельницы в его руку. Врач только что ушел. При моем появлении медсестра, которая что-то писала в углу, закрыла папку, помахала всем рукой и тоже вышла. Алекс повернулся ко мне с робкой улыбкой и вопрошающим взглядом. У меня сразу вылетело из головы все, чем я занимался на протяжении этого суматошного дня: дискуссии по вопросам лицензирования, финансовые проблемы, лабораторные испытания, проверки производства, составление отчетов и протоколов для Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США. Забыты были и годы исследований. Остались только глаза Алекса, в которых читался вопрос, спасет ли эта желтая жидкость его жизнь.

Врачи видят такие взгляды каждый день. Мне же до сих пор не приходилось с ними встречаться.

Я подтащил к кровати стул. Мы проговорили почти два часа, пока капельница не опустела. Мы обсудили рестораны, спортивные соревнования, лучшие велосипедные дорожки в Бостоне. Под конец, немного помедлив, Алекс спросил, что мы предпримем дальше, если лекарство не подействует. Я что-то промямлил в ответ. Мы оба знали, что, несмотря на десятки миллиардов долларов, которые ежегодно тратятся на исследования в научных лабораториях и крупнейших компаниях, лечение саркомы не претерпело изменений за последние несколько десятков лет. Наше средство было последней надеждой.

Спустя два года я опять сидел на стуле рядом с другой кроватью и в другой больнице. У моего отца обнаружили агрессивную разновидность лейкемии. Пожилой врач сказал мне, что, к сожалению, все, что он может предложить, – это та же самая химиотерапия, которую он назначал и 40 лет назад. Я поговорил со вторым, третьим, четвертым врачом, сделал десяток звонков, но, к моему отчаянию, все подтвердили его слова. Новых лекарств не было, как и хоть сколько-нибудь обнадеживающих клинических методов лечения.

Существуют определенные технические причины, объясняющие, почему так трудно создать лекарство от рака. К тому времени как болезнь начинает распространяться, в раковых клетках нарушено уже так много, что все это просто так не восстановить. Лабораторные модели не позволяют достаточно точно предсказать результат у реальных пациентов, и это приводит к большому проценту неудач. Клинические испытания длятся годами и обходятся в сотни миллионов долларов. Все это истинная правда. Но дело не только в этом.

«Пираньи» Миллера

«Они смотрели на меня так, словно я с Луны свалился», – рассказывал мне Ричард Миллер.

Онколог Миллер, приветливый человек шестидесяти с небольшим лет, описывал мне реакцию исследователей из крупных фармацевтических компаний на его предложение лечить пациентов новым препаратом, над которым он работал уже долгое время. Изначально это химическое соединение было создано только для лабораторных экспериментов – обычный реактив типа отбеливателя.

Принцип действия большинства лекарств основывается на мягком присоединении к чересчур активным белкам внутри клетки, которые становятся пусковым механизмом заболевания. Эти белки действуют, словно армия взбесившихся роботов, полностью расстраивая все клеточные функции. Клетки начинают бесконтрольно делиться (как при раке) или атаковать собственные ткани тела (как при тяжелом артрите). Воздействуя на эти слишком активные белки, лекарства снижают их активность, успокаивают клетки и восстанавливают порядок в организме.

Но предлагаемое Миллером лекарство не обладало таким мягким действием. Оно напоминало пиранью (для химиков скажу, что это было средство необратимой фиксации). Вцепившись во что-то, оно уже не отпускало. Проблема с такими «пираньями» заключается в том, что их невозможно удалить из системы, если что-то пойдет не так. Если они, к примеру, набросятся не на тот белок, это может иметь серьезные и даже фатальные последствия. Пациентам не прописывают «пираний».

Миллер руководил биотехнологической компанией, испытывавшей серьезные трудности. Его первый проект, разработанный десятью годами ранее, не принес успеха. Цены на акции компании упали ниже доллара, и она получила предупреждение от биржи Nasdaq, что будет исключена из котировок, так как на фондовом рынке есть место только для «серьезных» компаний.

Я спросил у Миллера, почему он так настаивал на своей «пиранье», находясь в столь непростом положении и получая сплошные отказы. Тот ответил, что он признавал все аргументы, высказывавшиеся против его лекарства, но был и еще один аспект: его средство было настолько сильным, что его можно было использовать лишь в очень малых дозах. Одно время Миллер работал врачом в клинике Стэнфордского университета и хорошо знал своих пациентов. Многим из них оставалось жить лишь несколько месяцев, и они отчаянно хватались за любую возможность, даже осознавая всю степень риска. В данном случае шанс на успех оправдывал риск.

«Есть одно высказывание Фрэнсиса Крика, которое мне нравится, – сказал Миллер (Крику была присуждена Нобелевская премия за открытие двойной спиральной структуры молекулы ДНК, которое он совершил вместе с Джеймсом Уотсоном). – Когда его спрашивали, что нужно для получения Нобелевской премии, Крик говорил: “О, это очень просто. Мой секрет в том, что я знал, на что можно не обращать внимания”».

Миллер поделился первоначальными лабораторными результатами своей «пираньи» с несколькими врачами, которые согласились провести клинические испытания на пациентах в последних стадиях лейкемии. Однако инвесторов это не убедило. Миллер говорит: «Инвесторы до сих пор понятия не имеют о том, как работает лекарство». Он проиграл сражение в правлении компании и подал в отставку с поста генерального директора.

Тем не менее испытания были продолжены. Вскоре после ухода Миллера появились первые результаты, и они были обнадеживающими. Компания приступила к более масштабным и глубоким испытаниям. Половина пациентов получала стандартное лечение, а другая половина – новое лекарство. В январе 2014 года врачи, проводившие мониторинг почти четырехсот пациентов, порекомендовали закончить испытание в связи с тем, что результаты говорили сами за себя: среди пациентов, получавших лекарство Миллера под названием «ибрутиниб», положительная динамика наблюдалась в десять раз чаще, чем в контрольной группе. Врачи решили, что отказывать в ибрутинибе другим пациентам просто неэтично.

Вскоре новое лекарство было утверждено и Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США. А еще через несколько месяцев компанию Миллера Pharmacyclics приобрел крупный фармацевтический концерн – один из тех, кто больше всех высмеивал его идеи.

Стоимость сделки составила 21 миллиард долларов.

«Пиранья» Миллера была классической безумной идеей. Самые важные прорывы обычно обходятся без фанфар, красных ковровых дорожек и щедрых государственных дотаций. Лежащие в их основе идеи чрезвычайно уязвимы. Им приходится проходить через длинные темные туннели скептицизма и неуверенности. Их игнорируют и уничтожают, их авторов объявляют сумасшедшими – или просто увольняют, как Миллера.

Ученый и пиранья

* * *

У истоков лекарств, спасающих жизни, и технологий, меняющих облик целых отраслей экономики, зачастую стоят одинокие изобретатели, порождающие безумные идеи. Однако для того, чтобы эти идеи стали продуктами, необходимо множество людей. Когда команды, располагающие средствами для реализации идей, отвергают их, как это было, например, с «пираньями» Миллера, потенциальные прорывы оказываются похороненными в стенах лабораторий или под руинами разорившихся фирм.

Миллеру едва удалось спасти свое детище. У большинства других таких же безумных идей шансов не бывает.

В поведении больших групп людей есть нечто такое, чего мы никак не сможем понять, хотя на эту тему исписаны горы бумаги. Каждый год глянцевые журналы отмечают какую-нибудь команду за ее инновационную корпоративную культуру. С обложки на нас смотрят улыбающиеся сотрудники, держа в руках свои новые продукты, словно олимпийские факелы. Лидеры делятся своими секретами. А потом мы нередко наблюдаем за тем, как эти компании гибнут и исчезают. Люди остались теми же, их культура не поменялась, тем не менее все рушится в одночасье. Почему?

Статьи и книги о культуре всегда вызывали у меня недоверие. Слышу про культуру, а думаю о йогурте. Например, одна популярная книга, типичная для своего жанра, перечисляет названия нескольких ведущих компаний (ведущих с точки зрения стоимости их акций), а затем выделяет объединяющие их черты и на основании этого делает вывод о наличии в них корпоративной культуры, позволяющей одерживать победы. Случилось так, что одна из этих компаний, Amgen, работающая в сфере биотехнологий, хорошо мне известна. О ней пишут следующее: «Она не уклоняется от великого множества потенциальных опасностей, что позволяет ей занимать ведущие позиции».

Подлинная история Amgen заключается в том, что, проработав пару лет, она чуть было не обанкротилась. Все ее первоначальные проекты (включая гормон роста для кур и вакцины для свиней) провалились, да и последний проект по разработке лекарства, стимулировавшего рост красных кровяных телец, тоже дышал на ладан. Этой темой занималось несколько компаний, и все же Amgen пришла к финишу, немного обогнав конкурентов. Немалую роль в этом сыграл профессор Чикагского университета Юджин Гольдвассер. Он работал над этой проблемой 20 лет, и в его руках был ключ к победе – ампула с восемью миллиграммами очищенного протеина, извлеченного из 2550 литров человеческой мочи. В этом протеине был заключен код для разработки лекарства. И он решил отдать эту ампулу компании Amgen, а не ее главному конкуренту – компании Biogen. Потому что директор Biogen в свое время отказался заплатить причитающуюся ему долю счета за ужин в ресторане.

Это лекарство, получившее название «эритропоэтин» (ЭПО), принесло намного больший успех, чем кто-либо, включая и Amgen, мог себе представить. В настоящее время его производство приносит 10 миллиардов долларов в год. Amgen одержала победу в этой фармацевтической лотерее. Выпустив лекарство, компания в целях недопущения конкуренции начала подавать судебные иски на всех подряд (включая и своего партнера, компанию Johnson & Jonhson, которая спасла Amgen от банкротства). В течение следующих пятнадцати лет Amgen так и не смогла повторить свой успех. Слабая исследовательская работа также была отмечена в той самой популярной книге: «Похоже, инновациям в последнее время перестали уделять должное внимание».

Но отсутствие хороших исследователей Amgen компенсировала очень хорошими юристами. Она выигрывала все процессы, и конкуренты в конце концов сдались. Внутри отрасли эта компания получила известность как «адвокатская контора, выпускающая лекарства».

Таким образом, история Amgen преподает нам два полезных урока: надо платить по счетам в ресторане и нанимать хороших юристов. Что же касается попыток делать выводы о ее корпоративной культуре, когда успех уже пришел, то это то же самое, что спрашивать у человека, выигравшего в лотерею, какого цвета были на нем носки, когда он покупал лотерейный билет.

Моя нелюбовь к таким анализам, сделанным задним числом, объясняется тем, что я получил образование физика. В физике надо искать факты, вскрывающие фундаментальные истины. Надо строить модели и смотреть, способны ли они объяснить окружающий мир. Именно этим мы и займемся в данной книге. Мы попробуем понять, почему структура важнее культуры.

* * *

После нескольких месяцев лечения в клинике Алекс поправился. Он до сих пор жив. А вот отец не выжил. Какие бы методы лечения я ни находил, куда бы ни звонил, ничего не помогало. Бессильны оказались все друзья и коллеги из числа специалистов, как и вся проделанная мною работа. Он умер спустя несколько месяцев после постановки диагноза. С тех пор прошло уже много лет, и все это время я чувствую, что до сих пор продолжаю это сражение. Мне кажется, что если бы я поработал еще усерднее, то нашел бы спасение и меня не беспокоила бы мысль о том, что я предал отца. Я часто вижу сон, будто вручаю медсестре флакон с лекарством, она подсоединяет его к капельнице, и болезнь уходит.

В то время были забракованы десятки многообещающих лекарств от болезни, сгубившей моего отца. Их продолжают браковать и сегодня.

Чтобы восстановить репутацию этих лекарств и других ценных продуктов и технологий, необходимо понять, почему и как отличные команды, состоящие из прекрасных людей с самыми лучшими намерениями, губят блестящие идеи.

Почему меняются команды

В 1970-е годы компания Nokia была известна главным образом своими резиновыми сапогами и туалетной бумагой. В течение последующих двадцати лет она стала пионером в области зарождающейся сотовой связи, создав первый автомобильный телефон, первый аналоговый мобильный телефон для любой сети, первый телефон, работавший по стандартам GSM. В начале 2000-х годов она продавала половину всех мобильных телефонов в мире. На какое-то время она стала самой дорогой европейской промышленной компанией. BusinessWeek писал на своей обложке: «Nokia стала синонимом успеха». Fortune раскрывал секрет: «Это самая неиерархическая из крупных мировых компаний». Сами руководители Nokia объясняли, что все дело в их культуре: «У нас разрешается получать удовольствие от работы, нарушать правила и совершать ошибки».

В 2004 году группа инженеров-энтузиастов Nokia создала новый вид мобильного телефона – с выходом в интернет, с большим цветным сенсорным экраном и фотокамерой высокого разрешения. В дополнение к телефону предлагалась еще одна сумасшедшая идея – магазин мобильных приложений, работающий в режиме онлайн. Но та же самая команда руководителей, которую так расхваливали в журналах, забраковала оба проекта. Спустя три года инженеры увидели, как их сумасшедшие идеи материализовались в Сан-Франциско. Стив Джобс провел презентацию iPhone. Еще через пять лет Nokia уже никого не интересовала. В 2013 году компания продала свое производство средств мобильной связи. В промежутке между пиком своего успеха и уходом со сцены капитализация Nokia снизилась примерно на четверть триллиона долларов.

Вот так закончилась история всемирно известной инновационной команды.

В области медицинских исследований компания Merck на протяжении нескольких десятилетий пользовалась непререкаемым авторитетом. С 1987 по 1993 год она занимала первые места в публикуемом журналом Fortune списке лучших компаний. Так продолжалось семь лет подряд, пока в 2014 году лидерство не перехватила Apple. Компания создала первое средство, снижающее уровень холестерина. Она разработала первое лекарство от так называемой речной слепоты (онхоцеркоза) и бесплатно раздавала его во многих странах Африки и Латинской Америки. Однако на протяжении последующих десяти лет Merck прошла практически мимо всех знаковых открытий в области фармацевтики. Вне ее поля зрения оказались не только лекарства, производимые с помощью генной инженерии, что произвело настоящую революцию в отрасли (подробнее об этом немного ниже), но и средства от рака, аутоиммунных заболеваний, психических расстройств – три самые большие истории успеха 1990 – начала 2000-х годов.

Какую бы творческую область мы ни взяли, везде можно найти примеры того, как легендарные команды внезапно и таинственным образом меняются. В своих чудесных воспоминаниях о компании Pixar Эд Кэтмелл пишет о Диснее:

После выхода в 1994 году мультфильма «Король Лев» (собравшего кассу в 952 миллиона долларов) студия начала медленно угасать. Поначалу было сложно понять, чем это вызвано: ее покинули некоторые руководители, однако основная масса профессионалов оставалась на своих местах, и у них сохранялись и талант, и желание хорошо сделать свою работу.

Тем не менее начавшиеся в то время проблемы растянулись на последующие 16 лет: в период с 1994 по 2010 год ни один анимационный фильм студии Disney не оказался на первом месте по кассовым сборам… Я сразу же захотел разобраться со скрытыми факторами, лежавшими в основе этого феномена.

Давайте и мы поговорим об этих скрытых факторах.

Не просто больше, а иначе

Внезапные перемены в поведении команд и компаний представляют собой загадку и для экономики, и для социальных наук. К примеру, предприниматели часто говорят, что крупные компании терпят неудачу из-за своего консерватизма и неготовности к риску. По их словам, лучшие идеи исходят от малого бизнеса, потому что там работают по-настоящему заинтересованные люди, охотно идущие на риск. Но пересадите такого деятеля из крупной корпорации в только что появившуюся фирму, и он станет с энтузиазмом поддерживать самые дикие идеи. Один и тот же человек может вести себя в одном контексте как консерватор, способный на корню загубить любой проект, а в другом – как радостно размахивающий флагом предприниматель.

Перемены в поведении могут показаться загадкой в бизнесе, но этот феномен лежит в основе такого явления, как фазовый переход. Представьте себе полную ванну воды. Ударьте по воде молотком. Будут только брызги, а молоток пройдет сквозь жидкость, не встречая сопротивления. Теперь понижайте температуру, пока вода не замерзнет. Ударьте еще раз, и лед расколется на кусочки.

Те же самые молекулы воды ведут себя в одной ситуации как жидкость, а в другой – как твердое вещество.

Почему? Откуда молекулы «знают», что надо вести себя по-другому? Подойдем к вопросу с другой стороны, чтобы приблизиться к решению загадки о поведении людей в бизнесе. Что будет, если поместить молекулу воды на кубик льда? Она станет частью твердого вещества. А если поместить ее в воду? Она смешается с другими молекулами и станет частью жидкости. Как это объяснить?

Физик и лауреат Нобелевской премии Фил Андерсон как-то раз, отвечая на этот вопрос, вскрыл самую суть. Он сказал: «При соединении частей целое становится не просто больше. Оно может оказаться совершенно иным». В данном случае он описывал не текучесть жидкости и прочность твердого вещества, а еще более экзотическое поведение электронов в металле (за что и получил Нобелевскую премию). Невозможно, проанализировав одну молекулу воды или один электрон в металле, объяснить, как они будут вести себя в совокупности. Их поведение определяется фазовым состоянием.

Я продемонстрирую вам, что то же самое можно сказать и про команды и компании. Невозможно, проанализировав поведение одного человека, объяснить, как поведет себя группа. Позитивное отношение к сумасшедшим идеям – это одна из фаз человеческой организации, так же как жидкое состояние – это одна из фаз вещества. Съемки сиквелов на базе созданных ранее фильмов – это другая фаза организации, так же как твердое состояние – это другая фаза вещества.

Разобравшись с этими фазами организации, мы не только поймем, почему команды претерпевают неожиданные изменения, но и сможем контролировать процесс перехода, так же как контролируем температуру, замораживая воду.

Основная идея проста. Все, что вам нужно знать, вы найдете в ванной.

Критическая точка системы

Молекулы жидкости непрерывно движутся. Представьте себе, что молекулы воды в ванне – это взвод солдат, бестолково суетящихся на плацу. Понижение температуры равносильно появлению сержанта. По его команде все солдаты занимают свое место в строю. Строгий порядок образовавшегося твердого вещества способен противостоять молотку, а через хаотичный беспорядок жидкости молоток проходит без труда.

Переход системы из одного состояния в другое можно сравнить с микроскопическим перетягиванием каната. Упорядочивающие силы стараются связать молекулы воды в жесткую структуру. Энтропия, то есть стремление системы к хаосу, заставляет молекулы беспорядочно двигаться. По мере понижения температуры упорядочивающие силы начинают превалировать над силами энтропии.

Когда эти силы уравновешиваются, система переживает критическую точку. Вода замерзает.

Любой фазовый переход является результатом двух противодействующих сил. В воде это перетягивание каната между силами порядка и хаоса. Когда люди объединяются в команду, компанию или какую-то другую группу, обладающую миссией, среди них тоже появляются две противоборствующие силы – две формы стимулов. Условно назовем их стремлением внести вклад или сделать карьеру.

Когда группа небольшая, у каждого из ее участников велика тенденция внести вклад в общее дело. В качестве примера возьмем маленькую биотехнологическую фирму. Если новое лекарство окажется действенным, то каждому захочется стать героем и миллионером. Если лекарство окажется неудачным, всем придется искать себе новое место работы. Перспективы карьерного роста или повышения зарплаты играют второстепенную роль по сравнению с этими высокими ставками.

По мере роста команды или компании мысли о вкладе в общее дело начинают утихать, а карьерные перспективы возрастают. Когда эти две тенденции уравновешиваются, происходит фазовый переход и сочетание стимулов начинает диктовать поведение, которого никто не хотел. Та же самая группа, укомплектованная теми же самыми людьми, начинает сопротивляться безумным идеям.

Плохая новость заключается в том, что фазовые переходы неизбежны. Любая жидкость замерзает. Хорошая новость заключается в том, что понимание действующих сил позволяет управлять переходом. Вода замерзает при 0 °C. В снежный день мы посыпаем тротуары солью, чтобы снизить температуру замерзания воды. Мы хотим, чтобы снег таял, а не спрессовывался в лед. Пусть лучше у нас будет мокрая обувь, чем мы загремим на неделю в больницу.

Тот же принцип используется при создании более совершенных материалов. Добавление небольшого количества углерода к железу позволяет получить намного более прочный материал – сталь. А добавление никеля к стали дает нам один из самых прочных сплавов, который используется в реактивных двигателях и ядерных реакторах.

Мы узнаем, как применять похожие принципы для создания организаций, более склонных к инновациям. Мы определим те небольшие изменения в структуре, а не в культуре, которые позволят трансформировать косную организацию.

Лидеры тратят массу времени, чтобы внушить подчиненным любовь к инновациям. Однако, когда температура падает, одна молекула не может предотвратить образование кристаллов льда вокруг себя. А вот небольшие изменения в структуре способны расплавить даже сталь.

* * *

Книга состоит из трех частей. В первой я расскажу пять историй из жизни замечательных людей. Эти истории иллюстрируют главную мысль: если кто-то гениально реализует безумные идеи (вроде съемки оригинальных фильмов), а кто-то преуспевает в изготовлении сериалов по чужим франшизам, то мы имеем дело просто с фазами поведения больших групп людей – совершенно определенными и отделенными друг от друга. Никакая группа не в состоянии делать одновременно и то и другое, потому что никакая система не может находиться сразу в двух фазах. Правда, есть одно исключение. Если температура воды в уже упомянутой ванне составляет ровно 0 °C, то кристаллики льда могут существовать в ней наряду с жидкостью. Если чуть повысить или чуть понизить температуру, то вся вода будет либо твердой, либо жидкой. На пороге фазового перехода обе фазы могут присутствовать в ней одновременно.

Первые два правила обращения с безумными идеями, описанные в первой части, представляют собой принципы, которые относятся вообще ко всякой ситуации, находящейся на грани. Третье правило объясняет, каким образом можно сохранять это состояние на протяжении длительного времени. Оно позаимствовано не из физики, а из шахмат. Чемпион мира, дольше всех в истории сохранявший это звание, приписывает значительную часть своих успехов в шахматах именно этому умению.

Вторая часть посвящена описанию фундаментальных научных положений. Вы увидите, как наука о фазовых переходах помогает предсказывать распространение природных пожаров, упорядочивать транспортные потоки и охотиться на террористов в режиме онлайн. Мы будем применять схожие идеи, чтобы понять, почему команды, компании и другие группы людей, обладающих какой-то миссией, переключаются между двумя фазами подобно воде в ванне, которая становится то жидкой, то твердой.

Составив все фрагменты вместе, мы поймем, какой научный принцип лежит в основе «магического числа 150», и выведем уравнение, которое описывает момент перехода команд и компаний из одной фазы в другую. Это уравнение приведет нас к дополнительному правилу, которое позволит увеличивать магическое число и тем самым усиливать группы, занимающиеся безумными идеями. (Все четыре правила, а также четыре личных урока для каждого, кто хочет посвятить себя какой-то безумной идее, будут изложены в конце в сжатом виде.)

Последняя глава выведет нас на высший уровень. Мы применим принципы, описывающие поведение групп людей, к целым обществам и странам, и это поможет нам лучше разобраться в истории. Например, мы поймем, почему крошечная Британия смогла одолеть такие огромные и богатые империи, как Индия и Китай.

Возможно, вам кажется, что все это отдает каким-то сумасшествием…

Но в этом-то и заключается смысл.

* * *

Для начала обратимся к одному инженеру, который смог справиться с национальным кризисом.

Давайте вернемся к периоду накануне мировой войны.

Часть I

Инженеры удачи

1

Как безумные идеи выиграли войну

Жизнь на грани

Если бы в 1939 году на мировой арене работал тотализатор, то большинство ставок делалось бы на нацистскую Германию.

В намечающейся схватке двух мировых держав союзники сильно отставали от Германии, причем больше всего в гонке новых технологий, которую Уинстон Черчилль называл «тайной войной». Новые немецкие подводные лодки доминировали в Атлантике и грозили перерезать пути снабжения Европы. Самолеты люфтваффе, готовые наносить сокрушительные бомбовые удары по Европе, превосходили технику воздушных флотов союзников. А открытие механизма ядерного деления, сделанное в том году двумя немецкими учеными, могло дать Гитлеру оружие невиданной мощи.

Черчилль писал, что в случае проигрыша гонки технологий «вся смелость и все жертвы народа оказались бы бесполезными».

А ведь к тому моменту, когда Вэнивар Буш, декан инженерного факультета Массачусетского технологического института, летом 1940 года оставил свой пост, отправился в Вашингтон и добился встречи с президентом, в руках у Военно-морского флота США уже был ключ для победы в этой гонке. Причем целых 18 лет. Они просто не знали об этом.

Чтобы отыскать этот ключ и одержать победу в гонке, Буш создал новую систему отношения к радикальным, безумным идеям.

И это стало секретным рецептом для победы в тайной войне.

«Дорчестер»

В конце сентября 1922 года два энтузиаста-радиолюбителя, работавшие на военно-воздушной базе ВМС США, расположенной буквально рядом с Вашингтоном, установили коротковолновый радиопередатчик с той стороны базы, которая выходила на реку Потомак. Лео Янг, которому на ту пору исполнился 31 год, был родом из маленького фермерского городка в Огайо. Он начал собирать радиоприемники еще в школе. Его партнер Хойт Тейлор, бывший 42-летний профессор физики, работал на флоте главным специалистом по радио. Они решили испытать, сможет ли повышение частоты обеспечить судам более надежную радиосвязь в море.

Янг настроил переделанный передатчик на частоту 60 мегагерц, то есть в 20 раз выше уровня, на который был рассчитан. Аналогичным образом он переделал и приемник, пользуясь способом, вычитанным в каком-то техническом журнале. Настроив оборудование, они включили передатчик, погрузили приемник на грузовик и перевезли его в Хейнс-Пойнт – парк, находившийся на другом берегу Потомака, прямо напротив авиабазы.

Янг и Тейлор поставили приемник на парапет набережной и направили антенну на передатчик на другом берегу. Приемник начал издавать четкий монотонный сигнал. И вдруг в какой-то момент громкость сигнала удвоилась. Затем он вообще пропал на несколько секунд, а потом вернулся с удвоенной мощностью, после чего сразу же вернулся к начальному уровню.

«Дорчестер» проходит по Потомаку между передатчиком и приемником

Они подняли головы и увидели судно «Дорчестер», которое как раз в этот момент проплывало между приемником и передатчиком.

Для обоих инженеров удвоение мощности было несомненным признаком того, что интерференция сигнала – сложение двух синхронизированных пучков радиоволн – была чем-то вызвана. Когда нос «Дорчестера» достиг определенной точки, пучок волн, отразившийся от него (луч № 1 в левой части рисунка) прошел дистанцию между передатчиком и приемником ровно на половину длины волны позже, чем прямой луч № 2. В этот момент оба пучка оказались синхронизированными, что объяснило удвоение мощности звука. Проходя зону прямой видимости, судно полностью блокировало сигнал. Когда после прохождения судна прямая видимость между передатчиком и приемником восстановилась, как показано в правой части рисунка, сигнал вернулся. А когда корма достигла определенной точки, луч отразился, и вновь произошла синхронизация, что и объясняло повторное удвоение сигнала.

Таким образом, Янг и Тейлор, испытывая средство коммуника-ции, случайно открыли средство обнаружения.

Оба инженера успешно повторили эксперимент несколько раз, а через несколько дней, 27 сентября, отправили своему непосредственному начальству письмо с описанием нового средства обнаружения вражеских кораблей. Американские корабли, оснащенные передатчиками и приемниками, могли, выстроившись в линию, сразу же обнаружить «прохождение вражеских судов независимо от тумана, темноты и дымовой завесы».

Это было самое первое предложение использования радаров в боевых условиях. Один из военных историков впоследствии писал, что данная технология изменила образ боевых действий «больше, чем какая-либо другая со времен изобретения аэроплана».

Но флот ее проигнорировал.

Не имея поддержки и получив отказ в финансировании, Янг и Тейлор забросили свою идею. Они начали работать над другими проектами, но не забыли про тот случай. Спустя восемь лет, в начале 1930 года, Янг и еще один инженер из его лаборатории, Лоуренс Хайленд, решили опробовать новую идею о наводке садящихся самолетов по радиомаяку. Передатчик на земле рядом с посадочной полосой посылал радиосигнал в небо. Пилот в приближающемся самолете следовал по направлению сигнала и совершал посадку. Однажды в жаркий и душный июньский день Хайленд решил протестировать приемник, который они намеревались использовать. Для этого он отъехал в поле на две мили от передатчика. Настраивая оборудование, он заметил, что звук в приемнике внезапно усилился, а потом снизился до нормального уровня. Спустя несколько секунд это явление повторилось. А потом еще и еще. Хайленд несколько раз проверил приемник, но не мог понять, в чем дело. И уже решив сдать неисправную технику в лабораторию, он вдруг заметил нечто странное: сигнал становился громче, когда над ним пролетал самолет.

Хайленд рассказал об этом Янгу, и тот быстро уловил связь с тем, что сам наблюдал на Потомаке семью годами ранее. Направленный в небо пучок радиоволн отражался от самолета и попадал в приемник Хайленда. Оказалось, что отраженные радиоволны способны обнаруживать не только корабли, но и самолеты, летящие на высоте до двух с половиной тысяч метров, причем даже за несколько километров. Янг и Хайленд провели испытания и в очередной раз предложили создать систему, никогда не использовавшуюся до этого в военном деле, – устройство для раннего обнаружения вражеских самолетов.

Но это ни к чему не привело. Просьба о выделении 5 тысяч долларов была отклонена, потому что сроки получения результатов «могли превысить два-три года». Еще один из чинов, рассматривавших просьбу, пренебрежительно отозвался о ней как о «безумной мечте, не имевшей практически никаких шансов на реальный успех», и перечислил кучу причин, по которым она не заслуживала внимания. Военным понадобилось еще пять лет, прежде чем был назначен человек, отвечавший за разработку этого проекта.

Один из офицеров, который вел во флотском командовании безуспешную борьбу за ускорение исследований в области радиолокации, впоследствии писал: «Мне было больно думать о том, сколько жизней, самолетов и кораблей могли бы спасти два года работы над радарами до 1941 года и сколько сражений мы могли бы выиграть в начальной стадии войны в тихоокеанском регионе».

Седьмого декабря 1941 года, в день нападения на базу Пёрл-Харбор, радиолокационная система раннего обнаружения все еще находилась в стадии полевых испытаний на Гавайях.

Этот внезапный налет 353 вражеских самолетов унес жизни 2403 человек.

Как не надо вести войны

Как и «пиранья» Миллера, о которой шла речь во введении, изобретение Янга и Тейлора было классической безумной идеей. Оно способно было изменить ход войны, но целое десятилетие мыкалось по коридорам отрицания и скептицизма.

Однажды в эти коридоры забрел человек, обладавший необычной способностью. Он мог подняться выше всеобщих сомнений. Это был Вэнивар Буш – высокий и худой молодой человек, сын священника, который ругался как моряк и одевался как работяга. К моменту начала Первой мировой войны Буш едва успел получить диплом инженера. Он добровольно пошел служить на испытательную станцию подводных лодок в Нью-Лондоне, штат Коннектикут. Опыт, который он получил там, очень напоминал то, что пережили Янг и Тейлор восемью годами позже. Флотское командование похоронило его самую ценную идею – магнитное устройство для обнаружения субмарин, находившихся в подводном положении. Этот случай, как писал впоследствии Буш, научил его тому, «как не надо вести войны». В гонке средств нападения и защиты, где борьба идет не на жизнь, а на смерть, слабым звеном всегда оказывается не отсутствие новых идей, а неумение реализовать их на практике.

Этот процесс требует доверия и уважения с обеих сторон. Но офицеры в Нью-Лондоне, как, впрочем, и везде, по словам Буша, «совершенно определенно давали понять, что ученые и инженеры, работавшие в военных лабораториях, – это низшая каста». В начале войны, в которой впервые был применен отравляющий газ, министерство обороны отклонило помощь, предложенную Американским химическим обществом, на том основании, что «по рассмотрении сути обращения было установлено, что в военном ведомстве уже имеется химик».

Несмотря на эти трения, Буш предпочел сохранить свои связи с флотом и после окончания войны. Для этого потребовалось развить в себе новое умение – не равнять всех по себе. Впоследствии это принесло ему огромную пользу. Буш продолжал служить во флотском резерве еще восемь лет, несмотря на то что параллельно развивалась его карьера как ученого, инженера и бизнесмена. Он был назначен профессором МТИ, изобрел один из самых первых компьютеров (аналоговую вычислительную машину) и участвовал в создании компании, на базе которой впоследствии возник крупный электронный концерн Raytheon.

В середине 1930-х годов Буш уже был второй по значимости фигурой в МТИ после ректора, но все еще продолжал консультировать ВМС. И то, что он наблюдал в военных кругах, его очень тревожило. Несмотря на растущую угрозу со стороны фашизма в Европе и Азии, в 1936 году вооруженные силы урезали расходы на исследование новых технологий до одной двадцатой от стоимости одного военного корабля. В армейских документах прямо говорилось, что единственной силой, с которой следует считаться, является пехота со своими винтовками и штыками. Буш бил тревогу, указывая на растущее технологическое отставание от Германии. Но это мало что меняло, как и в годы его службы в Нью-Лондоне. Генералов не интересовали мнения «чокнутых профессоров», как они называли гражданских ученых.

В 1938 году Гитлер присоединил к Германии Австрию и Судетскую область. Франко и его националисты захватили бо́льшую часть Испании. Муссолини полностью контролировал Италию. Япония вторглась в Китай и захватила Пекин. Буш и небольшая группа ведущих ученых, включая Джеймса Конанта – химика и президента Гарвардского университета, – были уверены, что надвигается война, к которой США явно не готовы. Им была известна тенденция генералов вступать в войну с оружием и тактикой, позаимствованными из прошлой войны. Они понимали, что повторение этой ошибки перед лицом куда более серьезной германской угрозы будет иметь фатальные последствия.

Буш знал, что командованию хочется иметь больше привычных и хорошо известных вещей: самолетов, кораблей, винтовок. Подобно крупной киностудии, которая снимает один и тот же бесконечный сериал, военные находились в так называемой фазе франшизы[1]. Для того чтобы создавать радикально новые технологии, необходимые для победы над Германией, армии нужно было перейти в совершенно иную фазу, которая, по словам Буша, давала бы ученым и инженерам «независимость и свободу разработки немыслимых вещей».

Другими словами, Буш интуитивно понимал, что умелое использование франшизы и разработка оригинальных идей – это разные фазы организации. Организация не может одновременно находиться в двух фазах. По этой же причине вода в обычных условиях не может быть одновременно твердой и жидкой.

Но в 1938 году об «обычных условиях» не могло быть и речи. Генералам действительно нужно было производить беспрецедентное количество оружия, налаживать отправку войск и снаряжения по четырем континентам, обучать миллионы солдат ведению боевых действий. Однако для победы в «тайной войне», о которой говорил Черчилль, им нужны были и новые технологии, которых еще не существовало.

Чтобы выжить, страна была вынуждена заниматься и тем и другим.

Одна молекула не в состоянии превратить лед в жидкую воду, как бы она ни старалась убедить соседние молекулы немножко ослабить имеющиеся связи. Поэтому Буш даже не пытался изменить военную культуру. Здесь нужен был другой подход, и Буш организовал новую структуру. При этом он пользовался принципами «жизни на грани», создавая уникальные условия, в которых две фазы могли бы сосуществовать.

В апреле 1944 года журнал Time в хвалебной статье превозносил Вэнивара Буша как «генерала секретной армии ученых, удостоенного всяческих почестей в Вашингтоне». В октябре 1945 года Комитет по ассигнованиям Палаты представителей заявил: «Можно смело утверждать, что без организации Буша мы бы все еще жили в ожидании победы».

Однако в 1938 году война Буша еще только начиналась.

Надвигающийся шторм

В середине 1930-х годов Буш приобрел широкую известность благодаря своему умению сводить воедино интересы науки, промышленности и правительства. Поэтому ни для кого не стало сюрпризом, что в 1938 году Институт Карнеги – располагавшийся в Вашингтоне мозговой центр по поддержке научных исследований – предложил Бушу место главы. В ответ президент МТИ выразил готовность уйти в отставку и уступить Бушу свой пост, если тот согласится остаться. Но Буш отказался. Хотя престижная карьера и поколения предков, живших в Новой Англии, удерживали его в Бостоне, он понимал, что судьбы национальной обороны решаются в Вашингтоне. Никто не умел наводить мосты так, как Буш. Он понимал, что обладает уникальной способностью мобилизовать ученых страны накануне войны.

«Все мои предки были морскими капитанами и знали, как управлять ситуацией, не проявляя сомнений, – говорил Буш много лет спустя. – Возможно, отчасти это обстоятельство, а отчасти поддержка дедушки, который командовал китобойным судном, дали мне силы вести борьбу, раз уж я в нее ввязался».

Приняв предложение Карнеги, Буш уволился из МТИ и переехал в Вашингтон.

С помощью деловых партнеров Карнеги, одним из которых был дядя президента Франклина Рузвельта, Буш составил план. «Я знал, что в этом чертовом городе никто ничего не сможет добиться, если его организация не будет находиться под крылом у президента», – вспоминал он впоследствии.

Но попасть под это крыло было маловероятно. Президент, будучи юристом, окружил себя социальными планировщиками и не проявлял никакого интереса ни к науке, ни к ученым. Буш же, будучи консерватором по своей природе, скептически относился и к Рузвельту, и к его «Новому курсу». Он не привык доверять «социальным новаторам», которых считал «сборищем длинноволосых идеалистов и лицемерных благодетелей».

Буш заручился поддержкой дяди президента, чтобы организовать встречу с ближайшим советником Рузвельта – Гарри Гопкинсом. Тот, в прошлом сам социальный работник и «благодетель» высшей марки, вряд ли мог считаться подходящим союзником. Много лет спустя Буш писал: «Тот факт, что мы с Гарри поладили, сродни чуду». Однако они действительно поладили: оказалось, что Гопкинс умеет ценить смелые идеи.

Двенадцатого июня 1940 года в 16:30 Буш и Гопкинс встретились с Рузвельтом в Овальном кабинете Белого дома. Они постарались донести до президента мысль о том, что армия и флот намного отстали от Германии в области технологий, и это ставит под сомнение их победу в грядущей войне. Рузвельту предлагалось в рамках федерального правительства создать новую научно-технологическую группу, которой будет руководить Буш, напрямую подчиняющийся президенту.

Рузвельт выслушал их, прочитал предложение Буша – четыре коротких абзаца на одном листе бумаги – и наложил резолюцию: «ОК – ФР». Вся встреча продлилась не более десяти минут.

Новая организация Буша, получившая название Управление научных исследований и разработок (УНИР), давала ему возможность привлекать к работе ученых, инженеров и изобретателей из университетов и частных лабораторий. Это был национальный департамент безумных идей, распространявший по всей стране многообещающие, но игнорируемые всеми проекты. Группа специализировалась на разработке никем до этого не применявшихся технологий, которые военные отказывались финансировать. И возглавлял ее чокнутый профессор.

Военные и их сторонники, как и ожидалось, выступили с возражениями. Они называли новую группу Буша «сборищем ученых и инженеров, которые, действуя в обход установленных правил, наделили себя некими полномочиями и присваивают средства, выделенные на программу создания нового оружия».

Буш на это отвечал: «Именно так и было задумано».

Жизнь при 0 °C

Представьте, что вы подвели ванну с водой к точке замерзания. Малейший сдвиг в сторону понижения или повышения температуры – и вся ванна либо замерзнет, либо останется в жидком виде. Но на грани этих двух состояний кристаллики льда могут соседствовать с жидкостью. Это сосуществование двух фаз на границе фазового перехода называется фазовым разделением. Фазы существуют как бы отдельно друг от друга и в то же время вместе.

Связь между двумя фазами проявляется в сбалансированном колебании то в одну, то в другую сторону. Молекулы из ледяных кристаллов переходят в жидкость, а молекулы из жидкости присоединяются к поверхности ледяного кристалла. Этот круговорот, в котором ни одна из фаз не превалирует над другой, называется динамическим равновесием.

Существование на грани

Как мы вскоре убедимся, фазовое разделение и динамическое равновесие стали главными ингредиентами в рецепте Буша. «Суть работоспособной военной организации заключается в жесткости ее структуры. Однако жесткая структура не склонна к инновациям, – писал Буш, – а попытка ослабить ее внутренние связи в военное время таит в себе опасность. Тем не менее может быть налажено взаимодействие между военными и организацией, структура которой сознательно лишена жесткости».

Другими словами, надо разделить две фазы, сохраняя связь между ними.

Попытка Буша применить первый из этих принципов – разделение фаз, – заключавшаяся в создании нового ведомства под своим контролем, протекала поначалу не слишком гладко. Один из офицеров заявил Бушу, что «ни у одного штатского не хватит мозгов, чтобы разобраться в военной проблематике». Реакция Буша: «Я ответил ему: к сожалению, до сих пор еще есть офицеры, у которых мозги настолько закоснели, что они не замечают революции, происшедшей в методах ведения войны».

Еще один высокопоставленный военный, рассмотрев предложение группы Буша о создании нового типа транспортера-амфибии, заявил, что «армия не нуждается в подобных машинах и не будет их использовать, даже если получит на вооружение». Буш проигнорировал его мнение. Созданный его группой вездеход под названием DUKW широко использовался во второй половине войны. Бывшие коллеги Буша, университетские профессора, тоже скептически смотрели на взаимодействие с военными. Они рассматривали надзор со стороны федеральных органов как вмешательство в свои дела.

Буш сумел примирить обе группы. Пользуясь своим авторитетом в среде ученых, он убедил их, что они полностью свободны в своем творчестве. В то же время Буш объяснял им, что целью их деятельности являются не блестящие идеи, а работоспособные продукты. Принимая нового ученого в свою группу, он в ходе собеседования ставил перед ним примерно следующую задачу: «Вы должны высадиться посреди ночи на надувном плоту на побережье, занятом немцами. Ваша миссия заключается в том, чтобы уничтожить жизненно важное радиооборудование противника, в охране которого задействованы вооруженные патрули, собаки и прожекторы. Вы можете брать с собой любое оружие, какое только можете себе представить. Опишите это оружие». Ученые понимали, чего от них хотят. Практичность изысканий была вопросом жизни и смерти.

Буш действовал быстро. К концу 1940 года, то есть спустя шесть месяцев после встречи с президентом, УНИР подписало 126 контрактов на исследования с девятнадцатью промышленными лабораториями и тридцатью двумя учебными заведениями.

Для заключения одного из таких контрактов Буш обратился не к университетским ученым и не в промышленную лабораторию, а к богатому инвестиционному банкиру по имени Альфред Ли Лумис, который считался специалистом по шахматам и фокусам, носил безупречно отглаженные белые костюмы и жил двойной жизнью. Днем он работал на Уолл-стрит, а по вечерам и выходным отправлялся в свой массивный каменный замок, расположенный в сорока милях от Нью-Йорка, в Такседо-Парке. Там находилась секретная частная лаборатория, оснащенная самым разным оборудованием, построенным или купленным для удовлетворения любопытства ее владельца. В середине 1930-х годов посетителей замка Лумиса провожали в комнату с удобным креслом, где один из его помощников, вооружившись маленькими ножницами, выстригал у них часть волос, протирал кожу головы спиртом, закреплял электроды и просил расслабиться. Эти люди участвовали в экспериментах (Лумис был одним из основоположников электроэнцефалографии – ЭЭГ).

От Альберта Эйнштейна, Энрико Ферми и других европейских ученых, посещавших его лабораторию, Лумис получал тревожные вести об успехах германской науки в военной области и пугающих открытиях в сфере ядерной физики. Вместе с Бушем и Конантом Лумис сотрудничал с американскими военными в годы Первой мировой войны и тоже пришел к выводу, что сами по себе они не способны наверстать отставание от немцев. Поэтому, получив от Буша предложение присоединиться к его организации, Лумис забросил все остальные проекты и полностью посвятил себя новой технологии – радару, работавшему в микроволновом диапазоне.

К концу 1940 года Лумис собрал дюжину лучших инженеров и физиков в одном из неприметных зданий МТИ. Перед ними стояла задача разработать радарную систему, которая использовала бы микроволны с длиной волны, измерявшейся десятками сантиметров, вместо радиоволн с длиной волны в десятки и сотни метров. Чем короче волна, тем выше разрешение. Работавшие в диапазоне радиоволн системы, изобретенные в военно-морской лаборатории (а потом независимо от них и в Британии), могли обнаруживать корабли и самолеты. Микроволновые системы способны были разглядеть и перископ подводной лодки, и летящий снаряд. Но еще более важным их преимуществом был размер. Длина волны определяет размер антенны. Поэтому микроволновая печь помещается на кухне, а радиомачта – нет. Если бы исследователям удалось построить микроволновые радарные системы, их можно было бы сделать портативными и разместить на любом судне, самолете и даже грузовике.

Пока Лумис работал над радаром, команда в Англии приближалась к завершению создания радарной системы в национальном масштабе. Стимулом к изобретению англичанами радара стали отчасти публичные призывы к министерству авиации провести исследования по использованию лучей смерти в качестве оружия. Эти запросы исходили от мало известного в ту пору бывшего члена правительства, который повсюду пророчествовал о возможных воздушных атаках на Лондон. Его звали Уинстон Черчилль. К концу 1930-х годов вдоль всего британского побережья выстроилась цепь радарных антенн.

После того как осенью 1939 года Германия маршем прошлась по Польше, а к весне 1940 года расправилась с остальной Европой, Гитлер обратил свое внимание на север. В июне Черчилль заявил в парламенте: «Полагаю, скоро начнется битва за Британию… Гитлер знает, что выиграть войну он может лишь одним способом – сломив наше сопротивление и захватив этот остров».

Слова, сказанные Черчиллем в продолжение этого выступления, считаются, пожалуй, самыми известными в ХХ веке: «Так давайте же засучим рукава и примемся за работу для того, чтобы, даже если Британская империя и Содружество просуществуют еще тысячу лет, люди все равно продолжали помнить нас и говорить об этом времени: “То был их звездный час!”».

В июле Гитлер перешел в атаку. Его генералы рассчитывали на то, что люфтваффе, вдвое превосходившее по количеству самолетов Военно-воздушные силы Англии, в течение двух-четырех недель обеспечит превосходство в воздухе, как это было повсюду в континентальной Европе. Они разрабатывали планы по вторжению в Британию сухопутных сил (операция «Морской лев»), которое должно последовать за победой в воздухе.

Победы так и не случилось. Цепь радарных антенн позволяла английской авиации обнаруживать вражеские самолеты еще до того, как они приблизятся к побережью. Данные разведки позволяли англичанам сосредоточивать свои ограниченные силы на направлениях атак. Пятнадцатого сентября (с тех пор эта дата отмечается в Англии как День битвы за Британию) были сбиты 144 немецких пилота, в то время как потери англичан составили только 13 человек. Один летчик немецкого бомбардировщика, чья эскадрилья за час потеряла треть состава, писал: «Если нам предстоят еще миссии, подобные этой, то шансы выжить будут равны нулю».

Спустя два дня Гитлер отложил вторжение в Англию на неопределенный срок. К концу октября немецкие налеты практически закончились. Это было первое поражение Германии в той войне.

В то время англо-американские отношения были весьма деликатными. Американцы все еще официально соблюдали нейтралитет, и изоляционисты оказывали на Франклина Рузвельта мощное давление, чтобы убедить его держаться подальше от войны. Американский посол в Лондоне Джозеф Кеннеди повсюду распространял слухи, что Англия вскоре сломается под ударами Германии (один из британских дипломатов называл Кеннеди «образцом двурушника и пораженца»). Вдобавок был разоблачен как германский шпион сотрудник посольства, имевший полный доступ к секретной переписке Черчилля и Рузвельта.

И все же 6 августа 1940 года Черчилль направил в США группу британских ученых. Они должны были поделиться всей имеющейся у них информацией о радарах с Альфредом Лумисом и его командой.

Эта технологическая информация придала мощный импульс работе Лумиса, и уже вскоре стала совершенно очевидна потребность в чем-то совершенно новом.

Бойня

В феврале 1941 года, спустя четыре месяца после поражения Германии в воздушной войне над Британией, Гитлер издал очередную директиву. Если Германии не удалось поставить Англию на колени бомбежками, надо уморить ее голодом, установив блокаду. Главным средством достижения этой цели должны были стать подводные лодки. К несчастью для союзников, длинноволновые радары, использовавшиеся против авиации, оказались бессильны против них. Их антенны требовали слишком много энергии и были слишком тяжелыми для установки на суда и самолеты. Звуковые локаторы тоже вряд ли могли что-то противопоставить гитлеровским подлодкам: их радиус действия был слишком мал. Кроме того, сонары не способны были обнаруживать подводные лодки на поверхности.

Потери союзников стремительно росли. Если в 1939 году было потеряно 750 тысяч тонн грузов, то в 1941 году эта цифра выросла до 4,3 миллиона тонн. Каждый месяц подводные лодки топили больше кораблей, чем союзники успевали построить. И урон становился все больше.

К концу года, 11 декабря, то есть спустя четыре дня после Пёрл-Харбора, Гитлер объявил Соединенным Штатам войну. Он дал разрешение вице-адмиралу Карлу Дёницу, командовавшему подводным флотом, топить американские корабли в Атлантике.

В отличие от Великобритании, США не приходилось в последнее время иметь дело с вражескими подводными лодками. Яркие огни парков развлечений и казино отражались в ночных водах океана, привлекая к побережью командиров немецких субмарин. Один из немецких офицеров, пораженный контрастом с Европой, где по ночам вводилось затемнение и царила кромешная тьма, писал: «На фоне огней мы видим силуэты кораблей во всех деталях. Их буквально подносят нам на блюдечке: угощайтесь, пожалуйста!»

Тринадцатого января капитан Райнхард Хардеген, командовавший подводной лодкой дальнего действия U-123, прокрался в нью-йоркскую гавань. Вскоре после полуночи он заметил приближающийся к порту корабль со всеми включенными бортовыми огнями. Хардеген посмотрел в бинокль и сказал вахтенному офицеру: «Это танкер. Огромный». Подводная лодка под его командованием слегка отошла к югу, чтобы обеспечить нужный угол атаки. С дистанции 800 метров были запущены две торпеды. Им понадобилась минута, чтобы в полной тишине добраться до танкера. Затем раздался взрыв такой силы, что субмарина покачнулась. В небо взметнулось огромное пламя, после которого в воздухе повисло черное, мрачное грибовидное облако высотой 150 метров. Танкер «Норнесс» водоизмещением 9577 тонн стал первой жертвой целой серии атак, предпринятых у американского побережья, в ходе которых горстка подводных лодок уничтожила или повредила почти 400 судов. Погибло почти 5 тысяч пассажиров и членов команд.

В своих военных мемуарах Черчилль описал возможности союзников по защите своих флотов как «безнадежные и неадекватные… Бойня продолжалась нарастающими темпами неделя за неделей».

Потери морских грузов у союзников в 1942 году достигли устрашающей цифры – 7,8 миллиона тонн. В начале 1943 года поставки продовольствия в Англию сократились до двух третьих от нормального уровня. Правительство было вынуждено ввести рационирование основных продуктов питания. Запасов нефти в стране оставалось меньше чем на три месяца, а если воспользоваться всеми неприкосновенными армейскими запасами, то на десять месяцев. Поставки черного золота открыто не обсуждались, но все командиры по обе стороны Атлантики понимали все без слов. Отсутствие нефти означало, что не будет ни самолетов, ни кораблей, ни транспорта. Страна не сможет противостоять германской военной машине. У Англии заканчивался запас прочности.

В начале марта 1943 года немецкие дешифровальщики перехватили радиограмму, в которой говорилось, что два крупных конвоя, включавших в себя в общей сложности более ста судов, движутся на восток. На их перехват вышли 43 подводные лодки. В течение 48 часов они потопили 20 судов, не понеся никаких потерь.

Английское судно «Канадиан Стар» подверглось атаке 18 марта. Один из выживших так описывает эту сцену: «Волны прокатывались по всей палубе от носа до кормы. Я видел, как людей, у которых больше не было сил держаться, одного за другим смывало и уносило в море».

Битва в Атлантике

Корабельный плотник, которому было 58 лет, решил, что шансов у него уже не осталось. «Он крикнул одному из судовых офицеров: “Прощайте, сэр, я неплохо пожил”, – а затем махнул рукой и спокойно шагнул в накатывавшую с кормы волну. Впечатление было такое, будто кит проглотил мелкую рыбешку».

В Берлине Дёниц и его штаб праздновали победу. В ходе одной атаки им удалось причинить противнику самый большой ущерб за всю историю войны.

Но это был их последний праздник.

В том же месяце, когда потопили «Канадиан Стар», бомбардировщики ВВС США В-24 «Либерейтор», оснащенные двумя новыми устройствами, разработанными Лумисом и его командой, вылетели на патрулирование Атлантики. Первое устройство представляло собой мощный радар, работавший в микроволновом диапазоне. Созданный менее чем за 30 месяцев, он мог днем и ночью сквозь облачность и туман засечь даже перископ подлодки на поверхности моря.

Однако охота за подводными лодками в бескрайнем океане требует от летчиков умения быстро определять свое местоположение и выдвигаться в заданную точку по просьбе конвоя. В случае облачности навигация по звездам невозможна. Лумис и его команда придумали следующий способ: сеть радиоимпульсов с наземных станций покрывала весь Атлантический океан, и с помощью приемника со специальным декодером пилот мог вычислить по этой сетке свое положение.

К весне 1943 года дальние бомбардировщики «Либерейтор», оснащенные микроволновым радаром и системой радионавигации, были полностью готовы патрулировать Атлантику.

В порядке очереди

Одиннадцатого мая конвой SC-130, в составе которого было 37 судов, вышел из Канады и взял курс на Англию. Спустя шесть дней германская разведка, перехватив радиопереговоры, вычислила его маршрут и выслала ему навстречу волчью стаю из двадцати пяти подводных лодок. Вечером 18 мая посреди Атлантики конвой встретился с первыми из них. Командир кораблей сопровождения Питер Греттон запросил по радио поддержку. Бомбардировщики «Либерейтор» были на месте уже через несколько часов. Ни темнота, ни туман не были помехой для их микроволновых радаров. Прежде невидимые субмарины ярко высвечивались на экранах радаров.

Греттон и бомбардировщики устраивали охоту за каждой подлодкой, которая только появлялась в поле видимости. Чтобы укрыться от глубинных бомб и пушек, подводные лодки уходили на глубину, едва завидев самолет или противолодочный корабль. Лодка U-645 радировала в Берлин: «Вынуждены до сих пор оставаться в подводном положении из-за атак самолетов, скрывающихся в низкой облачности, и кораблей сопровождения». Ей вторила U-707: «Постоянно находимся под водой». Когда «Либерейтор Р/120» по прибытии на место сразу обнаружил группу подлодок, пилот запросил по радио у Греттона информацию о приоритетах целей. Тот выдал ему целый список. Пилот пошутил: «Как говорила Мэй Уэст в одном из фильмов, “джентльмены, пожалуйста, в порядке очереди”».

На протяжении всего боя, длившегося три дня, немецкие подводные лодки так и не смогли провести ни одной успешной атаки. Дёниц в Берлине получал аналогичные радиограммы от командиров подлодок со всей Атлантики: бомбардировщики загоняли их под воду, не давая пополнить список трофеев.

Из охотников они превратились в добычу.

Двадцатого мая Дёниц дал по радио команду группе подлодок, вышедших на перехват конвоя SC-130: «Прекратить преследование конвоя». Битва была окончена. Союзники не потеряли ни одного судна. Три подводные лодки были потоплены вместе с экипажами, включая ту, на которой вышел в свой первый поход молодой офицер. Ему только что исполнился 21 год, и это был сын Дёница.

Самолеты и корабли союзников только в мае потопили в общей сложности 41 лодку – больше, чем за три предыдущих года войны. Немцы потеряли почти треть своего подводного флота, находившегося под командованием Дёница. Двадцать четвертого мая, оценив реальную обстановку, Дёниц отозвал подводные лодки из Атлантики. Позднее он писал: «Вот уже несколько месяцев подводная война неэффективна из-за действий противника. Он добился этой цели не за счет превосходящей тактики или стратегии, а за счет превосходства в научной сфере и располагает теперь самым современным оружием – средствами обнаружения».

За 90 дней потери союзников на море сократились на 95 процентов – с 514 тысяч тонн в марте до 22 тысяч тонн в июне. Дёниц признал: «Мы проиграли битву за Атлантику».

Подводные лодки больше не угрожали прохождению конвоев. Морские пути были открыты для вторжения союзников в Европу.

* * *

Радары оказали куда большее влияние на ход войны, чем можно было предположить поначалу, и их использование вышло далеко за рамки борьбы с подводными лодками. Установленные на самолетах радары давали союзникам возможность производить прицельное бомбометание днем и ночью, независимо от погоды, и разрушать вражеские склады, мосты и транспортные колонны. Зенитные орудия при поддержке радаров позволяли эффективно защищать авианосцы, что создавало решающее преимущество в ходе боев на Тихом океане.

Превосходство в области науки

В июне 1944 года Германия впервые применила для обстрела Лондона «Фау-1» – первый самолет-снаряд с реактивным двигателем и характерным пугающим звуком, который напоминал жужжание насекомого и который жертвы слышали уже издалека. Это «чудо-оружие», как окрестил его Гитлер, было разработано с огромными затратами и, по его заявлению, могло причинять ущерб противнику, оставаясь неуязвимым для вражеских самолетов. «Фау-1» стали последней надеждой Германии. Однако устройства радарного слежения на зенитных орудиях позволяли быстро обнаруживать и сбивать их.

Кроме того, радар сыграл значительную роль в Арденнском сражении в Бельгии в конце 1944 года. Это была последняя наземная наступательная операция Германии, которая застала союзников врасплох. Армия применила артиллерийские снаряды со взрывателями, оснащенными радаром. Они были сконструированы таким образом, что взрывались при подлете к цели, что позволяло повысить эффективность огня в семь раз (это то же самое, что в семь раз увеличить количество пушек). После того как была одержана победа, генерал Паттон сказал: «Эту победу за нас одержали хитрые взрыватели».

* * *

Способность созданной Бушем системы с поразительной скоростью и эффективностью реализовывать самые сумасшедшие идеи не ограничивалась только радарами. Работы УНИР по производству пенициллина, средств от малярии и столбняка тоже внесли весомый вклад, позволив снизить смертность среди солдат от болезней в 20 раз по сравнению с Первой мировой войной. Исследования ученых УНИР по переливанию плазмы крови спасли тысячи жизней на полях сражений и стали стандартной клинической процедурой после войны.

Но одно изобретение, которое до сих пор внушает восхищение и ужас, затмило все остальные.

В первые два года после открытия в 1939 году механизма деления ядер большинство физиков полагали, что оно не будет иметь никакого практического применения ни в военном деле, ни где-либо еще. Такое же решение принял и научный комитет при президенте Рузвельте, получив знаменитое письмо Эйнштейна, в котором тот предупреждал об угрозе создания нового типа бомбы.

Но результаты, полученные в 1941 году группой английских ученых-атомщиков, убедили Буша в обратном. Он подготовил доклад для Рузвельта и его министра обороны Генри Стимсона, в котором говорилось, что, хотя шансы на создание ядерного оружия невелики, США не могут рисковать и не вправе допустить, чтобы такое оружие появилось сначала у Германии или Японии. Рузвельт согласился с аргументацией Буша и поручил ему возглавить соответствующий проект. Буш разработал обширную программу исследований, которая впоследствии получила известность как «Манхэттенский проект», и, заручившись поддержкой военных и политических лидеров, передал ее военному ведомству.

Атомная бомба, появившаяся тремя годами позже, уже не смогла внести свой вклад в победу в войне в Европе. Ее роль в окончании войны в Тихоокеанском регионе до сих пор остается сомнительной, несмотря на восемь десятков лет, прошедших с тех пор. Однако если бы США проиграли в той гонке – а ведь никто не мог дать гарантий, что страны «оси» не справятся с этой задачей первыми, – то наш мир сегодня мог бы оказаться намного более мрачным местом.

Бескрайние горизонты

В ноябре 1944 года, когда о предстоящей победе над Германией можно было говорить как об уже решенном деле, Рузвельт вызвал к себе Буша.

Рузвельт: Что будет с наукой после войны?

Буш: Она будет влачить жалкое существование.

Рузвельт: И что нам с этим делать?

Буш: Надо что-то предпринимать, и как можно быстрее.

Буш знал, что до войны наука в США пользовалась очень слабой поддержкой и что будущее страны зависит от того, сможет ли она преодолеть зависимость от других стран в области фундаментальных исследований. «Мы больше не можем рассчитывать на разгромленную Европу как на источник фундаментальных знаний», – писал он.

Вскоре после этой беседы Рузвельт направил Бушу официальное письмо с просьбой разработать национальный план по поддержке науки. Президент писал, что нет никаких оснований полагать, что система, созданная Бушем в годы войны, «не может быть использована с пользой для дела и в мирное время».

Бушу в то время не было известно, что Рузвельт страдал серьезным сердечным заболеванием и, возможно, раком в стадии образования метастазов. В своем письме президент особо подчеркивал необходимость медицинских исследований:

Тот факт, что ежегодная смертность в нашей стране всего от одного-двух заболеваний намного превышает общее число потерь в боях в ходе войны, должен заставить нас осознать свой долг перед будущими поколениями…

Для разума открываются новые горизонты, и если мы будем двигаться к ним с той же дальновидностью, смелостью и страстью, с которой вели эту войну, то сможем обеспечить лучшую занятость населения и создать более насыщенную и плодотворную жизнь.

Доклад Буша под названием «Наука: Бескрайние горизонты», представленный президенту Трумэну в июне 1945 года, спустя два месяца после смерти Рузвельта, и опубликованный месяцем позже, стал сенсацией. В нем говорилось, что в стране отсутствует государственная политика в сфере науки. Филантропия и частный бизнес уже не могут рассматриваться как источники финансирования фундаментальных исследований, которые «задают темпы технического прогресса» и крайне важны для национальной безопасности, экономического роста и борьбы с болезнями. В докладе была намечена архитектура новой национальной системы научных исследований.

Спустя несколько дней после опубликования доклада последовали отклики в крупнейших новостных изданиях. New York Times подвергла сомнению его выводы и прочитала нравоучение о природе науки Бушу (и его соавторам, в числе которых был 41 доктор наук): «Научные методы всегда одинаковы, независимо от того, о чем идет речь: о радаре или болезни. В докладе доктора Буша этот факт игнорируется». Times указала, что есть и более совершенные модели: «Советская Россия подходит к этой задаче с бо́льшим реализмом».

Пожалуй, только журнал Business Week, дав высокую оценку Бушу как «практичному бизнесмену и ученому», подчеркнул, что «Бескрайние горизонты» представляют собой «эпохальное явление», и этот доклад должны прочесть все американские бизнесмены.